quản trị nhân sự

Trường Đại học Giao Thông Vận Tải
Thành phố Hồ Chí Minh

(Ho Chi Minh City University of Transport)
Khoa: Kinh Tế Vận Tải
Môn học:
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Trình bày: NCS Đặng Thế Hiển

email:
XIN CHÀO!!!
➢ Tôi là: Đặng Thế Hiển
➢ Nơi sinh: Bình Định - Nguyên quán: Nghệ An
➢ Học vấn: Nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh
➢ Lĩnh vực nghiên cứu: Quản trị kinh doanh, Thương mại điện tử,
Luật kinh tế, Chứng khoán.
➢ Thông tin liên hệ:
✓ Email: hien.dang@ut.edu.vn
✓ FB/Zalo: Xe Đạp (Đặng Thế Hiển)
CHÚC CÁC EM NGÀY MỚI VUI VẺ!!!

TÀI LIỆU THAM KHẢO
◼ 1. PGS.TS.Trần Kim Dung. Giáo trình QLNNL
(Tái bản lần thứ 8), NXB Tổng hợp TP.HCM –
2018.
◼ 2. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths.
Nguyễn Văn Điểm. Giáo trình QTNNL, NXB
trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân- 2012.
◼ 3. John M. Ivancevich (5th edition). Human
resource management, Mc Graw Hill
International Edition, USA - 2009.
◼ 4. Wendell E.French. Human resource
management, Houghton Mihlin Comp - 1994.
GIỚI THIỆU
◼ Mục đích môn học (Course Goals):
- Hiểu kiến thức cơ bản về QLNNL.
- Có thể vận dụng kiến thức đã học để hỗ trợ trong QTNNL.
Đánh giá (Appraisement):

- Điểm quá trình (thuyết trình, bài tập, phát biểu, điểm danh): 30%
- Điểm thi cuối môn: 70%
(Trường hợp học online: Đánh giá giữa kỳ (50%) và cuối kỳ
(50%))
4
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC TIÊU CHƯƠNG
✓ Hiểu được bản chất, vai trò và mục tiêu của

QTNNL.
✓ Biết được các họat động chủ yếu của QTNNL.
✓ Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường.
✓ Bản chất và vai trò của nhà quản trị.

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. BẢN CHẤT HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
➢ Doanh nghiệp là tập hợp các

nguồn lực:
• Con người (nhân lực).
1.1
• Máy móc.
KHÁI NIỆM • Kiến thức, khoa học kỹ thuật
(công nghệ).
• Tiền.
➢ Nhân lực gồm:
• Thể lực.
• Trí lực.
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QTNNL
1. BẢN CHẤT HĐNNL

➢ Nguồn nhân lực: là tất cả các thành viên trong tổ
chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm,
hành vi đạo đức,.. để thành lập, phát triển và duy trì
doanh nghiệp.
“ QTNNL là tất cả các họat động của tổ chức nhằm

thu hút, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một
lực lượng lao động phù hợp yêu cầu của tổ chức về
cả số lượng và chất lượng ”
Chương 1
▪ QTNNL là công tác quản lý con người

trong nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ
chức đối với lao động.
1.2
PHẠM VI
▪ QTNNL chịu trách nhiệm đưa con người
vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công
việc, thù lao lao động và giải quyết các vấn
đề phát sinh.
Chương 1
• Thành lập tổ chức, giúp tổ chức tồn tại

và phát triển trên thị trường.
1.3 • Phát triển nguồn nhân lực làm tăng
VAI TRÒ
năng suất.
• Quản lý nguồn lực khác hiệu quả.
• Tăng lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp
Chương 1
• Sử dụng hiệu quả NNL nhằm đạt mục tiêu

kinh doanh.
• Củng cố và duy trì số lượng và chất lượng
1.4 lao động.
MỤC TIÊU • Tạo điều kiện môi trường làm việc cho
nhân viên.
• Xây dựng mối quan hệ tốt giữa nhân viên
và người quản lý, tạo đặc thù cho DN.
Chương 1
2. TÍNH KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT CỦA QTNNL
➢ Là hệ thống các kiến thức, nguyên

TÍNH KHOA tắc và phương pháp khoa học được
HỌC
đúc kết và kiểm nghiệm qua thực tế.
TÍNH NGHỆ ➢Là cách thức vận dụng linh hoạt kiến
THUẬT thức, phương pháp, kỹ năng QTNL
vào thực tế.
Chương 1
3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA HĐNNL:

➢Nhóm chức năng thu hút NNL:
• Hoạch định NNL
• Phân tích và thiết kế công việc
• Thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân lực
➢ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL:
• Có 2 loại: đào tạo mới và đào tạo lại
• Huấn luyện và đào tạo nhân viên
• Hướng nghiệp cho nhân viên
➢ Nhóm chức năng duy trì NNL:
• Đánh giá hiệu quả công việc
• Xây dựng và quản lý hệ thống tiền lương
• Quan hệ xã hội
Chương 1
4. TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HĐNNL
Có 4 nguồn thay đổi tới các hoạt động QTNNL:

• Môi trường vật chất và môi trường kinh tế.
• Môi trường công nghệ- kỹ thuật và thông tin.
• Môi trường chính trị.
• Môi trường văn hóa- xã hội.
Chương 1
4. TÁC ĐỘNG CUẢ MÔI TRƯỜNG ĐẾN HĐNNL
a. Môi trường bên trong b. Môi trường bên ngoài

doanh nghiệp: doanh nghiệp:
• Mục tiêu và chiến lược của • Kinh tế- chính trị
doanh nghiệp. • Dân số- lực lượng lao động
• Quy mô và cơ cấu tổ chức • Văn hóa- xã hội
của doanh nghiệp. • Pháp luật
• Văn hóa của doanh nghiệp • Khoa học- công nghệ
• Công nghệ của doanh • Khách hàng
nghiệp. • Đối thủ cạnh tranh.
Chương 1
5. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

➢Công ty nhỏ:
CHỦ TỊCH
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

tài chính Sản xuất NNL Marketing
Trợ lý giám đốc Trợ lý Trợ lý

NNL Nhân sự Quản trị
(Nguồn: Human resource management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp:1994, page.14)
Chương 1
5. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ
➢ Công ty lớn:
CHỦ TỊCH
Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch
Tài chính Sản xuất NNL Marketing
GĐ GĐ quan hệ GĐ quan hệ GĐ
GĐ
Thù lao và Lao động Lao động Đào tạo và
Tuyển dụng
Phúc lợi (pháp chế) (nhân viên) Phát triển
(Nguồn: Human resource management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp:1994, page.14)
Chương 1
6. VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NNL

➢ Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách.
➢ Phối hợp các trưởng bộ phận thực hiện các họat

động
➢ Cố vấn cho các nhà quản trị.
➢ Kiểm tra việc thực hiện các chính sách và thủ tục về
quản trị.
Chương 1
7. PHẨM CHẤT CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ NL

• Công bằng và kiên quyết.
• Ý thức nghề nghiệp.
• Sự khéo léo và tài xoay xở.
• Người chính trực và trung thực.
• Có tinh thần trách nhiệm xã hội.
• Biết quan tâm và cảm thông.
• Hiểu về lao động và các giới hạn khác.
• Kỹ năng truyền thông.
Câu hỏi ôn tập (nhóm):
Câu 1: Câu 2:
◼ Theo các em, QTNS ◼ Trong các phẩm
có vai trò như thế chất cần thiết của
nào trong một tổ nhà QTNNL, các em
chức? Lấy ví dụ hãy chọn ra 3 phẩm
phân tích minh họa? chất mà em cho
rằng là quan trọng
(đối với quan điểm
của nhóm), vì sao?
Lấy ví dụ minh họa?
Chương 2:
PHÂN TÍCH,
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
NCS. ĐẶNG THẾ HIỂN

CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH & THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
➢ Hiểu khái niệm phân tích và thiết kế công

việc
➢ Nắm được quy trình phân tích và thiết kế

công việc
➢ Biết các tài liệu liên quan đến vị trí, công

việc cụ thể
CHƯƠNG 2:
1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
1.1
KHÁI NIỆM
“Phân tích công việc là quá trình thu thập

các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin liên
quan đến công việc một cách có hệ thống,
nhằm chỉ rõ bản chất của từng công việc.”
CHƯƠNG 2:
• Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu

và tiêu chuẩn của công việc.
1.2 • Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển
LỢI ÍCH
nhân sự phù hợp.
• Đánh giá kết quả thực hiện công việc
• Xây dựng chương trình đào tạo thích hợp .
• Giảm thiểu chi phí, rủi ro.
CHƯƠNG 2:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công
việc
1.3 Bước 2: Lựa chọn người phân tích công việc
CÁC Bước 3: Lựa chọn phương thức thu thập thông
BƯỚC
tin.
PHÂN
Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin.
TÍCH
Bước 5: Kiểm tra mức độ chính xác của thông
tin
Bước 6: Triển khai xây dựng các bản mô tả
công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn công
việc.
CHƯƠNG 2:

• Khi tổ chức mới thành lập.
• Khi xuất hiện công việc mới
KHI NÀO
• Khi xuất hiện những thay đổi về nội
CẦN PHÂN dung trong công việc...
TÍCH? • Khi áp dụng công nghệ mới, phương
pháp mới.
• Khi tổ chức cần rà soát chu kỳ họat
động.
CHƯƠNG 2:

➢ Phỏng vấn trực tiếp và so sánh câu trả lời
PHƯƠNG từ nhiều người lao động về cùng công việc.
PHÁP THU ➢ Lập bảng câu hỏi: dùng bản câu hỏi thiết
THẬP
THÔNG
kế liên quan đến công việc.
TIN PHÂN ➢ Giám sát /ghi hình và ghi chép họat động
TÍCH
trực tiếp nhân viên thực hiện công việc.
➢ Nhật ký công việc, ghi chép sự kiện,..
CHƯƠNG 2:

a. Bản mô tả công việc: mô tả chi tiết vị trí
công việc, chức năng, nhiệm vụ cần thực
1.4 hiện,...
CÁC TÀI
LIỆU VÀ b. Bản yêu cầu công việc: yêu cầu về kỹ
THÔNG năng, trình độ chuyên môn, tiến trình thực
TIN PHÂN hiện,...
TÍCH
c. Bản tiêu chuẩn công việc: đưa ra tiêu chí
về số lượng và chất lượng,nhằm đánh giá
hiệu quả công việc và trả thù lao cho nhân
viên
◼ Bản Mô tả công việc

 Phần xác định công việc
 Phần tóm tắt về các nhiệm vụ,
trách nhiệm
 Phần quy định về các điều kiện
làm việc
◼ BảnTiêu chuẩn nhân viên
 Các đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng
 Các đòi hỏi về kinh nghiệm làm việc
 Các đòi hỏi về tinh thần và thể lực
 Các đòi hỏi cụ thể khác…
 Lưu ý:
◼Căn cứ vào công việc
◼Các đòi hỏi không được mang tính

chất phân biệt đối xử
CHƯƠNG 2:
2. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:
“Là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách

1.1 nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng
KHÁI NIỆM người lao động trong tổ chức cũng như
các điều kiện cụ thể để thực hiện các
nhiệm vụ, trách nhiệm đó.”
CHƯƠNG 2:
➢ Nội dung công việc.

2.2
CÁC YẾU
TỐ CẦN ➢ Các trách nhiệm đối với tổ chức.
XÁC
ĐỊNH
➢ Các điều kiện lao động
CHƯƠNG 2:
➢Thiết kế công việc theo cá nhân

2.3
CÁC ➢Thiết kế công việc theo nhóm
PHƯƠNG
PHÁP
➢Thiết kế công việc theo dây chuyền
CHƯƠNG 3:
HOẠCH ĐỊNH
NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
➢ Hiểu được khái niệm HĐNNL.
➢ Lợi ích của họach định NNL
➢ Nắm được quy trình họat động HĐNNL
➢ Các giải pháp dự đoán cung và cầu NNL

CHƯƠNG 3
1. TỔNG QUÁT VỀ HĐNNL
1.1 KHÁI NIỆM
“HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác

định nhu cầu NNL, đưa ra các giải pháp
và chính sách để đảm bảo về chất
lượng và số lượng NNL cho hiệu quả
công việc của tổ chức.”
CHƯƠNG 3
➢ Ước tính số lượng NNL làm việc cho

tổ chức
1.2
➢ Ước tính về trình độ, kỹ năng đáp ứng
MỤC
TIÊU yêu cầu công việc
➢ Lựa chọn các giải pháp cân đối cung
và cầu nhân lực của tổ chức .
CHƯƠNG 3
• Nhận thức về thực trạng sử dụng NNL

trong doanh nghiệp
• Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng
1.3 NNL trong tương lai (cung và cầu)
LỢI ÍCH
• Giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân
viên kịp thời.
• Tăng năng suất và lợi thế cạnh tranh
của tổ chức.
CHƯƠNG 3
2. QUY TRÌNH HĐNNL:
Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL trong tương lai của tổ
chức/ doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích tình hình thực trạng NNL của
doanh nghiệp
Bước 3: Dự báo nguồn cung và cầu sắp tới
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Bước 5: Tiến hành bố trí/sử dụng nhân lực
Bước 6: Đánh giá kết quả đạt được.
CHƯƠNG 3
❖ HĐ NNL và quản trị chiến lược:
A D 7 8
1 2
Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược
KD QTNNL Kinh doanh QTNNL
E
3 4
Chiến lược Chiến lược 9 10
KD QTNNL Chiến lược Chiến lược
Kinh doanh QTNNL
C
5 6
Chiến lược Chiến lược
KD QTNNL
Hoạch định nhân lực với kế hoạch và
chiến lược kinh doanh của tổ chức
◼ Kế hoạch kinh doanh
◼ Chiến lược kinh doanh:
 Lựa chọn sản phẩm
 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ
 Khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới…
Hoạch định nhân lực với kế hoạch
kinh doanh của tổ chức
◼ Kế hoạch kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp
Ngắn hạn
Trung hạn
Dài hạn
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định
nhân lực
Sự thay đổi Sự thay đổi của

của lực lượng môi trường kinh
lao động doanh
Hoạch định nhân lực
Mục tiêu, Năng lực của đội

chiến lược của ngũ LĐ (trong)
TC, DN TC, DN
Các bước hoạch định nhân lực
Phân tích thực trạng nhân lực
Dự đoán nhu cầu nhân lực
So sánh nhu cầu và thực trạng
Nếu thực trạng và nhu cầu cân đối
Giữ nguyên hiện trạng
Nếu thực trạng lớn hơn nhu cầu
Giảm giờ làm, chia công việc..,
Nếu thực trạng nhỏ hơn nhu cầu
Tuyển mộ, tuyển chọn

Các phương pháp dự báo nhu cầu
về nhân lực
◼ Các phương pháp dự báo nhu cầu về
nhân lực trong ngắn hạn
 Cơ sở tính toán: chủ yếu dựa trên phân tích
nhiệm vụ/khối lượng công việc.
 Bao gồm:
◼ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
◼ Phương pháp tính theo năng suất lao động
◼ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Các phương pháp dự báo nhu cầu
về nhân lực
• Các phương pháp dự báo nhu cầu về
nhân lực trong trung hạn và dài hạn
– Cơ sở tính toán:
• Kế hoạch sản xuất, kinh doanh
• Thay đổi về công nghệ
• Đối thủ cạnh tranh
• Sự phát triển của thị trường….
Các phương pháp dự báo nhu
cầu về nhân lực
◼ Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực
trong trung hạn và dài hạn
 Bao gồm:
◼ Phương pháp tính dựa vào cầu nhân lực của
từng đơn vị
◼ Phương pháp ước lượng trung bình
◼ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao

động của từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ
◼ Phương pháp dự báo xu hướng
◼ Phương pháp chuyên gia

Phân tích hiện trạng và dự báo
nguồn cung nhân lực
◼ Phân tích hiện trạng nhân lực
 Phân loại lao động
 Phân tích lao động
◼ Dự báo nguồn cung nhân lực

 Cung nhân lực bên ngoài
(thị trường)
 Cung nhân lực bên trong
(nội bộ)
CHƯƠNG 3
2.1 YẾU TỐ TÁC ĐỘNG HĐNNL
NHÂN TỐ BÊN NGOÀI
Kinh tế- Xã hội
Khoa học kỹ thuật
Chính tri- pháp luật
Thị trường
CHƯƠNG 3

2.1 YẾU TỐ TÁC ĐỘNG HĐNNL
NHÂN TỐ BÊN TRONG

Kế hoạch Marketing
MỤC TIÊU Kế hoạch công nghệ

CHIẾN LƯỢC CHUNG
Kế hoạch tài chính
Kế hoạch sản xuất
CƠ CẤU TỔ CHỨC
CHƯƠNG 3
3.DỰ ĐOÁN NHU CẦU NHÂN LỰC
❑ Doanh nghiệp cần phải biết:
− Doanh nghiệp mong đạt được mục
tiêu gì?
− Doanh nghiệp sẽ thực hiện những
họat động nào?
− Doanh nghiệp sẽ sản xuất những sản
phẩm và dịch vụ nào?
− Doanh nghiệp sẽ sản xuất quy mô
như thế nào?
CHƯƠNG 3
▪ Cần bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí

công việc?
▪ Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm

chất của từng cá nhân đối với công việc cụ
thể?
▪ Khi nào cần những nhân viên này?

CHƯƠNG 3

a. Phương pháp định tính:
▪ Phương pháp từ dưới lên:
3.1
DỰ ĐOÁN ▪ Phương pháp từ trên xuống:
CẦU ▪ Phương pháp DELPHI:
NHÂN LỰC
b. Phương pháp định lượng:
▪ Xu hướng tuyến tính
▪ Hồi quy
▪ Toán học đơn giản:
CHƯƠNG 3

3.2
DỰ ĐOÁN
CUNG
NHÂN LỰC
CUNG BÊN CUNG BÊN
TRONG NGOÀI
+ Biến động sinh tử

+ Phân loại lực lượng + Thu thập thông tin
LĐ hiện có Lực lượng lao động XH
+ Phân loại nhân lực + Chất lượng NNL
hiện có + Tình hình di dân.
CHƯƠNG 3
4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HĐNNL
▪ Xác định điểm mạnh, điểm yếu,...

▪ Phân tích về mặt hệ thống: cơ cấu tổ chức,
Chất lượng NLĐ, chính sách quản lý NNL,..
▪ Phân tích về mặt quá trình: mức độ công việc,
văn hóa giao tiếp, điều kiện làm việc, cách thức
quản lý NNL,...
CHƯƠNG 3
5. GIẢI PHÁP CUNG - CẦU HĐNNL
▪ So sánh nhu cầu NNL với thực trạng NNL.

▪ Xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay
thiếu so với nhu cầu.
Số cần bổ sung = Số cần có – số hiện có + số
nghỉ việc.
▪ Lựa chọn giải pháp để khắc phục dư thừa hay
thiếu NNL.
Cân đối cung và cầu NNL
• Đào tạo lại
CẦU > CUNG • Đề bạt nội bộ
( Thiếu nhân lực) • Tuyển từ bên ngoài
• Sử dụng lao động không thường xuyên
• Thực hiện chế độ làm thêm giờ
• Bố trí, sắp xếp lại NL trong tổ chức
• Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động
CẦU = CUNG • Đề bạt, thăng chức cho nhân viên
(Cân bằng) • Tuyển mộ thêm nhân viên có năng lực
từ bên ngòai
• Cho nghỉ việc: tạm thời hoặc vĩnh viễn

• Thỏa hiệp giảm giờ làm hoặc làm việc chung
• Nghỉ không ăn lương.
CẦU < CUNG • Cho tổ chức khác thuê NL
( Thừa nhân lực) • Vận động tự nghỉ hưu sớm, mất sức, thôi việc
• Bổ sung nhân viên cho các chức vụ còn trống
6. LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
KẾ HOẠCH NGẮN HẠN
Có 3 tình huống xảy ra:

KẾ HOẠCH TRUNG HẠN
▪ Tính thời vụ trong KD
▪ Cao điểm của sản xuất Có 3 tình huống xảy ra:
▪ Giảm sản lượng ▪ Thiếu nhân sự
▪ Thừa nhân sự
▪ Đủ nhân sự
KẾ HOẠCH DÀI HẠN
➢ Cần có kế họach phát triển phù hợp với

chiến lược kinh doanh lâu dài của tổ chức
➢ Cần tạo ra sự hài hòa trong dự báo cung
cầu NNL và vận động phát triển nhân viên
CHƯƠNG 3
7. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN
− Hướng dẫn các họat động hoạch định NNL.

− Xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực
hiện.
− Phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó
− Đưa ra các biện pháp điều chỉnh sai lệch và
hoàn thiện.
Chương 4:
TUYỂN MỘ VÀ LỰA CHỌN

NGUỒN NHÂN LỰC
NCS. ĐẶNG THẾ HIỂN

CHƯƠNG 4 TUYỂN MỘ VÀ LỰA CHỌN
NGUỒN NHÂN LỰC
✓ Hiểu được khái niệm và vai trò của tuyển mộ và lựa

chọn NNL.
✓ Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ và

lựa chọn.
✓ Quy trình tuyển mộ và lựa chọn ?
✓ Đánh giá kết quả tuyển dụng và thực hiện bố trí nhân
sự phù hợp với quy mô phòng ban thuộc tổ chức.
CHƯƠNG 4: TUYỂN MỘ VÀ LỰA CHỌN
NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI QUÁT TUYỂN DỤNG:
Là quá trình bao gồm:

• Tuyển mộ,
• Tuyển chọn,
• Bố trí,
chúng được liên kết chặt chẽ với nhau.
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM TUYỂN MỘ
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những

ứng viên có năng lực phù hợp tham
gia vào quá trình tuyển chọn của công
ty.”
CÂU HỎI THẢO LUẬN:
TUYỂN MỘ CÓ KHÁC VỚI TUYỂN
DỤNG?
Nhiều người tham gia Tuyển chọn
Tỷ lệ người được chấp nhận
Ứng viên có trình độ lành nghề cao Đánh giá
công việc
MỘ
Các vấn đề tồn tại công việc

TUYỂNMỘ
Cung lao động- mức lương

TUYỂN
Thù lao
Mức lương hấp dẫn
Ứng viên có tay nghề. Đào tạo và
Phát triển
Giảm thời gian và chi phí đào tạo.
Bố trí công việc thích hợp Mối quan hệ
Hình ảnh công ty ảnh hưởng số lượng Lao động
đơn xin dự tuyển của ứng viên
MỐI QUAN HỆ TUYỂN MỘ VÀ CHỨC NĂNG KHÁC
NGUỒN NHÂN LỰC
1.2 MỤC TIÊU CỦA TUYỂN MỘ
◼ Thu hút những người tài

◼ Bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự.
◼ Kích thích tinh thần làm việc, tính sáng tạo, đạt
hiệu quả công việc cao hơn.
◼ Tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp.
◼ Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt hơn.
◼ Tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
NGUỒN NHÂN LỰC
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TUYỂN MỘ:
◼ Uy tín của doanh nghiệp

◼ Thông báo tuyển dụng.
◼ Chính sách quản lý nhân sự
◼ Quan hệ với trung tâm giới thiệu việc làm
◼ Tài chính của công ty.
◼ Mối quan tâm giữa các ngành nghề.
◼ Thị trường lao động
◼ Đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
NGUỒN NHÂN LỰC
1.4 . CÁC NGUỒN TUYỂN MỘ:
NGUỒN BÊN TRONG
Ứng viên là nhân viên bên trong công ty. Họ được:

▪ Giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổ chức.
▪ Thông báo tuyển dụng công khai các chức danh
cần tuyển.
▪ Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc,
trình độ, thành tích cá nhân,...
NGUỒN NHÂN LỰC
1.4. CÁC NGUỒN TUYỂN MỘ:
NGUỒN BÊN TRONG

Lợi ích:
- Biết được năng lực và phẩm chất của nhân viên.
- Nhân viên nắm bắt và thực hiện công việc nhanh hơn.
- Tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng
- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
Nhược điểm:
- Nhân viên làm việc theo khuôn rập, không sáng tạo, thi
đua.
- Thực hiện không tốt => mất đoàn kết nội bộ.
NGUỒN NHÂN LỰC
NGUỒN BÊN NGOÀI
Một số nguồn bên ngoài:

▪ Từ bạn bè, người thân của nhân viên.
▪ Từ nhân viên cũ của công ty.
▪ Ứng viên do quảng cáo.
▪ Thu hút từ sự kiện đặc biệt(hội chợ).
▪ Từ các trường đại học, cao đẳng
NGUỒN NHÂN LỰC
NGUỒN BÊN NGOÀI
Ưu điểm:
- Thu hút nhiều nhân tài tham gia công ty
- Tạo phong cánh làm việc mới mẻ .
- Phát triển kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên.
- Giảm chi phí đào tạo, hiệu suất công việc cao.
Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian và chi phí tuyển dụng và thử việc.
- Giảm cơ hội thăng tiến cho nv trong tổ chức.
- Ứng viên cần thời gian thích ứng công việc mới.
- Lựa chọn được ứng viên phù hợp công việc khó khăn
NGUỒN NHÂN LỰC
2. QUY
2. QUYTRÌNH
TRÌNHTUYỂN
TUYỂN MỘ:
MỘ
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ.
Bước 2: Lựa chọn giải pháp tìm kiếm người xin việc.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ.
Bước 4: Giải pháp thay thế.

NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN MỘ
▪ Xác định vị trí, số lượng người cần tuyển

▪ Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ.
▪ Thành lập hội đồng tuyển dụng.
▪ Xác định thời gian, địa điểm, chi phí tuyển mộ
▪ Nắm rõ các chính sách, mục tiêu, quy định
pháp chế của nhà nước và tổ chức.
NGUỒN NHÂN LỰC
XÁC ĐỊNH TỶ LỆ SÀNG LỌC QUA:
▪ Căn cứ vào thị trường lao động (cung- cầu lao
động)
▪ Căn cứ vào chất lượng của NNL.
▪ Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc.
▪ Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao
động
▪ Kinh nghiệm tổ chức trong công tác tuyển mộ.
NGUỒN NHÂN LỰC
2.3 CÁC HÌNH THỨC THU HÚT NNL:
➢ Thông qua giới thiệu của cán bộ công nhân viên

chức trong và ngoài DN.
➢ Thông qua quảng cáo
➢ Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm
➢ Tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, cao đẳng,
trung cấp,...
➢ Thông qua hội chợ việc làm.
➢ Thông qua truyền thông, internet,...
NGUỒN NHÂN LỰC
2.4. ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ:
◼ Số lượng hồ sơ dự tuyển.
◼ Thời gian để thực hiện tuyển mộ
◼ Chi phí tuyển mộ
NGUỒN NHÂN LỰC
2.5 GIẢI PHÁP THAY THẾ CHO TUYỂN MỘ:
▪ Làm thêm giờ.
▪ Nhờ giúp tạm thời
▪ Hợp đồng thầu lại.
▪ Thuê lao động từ công ty khác.

NGUỒN NHÂN LỰC
3.1 KHÁI NIỆM TUYỂN CHỌN:
“Tuyển chọn là quá trình đánh giá

và chọn lọc kỹ lưỡng các ứng viên
phù hợp với yêu cầu công việc đặt
ra của tổ chức”.
NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 VAI TRÒ CỦA TUYỂN CHỌN:
◼ Đưa ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn.

◼ Lựa chọn người có kỹ năng phù hợp với chiến lược
và mục tiêu của tổ chức.
◼ Giảm chi phí và rủi ro trong quá trình thực hiện công
việc.
◼ Ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của tổ chức.
◼ Đánh giá mức độ thông tin chính xác và khoa học
hơn.
NGUỒN NHÂN LỰC
3.3 CÁC YÊU CẦU CỦA TUYỂN CHỌN:
◼ Xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và

kế họach NNL.
◼ Tuyển ngừời có trình độ chuyên môn-> đạt năng
suất và hiệu suất công tác cao.
◼ Tuyển người có tinh thần và trách nhiệm làm
việc cao, gắn bó với công việc,..
NGUỒN NHÂN LỰC
Tiếp nhận Hồ sơ
◼ Lưu ý:
Phỏng vấn sơ bộ Quy trình tuyển dụng có thể
thay đổi linh họat tùy thuộc đặc
điểm và vị trí công việc cần
Trắc nghiệm
Phỏng vấn chọn lọc
Xác minh, điều tra

4. QUY TRÌNH
TUYỂN CHỌN: Kiểm tra sức khỏe
Hướng dẫn hội nhập

NGUỒN NHÂN LỰC
4.1 PHỎNG VẤN SƠ BỘ:
◼ Chọn ra hồ sơ đạt yêu cầu dựa trên biểu mẫu

đánh giá.
◼ Loại bỏ các ứng viên yếu kém, không trung thực.
◼ Kiểm tra thông tin trong hồ sơ dự tuyển.
◼ Thông báo ứng viên đạt yêu cầu tham gia tiếp
phần kiểm tra, trắc nghiệm,
NGUỒN NHÂN LỰC
4.2. KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM:
➢ Cho ứng viên làm kiểm tra/ trắc nghiệm
➢ Có thể dùng các dạng kiểm tra/ trắc nghiệm sau:
• Trắc nghiệm IQ.
• Trắc nghiệm kỹ năng, chuyên môn.
• Trắc nghiệm kiến thức tổng quan.
• Trắc nghiệm tâm lý, tính cách.
• Trắc nghiệm thành tích,...
➢ Thông báo ứng viên đạt yêu cầu tham gia phỏng
vấn tuyển chọn
NGUỒN NHÂN LỰC
4.3. PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN
◼ Mục tiêu:
− Thu thập thông tin về ứng viên.
− Giới thiệu về công ty.
− Cung cấp thông tin cần thiết cho các ứng viên.
− Thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp.
NGUỒN NHÂN LỰC
Các dạng phỏng vấn:

▪ Phỏng vấn theo mẫu/ không mẫu.
▪ Phỏng vấn theo tình huống.
▪ Phỏng vấn theo nhóm,
▪ Phỏng vấn theo hội đồng,
▪ Phỏng vấn căng thẳng,vv...
NGUỒN NHÂN LỰC
➢ Trình tự phỏng vấn gồm:
1. Lên kế hoạch phỏng vấn
2. Chuẩn bị và lựa chọn bản câu hỏi phỏng vấn.
3. Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá
4. Tiến hành phỏng vấn.
Chú ý:
▪ Cần chuẩn bị các bước theo đúng quy trình phỏng
vấn.
▪ Đặt câu hỏi, lắng nghe, và quan sát ứng viên.
NGUỒN NHÂN LỰC
4.4. XÁC MINH, ĐIỀU TRA :
➢ Xác minh năng lực, lòng trung thành, trình độ, lý lịch cá
nhân của ứng viên qua:
▪ Công ty cũ của ứng viên.
▪ Địa phương
▪ Trường học.
➢ Thông báo cho ứng viên trúng tuyển.
4.5 KIỂM TRA SỨC KHỎE:
➢ Cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các yêu cầu vị
trí công việc cụ thể.
NGUỒN NHÂN LỰC
4.6. HƯỚNG DẪN HỘI NHẬP:
▪ Giới thiệu nhân viên mới với các thành viên cũ

trong công ty.
▪ Hướng dẫn công việc, nhiệm vụ cần phải thực hiện.
▪ Thực hiện thử việc dựa theo bảng đánh giá
▪ Quyết định tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng
lao động dài hạn
Chương 5:
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC
NCS. ĐẶNG THẾ HIỂN

CHƯƠNG 5:
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL

➢ Hiểu khái niệm và mục đích của đào tạo

và phát triển.
➢ Phân loại các hình thức đào tạo.
➢ Tiến trình đào tạo và phát triển.
➢ Đánh giá hiệu quả đào tạo

CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1. KHÁI NIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
➢ Đào tạo: là quá trình được hoạch định và

tổ chức nhằm trang bị / nâng cao kiến
thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên
nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
➢ Phát triển: là quá trình chuẩn bị và bồi
dưỡng năng lực cần thiết cho tổ chức
trong tương lai.
NGUỒN NHÂN LỰC
LỢI ÍCH
▪ Đối với cá nhân:

− Thỏa mãn nhu cầu học tập.
− Thay đổi hành vi nghề nghiệp.
− Tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
▪ Đối với doanh nghiệp:
− Tăng hiệu quả công việc: tăng năng suất, chất lượng,
tiết kiệm thời gian, chi phí,...
− Duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tăng lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
− Tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi
trường.
NGUỒN NHÂN LỰC
BẤT LỢI
− Tốn kém chi phí (thuê giảng viên, cơ sở, thiết bị, tài
liệu,...)
− Gián đọan công việc
− Khó lựa chọn người hướng dẫn, phương pháp và
đánh giá hiệu quả đào tạo,...
− Nhân viên được đào tạo chuyển nơi làm việc.
NGUỒN NHÂN LỰC
2.PHÂN BIỆT GIỮA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
Đáp ứng nhu cầu công việc Đáp ứng nhu cầu công việc
hiện tại trong tương lai.
Áp dụng cho nhân viên yếu về Áp dụng cho cá nhân,
kỹ năng nhóm và tổ chức.
Khắc phục vấn đề hiện tại. Chuẩn bị cho sự thay đổi
trong tương lai
Ngắn hạn Dài hạn
Mang tính bắt buộc Mang tính tự nguyện

NGUỒN NHÂN LỰC
3. QUY TRÌNH THỰC HIỆN ĐÀO TẠO:
Bước 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Bước 3: Tiến hành đào tạo
Bước 4: Đánh giá đào tạo
Bước 5: Đánh giá kết quả

phát triển của nhân sự
NGUỒN NHÂN LỰC
3.1 XÁC ĐỊNH NHU CẦU & MỤC TIÊU ĐÀO TẠO
❖ Đào tạo khi nào?

▪ Mở rộng cơ cấu và chiến lược kinh doanh của
công ty.
▪ Nhân viên thiếu kỹ năng, trình độ.
▪ Kết quả thực hiện công việc của nhân viên kém
▪ Áp dụng kỹ thuât, công nghệ mới.
▪ Thăng chức và thuyên chuyển NV sang vị trí mới.
▪ Tuyển nhân sự mới.
▪ Áp dụng thời kỳ tái đào tạo cho nhân viên
NGUỒN NHÂN LỰC
3.1 XÁC ĐỊNH NHU CẦU & MỤC TIÊU ĐÀO TẠO(tt)
❖ Phương thức xác định nhu cầu đào tạo?

▪ Trao đổi với quản lý các bộ phận.
▪ Giám sát tình hình họat động của nhân viên.
▪ Phỏng vấn.
▪ Dùng phiếu điều tra.
▪ Phân tích các vấn đề của nhóm.
▪ Phân tích các báo cáo/ ghi chép về kết quả thực
hiện công việc.
NGUỒN NHÂN LỰC
3.1 XÁC ĐỊNH NHU CẦU & MỤC TIÊU ĐÀO TẠO(tt)
❖ Xác định mục tiêu đào tạo?

▪ Nhân viên sẽ tiếp thu được kiến thức và kỹ năng
gì?
▪ Công việc của nhân viên được cải tiến ra sao?
▪ Xác định dựa trên tiêu chí 5W+1H?
▪ Chất lượng NNL và hiệu quả chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp?
◼ WHAT? (Cái gì?)
- Cái đó là gì?
- Vấn đề đó là gì?
- Nó đề cập đến vấn đề gì?
- Xong cái này, cái gì sẽ tiếp theo? (What
else)
◼ WHERE? (Ở đâu?)
- Sự kiện xẩy ra ở đâu?
- Vấn đề thuộc lĩnh vực/bộ phận nào?
◼ WHEN? (Khi nào?)
- Sự kiện này xảy ra khi nào? Khi nào cần
- Lúc nào sẽ hiệu quả nhất?
◼ WHY? (Tại sao?)
- Tại sao nó xẩy ra?
- Tại sao phải nghiên cứu vấn đề này?
◼ WHO? (Ai?)
- Ai đã chứng kiến sự việc đó?
- Ai làm điều đó?
- Ai viết bài này?
-…
◼ HOW? (Như thế nào?)
- Sự kiện xẩy ra như thế nào?
- Công việc đó sẽ như thế nào?
◼ - ...
NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
❖ Phân lọai các hình thức đào tạo:
▪ Theo định hướng đào tạo.
▪ Theo mục đích đào tạo.
▪ Theo tổ chức hình thức đào tạo.
▪ Theo địa điểm và nơi đào tạo.
▪ Theo đối tượng học viên.
❖ Chọn phương thức đào tạo:
▪ Đào tạo tại chỗ.
▪ Đào tạo tập trung
NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO (tt)
Nhân viên tham gia khóa học ngắn hạn,

ĐÀO TẠO
tổ chức tại doanh nghiệp, nắm bắt công
TẠI CHỖ
việc và kỹ năng làm việc.
▪ Phương pháp: minh họa, kèm cặp, đỡ đầu, luân

chuyển công việc,...
▪ Ưu điểm: chi phí thấp, phù hợp đào tạo cho nhân viên
mới, thuyên chuyển công việc, tạo ra sản phẩm,...
▪ Nhược điểm: nhân viên bị chi phối, không tập trung
vào công việc.
NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO (tt)
ĐÀO TẠO
Nhân viên tham gia khóa học dài hạn,
nhằm nâng cao chuyên môn và được
TẬP TRUNG
trang bị kiên thức mới.
▪ Phương pháp: thuyết trình/ hội thảo, thảo luận nhóm,
cử đi đào tạo, đào tạo từ xa, mô phỏng, giải quyết tình
huống,...
▪ Ưu điểm: người học không bị chi phối bởi công việc,
nhân viên có động lực học tập tốt hơn.
▪ Nhược điểm: Chi phí cao, gián đọan công việc.
NGUỒN NHÂN LỰC
3.3. THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
◼ Tổ chức đào tạo theo đúng kế hoạch đề ra

◼ Thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện và
đưa ra những điều chỉnh kế hoạch nếu cần
thiết
NGUỒN NHÂN LỰC
3.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO:
➢ Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua:

▪ Bảng khảo sát người học.
▪ Kiểm tra sau cuối mỗi khóa học.
▪ So sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và
sau đào tạo.
▪ Đề nghị cấp trên đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên.
NGUỒN NHÂN LỰC
3.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO(tt)
➢ Phân tích chi phí và lợi ích:

Giá trị gia tăng do đào tạo
Hiệu quả đào tạo =
Tổng chi phí đào tạo
▪ Giá trị gia tăng do đào tạo: tăng năng suất, sản
lượng, chất lượng sản phẩm.
▪ Tổng chi phí đào tạo: Thuê giáo viên, địa điểm,
thiết bị,...
NGUỒN NHÂN LỰC
4. ĐỊNH HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP:
Giúp cho mỗi người khám phá khả năng cá nhân của
họ để có lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và chương
trình đào tạo phù hợp
Xác định Tìm hiều năng khiếu Đưa ra

công việc & Chương trình
và yêu cầu Nguyện vọng cá nhân Hỗ trợ
NGUỒN NHÂN LỰC
Xác định yêu cầu công việc:

▪ Công việc quản trị.
▪ Công việc kỹ thuật.
▪ Công việc bán hàng/ Marketing.
▪ Công việc nghiệp vụ.
▪ Công việc quan hệ khách hàng,...
NGUỒN NHÂN LỰC

Tìm hiểu năng khiếu cá nhân:
▪ Khả năng giao tiếp
▪ Khả năng đàm phán
▪ Khả năng phân tích.
▪ Khả năng kỹ thuật.
▪ Khả năng nghiên cứu
▪ Khả năng viết lách
▪ Khả năng ngoại ngữ,....
NGUỒN NHÂN LỰC

Chương trình hỗ trợ:
▪ Hội thảo và cố vấn nghề nghiệp
▪ Phổ biến thông tin về công việc
▪ Phản hồi cho nhân viên về năng lực làm việc và
hướng phát triển nghề nghiệp
▪ Đặt ra tiêu chuẩn và hướng dẫn thực hiện
▪ Luân chuyên nhân viên
▪ Khuyến khích cơ hội học tập trong và ngoài công
ty,...
*THE END*
Chương 6:
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CHƯƠNG 6
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
➢ Hiểu mục đích và vai trò của hoạt động

đánh giá.
➢ Phương pháp đánh giá
➢ Quy trình đánh giá nhân viên.
➢ Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá.

CHƯƠNG 6
1. KHÁI NIỆM:
“Đánh giá một cách có hệ thống

năng suất và hiệu quả công việc
của người lao động; giúp nhà
quản lý đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn”.
CHƯƠNG 6
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.2. MỤC TIÊU CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ
➢ Là công cụ phát triển nhân viên:

• Củng cố, cải thiện và duy trì thành tích.
• Xác định mục tiêu nghề nghiệp
• Xác định nhu cầu đào tạo
➢ Là công cụ phát triển hành chính:
• Kết nối lương, thưởng với thành tích.
• Đánh giá chính sách và chương trình NNL phù hợp
CHƯƠNG 6
1.3. LỢI ÍCH CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ
◼ Đối với tổ chức: ◼ Đối với cá nhân:

- Đánh giá năng lực của - Nhận biết điểm mạnh và
nhân viên điểm yếu.
- Thống nhất mục tiêu sắp tới - Nắm được mục tiêu và yêu
với nhân viên. cầu công việc sắp tới
- Đưa ra quyết định nhân sự - Có đề nghị cải thiện điều
đúng đắn. kiện làm việc.
- Có chương trình hỗ trợ phù - Được cố vấn về đào tạo và
hợp nâng cao chất lượng hướng nghiệp để nâng cao
NNL. hiệu quả công việc
CHƯƠNG 6
2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
Thiết lập tiêu chuẩn 1 Lựa chọn phương pháp 2

đánh giá Đánh giá
3
Đưa ra tiêu chí, nội dụng Lựa chọn và huấn luyện
4
phạm vi đánh giá Kỹ năng đánh giá
5 Thảo luận kết quả

Thực hiện đánh giá 6
Đánh giá
Điều chỉnh và công bố

kết quả mới cho NV
CHƯƠNG 6
2.1. THIẾT LẬP HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
◼ Dựa vào bảng hệ thống thông tin : bản mô tả, bản

yêu cầu và bản tiêu chuẩn công việc.
◼ 3 yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá:
- Các tiêu chuẩn thực hiện
- Đo lường thực hiện theo tiêu thức trong tiêu chuẩn
đánh giá.
- Thông tin phản hồi giữa người quản lý và lao động
◼ Chuẩn bị biểu mẫu đánh giá:
CHƯƠNG 6
2.1. THIẾT LẬP HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ (tt)

◼ Tính phù hợp
◼ Tính tin cậy
◼ Tính thực tiễn
◼ Tính được chấp nhận
◼ Tính nhạy cảm
CHƯƠNG 6
2.2. LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC ĐÁNH GIÁ
➢ Phương pháp chấm điểm.

➢ Phương pháp phỏng vấn.
➢ Phương pháp lưu giữ.
➢ Phương pháp so sánh cặp.
➢ Phương pháp xếp hạng luân phiên.
➢ Phương pháp quản trị mục tiêu.
➢ Phương pháp định lượng.
CHƯƠNG 6
2.3. LỰA CHỌN NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
◼ Người tham gia đánh giá:
- Thường là người lãnh đạo, giám sát trực tiếp.
- Một số nhân viên, cán bộ, cá nhân người lao động,
khách hàng
- Kết hợp các ý kiến đánh giá để có bản nhận xét
chung.
◼ Đào tạo người đánh giá:
- Cung cấp các văn bản hướng dẫn
- Tổ chức các lớp tập huấn
CHƯƠNG 6
2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CỦA CÔNG VIỆC
2.4. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC:
➢ Thu thập thông tin về kết quả thực hiện công

việc:
• Quan sát và kiểm tra tiến trình làm việc của NV.
• Tính khối lượng hoàn thành công việc.
• Theo dõi ngày công, nội quy, kỷ luật của nhân viên.
• Phỏng vấn, tham khảo ý kiến người khác.
• Ghi lại những sự kiện quan trọng về nhân viên
CHƯƠNG 6
2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CỦA CÔNG VIỆC
2.5. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN:
➢ Dựa trên những tiêu chí đối chiếu kết quả thực
hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc:
• Mức độ hoàn thành công việc
• Thái độ thực hiện của nhân viên
• Kỹ năng làm việc
• Triển vọng phát triển.
CHƯƠNG 6
NHỮNG LỖI CẦN TRÁNH KHI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

CÔNG VIỆC:
➢ Bản tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng.
➢ Quá dễ hay quá khắt khe.
➢ Thiếu tính công bằng/ thiên vị.
➢ Dựa vào thông tin từ trí nhớ.
➢ Xu hướng bình quân.
➢ Thành kiến.
➢ Ảnh hưởng sự kiện gần nhất.
➢ Định kiến do tập quán văn hóa/ giới tính...
CHƯƠNG 6
3. PHỎNG VẤN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

➢ Lợi ích:
• Thống nhất với nhân viên về kết quả đánh giá
• Đưa ra phản hồi giúp nhân viên có kinh nghiệm.
• Hiểu những khó khăn của nhân viên trong công
việc
• Lên kế hoạch cho mục tiêu công việc sắp tới.
➢ Các bước thực hiện:
• Mở đầu.
• Thực hiện phỏng vấn
• Kết thúc
CHƯƠNG 6
3. PHỎNG VẤN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có 3 hình thức phỏng vấn chính:
 Thỏa mãn- thăng tiến
 Thỏa mãn- không thăng tiến
 Không thỏa mãn- thay đổi.
Các lỗi cần tránh với nhà quản lý:
 Không có khả năng phê bình
 Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi
 Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ
thề
*THE END*
Chương 7:
TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

CHƯƠNG 7:
➢ Hiểu được khái niệm và mục tiêu của hệ

thống tiền lương
➢ Biết hệ thống thù lao của doanh nghiệp và
các nhân tố ảnh hưởng tới tiền lương.
➢ Các hình thức trả lương của doanh nghiệp
➢ Tiến trình định giá công việc của doanh
nghiệp
CHƯƠNG 7:
1. KHÁI NIỆM VỀ TIỀN LƯƠNG
➢ Tiền lương: là giá cả sức lao động, được hình thành

qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và lao
động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên
thị trường.
➢Tiền lương tối thiểu: là mức lương thấp nhất nhà
nước quy định người sử dụng lao động phải trả cho lao
động trong điều kiện bình thường của xã hội.
CHƯƠNG 7:
1. KHÁI NIỆM VỀ TIỀN LƯƠNG (tt)
➢ Tiền lương danh nghĩa: là tiền mặt nhận được

trên sổ sách sau hoàn thành một khối lượng công
việc nhất định.
➢ Tiền lương thực tế: biểu hiện bằng khối lượng
hàng hóa hay dịch vụ mà người lao động trao đổi
được thông qua tiền lương danh nghĩa.
TL thực tế = TL danh nghĩa / chỉ số giá cả

CHƯƠNG 7:
THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN

VIÊN (đặt biệt là nhân tài)
TẠO ĐỘNG LỰC, TĂNG HIỆU

1.2 QUẢ CÔNG VIỆC
MỤC TIÊU
PHỤC VỤ CHO CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN KINH DOANH
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC CÁ

NHÂN
1.3.HỆ THỐNG TRẢ CÔNG Lương cơ bản
TRONG DOANH NGHIỆP
Phụ cấp
VẬT CHẤT
Thưởng
Phúc lợi
TRẢ CÔNG
Cơ hội thăng tiến
Công việc thú vị

PHI VẬT CHẤT
Điều kiện làm việc

CHƯƠNG 7:

1.4. CÁC YẾU TỐ TRONG CHẾ ĐỘ TIỀN LƯƠNG
◼ Mức lương
◼ Hệ số tiền lương
◼ Thang lương
◼ Tiêu chuẩn cấp bậc.
◼ Bảng lương
5 NGUYÊN TẮC:
◼ Công bằng
◼ Nhất quán
◼ Tuân thủ
◼ Bảo mật
◼ Minh bạch
1.6. YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
YẾU TỐ CÁ NHÂN
YÊU TỐ TRẢ CÔNG YẾU TỐ

MÔI TRƯỜNG LAO ĐỘNG MÔI TRƯỜNG
XÃ HỘI TỔ CHỨC
YẾU TỐ CÔNG VIỆC

2. CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG:
1. TRẢ LƯƠNG THEO THỜI GIAN:
Ltg = Lcb x tg
2. TRẢ LƯƠNG THEO SẢN PHẨM:

❑ Tiền lương Sp cá nhân(Lsp):
ĐG = (Lcb + PC) x Mtg
Lsp = ĐG x Q ĐG = (Lcb + PC) / Msl
Trong đó: -Q : số SP người lao động làm được

- ĐG : Đơn giá sản phẩm
- Lcb : Lương cấp bậc của công việc
- Msl : Mức số lượng/ Mtg : Mức thời gian.
- PC : phụ cấp mang tính lương
❑ Chế độ tiền lương SP tập thể(Lsptt)

Lsptt = ĐG x Q
Với: ĐG = Tổng Lcb nhóm/ Msl nhóm
Hoặc ĐG = MLbq x Mtg
Trong đó: - Lsptt : Lương SP chung của tập thể

- ĐG : là tiền trả cho tập thể lao động khi thực hiện
1 đơn vị SP
-Q : là sản lượng chung của tập thể.
- MLbq : Mức lương bình quân của nhóm
❑ Chế độ tiền lương lũy tiến:(Lsplt)

Lsplt= ĐG x Q + ĐGlt x (Q- Msl)
Trong đó:
+ĐGlt : Đơn giá trả thêm cho SP vượt mức quy định
❑ Chế độ lương SP gián tiếp:(Lspgt)

▪ ĐGpv= Lcbpv/ Msl
Lspgt = ĐGpv x Q ▪ ĐGpv = Lcbpv x Mtgpv
Trong đó:
+ ĐGpv: đơn giá SP phục vụ
+ Lcbpv: Lương cấp bậc công việc phục vụ.
❑ Chế độ lương SP có thưởng:(Lspthưởng)

Lspthưởng= Lsp + (mh/100 x Lsp)
Trong đó: + h: phần trăm hoàn thành vượt mức sản lượng
+ m: % tiền thưởng so với Lsp cho 1% hoàn thành
vượt mức
❑ Chế độ tiền lương khóan:(Lgkhoán)
Lgkhoán = ĐG khoán x khối lượng công việc cần
hoàn thành
❑ Chế độ tiền lương hoa hồng:(TLhoa hồng)
✓ TLhoa hồng= TL cố định + %hoa hồng x doanh số bán
✓ TLhoa hồng= %hoa hồng x doanh số bán
CHƯƠNG 7:
3. QUY TRÌNH ĐỊNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC:
➢ Bước 1: Nghiên cứu mức lương trên thị trường

➢ Bước 2: Định giá công việc.
➢ Bước 3: Phân chia ngạch lương
➢ Bước 4: Xác định số bậc trong ngạch lương
➢ Bước 5: Xác định mức lương và các khỏan cho
khác của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 7:
YÊU CẦU ĐỒI VỚI ĐỊNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC:
◼ Xác định yếu tố công việc ảnh hưởng đến tiền

lương
◼ Lương hóa các yếu tố này
◼ So sánh các công việc
◼ So sánh mức Min và Max của mỗi công việc
*THE END*

quản trị nhân sự

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

quản trị nhân sự

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trường Đại học Giao Thông Vận Tải

Thành phố Hồ Chí Minh

Trình bày: NCS Đặng Thế Hiển

CHÚC CÁC EM NGÀY MỚI VUI VẺ!!!

Đánh giá (Appraisement):

MỤC TIÊU CHƯƠNG

✓ Hiểu được bản chất, vai trò và mục tiêu của

✓ Biết được các họat động chủ yếu của QTNNL.

✓ Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường.

✓ Bản chất và vai trò của nhà quản trị.

1. BẢN CHẤT HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

➢ Doanh nghiệp là tập hợp các

1. BẢN CHẤT HĐNNL

“ QTNNL là tất cả các họat động của tổ chức nhằm

1. BẢN CHẤT HĐNNL

▪ QTNNL là công tác quản lý con người

1. BẢN CHẤT HĐNNL

• Thành lập tổ chức, giúp tổ chức tồn tại

• Quản lý nguồn lực khác hiệu quả.

• Tăng lợi thế cạnh tranh của doanh

1. BẢN CHẤT HĐNNL

• Sử dụng hiệu quả NNL nhằm đạt mục tiêu

2. TÍNH KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT CỦA QTNNL

➢ Là hệ thống các kiến thức, nguyên

3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA HĐNNL:

Có 4 nguồn thay đổi tới các hoạt động QTNNL:

4. TÁC ĐỘNG CUẢ MÔI TRƯỜNG ĐẾN HĐNNL

a. Môi trường bên trong b. Môi trường bên ngoài

5. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Trợ lý giám đốc Trợ lý Trợ lý

5. CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG NHÂN SỰ

6. VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NNL

➢ Phối hợp các trưởng bộ phận thực hiện các họat

➢ Cố vấn cho các nhà quản trị.

7. PHẨM CHẤT CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ NL

NCS. ĐẶNG THẾ HIỂN

MỤC TIÊU CHƯƠNG

➢ Hiểu khái niệm phân tích và thiết kế công

➢ Nắm được quy trình phân tích và thiết kế

➢ Biết các tài liệu liên quan đến vị trí, công

1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

“Phân tích công việc là quá trình thu thập

1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

• Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu

1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

◼ Bản Mô tả công việc

◼Các đòi hỏi không được mang tính

2. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:

“Là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách

2. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:

➢ Nội dung công việc.

2. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:

➢Thiết kế công việc theo cá nhân

NCS. ĐẶNG THẾ HIỂN

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC TIÊU CHƯƠNG

➢ Hiểu được khái niệm HĐNNL.

➢ Lợi ích của họach định NNL

➢ Nắm được quy trình họat động HĐNNL

➢ Các giải pháp dự đoán cung và cầu NNL