CHƯƠNG 2:

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN

NHÂN LỰC
 • Hiểu khái niệm, vai trò và ý nghĩa của
hoạch định nguồn nhân lực.
• Hiểu được mối liên kết chiến lược của tổ
chức với các kế hoạch nguồn nhân lực.
MỤC TIÊU • Mô tả được quá trình và các phương pháp
hoạch định nguồn nhân lực.
• Xác định được cách thức dự báo và cân đối
cung – cầu nhân lực trong một doanh
nghiệp.
 2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH
ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm:
“Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là một tiến trình
triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình
nhằm bảo đảm tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số
người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”
(Shimon Dolan và Randall Schuler).
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm:
“HĐNNL là một tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về NNL để bảo đảm rằng tổ chức sẽ
có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu
cầu” (Wayne Mondy và Robert Noe).
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm:
“HĐNNL là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân
tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những
điều kiện thay đổi và triển khai các chính sách, biện pháp
nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó” (Nguyễn Thanh Hội).
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC

→ Tóm lại:
HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ nguồn nhân lực
với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, nhằm đạt
được những mục tiêu của tổ chức.
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC

Vai trò:
Giúp DN xác định được phương hướng, cách thức quản
trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho DN có được đúng
người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh
hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu HĐNNL:

• Tập trung vào quá trình thu hút, đào tạo và phát triển,
duy trì nguồn nhân lực của DN.
• Giúp DN tối đa hoá việc sử dụng và sự phát triển liên
tục của nguồn nhân lực, bảo đảm lực lượng lao động
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
Nhà quản trị cần phải trả lời các câu hỏi sau:
- DN cần những nhân viên như thế nào?
- Khi nào DN cần?
- NV cần có những kỹ năng, phẩm chất nào?
- DN đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Nếu đã có, thì họ có những kiến thức, thái độ và kỹ năng
cần thiết không?
- DN sẽ tuyển dụng người mới từ bên ngoài hay lựa chọn
người có sẵn?
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
Liên kết chiến lược của tổ chức với các kế hoạch NNL:
Chiến lược
của tổ chức Nhu cầu NNL: Số KẾ HOẠCH
lượng và mức NGUỒN NHÂN LỰC
Văn hóa kỹ năng VÀ CHÍNH SÁCH VỀ:
của tổ chức • Tuyển mộ.
• Tuyển dụng.
Môi trường cạnh • Phát triển NNL.
tranh/Tài chính • Chế độ đãi ngộ.
Nguồn tài chính • Quản lý thành quả.
có sẵn • Điều chỉnh nhân sự.
Tình hình hiện tại
của tổ chức

Hình 2.1 Những yếu tố xác định kế hoạch nguồn nhân lực
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
Liên kết chiến lược của tổ chức với các kế hoạch nguồn nhân
lực:
Để minh họa quan hệ chiến lược và nguồn nhân lực, có thể xác
định hai chiến lược kinh doanh cơ bản là: “dẫn đầu về chi phí” và
“khác biệt hóa.”
• Chiến lược “dẫn đầu về chi phí”:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là một trong ba chiến lược cạnh
tranh cơ bản của Michael Porter. Là chiến lược đặt giá thấp hơn giá
của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm chất lượng và dịch vụ cao.
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
Liên kết chiến lược của tổ chức với các kế hoạch nguồn nhân
lực:
• Chiến lược “khác biệt hóa”:
Chiến lược khác biệt hóa là một trong ba chiến lược cạnh tranh cơ
bản của Michael Porter. Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo
ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ được người tiêu dùng nhận
thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ để đạt được lợi thế cạnh
tranh.
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
Liên kết chiến lược của tổ chức với các kế hoạch nguồn nhân lực:
Chiến lược Tiêu điểm Chiến lược nguồn nhân lực Hoạt động nguồn nhân lực
tổ chức chiến lược
Dẫn đầu chi Hiệu suất Khung hoạch định nguồn nhân lực dài Đề bạt nội bộ.
phí hạn.
Sự ổn định Xây dựng các kỹ năng cho nhân viên Đào tạo mở rộng.
hiện tại.
Kiểm soát Chuyên môn hoá công việc và nhân Tuyển dụng và đào tạo năng lực cụ
chi phí viên về sản xuất và kiểm soát. thể cho nhân viên.
Sự khác biệt Tăng Khung hoạch định nguồn nhân lực ngắn Nhân sự bên ngoài.
hoá trưởng hạn.
Đổi mới Tuyển dụng nguồn nhân lực có kỹ năng Đào tạo ít.
cần thiết.
Phi tập Công việc và nhân viên tổng quát và Tuyển dụng và đào tạo năng lực tổng
trung hoá linh hoạt hơn. quát.
 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
Các nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực:
BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ QUẢN TRỊ

Tham gia trong quá trình hoạch định chiến Xác định các nhu cầu về cung và cầu NNL
lược cho tổ chức. cho mỗi chi nhánh và bộ phận.
Xác định các chiến lược NNL. Kiểm tra, thảo luận thông tin hoạch định
NNL với các chuyên viên NNL.
Thiết kế các hệ thống dữ liệu theo nhu cầu Tích hợp kế hoạch NNL với các kế hoạch bộ
của quản trị và nhân viên. phận.
Tổng hợp và phân tích dữ liệu theo nhu cầu Giám sát kế hoạch NNL để xác định các
của quản trị và nhân viên. thay đổi cần thiết.
Thực thi các kế hoạch NNL được giới quản Xem xét các kế hoạch kế tục nhân vien liên
trị cấp cao chấp thuận. quan tới kế hoạch NNL.
 2.2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN
NHÂN LỰC
Thực hiện việc đánh giá và dự báo nhu cầu tuyển dụng và
nguồn nhân lực từ bên ngoài và bên trong.
→ Thông tin đáng tin cậy.
→ Hệ thống thông tin NNL (Human Resource
Information System – HRIS).
→ Đưa ra phương thức tổng thể cho cách thức phát triển
và quản trị các hoạt động NNL.
 Mục tiêu và chiến
lược tổ chức

Sàng lọc các thay

QUÁ đổi của môi trường
bên ngoài ảnh
Phân tích năng lực
nguồn nhân lực
TRÌNH hưởng đến cung
ứng lao động
nội bộ

HOẠCH
Dự báo của
ĐỊNH tổ chức
NGUỒN
Nhu cầu con
Khảo sát nhân sự
NHÂN người của
hiện có
tổ chức
LỰC
Chiến lược và kế
hoạch NNL

Hình 2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

 2.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài:
Cung lao động

Thành phần
Ảnh Tình hình
Tình hình lực lượng lao
hưởng của địa lý và
kinh tế động và dạng
Chính phủ cạnh tranh
công việc
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
• Ảnh hưởng của Chính phủ:
- Các chính sách và hạn chế về thương mại của Chính phủ có thể
ảnh hưởng đến việc hoạch định NNL.
VD: Khi triển khai chính sách về hạn chế lao động nước ngoài, các
DN nước ngoài thiết lập nhiều cơ sở SX sử dụng lao động Việt
Nam hơn.
- Các chính sách thuế cũng ảnh hưởng đến việc HĐNNL.
VD: Việc loại bỏ hay mở rộng thuế đối với hoạt động đào tạo nghề
nghiệp → Ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và mở rộng LLLĐ.
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
• Tình hình kinh tế:
- Việc tăng trưởng hay suy thoái kinh tế ở các quốc gia cũng ảnh
hưởng đến việc hoạch định NNL
- Các nhân tố như lãi suất, lạm phát và tăng trưởng kinh tế giúp xác
định nguồn nhân viên hiện có.
- Các quyết định về lương, làm việc ngoài giờ, tuyển dụng hay cho
nhân viên nghỉ việc đều phụ thuộc vào tình hình kinh tế.
VD: Tình hình tăng trưởng → giảm tỷ lệ thất nghiệp. Khi tỷ lệ thất
nghiệp thấp → Khó tìm ứng viên đủ điều kiện về trình độ và kỹ năng.
Khi tỷ lệ thất nghiệp cao → Số ứng viên đủ điều kiện làm việc sẽ gia
tăng.
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
• Tình hình địa lý và cạnh tranh:
- Số người di dân vào khu vực.
- Các DN cạnh tranh trong khu vực cần quan tâm đến thị
trường lao động cạnh tranh, đưa ra mức lương và phúc lợi
cạnh tranh trong cùng ngành và khu vực địa lý.
- Tác động của cạnh tranh quốc tế trong khu vực tăng lên
khi có các DN toàn cầu dịch chuyển công việc và nhân
viên đi khắp thế giới.
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
• Thành phần LLLĐ và dạng công việc:
- Sự thay đổi về nhân khẩu học dẫn đến sự đa dạng về
LLLĐ.
- Nhiều tổ chức đang quan tâm đến việc có đủ nhân viên với
khả năng cần thiết.
- Việc sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài và tạm thời cũng
được xem xét như một phần của HĐNNL.
- Dạng công việc cũng chuyển dịch và cũng được cân nhắc
trong HĐNNL.
Ngoài ra, môi trường bên ngoài còn bao gồm:
• Thời gian làm việc:
- Thời gian làm việc truyền thống là 8 giờ/ngày, 6
ngày/tuần.
- Ngày nay, nhiều tổ chức, DN làm việc 5 ngày/tuần
(40 giờ/tuần).
- Hoặc thời gian làm việc linh hoạt, ...
→Các nhân tố trên cũng được xem xét trong HĐNNL.
Ngoài ra, môi trường bên ngoài còn bao gồm:
• Phương thức làm việc:
- Một số nhân viên làm việc một phần ở nhà và một phần ở
công sở, hoặc làm từ xa.
VD: Công ty American Express, Travelers Insurance, ...
- Một số nhân viên làm việc trong văn phòng ảo (virtual
offices), có thể làm việc ở bất cứ nơi đâu và bất cứ thời gian
nào.
VD: văn phòng dự án của khách hàng, phòng chờ ở phi trường,
trên chuyến bay, ...
→ Con người được đánh giá theo kết quả làm việc, thay vì theo
thời gian hiện diện.
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

Kiểm toán Hệ thống

công việc thông tin
và kỹ năng NNL
(HRIS)
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
• Kiểm toán công việc và kỹ năng:
- Kiểm toán công việc là đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các
công việc đang thực hiện trong một tổ chức.
- Kiểm toán công việc cung cấp cơ sở để dự báo công việc nào cần
thực hiện trong tương lai.
Nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi sau:
- Các công việc nào đang hiện diện ?
- Bao nhiêu người đang thực hiện từng công việc ?
- Các quan hệ trong công việc như thế nào ?
- Mỗi công việc cần thiết như thế nào đối với tổ chức ?
- Công việc nào cần thiết để thực hiện chiến lược tổ chức ?
- Các công việc dự kiến sắp tới ?
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
• Sử dụng các cơ sở dữ liệu khác nhau, có thể xác định các năng
lực, kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
• Hồ sơ năng lực của tổ chức thường bao gồm:
- Các yếu tố nhân khẩu học của nhân viên:
(Tuổi, thời gian làm việc trong tổ chức, thời gian làm công việc
hiện tại).
- Sự tiến triển nghề nghiệp cá nhân:
(Các công việc đã đảm nhiệm, thời gian làm của mỗi công việc,
các đợt thăng tiến hay thay đổi công việc, mức lương).
- Kết quả công việc của cá nhân:
(Sự hoàn thành công việc, sự phát triển kỹ năng).
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
• Với các thông tin chi tiết về:
- Giáo dục và đào tạo.
- Mức độ ưa thích đi công tác và yếu tố vị trí địa lý.
- Khả năng và năng khiếu.
- Các lĩnh vực quan tâm và bậc thang thăng tiến nội bộ.
- Số người về hưu dự kiến.
- Đánh giá tình hình thăng tiến.
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
• Hệ thống thông tin NNL (Human resource information
system – HRIS)
Là một hệ thống tích hợp, được thiết kế để cung cấp thông tin
sử dụng trong thực hiện quyết định về NNL.
➢ Mục đích của HRIS:
(1) Cải thiện hiệu suất điều hành và tác nghiệp. Nhiều hoạt
động NNL có thể thực hiện tốt hơn và tiết kiệm chi phí
hơn nếu được tự động hóa.
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
(2) Là cơ sở cho việc hoạch định NNL và ra quyết định quản trị. Cụ
thể:
- Cung cấp thông tin cho lãnh đạo ra quyết định quản lý.
- Cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về
NNL.
- Cung cấp thông tin về bồi dưỡng NNL.
- Cung cấp thông tin về tiềm năng NNL để có cơ sở bổ nhiệm.
- Cung cấp thông tin về sự biến động của NNL.
VD: Thay vì thực hiện thủ công việc phân tích tần suất nghỉ việc
trong bộ phận, thời gian làm việc, ... một chuyên viên có thể thực hiện
một báo cáo như vậy bằng cách sử dụng HRIS.
• Các công dụng cụ thể của HRIS được mô tả trong hình 2.3
 QUAN HỆ NHÂN VIÊN VÀ
LAO ĐỘNG
• Chi phí thương lượng
nghiệp đoàn
• Hồ sơ kiểm toán
• Kết quả khảo sát thái
độ
• Phân tích phỏng vấn
người nghỉ việc
• Lịch sử công việc của
nhân viên
HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH
NNL
• Biểu đồ tổ chức
• Dự kiến nhân sự
• Kỹ năng hiện có
• Phân tích mức độ nghỉ việc
• Phân tích sự vắng mặt
• Tái cơ cấu chi phí
• Sự tương xứng công việc
nội bộ
• Đối chiếu bản mô tả công
việc
VIỆC LÀM BÌNH ĐẲNG
• Kế hoạch hành động
tích cực
• Theo dõi ứng viên
• Sử dụng nguồn lao
động
• Phân tích nguồn nhân
lực hiện có

Y TẾ AN TOÀN VÀ AN NINH NHÂN SỰ

• Đào tạo an toàn • Nguồn tuyển mộ
• Hồ sơ tai nạn HRIS • Theo dõi ứng viên
• Hồ sơ dữ liệu đào tạo • Phân tích - từ chối công việc

Hình 2.3 TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Hệ • Cấu trúc lương • Hồ sơ đào tạo nhân viên
thống • Chi phí tiền lương • Đánh giá nhu cầu đào tạo
thông • Quản trị phúc lợi linh hoạt • Hoạch định nhân lực kế thừa
tin NNL • Sử dụng kỳ nghỉ • Các sở thích và kinh nghiệm
(HRIS) • Phân tích việc sử dụng phúc lợi nghề nghiệp
2.3.3 Dự báo
➢ Dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực
Là việc ước tính số lượng
nhân viên cần phải có để
thực hiện khối lượng công
việc nhằm đáp ứng mục
tiêu của doanh nghiệp.
 Tại sao phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ?
Dự đoán cầu nhân lực là một trong các công tác quan trọng
trong DN vì:
- Là công cụ giúp DN tổ chức quản lý NNL hiệu quả. Vì qua
dự báo, DN sẽ đảm bảo được số lượng, chất lượng lao động
cần thiết để đạt kết quả SXKD mong muốn.
- Đưa ra các giải pháp kịp thời để khắc phục những chênh
lệch dự kiến trong nguồn lực nhân sự.
- Xác định trước vấn đề thừa – thiếu nhân lực. Từ đó, gia tăng
lòng trung thành của nhân viên trong DN.
- Tiết kiệm chi phí. Tránh tình trạng thừa người, thiếu việc.
+ Phương pháp dự báo:
• Phương pháp định tính:
- Tham khảo ý kiến chuyên gia:
Phương pháp này dựa vào ý kiến
của một nhóm chuyên gia có
kinh nghiệm trong những lĩnh
vực liên quan. Họ thảo luận và
đưa ra ý kiến, dự báo lẫn giải
pháp phù hợp. Ưu điểm: phương
pháp này giúp thấy rõ tình trạng
nhân lực, và dự báo với góc nhìn
đa chiều hơn. Tuy nhiên, nhược
điểm là kết luận của các chuyên
gia thường bị ảnh hưởng của
một cá nhân có chức vụ hay có
vai trò đặc biệt trong nhóm.
+ Phương pháp dự báo:

• Phương pháp định tính:

- Phương pháp delphi: Tương tự như tham khảo ý kiến
chuyên gia. Tuy nhiên, họ không được tập trung lại mà
phải đưa ra những góp ý một cách độc lập. Hình thức có
thể là mỗi người một phòng riêng, mỗi người 1 thời điểm
hoặc mỗi người sẽ viết kết quả của mình vào tập tài liệu.
Do vậy, dự báo của họ được xây dựng khách quan hơn.
Công việc của người phụ trách là tổng hợp các ý kiến và
quyết định phương án phù hợp nhất.
• Phương pháp định lượng:
• Phương pháp phân tích xu hướng:
- Phương pháp này dựa trên hai yếu tố là thời gian và số lượng nhân
viên cần thiết.
- Dựa vào nhu cầu nhân viên trong quá khứ và hiện tại để xác định nhu
cầu nhân viên trong tương lai.
VD: Năm 2018, công ty A có 300 nhân viên. Năm 2019 dự báo tăng
10%. Vậy, nhu cầu nhân viên năm 2019 của công ty A là: 300 x 110% =
330 nhân viên.
→ Hạn chế: Phương pháp này kém chính xác, do chỉ dựa vào yếu tố thời
gian và xu hướng phát triển. Thường áp dụng ở những nơi có tình hình
SXKD tương đối ổn định.
• Phương pháp định lượng:
• Phương pháp phân tích tương quan:
- Phương pháp này dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng các hệ
số về quy mô SXKD như: Khối lượng sản phẩm, hàng hóa; Doanh số
bán hàng, ... và số lượng nhân viên cần thiết.
VD: Để SX 30.000 sản phẩm/tháng, công ty B cần 300 công nhân. Khi
SX 40.000 sản phẩm/tháng, số lượng công nhân sẽ là: (40.000 x
300)/30.000 = 400 công nhân.
→ Hạn chế: Phương pháp này mức độ chính xác thấp, do không tính đến
sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên, cũng như sự thay đổi về
quy trình công nghệ của DN. Phương pháp này chỉ phù hợp cho các DN
có năng suất ổn định.
• Phương pháp định lượng:
• Phương pháp hồi quy:
- Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán
học trong mối tương quan giữa nhu cầu nhân viên và các biến
số cơ bản của quá trình hoạt động.
- Ưu điểm của phương pháp hồi quy là có thể nghiên cứu sự
ảnh hưởng của nhiều biến số tới nhu cầu của nhân viên và
doanh nghiệp, nên hiệu quả cao và khá chính xác. Tuy nhiên,
phương pháp này thường gặp khó khăn do cách tính phức tạp,
đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
➢ Dự báo nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực bao gồm: nguồn cung bên ngoài và nguồn cung nội
bộ.
• Nguồn cung nhân lực bên ngoài:
Để dự báo nguồn cung nhân lực bên ngoài, DN cần những thông tin sau :
- Số di dân vào và ra khu vực.
- Sự gia nhập và rút khỏi lực lượng lao động của các cá nhân.
- Số người tốt nghiệp các trường đại học và cao đẳng.
- Thay đối cơ cấu nguồn nhân lực.
- Dự báo kinh tế trong vài năm tới.
- Sự phát triển và dịch chuyển công nghệ.
- Hành động của các DN cạnh tranh.
- Các quy định và áp lực của chính phủ.
• Một số vấn đề DN cần quan tâm:
- Dân số và việc làm:
Dân số và việc làm luôn tác động trực tiếp tới thị trường lao động
và có ảnh hưởng đến quyết định của các DN trong việc hoạch định
NNL.
- Lực lượng lao động (LLLĐ) và sự đa dạng của LLLĐ:
Trong bối cảnh hiện nay, với sự phát triển về quy mô dân số toàn
cầu và sự tác động của xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới,
LLLĐ trên thị trường ngày càng gia tăng và có sự đa dạng về ngôn
ngữ, văn hóa, trình độ, kỹ năng, ... → Các DN cần có sự chủ động
tiếp cận, lựa chọn, khai thác sử dụng NNL bên ngoài một cách hiệu
quả, phù hợp với đặc điểm, năng lực của DN mình.
• Một số vấn đề DN cần quan tâm:
- Ngành và xu hướng nghề nghiệp:
+ Việc dự báo về ngành và xu hướng nghề nghiệp là một nội dung quan trọng
đối với kế hoạch và mục tiêu của DN về NNL.
+ DN đang hoạt động trong lĩnh vực ngành nghề nào sẽ phải quan tâm đến xu
hướng nghề nghiệp và định hướng phát triển của lĩnh vực đó.
+ Tuy nhiên, sự biến động phức tạp của thị trường lao động do những thay đổi,
diễn biến của xu hướng nghề nghiệp cũng tạo cơ hội cho DN, nếu DN nắm bắt
kịp thời, khai thác được lợi thế và xu thế phát triển của lĩnh vực ngành nghề kinh
doanh.
+ Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu, những nghề được xem là có triển vọng
trong thời gian sắp tới là: khai thác và cung cấp thông tin, kinh doanh trực tuyến,
tư vấn tài chính cá nhân, dịch vụ giải trí, hướng nghiệp và đào tạo, tư vấn trong
việc thương thảo (đàm phán), chăm sóc sức khỏe cộng đồng, ...
• Nguồn cung nội bộ:
- Nguồn cung lao động trong nội bộ DN bao gồm toàn bộ LLLĐ
làm việc cho tổ chức, DN.
Tại sao những nhân viên đang làm việc ở DN lại được xem là
nguồn cung nội bộ ?
- LLLĐ này có thể được DN sử dụng ở vị trí hiện tại, hoặc điều
động, thuyên chuyển sang các vị trí khác trong DN.
- Nguồn cung nội bộ có thể thay đổi khi DN tuyển lao động mới,
lao động cũ có thể rời bỏ DN, nghỉ hưu, ... hoặc bị sa thải.
- Nguồn cung nội bộ cũng bị ảnh hưởng bởi các chương trình
đào tạo và phát triển, các chính sách chuyển dịch từ công việc
hiện tại sang công việc khác thông qua đề bạt.
• Nguồn cung nội bộ:
➢ Để phục vụ công việc dự báo nguồn cung nội bộ và cung
tương lai về NNL cho DN, nhà quản trị cần có hệ thống
thông tin như các bảng, biểu về nhân sự, mô tả số lượng lao
động, trình độ, kỹ năng, ... các báo cáo phân tích và đánh
giá tình hình nhân sự.
➢ Việc ước lượng nguồn cung lao động trong một tổ chức
được trình bày trong hình 2.4
NGUỒN ĐẦU VÀO ĐƠN VỊ NGUỒN ĐẦU RA

• Đề bạt.
• Chuyển công
việc. • Nghỉ việc.
MỨC
• Đề bạt. NHÂN • Chấm dứt.
• Tuyển dụng Nhân viên vào SỰ Nhân viên vào • Bãi nhiệm.
mới. HIỆN • Nghỉ hưu.
TẠI
• Tuyển dụng • Tử vong.
lại. • Sa thải.

Nguồn cung nội Mức Dự kiến Dự kiến nhân

bộ vào thời gian
này năm tới
= nhân sự
hiện tại
- nhân sự nghỉ
việc năm nay
+ sự bổ sung
năm nay

Hình 2.4 Ước lượng nguồn cung lao động nội bộ trong một tổ chức
2.3.4 Phát triển kế hoạch nguồn nhân lực
• Căn cứ lập kế hoạch NNL: Dựa trên kế hoạch dài hạn của
DN.
• Kế hoạch NNL:
- Cung cấp lộ trình cho tương lai
- Tìm nhân viên ở đâu ?
- Khi nào cần nhân viên ?
- Nhân viên phải được đào tạo và phát triển như thế nào ?
• Thực hiện tốt kế hoạch NNL, sẽ mang lại những lợi thế sau:
- Các nhà quản trị cấp cao có quan điểm đúng đắn về phương diện
NNL trong các quyết định kinh doanh.
- Chi phí NNL có thể thấp, bởi vì nhà quản trị có thể dự kiến sự
mất cân đối về NNL và có hành động kịp thời.
- Có nhiều thời gian để tìm kiếm người tài.
- Có thể hoạch định tốt hơn việc phát triển các nhà quản trị.
→ Những lợi thế trên là cơ sở để đánh giá thành công của việc
hoạch định NNL → NNL tương thích với nhu cầu DN trong một
thời kỳ.
➢ Quan hệ cung cầu và khả năng điều chỉnh hệ thống
quản trị NNL:
• Cung vượt quá cầu:
- DN ở trong tình trạng dư thừa nhân viên, có thể do DN thu
hẹp SX, chuyển đổi SX hay chuyển đổi chức năng kinh
doanh, ...
- Vấn đề ở đây là DN sẽ cho ai nghỉ việc ?
- Giải pháp là giảm giờ làm, vận động nghỉ phép, gởi lao
động qua DN bạn, nghỉ chờ việc, vận động nghỉ hưu sớm
hay cho nghỉ việc.
• Cầu vượt quá cung:
- DN đang phải đối mặt với tình trạng nhân viên không đủ đáp
ứng nhu cầu phát triển của DN.
- Có thể sử dụng các giải pháp tạm thời như:
+ Vận động nhân viên không nghỉ phép.
+ Vận động nhân viên kéo dài hợp đồng.
+ Tăng thời gian làm việc.
+ Ký kết hợp đồng với các công ty vệ tinh.
+ Thuê lao động tạm thời.
- Về lâu dài, phải tuyển dụng lao động để bổ sung cho nhu cầu
của DN.
➢ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện:
- Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động
hoạch định NNL.
- Xác định những sai lệch giữa hoạch định và thực tế để có
biện pháp điều chỉnh.
- Các đánh giá bằng phương pháp định lượng thường có tính
khách quan hơn và giúp cho DN thấy được sự sai lệch giữa
hoạch định và thực hiện, liên quan đến các chỉ tiêu: số lượng
và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên
chuyển nhân viên, chi phí tuyển dụng nhân viên, sự hài lòng
của nhân viên đối với công việc, ...
➢ Phân tích kế tục:
• Phân tích kế tục (Succession analysis): là phương pháp dùng để
dự báo nguồn cung nhân lực cho các vị trí nào đó, đặc biệt là
các vị trí quản trị.
• Phân tích kế tục có các lợi ích sau:
- Cung cấp sự kế thừa trong kinh doanh và hoạch định chiến lược.
- Mang lại những giá trị tích cực gắn với danh tiếng và văn hóa
của DN.
- Tận dụng tiềm năng sẵn có về những nhà quản trị giỏi trong số
nhân viên hiện có.
- Tạo cơ hội thăng tiến nội bộ.
- Đáp ứng mục tiêu “cơ hội làm việc công bằng”.
KẾT THÚC CHƯƠNG 2