1604 Slide QTNNL 6c Trangblt 1

HỌC PHẦN:
QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ
GV: Ths Bùi Lê Thùy Trang

THÔNG TIN GIẢNG VIÊN
*********
 Họ và tên: BÙI LÊ THÙY TRANG
 Email: Blttrang@daihocthudo.edu.vn
 Sđt: 0963.829.993
 Cử nhân Kinh tế quốc tế (Đại học Ngoại thương)
 Thạc sỹ Quản trị Dự án (Đại học Nantes)
 NCS Quản trị nhân lực (Đại học Lao động xã hội)
TÓM TẮT NỘI DUNG HỌC PHẦN
*********
 Giới thiệu tổng quan về quản trị nhân lực và hoạt
động chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.
 Tập trung vào các hoạt động tác nghiệp cụ thể quan
trọng như thiết kế, phân tích công việc; kế hoạch
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực; xây dựng chương
trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; cách thức
tạo động lực cho người lao động…
 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực con người
trong doanh nghiệp qua đó đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
*********
 TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm
(đồng chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB
Đại học Kinh tế quốc dân, HN, 2012.
 John M.Ivancevick, Human resource management,
NXB Tổng hợp HCM, 2014.
 Một số tài liệu tham khảo khác.
NỘI DUNG HỌC PHẦN
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ QTNNL

CHƯƠNG II. KẾ HOẠCH HÓA VÀ BỐ TRÍ NL
CHƯƠNG III. TẠO ĐỘNG LỰC
CHƯƠNG IV. PHÁT TRIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ
CHƯƠNG V. THÙ LAO VÀ CÁC PHÚC LỢI
CHƯƠNG VI. QUAN HỆ LAO ĐỘNG
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC TIÊU CHƯƠNG
 Hiểu được khái niệm, vai trò và ý nghĩa của

QTNNL.
 Biết được chức năng, triết lý của QTNNL.
 Biết được vai trò, quy mô, cơ cấu của bộ phận

QTNNL.
 Những xu hướng chủ yếu của QTNNL.

QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QTNNL
1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của QTNNL
 Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người.

bao gồm thể lực và trí lực.
KHÁI NIỆM
Chương 1
 Nguồn nhân lực: bao gồm tất cả những người

KHÁI NIỆM
lao động làm việc trong tổ chức đó.
“ QTNNL là tất cả các họat động của của một tổ chức nhằm
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn
và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu của tổ
chức về cả số lượng và chất lượng ”
Chương 1
Sử dụng có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được

mục tiêu của tổ chức
Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất

lượng lao động cần thiết
MỤC TIÊU
Tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để NLĐ có thể đóng góp
nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu
của tổ chức
Tạo cơ hội để phát triển không ngừng

chính bản thân NLĐ
Chương 1
Học được
Tìm đúng VAI TRÒ cách giao dịch
người phù với người
hợp để khác, biết
giao đúng cách đánh giá
việc, đúng nhân viên
cương vị. chính xác, biết
lôi kéo nhân
viên say mê
Tuyển chọn,
với công việc.
sắp xếp, đào Tránh được các
tạo, điều sai lầm trong tuyển
động nhân chọn, sử dụng
sự trong tổ nhân viên, biết
chức để đạt cách phối hợp
hiệu quả tối thực hiện mục tiêu
ưu. của tổ chức và
mục tiêu của các
cá nhân.
Chương 1
1.2. Chức năng và các triết lý của QTNNL
1.2.1
CHỨC NĂNG
 Nhóm chức năng thu hút NNL:

 Dự báo, hoạch định NNL
 Phân tích và thiết kế công việc
 Thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân lực.
Chương 1
1.2.1
CHỨC NĂNG
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL:

 Có 2 loại: đào tạo mới và đào tạo lại
 Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề
 Cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
Chương 1
1.2.1
CHỨC NĂNG
 Nhóm chức năng duy trì NNL:

 Kích thích, động viên nhân viên
 Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chương 1
1.2.1
TRIẾT LÝ
"Con người được

coi như một loại
công cụ lao động"
(cuối thế kỷ thứ XIX)
Chương 1
"Con người muốn

1.2.1
TRIẾT LÝ được cư xử như
những con người".
Chương 1
1.2.1
TRIẾT LÝ
"Con người có các tiềm năng cần được khai thác

và làm cho phát triển".
Chương 1
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Cách nhìn nhận đánh giá về con người
- Con người về bản chất - Con người muốn cảm - Người lao động sung
là không muốn làm thấy mình có ích và quan sướng là chìa khóa dẫn tới
việc. trọng, muốn chia sẻ trách năng suất lao động cao.
- Cái mà họ làm không nhiệm và tự khẳng định
quan trọng bằng cái mà mình.
họ kiếm được.
- Rất ít người muốn làm
một công việc đòi hỏi
tính sáng tạo, tự quản,
sáng kiến hoặc tự kiểm
tra.
Chương 1
Phương pháp quản lý
- Người quản lý cần phải- Phải để cho cấp dưới- Người quản lý quan
kiểm tra, giám sát chặt thực hiện một số quyền tâm và lo lắng cho nhân
chẽ cấp dưới và người tự chủ nhất định và tự viên của mình như cha
lao động. kiểm soát cá nhân trong mẹ lo lắng cho con cái.
- Phân chia công việc quá trình làm việc. - Tạo điều kiện để học
thành những phần nhỏ dễ- Có quan hệ hiểu biết và hành, phân chia quyền
làm, dễ thực hiện, lặp đi thông cảm lẫn nhau giữa lợi thích đáng, công
lặp lại nhiều lần các thao cấp trên và cấp dưới. bằng, thăng tiến cho
tác. cấp dưới khi đủ điều
- Áp dụng hệ thống trật tự kiện.
rõ ràng và một chế độ
khen thưởng hoặc trừng
phạt nghiêm ngặt.
Chương 1
Tác động tới nhân viên
- Làm cho người lao động- Tự thấy mình có ích và- Tin tưởng, trung thành
cảm thấy sợ hãi và lo quan trọng, có vai trò và dồn hết tâm lực vào
lắng. nhất định trong tập thể do công việc.
- Chấp nhận cả những việc đó họ càng có trách- Đôi khi ỷ lại, thụ động
nặng nhọc và vất vả, đơn nhiệm. và trông chờ.
giản miễn là họ được trả- Tự nguyện, tự giác làm
công xứng đáng và người việc, tận dụng khai thác
chủ công bằng. tiềm năng của mình.
- Lạm dụng sức khỏe, tổn
hại thể lực, thiếu tính
sáng tạo.
Chương 1
1.3. Phòng quản trị nhân lực
 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn
nhân lực
1.3.1
VAI TRÒ
Chương 1
 Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo hoặc các
phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1
 Cố vấn cho các lãnh đạo về các kỹ năng quản trị nguồn
VAI TRÒ
nhân lực
 Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ
tục về nguồn nhân lực
Chương 1
 Công ty nhỏ:
1.3.2
CƠ CẤU
(Nguồn: Human resource management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp:1994, page.14)
Chương 1
 Công ty lớn:
1.3.2
CƠ CẤU
(Nguồn: Human resource management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp:1994, page.14)
Chương 1
 1.3.3. Phẩm chất cần thiết của nhà quản trị
1. Công bằng và kiên quyết.

Chương 1
 1.3.3. Phẩm chất cần thiết của nhà quản trị
Chương 1
 Phẩm chất cần thiết của nhà quản trị
Chương 1
2. Ý thức/đạo đức nghề nghiệp.

Chương 1
3. Sự khéo léo và tài xoay xở.

Chương 1
• 4. Người chính trực và trung thực.

Chương 1
Chương 1
• 5. Có tinh thần trách nhiệm XH.

Chương 1
• 6. Biết quan tâm và cảm thông.

Chương 1
• 7. Hiểu về lao động và các giới hạn khác

Chương 1
• 8. Kỹ năng truyền thông.

Chương 1
 1. Công bằng và kiên quyết.

 2. Ý thức nghề nghiệp.
1.3.3  3. Sự khéo léo và tài xoay xở.
CÁC YÊU CẦU
 4. Người chính trực và trung thực.
 5. Có tinh thần trách nhiệm XH.
 6. Biết quan tâm và cảm thông.
 7. Hiểu về lao động và các giới hạn khác.
 8. Kỹ năng truyền thông.
Quan điểm về nhà lãnh đạo cấp độ 5
của Jim Collins (2007)
Chương 1
1.4. Ảnh hưởng của môi trường đối với QTNNL
Môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế - chính trị
Dân số và lực lượng LĐ
Điều kiện văn hóa – xã hội
Khoa học kỹ thuật công nghệ
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 2:
KẾ HOẠCH HÓA VÀ
BỐ TRÍ NHÂN LỰC

Chương 2
KẾ HOẠCH HÓA VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC
2.1. Thiết kế và phân tích công việc
“Công việc là tất cả những nhiệm vụ

được thực hiện bởi một NLĐ hoặc là
2.1.1 tất cả những nhiệm vụ giống nhau
KHÁI NIỆM được thực hiện bởi một số NLĐ.”
CÔNG VIỆC
Chương 2
2.1.2
THIẾT KẾ “Thiết kế công việc là quá trình xác
CÔNG VIỆC định các nhiệm vụ, các trách nhiệm
cụ thể được thực hiện bởi từng
người lao động trong tổ chức cũng
như các điều kiện cụ thể để thực
hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm
đó.”
Chương 2
 Khi thiết kế công việc cần xác định 3 yếu tố:

 Nội dung công việc:
2.1.2
Tập hợp các kĩ năng
THIẾT KẾ
CÔNG VIỆC Tính xác định của nhiệm vụ
Tầm quan trọng của nhiệm vụ
Mức độ tự quản
Sự phản hồi
 Các trách nhiệm đối với tổ chức.
 Các điều kiện lao động.
Chương 2
 Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại
2.1.2 các công việc (tự học)

THIẾT KẾ  Phương pháp truyền thống.
CÔNG VIỆC
 Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động.
 Mở rộng công việc.
 Luân chuyển công việc.
 Làm giàu công việc.
Chương 2
“Phân tích công việc là quá trình thu thập

2.1.2 các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
PHÂN TÍCH thống các thông tin quan trọng có liên
CÔNG VIỆC quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng
công việc.”
Chương 2
 Phân tích các công việc để làm rõ:

 Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những
2.1.2 nhiệm vụ và trách nhiệm gì?
PHÂN TÍCH  Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực
CÔNG VIỆC
hiện và thực hiện như thế nào?
 Những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử
dụng?
 Những mối quan hệ nào được thực hiện?
 Các điều kiện làm việc cụ thể?
 Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà
người lao động cần phải có để thực hiện công việc?
Chương 2
VAI TRÒ:
 Người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với
người lao động
2.1.2  Người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và
PHÂN TÍCH
CÔNG VIỆC trách nhiệm của mình trong công việc.
 Thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng
đắn và có hiệu quả.
 Người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao... không dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ
và mang tính chủ quan.
 Là công cụ cơ bản nhất của quản trị nhân lực trong 1 tổ chức.
Chương 2
 Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích.

 Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích
2.1.2 hợp với mục đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu
PHÂN TÍCH
mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
CÔNG VIỆC
 Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin.
 Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích
của phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác
định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu
của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Chương 2
2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
“Kế hoạch hóa NNL là quá trình đánh giá,

xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục
2.2.1 tiêu CV của tổ chức và xây dựng các kế
KHÁI NIỆM hoạch LĐ để đáp ứng được các nhu cầu
đó.”
Chương 2
 Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược

NNL
 Xây dựng các chiến lược NNL và thiết lập các chương
2.2.1 trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược
VAI TRÒ NNL đó.
 Thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc
phục.
 Xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định
hướng tương lai của tổ chức.
 Tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực
tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các
hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức.
Chương 2
 Có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

 KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược
sản xuất kinh doanh của tổ chức
 Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ
2.2.1
chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động
VAI TRÒ
với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.
 Cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
 Điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
 Xây dựng hệ thống thông tin về NNL.
Chương 2
 Các loại KHHNNL:

 KHHNNL ngắn hạn: là KHHNNL trong thời hạn 1 năm,
2.2.1 đối với các tổ chức SXKD mang tính thời vụ, theo mùa
VAI TRÒ thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng).
 KHHNNL trung hạn: 2-3 năm.
 KHHNNL dài hạn: 3 năm trở lên.
Chương 2
 Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để

hoàn thành số lượng sp, dv hoặc khối lượng công việc của tổ
chức trong một thời kỳ nhất định.
 Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng
2.2.2
của: các nhân tố bên ngoài (cạnh tranh trong nước và ngoài
DỰ ĐOÁN nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ
CẦU NL thuật), các nhân tố bên trong tổ chức (hạn chế về ngân sách
chi tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số
loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu tổ chức).
 Dự báo cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn
hạn và dài hạn.
 Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo
khác nhau kể cả định tính và định lượng.
Tình huống 1:
TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU
 Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide => tỷ phú trẻ tuổi nhất
Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12
trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc, tài sản tích lũy trị giá 500
triệu USD.
 Chủ trương của Từ Minh là “hiểu người, dùng người, đào tạo rồi
mới quản người và dẫn dắt”.
 Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ
chọn từ 300 đến 500 thạc sỹ quản lý (MBA) cho các vị trí cán bộ
quản lý cấp trung trong vòng 3 năm tới. Với anh, “lực lượng chủ
yếu của kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quyết
thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”.
 Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện:
• Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;
• Thứ hai, phải có năng lực;
• Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.
Tình huống 1:
TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU
 Theo các em, Từ Minh có thực hiện kế hoạch hóa NNL

không?
 Nếu có, ông đã thực hiện như thế nào?
 Làm sao để Từ Minh có thể tuyển dụng được số người như
ông thấy cần thiết?
Chương 2
 Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự báo khả năng

có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức
2.2.3 để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng
DỰ ĐOÁN
của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
CUNG NL
chức.
 Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ
bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ
chức.
Chương 2
Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động).
• Đào tạo kỹ năng / đào tạo lại những NLĐ hiện có.
2.2.4 • Đề bạt NLĐ trong tổ chức, bồi dưỡng để NLĐ có thể đảm
CÂN ĐỐI nhận được công việc ở vị trí cao hơn.
CUNG – CẦU • Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý.
• Tuyển mộ người lao động mới.
• Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng
thêm gia công sản phẩm.
• Thuê NLĐ làm việc không trọn ngày / sử dụng lđ tạm thời.
• Huy động NLĐ trong tổ chức làm thêm giờ.
Chương 2
 Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)
• Thuyên chuyển nhân lực.

2.2.4 • Không thay thế những người chuyển đi.
CÂN ĐỐI • Giảm giờ lao động.
CUNG – CẦU
• Chia sẻ công việc.
• Nghỉ luân phiên.
• Cho các tổ chức khác thuê nhân lực.
• Vận động nghỉ hưu sớm.
• Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và
hưởng chế độ trợ cấp một lần.
Chương 2
 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
• Sắp xếp lại nhân lực.

2.2.4 • Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
CÂN ĐỐI
• Đào tạo và phát triển kỹ năng cho NLĐ.
CUNG – CẦU
• Đề bạt, thăng chức cho nhân viên.
• Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài (thay thế những người
về hưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai
nạn…)
Chương 2
2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn NL
 Tuyển dụng là quá trình gồm 2 hoạt động là

tuyển mộ và tuyển chọn.
2.3.1  Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người
TUYỂN MỘ
xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã
hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu
hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình.
Chương 2
Hiện nay có 2 nguồn cung cấp ứng viên:
NGUỒN BÊN TRONG
2.3.1  Giới thiệu từ cán bộ,

TUYỂN MỘ công nhân trong tổ chức.
 Thông báo tuyển mộ
công khai các chức danh
cần tuyển.
 Đề bạt dựa trên thông tin
về quá trình làm việc,
trình độ, thành tích cá
nhân,...
Chương 2
NGUỒN BÊN TRONG
Lợi ích:
- Đã quen với công việc trong tổ chức.
2.3.1 - Đã qua thử thách về lòng trung thành.
TUYỂN MỘ - Tiết kiệm thời gian.
- Hạn chế tối đa các qđ sai trong đề bạt và thuyên
chuyển LĐ.
Nhược điểm:
- Nhóm “ứng cử viên không thành công”
- Không thay đổi được chất lượng lao động.
- Chương trình phát triển lâu dài, có quy hoạch rõ
ràng.
Chương 2
NGUỒN BÊN NGOÀI
2.3.1  Từ bạn bè, người thân của nhân viên.

TUYỂN MỘ
 Từ nhân viên cũ của công ty.
 Ứng viên do quảng cáo.
 Thu hút từ sự kiện đặc biệt (hội chợ việc làm).
 Từ các trường đại học, cao đẳng
Chương 2
NGUỒN BÊN NGOÀI
Ưu điểm:
 Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến,
2.3.1 có hệ thống.
TUYỂN MỘ  Cách nhìn mới với tổ chức.
 Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ
chức mà không sợ những người trong tổ chức phản
ứng.
Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian làm quen.
 Giảm cơ hội thăng tiến cho nv trong tổ chức.
Chương 2
Giải pháp thay thế:

 Hợp đồng thầu lại.
2.3.1  Làm thêm giờ.

TUYỂN MỘ
 Nhờ giúp tạm thời.
 Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Chương 2
Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên

theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
2.3.2 cầu của công việc, để tìm được những người phù
TUYỂN CHỌN
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người
đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở
của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc
đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản
yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Chương 2
 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.
 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.
 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.
2.3.2
TUYỂN CHỌN  Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng
viên.
 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình
tuyển chọn.
 Bước 8: Tham quan công việc.
 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.
Chương 2
 Trắc nghiệm nhân sự:

• Trắc nghiệm thành tích
• Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
2.3.2
TUYỂN CHỌN • Trắc nghiệm tâm lý, tính cách
• Trắc nghiệm tính trung thực
• Trắc nghiệm y học
• Trắc nghiệm IQ,…
IQ TEST
CÂU SỐ 1
CÂU SỐ 5
A. 694
B. 128
C. 283
D. 913
CÂU SỐ 6
A. 36
B. 45
C. 52
D. 55
CÂU SỐ 2:
CÂU SỐ 7
A. 4
B. 5
C. 6
D. 7
CÂU SỐ 3
CÂU SỐ 8 Dãy số trên biến đổi khi dãy số dưới biến đổi như thế nào?
CÂU SỐ 4
A. 30
B. 22
C. 18
D. 27
Chương 2
Phỏng vấn:
 Mục tiêu:
− Thu thập thông tin về ứng viên.
− Giới thiệu về công ty.
2.3.2
− Cung cấp thông tin cần thiết cho các ứng viên.
TUYỂN CHỌN − Thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp.
 Các dạng phỏng vấn:
− Phỏng vấn theo mẫu/ không mẫu.
− Phỏng vấn theo tình huống.
− Phỏng vấn theo mục tiêu.
− Phỏng vấn theo nhóm.
− Phỏng vấn theo hội đồng.
− Phỏng vấn căng thẳng,...
Chương 2
Phỏng vấn:
2.3.2
TUYỂN CHỌN
Chương 2
Phỏng vấn:
2.3.2
TUYỂN CHỌN
Chương 2
2.4. Bố trí nhân lực và cho thôi việc
 Định hướng là một chương trình được thiết

2.4.1 kế nhằm giúp NLĐ mới làm quen với doanh
ĐỊNH HƯỚNG
nghiệp và bắt đầu công việc một cách có
hiệu suất
Chương 2
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin:
 Chế độ làm việc.
 Các CV cần làm và cách thực hiện.
2.4.1  Tiền công và phương thức trả công.

ĐỊNH HƯỚNG  Tiền thương, phúc lợi và dịch vụ.
 Nội quy, quy định về kỷ luât, ATLĐ.
 Cơ cấu tổ chức.
 Mục tiêu, nhiệm vụ.
 Lịch sử DN.
 Giá trị cơ bản của DN.
Chương 2
 Thuyên chuyển: thuyên chuyển SX, thuyên

chuyển thay thế, thuyên chuyển sửa chữa sai
2.4.2 sót, thuyên chuyển tạm thời, thuyên chuyển lâu
QUÁ TRÌNH
BIÊN CHẾ dài.
NỘI BỘ
 Đề bạt: đề bạt ngang, đề bạt thẳng.
 Xuống chức
Tình huống 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.
 Trạm trưởng: kỹ sư Minh (điểm mạnh: khởi tạo kinh

doanh); Phụ tá: ông Linh.
 Hoạt động thương mại ít, công việc tiến triển khá khả
quan.
 Hoạt động thương mại gia tăng, hiệu năng hoạt động
của trạm giảm sút rõ rệt.
 Kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi và kỹ sư Chi được
điều tới để phụ trách.
 Trạm trưởng Chi cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm
nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức
hoàn thiện hơn => Tìm nhân viên quản trị.
 Trạm trưởng Chi được giới thiệu:

“Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần
của anh. Người đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với tư
cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng
dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông
ta có thể giúp anh một cách đắc lực”.
 Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà
Nẵng.
 Mặc dù khi đó ông chưa có dự định giao công việc gì cho ông
Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả
năng của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau
đó độ 10 ngày.
 Sắp xếp cho ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra.
 Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng
tồn trữ hàng hóa.
 Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết rằng:
muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho
hàng ngày.
 Mọi người cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một
nhà kho dài tới 100m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau.
 Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến
đó được nêu trong báo cáo để trình lên trạm trưởng.
 Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban
Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu
thực tế.
 Vấn đề về QTNL ở Trạm kinh doanh TP Đà Nẵng về

tuyển dụng và bố trí nhân lực là gì?
Tình huống 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG
CƯỜNG.
 Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản
trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn Hùng Cường đã trở
thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát
nước Hà Nội.
 Sau 05 năm lăn lộn trong công việc, anh Cường đã có quan
hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng.
 Với sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường
mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm.
 Thời gian đầu, công ty phát triiển nhanh và hoạt động tốt.
 Doanh thu của công ty tăng chậm dần.
CƯỜNG.
 Hai phần ba trong số học tốt nghiệp đại học và có chuyên môn
nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất
ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ không hề phù
hợp với yêu cầu của công việc nhân viên bán hàng.
 Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học
Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát
triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưa biết nên
bắt đầu thế nào.
 Nhưng vừa rồi cô đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu
tư về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày
sau giờ làm việc. Sau đó cô thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợt
đào tạo mới.
 Nhân viên được học mà công ty dường như không khá lên được,
mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa.
CƯỜNG.
 Vấn đề về QTNL ở Công ty thương mại Hùng Cường

về tuyển dụng và bố trí nhân lực là gì?
Chương 2
 Giãn thợ: chấm dứt quan hệ LĐ vì lí do SXKD.

2.4.3  Sa thải: do kỷ luật LĐ, do lí do sức khỏe.
THÔI VIỆC
 Tự thôi việc: nguyên nhân về phía NLĐ.
 Hưu trí: theo quy định PL.
CHƯƠNG 3:
TẠO ĐỘNG LỰC

Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.1. Khái niệm ĐLLĐ và các yếu tố ảnh hưởng
“Động lực lao động là sự khao khát và

3.1.1
tự nguyện của người lao động để tăng
KHÁI NIỆM
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt
các mục tiêu của tổ chức.”
3.1.2. YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Nhu cầu, mục đích Năng lực, thái độ của NLĐ

của NLĐ
ĐỘNG LỰC Chính sách nhân lực

Văn hóa tổ chức
LAO ĐỘNG
Kiểu lãnh đạo Cấu trúc tổ chức

Nhu cầu, mục đích của NLĐ
Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần = con
người nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần.
=> Động lực tạo ra càng lớn
Nhu cầu, mục đích của NLĐ
Mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và
qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra
trạng thái mong đợi.
Thái độ, năng lực của NLĐ
Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công

việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không
thì ngược lại
Thái độ, năng lực của NLĐ
Nhân tố năng lực tác động đến hai mặt của tạo động lực lao
động. Nó có thể làm tăng động lực nếu anh ta có khả năng trình
độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản
chí trong việc giải quyết công việc.
Khái niệm
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị,

những niềm tin, những quy phạm được chia
sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn
hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Khảo sát hơn 20.000 người lao động trên khắp thế giới, phân tích 50 công
ty lớn, tiến hành các thí nghiệm, và xem xét nghiên cứu khoa học trong một loạt
các ngành
Lí do chúng ta làm việc quyết định hiệu suất công

việc
Văn hóa tổ chức với hiệu suất cao tối đa hóa các
động cơ vui chơi và tiềm năng của mọi người, và
giảm thiểu các áp lực tình cảm, áp lực kinh tế, và
quán tính sẽ giúp mang lại kết quả tốt hơn.
Tối đa hóa tổng động lực lao động.

Du lịch
Bữa ăn
miễn phí
Phòng tập
gym Thuyết trình
mở của các
lãnh đạo
cao cấp
Khuyến Có lộ Cá nhân
Đề cao
khích tinh trình đào tôn trọng
sáng kiến
thần đồng tạo cụ thế lẫn nhau
cá nhân
đội
ĐOÀN KẾT – NĂNG ĐỘNG –

HÀI HƯỚC
TÌNH HUỐNG 2: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH
DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY
 30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là

một cửa hàng nhỏ ở thành phố Houston.
 Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam
giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá
trị 1 tỷ đô.
 Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt
hơn nếu có tiếng cười”.
 Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều

đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ
nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất.
 Ông George Zimmer, người sáng lập và là tổng giám
đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối
với một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng
mà chính là nhân viên.
 Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và tạo được bầu
không khí vui vẻ trong công việc, khách hàng cũng thấy
thoải mái và vui lây.
 MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào

cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay
các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc.
 Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công
ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách
sạn tại khu Beverly Hills sang trọng giữa Los
Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những
chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao
của những chương trình quảng cáo.
 MW cũng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào
làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen
nhau.
Kiểu lãnh đạo
Kiểu lãnh đạo
“Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả
hai đều quan trọng. Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công
việc, chịu trách nhiệm và tiến hành. Lãnh đạo là tạo ảnh
hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình, hành
động và quan điểm. Sự khác biệt này rất quan trọng” – Warren
Bennis, Trong cuốn sách “Chân dung nhà lãnh đạo” (On becoming
a Leader)
Kiểu lãnh đạo
LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN
LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ LÃNH ĐẠO TỰ DO

Lãnh đạo độc đoán
 Tập trung mọi quyền lực vào tay

một mình người lãnh đạo.
 Người lãnh đạo quản lý bằng ý
chí của mình, trấn áp ý chí và
sáng kiến của mọi thành viên
trong tập thể.
 Là người thích ra lệnh, quyết
đoán, ít có niềm tin với cấp dưới.
Lãnh đạo độc đoán
STEVE JOBS
"Dân chủ không tạo
nên những sản
phẩm tuyệt vời. Để
làm được điều đó,
anh cần một nhà
độc tài thông thái"
Lãnh đạo dân chủ
 Ít sử dụng quyền lực trước mọi

người, không đòi hỏi cấp dưới
phục tùng tuyệt đối.
 Thường thu thập ý kiến của
những người dưới quyền, thu
hút, lôi cuốn cả tập thể vào việc
ra quyết định, thực hiện quyết
định.
 Thông qua biểu quyết, thường
sử dụng hình thức động viên
khuyến khích.
Lãnh đạo tự do
 Nhà lãnh đạo đặt mình ở vị trí

ngang với nhân viên.
 Nhà lãnh đạo cho nhân viên
được quyền ra quyết định,
nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu
trách nhiệm chính.
 Nhà lãnh đạo giúp đỡ thuộc cấp
bằng cách cung cấp thông tin,
các nguồn lực cần thiết.
Lãnh đạo tự do Bill Gates luôn đặt
mình vào vị trí như
những nhân viên.
Ngoài những ý tưởng
cá nhân, ông luôn
đánh giá cao những ý
BILL GATES kiến của các nhân
viên khác và từ đó
hình thành nên sự
thành công của
Microsoft.
Microsoft có quy
định các sếp không
được viết ra các
mã nguồn kém hơn
nhân viên của
mình.
Kiểu lãnh đạo
Độc đoán Dân chủ Tự do
Ưu điểm
Nhược
điểm
Trường
hợp áp
dụng
Kiểu lãnh đạo
Độc đoán Dân chủ Tự do
- Cho phép cấp dưới có quyền
Giúp không khí lao tự chủ rất cao để hoàn thành
Giải quyết một cách
Ưu động bớt căng thẳng, công việc.
nhanh chóng các
điểm nhân viên thấy mình - Nhà quản lý có nhiều thời
nhiệm vụ.
được tôn trọng. gian để nâng cao năng suất
làm việc của mình.
- Hạn chế hiệu quả
- Tốn thời gian.
Nhược làm việc. Có thể gây ra sự mất ổn định
- Năng lực nhân viên
điểm - tạo ra bầu không của đội nhóm.
hạn chế.
khí căng thẳng.
- Giai đoạn đầu - Người quản lý là

- Các nhân viên có năng lực
thành lập đội nhóm. người đã hiểu rõ
làm việc độc lập và chuyên
- Nhân viên mới, còn vấn đề.
môn tốt, có thể đảm bảo
Trường non nớt kinh - Đội nhóm phải ổn
hiệu quả công việc.
hợp áp nghiệm làm việc. định về nề nếp và
- Các nhà lãnh đạo có
dụng - Những tình huống nhân sự, các thành
những công cụ tốt để kiểm
phải ra quyết định viên phải là những
soát tiến độ công việc của
trong thời gian người đã nắm rõ
nhân viên.
ngắn. công việc.
BVN: Tìm hiểu về yếu tố “Chính
sách nhân lực” và “Cấu trúc tổ
chức”.
Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.2. Các học thuyết tạo động lực trong LĐ
 Hệ thống nhu cầu của Maslow:

Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.2. Các học thuyết tạo động lực trong LĐ
 Học thuyết tăng cường tích cực.

 Học thuyết kỳ vọng.
 Học thuyết công bằng.
 Học thuyết hệ thống hai yếu tố.
 Học thuyết đặt mục tiêu.
Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.2. Các phương hướng tạo động lực trong LĐ
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn

thực hiện công việc cho nhân viên
Tạo điều kiện thuận lợi để người ĐỘNG LỰC

lao động hoàn thành nhiệm vụ LAO ĐỘNG
Kích thích lao động

Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
nhân viên:
Xác định mục tiêu

hoạt động của tổ
chức và làm cho
người lao động hiểu
rõ mục tiêu đó.
Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
nhân viên:
Xác định nhiệm vụ

cụ thể và các tiêu
chuẩn thực hiện
công việc cho người
lao động.
Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
Đánh giá thường xuyên và công bằng

mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc
tốt hơn.
Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành
nhiệm vụ:
 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
Chương 3
TẠO ĐỘNG LỰC
3.3.3. Kích thích lao động:

 Hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng thực
hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình
thức tiền thưởng, phần thưởng...
 Hình thức khuyến khích phi tài chính: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây
dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ
hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ
hội thăng tiến...
CHƯƠNG 4:
PHÁT TRIỂN VÀ
ĐÁNH GIÁ

Chương 4
PHÁT TRIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ
4.1. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường

4.1.1 được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
KHÁI NIỆM chính thức tình hình thực hiện công việc
của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động.
Chương 4
 Cải tiến sự thực hiện lao động của NLĐ.

 Giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự
đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến,
4.1.1 kỷ luật,...
MỤC ĐÍCH
 Giúp bộ phận QLNNL và lãnh đạo đánh giá được thắng
lợi của các hoạt động chức năng về NNL như tuyển mộ,
tuyển chọn, định hướng,… => có phương hướng điều
chỉnh nếu cần.
 Xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của NLĐ.
Chương 4
3 YẾU TỐ CƠ BẢN:
4.1.2  Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

HỆ THỐNG  Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu
ĐGTHCV
thức trong tiêu chuẩn.
VÀ TIÊU CHUẨN
 Thông tin phản hồi đối với người lao động và
bộ phận QLNNL.
Chương 4
• Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.

1
• Lựa chọn phương pháp đánh giá.

2
• Huấn luyện các nhà lãnh đạo về kỹ năng đánh giá năng lực của NV.
3
• Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
4
• Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.

5
• Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.

6
• Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
7
Chương 4
 Tình phù hợp
Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục
4.1.2 vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan
HỆ THỐNG rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác
ĐGTHCV định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá
VÀ TIÊU CHUẨN
được thiết kế trong phiếu đánh giá.
 Tính nhạy cảm
Hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả

năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc
và những người không hoàn thành tốt công việc.
Chương 4
 Tính tin cậy

Hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một
người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những
4.1.2
HỆ THỐNG người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau
ĐGTHCV về cơ bản.
VÀ TIÊU CHUẨN
 Tính được chấp nhận
Hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi
 Tính thực tiễn
Các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dể hiểu và dể sử
dụng đối với người lao động và với người quản lý.
Chương 4
 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.

 Phương pháp danh mục kiểm tra.
4.1.3  Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
PHƯƠNG PHÁP  Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên
ĐÁNH GIÁ
hành vi.
 Các phương pháp so sánh.
 Phương pháp bản tường thuật.
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Chương 4
 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.
4.1.4  Lựa chọn người đánh giá.

XÂY DỰNG VÀ
THỰC HIỆN  Xác định chu kì đánh giá.
 Đào tạo người đánh giá.
 Phỏng vấn đánh giá.
Chương 4
CÁC LỖI THƯỜNG GẶP TRONG ĐÁNH GIÁ:

 Xu hướng trung bình:
Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người
4.1.4 xuất sắc, cũng không có người quá kém.
XÂY DỰNG VÀ
 Thiên vị:
THỰC HIỆN
Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một NLĐ nào đó
hơn những người khác.
 Lỗi thái cực (Xu hướng cực đoan):
Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá
cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc
kém cả.
Chương 4
CÁC LỖI THƯỜNG GẶP TRONG ĐÁNH GIÁ:

 Lỗi định kiến do tập quán văn hóa:
Ý kiến của NĐG có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn
4.1.4
hóa của bản thân.
XÂY DỰNG VÀ
THỰC HIỆN  Lỗi thành kiến:
NĐG không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm NLĐ nào đó.
 Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất:
Ý kiến của NĐG cũng có thể bị chi phổi bởi những hành vi mới xảy
ra gần nhất của NLĐ.
Chương 4
4.2. Đào tạo và phát triển NNL
KHÁI NIỆM
 Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
 Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công
việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những
công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ
chức.
Chương 4
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Khắc phục sự thiếu hụt về

4. Mục đích kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai
Chương 4
 Đối với cá nhân:

 Thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của
NLĐ.
4.2.1
 Tạo ra tính chuyên nghiệp của NLĐ và sự thích ứng
VAI TRÒ
công việc.
 Tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
 Tạo sự gắn bó giữa NLĐ và DN.
 Tạo cho NLĐ có cách nhìn và cách tư duy mới, sơ sở
để phát huy sáng tạo.
Chương 4
 Đối với doanh nghiệp:

 Tăng hiệu quả công việc: tăng năng suất, chất
4.2.1 lượng, tiết kiệm thời gian, chi phí,...
VAI TRÒ
 Duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tăng lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
 Tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi
trường.
Chương 4
ĐÀO TẠO TRONG CV
Khái niệm: Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp
tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là
dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Phương pháp:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
 Đào tạo theo kiểu học nghề.
 Kèm cặp và chỉ bảo.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Chương 4
ĐÀO TẠO TRONG CV
Ưu điểm:
 Không yêu cầu một không gian/những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
 Có ý nghĩa thiết thực.
 Mất ít thời gian đào tạo.
 Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi
quá trình đào tạo kết thúc.
 Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương
lai của họ.
Nhược điểm:
 Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
 Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.
Chương 4
ĐÀO TẠO NGOÀI CV
Khái niệm: Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Phương pháp:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
 Cử đi học ở các trường chính quy.
 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.
 Đào tạo theo phương thức từ xa.
 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
 Mô hình hóa hành vi.
Chương 4
ĐÀO TẠO NGOÀI CV
Ưu điểm:
 Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành.
 Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của
người khác.
Nhược điểm:
 Tốn kém.
Chương 4
VÍ DỤ:
ĐÀO TẠO
NVKD BĐS
Chương 4
Chương trình ĐT&PT của SAMSUNG:
 Samsung thường xuyên tổ chức đào tạo nội bộ.

 Tổ chức liên kết giảng dạy và đào tạo về
các ngành nghề liên quan.
 Các chương trình hỗ trợ đào tạo: Samsung
Talent Programme
Chương 4
Chương trình ĐT&PT của Unilever:
 Tôn chỉ: “Con người là tài sản quan trọng nhất, là yếu tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp”.
 Unilever đưa ra các chương trình:

• Unilever Future Leaders Program.
• Unilever Future Leaders’ League cho sinh
viên mới ra trường.
• Chương trình Quản trị tập sự (cho Nhà lãnh
đạo tương lai) để đào tạo nhân viên thực
tập thành nhân viên cho Unilever.
 Phòng Đối tác chiến lược mở rộng cơ hội làm
việc, học lên vị trí cao hơn như lead team,
trưởng phòng, lãnh đạo.
Chương 4
TRƯỜNG DOANH NHÂN PACE
 BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ĐẲNG CẤP THẾ GIỚI.

 BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐẶC BIỆT “ĐÀO TẠO GIÁM ĐỐC”.
 BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “QUẢN LÝ - LÃNH ĐẠO”
 BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “NHÂN SỰ - NHÂN LỰC”
 BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN”.
 BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “TIẾP THỊ - BÁN HÀNG”.
 ………..
Chương 4
1
• Xác định nhu cầu đào tạo.
2
• Xác định mục tiêu đào tạo.
4.2.2
TỔ CHỨC 3
• Lựa chọn đối tượng đào tạo.
THỰC HIỆN
4
• Xác định chương trình và phương pháp ĐT.
5
• Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
6
• Dự tính kinh phí đào tạo.
7
• Đánh giá chương trình đạo tạo.
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO.
 Trong báo cáo về tình hình nhân sự của 1 công ty May ở

thành phố X có nêu vấn đề:
 Hiện tại có nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong
vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản
phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc
bán hàng của công ty.
 Công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt
được kết quả như mong đợi.
 Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân
viên
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO Ở CÔNG TY MAY THÀNH PHỐ X
 Hướng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới
được giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong
hoạt động này, nhưng sắp đến tuổi về hưu.
 Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất
cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ
bởi vì hiện không có người thay thế.
CHƯƠNG 5:
THÙ LAO VÀ CÁC

PHÚC LỢI

Chương 5
THÙ LAO VÀ CÁC PHÚC LỢI
5.1. Cơ sở của quản lý thù lao lao động
 Thù lao lao động: là tất cả các khoản mà NLĐ nhận được
thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
5.1.1
 Thù lao lao động gồm 3 thành phần:
KHÁI NIỆM  Thù lao cơ bản: trả dựa trên cơ sở của loại CV cụ thể,
mức độ thực hện CV, trình độ và thâm niên của NLĐ.
 Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay
tiền lương để trả cho những NLĐ thực hiện tốt công việc.
 Các phúc lợi: phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng
các hỗ trợ cs của NLĐ.
Chương 5
Thù lao cơ bản
VẬT CHẤT Các khuyến khích

5.1.1
KHÁI NIỆM Phúc lợi
THÙ LAO
Nội dung công việc
PHI VẬT CHẤT
Môi trường làm việc

Chương 5
 Mục tiêu:
 Hệ thống thù lao phải hợp pháp.
5.1.1  Hệ thống thù lao phải thỏa đáng.
MỤC TIÊU
 Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích.
 Hệ thống thù lao phải công bằng.
 Hệ thống thù lao phải đảm bảo.
 Hệ thống thù lao phải hiệu quả.
Chương 5
5.1.2
YẾU TỐ CÁ NHÂN
YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG
YÊU TỐ THÙ LAO YẾU TỐ

MÔI TRƯỜNG LAO ĐỘNG MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI TỔ CHỨC
YẾU TỐ CÔNG VIỆC

Chương 5
1. Thị trường sức lao động:

- Cung cầu sức lao động.
- Các định chế về giáo dục và đào tạo.
YÊU TỐ - Sự thay đổi trong cơ cấu đội ngũ lao động.
MÔI TRƯỜNG
- Điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường.
BÊN NGOÀI
2. Các tổ chức công đoàn.
3. Sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý.
4. Các quy định và luật pháp của Chính phủ.
5. Các mong đợi của xã hội, phong tục, tập quán.
6. Tình trạng của nền KT.
Chương 5
1. Tổ chức, doanh nghiệp thuộc về ngành hoặc lĩnh vực
sản xuất kinh doanh nào.

YẾU TỐ
2. Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không.
MÔI TRƯỜNG
TỔ CHỨC
3. Lợi nhuận và khả năng trả lương.
4. Quy mô của doanh nghiệp.
5. Trình độ trang bị kỹ thuật.
6. Quan điểm, triết lý của doanh nghiệp.

Chương 5
1. Kỹ năng.
2. Trách nhiệm.
3. Cố gắng.
YẾU TỐ
CÔNG VIỆC - Yêu cầu về thể lực và trí lực.
- Quan tâm đến những điều chi tiết.
- Áp lực của công việc.
4. Điều kiện làm việc.
- Điều kiện công việc.
- Các rủi ro khó tránh.
Chương 5
1. Sự hoàn thành công việc.
2. Kinh nghiệm.
YẾU TỐ
CÁ NHÂN 3. Thâm niên công tác.
4. Thành viên trung thành.
5. Tiềm năng.
Chương 5
 Công bằng bên trong / công bằng bên ngoài.

 Thù lao cố định / thù lao biến đổi.
5.1.3  Thù lao theo CV / theo cá nhân LĐ.

TIÊU THỨC  Thù lao thấp hơn / cao hơn mức thù lao đang thịnh
LỰA CHỌN
hành trên thị trường.
 Thù lao mang tính tài chính / phi tài chính.
 Trả lương công khai / trả lương kín.
 ….
Chương 5
5.2. Quản trị tiền công và tiền lương
 3 QUYẾT ĐỊNH VỀ TIỀN CÔNG
5.2.1  Quyết định về mức trả công.

TRẢ CÔNG  Quyết định về cấu trúc tiền công.
 Quyết định về tiền công của cá nhân.
Chương 5
 Hình thức trả công theo thời gian

 Trả công theo thời gian đơn giản.
5.2.1  Trả công theo thời gian có thưởng.

HÌNH THỨC  Hình thức trả công theo sản phẩm
TRẢ CÔNG
 Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
 Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể.
 Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp.
 Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng.
 Chế độ trả công khoán.
TÌNH HUỐNG 9: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG
MỘT CÔNG TY MAY THÊU
 Việc trả lương được dựa trên năng suất.

 Khi ký hợp đồng với một khách hàng, ban giám đốc xác
định phần chi phí trả công lao động, thường là 8-10% trị
giá hợp đồng.
 Số tiền này sau đó được chia theo số lượng đơn vị
sản phẩm, kết quả là nhân viên được trả một khoản tiền
lương cố định cho một sản phẩm làm ra.
 Công ty trả thêm 15% vào tiền công như để đóng bảo
hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thời
hạn kéo dài trên 3 tháng.
Chương 5
 Các chương trình khuyến khích cá nhân.

 Các chương trình khuyến khích tổ nhóm.
5.2.2
KHUYẾN KHÍCH  Các chương trình khuyến khích đối với nhà
TÀI CHÍNH máy/bộ phận kinh doanh
 Chương trinh khuyến khích trên phạm vi công ty.
 Phân chia lợi nhuận.
 Chương trình cổ phần cho NLĐ.
Chương 5
 Ý NGHĨA:
 Đảm bảo cuộc sống cho NLĐ như hỗ trợ tiền mua
5.2.3 nhà, xe, khám chữa bệnh,…
PHÚC LỢI
 Tăng uy tín của DN trên thị trường.
 Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ.
 Giảm bớt gánh nặng của XH trong việc chăm lo cho
NLĐ.
Chương 5
 Có 2 loại phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ:

 Phúc lợi bắt buộc: các loại phúc lợi tối thiểu mà
5.2.3
PHÚC LỢI các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của PL.
 Phúc lợi tự nguyện: các phúc lợi mà tổ chức
đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và
sự quan tâm của lãnh đạo ở đó.
CHƯƠNG 6:
QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Chương 6
6.1. Khái niệm, nội dung quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên

6.1.1
quan đến quyền, nghĩa vụ trong và sau quá trình lao
KHÁI NIỆM
động.
Chương 6
 Các chủ thể cấu thành quan hệ lao động:

 Chủ sử dụng lao động (người chủ).
6.1.2  Người lao động.
NỘI DUNG
 Tập thể người lao động.
 Sự xuất hiện của Nhà nước và cơ chế ba bên (Nhà
nước – giới chủ sử dụng lao động – giới lao động)
trong quan hệ lao động.
Chương 6
 Nội dung quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ qua
lại giữa các bên tham gia quan hệ lao động.
 Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc
6.1.2
của một QHLĐ: tiền quan hệ LĐ, trong quá trình LĐ, hậu
NỘI DUNG
quan hệ LĐ.
 Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của NLĐ:
 Các quan hệ liên quan đến quyền lợi của NLĐ.
 Các quan hệ liên quan đến nghĩa vụ của NLĐ..
Chương 6
6.2. Tranh chấp lao động
Tranh chấp lao động là những tranh chấp về
6.2.1 quyền và lợi ích của các bên liên quan đến việc
KHÁI NIỆM làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao
động khác.
Chương 6
 Tranh chấp lao động được thể hiện dưới nhiều hình
thức (nhiều dạng):
 Bãi công: Sự ngừng bộ phận hoặc toàn bộ quá trình sản
xuất, dịch vụ do tập thể những người lao động cùng nhau tiến
6.2.1 hành (đòi thực hiện những yêu sách về kinh tế, nghề
KHÁI NIỆM
nghiệp và nhiều khi cả những yêu sách về chính trị).
 Đình công: là một dạng bãi công ở quy mô nhỏ trong một
hay nhiều xí nghiệp cơ quan (không kèm theo những yêu
sách về chính trị).
 Lãn công: là một dạng đình công mà người công nhân không
rời khỏi nơi làm việc nhưng không làm việc hay làm việc cầm
chừng.
Chương 6
 Phòng ngừa:
 Tăng cường mối quan hệ thông tin kịp thời.
 Tăng cường các cuộc thương thảo định kỳ.
 Điều chỉnh và sửa đổi kịp thời các nội dung của hợp đồng
6.2.2
lao động phù hợp với những quy định mới của Nhà nước.
PHÒNG NGỪA
 Tăng cường sự tham gia của đại diện tập thể NLĐ vào công
việc giám sát, kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ
chức ký kết lại hợp đồng lao động tập thể theo định kỳ hợp
lý.
 Về phía Nhà nước: cần tăng cường công tác thanh tra lao
động, kịp thời sửa đổi luật lệ quan hệ lao động phù hợp với
thực tiễn.
Chương 6
 Giải quyết:
 Bộ máy giải quyết tranh chấp lao động gồm: Ban hoà
giải tranh chấp lao động (cấp cơ sở); toà án lao động;….
 Nguyên tắc giải quyết tranh chấp:
6.2.3
GIẢI QUYẾT  Thương lượng trực tiếp, tự dàn xếp.
 Thông qua hoà giải, trọng tài.
 Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng,
đúng pháp luật.
 Có sự tham gia của đại diện công đoàn và của đại diện
NSDLĐ trong quá trình giải quyết tranh chấp.
Chương 6
6.3. Bất bình của người lao động
Bất bình là sự không đồng ý, là sự phản đối

6.3.1 của người lao động đối với người sử dụng
KHÁI NIỆM
lao động về các mặt: thời gian lao động, tiền
lương, điều kiện lao động...
Chương 6
Phân loại:
 Bất bình rõ ràng: có nguyên nhân chính đáng, các sự kiện được biểu hiện rõ
ràng, người lao động có thể được tranh luận với người quản lý.
 Bất bình tưởng tượng: những bất bình này chỉ tồn tại trong ý nghĩ của người
lao động.
 Bất bình im lặng: người lao động giữ sự bực bội trong lòng, không nói ra,
nhưng đó là sự uất ức, bất mãn.
 Bất bình được bày tỏ: người lao động phàn nàn một cách cởi mở, công khai,
nói ra sự bất bình, trình bày với những người phụ trách những điều "trong suy
nghĩ" của họ và không giấu trong lòng.
Chương 6
Nguyên nhân:
 Trong nội bộ tổ chức: những điều kiện làm việc thấp kém, những lời phê bình phi
lý, việc đề bạt hay tăng lương không công bằng của người chủ, sự không yêu thích
công việc được phân công, thoả ước lao động không được diễn đạt rõ ràng, thái độ
và cách hoạt động của Công đoàn, phong cách lãnh đạo chưa hợp lý...
 Bên ngoài tổ chức: sự tuyên truyền về kinh tế và chính trị đưa đến NLĐ những
quan điểm sai lệch, bị bạn bè thuyết phục, những người đó không biết những tình tiết
chứng tỏ họ đang được đối xử công bằng...
 Trong nội bộ người lao động: những vấn đề cá nhân từ sự khác biệt giữa cá nhân
Chương 6
 Luôn luôn tôn trọng người lao động trong công

việc của họ.
6.3.2  Cần hiểu biết người lao động với tư cách là một cá
NGUYÊN TẮC
GIẢI QUYẾT nhân.
 Cần nhận biết những dấu hiệu đe doạ.
 Nêu hiểu biết những cán bộ đại diện cho tổ chức
Công đoàn.
Chương 6
 Xác định tính chất của sự bất bình rõ ràng và đầy đủ đến
mức có thể được.
6.3.3  Thu lượm tất cả những tình tiết giải thích sự bất bình diễn
QUÁ TRÌNH ra ở đây, khi nào, với ai, tại sao và như thế nào?
GIẢI QUYẾT
 Xác định những giải pháp đề nghị, thử nghiệm.
 Thu thập thông tin bổ sung nhằm xác định giải pháp tốt
nhất có thể thực hiện.
 Áp dụng các giải pháp.
 Theo sát diễn biến để nhận biết sự việc đang được giải
quyết ổn thoả và loại trừ những việc rắc rối.
Chương 6
6.4. Kỷ luật lao động
 Khái niệm:
 Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá
nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa
6.4.1 trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức
KHÁI NIỆM xã hội.
 Mục tiêu:
 Làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp
tác theo cách thức thông thường và có quy củ.
 Nội dung:
 Các điều khoản quy định về hành vi của người lao động
trong các lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ lao
động.
Chương 6
 Có 3 hình thức kỷ luật:

 Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) dựa trên cơ sở đưa ra những sự
nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng. Người lao
6.4.2 động thấy bản thân không bị bôi xấu, sỉ nhục.
HÌNH THỨC  Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được
tiến hành tế nhị kín đáo.
 Kỷ luật trừng phạt là cách cuối cùng áp dụng đối với người vi
phạm kỷ luật - đôi khi còn được gọi là "kỷ luật đúng đắn" hoặc
"kỷ luật tiến bộ", bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc
hơn, tăng theo thời gian đối với những người bị kỷ luật.
Chương 6
Thông thường, các mức nối tiếp của kỷ luật trừng

phạt như sau:
 Cảnh cáo miệng.
6.4.2
HÌNH THỨC  Cảnh cáo bằng văn bản.
 Đình chỉ công tác.
 Sa thải.
Chương 6
Nguyên nhân:
 Về phía người lao động.
 Về phía người quản lý.
6.4.3
NGUYÊN NHÂN  Thiếu sót trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực,
tuyển không đúng người, đúng việc và đúng thời điểm cần.
 Bố trí lao động không hợp lý.
 Hoạt động đào tạo và phát triển không đúng hướng, thiếu
đồng bộ, không có chất lượng.
Chương 6
6.4.4 Phỏng Lựa chọn Thực hiện

Đánh giá
TRÌNH TỰ việc thi
vấn kỷ biện pháp biện pháp
THI HÀNH hành kỷ
luật kỷ luật. kỷ luật
luật.

1604 Slide QTNNL 6c Trangblt 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1604 Slide QTNNL 6c Trangblt 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HỌC PHẦN:

KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ

GV: Ths Bùi Lê Thùy Trang

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ QTNNL

KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ

GV: Ths Bùi Lê Thùy Trang

MỤC TIÊU CHƯƠNG

 Hiểu được khái niệm, vai trò và ý nghĩa của

 Biết được chức năng, triết lý của QTNNL.

 Biết được vai trò, quy mô, cơ cấu của bộ phận

 Những xu hướng chủ yếu của QTNNL.

1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của QTNNL

 Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người.

1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của QTNNL

 Nguồn nhân lực: bao gồm tất cả những người

Sử dụng có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được

Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất

Tạo cơ hội để phát triển không ngừng

 Nhóm chức năng thu hút NNL:

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL:

 Nhóm chức năng duy trì NNL:

"Con người được

"Con người muốn

"Con người có các tiềm năng cần được khai thác

1. Công bằng và kiên quyết.

2. Ý thức/đạo đức nghề nghiệp.

3. Sự khéo léo và tài xoay xở.

• 4. Người chính trực và trung thực.

• 5. Có tinh thần trách nhiệm XH.

• 6. Biết quan tâm và cảm thông.

• 7. Hiểu về lao động và các giới hạn khác

• 8. Kỹ năng truyền thông.

 1. Công bằng và kiên quyết.

Khung cảnh kinh tế - chính trị

Dân số và lực lượng LĐ

Điều kiện văn hóa – xã hội

Khoa học kỹ thuật công nghệ

Đối thủ cạnh tranh

KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ

GV: Ths Bùi Lê Thùy Trang

2.1. Thiết kế và phân tích công việc

“Công việc là tất cả những nhiệm vụ

2.1. Thiết kế và phân tích công việc

2.1. Thiết kế và phân tích công việc

 Khi thiết kế công việc cần xác định 3 yếu tố:

2.1. Thiết kế và phân tích công việc

 Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại

2.1.2 các công việc (tự học)

2.1. Thiết kế và phân tích công việc

“Phân tích công việc là quá trình thu thập

2.1. Thiết kế và phân tích công việc

 Phân tích các công việc để làm rõ:

2.1. Thiết kế và phân tích công việc

 Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích.

2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

“Kế hoạch hóa NNL là quá trình đánh giá,

 Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược

 Có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

 Các loại KHHNNL:

 Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để

 Theo các em, Từ Minh có thực hiện kế hoạch hóa NNL

 Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự báo khả năng

• Thuyên chuyển nhân lực.