QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NỘI DUNG MÔN HỌC

I • Tổng quan về quản trị chiến lược

II • Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

III • Phân tích môi trường kinh doanh

IV • Đánh giá nguồn lực và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

V • Chiến lược cấp doanh nghiệp

VI • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng

VII • Lựa chọn và thực thi chiến lược

VIII • Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

 Tài liệu học tập
• PGS. TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Phạm Hữu Huy (2011), Quản trị chiến lược, Viện Đại học
Mở Hà Nội, NXB Thế Giới.
• Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
Quốc dân
• Michael E. Porter, 2012, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
• Chan Kim, Renee Mauboughne, Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức, 2007
• Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2012), Strategic Management and Business
Policy, 13th edition, Prentice Hall.
• Stanley Charles Abraha, 2012, Strategic Planning: A Practical Guide for Competitive
Success, 2th edition, Emerald Group Publishing Limited.
Chương : Tổng quan về quản
trị chiến lược
 Alfred Chandler- 1962

•“Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết
yếu để đạt được mục tiêu đó”
William Gluck -Business Policy & Strategy
Management

• “Chiến
lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”
 M. Porter

•Chiến lược kinh doanh là phát triển

vị thế cạnh tranh thông qua phát
triển các lợi thế cạnh tranh
Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Bạn là •Nguồn lực

ai? •Tài nguyên

Bạn muốn
đi đến •Mục tiêu cơ bản, dài hạn
đâu?

Đi đến đó
bằng cách •Phương thức,
nào? hành động
 Mục
tiêu

Nguồn
lực Cách
thức
tiến
hành
Quan điểm sai lầm về chiến lược KD
Chiến lược là hành động:
•“…Sát nhập với…”
•“…quốc tế hóa…”
•“…thống trị ngành…”
•“…tăng gấp đôi lợi nhuận…”
•“…mở sàn thương mại điện tử…”
Quan điểm sai lầm về chiến lược KD
Chiến lược là khát vọng:
•“…trở thành số 1…”
•“…tăng trưởng…”
•“…tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”
Quan điểm sai lầm về chiến lược KD
Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão
•“…Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và
thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng”
•“…cung cấp sản phẩm dịch vụ vượt trội…”
•“…Phát triển công nghệ cho nhân loại…”
Khi doanh nghiệp không có chiến lược
•Mất thời gian, không đạt mục
tiêu đặt ra
•Dễ bị tác động bởi những yếu tố
bên ngoài
•Rơi vào trạng thái mơ hồ, bị động
Vai trò của chiến lược kinh doanh

Nâng Đảm bảo

cao tính sự tồn
cạnh tại của
tranh doanh
nghiệp
2. Quản trị chiến lược

•Bản chất:
•Ý nghĩa
•Một số thuật ngữ cơ bản trong quản trị
chiến lược
 Quản trị chiến lược
• Là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện
thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá
các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu
của một doanh nghiệp”
• Ai quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?
• Ai cần biết chiến lược của doanh nghiệp?
• Mức độ ảnh hưởng của quản trị chiến lược đến doanh
nghiệp?
• Phạm vi ảnh hưởng của quản trị chiến lược đến doanh
nghiệp?
 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
• Thiết lập sứ mệnh
• Phân tích năng lực và môi trường bên trong
• Đánh giá môi trường bên ngoài
• Phân tích các phương án của doanh nghiệp
• Nhận dạng các đề xuất có triển vọng nhất
• Lựa chọn mục tiêu dài hạn và các chiến lược tổng quát
• Phát triển mục tiêu hàng năm và kế hoạch ngắn hạn
• Tổ chức thực hiện chiến lược
• Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược
 Vai trò của quản trị chiến lược

•Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của

mình
•Giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và tránh nguy cơ
•Giúp doanh nghiệp gắn liền quyết định quản trị với điều
kiện môi trường liên quan
 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

• Hoạch định tầm nhìn và

nhiệm vụ
• Phân tích cơ hội, thách thức,
Tổ chức thực
điểm mạnh, điểm yếu hiện • Xem xét lại môi
trường
• Thiết lập mục tiêu dài hạn • Thiết lập mục tiêu
thường niên • Đề xuất hành động
• Hoạch định và lựa chọn • XD chính sách cho
điều chỉnh
chiến lược các bộ phận
• Phân bổ nguồn lực Đánh giá, điều
Hoạch định
chỉnh
Nhà quản trị và các cấp quản trị chiến lược

Cấp doanh nghiệp

• Lựa chọn hoạt động KD, phối hợp, điều chỉnh các đơn vị

Cấp đơn vị kinh doanh

• Phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ

Chức năng
• Các quy trình tác nghiệp của các bộ phận
 Đặc trưng của các quyết định chiến lược
Kết quả cần Phương tiện đẻ Chủ thể ra quyết định chiến lược
đạt đạt kết quả
Hội đồng Giám Giám đốc Giám đốc
quản trị đốc DN đơn vị KD chức
năng
Sứ mệnh, mục xx xx x
tiêu, triết lý
Mục tiêu dài Chiến lược tổng x xx xx
hạn quát
Mục tiêu hàng Chiến lược ngắn x xx xx
năm hạn (kế hoạch)
Quy trình ra quyết định chiến lược

Chọn tiêu
Xác định vấn Xây dựng các
chuẩn đánh
đề phương án
giá

Đánh giá các

Ra quyết định
phương án
CHƯƠNG 2: NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Xác định nhiệm vụ của DN

Mục tiêu chiến lược của DN

Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

 1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp
• Định hướng khách hàng
• XĐ lĩnh vực và ngành KD chủ yếu

Mô hình
Ai sẽ được Sẽ được thỏa khung 3
Sẽ được thỏa
thỏa mãn? mãn điều gì?
mãn bằng chiều
cách nào? của
(Khách (Nhu cầu của
(Năng lực Derek F.
hàng) KH)
khác biệt)
Abell
2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
 Sứ mạng của doanh nghiệp

•Sứ mạng (sứ mệnh - nhiệm vụ chiến lược): là

những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện
triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại
của doanh nghiệp
•Sứ mạng là lý do khiến DN tồn tại, trả lời cho
câu hỏi “DN ra đời để làm gì?”
Sự cần thiết của bản tuyên bố sứ mệnh của DN

•Tuyên bố sứ mệnh là thông điệp được

thiết kế để thể hiện kỳ vọng của tất cả
các đối tác hữu quan về kết quả thực
hiện của doanh nghiệp trong dài hạn
(trong quá trình tồn tại của DN)
 6 câu hỏi cần giải quyết để tuyên bố sứ mạng

Tại sao doanh nghiệp tiến hành kinh doanh?

Các mục tiêu kinh tế của chúng ta là gì?

Triết lý hoạt động của chúng ta về phương diện chất lượng,
hình ảnh công ty, và tự nhận thức về bản thân là gì?

Các năng lực cạnh tranh cốt lõi và các lợi thế cạnh tranh là gì?

Khách hàng cần những gì và chúng ta có thể cung cấp được

những gì?
Cách thức DN nhìn nhận trách nhiệm của mình như thế
nào?
Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mạng

Văn hóa Đối tượng

Triết lý KD
tổ chức hữu quan

Môi
TNXH
trường KD
 Thiết lập sứ mạng
• Bắt đầu với niềm tin, mong đợi, khát vọng của nhà
khởi nghiệp (sản phẩm, dịch vụ tương xứng với giá
cả và đáp ứng nhu cầu ), công nghệ, đội ngũ
• Dẫn đến 1 hình ảnh có sức hút với công chúng, nhà
đầu tư
• Sứ mạng cần truyền thông và chấp nhận, thực hiện
của NLĐ và cổ đông
• Có thể điều chỉnh đáp ứng xu hướng mới
Xác lập mục tiêu
Tiêu chuẩn của một mục tiêu
 Ví dụ về mục tiêu SMART

• Tôi đặt mục tiêu đạt 100/120 điểm TOEFL iBT trong
vòng 1 năm
• Tôi sẽ trở thành nhân viên xuất sắc nhất, doanh
thu bán hàng 10 tỷ VNĐ trước 30/6/2021.
•Chi nhánh doanh nghiệp X tăng số đơn hàng lên
1.000 đơn trong vòng 9 tháng đầu năm 2021
3. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
•Trách nhiệm xã hội - CSR (Corporate social
responsibility)
Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp là cam kết
của DN (doanh nghiệp) đối với đạo đức kinh
doanh và đóng góp vào phát triển kinh tế bền
vững, nâng cao chất lượng cuộc sống cho
người lao động và gia đình họ, cộng đồng địa
phương và xã hội nói chung.
 TNXH và khả năng sinh lợi
•Khó xác định mối quan hệ, nhưng nghiên cứu chứng
minh: có thực hiện TNXH à kết quả tốt
•TNXH ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của DN
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Cổ đông
- Chính phủ…
•Vai trò ngược lại của cộng đồng, người tiêu dùng
 Các vấn đề mới về TNXH

Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi

trường

Sự gia tăng quyền Toàn cầu hóa hoạt

lực của người mua động kinh doanh
 ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

•Đạo đức kinh doanh là một tập

hợp các nguyên tắc, chuẩn mực
có tác dụng điều chỉnh, đánh giá,
hướng dẫn và kiểm soát hành vi
của các chủ thể kinh doanh
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

•Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là

tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách
quan, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau,
ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
 MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ, CHÍNH PHỦ VÀ
PHÁP LUẬT
Chính trị, chính phủ • Pháp luật
• Sự ổn định của chính trị
• Mức độ can thiệp của Chính phủ
• Vai trò và thái độ của Chính phủ về
kinh doanh
• Hệ thống pháp luật: thuế, lao động,
cạnh tranh
MÔI TRƯỜNG KINH TẾ

• Chính sách điều tiết ví mô

• Tốc độ tăng trưởng kinh tế
• Mức lãi suất
• Tỷ giá hối đoái
• Tỷ lệ lạm phát
• Cán cân thương mại
• Cơ sở hạ tầng
• Tài nguyên thiên nhiên
 MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA- XÃ HỘI
Văn hóa: Xã hội:
• Phong tục tập quán, • Dân số, cơ cấu dân số, tốc
• Thói quen tiêu dùng, độ tăng dân số
• Ngôn ngữ • Mức sống dân cư
• Quan niệm • Đô thị hóa
•… • Tỷ lệ sinh, chết
MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ

•Tốc độ phát triển công nghệ

•Công nghệ mới
•Vật liệu mới, vật liệu thay
thế
•Xu hướng chuyển giao công
nghệ
 Khí
hậu
Môi
trường Thời - Sản phẩm KD
tự tiết - Ngành KD
nhiên
Rủi ro từ
môi trường
tự nhiên
2. Phân tích môi trường ngành
 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• Đối thủ cạnh tranh hiện tại • Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
üQuy mô sản xuất
üVị thế cạnh tranh
üThị phần đã chiếm lĩnh
üTốc độ tăng trưởng
THÔNG TIN MÔ TẢ ĐÁNH GIÁ

MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu của đối thủ trong tương lai
Nhận định của đối thủ về ngành KD
Chiến lược đối thủ đang theo đuổi
HOẠT ĐỘNG
Sản xuất
Marketing
Nghiên cứu, phát triển
Tài chính, kế toán
Nguồn nhân lực
Tổ chức
KHÁCH HÀNG
NHÀ CUNG CẤP
SẢN PHẨM THAY THẾ
BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Liệt kê các nhân tố cần xem xét, đánh giá cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
2. Xác định mức độ quan trọng đối với ngành và
mức độ tác động đối với DN theo phương pháp
cho điểm từ 1 đến 3
3. Xác định chiều tác động từng nhân tố (+) và (-)
4. Tổng hợp kết quả đánh giá từng nhân tố
Các Mức độ quan Mức độ tác Tính Điểm tổng
nhân trọng của yếu động của chất tác hợp
tố tố đối với yếu tố đối động
ngành với DN
1 2 3 4 5
Liệt Thang điểm Thang điểm Chiều Nhân kết quả
kê đánh giá: đánh giá hướng của cột 2 với 3,
thành - Quan trọng - Mạnh: 3 tác động lấy dấu cột 4
tố nhất: 3 - Trung (+) và (-) của từng nhân
- Quan trọng: 2 bình:2 tố
- Ít quan trọng: - Yếu: 1
1
 . Ma trận EFE- External Factor Evaluation
• Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, sau đó tổng
hợp, tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của các môi
trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
các doanh nghiệp
Các yếu tố môi Trọng số Điểm phân loại Điểm trọng số
trường
1 2 3 4
… Cột 2 x cột 3
Tổng 1 1:4
Chương 4: ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC VÀ VỊ THẾ
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Phân tích thế mạnh và điểm yếu theo các lĩnh vực quản trị DN

Phân tích chuỗi giá trị của DN

Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của DN

Thiết lập ma trận IFE, SWOT

THẾ MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA DN
Marketing Tài chính

Nghiên
Sản xuất
cứu và
và tác
phát
nghiệp
triển

Quản trị
nhân lực
 MARKETTING

•Nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách

hàng
•Nghiên cứu và chế tạo sản phẩm
•Giá cả
•Phân phối
•Hỗ trợ tiêu thụ: quảng cáo, xúc tiễn bán hàng,
khuyến mại và dịch vụ sau bán hàng
TÀI CHÍNH
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Năng
suất lao
Khả
động
năng
khai thác
Năng lực
máy
sx
móc
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

•Thu hút
•Đào tạo
•Phát triển
•Duy trì
 NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN

Phát triển sản Cải tiến sản

phẩm mới phẩm hiện có

Ứng dụng công

nghệ mới
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN
•PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI
BỘ (MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
DOANH NGHIỆP
NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
CỦA DN
 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp: thể hiện khả năng hay kỹ năng mà DN nhấn
mạnh và thực hiện vượt trội trong quá trình theo đuổi sứ mệnh

Tiêu chí của năng lực cốt lõi •Nguồn lực đặc thù tạo sự
VRIN: khác biệt:
Valuable (Có giá trị)
üTài sản hữu hình
Rare (Hiếm)
In-immitable (không thể bắt üTài sản vô hình
chước) ü(Năng lực tổ chức)
Non-Substitutable (không thể
thay thế)
 LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DN
• Là những gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà
năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo
ra nhiều giá trị cho khách hàng
 TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DN
Q- QUALITY
C- COSTS
CHẤT LƯỢNG
Làm cho khách CHI PHÍ
hàng thỏa mãn
. Hạ chi phí sp
S- SERVICE D- DELIVERY
DịỊCH VỤ PHÂN PHỐI
Chăm sóc khách Làm cho khách hàng
hàng , sản phẩm,, tiếp cận được sp
tạo giá trị vô hình
 . Ma trận IFE- Internal Factor Evaluation
• Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong DN, sau đó tổng
hợp, tóm tắt những điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu của các
môi trường bên trong ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
các doanh nghiệp
Các yếu tố môi Trọng số Điểm phân loại Điểm trọng số
trường
1 2 3 4
… Cột 2 x cột 3
Tổng 1 1:4
PHÂN TÍCH SWOT
 Điểm mạnh
1. DN có lợi nhuận lớn: lợi nhuận trên 600tr/
năm, doanh thu hơn 5 tỷ/ năm
2. Thương hiệu nổi tiếng với gần 9000 cửa hàng
tại trên 40 quốc gia
3. Có uy tín tron tuyển dụng, phát huy hiệu quả
giá trị LLLĐ
4. Lãnh đạo, quản lý chất lượng, giàu kinh
nghiệm
5. Văn hóa tổ chức tốt
Thời cơ
1. Thị trường Ấn Độ và các
quốc gia Châu Ấ Thái Bình
Dương rất tiềm năng
2. Khả năng liên kết cao với
các nhà sx thực phẩm
Điểm yếu
1. Không thường xuyên đổi mới và phát
triển sản phẩm
2. Thị trường chưa pp rộng ở nhiều
quốc gia
3. Thiếu sự đa dạng trong ngành nghề
KD, chủ yếu bán lẻ caphe
Thách thức
1. Thị trường cà phê luôn biến
động
2.Giá của cà phê Starbucks cao
hơn so với sản phẩm cùng
loại
3.Cạnh tranh từ các đối thủ
hiện tại và tiềm ẩn
ỨNG DỤNG SWOT TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

Tăng năng lực sản xuất kinh doanh

Mở rộng thị trường, tăng thị phần

Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

üHình thành chiến lược

üPhân tích môi trường kinh doanh
üPhân tích nội bộ doanh nghiệp
üTầm nhìn/nhiệm vụ
üXác định mục tiêu dài hạn
üLựa chọn chiến lược
 6 Căn cứ xây dựng chiến lược
Kết quả phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài

Kết quả phân tích, đánh giá môi trường bên trong

Thực lực của các đối thủ cạnh tranh

Hệ thống mục tiêu chiến lược của DN

Quan điểm của nhà lãnh đạo

Danh mục đầu tư phục vụ xây dựng chiến lược

Căn cứ 1: Kết quả đánh giá, phân tích môi
trường bên ngoài
 Căn cứ 2: Kết quả phân tích, đánh giá môi
trường bên trong
• Nguồn lực của DN
üVật chất: nguyên, vật liệu
üKỹ thuật: công suất máy
móc, thiết bị
üLao động: chuyên môn, tay
nghề, số lượng
üTài chính: khả năng huy
động và sử dụng vốn
 Căn cứ 3: Thực lực của các đối thủ cạnh tranh
• LỢI THẾ VÔ HÌNH • LỢI THẾ HỮU HÌNH
üUy tín của DN üQuy mô sản xuất
üThói quen sử dụng sản üQuy mô vốn
phẩm của khách hàng üKiểu dáng, mẫu mã, màu sắc
üTrình độ tay nghề của NLĐ sản phẩm
üMối quan hệ của DN với nhà üChi phí sản xuất hợp lý
cung ứng üCông nghệ tiên tiến
ü…. ü….
Căn cứ 4: Hệ thống mục tiêu chiến lược của DN

•Xây dựng hệ thống mục tiêu dựa trên phân tích

môi trường nội bộ và bên ngoài
•Hệ thống mục tiêu mang tính định hướng và chi
phối toàn bộ chiến lược
•Mỗi loại chiến lược cần cụ thể hóa hệ thống mục
tiêu chiến lược thành mục tiêu của riêng mình
 Căn cứ 5: Quan điểm nhà lãnh đạo
• QUAN ĐIỂM HẠN CHẾ RỦI RO
üSợ rủi ro à Tăng trưởng
thấp
üKhông sợ rủi ro à Tăng
trưởng cao
üThích phiêu liêu à Tăng tốc
trong kinh doanh
• QUAN ĐIỂM GIÀNH LỢI THẾ
CẠNH TRANH:
üTập trung nhân tố then chốt
üKhai thác triệt để yếu tố xung
quanh nhân tố then chốt
üPhát huy nhân tố lọi thế tương
đối
üPhát hiện, khai thác nhân tố
mới có tính sáng tạo
 Căn cứ 6: Xác định danh mục đầu tư phục vụ
xây dựng chiến lược (DN đa ngành)
• Ma trận tăng trưởng thị phần BCG: tỷ lệ
• Cân đối, điều hòa tài tăng trưởng ngành và thị phần
chính giữa các đơn vị • Ma trận McKinsey: vị thế cạnh tranh/ sự
thành viên hấp dẫn của ngành (cho điểm thông qua
• Đề xuất định hướng chỉ tiêu) à BCG
chiến lược với mỗi đơn • Ma trận chu kỳ phát triển ngành:
vị thành viên
üVị thế cạnh tranh: mạnh, TB, yếu
üCác giai đoạn phát triển ngành: phôi thai
à tăng trưởngà sàng lọc à chín muồi
à suy thoái
 Ma trận BCG Ma trận BCG (Boston Consulting
Group)
• Trục hoành thể hiện thị phần • Trục tung thể hiện mức tăng
tương đối của SBU trưởng hàng năm của SBU tính
• Nếu SBU không đứng đầu về theo %
doanh số: = (doanh số SBU năm sau – doanh
số SBU năm trước)/ doanh số SBU
Thị phần tương đối = doanh số năm trước
SBU/ doanh số của đối thủ đứng
đầu ngành Điểm cân bằng: tăng trường 10%
• Nếu SBU đứng đầu ngành về
doanh số
Thị phần tương đối = doanh số
của SBU/doanh số của đối thủ
đứng thứ nhì của ngành
BÀI TẬP THỰC HÀNH MA TRẬN BCG
 Ưu điểm, nhược điểm của phân tích danh
mục đầu tư bằng công cụ BCG
• Ưu điểm • Nhược điểm
• Phân tích danh mục vốn đầu tư
cho DN. Những SBU nào đang
• Phân tích tĩnh
mang lại tiền cho DN và DN cần • Phân tích định tính
lấy tiền từ đâu để đầu tư cho
những đơn vị kinh doanh chiến
lược đó
• Thông qua ma trận BCG để xác
định doanh nghiệp lựa chọn
phương án chiến lược nào để
kinh doanh
Ma trận McKinsey
 Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp
•Chiến lược tăng trưởng:
üTăng trưởng tập trung
üHội nhập, liên kết, liên doanh
üĐa dạng hóa hoạt động DN
•Chiến lược ổn định
•Chiến lược cắt giảm, thu hẹp sản xuất kinh doanh
ü Chuyển hướng sản xuất
üCắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
Các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng

tập trung hội nhập

Chiến lược tăng trưởng

bằng đa dạng hóa
 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

•Là loại chiến lược hướng việc sử dụng

nguồn lực của công ty vào những sản
phẩm chủ lực có sự tăng trưởng về lợi
nhuận, trong một thị trường mà nó chi
phối và thống thị về phương diện công
nghệ
 Điều kiện áp dụng tăng trưởng tập trung
• Ngành mà công ty đang hoạt động có những kháng cự trước sự tiến triển
về công nghệ
• Thị trường mục tiêu của công ty chưa đi vào tình trạng bão hòa
• Thị trường sản phẩm của công ty đủ lớn để ngăn cản đối thủ cạnh tranh
trong các thị trường tương tự xâm lấn vào phân khúc thị trường của công
ty
• Nguồn cung ứng đầu vào ổn định, dồi dào, phù hợp về giá cả, không bị giới
hạn về thời gian đặt nguồn cung ứng
• Thị trường không có tính biến động theo chu kỳ, mùa vụ, từ đó không buộc
công ty phải đa dạng hóa
• Có lợi thế cạnh tranh dựa vào hiệu suất sản xuất hay kênh phân phối
Xây dựng chiến lược tập trung
•Chọn thị trường hay sản phẩm
hẹp và hướng hoạt động của
mình vào đó à Tập trung thị
trường ngách/ Hướng vào
phân khúc khách hàng đặc thù
hoặc khách hàng cao cấp
•Trọng tâm hóa sản phẩm/
khách hàng
 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP (SÁP
NHẬP, LIÊN KẾT)
• Sáp nhập, liên kết với doanh nghiệp khác trong các
trường hợp:
üDN đang thiếu khả năng, nguồn lực để thực hiện
chiến lược tăng trưởng
üViệc sáp nhập, liên kết phù hợp với chiến lược dài
hạn của doanh nghiệp
üViệc sáp nhập, liên kết tạo cơ hội cho DN củng cổ vị
thế cạnh tranh, phát huy nguồn lực của DN
 Hội nhập dọc Hội nhập dọc
ngược chiều quá xuôi chiều quá
trình sản xuất trình sản xuất
 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG BẰNG ĐA DẠNG HÓA
• Thực hiện trong các trường hợp sau:
üSản phẩm của DN đã bước vào giai đoạn cuối của chu kỳ sống của
sản phẩm
üDN không đạt mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện
tại
üDN đã tạo được nguồn lực tài chính mạnh, hiệu quả kinh doanh
cao, muốn vươn lên vị thế cạnh tranh thách thức hoặc dẫn đầu
üCác DN cạnh tranh có tốc độ tăng trưởng chậm
üDN có cơ hội tham gia khu vực kinh tế quốc tế, có thể tìm kiếm kỹ
thuật, công nghệ mới
 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG BẰNG ĐA DẠNG HÓA
Theo chiều
ngang
Đồng tâm Hỗn hợp
• Cung cấp sản phẩm • Sản phẩm có liên • Vừa thực hiện
mới, không liên quan quan đến sp hiện
đến sp hiện có, đáp
theo chiều
tại của DN (phát ngang, vừa theo
ứng nhu cầu của triển thêm sp dựa
khách hàng quen trên sp hiện có) đồng tâm
• Thực hiện bằng cách
• DN có nhiều lợi thế
mua lại/ xây mới
từ các hoạt động
• DN có tiềm lực về vốn,
hiện tại
tay nghề, quản trị
Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh liên kết

•Hai hay nhiều đối tác ở trong và ngoài nước liên

doanh, hợp tác với nhau theo nguyên tắc đồng
thuận, bình đẳng, các bên cùng có lợi để thực
hiện tăng trưởng có quy mô lớn hon, hiệu quả
hơn mà bản thân mỗi đối tác không có đủ khả
năng và nguồn lực để thực hiện
 Chiến lược tăng trưởng ổn định
• Duy trì thị phần, quy mô sản xuất và hiệu qủa ở mức ổn định. Áp
dụng đối với:
üDN có vị thế cạnh tranh giảm
üSự phát triển của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh giảm sút,
gặp nhiều khó khan
üChi phí cho việc mở rộng thị phần trên các hị trường hiện có và
chi phí cho sản phẩm mới đều quá lớn
üDN có quy mô nhỏ, nhưng sx sản phẩm chất lượng, khó theo đuổi
mục tiêu mở rộng quy mô
Mục tiêu chiến lược tăng trưởng ổn định
•Ổn định thị phần đã chiếm được
•Ổn định quy mô sản xuất hiện có
•Ổn định mức lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh
hiện có
 Các chiến lược rút lui
• Cắt giảm bộ phận, chi phí,
chuyển hướng kd áp dụng với:
Chiến lược cắt
Chiến lược bán -DN đang gặp khó khăn trong
bớt 1 phần tài KD
giảm chi phí
sản của DN
-Chu kỳ sống của sp bị rút ngắn
Chiến lược do ảnh hưởng của công nghệ,
chuyển hướng - DN không còn cơ hội để tăng
sxkd
trưởng trong ngành KD
- DN có cơ hội hấp dẫn hơn
hiện tại
CHƯƠNG 7: CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CHỦ YẾU CỦA DOANH NGHIỆP

CẠNH TRANH LÀ CƠ HỘI HAY NGUY CƠ?

MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP

Cạnh tranh
Cạnh tranh
bằng khác
bằng chi phí/
biệt hóa sản
giá cả
phẩm

Cạnh tranh theo vị

thế của doanh
nghiệp
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH BẰNG CHI PHÍ/
GIÁ CẢ
NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
BẰNG CHI PHÍ THẤP
MỤC TIÊU

ĐỊNH
BIỆN PHÁP
HƯỚNG
 LỢI THẾ CẠNH TRANH QUA CHI PHÍ/ GIÁ CẢ (CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH QUA CHI PHÍ THẤP)
•Mục tiêu của chiến lược chi phí thấp:
- Giảm chi phí sản xuất- kinh doanh để giảm giá
thành
- Giảm giá bán để tạo lợi thế cạnh tranh
- Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm và nâng cao hiệu
quả kinh doanh
ĐỊNH HƯỚNG THỰC HIỆN MỤC TIÊU
• Tối thiểu hóa chi phí trực tiếp (tính ngay vào giá thành
sp: chi phí nguyên vật liệu, tiền lương nhân công…) và
gián tiếp (tính vào giá thành theo hệ số phân bổ: chi
phí quản lý DN được tính vào giá thành theo tiền
lương chính của NLĐ) để hạ giá thành sản phẩm
• Duy trì thị trường hiện có, tăng thị phần
• Duy trì số lượng khách hàng quen, thu hút khách hàng
mới thông qua giảm giá bán
 Biện pháp thực hiện mục tiêu và định hướng
chiến lược chi phí thấp
• Hoàn thiện, cải tiến hệ thống định mức- kỹ thuật, làm cơ sở cho việc đánh
giá quá trình sản xuất (là tiết kiệm hay lãng phí)
• Hoàn thiện, cải tiến và đổi mới thiết bị, công nghệ
• Tăng cường công tác hạnh toán nội bộ, đặc biệt là hạch toán giá thành sản
phẩm
• Vận dụng sáng tạo các đòn bẩy kinh tế tăng tăng năng suất lao động, giảm
chi phí
• Thưởng phạt kịp thời đối với người có thành tích tiết kiệm và những
người gây lãng phí
• Nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên và nhà quản trị
Yêu cầu về tổ chức để hỗ trợ và duy trì chiến lược cạnh
tranh chi phí thấp

üKiểm soát chi phí chặt

üCác báo cáo kiểm soát chi tiết và thường xuyên
üCải tiến liên tục
üTổ chức có cấu trúc tốt và có trách nhiệm
Ví dụ cách đạt lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp
•Đối với các hoạt động hỗ trợ
üPhát triển công nghệ: đổi mới công nghệ để hạ
thấp chi phí sản xuất
üQuản trị nguồn nhân lực: đào tạo an toàn lao
động, giảm tỷ lệ vắng mặt, tai nạn, thời gian
ngừng việc
üQuản lý chung: giảm các cấp quản trị, tin giản
bộ máy
Ví dụ cách đạt lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp
• Đối với các hoạt động cơ bản
ü Sản xuất: đạt hiệu quả kinh thế theo quy mô để giảm
chi phí thiết bị và khấu hao
üPhân phối: thiết lập các hợp đồng dài hạn, sử dụng
nhà cung ứng cố định và lâu dài
üDịch vụ: sử dụng các hợp đồng phụ để thực hiện sửa
chữa các sản phẩm đúng thời điểm hay giao chi phí
sửa chữa cho các nhà phân phối
Tin học hóa lộ trình vận chuyển để giảm chi phí
LỢI THẾ CỦA CẠNH TRANH BẰNG CHI PHÍ THẤP
•Giảm áp lực cạnh tranh về giá từ các đối thủ
•Duy trì lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp làm cho các
đối thủ phải rời ngành, giảm cạnh tranh về giá
•Giảm sự hấp dẫn của các sản phẩm thay thế
•Tỷ suất lợi nhuận cao cho phép các nhà sản xuất với
chi phí thấp đứng vững trước sự tăng giá nhập lượng
đầu vào và thường tạo được long trung thành của
nhà cung ứng
RỦI RO KHI CẠNH TRANH BẰNG CHI PHÍ THẤP
• Dễ bị sao chép
• Sự cắt giảm chi phí quá mức có thể làm giảm các lợi thế
cạnh tranh khác liên quan đến đặc trưng của sản phẩm
• Sự khác biệt về chi phí thường bị thu hẹp dần theo thời
gian
• Sự dẫn đắt về chi phí có tính độc quyền có thể trở thành
một cạm bẫy
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH BẰNG
KHÁC BIỆT HÓA
 LỢI THẾ CẠNH TRANH QUA TẠO SỰ KHÁC BIỆT

• Khác biệt hóa là doanh nghiệp cung cấp cho người mua
những gì có giá trị đặc thù đối với họ: “chi phí khác biệt”
hay “giá trị vượt trội”
• Khác biệt hóa sản phẩm đề ra dựa trên các cơ sở chủ
yếu:
- Thế mạnh hoặc năng lực đặc biệt về nghiên cứu, ơhats
triển
- Hoàn thiện, cải tiến, đổi mới thiết bị máy móc, công nghệ
- Quản trị lao động, tiêu thụ sản phẩm
NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
BẰNG KHÁC BIỆT HÓA
MỤC TIÊU

ĐỊNH
BIỆN PHÁP
HƯỚNG
 MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC
•Tạo ra sản phẩm khác biệt, độc đáo cho với sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh và được thị trường chấp
nhận
•Duy trì các thị trường và thị phần đã chiếm lĩnh
được, mở rộng thị phần và chiếm lĩnh thêm thị
trường mới
•Nâng cao vị thế, khả năng cạnh tranh và hiệu quả
kinh doanh
 ĐỊNH HƯỚNG THỰC HIỆN MỤC TIÊU

•Chính sách giá cả linh hoạt

•Tập trung vào một số thị trường nhất định
•Nâng cao chất lượng, hạn chế bắt bước,
làm nhái sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
 BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH BẰNG KHÁC BIỆT HÓA
• Phát triển công nghệ: công nghệ tạo dựng, duy trì hình ảnh “khác biệt” và
thực tế “khác biệt”
• Quản trị nguồn nhân lực: đào tạo nhân viên có năng lực chuyên môn và
định hướng marketing cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ
• Các yêu cầu về tổ chức để hỗ trợ và duy trì các hoạt động tạo sự khác biệt
hóa
üSự phối hợp mạnh giữa các chức năng
üCác đo lường và khuyến khích tài chính
üCác chính sách thu hút lao động có kỹ năng cao, các nhà khoa học
üTruyền thống gắn kết với khách hàng
 ƯU ĐIỂM CẠNH TRANH QUA TẠO SỰ KHÁC BIỆT
• Các nguồn lực và kỹ năng thúc đẩy khác biệt hóa
üNăng lực marketing mạnh
üThiết kế sản phẩm
üKhả năng sáng tạo
üDanh tiếng về chất lượng và công nghệ
üTruyền thống lâu dài
• Ưu điểm: Tính độc đáo của sản phẩm cho phép DN:
ü Bán với giá cao hơn bình quân thị trường
üTạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh
üGiữ vững thị phần đã chiếm lĩnh
NHƯỢC ĐIỂM CẠNH TRANH QUA TẠO SỰ KHÁC BIỆT

üKhi tính độc đáo của sản phẩm không còn được ưa
chuộng và chấp nhận
üSự khác biệt của sản phẩm có thể nhanh chóng bị bắt
chước
üDN quá tập trung vào khác biệt hóa sẽ dẫn đến tăng
chi phí
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO VỊ THẾ
DOANH NGHIỆP
PHÂN LOẠI DOANH NGHIỆP THEO VỊ THẾ

DN thủ lĩnh hay đứng đầu thị trường

DN thách đấu hay thách thức thị trường

DN bắt chước hay theo sau thị trường

DN núp bóng hay đang tìm chỗ đứng trên thị trường
NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO
VỊ THẾ DN
MỤC TIÊU

XĐ VỊ THẾ VÀ ĐẶC
ĐỊNH HƯỚNG
TRƯNG CỦA DN

BIỆN PHÁP
Doanh nghiệp đứng đầu thị trường
• Đặc điểm: • Mục tiêu
- Thị phần lớn - Tăng trưởng, phát triển nhanh
- Có vị thế cạnh tranh mạnh - Tăng trưởng, phát triển ổn
- Có nhiều lợi thế cạnh tranh định
- Giữ vai trò chi phối lớn - Nâng cao hiệu quả kinh doanh
- Hiệu quả kinh doanh cao
Doanh nghiệp thách thức thị trường
• Đặc điểm: • Mục tiêu
- Thị phần cao, khoảng - Tăng trưởng, phát triển nhanh
- Có vị thế cạnh tranh mạnh - Tăng trưởng, phát triển ổn
- Có nhiều lợi thế cạnh tranh định
- Giữ vai trò chi phối lớn - Nâng cao hiệu quả kinh doanh
- Hiệu quả kinh doanh cao
 DN theo sau thị trường
• Đặc điểm • Mục tiêu
- Thị phần nhỏ, khoảng 20% - Tăng trưởng ổn định
- Vị thế cạnh tranh trung bình - Bảo vệ thị trường và thị
- Có khá nhiều lợi thế cạnh phần đã chiếm lĩnh
tranh - Duy trì mức lợi nhuận đã đạt
- Vai trò chi phối vừa phải được
- Hiệu quả KD ổn định
DN đang tìm chỗ đứng trên thị trường
• Đặc điểm: • Mục tiêu
- Thị phần nhỏ, khoảng - Tăng trưởng mức độ thấp
10% - Tăng trưởng ổn định mức thấp
- Vị thế cạnh tranh yếu
- Ít lợi thế cạnh tranh
- Vai trò chi phối nhỏ
- Hiệu quả kinh doanh
thấp
 Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo vị thế DN
• Chiến lược tăng tốc
DN dẫn đầu TT • Chiến lược thâm nhập thị trường
• Chiến lược phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

DN thách thức thị • Chiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược hội nhập, liên kết
trường • Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

• Chiến lược đa dạng hóa, đặc biệt đa dạng hóa hỗn hợp
Dn theo sau thị trường • Chiến lược liên kết

DN đang tìm chỗ đứng • Chiến lược ổn định

trên TT • Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và hợp tác
 Chu kỳ sống của sản phẩm

Tăng trưởng Suy thoái

• Tìm T T chưa khai
thác
• Cải tiến chất lượng
• Cải tiến chất lượng sp
• Khai thác phân đoạn
TT mới • Tăng hiệu quả sx, tiêu
thụ
• Tìm những kiến thức
mới …
Tung sp ra thị Giai đoạn bão
trường hòa
CHƯƠNG 8: LỰA CHỌN VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Lựa chọn
chiến lược

Thực hiện
chiến lược
 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
CĂN CỨ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
• Các nhà quản trị đánh giá và chọn các chiến lược mà họ nghĩ
rằng sẽ tạo được thành công cho doanh nghiệp
• Các doanh nghiệp sẽ thành công khi họ sở hữu những lợi thế
so với đối thủ cạnh tranh
• Hai nguồn lực nổi bật tạo nên lợi thế cạnh tranh có thể tìm
thấy trong cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và khả năng
tạo sự khác biệt hóa so với đôi thủ cạnh tranh
 YÊU CẦU KHI LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
• Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với khả năng và nguồn lực
của DN
• Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với tình hình môi trường bên
ngoài và bên trong của DN
• Chiến lược lựa chọn phải dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá đúng
đắn, rõ ràng về cơ hội, nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai
• Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm
• Chiến lược lựa chọn phải là chiến lược tối ưu hoặc phù hợp với
mục tiêu chiến lược
CÁC MÔ HÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo vị thế DN

Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo pp cho điểm

Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kíney

 Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo vị thế DN
• Chiến lược tăng tốc
DN dẫn đầu TT • Chiến lược thâm nhập thị trường
• Chiến lược phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

DN thách thức thị • Chiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược hội nhập, liên kết
trường • Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

• Chiến lược đa dạng hóa, đặc biệt đa dạng hóa hỗn hợp
Dn theo sau thị trường • Chiến lược liên kết

DN đang tìm chỗ đứng • Chiến lược ổn định

trên TT • Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và hợp tác
Lựa chọn chiến lược KD theo phương pháp cho điểm

So sánh điểm
XĐ tiêu thức, XĐ mức điểm Phân tích và
từng CLKD,
chỉ tiêu đánh của từng tiêu tính điểm cho
chọn PP thích
giá chiến lược thức đánh giá từng CLKD
hợp
Lựa chọn chiến lược KD theo ma trận Mc Kinsey
2 tiêu thức thiết lập ma trận Mc.Kinsey
• Trục tung: Tình hình môi trường kinh doanh bên ngoài với 3 mức độ
- Môi trường có nhiều thời cơ
- Môi trường có một số thời cơ, nguy cơ
- Môi trường có nhiều nguy cơ
• Trục hoành: Khả năng cạnh tranh của DN với 3 mức độ
- Mạnh
- Trung bình
- Yếu
Các công cụ hỗ trợ việc ra quyết định
Ma trận kết quả kinh doanh

Cây quyết định

Phân tích đa tiêu chí MCA

Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Brain storming

 Ví dụ 1
• Doanh nghiệp dự định xây phân xưởng, có 2 lựa chọn
- Phương án A: xây dựng phân xưởng lớn, DN có thể có lợi
nhuận ròng 2 tỷ đồng nếu thị trường thuận lợi hoặc -1,8 tỷ
đồng nếu thị trường không thuận lợi
- Phương án B: xây dựng phân xưởng nhỏ, lợi nhuận ròng dự
kiến 1 tỷ đồng nếu thị trường thuận lợi hoặc -0,2 tỷ đồng nếu
thị trường không thuận lợi
- Biêt xác xuất thị trường thuận lợi là 0,5 không thuận lợi là 0,5
Doanh nghiệp nên lựa chọn xây dựng phân xưởng nào?
 Ma trận kết quả kinh doanh

Cách lựa chọn Thị trường thuận lợi Thị trường không
thuận lợi
Phương án A 2 -1,8

Phương án B 1 -0,2

Xác suất 0.5 0.5

 Giá trị kỳ vọng bình quân EMV (Expected
Monetary Value)
•EV = ∑ pi * EVi với I = 1, n
•Trong đó pi là xác xuất thành công của phương án i
•EVi là giá trị kỳ vọng của phương án I
Giá trị kỳ vọng có thể tồn tại dưới dạng giá trị hiện tại
thuần NPV, Tỷ suất sinh lợi của dự án IRR, lợi nhuận
thu được…
•So sánh các giá trị kỳ vọng, DN sẽ chọn phương án có
giá trị kỳ vọng cao hơn
 Bài tập cây quyết định
•Cây quyết đinh là một đồ thị của các quyết định và
các hậu quả có thể của nó. Cây quyết định dùng để hỗ
trợ việc ra quyết định
•Ý nghĩa: mỗi phương án đầu tư/ kinh doanh khác
nhau mang lại những giá trị kỳ vọng khác nhau và xác
suất thành công khác nhau. Do vậy người ta sử dụng
1 tiêu thức đánh giá mức độ thành công của 1 dự án
đầu tư và gọi đó là giá trị kỳ vọng bình quân
 Nguyên tắc giải cây quyết định
•Chiều bài toán
Chiều bài toán
Chiều lời giải
Gặp nút à tính kết quả tổng
các nhánh tại nút
Gặp nút à tính kết quả mỗi
nhánh và lựa chọn nhánh có
giá trị tối ưu

•Chiều lời giải

Ví dụ 1: Cây quyết định
 Xác định giá trị kỳ vọng EMV (Expected
Monetary Value)
•EMV A = 0,5*2 + 0,5*(-1,8) = 0,1 tỷ
đồng
•EMV B= 0,5*1 + 0,5*(-0,2) = 0,4 tỷ
đồng
à Lựa chọn phương án B
THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

•Là giai đoạn chuyển giao trách

nhiệm từ lựa chọn chiến lược
sang tổ chức chỉ đạo và thực thi
chiến lược, đó là giai đoạn biến
khả năng dự kiến về nội dung của
mỗi chiến lược thành hiện thực.
• Phân tích, đánh giá
Thực thi
môi trường KD
• Xây dựng, lựa chọn • Phân công trách nhiệm
chiến lược • Theo dõi, kiểm tra,
đánh giá
• Đòi hỏi tính kỷ luật
cao, sự tập trung
Lựa chọn
YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC TỔ CHỨC THỰC THI CHIẾN LƯỢC

• Nội dung được phổ biến và quán triệt đối với mọi người và mọi vị trí
trong DN
• Kế hoạch triển khai thực hiện hàng năm phải được XĐ đúng đắn, rõ
ràng
• Tuyên truyền, động viên, vổ vũ mọi nười nhận thức rõ vai trò, ý nghĩa
của tổ chức thực thi chiến lược
• Huy động, khai thác hợp lý nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức
• Tổ chức hợp lý bộ phận thu thập và xử lý thông tin; công tác theo dõi,
kiểm tra, đánh giá việc thực thi
 NỘI DUNG CỦA TỔ CHỨC THỰC THI CHIẾN LƯỢC

XĐ chính sách hỗ trợ Hoàn thiện và cải tiến

cho việc thực thi cơ cấu tổ chức thực
• Mục tiêu dài hạn chiến lược • Vật chất thi chiến lược
• Mục tiêu hàng năm • Kỹ thuật, công nghệ
• CS tiếp thị • Phân cấp
• Con người
• CS nghiên cứu và • Sắp xếp nhân sự
phát triển • Vốn
• CS đối với NLĐ
Đảm bảo nguồn lực
XĐ hệ thống mục tiêu
cho tổ chức thực thi
hàng năm
chiến lược
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC

Mục đích

XĐ nguyên XĐ sai lệch

nhân, giải pháp giữa thực thi
điều chỉnh và kế hoạch
chiến lược cho chiến lược
phù hợp

Mục đích
VỊ TRÍ CỦA ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

•Ở ĐÂU CÓ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ, Ở

ĐÓ CÓ HOẠT ĐỘNG KIỂM TRA VÀ
ĐÁNH GIÁ
à Vị trí: có mặt ở tất cả các hoạt động
quản trị, làm cho hoạt động quản trị đi
đúng hướng đã xác định
YÊU CẦU CỦA KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ CHIẾN
LƯỢC

BÁM SÁT LINH

NỘI DUNG HOẠT
QUẢN TRỊ
VÀ THỰC
THI CHIẾN
LƯỢC
XÁC LẬP TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

ĐỊNH ĐỊNH
TÍNH LƯỢNG
NỘI DUNG KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ, ĐIỀU CHỈNH
CHIẾN LƯỢC
• Kiểm tra, đánh giá các nhân tố tạo ra điểm mạnh, yếu, thời cơ, nguy cơ
đối với DN
• Kiểm tra, đánh giá các nhân tố liên quan đến khả năng và nguồn lực của
DN
• XĐ xu hướng, mức độ biến động của các nhân tố ảnh hưởng đến chiến
lược và thực thi chiến lược như mục tiêu, định hướng, biện pháp, chính
sách hỗ trợ, phân bố nguồn lực và cơ cấu tổ chức
• XĐ sai lệch của chiến lược hiện tại so với dự kiến, xđ nguyên nhân và đề
xuất biện pháp khắc phục
ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KD HIỆN TẠI
TRƯỚC KHI ĐIỀU TRONG KHI ĐIỀU SAU KHI ĐIỀU
CHỈNH CHỈNH CHỈNH
Kiểm tra XĐ cản trở chủ Đánh giá lại
Phân tích yếu; vốn, lao
động, thời gian…
Đánh giá lại
à Biện pháp
à Ra quyết định
điều chỉnh