QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Insert Product
Photograph Here

Ths. NINH THỊ KIM ANH

 Mục tiêu môn học
- Giuùp cho sinh vieân tieáp caän ñöôïc các lý thuyết cổ điển
và đương đại về quaûn trò nhaân löïc ôû moät doanh
nghieäp.

- Giuùp cho sinh vieân nhaän thöùc ñöôïc nhöõng thaùch

thöùc môùi ñaët ra trong coâng taùc quaûn trò nhaân löïc
hieän nay ôû caùc doanh nghieäp

- Reøn kyõ naêng quaûn lyù ñeå sinh viên trôû thaønh nhöõng
nhaø quaûn trò nhân lực có khả năng thích öùng vôùi
nhöõng yeâu caàu khaét khe cuûa neàn kinh teá thò
tröôøng.
 NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH

Chương mở đầu : Tổng quan

Chủ đề I : Hoạch định nguồn nhân lực

Chủ đề II : Phân tích và thiết kế công việc

Chủ đề III : Tuyển dụng nhân lực

Chủ đề IV : Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực

Chủ đề V : Tương quan nhân sự

 Tài nguyên là hữu hạn – sức sáng
tạo là vô hạn

Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực

là chìa khóa để giải phóng sức sáng
tạo, nâng cao sức cạnh tranh
 Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS.
Mai Quốc Chánh – NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
2. Giáo trình Kinh tế lao động - Đại học Kinh tế quốc dân
3. Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh nghiẹp – Nguyễn Tấn Thịnh –
Đại học Bách khoa Hà nội – NXB Lao động xã hội, 2003.
4. Trần Kim Dung – Quản trị nhân sự – Nhà xuất bản Giáo dục, tái bản lần
3 có bổ sung, 2008.
5. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự - Viện Nghiên cứu và Đào tạo
về quản lý - NXB Lao động xã hội , 2004.
6. Human ressource management, an experiential approach – Don Harvey
and Robert Bruce Bowin - Ñaïi hoïc California .
7. Gestion des ressources humaines
Bernard Martry & Daniel Crozet, 3ème édition, Nathan, 1988.
 TỔNG QUAN VỀ QTNNL
• Một số khái niệm

− Nhân lực

− Quản trị nguồn nhân lực

• Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực

• Lịch sử ra đời và phát triển môn học QTNL

− Các học thuyết cổ điển

− Các lý thuyết đương đại

 Các học thuyết cổ điển
Trường phái cổ điển : F. W. Taylor, Gilbreth, H. Fayol, H.
Ford, Gantt..
Nguyên tắc quản lý :
- Thống nhất chỉ huy
- Phân công và chuyên môn hoá lao động
- Phân tích hợp lý, khoa học công việc
- Kỷ luật lao động nghiêm ngặt
- Hệ thống đốc công, chuyên gia
Nhược điểm :
- Chỉ nghiên cứu hợp lý hoá lao động cá nhân
- Biến người lao động như một cỗ máy
- Đánh giá thấp người lao động
Trường phái “quan hệ con người”

Trường phái tâm lý- xã hội học : Mac-Gregor, Likert,

Maslow, Elton Mayo…
Nguyên tắc quản lý :
- Phân chia bớt quyền lực
- Đánh giá cao vai trò của người quản lý
- Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi
- Ưu tiên các quan hệ con người trong hoạt động
- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
 Trường phái hiện đại
Trường phái hiện đại : Drucker, Simon, Hugo Munsterberg…

Nguyên tắc quản lý :

- Cách tiếp cận hệ thống.

- Quản lý mềm dẻo thích ứng với môi trường, với tình huống

quản lý.

- Cải thiện điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống.

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, phong

phú hoá lao động, các mô hình đội tự quản, nhóm chất

lượng cao.

- Giải quyết vấn đề trên cơ sở hài hoà yếu tố kinh tế, kỹ thuật

và xã hội.
 Sự khác biệt giữa QTNS và QTNNL
Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị NNL
(Personel (Human Resources
Management) Management - HRM)
Quan điểm Lao động là chi phí
chung đầu vào
Mục tiêu đào Giúp nhân viên thích
tạo nghi với vị trí của họ
Viễn cảnh Ngắn hạn và Trung
hạn
Lợi thế cạnh Thị trường và công
tranh nghệ
Cơ sở của Máy móc + Tổ chức
năng suất và
chất lượng
 Chủ đề 1:

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích môi trường, xác định chiến lược nhân sự

Phân tích thưc trạng nguồn

Dự báo nhu cầu nhân viên
nhân lực

Cân đối cung cầu về nhân lực

Xây dựng chương trình, chính sách hành động

Kiểm tra việc thực hiện

Phân tích môi trường, xác định chiến lược nhân sự

1. Môi trường bên ngoài:

1.1 Môi trường vi mô (Môi trường tác nghiệp): khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh, trung gian thương mại.
1.2 Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa – xã hội,
Môi trường tự nhiên, cơ sở hạ tầng, khoa học kỹ thuật.
2. Môi trường bên trong: nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin, mục
tiêu của Công ty, chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp….
Dự báo nhu cầu nhân viên

về số lượng về chất lượng

- Phương pháp
Phân tích
định tính
công việc
- Phương pháp
định lượng
 Dự báo nhu cầu nhân viên
Các phương pháp dự báo nhu cầu:
1. Các phương pháp phán đoán:
a. Dự báo từ dưới lên:
Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên
hoặc đơn vị dự báo.
b. Dự báo từ trên xuống:
- Được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành
cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp
gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tố môi
trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh
doanh, nền kinh tế và các nhân tố tương lai có khả
năng nhất.
 Dự báo nhu cầu nhân viên
Các phương pháp dự báo nhu cầu:
1. Các phương pháp phán đoán:
c. Kỹ thuật Delphi:
- Kỹ thuật delphi được sử dụng để tổng hợp, chắt lọc các ý kiến của các
chuyên gia.
- Quy trình thực hiện dự báo theo phương pháp delphi:
(1) Xác định mục tiêu dự báo.
(2) Lựa chọn nhóm chuyên gia.
(3) Thiết lập bảng câu hỏi trưng cầu ý kiến về các biến dự báo và gửi
đến từng thành viên trong nhóm chuyên gia.
(4) Tổng hợp thành một báo cáo tóm tắt.
(5) Báo cáo tóm tắt kết quả sẽ được gửi trở lại các chuyên gia để lấy ý
kiến nhận xét.
(6) Những chuyên gia có thể sẽ hiệu chỉnh lại.
(7) Lặp lại bước (3) đến bước (5) cho đến khi không còn sự thay đổi
đáng kể nào (đi đến thống nhất).
 Dự báo nhu cầu nhân viên
Các phương pháp dự báo nhu cầu:
2. Các phương pháp phán đoán:
a. Phương pháp toán học đơn giản:
• Năng suất:
Ví dụ: Một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ
lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm.
Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm đến,
khi đó công ty cần 10.000/50 = 200 công nhân lắp ráp.
• Tỷ lệ nhân viên:
Ví dụ: nếu công ty sx ghế sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân
viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần co 200 công nhân lắp ráp.
Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp
ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận. Điều này có nghĩa là
công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận.
- Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số
lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công
việc hoàn thành. Giả định này không luôn đúng.
 Dự báo nhu cầu nhân viên
Các phương pháp dự báo nhu cầu:
2. Các phương pháp phán đoán:
a. Phương pháp toán học đơn giản:
• Đường cong kinh nghiệm: Dựa vào tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc
sử dụng đường cong kinh nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh
nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy. Đó là số
sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu.
• Dự báo theo xác suất: Phương pháp này thích hợp cho các công ty có
số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty
này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng
hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện.
b. Các phương pháp toán học phức tạp:
- Phương pháp hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân số tương quan với
cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai.
- Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ
cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ
chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi
lớn về năng suất hoặc sản phẩm.
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

• Về số lượng

• Về chất lượng

• Khả năng cung cấp nguồn nhân lực từ bên ngoài

Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
I. CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC
- Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức.
- Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà
hoạch định cần hai hệ thống thông tin: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
1. Bản tóm tắt kỹ năng:
- Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và các khả năng đặc biệt của nhân
viên.
2. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:
- HRIS (Human resource information systems) kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về
nhân viên và vị trí.
3. Dự báo cung nội bộ lao động:
- Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chuyên gia
nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai.
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
I. CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC
3. Dự báo cung nội bộ lao động:
- Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài thời điểm trong tương lai.
- Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai
đoạn dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc rời bỏ khỏi tổ chức. Khi
ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu
nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm.
- Các bước xây dựng ma trận chuyển đổi xác suất:
B1: Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở
lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu, sa thải.
B2: Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối
thiểu là 5 năm gần đây nhất).
Ví dụ: Trong 5 năm qua, 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm ở công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị chuyển sang
công việc B, 5% được thăng tiến đến cv C.
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
I. CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC
3. Dự báo cung nội bộ lao động:
B3: Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ
chuyển đổi tương lai kỳ vọng. Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua
các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo
cung nội bộ.
Ma trận chuyển đổi xác suất (giai đoạn 2)
Giai đoạn 1
Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi
Công việc A 0.75 0.05 0.05 0 0.15
Công việc B 0.15 0.70 0 0.05 0.10
Công việc C 0.80 0.05 0.15
Công việc D 0.05 0.85 0.10
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
I. CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC
3. Dự báo cung nội bộ lao động:
Áp dụng ma trận cho nhân viên

Số nhân Công việc Công việc B Công việc C Công việc Rời khỏi
viên ban A D
đầu

A 78 58 4 4 0 12

B 80 12 56 0 4 8

C 65 0 0 52 3 10

D 50 0 0 3 42 5
Dự báo mức nhân viên 70 60 59 49 35
cuối năm
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
I. CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC
4. Lựa chọn phương pháp dự báo:
- Tính ổn định và chắc chắn
- Độ sẵn sàng của dự liệu
- Số lượng nhân viên
- Sự sẵn sàng nguồn lực
- Phạm vi thời gian
- Sự tín nhiệm đối với quản trị
5. Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ
- Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép nhà
hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó
khăn nảy sinh. Ví dụ: nhà hoạch định thông báo cho toàn công ty rằng một
đơn vị hoặc công việc cụ thể nào đó có một tỷ lệ cao số nhân viên sắp đến
tuổi về hưu.
II. Cung bên ngoài về nhân lực

1. Những khái niệm cơ bản

Lực lượng lao động: bao gồm tất cả những người trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động trong các lĩnh vực
của nền kinh tế quốc dân.
Dân số hoạt động kinh tế: là những người trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động, bao gồm những người
đang tham gia vào các hoạt động kinh tế và những người
thất nghiệp, trong đó những người thất nghiệp được xác
định là những người hiện đang không có việc làm nhưng
bản thân họ có nhu cầu việc làm.
II. Cung bên ngoài về nhân lực
1. Những khái niệm cơ bản
Dân số không hoạt động kinh tế: là lực lượng lao động
gồm những người hiện không tham gia các hoạt động kinh
tế vì nhiều lý do khác nhau ví dụ như những người đang đi
học, làm nội trợ, nghỉ hưu sớm và những người đang
không có việc làm và bản thân họ không mong muốn có
việc làm.
Tỷ lệ người có việc làm: là tỷ lệ % số người hiện đang
tham gia vào các hoạt động kinh tế so với tổng dân số hoạt
động kinh tế.
Tỷ lệ thất nghiệp: là tỷ lệ % số người đang thất nghiệp so
với tổng dân số hoạt động kinh tế.
II. Cung bên ngoài về nhân lực
2. Thị trường lao động
Dân số và việc làm: Tham khảo từ “Niên giám thống kê”.
Số liệu từ niên giám thống kê cho các nhà hoạch định
nguồn nhân lực ý tưởng ban đầu về số liệu dân số và lao
động, từ đó có thể định hướng tìm nguồn cho chiêu mộ
bên ngoài.
Sự đa dạng lực lượng lao động: giới tính, ngôn ngữ, văn
hóa....
Lực lượng lao động tạm thời: bao gồm nhân viên làm việc
ngắn hạn, hợp đồng dự án.
Ngành và xu hướng nghề nghiệp: theo thống kê một số
công việc được dự báo phát triển: y tá, nhân viên bán
hàng, nhà quản trị và điều hành, giáo viên....
 Cân đối cung và cầu về nhân lực

Thừa Thiếu

Xây dựng chương trình,chính sách hành động

Tuyển dụng
Giãn thợ
Đào tạo
...
Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực
Nếu thiếu hụt nhân viên
- Chiêu mộ nhân viên mới
- Đề nghị các phần thưởng cho
việc trì hoãn về hưu
- Tuyển dụng lại những người đã
về hưu
- Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân
viên
- Làm thêm giờ
- Ký hợp đồng với bên ngoài
- Thuê các nhân viên tạm thời
- Cải tiến lại quy trình
Nếu dư thừa nhân viên
- Không thay thế những nhân viên
rời bỏ
- Đề nghị phần thưởng cho việc về
hưu sớm.
- Thuyên chuyển hoặc bố trí lại
nhân viên
- Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo
nhân viên hoặc bảo trì thiết bị
- Giảm thiểu giờ làm việc
- Nghỉ việc tạm thời
- Hỗ trợ tìm việc
 Bài tập thực hành

Bạn khởi sự một doanh nghiệp

(khách sạn, nhà hàng,…). Hãy hoạch
định chiến lược nhân sự cho doanh
nghiệp của bạn.
 Chủ đề 2
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ
CÔNG VIỆC
• Khái niệm

• Nội dung phân tích công việc

• Trình tự thực hiện phân tích công việc

• Thực hành phân tích công việc

• Tình huống
Phân tích công việc là tiến trình xác
định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết
và trách nhiệm để thực hiện những
công việc trong một tổ chức.
 Nội dung của việc phân tích công việc

Công tác cụ thể Trách nhiệm Nhiệm vụ

Mô tả công việc

Phân tích công việc

Mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc

Kiến thức Kỹ năng Khả năng

 Trình tự thực hiện phân tích công việc

• Bước 1: Chọn người phân tích công việc

• Bước 2: Thiết kế câu hỏi

• Bước 3: Phỏng vấn

• Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc

• Bước 5: Phác thảo bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

• Bước 6: Thảo luận, hoàn chỉnh bản thảo và duyệt lại ở cấp cao nhất
JOB DESCRIPTION

Nhận diện và tóm tắt

Các quan hệ trong
công
Trách việc
côngnhiệm
việc và
quyền
Điều
Các kiện
hoạthạn
làm việc
động cần
Tiêu chuẩn hoàn thành
thực hiện
công việc
Bản mô tả công việc JD
JOB SPECIFICATION

Trình độ học vấn

Khả năng
Kỹ năng cần có
Kinh nghiệm
Những phẩm chất
đặc biệt
 JOB SPECIFICATION

Cần phân biệt giữa :

- Kỹ năng chủ yếu hay tối cần thiết
(thiếu chúng thì không thể hoàn thành công việc
được)
- Kỹ năng không chủ yếu
(có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc
phương pháp làm việc)
 Bài tập thực hành
Mô tả công việc (JD) và tiêu chuẩn
công việc (JS) của nhân viên bán
hàng ở một siêu thị.
Ứng dụng của phân tích công việc
trong quản trị nhân lực
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

1. Manager - Quản lý điều hành

- General Manager (GM) - Tổng giám đốc
- Deputy General Manager (DGM) - Phó tổng giám đốc
- Secretary General Manager - Thư ký tổng giám đốc
- Assistant to General Manager - Trợ lý tổng giám đốc
2. Front Office - Bộ phận lễ tân
- Front Office Manager (FOM) - Trưởng bộ phận lễ tân
- Rooms Division Manager - Quản phòng khách sạn
- Assistant Front Office Manager - Trợ lý trưởng bộ phận lễ tân
- Front Office Suppervisor - Giám sát bộ phận lễ tân
- Receptionist - Nhân viên lễ tân
- Reservation - Nhân viên đặt phòng
- Concierge - Nhân viên hỗ trợ khách hàng
- Bellman - Nhân viên hành lý
- Doorman/ Doorgirl - Nhân viên đứng cửa
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

3. Housekeeping - Bộ phận buồng phòng

- Executive Housekeeper - Trưởng bộ phận buồng phòng
- Room Attendant - Nhân viên làm phòng
- Laundry Attendant - Nhân viên giặt là
- Linen Room - Nhân viên kho vải
- Order Taker - Nhân viên điều phối
- Gardener/ Pest Control - Nhân viên làm vườn/ diệt côn trùng
- Public Attendant - Nhân viên vệ sinh công cộng
- Baby Sitter - Nhân viên trông trẻ
- Locker Attendant - Nhân viên phòng thay đồ
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

4. Food & Beverage - Bộ phận ẩm thực

- F&B Manager - Trưởng bộ phận ẩm thực
- Captain - Tổ trưởng
- Waiter/ Waitress - Nhân viên phục vụ
- Hostess - Nhân viên đứng cửa
- Food Runner - Nhân viên tiếp thực
- Event Staff - Nhân viên tiệc
- Bartender – Nhân viên pha chế rượu, cocktail
- Barista – Nhân viên pha chế cà phê
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

5. Kitchen - Bộ phận bếp

- Executive Chef – Bếp trưởng điều hành
- Sous Chef - Bếp phó
- Cook - Nhân viên bếp
- Comiss (Cook helper) – Phụ bếp
- Pastry chef - Phụ trách bếp bánh
- Steward – Nhân viên rửa bát
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

6. Sales & Marketing - Bộ phận kinh doanh tiếp thị

- Director of Sales & Marketing - Giám đốc kinh doanh tiếp thị
- Sales & Marketing Manager - Quản lý kinh doanh tiếp thị
- Marketing - Nhân viên Marketing
- Sales Excutive - Nhân viên kinh doanh
- PR, Guest Relation - Nhân viên PR/ Quan hệ khách hàng
- Sales Corp - Nhân viên kinh doanh phụ trách mảng khách hàng doanh nghiệp
- Sales TA - Nhân viên kinh doanh phụ trách mảng công ty du lịch.
- Sales Online – Nhân viên kinh doanh phụ trách mang online (Internet)
- Sales Banquet/ F&B – Nhân viên kinh doanh tiệc/ nhà hàng.
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

7. Finance - Bộ phận tài chính - kế toán

- Chief Accountant - Kế toán trưởng
- General Accountant – Kế toán tổng hợp
- Account Payable - Kế toán thanh toán
- Receivable Accountant - Kế toán công nợ
- Cost Control - Kế toán giá thành
- Auditor - Nhân viên kế toán nội bộ
- General Cashier - Thủ quỹ
- Purchasing Staff – Nhân viên mua hàng
- Cashier - Nhân viên thu ngân
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

8. Administration/ Human Resource - Bộ phận hành chính – nhân sự

- Human Resource Manager - Trưởng phòng nhân sự
- Human Resource Executive - Nhân viên nhân sự
- Human Resource Secretary - Thư ký nhân sự
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

9. Engineering - Bộ phận kỹ thuật

- Chief Engineering - Giám đốc bộ phận kỹ thuật
- Electrical Engineer - Nhân viên điện
- Plumber - Nhân viên kỹ thuật nước
- Carpenter -Thợ mộc
- Painter - Thợ sơn
- AC Engineering - Nhân viên kỹ thuật điện lạnh
- Boiler - Nhân viên nồi hơi
 Các phòng ban, chức danh trong khách sạn 3-4 sao

10. IT - Bộ phận công nghệ thông tin

- IT Manager - Trưởng bộ phận IT
- IT Officer - Nhân viên IT
- Designer - Nhân viên thiết kế đồ họa
11. Security - Bộ phận an ninh
- Chief Security - Trưởng bộ phận an ninh
- Security staff - Nhân viên bảo vệ
- Rescue worker/ rescuer - Nhân viên cứu hộ
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

Tổng giám đốc (General Director – GD/ General Manager – GM) là người chịu trách
nhiệm quản lý, điều hành mọi hoạt động trong khách sạn, đảm bảo các bộ phận hoạt động
hiệu quả; đưa ra những định hướng, tầm nhìn để khách sạn phát triển. Giúp việc cho Tổng
giám đốc là thư ký hoặc trợ lý.

Phó Tổng giám đốc (Deputy General Manager – DGM) là người hỗ trợ TGĐ trong công
việc điều hành, quản lý khách sạn. Khi TGĐ vắng mặt, phó Tổng giám đốc là người chịu
trách nhiệm cao nhất trong việc giải quyết những công việc của khách sạn.
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

1. Giám đốc bộ phận phòng khách (Rooms Division Manager): Giám đốc bộ phận
phòng khách chịu trách nhiệm quản lý bộ phận lễ tân và bộ phận buồng.
- Giám đốc bộ phận lễ tân (Front Office Manager – FOM)
•Giám đốc sảnh – Quan hệ khách hàng (Lobby/ Duty Manager – Guest Relation)
•Nhân viên hành lý và đứng cửa (Bell man – Door man)
•Nhân viên lễ tân (Receptionist)
•Nhân viên thu ngân (Cashier)
•Nhân viên đặt phòng (Reservation)
•Nhân viên trực tổng đài (Operator)
•Trung tâm thương vụ/ Quầy tour (Business center/ Tour Desk)
•Quầy lưu niệm (Gift shop)
•Đội xe (Driver)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

- Giám đốc Buồng (Executive Housekeeper/ Housekeeping Manager)

•Nhân viên làm phòng (Housekeeping)
•Vệ sinh công cộng (Public Area cleaner)
•Kho vải (Linen Room)
•Giặt là (Laundry)
•Làm vườn, diệt côn trùng (Gardener/ Pest Control)
•Trông trẻ (Baby Sitter)
•Nhân viên phòng thay đồ (Locker Attendant)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

2. Giám đốc bộ phận ẩm thực (F&B Manager): Giám đốc bộ phận ẩm thực chịu trách
nhiệm quản lý các bộ phận sau:
- Nhà hàng Âu, Á, Việt (Restaurant Manager)
•Nhân viên đứng cửa (Hostess)
•Nhân viên điểm món (Order Taker)
•Nhân viên chạy món (Food Runner)
•Nhân viên phục vụ (waiter/ waitress)
•Nhân viên tiệc (Event Staff)
- Tổ trưởng Bar/ Pub (Bar/ Pub Manager)
•Nhân viên pha chế đồ uống (Bartender)
- Bếp trưởng Âu, Á, Việt (Chef)
•Bộ phận chảo (Pan)
•Bộ phận thớt (Chop)
•Bếp bánh (Bakery)
•Phụ bếp (Cook Assistant)
•Rửa bát (Steward)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

3. Giám đốc kinh doanh (Sales & Marketing Manager)

•Marketing
•PR, Quan hệ khách hàng (PR, Guest Relation)
•Khách công ty (Sales Corp)
•Khách Tour (Sales Tour)
•Internet (Sales online)
•Sales nhà hàng và tiệc (Sales Banquet – F&B)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

4. Giám đốc bộ phận vui chơi – giải trí (Entertainment Manager)

•Vũ trường, karaoke (Night club)
•Vật lý trị liệu Spa (Massage & Sauna/ Foot Massage)
•Thẩm mỹ viện, cắt tóc (Beauty salon/ Barber shop)
•Sòng bài (Casino)
•Biểu diễn nghệ thuật (Performance)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

5. Giám đốc bộ phận thể thao (Sport Manager)

•Bể bơi (Swimming pool)
•Thể thao nước, thuyền buồm, cano, lướt ván (Water sports)
•Racket (tennis, badminton)
•Golf, sân tập golf (Golf/ Golf Driving Range)
•Phòng thể hình (Gym/ Fitness)
•Thể dục nhịp điệu (Aerobic)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

6. Giám đốc bộ phận kỹ thuật (Maintenance/ Engineering)

•Điện (Electrical Engineer)
•Nước (Plumber)
•Mộc (Carpenter)
•Thợ sơn/ nề (Painter)
•Điện lạnh (AC Chiller)
•Nồi hơi (Boiler)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

7. Giám đốc tài chính, kế toán (Chief Accountant/ Accounting Manager)

•Kế toán tổng hợp (General Accountant)
•Kế toán công nợ (Debt Accountant)
•Kế toán nội bộ (Auditor)
•Thu ngân (Cashier)
•Thủ quỹ (Cash keeper)
•Mua bán (Purchaser)
•Thủ kho (Store Keeper)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

8. Giám đốc bộ phận hành chính – nhân sự (Administration/ HR Manager)

- Tổ trưởng An ninh
Nhân viên bảo vệ (Security)
- Tổ trưởng nhân sự (HR Manager)
Nhân viên lương, bảo hiểm (Payroll/ Insurance)
Nhân viên pháp lý (Legal Officer)
9. Giám đốc IT (IT Manager)
Nhân viên IT (IT Man)
 Mô hình tổ chức nhân sự trong khách sạn 5 sao

Trong khách sạn, có 10 cấp bậc quản lý sau: Tổng Giám

đốc (General Director) ⇒ Tổng quản lý (General Manager)
⇒ Giám đốc (Director) ⇒ Quản lý (Manager) ⇒ Trợ lý giám
đốc (Assistant Manager) ⇒ Giám sát trưởng (Head Supervisor)
⇒ Giám sát (Supervisor) ⇒ Trưởng ca (Captain) ⇒ Nhân viên
cao cấp (Senior) ⇒ Nhân viên thấp cấp (Senior) ⇒​Nhân viên học
việc (Trainee)
 Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban

Ban giám đốc khách sạn nhận sự lãnh đạo của công ty và Tổng
giám đốc điều hành để thực hiện những nhiệm vụ như lập mối với
quan hệ khách hàng tiềm năng hay đối với chính quyền địa
phương. Ngoài ra, ban giám đốc còn điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh của đơn vị khách sạn theo sự phân công lao động.
 Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban

Các bộ phận khách sạn - Phòng Kế Toán

Phòng kế toán là bộ phận khách sạn quyết định các chiến lược về
tài chính và tìm kiếm vốn, nguồn vốn cho khách sạn. Phòng kế
toán là bộ phận chịu trách nhiệm lập chứng từ để trong việc hình
thành và sử dụng vốn kinh doanh hợp lý, lập các chứng từ xác định
kết quả kinh doanh của từng bộ phận và toàn khách sạn. Ngoài ra,
bộ phận kế toán cũng lập các báo cáo tài chính theo từng tháng,
quý và năm.
 Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban

Các bộ phận khách sạn - Bộ phận nhân sự

Bộ phận nhân sự thực hiện nhiệm vụ về công tác tổ chức, sắp xếp
cán bộ, ban hành các thể chế quản lý, quy chế làm việc. Lực lượng
nhân sự trong khách sạn do Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản
lý, tuyển dụng.
Các bộ phận khách sạn - Bộ phận buồng phòng
Bộ phận có trách nhiệm làm vệ sinh phòng của khách, các khu vực
của khách sạn như hành lang, đại sảnh. Ngoài ra, bộ phận buồng
phòng cũng thực hiện theo dõi và báo cáo tình hình phòng của
khách sạn cho lễ tân hàng ngày.
 Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban

Các bộ phận khách sạn - bộ phận tổ chức kinh doanh

Đây là bộ phận khách sạn phụ trách thực hiện công tác của phòng
kinh doanh như thực hiện tiếp thị sản phẩm, thực hiện nghiên cứu
thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Sau đó làm công tác thống kê,
phân tích và đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Các bộ phận khách sạn - bộ phận lễ tân
Bộ phận lễ tân khách sạn được xem như là chiếc cầu nối giữa
khách hàng với các dịch vụ trong khách sạn. Nhiệm vụ của bộ phận
khách sạn này là tổ chức đón tiếp, làm thủ tục đăng ký phòng và trả
phòng cho khách. Bộ phận lễ tân cũng kết hợp với các bộ phận
dịch vụ khác để có thể đáp ứng các yêu cầu của khách.
 Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban

Các bộ phận khách sạn - Bộ phận nhà hàng

Bộ phận nhà hàng có vai trò quan trọng bởi đây là một bộ phận
mang lại doanh thu cho khách sạn. Bộ phận nhà hàng chịu trách
nhiệm trong việc cung cấp các dịch vụ ăn uống cho khách hàng, tổ
chức hoạt động kinh doanh ăn uống gồm 3 hoạt động chính đó là:
chế biến, lưu thông và tổ chức phục vụ dịch vụ ăn uống ngay tại
khách sạn cho khách.

Ngoài ra, bộ phận nhà hàng còn cung cấp các dịch vụ bổ sung như
tổ chức tiệc, buffet cho hội thảo hay tổ chức những buổi tiệc theo
nhu cầu của khách hàng.
 Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban

Các bộ phận khách sạn – bộ phận kĩ thuật

Bộ phận kĩ thuật là bộ phận khách sạn có nhiệm vụ theo dõi, bảo
trì thường xuyên các trang thiết bị của khách sạn và thực hiện sửa
chữa các công cụ khi các bộ phận khác có yêu cầu. Ngoài ra, khi
khách sạn tổ chức các hội nghị, hội thảo bộ phận cũng thực hiện
các khâu trang trí sân khấu, chuẩn bị âm thanh cho hội trường.
Các bộ phận khách sạn - Bộ phận bảo vệ
Bộ phận bảo vệ tại khách sạn có nhiệm vụ chính đó là bảo vệ an
ninh trật tự trong và ngoài khách sạn, bảo vệ tính mạng, tài sản của
khách. Ngoài ra, bộ phận bảo vệ cũng hỗ trợ các bộ phận khác
 Chủ đề 3

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

I. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng đối với tổ chức
Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên, để
điền khuyết các chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai
cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến
trình lựa chọn; qua đó, tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng
viên cho các công việc khác nhau.
Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai
số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có quá trình
tuyển chọn hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên, thì ngay
cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.
I. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực
2. Mục tiêu của tiến trình tuyển dụng
• Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho việc chọn
lựa
• Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người
quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm.
• Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét,
tức là tiến trình tuyển dụng phải tạo ra những nhân viên hoàn
thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong
một thời gian hợp lý
• Hình ảnh chung của tổ chức được tăng cường
 TUYỂN MỘ

Nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài ?

II. Nguồn nội bộ hay bên ngoài
1. Tuyển dụng từ nội bộ
• Giúp phát triển nghề nghiệp, chuyên môn, phát triển năng lực của nhân viên, giữ
chân nhân viên
• Hạn chế: những ứng viên giỏi có thể bị bỏ sót, sự thiên vị có thể xảy ra, những
nhân viên giỏi có thể bị nhà giám sát của họ giữ lại thay vì tiến cử.
2. Tuyển dụng từ bên ngoài
Đòi hỏi phải lập kế hoạch tuyển dụng kỹ càng và có sự hợp tác.
Một vài nhân tố có thể làm cho việc tuyển dụng gặp khó khăn:
• Nhu cầu của tổ chức là tìm người để tìm kiếm sự bí mật nào đó
• Vị trí phức tạp về kỹ thuật mà các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm
• Sự cạnh tranh ở thị trường
• Một ngành kém, công ty tồi, danh tiếng của bộ phận kém
• Trả lương thấp so với mức chung trong ngành tương tự
• Bản mô tả công việc hoặc quan hệ công việc không rõ ràng
• Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí
Hình chóp sàng lọc tuyển dụng
III. Các phương pháp tìm nguồn ứng viên
1. Phương pháp quảng cáo truyền miệng
2. Quảng cáo tuyển dụng qua báo
3. Tuyển dụng qua Internet
4. Các trung tâm việc làm
5. Tuyển dụng nhóm mục tiêu
6. Các công ty tìm kiếm quản trị (Head hunter – “săn đầu người”)
7. Tuyển dụng từ các trường đại học
8. Tuyển dụng các nhân viên lớn tuổi
9. Tuyển dụng các nhân viên khiếm khuyết
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu của hệ thống lựa
chọn tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng
giữa các nhóm.
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng: 18 bước

Bước 1: Cân đối nhu cầu nhân lực bộ phận; Phân tích công việc; Viết bản mô tả công
việc; Lập số lượng cần tuyển, thời gian cần sử dụng.
Người phụ trách bước 1: Giám đốc bộ phận sử dụng nhân lực
Bước 2: Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực; Chuyển phiếu yêu cầu sang bộ phận
nhân sự.
Người phụ trách bước 2: Giám đốc bộ phận sử dụng nhân lực
Bước 3: Kiểm tra tiêu chuẩn; Phản hồi thông tin cho bộ phận sử dụng nhân lực thống nhất
và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
Người phụ trách bước 3: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự
Theo cơ cấu tổ chức và kế hoạch nhân sự. Trình giám đốc nhân sự quyết định.
Bước 4: Thiết lập kế hoạch tuyển dụng; Triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế
hoạch.
Người phụ trách bước 4: Giám đốc nhân sự, Thư ký nhân sự.
Lập bản kế hoạch tuyển dụng
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng: 18 bước

Bước 5: Thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động; Xác định nguồn cung cấp.
Người phụ trách bước 5: Thư ký nhân sự
Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp
Bước 6: Thông báo tuyển dụng trong nội bộ; Thông báo bên ngoài; Thông tin cho các
nguồn cung ứng khác.
Người phụ trách bước 6: Thư ký nhân sự
Bằng các hình thức: Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo
Bước 7: Tiếp nhận hồ sơ phân loại; Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ; chuyển
trả hồ sơ không đạt yêu cầu; Lọc hồ sơ và lập danh sách mời phỏng vấn lần 1
Người phụ trách bước 7: Thư ký nhân sự
Lưu vào cơ sở dữ liệu của công ty
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng: 18 bước

Bước 8: Phỏng vấn lần 1, thông tin giới thiệu sơ lược về công ty cho ứng cử viên; Đánh
giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.
Người phụ trách bước 8: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự
Trình Giám đốc nhân sự xem xét kết quả phỏng vấn lần 1
Bước 9: Lập phiếu kiểm tra tay nghề; Tổ chức kiểm tra tay nghề và đánh giá kết quả kiểm
tra; gửi trả hồ sơ cho các ứng cử viên không đạt
Người phụ trách bước 9: Trưởng bộ phận sử dụng nhân sự + Thư ký nhân sự
Bước 10: Tổ chức phỏng vấn lần 2; Tổ chức đánh giá kết quả lần 2; Gửi trả hồ sơ ứng cử
viên không đạt; Lập danh sách phỏng vấn lần 3.
Người phụ trách bước 10: Giám đốc nhân sự + giám đốc chức năng + Trưởng bộ
phận sử dụng nhân sự
Bước 11: Tổ chức phỏng vấn lần 3; Tổ chức đánh giá kết quả lần 3; Gửi trả hồ sơ ứng cử
viên không đạt.
Người phụ trách bước 11: Tổng giám đốc + Giám đốc nhân sự
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng: 18 bước

Bước 12: Thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc; Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp
người trúng tuyển; Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng cử viên; Gửi trả hồ sơ ứng cử viên
không đạt sau thẩm tra.
Người phụ trách bước 12: Thư ký nhân sự
Bước 13: Thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng cử viên; Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào
tạo; Ký kết hợp đồng huấn luyện đào tạo, bản cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và
lịch sử công ty.
Người phụ trách bước 13: Thư ký nhân sự
Thủ tục tiếp nhận công nhân
Bước 14: Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá sau huấn luyện đào tạo; Lập biên bản bàn
giao huấn luyện đào tạo; Kiểm soát chương trình huấn luyện đào tạo.
Người phụ trách bước 14: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự + Trưởng bộ
phận sử dụng nhân sự
Thỏa thuận, thống nhất các tiêu chuẩn đánh giá với bộ phận sử dụng nhân lực.
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng: 18 bước

Bước 15: Tổ chức đánh giá theo mục tiêu đã thỏa thuận; Tổ chức thi, tổng hợp kết quả và
báo cáo sau giai đoạn huấn luyện đào tạo; Lập thủ tục chấm dứt hợp đồng huấn luyện đào
tạo đối với ứng cử viên không đạt; Lập thủ tục chuyển các ứng cử viên đạt sang giai đoạn
thử việc.
Người phụ trách bước 15: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự + Trưởng bộ
phận sử dụng nhân lực
Bước 16: Ký hợp đồng tuyển dụng; Thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn
thử việc; Lập biên bản bàn giao thử việc cho bộ phận sử dụng; Lập thủ tục chuyển các ứng
cử viên đạt sang chính thức.
Người phụ trách bước 16: Thư ký nhân sự
Có thống nhất với bộ phận sử dụng nhân lực. Trình giám đốc nhân sự.
IV. Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng: 18 bước

Bước 17: Tổ chức đánh giá sau thử việc; Thủ tục chấm dứt hợp đồng thử việc đối với các
ứng cử viên không đạt; Thủ tục chuyển các ứng cử viên đạt sang chính thức.
Người phụ trách bước 17: Thư ký nhân sự + Trưởng bộ phận sử dụng nhân lực
Bước 18: Lập biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho bộ phận sử dụng; Ký kết hợp
đồng chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động
Người phụ trách bước 18: Thư ký nhân sự
Trình Tổng giám đốc
 CÁC BƯỚC TUYỂN DỤNG
Bước 1: Thành lập Hội đồng tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận và sàng lọc hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn lần 1
Bước 5: Thi viết
Bước 6: Phỏng vấn 2
Bước 7: Sưu tra lý lịch
Bước 8: Kiểm tra sức khỏe
Bước 9: Thử việc
Bước 10: Đánh giá quá trình thử việc
Bước 11: Ký hợp đồng chính thức
KỸ NĂNG VIẾT THÔNG BÁO
TUYỂN DỤNG

1.Trên đài truyền hình

2.Trên báo
3. Các phương tiện khác
 Tình huống

Viết một thông báo tuyển dụng một

nhân viên bảo vệ cho một khách sạn.

 Tình huống tuyển dụng

- Kỹ năng giao tiếp khi tuyển dụng

- Kỹ năng phỏng vấn xin việc

- Kỹ năng viết hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm
 Trắc nghiệm

1. Yêu cầu về giá trị

- Giá trị tiêu chuẩn

- Giá trị nội dung

2. Yêu cầu về độ tin cậy

 Phương pháp trắc nghiệm

• Khẩu vấn trắc nghiệm.

• Bút vấn trắc nghiệm.

• Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính,

hình vẽ,…
 Hình thức trắc nghiệm

•Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.

•Trắc nghiệm tâm lý.
•Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
•Trắc nghiệm về cá tính.
•Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
•Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
•Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có.
•Trắc nghiệm thành tích.
Phỏng vấn
 Phỏng vấn

- Phỏng vấn không chỉ dẫn.

- Phỏng vấn theo mô thức.

- Phỏng vấn tình huống.

- Phỏng vấn liên tục.

- Phỏng vấn căng thẳng.

- Phỏng vấn nhóm.

- Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.

 Trình tự phỏng vấn

- Chuẩn bị phỏng vấn

- Thiết lập quan hệ với ứng viên

- Đặt câu hỏi

- Kết thúc phỏng vấn

- Xem xét quyết định

 Nguyên tắc phỏng vấn
1. Những việc chuẩn bị trước cuộc phỏng vấn:
• Kiến thức hoàn chỉnh về vị trí cần tuyển
• Phẩm chất cần thiết đối với ứng viên
• Bộ câu hỏi phỏng vấn
• Bảng chấm điểm ứng viên
2. Những việc cần chú ý khi đang phỏng vấn
• Quan sát và lắng nghe các ứng viên
• Đặt câu hỏi để lấy thêm thông tin
• Luôn nhớ rõ mục tiêu cơ bản của phỏng vấn
• Chuẩn bị sẵn sàng các câu trả lời các câu hỏi của ứng viên
3. Phong cách phỏng vấn
• Ngồi ngang với ứng viên và cách bàn một chút
• Tránh hỏi những câu đã ghi rõ trong hồ sơ
 Nguyên tắc phỏng vấn
3. Phong cách phỏng vấn
• Sắp xếp đồ đạc một cách thân thiện, gần gũi
• Đảm bảo không có gì quấy rầy
• Xác định trước những vấn đề chủ yếu
• Giải thích mục đích phỏng vấn từ đầu
• Hỏi những câu thân thiện để gây thiện cảm
• Đọc và đánh giá các tài liệu liên quan trước
• Viết những câu hỏi quan trọng ra trước
• Cho ứng viên nói ít nhất 2/3 thời gian
• Nhìn ứng viên thường xuyên khi người ấy nói
• Vạch ra một nội dung có trình tự
• Sử dụng những câu hỏi mở, ngắn, rõ ràng
 Nguyên tắc phỏng vấn
3. Phong cách phỏng vấn
• Đừng để tâm trạng riêng chi phối
• Tính trước cách thức hỏi thêm
• Nên chấp nhận cách trả lời thân thiện
• Tính trước thời gian cho các vấn đề
• Đừng sử dụng phòng quá lạnh hoặc quá nóng
• Ghi chú ngắn gọn trong suốt cuộc phỏng vấn
• Thỉnh thoảng gật đầu, mỉm cười
• Đừng hỏi câu gần như chỉ có một cách trả lời
• Nên hỏi từng câu một
• Tránh gây áp lực không cần thiết lên ứng viên
• Nên có đủ thời gian, đừng hối thúc
• Thoải mái khi gặp tình huống khủng khiếp
 Lời khuyên đối với ứng viên
1. Những việc nên làm
• Nên hỏi vào cuối cuộc phỏng vấn khi nào nhà tuyển dụng có thể ra quyết định
tuyển người
• Nên giữ thế tiên phong và xem việc theo dõi hậu phỏng vấn là một phần chiến
lược trong quá trình tìm việc của bạn. Theo dõi hậu phỏng vấn tạo cho bạn lợi
thế bạn cần để có thể giành được một vị trí mà nhiều đối thủ khác đang tranh
đua với bạn.
• Nên thu thập chức danh và tên gọi chính xác của tất cả những người phỏng vấn
bạn.
• Nên viết thư cảm ơn tới từng người phỏng vấn bạn trong vòng hai ngày sau đó.
2. Những việc không nên làm:
• Quên gửi thư cảm ơn
• Quá lo lắng
• Ngưng săn việc làm; Nghiêm trọng hóa vấn đề; “đoạn tuyệt” với nhà tuyển
dụng.
 Tình huống 1
Ông Quang là trưởng phòng tổ chức của một Công ty du
lịch. Ông có thành kiến cho rằng phụ nữ không thích hợp
với công việc quản lý, đặc biệt trong ngành du lịch. Vì vậy
khi tuyển dụng các ứng viên nữ vào các công việc như tiếp
tân, phục vụ phòng,… ông luôn tỏ ra dễ chịu, thoải mái.
Nhưng khi tuyển dụng các ứng viên nữ vào các chức vụ
quản lý, ông tỏ ra đặc biệt gay gắt, khó chịu. Các ứng viên
òa khóc hoặc tỏ vẻ khó chịu trong phòng phỏng vấn đều bị
ông ta loại ngay.
Bạn có suy nghĩ gì về cách thức phỏng vấn của ông Quang?
 Tình huống 2

Một Công ty Dệt may ở Khánh Hòa có ý định thành

lập một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở thành phố
Hồ Chí Minh. Công ty cần tuyển ngay một cửa hàng
trưởng, hai nhân viên kế toán, một thủ quỹ, 3 nhân
viên bán hàng, hai nhân viên bảo vệ.
Công ty sẽ thực hiện việc tuyển dụng như thế nào?
Các lỗi thường gặp trong phỏng vấn

- Đánh giá quá vội vã

- Quá chú trọng đến khía cạnh không tốt của ứng viên

- Không hiểu biết về công việc

- Lỗi trong trình tự phỏng vấn

- Đánh giá theo động thái

TRẮC NGHIỆM VUI
Một ngày nọ, bạn đi vào một khu rừng rậm lớn, bạn đi về phía trước thì thấy phía trước
có một căn nhà nhỏ cũ kỹ. Hãy trả lời theo thứ tự phía dưới, sau đó bạn sẽ thấy được
đáp án cho những câu trả lời của mình. Nào, bắt đầu nhé!
1. Căn nhà này như thế nào?
•Mở cửa / Đóng cửa
2. Bạn đi vào bên trong thì thấy một cái bàn, hình dạng cái bàn này thế nào?
•Hình tròn / hình bầu dục / hình vuông / hình chữ nhật / hình tam giác
3. Trên mặt bàn có một bình hoa, trong bình có nước, có bao nhiêu nước trong bình
hoa?
•Đầy / một nửa / không

12-111
TRẮC NGHIỆM VUI
4. Bình hoa này được làm bằng gì?
•Thủy tinh / gốm sứ / bùn đất / kim loại / nhựa / gỗ
5. Bạn ra khỏi nhà, tiếp tục tiến sâu vào trong rừng, thì thấy trên mặt đất lấp lánh ánh sáng,
bạn cúi người xuống nhìn thì nhặt được một chùm chìa khóa. Có bao nhiêu chiếc chìa khóa
trong chùm chìa khóa này?
•Bạn có thể chọn tùy ý từ 1 đến 10
6. Bạn tiếp tục đi về phía trước, thử tìm kiếm một con đường, đột nhiên bạn phát hiện trước
mặt có một tòa thành. Tòa thành này như thế nào?
•Cũ / mới
7. Bạn đi vào tòa thành này, thì thấy một bể bơi; trong bể bơi đen nghịt, bạn trông thấy viên
đá quý phát sáng và nổi bồng bềnh trên mặt nước, bạn có nhặt những viên đá quý này không?
•Có/ không

12-112
TRẮC NGHIỆM VUI
8 Bên cạnh bể bơi tối tăm này còn có một bể bơi nữa có nước trong veo, và bạn thấy rất
nhiều tiền. Bạn có nhặt những đồng tiền này không?
•Có / không
9 Bạn tiếp tục đi đến cuối tòa thành thì thấy một cánh cửa ra, bạn tiếp tục đi ra khỏi tòa
thành. Bên ngoài tòa thành, bạn thấy một khu vườn lớn, bạn nhìn thấy trên mặt đất có
một cái rương. Cái rương này thế nào?
•Nhỏ / vừa / lớn
10. Cái rương này làm bằng gì?
•Giấy các-tông / giấy / gỗ / kim loại
11. Trong khu vườn đó có một cây cầu cách cái rương đó không xa. Cái cầu đó bằng
gì?
•Kim loại / gỗ / dây

12-113
TRẮC NGHIỆM VUI
12. Bạn đi qua cây cầu đó, có một con ngựa. Con ngựa này màu gì?
•Màu trắng / màu xám / màu nâu / màu đen
13. Con ngựa này đang làm gì?
•Đứng đó yên lặng / ăn cỏ / chạy nhảy khắp nơi
14. Ồ, không! Cách con ngựa rất gần đột nhiên xuất hiện một vòi rồng. Bạn có ba chọn
lựa:
•① chạy tới trốn trong rương?
•② chạy tới trốn ở dưới cầu?
•③ chạy tới cưỡi ngựa đi?

12-114
“Ngựa tốt không sợ chủ bạc, người tài không sợ thất thời. Người thực sự tài giỏi không ngừng cố gắng, chỉ có người vô dụng mới chăm
chăm tìm lý do”
“TÔN THỜ SẾP
Điều 1: Vì công ty xã hội chủ nghĩa, vì lý tưởng của SẾP vĩ đại. SẴN SÀNG!
Điều 2: SẾP không phải để nói xấu, SẾP là để yêu thương
Điều 3: Nếu không có SẾP ngày hôm ấy, thì không có chúng em ngày hôm nay
Điều 4: SẾP không có lỗi, lỗi là ở nhân viên
NHƯNG SAU TẤT CẢ
Điều 5: Đằng sau một người SẾP thành công là một bầy nhân viên CÓ TÂM”
7 nguyên tắc nên nhớ dù bạn làm việc ở đâu

Nguyên tắc 1: Công việc không nuôi người nhàn hạ, tập thể không nuôi những kẻ
lười.
Nguyên tắc 2: Vào một đơn vị làm việc, đừng chỉ chăm chăm vào việc kiếm tiền,
trước tiên hãy học sao cho
mình đáng tiền.
Nguyên tắc 3: Không có ngành nào là dễ kiếm tiền cả.
Nguyên tắc 4: Làm việc, không có nơi nào là thuận lợi cả, ức chế bực dọc là
chuyện bình thường.
Nguyên tắc 5:
-Không kiếm được tiền, thì kiếm được kiến thức.
-Không kiếm được kiến thức thì kiếm được kinh nghiệm.
-Không kiếm được kinh nghiệm, thì kiếm được trải nghiệm.
-Khi kiếm được những thứ trên rồi, thì không sợ không kiếm được tiền.
7 nguyên tắc nên nhớ dù bạn làm việc ở đâu

Nguyên tắc 6: Chỉ khi thay đổi thái độ của bản thân, ta mới có thể thay đổi được chỗ đứng
của mình trong xã hội. Chỉ khi thay đổi thái độ làm việc của bản thân, ta mới có được vị trí
cao trong nghề nghiệp.
Nguyên tắc 7: Nguyên nhân khiến con người ta cảm thấy mơ hồ chỉ có một. Đó chính là
trong những năm tháng mà đáng ra ta nên phấn đấu, nên làm việc chăm chỉ thì ta lại nghĩ
quá nhiều, nhưng lại làm quá ít!
Hãy luôn nhớ: Làm việc bằng cái tâm!
Không có ai vừa sinh ra đã có thể đảm nhiệm được việc quan trọng, mà bất cứ ai cũng đều
bắt đầu từ những việc giản đơn, bình thường nhất. Hôm nay bạn dán lên mình một cái mác
thế nào, có lẽ sẽ quyết định liệu ngày mai bạn có giữ được vai trò quan trọng hay không.
Mức độ để tâm, lo lắng cho công việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc, bất kỳ một
công ty nào cũng đều rất cần những nhân viên tích cực, có trách nhiệm và chủ động trong
công việc.

Những nhân viên xuất sắc không bao giờ là người bị động, đợi người khác sắp xếp công việc
cho mình, mà họ luôn là người chủ động tìm hiểu việc mà mình nên làm, rồi dốc hết sức để
hoàn thành tốt công việc ấy.
Mười loại người không bao giờ có được lương cao, cũng không đáng để bồi dưỡng:
1. Người muốn nghỉ cả thứ bảy và chủ nhật.
2. Người muốn đi làm lúc chín giờ sáng và tan làm lúc năm giờ chiều.
3. Người muốn sống dựa vào lương cơ bản.
4. Người không có chí tiến thủ.
5. Người không có tư duy chạy đua với thời gian.
6. Người làm việc gì cũng chậm chạp.
7. Người không có nhân phẩm.
8. Người không dám chịu trách nhiệm.
9. Người luôn cảm thấy sản phẩm của mình quá đắt.
10. Người luôn trách móc công ty.
Nhậm Chính Phi, người sáng lập ra công ty HuaWei đã từng nói: Có rất nhiều người hỏi tôi rằng,
công ty có nghỉ cả thứ bảy và chủ nhật không? Có cần tăng ca không? Khi ấy tôi chỉ cười mà không
nói gì, khách sáo mời họ ra khỏi công ty. Đã muốn nhàn rỗi, sao còn đi làm? Ở nhà luôn có phải là
được nghỉ cả tuần rồi không?

Là người, nếu không tranh thủ cố gắng khi còn trẻ, thế thì bạn có tuổi thanh xuân để làm gì? Người
ta đều nói tuổi trẻ chính là vốn, tôi muốn bổ sung thêm là, chỉ khi phấn đấu, vốn liếng của bạn mới
có giá trị, chỉ khi liều mạng, tuổi trẻ của bạn mới đáng để bạn tự hào.
-Mở miệng ra đã nhắc đến khó khăn, sự trưởng thành đã cách bạn quá xa rồi.
-Mới bỏ ra chút công sức đã nghĩ đến việc báo đáp, cơ hội đã cách bạn quá xa rồi.
-Vừa bắt tay vào làm đã nghĩ đến lợi ích cá nhân, trái ngọt đã cách bạn quá xa rồi.
-Mới có chút khởi sắc đã đòi hỏi điều kiện, tương lai đã cách bạn quá xa rồi.
-Vừa mới hợp tác đã nghĩ cách sao cho mình không chịu thiệt, sự nghiệp đã cách bạn quá xa rồi.
Hy vọng bài viết này giúp ích được cho nhiều người, mong các bạn sẽ trở thành những nhân tài xuất
sắc, với sự nghiệp thành công rực rỡ !
 Chủ đề 4

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

I. Mục đích của nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp
• Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, doanh nghiệp thường
có xu hướng tuyển người chưa có kinh nghiệm, chưa được đào tạo.
• Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc của nhân viên
• Động viên nhân viên thực hiện tốt công việc
• Khai thác giúp nhân viên phát triển các khả năng tềm tàng của họ, giúp nhân
viên thấy được cơ hội thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

II. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp

1. Giai đoạn phát triển (từ 0 – 14 tuổi)
2. Giai đoạn khám phá, thăm dò (từ 15 – 24 tuổi)
3. Giai đoạn thiết lập
• Giai đoạn thử thách (từ 25 – 30 tuổi)
• Giai đoạn ổn định (từ 30 – 40 tuổi)
• Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời (từ 35 – 45 tuổi)
4. Giai đoạn duy trì (từ 40 – trước lúc nghỉ hưu)
5. Giai đoạn suy tàn (tuổi cao, sức khỏe yếu, trí nhớ giảm)
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
III. Định hướng nghề nghiệp cá nhân
1. Định hướng thực tiễn (Realistic): Quản lý kinh doanh nông trại, lâm nghiệp,
thợ mộc, thợ điện, kỹ sư, sĩ quan quân đội,
2. Định hướng nghiên cứu khám phá (Investigate): Sinh học, hóa học, kỹ sư, địa
chất học, toán học, lý học, bác sỹ, tâm lý học, nghiên cứu và phát triển, giáo
viên khoa học
3. Định hướng xã hội (Social): Cố vấn, tham tán, quản lý trường học, giáo viên
khoa học xã hội, hướng dẫn giải trí, công tác xã hội, nhân viên chăm lo sức
khỏe.
4. Định hướng các nghề cổ truyền, thông thường (Conventional): kế toán, ngân
hàng, tín dụng, giảng viên kinh doanh, thư ký, giáo viên toán, sĩ quan quân
đội
5. Định hướng kinh doanh (Enterprising): Quản trị kinh doanh các ngành nghề
khác nhau, giảng viên kinh doanh, đại lý bán hàng.
6. Định hướng nghệ thuật (Artistic): quảng cáo, phát thanh viên, giáo viên ngoại
ngữ, nhạc sỹ, nghệ sỹ, nhiếp ảnh, trang trí nội thất.
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

Mỗi độ tuổi một lời khuyên nghề nghiệp

• Khi bạn là học sinh phổ thông: Hãy chọn một việc làm mà không ảnh hưởng
đến việc học tập.
• Khi bạn là sinh viên đại học:
+ Hãy tìm một công việc liên quan đến ngành học của mình
+ Tìm một nơi để thực tập
+ Không nên sao nhãng việc học
+ Bắt đầu tìm việc trước khi tốt nghiệp
• Thời gian đầu đi làm: Luôn học hỏi và tôn trọng mọi người
• Giai đoạn giữa sự nghiệp
• Giai đoạn nghỉ hưu
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

Xu hướng chọn nghề

• Các ngành liên quan đến kinh doanh đang có sức hút mạnh mẽ
• Kế toán – Tài chính
• Tiếp thị, quảng cáo – Du lịch
• Quản trị thể thao
• Kỹ sư công nghệ thông tin
• Điện tử, viễn thông, kiến trúc, thiết kế đồ họa, thời trang, nội thất
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

IV. Những động cơ trong nghề nghiệp

1. Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật hoặc chuyên môn
2. Được làm công việc quản trị
3. Được làm việc sáng tạo
4. Được làm công việc độc lập
5. Được làm công việc có tính ổn định và an toàn
6. Được phục vụ người khác
7. Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác
8. Được làm các công việc đa dạng, phong phú
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

V. Khả năng cá nhân

1. Năng khiếu cá nhân
2. Khả năng nghề nghiệp
VI. Tìm hiểu về nghề nghiệp
VII. Ảnh hưởng của môi trường đến phát triển nghề nghiệp
• Gia đình
• Môi trường kinh doanh, thu nhập và các yếu tố tâm lý xã hội….
VIII. Thực hiện mục tiêu nghề nghiệp
• Tạo cơ hội
• Cuốn hút vào công việc
• Tự đề cử hoặc tự giới thiệu mình
• Tìm kiếm sự hướng dẫn trong nghề nghiệp
• Mở rộng các mối quan hệ giao tiếp
 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

VIII. Doanh nghiệp giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp
• Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp
• Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
các cơ hội nghề nghiệp
• Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện
công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
• Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập,
sáng tạo.
• Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện
công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác
nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau.
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

I. Khái niệm – nguyên tắc về đào tạo và phát triển

1. Khái niệm về đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông
tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức, cũng như
mục tiêu của nó.
Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có
những đóng góp tích cực trong tổ chức:
+ Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn
+ Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập
và phát triển cá nhân.
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

I. Khái niệm – nguyên tắc về đào tạo và phát triển

1. Khái niệm về đào tạo và phát triển:
Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực (Theo Martin Hilb)

Cấp quản trị trực tuyến:

Huấn luyện viên

Nhân viên với tư cách là Cấp quản trị gián

Trưởng bộ phận nhân tiếp: Người đỡ đầu
những nhà đồng hành kinh
sự: Nhà tư vấn
doanh = Tự phát triển

Lãnh đạo doanh nghiệp

là: người ủng hộ
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

I. Khái niệm – nguyên tắc về đào tạo và phát triển

2. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc:
• Con người hoàn toàn có năng lực phát triển:
• Mỗi người đều có giá trị riêng
• Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với
nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của
người lao động.
• Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

II. Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. Mục đích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển NNL

Nhân viên hiểu công việc

Nhân viên tự giác thực hiện

chức năng, nhiệm vụ

Nâng cao thái độ của NV

Nâng cao khả năng thích nghi

Sử dụng hiệu quả nguồn NL

 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

II. Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
• Về mặt xã hội: là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư
cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự
phồn thịnh của đất nước.
• Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng
được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp
• Về phía người lao động: đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của
người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

II. Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh
nghiệp gồm 5 nội dung:
• Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn
doanh nghiệp.
• Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình đào tạo
• Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh
vực có liên quan
• Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động, thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động.
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
III. Phân loại các hình thức và phương pháp đào tạo
1. Hình thức đào tạo
Tùy thuộc vào mục đích của đào tạo được dựa trên tiêu chí nào, hình thức đào
tạo sẽ được tiến hành một cách phù hợp.

Tiêu chí Hình thức

Theo định hướng nội dung đào tạo
Theo mục đích của nội dung đào tạo
Đào tạo định hướng công việc
Đào tạo định hướng doanh nghiệp
Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân
viên
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn
kỹ thuật
Đào tạo và phát triển năng lực quản trị
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
III. Phân loại các hình thức và phương pháp đào tạo
1. Hình thức đào tạo
Tùy thuộc vào mục đích của đào tạo được dựa trên tiêu chí nào, hình thức đào
tạo sẽ được tiến hành một cách phù hợp.

Tiêu chí Hình thức

Theo hình thức tổ chức Đào tạo chính quy

Đào tạo tại chức
Đào tạo cạnh xí nghiệp
Kèm cặp tại chỗ
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo ngoài nơi làm việc
Theo đối tượng học viên Đào tạo mới
Đào tạo lại
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

III. Phân loại các hình thức và phương pháp đào tạo
2. Phương pháp đào tạo
• Đào tạo tại nơi làm việc
• Phương pháp tình huống
• Phương pháp đóng vai
• Kỹ thuật giỏ
• Trò chơi quản trị
• Mô hình hành vi
• Chương trình định hướng ngoài trời
 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

IV. Các nguyên tắc cơ bản trong học tập

• Nguyên tắc phản hồi
• Nguyên tắc củng cố
• Nguyên tắc thực hành
• Nguyên tắc về sự tham gia
• Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được
V. Phân tích nhu cầu đào tạo
• Phân tích tổ chức
• Phân tích công việc
• Phân tích nhân viên
 Chủ đề 5

DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

 Vấn đề 1

Làm thế nào để tạo ra một bầu không khí

tâm lý thuận lợi
trong sản xuất ?
Điều kiện về tâm lý xã hội

- Gia đình

- Công việc

- Tập thể
Điều kiện về vệ sinh lao động

- Nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng

- Tiếng ồn

- Bụi và khí bẩn

 Điều kiện về thẩm mỹ sản xuất
- Màu sắc, âm nhạc sử dụng trong sản xuất hợp lý

- Khuôn viên cây xanh và kiến trúc hạ tầng đẹp

- Trang trí phòng sản xuất hợp lý

- Trang phục bảo hộ lao động gọn gàng, tao nhã

- Dáng dấp dụng cụ đẹp mắt

- Phong cách cán bộ nhân viên đẹp

- Tạo hương thơm cho không khí.

Điều kiện lao động và nghỉ ngơi
Biến thiên của năng suất lao động trong một ca

nslđ

nghỉ
giữa
ca

giờ
Biến thiên của năng suất lao động qua một ngày đêm

nslđ

12 22 6 12
giờ
 1. Nghỉ trong ca

- Nên quy định giờ bắt đầu ca làm việc hợp lý và kết
thúc ca hợp lý.
- Áp dụng một số biện pháp giảm thời gian vào việc
(tập thể dục, truyền thanh âm nhạc khởi động,…).
- Qui định thời gian nghỉ ăn trưa hợp lý.
- Quy định những lần nghỉ ngắn hợp lý.
* Nghỉ tich cực
* Nghỉ thụ động
 2. Nghỉ trong tuần

- Nên quy định lịch đảo ca làm việc hợp lý

- Tăng độ dài ngày làm việc và giảm bớt ngày làm việc
trong tuần.
 2. Nghỉ trong năm

- Nên thiết kế đồ thị nghỉ phép hợp lý

- Tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ ngơi tích cực

trong dịp hè, nghỉ lễ (tổ chức đi tham quan, nghỉ mát..)

- Chú ý điều kiện nghỉ thai sản của công nhân nữ

 Vấn đề 2

Nâng cao năng lực quản lý

của Giám đốc
 Tiêu chuẩn
- Về trình độ kiến thức và chuyên môn

- Về năng lực quản lý

- Về tư cách đạo đức

- Về phẩm chất chính trị

- Về tuổi tác và sức khoẻ

Một số chỉ số quan trọng đối với quản trị gia

IQ : Chỉ số thông minh

EQ : Chỉ số cảm xúc
LQ : Chỉ số trí tuệ vận trù
AQ : Chỉ số bản lĩnh
SQ : Chỉ số biểu đạt ngôn ngữ
 PQ hay IQ ?

Theo các nhà khoa học, nếu có chỉ số đam mê PQ (Passion

Quotient) thấp, bạn vẫn sẽ khó mà thành công. Sự đam mê là
ngọn lửa thổi bùng lên lòng nhiệt huyết, khiến mỗi chúng ta
không ngừng khám phá những tiềm năng vô tận ẩn sâu trong
mỗi con người.
 PQ (Passion Quotient) là gì?

PQ là chỉ số chỉ sự say mê của mỗi người dành cho việc anh ta
làm, gọi tắt là chỉ số say mê (PQ).

Chỉ số PQ của con người không thể đo lường một cách chính
xác. PQ không thể hiển dưới dạng con số hay thống kê như IQ.
Nó chỉ mang tính ước đoán, hàm ý và tượng trưng.
Biểu hiện phẩm chất của người có
chỉ số PQ cao
- Yêu thích công việc mình làm.
- Luôn toàn tâm toàn ý hoàn thành công việc đạt chất lượng cao.
- Thất bại chỉ kích thích họ suy nghĩ thêm thấu đáo, chứ không làm họ
nản chí.
- Họ làm việc không kể giờ giấc, hay ít ra cũng thường xuyên suy nghĩ
về công việc ngay cả trong lúc nghỉ ngơi, nên thường tìm ra được
những giải pháp độc đáo và sáng tạo.
- Họ luôn luôn nghĩ đến việc sẽ làm tiếp theo và tìm cách chạy đua với
thời gian.
• Kỹ năng kỹ thuật: trình độ chuyên môn, am
hiểu lĩnh vực mà mình quản lý
• Kỹ năng nhân sự: kỹ năng giao tiếp, khả
năng dùng người, thu phục lòng người, phân
công đúng người đúng việc
• Kỹ năng tư duy: khả năng đưa ra chiến lược,
mục tiêu, tầm nhìn, tư duy sáng tạo
Phong cách lãnh đạo

Phong cách Phong cách

độc đoán dân chủ

Phong cách
tự do
 Sử dụng phong cách
lãnh đạo nào là phù hợp nhất ?

Tuỳ thuộc vào cá nhân quản lý

Tuỳ thuộc vào tập thể quản lý

Tuỳ thuộc vào tình huống quản lý

Tuỳ thuộc vào cá tính người lãnh đạo

 Uy tín của người lãnh đạo

- Uy tín chính thức

- Uy tín thực tế
 Uy tín của người lãnh đạo

Cần chống uy tín hình thành do:

- Uy tín giả tạo.
- Uy tín mua chuộc.
- Uy tín công thần.
- Uy tín khoảng cách.
- Uy tín xuề xòa.
- Uy tín áp lực.
- Uy tín tiểu nhân.
- Uy tín móc ngoặc.
 Vấn đề 3

Làm thế nào để đánh giá đúng năng lực

của cán bộ nhân viên
trong tổ chức ?
 Mục đích

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với tiêu chuẩn và so với người khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh các sai lầm.
- Kích thích, động viên thông qua việc đánh giá, ghi nhận.
- Cung cấp cơ sở để đào tạo, khen thưởng, thù lao, chuyên chuyển hay thăng
chức cho nhân viên.
- Phát triển sự hiểu biết công ty, tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới.
 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả
thực hiện công việc

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
• Cụ thể, chi tiết. Phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và
người thực hiện công việc không tốt. (Specific)
• Đo lường được. (Measurable)
• Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi,
hợp lý (Achievable)
• Có thể tin cậy được. (Realistic)
• Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (Time bound)
 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả
thực hiện công việc

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc.
• Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp
• Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá
• Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá
• Đánh giá bởi khách hàng
• Tự đánh giá
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên
 Phương pháp đánh giá
- Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp xếp hạng luân phiên.
- Phương pháp so sánh cặp.

- Phương pháp phê bình lưu giữ.

- Phương pháp quan sát hành vi.

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
- Phương pháp định lượng.
Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc

Các sai lầm cần tránh

1. Tiêu chuẩn không rõ ràng

2. Lỗi thiên kiến

3. Xu hướng thái quá

4 Xu hướng trung bình chủ nghĩa

5. Lỗi định kiến

 Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh
giá kết quả thực hiện công việc

• Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng
và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá

• Định kỳ thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

• Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Lãnh đạo cần
hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm.

• Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt
được với mục tiêu đăng ký cá nhân.
 Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành
mục tiêu của tập thể và kết quả đánh giá hoàn
thành nhiệm vụ cá nhân
• Tạo sự công bằng giữa các bộ phận, tránh tình trạng nhiều cán bộ quản lý muốn
“nương tay” với cấp dưới, ngược lại một số cán bộ quản lý lại quá khắt khe với cấp
dưới.

• Khuyến khích mọi người quan tâm đến kết quả cuối cùng của tập thể.

• Khuyến khích mọi người có tinh thần làm việc đồng đội, chia sẻ, giúp đỡ nhau.
Xu hướng cải tiến phương pháp
đánh giá
 Phương pháp 360 độ

Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây

âu hình thành một phương pháp đánh giá
nhân viên với tên gọi: 360 độ. Các nhà
quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các
khía cạnh của việc đánh giá nhân viên.
Du
Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ
thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có
nhiều người khác cùng tham gia việc đánh
giá: người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp
cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền,
khách hàng, và cuối cùng là bản thân
người nhân viên đó.
Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự
đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của
người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân
viên dưới quyền…
Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng
khớp các điểm đánh giá giữa các đối
tượng nói trên.
Việc phân tích so sánh các kết quả đánh
giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo
dựng” một cách khách quan chân dung cá
nhân mà chúng ta đánh giá.
 Công cụ Profiles
Đánh giá năng lực nghề nghiệp
Do hai nhà sáng lập Profiles International (Mỹ) (
www.profilesinternational.com) là Jim Sirbasku và Bud Haney
thiết kế năm 1991.

Mục tiêu của Profiles International là

cung cấp các sản phẩm, công cụ đánh
giá con người có chất lượng và hiệu
quả cao nhằm thỏa mãn các nhu cầu
của các tổ chức.
 Tất cả các công cụ của Profiles đều
được thực hiện dưới dạng bài kiểm tra
trắc nghiệm trên Internet. Sau khi hoàn
tất, hệ thống phân tích, đánh giá tự
động của Profile sẽ đưa ra các bảng báo
cáo kết quả đánh giá khả năng của ứng
viên và gửi cho bộ phận quản lý nhân
sự của công ty.
Các công cụ này cũng được ứng dụng
đánh giá năng lực của nhân sự đang
làm trong công ty để nâng bậc hay bố trí
lại vị trí của nhân sự cho phù hợp với
khả năng hiện tại của họ.
 Các công cụ Profiles

1. Đánh giá tổng thể năng lực con người (Profile XT)

2. Năng lực phục vụ khách hàng (Customer Service

Perspective)

3. Đánh giá năng lực quản lý và lãnh đạo (CheckPoint

3600 Feedback System)

4. Đánh giá năng lực bán hàng (Profiles Sales Indicator)

 Câu hỏi

Phương pháp đánh giá năng lực thực

hiện công việc nào phù hợp với điều
kiện của Công ty bạn ?
 Vấn đề 4

Đãi ngộ và khuyến khích nhân sự

 Thăng tiến

- Theo năng lực

- Theo thâm niên

 Thăng tiến

Làm thế nào để thăng tiến cho nhân tài ?

Khen thưởng và trừng phạt

Khen thưởng cho ai ?

Điều kiện khen thưởng ?

Hình thức khen thưởng ?

 Trả công lao động

I. Khái niệm và ý nghĩa của trả công lao động

1. Khái niệm
Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hóa và
dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ thống trả
công thù lao lao động.
Khoản trả công được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng chủ yếu
là tiền lương, tiền công.
2. Ý nghĩa:
• Đối với doanh nghiệp:
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất cần được kiểm soát và
cũng là phương tiện kinh doanh tạo ra giá trị mới cần được mở rộng. Để giải
quyết được mâu thuẫn này, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách
tiền lương đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và lợi ích của người lao động.
 Trả công lao động (tiếp)

I. Khái niệm và ý nghĩa của trả công lao động (tiếp)

2. Ý nghĩa:
• Đối với người lao động:
Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ
ra. Đó là nguồn thu nhập của họ. Tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và
thừa nhận. Giá trị của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời,
nó cũng thể hiện sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá
nhân.
• Đối với xã hội:
Chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của nhà nước đối với người lao động
ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, chế độ
ưu đãi, khuyến khích khác nhau theo vùng và địa lý.
Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với
người lao động
 Trả công lao động (tiếp)

II. Cơ cấu thu nhập của người lao động Lương cơ bản

Phụ cấp
Thù lao vật chất
Thưởng

Phúc lợi
Cơ cấu hệ thống trả
lương
Cơ hội thăng tiến

Thù lao phi vật

Công việc thú vị
chất

Điều kiện làm việc

 Trả công lao động (tiếp)

III. Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Mục tiêu của hệ thống tiền lương là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho
cả người lao động và người sử dụng lao động, với mong muốn là khuyến
khích người lao động làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc.
Các tiêu chí trong chính sách về tiền lương để mang tính hiệu quả bao gồm:
• Tính thỏa đáng
• Tính hợp lý
• Tính cân đối
• Tính hài hòa chi phí và hiệu quả
• Tính an toàn
• Tính khuyến khích
• Được nhân viên chấp nhận
 Trả công lao động (tiếp)

IV. Các hình thức trả lương Lương thời gian

giản đơn

Lương thời gian

Lương thời gian

Các hình thức trả có thưởng
lương
Lương sản phẩm
theo cá nhân

Lương sản phẩm

Lương sản phẩm

theo nhóm
 Trả công lao động (tiếp)

V. Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp

1. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương:

1. Bản thân công việc;

4. Thị trường lao động:
- Lương trên thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
Đánh giá công việc
2. Bản thân nhân viên:
- Mức hoàn thành cv
- Thâm niên
Lương và đãi ngộ - Kinh nghiệm
cho từng cá nhân - Thành viên trung thành
- Tiềm năng của nhân
viên

3. Môi trường của công ty

- Chính sách
- Bầu không khí
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
 Trả công lao động (tiếp)

V. Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp

2. Những quyết định về trả lương trong doanh nghiệp
a. Những quy ước chung:
Lương trả cho một vị trí cụ thể liên quan đến 3 nhóm sau:
• Nhân viên làm chung một công việc trong các tổ chức khác nhau (A)
• Nhân viên làm công việc khác nhau trong cùng tổ chức (B)
• Nhân viên làm cùng một công việc trong tổ chức (C)
(A) – Cấp độ lương (Mức độ lương)
(B) – Cấu trúc lương
(C) – Lương cá nhân
 Trả công lao động (tiếp)

V. Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp

2. Những quyết định về trả lương trong doanh nghiệp
b. Thiết kế hệ thống trả lương công bằng như thế nào?
• Sự công bằng bên trong
• Sự công bằng bên ngoài
VI. Tiền lương trong thị trường lao động
Luật lao động Việt Nam