TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.

HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Môn học
QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
(HUMAN RESOURCE MANAGEMENT)

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
 Chöông 1

Mục tiêu của chương 1

1. Hiểu khái niệm, vai trò và ý nghiã của Quản trị nguồn nhân lực
2. Hiểu quá trình phát triển của Quản trị nguồn nhân lực, các Mô
hình quản trị nguồn nhân lực. (*)
3. Mô tả các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
4. Xác định các thách thức và xu hướng trong quản trị nguồn nhân
lực.
6. Giải thích được vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
7. Xác định được phương pháp đánh giá trình độ quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Bài tập tình huống
Bài tập thực hành

2
 1. Khái niệm, vai trò và ý nghiã
của Quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực (HRM - Human Resource
Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản:
- Quản trị;
- Nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim
Dung-2009).
QTNNL là toàn bộ các hoạt động, chính sách và hệ
thống nhằm tác động lên hành vi, thái độ và thành quả
của nhân viên (S.L. Steen &ctg).
3
 1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-Noäi löïc : Man _ Machine _

-Materials _ Method _ Money _ Information.

• Là nguồn lực quan trọng nhất

• Là nguồn lực vô hạn
• Là động cơ phát triển
• Là mục đích của phát triển

NNL là nguồn tài nguyên đặc biệt vì có sức

sáng tạo và nỗ lực phát triển là vô hạn.
4
1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

QTNNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình

điều hành hoạt động SXKD của doanh nghiệp.

 Vai trò quản trị hành chính

 Vai trò quản trị tác nghiệp
 Vai trò quản trị chiến lược

5
 1.3 Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

• Đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác;
• Biết cách làm việc và hoà hợp với người khác;
• Biết cách đánh giá NV chính xác;
• Biết lôi kéo NV say mê với công việc;
• Tránh được sai lầm trong tuyển dụng;
• Đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu
cơ trong chiến lược kinh doanh của DN;
• Khai thác tiềm năng con người;
• Nâng cao lợi thế cạnh tranh;
• Thể hiện quan điểm “Nhân bản” trong quản trị.

6
 2. Quá trình phát triển của Quản trị NNL
•
• 2.1 Ở các nước công nghiệp phát triển
• Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do F. W.
Taylor (1856-1915) khởi xướng nghiên cứu hợp lý hoá
phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động
khoa học, và cải tiến cách thức tổ chức và quản lý
doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là
hạ thấp vai trò của con người xuống ngang với các
yếu tố khác của quá trình sản xuất, và bị phê phán.
• Phong trào các mối quan hệ con người được đánh
dấu bằng các nghiên cứu của Hawthorne (1924) nhằm
nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao
động: Ánh sáng nơi làm việc; độ dài thời gian làm việc;
thời giờ nghỉ ngơi; sự thoái mái của công nhân
trongkhi làm việc; phong cách lãnh đạo;... lên năng
suất lao động.
7
 Hệ thống của Taylor nổi tiếng với 06 nguyên tắc:

1- Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước

công việc, loại bỏ các động tác chuyển động
thừa;
2- Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể, huấn luyện
cho công nhân về phương pháp thao tác hợp lý;
3- Tuyển lựa công nhân kỹ càng, phù hợp nhất đối
với từng công việc;
4- Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý;
5- Bảo đảm thời gian, điều kiện làm việc ở mức tối
đa;
6- Trả lương khuyến khích đối với công nhân.

8
 2.1 Ở các nước công nghiệp phát triển

• Quản trị nguồn nhân lực được bắt đầu từ thập niên 80
(TK20)- Thời kỳ chuyển đổi từ nền sản xuất công
nghiệp sang nền kinh tế trí thức, sự bành trướng của
các Công ty đa quốc gia (MNC), và nhu cầu giải phóng
sức lao động trên phạm vi toàn cầu trở thành một quá
trình không thể đảo ngược.
• Thuật ngữ “Quản trị nguồn nhân lực” dần được thay
thế cho “Quản trị nhân sự” với quan điểm chủ đạo:
Con người không chỉ là một yếu tố của quá trình
SXKD mà là nguồn tài sản quí giá của doanh
nghiệp. Các DN chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn
nhân lực để có lợi thế cạnh tranh, hiệu quả, và lợi
nhuận cao hơn”.
9
 SỰ KHÁC NHAU GIỮA QTNS & QUẢN TRỊ NNL
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ
TIÊU THỨC SO SÁNH
NGUỒN NHÂN LỰC

Quan niện về Lao động NNL là vốn quý cần

Nhân viên Yếu tố chi phí đầu vào quan tâm đúng mức

Mục tiêu quan tâm Lợi ích của DN Lợi ích của DN+NLĐ

Quan hệ NLĐ – Chủ DN Hợp tác cùng có lợi

Thuê mướn sức lao động
WIN - WIN

Nguồn gốc Công nghệ + Quản trị

Công nghệ + Quản lý
Chất lượng + Chất lượng NNL

Chính sách đầu tư Ngắn & Trung hạn Dài hạn

Quyền thiết lập các

Nhà nước + DN Nhà nước + DN
Qui định, Chính sách

QUAN HỆ CS PHÁT TRIỂN NNL Kết quả của chiến lược Kết hợp chặt chẽ với
& CHÍẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DN Phát triển DN Chiến lược phát triển DN
• 2.2 Quá trình phát triển của QT NNL ở Việt Nam

• Thời kỳ phong kiến: -“Dụng nhân như dụng mộc” là tư

tưởng cốt lõi trong việc dùng người
• Thời kỳ thuộc pháp:
• Thời kỳ từ 1954-1986 (thời kỳ KHH tập trung) sự vận
dụng và phát triển phương pháp quản lý trên cơ sở
khoa học của Taylor vào điều kiện các doanh nghiệp
quốc doanh tạo ra một hình thức quản trị nhân sự
riêng đặc trưng cho nền văn hoá XHCN.
• Thời kỳ từ 1986 cho đến nay: Thực tiễn quản trị nhân
sự ở VN dần chuyển sang Quản trị nguồn nhân lực
(Theo xu hướng chung của thế giới), là sự chuyển đổi
từ chính sách xã hội của nhà nước sang các chính
sách và hoạt động của DN đối với nguồn nhân lực của
mình.
11
• 2.2 Quá trình phát triển của QT NNL ở Việt Nam

• Bộ Luật lao động: Luật số 10/2012/QH13

• Gồm 17 Chương, 242 điều
• Bộ Luật lao động (2020)
• Các Nghị định của chính phủ
• Các Thông tư của Bộ LĐ TBXH
• Phạm vi điều chỉnh: Bộ luật lao động quy định tiêu
chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người
lao động, người sử dụng lao động, tổ chức đại diện của
người lao động, tổ chức đại diện người sử dụng lao động
trong quan hệ lao động và các quan hệ khác liên quan trực
tiếp đến quan hệ lao động; quản lý nhà nước về lao động.

12
• 2.2 Quá trình phát triển của QT NNL ở Việt Nam

• Bộ Luật lao động: Luật số 10/2012/QH13

• Chương 1:

13
 3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NNL

THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC

Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng
nhân viên theo yêu cầu công việc

ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN

Nâng cao năng lực của nhân viên,
Đảm bảo nhân viên có kỹ năng,
trình độ cần thiết để hoàn thành DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

14
 3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NNL

Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này có các hoạt động sau:
 Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực;
 Phân tích công việc,
 Phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin
về nguồn nhân lực.

15
 3 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NNL

Chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này thường có các hoạt động sau:
 Hướng nghiệp,
 Huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
 Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ

16
 3 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NNL

Chức năng duy trì

Nhóm chức năng này thường có các hoạt động sau:
Hoàn thiện điều kiện làm việc
Xây dựng các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao
tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm, trả
lương, thưởng và an toàn lao động.
Tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp.

17
 CÁC CHỦ THỂ THỰC HIỆN QTNNL

QUẢN TRỊ VIÊN CẤP CAO

Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng tư
QUẢN TRỊ VIÊN CẤP TRUNG chuyên nhân sự duy
môn nghiệp
vụ

QUẢN TRỊ VIÊN CẤP CƠ SỞ

1. Chủ thể thực hiện

- Nhà quản trị các cấp;
- Các viên chức chuyên môn nghiệp vụ;
- Công nhân trực tiếp sản xuất.

18
 CÁC CHỦ THỂ THỰC HIỆN QTNNL

2. Bộ phận QTNNL
 Thu thập, phân tích, đánh giá
 Xây dựng chiến lược, KH, chính sách,…
 Đôn đốc, tư vấn, hỗ trợ thực hiện và đào tạo kỹ năng
QTNNL cho các cấp quản trị
 Kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh việc thực hiện chính
sách, kế hoạch và chiến lược NNL

19
 QUAN NIỆN QT NNL
Quan niện về vai trò của nhân tố con người trong tổ chức

Các yếu tố trong tổ chức

Con Sản xuất-

Người Kinh doanh

Thị Tài
Trường chính
 Sự phát triển của yếu tố con người trong tổ chức

Là yếu tố thứ yếu

Là yếu tố bình thường (như các yếu tố

CÁC
QUAN
khác)
NIỆM
NHÌN Là yếu tố quan trọng hơn (các yếu tố:
NHẬN tài chính, sản xuất và thị trường)
CON
NGƯỜI
Là yếu tố trung tâm quyết định chiến
TRONG
TỔ lược kinh doanh.
CHỨC
Là yếu tố quyết định sự thành/ bại
của tổ chức.
 Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức

CÁC
QUAN
ĐIỂM Nhân viên cần doanh nghiệp?
NHÌN
NHẬN
CON Doanh nghiệp cần nhân viên?
NGƯỜI
TRONG
DOANH
NGHIEP Hợp tác cùng phát triển?
/TỔ
CHỨC
 QUAN ÑIEÅM QTNNL
Quan điểm sử dụng nhân tố con người

TRÒ NHAÂN DUÏNG NHAÂN

1. PC LĐ Độc đoán 1. PC LĐ DC, TD và hợp tác

2. Không tôn trọng NV 2. Tôn trọng NV
3. Quan tâm nhiều kể cả 3. Không quan tâm nhiều đến đời tư
đời tư
4. Tình cảm và công việc có ranh
4. Tình cảm và công việc
đan xen giới rõ ràng
5. Tuyển dụng suốt đời, 5. Tuyển dụng theo CV
6. … 6. …
7. Không giải phóng SLĐ
7. Giải phóng tối đa SLĐ
 Phương tiện sử dụng nhân tố con người

TRÒ
NHAÂ
N Cây gậy & Củ cà rốt

DUÏNG Thuyết X, thuyết Y và

NHAÂ
N thuyết Z
4. CAÙC MOÂ HÌNH QUAÛN TRÒ NGU

4.1 MÔ HÌNH NHẬT BẢN

4.2 MÔ HÌNH HOA KỲ
4.3 MÔ HÌNH NÀO CHO QT NNL Ở VIỆT NAM?
4.4 PHÁC THẢO MÔ HÌNH QT NNL CỦA VIỆT
NAM TRONG THẾ KỶ 21
 CAÙC LOAÏI MOÂ HÌNH
QUAÛN TRÒ NNL
Mô hình HOA KỲ
Công ty qui mô lớn với cơ cấu tổ chức
và chức năng từng bộ phận rõ ràng
(Theo khoa học quản lý)
Mô hình Việt Nam
Định hướng tốt đẹp nhưng thực hiện
không đúng gây ra nhiều bất hợp lý
và mang tính cào bằng
(Thiếu tính khoa học)
Mô hình NHẬT BẢN
Công ty qui mô nhỏ được tổ chức
theo công ty gia đình
(theo tầm kiểm sóat)
Mô hình hiện đại
Kết hợp cả hai cách trên
Người lao động được kích thích và
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và yên tâm, trung thành, nhiệt tình
và tâm huyết ý với tổ chức
26
 4.1 MOÂ HÌNH QUAÛN TRÒ NNL
NHAÄT BAÛN

Nhật Bản có một nền văn hóa truyền thống và tính chất
nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt,
có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị
nguồn nhân lực Nhật Bản có những đặc trưng sau:
• Công ty như một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối
quan hệ chồng chéo.

• Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm

niên và việc làm suốt đời.

• Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời,

27
 MOÂ HÌNH QUAÛN TRÒ NNL -
NHAÄT
• Nhân viên trung thành và quan tâm đến lợi ích lâu dài, có
lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,
nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết
giờ.
• Đào tạo được áp dụng theo diện rộng và đa kỹ năng
• Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình
quân- thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng.
• Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung
phong phú.
• Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên.
• Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản
trị.

28
 4.2 MOÂ HÌNH QUAÛN TRÒ NNL
HOA KYØ
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Hoa Kỳ
luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu
Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản
trị mạnh và thành công nhất trên thế giới. Với những nét
đặc trưng sau:
Qui mô công ty lớn
Công ty là TNHH hay cổ phần là chủ yếu
Thiết kế nội dung công việc cụ thể, phạm vi công việc rõ
ràng cho từng người thực hiện.
 Chế độ tuyển dụng ngắn dễ dàng thay đổi nhân sự

29
 MOÂ HÌNH QUAÛN TRÒ NNL
HOA KYØ
 Chú ý đến các kỹ năng, chuyên môn sâu, chuyên ngành
trong đào tạo, huấn luyện.
 Chú trọng vai trò quyền hạn cá nhân trong việc ra quyết
định và chế độ trách nhiệm cá nhân.
 Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân của nhân
viên
 Trả lương cao cho người lao động
 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng thực
dụng.

30
 SO SAÙNH MOÂ HÌNH QUAÛN
TRÒ NNL
TIEÂU CHÍ 1-NHAÄT 2-MYÕ
Tuyeån duïng Suoát ñôøi Ngaén haïn

Ñaøo taïo Ña kyõ naêng Chuyeân moân

hoùa heïp
Ra quyeát ñònh Taäp theå Caù nhaân
Löông, thöôûng Bình quaân, theo Theo keát quaû
thaâm nieân thöïc hieän coâng
vieäc
Coâng ñoaøn Coâng ñoaøn xí Nhieàu toå chöùc
nghieäp coâng ñoaøn
31
 SO SAÙNH MOÂ HÌNH QUAÛN
TRÒ NNL
TIÊU CHÍ NHẬT BẢN HOA KỲ

Năng lực phát Quan tâm xã hội quan trọng Tài chính, tiền bạc là động
hơn vật chất lực chủ yếu
triẻn

Tính cá nhân – Nhóm là cơ sở của xã hội. Quyền cá nhân được ưu

tiên hàng đầu.
Tập thể

Quan hệ gia Tính tập thể được đánh giá Gia đình hạt nhân
cao – Đặc biệt quan hệ thân
đình thiết gần gũi

Nhìn nhận về Công việc được đánh giá Tầm quan trọng của công
cao, nhân viên có kỷ luật và việc và đời sống cá nhân
công việc tổ chức cao bằng nhau.

32
 SO SAÙNH MOÂ HÌNH QUAÛN
TRÒ NNL
Tiêu chí Nhật Bản Hoa Kỳ
Quan điểm về giáo Giáo dục là trách nhiệm của Giáo dục là hình thức
dục xã hội và cha mẹ đối với đầu tư cá nhân.
con

Quan điểm nhận Chức vụ , địa vị xã hội quan Chức vụ địa vị ít quan
về chức vụ, địa vị trọng trọng hơn sự hiểu biết và
xã hội năng lực cá nhân.

Nhìn nhận về xung Hòa hợp quan trọng hơn Chấp nhận xung đột,
đột xung đột xung đột có thể dẫn đến
những thay đổi có lợi

33
4.3 MOÂ HÌNH NAØO CHO QT NNL ÔÛ
VEÄT NAM?
• DN vừa và nhỏ là chủ yếu;
• DNNN giữ vai trò chủ đạo, then chốt;
• Cơ cấu tổ chức điều hành cồng kềnh, không hiệu quả,
chức năng thực hiện từng bộ phận không có sự phối hợp
đồng bộ;
• Chưa định biên từng bộ phận chức năng – không xác
định được thừa hay thiếu nhân sự trong từng bộ phận;
• Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và công
việc cụ thể của từng chức danh công việc của từng nhân
viên không rõ ràng, cụ thể; 34
 NHÖÔÏC ÑIEÅM QT NNL CUÛA
CHUÙNG TA?

 Trả lương không gắn với hiệu quả hoạt động của tổ chức,
không công bằng giữa các nhân viên với nhau, chi phí
tiền lương tăng đều hàng năm,…
 Họat động của từng nhân viên mang tính rời rạc. Quyền
lợi của nhân viên trái với quyền lợi của Chủ Đầu Tư.
 Các cấp quản trị QTNNL chủ yếu bằng kinh nghiệm.

  Hiệu quả họat động SXKD của các DN Việt Nam ?

35
 4.4 Phác thảo mô hình Quản trị NNL ở Việt Nam

Mô hình quản trị NNL của các DN Việt Nam được vận dụng
và phát triển trên cơ sở mô hình Quản trị NNL của ĐH
Michigan (Hoa Kỳ) dựa trên các ý tưởng:
- Quản trị NNL được thực hiện như một chiến lược chức
năng;
- Các chức năng của quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ,
ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của
Quản trị NNL;
- Từ Sứ mạng, mục tiêu của DN => Mục tiêu của Quản trị
NNL => Chiến lược Quản trị NNL và các hoạt động chức
năng tương ứng;
- Chiến lược quản trị NNL có quan hệ chặt chẽ, đồng bộ vời
cơ chế, văn hoá của tổ chức, và chiụ tác động của các yếu
tố môi trường kinh doanh.

36
 Phác thảo mô hình Quản trị NNL ở Việt Nam

Cơ chê
Tổ chức
áp Thu hút

K in
NNL
h
ật p

h tế
ị, lu

, xã
Sứ mạng
h tr

h ội
Mục tiêu
ín

Mục tiêu
Ch

QT NNL
Đào tạo, Duy trì
Văn hoá
Quản trị phát triển NNL
Tổ chức
NNL
Công nghệ, tự nhiên
Quản trị NNL Các thành phần
và các yếu tô môi trường Chức năng của QT NNL

37
 4.3 Điều kiện áp dụng mô hình QT NNL

Để có thể áp dụng có hiệu quả mô hình Quản trị

nguồn nhân lực các DN cần:
- Có quan điểm, nhận thức đúng đắn về vai trò
của QT NNL đối với DN;
- Thiết lập mối quan hệ hợp tác, đôi bên cùng có
lợi giũa người lao động và người sử dụng lao
động;
- Thường xuyên cập nhật nâng cao kiến thức, kỹ
năng quản trị cho CB-CNV;

38
 5. Lĩnh vực ưu tiên phát triển nguồn nhân lực
• 5.1 Những thách thức

- Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi;

- Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ phá vỡ
tính “Độc quyền thông tin” trong hoạt động quản
trị;
- “Thế giới là Phẳng” các DN phải đối mặt với cạnh
tranh toàn cầu;
- Hệ thống luật pháp ngày càng chặt chẽ trong việc
bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động,
môi trường sinh thái;
- Thiếu lao động lành nghề trong một số lĩnh vực;
- ...

39
• 5.2 Các lĩnh vực ưu tiên phát triển Quản trị NNL

- Quản trị thay đổi/linh hoạt/ rủi ro;

- Ứng dụng CNTT vào các hoạt động QT NNL;
- Phát triển và áp dụng các kỹ năng QT NNL;
- Quản trị NNL trở thành chiến lược bộ phận trong
chiến lược kinh doanh của DN;
- Phát triển môi trường văn hoá tổ chức.

40
 6. Vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực

6.1 Thiết lập và tham gia thiết lập các chính sách
nguồn nhân lực
6.2 Thực hiện các chức năng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực
6.3 Cố vấn cho các nhà quản trị các cấp về các kỹ
năng quản trị NNL
6.4 Kiểm tra, đôn đốc thực hiện công tác quản trị NNL

41
 6. Vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực
• 6.1 Thiết lập và tham gia thiết lập các chính sách
nguồn nhân lực

- Các qui định về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế

hoạt động;
- Các thủ tục qui trình nghiệp vụ các hoạt động của
DN và các bộ phận;
- Các chính sách, qui trình tuyển dụng, đề bạt, kỷ
luật nhân viên;
- Các chính sách trả lương, trả công, khen thưởng,
phúc lợi đối với người lao động;
- Các chính sách về huấn luyện, đào tạo.

42
 6.2 Thực hiện các chức năng hoạt động QT NNL

Trưởng phòng
Quản trị NNL

Thu hút Đào tạo & Trả công Quan hệ Văn thư
NNL Phát triển lao động lao động Hành chính
 Hoạch định • Định hướng • Đánh giá • Thoả ước lao • Văn thư;
 NNL; • Nghề • năng lực • động; • Lưu trữ
 Phân tích nghiệp; • thực hiện • Hợp đồng • hồ sơ, tài liệu;
 công việc; • Đào tạo, • công việc • lao động; • Lễ tân;
 Trắc • Huấn luyện • của NV; • Chế độ, chính • Bảo vệ;
nghiệm; NV; • Quản trị • sách đối với • Nhà ăn ca;
 Phỏng vấn; • Bồi dưỡng • Tiền lương, • NLĐ; • Y tế
 Tuyển dụng. • nâng cao • thưởng, • Giải quyết • ...
 Sa thải; • trình độ • Bảo Hiểm, • khiếu tố;
 ... • chuyên • phúc lợi; • An toàn VS
môn • Khen thưởng; • lao động
• Nghiệp vụ; • kỷ luật. • Công đoàn.
• Đề bạt, bổ
nhiệm
43
 7. Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực

Trình độ QT NNL của một tổ chức được đánh giá theo

2 tiêu thức:
1. Kết quả QT NNL;
2. Mức độ chuyên nghiệp của QT NNL.

44
 7.1 Đánh giá kết quả quản trị NNL

1- Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực:

+ NSLĐ bình quân/ NV;
+ Doanh số/ NV;
+ Lợi nhuận/ NV;
+ Giá trị tăng thêm/ NV;
+ Tỷ suất lợi nhuận/ chi phí tiền lương.
2- Sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp;
3- Đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên
và chất lượng phục vụ trong DN.
Định kỳ tiến hành đánh giá, và so sánh kết quả giữa
các kỳ => Rút ra kết luận.
45
7.2 Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của quản trị NNL

1- Trình độ, vai trò của Quản trị NNL:

+ Trình độ văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ
quản trị NNL;
+ Định lượng vai trò của Phòng tổ chức nhân sự trong
DN;
+ Quản lý hồ sơ, tài liệu;
+ Thực hiện các chính sách, thủ tục hành chính;
2- Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng QT
NNL trong DN:
Sử dụng phương pháp chuyên gia (các nhà quản trị các
cấp trong DN, các tổ chức tư vấn độc lập) với thang đo
từ 1 điểm (rất kém) đến 10 điểm (rất tốt) cho 6 tiêu thức
với các trọng số (mức độ quan trọng) sau:

46
 Đánh giá cách thức thực hiện
các chức năng QT NNL trong DN:
TT Nội dung Mức độ Điểm Điểm Ghi
Quan Đánh giá Quan chú
trọng trọng
DN có hệ thống bản mô tả công
1 việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân 2.245
viên.
DN có kế hoạch và cáp dụng các kỹ
2 1.253
năng hiện đại trong tuyển dụng.
DN có kế hoạch và thực hiện đào
3 1.465
tạo, huyấn luyện nhân viên.
DN có tiêu chuẩn đánh giá NV làm
4 cơ sở cho các hoạt động nhân sự 1.111
khác.
DN có chính sách và chế độ trả
5 1.040
lương khoa học, khách quan.
DN có chiến lược NNL .
6 1.347

Tổng cộng điểm xx

47
 Tóm tắt chương 1

1. QTNNL có thể được hiểu là toàn bộ công việc thiết kế

các chính sách và thực hiện các lĩnh vực họa động
nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu
nhất cho tổ chức.
2. QTNNL có 3 mục tiêu: Thu hút, Đào tạo và phát triển,
sử dụng hiệu quả NNL.
3. QTNNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Vai trò của
QTNNL thể hiện trên cả 3 khía cạnh: QT hành chính;
QT tác nghiệp; QT chiến lược.

48
 Bài tập Chương 1

1. Bài đọc thêm: Quản trị nguồn nhân lực thời

khủng hoảng.
2. Bài tập tình huống: Ở CÔNG TY X
(Xem giáo trình Tr.37-38)

Ghi chú: SV thực hiện bài tập tình huống trên dưới
dạng tự luận, và nộp bài tập cho GV (Thời gian
thực hiện 30 phút)
XIN CẢM ƠN CÁC BẠN!

49