1test Bank For Management Information Systems Managing The Digital Firm 13th Edition by Laudon 1

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Định nghĩa nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
- Hiểu được mục đích của quản trị nguồn nhân lực
- Hiểu được đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực
- Hiểu được chức năng quản trị nguồn nhân lực
- Hiểu được vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Hiểu được đặc điểm của nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực
- Hiểu được những thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay
I. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực
Một tổ chức dù là công ty sản xuất ô tô hay đơn vị dự báo thời tiết thì để thành
công, nó cần những con người với những phẩm chất nào đó chẳng hạn như trình độ, kinh
nghiệm và kỹ năng cụ thể. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực hàm ý rằng nhân viên là
nguồn lực của tổ chức. Vì thế, để có thể hiểu rõ và vận dụng quản trị nguồn nhân lực
trong tổ chức, vấn đề đầu tiên là chúng ta phải am hiểu về nguồn nhân lực.
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn vốn con người gồm những nhân viên trong tổ chức với
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chính kiến, sự thông minh, các mối quan hệ,và các đặc
điểm mà nhân viên có thể làm gia tăng giá trị kinh tế cho tổ chức.
Quan điểm này có nghĩa rằng những nhân viên trong các tổ chức khó hoặc không
thể nào hoán đổi cho nhau cũng như không thể dễ dàng thay thế cho nhau trong một hệ
thống mà họ là nguyên nhân thành bại của một công ty. Bằng cách tác động, gây ảnh
hưởng đến nhân viên và cách thức những người đó làm việc, quản trị nguồn nhân lực góp

phần vào thước đo cơ bản của thành tích tổ chức như chất lượng, lợi nhuận và sự hài lòng
của khách hàng.
Các nhà quản trị và các nhà kinh tế học truyền thống xem quản trị nguồn nhân lực
là một khoản chi phí hơn là một nguồn lực có giá trị đối với tổ chức. Giá trị kinh tế
thường gắn liền với “vốn”- tiền mặt, thiết bị, công nghệ và phương tiện. Tuy nhiên, thực
tế cũng như nghiên cứu đã chỉ ra rằng những hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại
giá trị rất lớn cho tổ chức. Những quyết định như tuyển dụng, trả thù lao cho nội dung gì,
đào tạo như thế nào, đánh giá thành tích nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến động cơ và
khả năng làm việc của nhân viên trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách
hàng.
Nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng đối với thành
công của tổ chức bởi vì vốn con người có những đặc điểm khiến cho nó có giá trị. Cụ thể,
nguồn nhân lực có những đặc điểm sau:
- Nguồn nhân lực quý hay có giá trị - Nguồn nhân lực với những nhân viên chất
lượng cao mang lại dịch vụ cần thiết cho khách hàng, khi họ đảm nhiệm nhiều
chức năng quan trọng trong tổ chức.
- Nguồn nhân lực hiếm theo nghĩa là những con người có kĩ năng và kiến thức
cao là khó tìm. Một tổ chức phải trải qua hàng tháng để tìm kiếm một nhà quản
trị hoặc một kĩ thuật viên tài năng và đầy kinh nghiệm. Chính vì vậy, nguồn
nhân lực với đội ngũ nhân viên có phẩm chất mong đợi là không phổ biến,
khan hiếm.
- Nguồn nhân lực khó có thể bắt chước được. Để bắt chước nguồn nhân lực đối
với các đối thủ có thành tích cao, bạn phải chỉ ra được nhân viên nào mang lại
lợi thế đó và bằng cách nào. Sau đó bạn sẽ phải chiêu mộ những người có thể
làm những việc giống như thế và thiết lập một hệ thống làm việc tương tự thì
mới có thể có đội ngũ nhân lực bắt chước được đối thủ của mình, để có được
những con người như đối thủ cạnh tranh mà mình mong muốn, quả là không
dễ.
- Nguồn nhân lực khó có thể thay thế hoàn hảo. Khi con người được đào tạo tốt
và cam kết cao, họ học tập và phát triển khả năng của mình và quan tâm đến

khách hàng. Thật khó để tưởng tượng ra một nguồn nào khác có thể thay thế
được những nhân viên tài năng và cam kết cao như vậy.
Trên phương diện chiến lược kinh doanh, tổ chức có thể thành công nếu nó có một
lợi thế cạnh tranh bền vững (vượt trội hơn so với đối thủ ở khía cạnh hoặc đặc điểm nào
đó và duy trì lợi thế này trong thời gian lâu dài). Lợi thế cạnh tranh bền vững lại được tạo
nên từ các nguồn lực quí, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Do đó chúng tôi có
thể kết luận rằng các tổ chức cần nguồn nhân lực để mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Điều này hàm ý rằng nguồn nhân lực có một tiềm năng khổng lồ. Và một tổ chức chỉ có
thể nhận diện và duy trì tiềm năng này thông qua cách họ thực hành quản trị nguồn nhân
lực.
1.1.2. Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Như đã trình bày ở trên, quản trị nguồn nhân lực theo định hướng quản trị nguồn
vốn nhân lực trong tổ chức sẽ là cách tiếp cận của giáo trình này. Tuy nhiên, trước khi
đến với định nghĩa được chúng tôi đưa ra về quản trị nguồn nhân lực theo cách tiếp cận
này, chúng tôi sẽ thảo luận về những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực phổ biến
trước kia: quản trị nguồn nhân lực theo chức năng, theo mô hình liên kết của đại học
Michigan và theo mô hình Harvard.
Đầu tiên, có thể là phổ biến nhất, đó là phương cách quản trị nguồn nhân lực theo
chức năng. Theo cách thức này, quản trị nguồn nhân lực được tổ chức thành các nhóm
chức năng như: tuyển chọn, đào tạo, tiền lương và phúc lợi nhân viên, quan hệ lao động.
Mỗi khía cạnh này được xem như là một chức năng bởi vì nó định hướng trách nhiệm cụ
thể cho toàn bộ hệ thống nguồn nhân lực trong tổ chức.
Cách thức thứ hai, quản trị nguồn nhân lực trọng tâm là phương cách liên kết của
đại học Michigan (Fombrun và các đồng sự, 1984, trích trong Armstrong, 2006) như
được thể hiện ở hình 1.1. Với cách thức này, nguồn nhân lực được tổ chức tập trung vào
việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, các giới hữu quan, và cộng đồng. Nó có các
chức năng riêng biệt liên quan đến việc thu hút nhân viên (như là hoạch định, tuyển dụng,
sắp xếp việc làm và quản trị thành tích), phát triển nhân viên (như đào tạo và phát triển
nhân viên, môi trường học tập) và duy trì nhân viên (như tưởng thưởng, phúc lợi, môi
trường làm việc, quan hệ lao động), cần được liên kết chặt chẽ.

Tưởng thưởng
Thành tích
Quản trị
Tuyển chọn
thành tích tổ chức
Đào tạo &

Phát triển
Hình 1.1. Cách thức quản trị nguồn nhân lực liên kết
Cách thức thứ ba, quản trị nguồn nhân lực theo phương thức của Đại học Harvard,
Beer và các đồng nghiệp của ông (1984, trích trong Armstrong, 2006) tin rằng “Ngày
nay, nhiều áp lực đang yêu cầu một quan điểm rộng hơn, toàn diện hơn và chiến lược hơn
dựa trên nguồn nhân lực của tổ chức”. Những áp lực này đã tạo ra một nhu cầu: “Cần một
quan điểm dài hạn cho việc quản trị nguồn nhân lực và xem con người là một tài sản tiềm
năng của tổ chức hơn là chỉ đơn thuần là chi phí biến đổi” Beer và các đồng sự cũng là
những người đầu tiên nhấn mạnh rằng QTNNL còn thuộc về các nhà quản trị trực tuyến.
Họ phát biểu rằng: “QTNNL liên quan đến tất cả các quyết định và hành động quản trị
mà ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên”. Mô hình Harvard
theo Beer và các đồng nghiệp nêu trên được mô tả như ở hình 1.2.
Armtrong (2011) cho rằng mô hình Harvard có hai đặc điểm tiêu biểu:
1. Các nhà quản trị trực tuyến chịu trách nhiệm nhiều hơn để đảm bảo cho sự liên
kết của chiến lược cạnh tranh và các chính sách nhân sự.
2. Bộ phận nguồn nhân lực có sứ mệnh thiết lập các chính sách, mà chúng chi
phối cách thức các hoạt động nhân sự được phát triển và thực hiện nhằm hướng
tới phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Giới hữu quan:
§ Cổ đông
§ Giới quản trị
§ Người lao động
§ Chính phủ Chính sách nguồn Đầu ra nguồn Kết quả dài
§ Công đòan nhân lực nhân lực hạn
§ Ảnh hưởng đến § Cam kết § Lợi ích nhân

Thực trạng người lao động § Sự phù hợp viên
§ Dòng dịch chuyển § Hiệu quả - chi § Hiệu quả tổ
§ Đặc điểm nguồn nhân lực nnlực phí chức
§ Chiến lược kinh doanh § Hệ thống thù lao § Lợi ích cộng
§ Triết lý kinh doanh § Hệ thống công việc đồng
§ Thị trường lao động
§ Công nghệ
§ Luật và các giá trị xã hội
Hình 1.2. Mô hình Harvard
Mô hình Harvard đã có những ảnh hưởng đáng kể lên lý thuyết và thực hành của
QTNNL, cụ thể là nó nhấn mạnh QTNNL phải là mối quan tâm của quản lý chung hơn là
chức năng nguồn nhân lực thông thường.
Với những định nghĩa về QTNNL đã được trình bày ở trên, theo cách tiếp cận của
chúng tôi, QTNNL được định nghĩa như sau: QTNNL là một hệ thống các triết lý, chính
sách và các lĩnh vực hoạt động chức năng (về thu hút, đào tạo- phát triển, và duy trì đội
ngũ nhân viên) trong sự liên kết với chiến lược của tổ chức; và cần sự tham gia của các
nhà quản trị trực tuyến để công tác quản trị nguồn nhân lực được triển khai kịp thời,
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2. Mục đích của quản trị nguồn nhân lực
Mục đích chung của QTNNL là đảm bảo cho tổ chức có khả năng đạt được thành
công và phát triển toàn diện con người, và các mục tiêu được cụ thể diễn giải như sau:
1.2.1. Hiệu quả của tổ chức
Sự khác biệt căn bản của nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức là
vì, nguồn nhân lực đóng vai trò là năng lực cốt lõi, quyết định cách thức cạnh tranh của tổ
chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tầm ảnh hưởng của các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực đối với thành tích của tổ chức. Các chiến lược nguồn nhân lực hỗ trợ các chương
trình cải thiện hiệu quả tổ chức bằng việc phát triển các chính sách trong các lĩnh vực như

quản trị tri thức, quản trị nhân tài và tạo “nơi môi trường lý tưởng nhất để làm việc”, cải
tiến liên tục và chú trọng vào quan hệ với khách hàng.
1.2.2. Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
Nguồn vốn nhân lực là tài sản quý của bất kỳ tổ chức nào, vì thế nó cần được đầu
tư vì sự phát triển của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực cần đảm bảo thu hút và duy trì
những nhân viên có kỹ năng, cam kết và nỗ lực mạnh mẽ cho sự phát triển của tổ chức.
Điều đó có nghĩa phải thực hiện các hoạt động cần thiết để thoả mãn nhu cầu của những
con người là tương lai của tổ chức và cải thiện năng lực cho họ thông qua một môi trường
làm việc mang tính hỗ trợ và những cơ hội phát triển liên tục. Các hoạt động này bao
gồm một quá trình chiêu mộ và tuyển chọn nghiêm ngặt, quá trình kết hợp giữa quản trị
thành tích và tưởng thưởng nhân viên, quá trình đào tạo và phát triển; và tất cả các quá
trình đó gắn chặt với yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
1.2.3. Quản trị nhân tài
Quản trị nhân tài là một quá trình ‘chiêu hiền đãi sĩ’, nuôi dưỡng tài năng, bằng
cách phối hợp sử dụng các chính sách và thực hành quản trị nguồn nhân lực trong các
lĩnh vực thu hút và sử dụng nguồn nhân lực, tổ chức học tập, phát triển, quản trị thành
tích.
1.2.4. Quản trị tri thức
Quản trị tri thức là việc “tạo lập, khai thác, duy trì, chia sẻ và sử dụng tri thức ở
bất cứ nơi đâu và khi nào có thể, nhằm hỗ trợ tổ chức học tập và nâng cao thành tích của
tổ chức” (Scarborough và các đồng sự, 1999). QTNNL nhằm vào mục đích hỗ trợ cho sự
phát triển tri thức tổ chức- là những tri thức đặc biệt và các kĩ năng mà chúng là kết quả
của quá trình học tập trong tổ chức.
1.2.5. Tạo động lực
Mục đích quản trị nguồn nhân lực là tạo động lực làm việc, tạo lập môi trường và
công việc đủ sức hấp dẫn bằng cách thiết kế các chính sách đảm bảo rằng con người được
đánh giá và tưởng thưởng thích đáng với những gì họ cống hiến và phù hợp với trình độ
kiến thức và năng lực của họ.
1.2.6. Quan hệ lao động

Mục đích của quan hệ lao động là tạo lập môi trường làm việc hiệu quả và mối
quan hệ nhân văn được duy trì thông qua sự cộng tác giữa các nhà quản trị với người lao
động và tổ chức công đoàn.
1.2.7. Đáp ứng sự đa dạng
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế và thực hiện các chính sách làm nên sự cân
bằng và phù hợp với các nhu cầu của các giới hữu quan và cung cấp điều kiện cho quản
trị sự đa dạng của nguồn nhân lực, có tính đến các đặc điểm khác biệt giữa các cá nhân và
giữa các nhóm, các nhu cầu, phong cách làm việc và tham vọng cá nhân và cung cấp các
điều kiện, cơ hội bình đẳng cho họ.
1.3. Đặc điểm của QTNNL
Các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực được đưa ra từ tác phẩm của những
người tiên phong và các nhà bình luận về QTNNL, những đặc điểm đó là:
1.3.1. Bản chất chiến lược của QTNNL
Chiến lược của tổ chức bắt nguồn từ tầm nhìn của các nhà quản trị cao cấp và tập
thể lãnh đạo, và nó cũng đòi hỏi sự cam kết của nhân viên với nó. Vì thế, có thể đặc điểm
nổi trội nhất của QTNNL là tầm quan trọng được gắn liền với chiến lược chung của tổ
chức. Hợp nhất QTNNL vào các kế hoạch chiến lược của công ty, để đảm bảo rằng các
khía cạnh khác nhau của QTNNL được liên kết chặt chẽ với nhau, và để khuyến khích
các nhà quản trị trực tuyến kết hợp chặt chẽ quan điểm QTNNL vào quyết định của họ.
Legge (1989) cho rằng một đặc điểm chung của các định nghĩa QTNNL kiểu mẫu là
chính sách quản trị nguồn nhân lực nên liên kết chặt chẽ với kế hoạch kinh doanh chiến
lược. Sission (1990) cũng đề xuất một đặc điểm ngày càng liên quan đến QTNNL là sự
nhấn mạnh lên sự tích hợp giữa các chính sách nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh.
Storey (1989) lại cho rằng: ‘bản chất chiến lược của QTNNL thể hiện ở sự trình bày rõ
ràng và vững chắc các chính sách nguồn nhân lực ở mức độ chiến lược và nhấn mạnh đặc
tính của QTNNL là sự tiếp cận liên kết chặt chẽ nội tại’.
1.3.2. Tính đa dạng của QTNNL
QTNNL khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Sự khác biệt được Storey (1989)
xác định đó là phiên bản QTNNL ‘cứng’ và ‘mềm’. Cách thức QTNNL “cứng” nhấn
mạnh con người là nguồn lực quan trọng, nhờ đó mà công ty giành được lợi thế cạnh
tranh. Do đó, những nguồn lực cần được tìm kiếm, thu hút, phát triển và triển khai thực

hiện theo cách mang lại lợi ích cho tổ chức. Trọng tâm của cách thức này là dựa vào
định lượng, tính toán và chú trọng khía cạnh chiến lược kinh doanh về quản trị nguồn
nhân lực theo cách sáng suốt nhất như đối với bất kì các yếu tố kinh tế nào khác.
Như Guest (1999) đã bình luận: Nỗ lực để chấp nhận QTNNL là dựa trên nhu cầu
của tình huống kinh doanh để phản ứng với các mối đe doạ bên ngoài cạnh tranh ngày
càng tăng. Nó là triết lí kêu gọi các nhà quản trị những người đang cố gắng, phấn đấu để
gia tăng lợi thế cạnh tranh và hiểu rõ được ý nghĩa quan trọng rằng- để làm điều này họ
cần đầu tư vào nguồn nhân lực cũng như các công nghệ mới.
Ông ta cũng nhận xét rằng QTNNL ‘tương xứng với truyền thống tài sản lâu đời,
trong đó người làm công được xem như là hàng hoá’. Do đó sự nhấn mạnh lên các lợi ích
của nhà quản trị, hợp nhất với chiến lược kinh doanh, đạt được các giá trị gia tăng từ con
người bằng quá trình phát triển nguồn nhân lực và quản trị thành tích và nhu cầu cho một
nền văn hoá hợp tác bền vững được thể hiện trong tầm nhìn và phát biểu giá trị, điều đó
được củng cố thông qua quá trình giao tiếp, đào tạo, tiến trình quản trị thành tích nhân
viên, và tưởng thưởng nhân viên.
Phiên bản QTNNL ‘mềm’ đến từ trường phái mối quan hệ con người và nó nhấn
mạnh vào sự giao tiếp, động cơ thúc đẩy, và khả năng lãnh đạo. Như Storey (1989) mô
tả: nó liên quan đến ‘đối xử với nhân viên như là nguồn tài sản quí giá, là nguồn lợi thế
cạnh tranh thông qua sự tận tâm, khả năng thích ứng, chất lượng cao (về kĩ năng, biểu
hiện, và v.v…) của nhân viên’. Cách tiếp cận mềm của QTNNL nhấn mạnh sự cần thiết
có được sự tận tâm của nhân viên, đó là ‘trái tim và khối óc’ của nhân viên thông qua sự
tham gia, giao tiếp, và các phương pháp phát triển sự tận tâm và lòng tin vào tổ chức.
Legge (1998) định nghĩa mô hình ‘cứng’ của QTNNL như là một quá trình nhấn
mạnh ‘sự hợp nhất chặt chẽ giữa chính sách nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có
liên quan đến nhân viên - nguồn lực được quản lí theo một cách sáng suốt như các nguồn
lực khác đang được khai thác- để thu lợi tối đa’. Trái lại, phiên bản mềm của QTNNL
nhìn nhận nhân viên như ‘tài sản quí giá và như là nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua sự
tận tâm, khả năng thích ứng và các kĩ năng cao của nhân viên’.
1.3.3. Bản chất định hướng vào sự tận tâm của QTNNL
Tầm quan trọng của sự tận tâm và sự phụ thuộc lẫn nhau đã được nhấn mạnh bởi
Walton (1985) như sau: Phương cách của QTNNL là bao gồm các chính sách đẩy mạnh

phụ thuộc lẫn nhau - mục tiêu ảnh hưởng qua lại, ảnh hưởng của sự phụ thuộc lẫn nhau,
tôn trọng lẫn nhau, khen thưởng lẫn nhau, trách nhiệm qua lại . Sự liên kết của các chính
sách phụ thuộc lẫn nhau đó, sẽ gợi ra sự tận tâm, sẵn sàng nỗ lực của nhân viên, điều
này mang lại hiệu quả cho tổ chức tốt hơn và sự phát triển con người rộng rãi hơn.
Guest (1987) viết rằng một trong những mục tiêu chính sách của QTNNL là việc
đạt được sự tận tậm cao – ‘tận tuỵ trong hành xử để theo đuổi mục tiêu đề ra, và tận tuỵ
trong thái độ phản ánh sự gắn bó bền chặt với doanh nghiệp’. Legge (1995) nhận thấy
nguồn nhân lực ‘có thể được thúc đẩy hiệu quả nhất thông qua chính sách nhất quán phụ
thuộc nhau, mà khuyến khích sự tận tuỵ và kết quả là thúc đẩy sự tình nguyện trong nhân
viên, hành động linh hoạt dựa trên lợi ích của “tổ chức có khả năng thích ứng cao” theo
đuổi sự xuất sắc’. Nhưng sự nhấn mạnh lên lòng tận tâm đã bị chi trích từ những ngày
đầu tiên của lịch sử QTNNL.
1.3.4. Tập trung vào các giá trị kinh doanh
Khái niệm của QTNNL chủ yếu được dựa trên triết lý định hướng quản trị và kinh
doanh, có liên quan đến toàn bộ lợi ích của tổ chức (lợi ích của các thành viên trong công
ty cũng được thừa nhận nhưng bị phụ thuộc vào những lợi ích lớn hơn của doanh nghiệp,
nhưng kém quan trọng hơn lợi ích của doanh nghiệp). Do đó, tầm quan trọng liên kết với
sự tích hợp thống nhất chiến lược và nền văn hoá vững chắc, đều bắt nguồn từ tầm nhìn
của các nhà quản trị cấp cao, ban lãnh đạo, và nó cũng yêu cầu nhân viên sẽ tận tâm với
chiến lược, và họ cũng có khả năng để thay đổi cho phù hợp với nền văn hoá trong công
ty.
1.3.5. Nguồn vốn con người
Ý niệm rằng nhân viên nên được xem như là nguồn vốn quý hơn là chi phi biến
đổi, nói cách khác nhân viên trong tổ chức được đối xử như là nguồn vốn nhân lực chủ
chốt, ban đầu được đề xuất bởi Beer và các đồng sự (1984). Triết lí QTNNL, được đề
cập bởi Karen Legge (1995), cho rằng ‘nguồn nhân lực là rất đáng giá và là nguồn lợi thế
cạnh trạnh’. Amstrong và Baron (2002) phát biểu rằng:
Con người và các kĩ năng, khả năng, và kinh nghiệm tập thể được kết hợp với khả
năng của họ để bố trí những tiềm lực đó nhằm giành được thuận lợi cho công việc của tổ
chức. Các kĩ năng hay năng lực tập thể cũng được thừa nhận là đóng góp một cách đáng

kể vào thành công của tổ chức và cũng thiết lập một nguồn lợi thế cạnh tranh đầy ý
nghĩa.
1.3.6. Hòa hợp lợi ích
Cách tiếp cận của QTNNL đối với các mối quan hệ của nhân viên cơ bản là hợp
nhất – người ta tin rằng nhân viên cũng chia sẻ những lợi ích như những người chủ. Điều
này trái ngược với những quan điểm đa nguyên thực tế hơn, cho rằng tất cả các tổ chức
đều bao gồm một số các nhóm lợi ích và những lợi ích của người chủ và của nhân viên
thì không cần thiết phải hòa hợp.
1.3.7. QTNNL hướng đến từng cá nhân
Mỗi nhân viên là một cá thể độc lập trong nguồn vốn nhân lực của tổ chức, vì thế
QTNNL nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc duy trì các mối quan hệ giữa tổ chức và
mỗi cá thể nhân viên riêng biệt hơn là hoạt động thông qua nhóm hay các hệ thống đại
diện.
1.3.8. Sự tham gia của nhà quản trị trực tuyến
QTNNL có thể được mô tả như là hoạt động chiến lược phát triển quản trị cấp cao
và trung tâm - chiến lược này được phát triển và sở hữu, thực hiện bởi các nhà quản trị
như là một khối để khuyến khích vì lợi ích của tổ chức. Purcell (1993) cho rằng “sự chấp
nhận QTNNL là cả sản phẩm và nguyên nhân của sự tập trung đáng kể quyền lực trong
tay nhà quản trị”.
Sisson (1990) đề xuất rằng: ‘trách nhiệm của quản trị nguồn nhân lực không còn
nằm ở bộ phận nguồn nhân lực của tổ chức’. Gần đây, Purcell và các đồng sự (2003) đã
nhấn mạnh tầm quan trọng về sự tận tâm của các nhà quản trị trực tuyến như là phương
tiện áp dụng các chính sách nguồn nhân lực vào tổ chức.
1.3.9. Đảm bảo QTNNL phù hợp với luật lao động
Chúng ta thấy rằng chính phủ có nhiều luật lệ và nguyên tắc liên quan đến việc đối
xử với nhân viên. Những luật này chi phối những vấn đề như cơ hội lao động công bằng,
an toàn và sức khỏe nhân viên, trả lương và phúc lợi, đảm bảo riêng tư và an toàn về việc
làm. Những yêu cầu của chính phủ bao gồm sắp xếp báo cáo và trưng bày các ấn phẩm
cũng như là tránh những hành vi phi pháp. Hầu hết các nhà quản trị đều phụ thuộc vào
các chuyên gia nguồn nhân lực để hỗ trợ họ lưu trữ những yêu cầu này.

Đảm bảo sự phù hợp với luật lao động, đòi hỏi nhân viên nguồn nhân lực phải
luôn bắt kịp những thay đổi thường xuyên về mặt pháp luật. Chẳng hạn, việc làm thêm
giờ và cách tiếp cận đối với những dữ liệu điện tử của cả nhân viên lẫn người chủ gợi ý
rằng trong một tương lai gần, hệ thống pháp luật sẽ cần thiết để bảo vệ quyền lợi chính
đáng của nhân viên.
Việc tuân thủ pháp luật sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến những thực hành QTNNL liên
quan đến an toàn về việc làm. Bởi vì các công ty chịu áp lực phải cho nhân viên nghỉ việc
do những điều kiện kinh tế và cạnh tranh, những tình huống giải quyết cho nghỉ việc
nhân viên bất hợp pháp gia tăng. Vấn đề “hợp đồng không ràng buộc” - tức là nguyên tắc
người sử dụng lao động có thể kết thúc hợp đồng lao động bất cứ lúc nào mà không thông
báo - sẽ bị phê phán. Người sử dụng lao động cần phải xem xét theo nguyên tắc công
bằng về những thực hành chiêu mộ và hệ thống đánh giá thành tích để đảm bảo rằng họ
không vướng vào những hợp đồng lao động không hợp lệ.
II. CHỨC NĂNG CỦA QTNNL
Trên cơ sở nghiên cứu phần trước, chúng ta có thể xác định phần chức năng cốt lõi
mà công tác QTNNL phải thực hiện gồm các nội dung sau.
2.1. Phân tích và thiết kế công việc
Để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ, công ty đòi hỏi phải tiến hành nhiều nhiệm
vụ. Những nhiệm vụ được tập hợp lại cùng nhau theo những cách kết hợp khác nhau tạo
thành công việc. Một cách lý tưởng, các nhiệm vụ nên được nhóm theo cách hỗ trợ cho tổ
chức vận hành hiệu quả và có được những con người với năng lực và những phẩm chất
phù hợp để tiến hành công việc tốt. Chức năng này liên quan đến hoạt động phân tích
công việc và thiết kế công việc.
Phân tích công việc là tiến trình thu thập và phân tích để đạt được thông tin chi tiết
về đặc điểm công việc mà kết quả của nó là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Bản mô tả công việc mô tả các thông tin để cung cấp hiểu biết về công
việc với nội dung chính của nó là các nhiệm vụ mà người đảm trách cần thực hiện. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cung cấp thông tin về yêu cầu kiến thức, kỹ năng và
những yêu cầu cần thiết để người đảm trách thực hiện tốt công việc trên.
Thiết kế công việc là quá trình xác định cách thức công việc sẽ được tiến hành và
những nhiệm vụ mà công việc yêu cầu. Nói chung, các công việc có thể khác nhau từ
những nhiệm vụ đơn giản đến những nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi nhiều kĩ năng khác nhau.

Chúng ta có thể hình dung điều này khi xem xét một bên là một công nhân ở dây
chuyền lắp ráp trong khi một bên khác là bác sĩ ở phòng cấp cứu. Trước đây, các công ty
thường nhấn mạnh việc sử dụng những công việc được xác định một cách chặt chẽ, chi
tiết để gia tăng hiệu quả. Với nhiều công việc đơn giản, công ty có thể dễ dàng tìm kiếm
những công nhân có thể dễ dàng đào tạo để thực hiện công việc ở một mức lương tương
đối thấp. Tuy nhiên, mối quan tâm lớn hơn đối với chất lượng và sự cải tiến đã yêu cầu
các tổ chức phải dịch chuyển sang hướng sử dụng nhiều hơn những công việc có phạm vi
kỹ năng rộng hơn. Đối với một vài doanh nghiệp, hiện có xu hướng thiết kế công việc
theo hướng mở rộng để một nhân viên có thể đảm nhiệm nhiều phần việc mà trước đây
có khi đòi hỏi vài nhân viên mới xử lý hết.
2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức
trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao
gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn
sàng về số lượng của các loại lao động và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực
cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình
huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình
hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại
mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty.
2.3. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân viên
Dựa vào phân tích và thiết kế công việc và chênh lệch trong cân đối nhu cầu trong
hoạch định nguồn nhân lực, một tổ chức có thể xác định được loại nhân viên mà tổ chức
cần. Nhờ đó tổ chức thực hiện chức năng chiêu mộ và tuyển chọn nhân viên. Chiêu mộ là
quá trình thông qua đó tổ chức tìm kiếm ứng viên cho những công việc tiềm năng. Tuyển
chọn liên quan đến quá trình tổ chức nỗ lực nhận diện những ứng viên với kiến thức, kĩ
năng và những đặc điểm cần thiết khác giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Một tổ chức ra
quyết định tuyển chọn để bổ sung nhân viên vào lực lượng lao động và cũng để thuyên
chuyển những nhân viên hiện tại vào những vị trí mới.
Cách tiếp cận đối với chiêu mộ bao gồm nhiều sự lựa chọn. Một vài tổ chức có thể
chiêu mộ từ nhiều nguồn bên ngoài như bằng cách thông báo tuyển dụng trên Internet,
báo chí và những sự kiện chiêu mộ ở các trường đại học, cao đẳng. Những tổ chức khác
có thể dựa vào việc thăng chức bên trong, những ứng viên thích hợp từ những nhân viên

hiện tại, có mức sẵn sàng cao với những yếu tố về kiến thức, kỹ năng và những đặc điểm
khác và cả những thành tích công việc đã được biết.
Đối với nhiều tổ chức thì qui trình chiêu mộ tập trung vào những kĩ năng cụ thể,
như kinh nghiệm với một ngôn ngữ lập trình cụ thể hoặc một loại trang thiết bị. Tại các tổ
chức khác thì tuyển chọn có thể tập trung vào những năng lực chung như khả năng làm
việc nhóm và tìm kiếm giải pháp sáng tạo. Việc tổ chức tập trung vào điều gì sẽ ảnh
hưởng đến nhiều sự lựa chọn, từ cách tổ chức đo lường năng lực đến những câu hỏi được
hỏi khi phỏng vấn, đến những vị trí tuyển dụng.
2.4. Phát triển nguồn nhân lực
Mặc dầu các tổ chức ra quyết định tuyển chọn nhân viên là dựa vào những năng
lực và phẩm chất hiện tại nhưng hầu như các tổ chức đều mang lại những cách thức để
nhân viên mình mở rộng hoặc đào sâu kiến thức, kĩ năng và năng lực của họ. Để làm
được điều này, các tổ chức đưa ra thực hành đào tạo và phát triển nhân viên. Đào tạo là
một nỗ lực có kế hoạch để giúp nhân viên học tập những kiến thức, kĩ năng và hành vi có
liên quan đến công việc hiện tại. Chẳng hạn, nhiều tổ chức cung cấp đào tạo về vấn đề an
toàn, để dạy cho nhân viên mình hình thành những thói quen làm việc an toàn. Sự phát
triển liên quan đến việc giúp nhân viên có được kiến thức, kĩ năng và hành vi nhằm cải
thiện năng lực của nhân viên để đáp ứng được những thách thức của nhiều công việc hiện
tại hoặc công việc mới, bao gồm nhu cầu của khách hàng đối với những công việc đó.
Những chương trình phát triển thường tập trung vào việc chuẩn bị cho nhân viên trách
nhiệm quản trị. Nếu một công ty dự định thiết lập những nhóm để sản xuất sản phẩm thì
công ty đó có thể đưa ra những chương trình phát triển để hỗ trợ nhân viên học một cách
cụ thể và tường tận các vấn đề để làm việc nhóm hiệu quả.
Những quyết định liên quan đến đào tạo và phát triển bao gồm việc xem xét tổ
chức sẽ nhấn mạnh đến việc hỗ trợ nhân viên tiến hành công việc hiện tại của mình, hay
chuẩn bị cho họ có các năng lực cần thiết cho công việc trong tương lai hoặc cả hai. Một
tổ chức có thể đưa ra những chương trình cho một số ít nhân viên mà tổ chức muốn đầu
tư hoặc tổ chức có thể có triết lý đầu tư đào tạo tất cả mọi nhân viên của mình. Một vài tổ
chức, đặc biệt là những tổ chức lớn có thể có những chương trình đào tạo chính thức tăng
cường, bao gồm những khóa học và chương trình đào tạo trực tuyến. Nhiều tổ chức khác
có thể lựa chọn cách tiếp cận đơn giản hơn và linh hoạt hơn để khuyến khích nhân viên
tham gia vào những chương trình đào tạo và phát triển bên ngoài nếu có nhu cầu.

2.5. Quản trị thành tích nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc quan sát và đánh giá các nhân viên đang
thực hiện công việc tốt như thế nào so với mục tiêu như bản mô tả công việc và những
mục tiêu đối với một vị trí cụ thể. Qui trình đảm bảo những hoạt động của nhân viên và
những đầu ra gắn liền với những mục tiêu của tổ chức được gọi là quản trị thành tích.
Hoạt động quản trị thành tích bao gồm xác định những nhiệm vụ và những đầu ra
của công việc đóng góp vào thành công của tổ chức. Sau đó sử dụng nhiều thước đo để so
sánh thành tích nhân viên trong một giai đoạn thời gian với thành tích được mong đợi.
Thông thường, tưởng thưởng nhân viên được dùng để khuyến khích thành tích tốt.
Bộ phận nguồn nhân lực có thể chịu trách nhiệm đối với phát triển và đưa ra các
vấn đề và những lời khuyên cần thiết để đo lường thành tích nhân viên. Những thước đo
thành tích có thể nhấn mạnh đến những hành vi có thể quan sát được (chẳng hạn, trả lời
điện thoại ở tiếng reo thứ 2), kết quả đầu ra (số lượng khách hàng than phiền và góp ý)
hoặc cả hai. Khi một nhân viên đánh giá thành tích không biết rõ các chi tiết của công
việc, kết quả đầu ra, thường có khuynh hướng dễ dải hơn trong đánh giá các hành vi cụ
thể. Việc đánh giá có thể tập trung vào ngắn hạn hoặc dài hạn và dựa trên cá nhân hoặc
nhóm. Thường thì những người thực hiện đánh giá là nhà quản trị trực tiếp của nhân viên.
Nhà quản trị trực tuyến thường phải hoàn thành các đánh giá của mình đối với các nhân
viên dưới quyền. Thông thường, nhân viên cũng tự đánh giá thành tích của riêng mình và
trong một vài tổ chức, cấp trên và cấp dưới cũng tham gia.
2.6. Tưởng thưởng nhân viên
Tưởng thưởng nhân viên hướng đến việc tổ chức bù đắp lại cho nhân viên xứng
đáng với những đóng góp mà họ mang đến cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tạo động
lực, thu hút và duy trì nhân viên trong tổ chức. Tưởng thưởng nhân viên phải là một
tưởng thưởng toàn diện, liên quan đến cả tài chính và phi tài chính.
Tưởng thưởng tài chính liên quan đến lương, phúc lợi và các lợi ích tài chính khác
mà nhân viên nhận được đóng một vai trò quan trọng trong sự thúc đẩy họ và điều này
đặc biệt có ý nghĩa khi những khoản thưởng gắn liền với thành tích của cá nhân hoặc
nhóm. Những quyết định tưởng thưởng tài chính cho nhân viên đều hướng tới hỗ trợ
chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chẳng hạn, khi công ty muốn cung cấp một dịch vụ
tuyệt hảo hoặc cải tiến tuyệt hảo, họ có thể trả lương cao hơn so với đối thủ cạnh tranh để

thu hút và giữ chân những nhân viên tốt nhất; và nếu một công ty theo đuổi chiến lược
chi phí thấp, thì công ty thường không chi trả nhiều.
Còn tưởng thưởng phi tài chính, theo Pfeffer (1998) liên quan đến việc ‘Tạo nên
một môi trường làm việc vui vẻ, thách thức và trao quyền cho các cá nhân, để họ có thể
sử dụng khả năng của mình làm các công việc mà họ cho là có ý nghĩa, nó thúc đẩy họ
làm việc hiệu quả hơn – mặc dù việc tạo ra một môi trường như vậy sẽ khó khăn hơn và
tốn nhiều thời gian hơn là chỉ dừng ở việc khen thưởng tài chính.’
2.7. Quan hệ lao động
Trong lao động, con người không chỉ tác động đến đối tượng lao động mà họ
tương tác với những người lao động khác và với tổ chức. Những vấn đề trong quản trị
quan hệ lao động là nghiên cứu xung đột và giải quyết nó, những vấn đề về tổ chức công
đoàn và thoả ước tập thể.
2.8. Thiết lập và triển khai các chính sách nguồn nhân lực
Bản chất của QTNNL là tích hợp các chức năng nguồn nhân lực đã được trình bày
ở trên để thiết lập và triển khai các chính sách nguồn nhân lực cho tổ chức
Tất cả những hoạt động về nguồn nhân lực đã được trình bày đòi hỏi những quyết
định công bằng và phù hợp và đòi hỏi hồ sơ ghi chép đầy đủ. Các tổ chức phụ thuộc vào
bộ phận nguồn nhân lực để đưa ra những chính sách liên quan đến việc sử dụng lao động,
kỉ luật, thăng chức và phúc lợi. Chẳng hạn, công ty đã có chính sách về vấn đề buộc thôi
việc với nhân viên, thì khi một công nhân bị say xỉn trong giờ làm việc sẽ bị thôi việc
ngay lập tức, công ty có thể xử lí một tình huống như vậy một cách công bằng và khách
quan hơn nếu nó cũng giải quyết những tình huống như vậy theo cách giải quyết như vậy
(theo án lệ). Công ty phụ thuộc vào những chuyên gia nguồn nhân lực của mình để hỗ trợ
phát triển và sau đó là truyền thông những chính sách này đến mỗi nhân viên, do đó mỗi
nhân viên đều biết đến tầm quan trọng của các chính sách. Nếu mọi người phản kháng lại
qui tắc, người giám sát có thể can thiệp nhanh chóng - tự tin rằng nhân viên biết hậu quả
và bất kì nhân viên nào khác cũng sẽ bị đối xử giống như vậy. Những chính sách như vậy
không chỉ thúc đẩy việc ra quyết định công bằng mà còn thúc đẩy những mục tiêu khác
như an toàn nơi làm việc và dịch vụ khách hàng.
Tất cả những khía cạnh của quản trị NNL đều đòi hỏi phải có hồ sơ ghi chép đầy
đủ và thận trọng, từ qui trình ứng viên xin việc đến đánh giá thành tích, lợi ích nhân viên
và những báo cáo ủy quyền của cấp trên. Việc giải quyết những ghi chép đối với nhân

viên yêu cầu phải chính xác cũng như là tế nhị đối với những thông tin cá nhân của họ.
Dù cho tổ chức có lưu trữ hồ sơ trong các file hay trên hệ thống thông tin máy tính thì nó
cũng phải đảm bảo tính chính xác và công bằng, những thông tin mang tính cá nhân và
những người cần thông tin đều tiếp cận dễ dàng và có quyền nhìn thấy những thông tin
đó.
III. VAI TRÒ CỦA QTNNL TRONG TỔ CHỨC
Trong tất cả các tổ chức, thậm chí là những tổ chức nhỏ nhất thì bộ phận nguồn
nhân lực cũng chịu trách nhiệm đối với các chức năng QTNNL. Theo báo cáo của
Hansen (2006) thì trung bình một tổ chức cần một nhân viên chuyên trách nguồn nhân
lực để phục vụ cho 93 nhân viên làm việc1. Vai trò của QTNNL được thể hiện thông qua
trách nhiệm của bộ phận QTNNL, nhà quản trị trực tuyến và đạo đức của QTNNL.
3.1. Trách nhiệm của bộ phận QTNNL
Một cách để xác định trách nhiệm của bộ phận nguồn nhân lực là nghĩ đến chính
mình như một đơn vị kinh doanh bên trong tổ chức với ba dòng sản phẩm:
§ Dịch vụ hành chính và giao dịch - giải quyết những vấn đề hành chính
(chẳng hạn như tuyển dụng nhân viên và trả lời những câu hỏi liên quan đến phúc lợi)
một cách hiệu quả và với cam kết chất lượng cao. Điều này đỏi hỏi nhân viên nguồn nhân
lực phải là các chuyên gia trong những lĩnh vực cụ thể (tuyển chọn, đào tạo, lương, bảo
hiểm…).
§ Dịch vụ đối tác kinh doanh - phát triển những hệ thống nguồn nhân lực hiệu
quả nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được mục đích thu hút, duy trì và phát triển nhân viên với
những kĩ năng cần thiết. Để cho những hệ thống này hiệu quả, nhân viên nguồn nhân lực
phải am hiểu kinh doanh để có thể hiểu kinh doanh cần gì.
§ Đối tác chiến lược - đóng góp vào chiến lược của công ty thông qua việc
thấu hiểu nguồn nhân lực hiện tại cũng như nguồn nhân lực cần thiết tương lai và những
cách thức mà các chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể mang lại lợi thế cạnh tranh
cho công ty. Để những ý tưởng chiến lược hiệu quả, nhân viên nguồn nhân lực phải am
hiểu lĩnh vực kinh doanh, ngành của mình và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

1
F. Hansen (2006). 2006 Data Bank Annual. Workforce Management, p. 48.

Chúng ta có thể hiểu trách nhiệm của bộ phận nguồn nhân lực thông qua các hoạt
động tác nghiệp như được trình bày ở biểu 1.1. Những trách nhiệm này bao gồm những
nội dung quản trị nguồn nhân lực được trình bày ở biểu 1.1, cộng với hai lĩnh vực trách
nhiệm hỗ trợ cho những hoạt động đó là: (1) thiết lập và điều hành những chính sách
nguồn nhân lực và (2) đảm bảo tuân thủ luật lao động.
Biểu 1.1: Trách nhiệm của bộ phận nguồn nhân lực2
Chức năng Trách nhiệm
Phân tích và thiết kế Thu thập, phân tích thông tin đặc điểm công việc (mô tả công
công việc việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) và kết hợp các
nhiệm vụ tạo thành một công việc (thiết kế công việc)
Chiêu mộ và tuyển Lựa chọn nguồn chiêu mộ, thông báo chiêu mộ, phỏng vấn,
chọn kiểm tra, hợp tác việc sử dụng lao động hiện tại
Đào tạo và phát triển Định hướng, đào tạo kĩ năng, những chương trình phát triển
nghề nghiệp
Quản trị thành tích Đo lường thành tích, chuẩn bị và quản lý đánh giá thành tích
nhân viên
Thù lao Quản lý lương và tiền công, trả lương theo theo thành tích ,
bảo hiểm, quản lý nghỉ việc, kế hoạch nghỉ hưu, phân bổ lợi
ích, kế hoạch cho nghỉ việc nhân viên
Quan hệ lao động Điều tra thái độ, quan hệ lao động, sổ tay hướng dẫn nhân
viên, ấn phẩm công ty, tuân thủ luật lao động, dịch vụ bố trí
lại và tìm việc làm mới cho nhân viên
Chính sách nguồn Thiết lập chính sách, truyền thông chính sách, lưu trữ; hệ
nhân lực thống thông tin nguồn nhân lực

2
Theo nghiên cứu của SHRM-BNA Survey No. 66, “Policy and Practice Forum: Human Resource Activities,
Budgets, and Staffs, 2000–2001,” Bulletin to Management, Bureau of National Affairs Policy and Practice Series
(Washington, DC: Bureau of National Affairs, June 28, 2001).

Tuân thủ pháp luật Những chính sách đảm bảo tuân thủ pháp luật, báo cáo, công
bố thông tin, kiểm tra mức độ an toàn, những thỏa hiệp có thể
chấp nhận được
Hỗ trợ cho chiến lược Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực; quản trị sự thay đổi
Mặc dầu bộ phận nguồn nhân lực có trách nhiệm trong những lĩnh vực này, cũng có
nhiều trách nhiệm do những nhà quản trị trực tuyến thực hiện bên ngoài hoặc bên trong tổ
chức. Các tổ chức khác nhau về quy mô, ngành, đặc điểm của lực lượng lao động và các
giá trị quản trị nên vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực là khác nhau trong các
công ty khác nhau.
Trong một vài công ty, bộ phận nguồn nhân lực giải quyết hầu hết tất cả những hoạt
động như thể hiện trong Biểu 1.1. Tuy nhiên, ở những công ty khác thì bộ phận nguồn
nhân lực chia sẻ những vai trò và trách nhiệm với nhà quản trị các bộ phận khác như tài
chính, sản xuất hay công nghệ thông tin. Ở một vài công ty thì bộ phận nguồn nhân lực
chuyên làm nhiệm vụ tư vấn cho quản trị cấp cao. Ở công ty khác thì bộ phận nguồn nhân
lực đáp ứng lại những quyết định của quản trị cấp cao và triển khai bố trí cán bộ, đào tạo
và hoạt động tưởng thưởng phù hợp với chiến lược và chính sách của công ty.
3.2. Trách nhiệm của nhà quản trị trực tuyến
Mặc dầu các tổ chức đều có bộ phận nguồn nhân lực, các hoạt động nguồn nhân
lực vẫn được giới hạn đối với các chuyên gia là nhân viên của bộ phận đó. Trong những
tổ chức lớn, bộ phận nguồn nhân lực thường tư vấn và hỗ trợ hoạt động cho các bộ phận
khác. Trong những tổ chức nhỏ, có thể một chuyên gia nguồn nhân lực hoặc nhiều hoạt
động nguồn nhân lực được tiến hành bởi nhà quản trị trực tuyến. Các nhà quản trị chức
năng khác hoặc các nhà quản trị trực tuyến cần phải quen với những hoạt động cơ bản
của QTNNL và vai trò của họ đối với QTNNL.
Khi chúng ta xem các chương tiếp theo sau, sẽ thấy nhà quản trị trực tuyến có
trách nhiệm đặc biệt liên quan đến tất cả các chức năng nguồn nhân lực. Tổ chức phụ
thuộc vào nhà quản trị trực tuyến, để xác định được loại công việc nào cần phải phân tích
và thiết kế công việc và có bao nhiêu nhân viên cần được tuyển dụng (hoạch định nguồn
nhân lực). Nhà quản trị trực tuyến sẽ tham gia phỏng vấn các ứng viên và tham gia vào
việc ra quyết định ai sẽ là người được tuyển chọn. Nhiều tổ chức còn kỳ vọng nhà quản

trị trực tuyến đào tạo nhân viên trong một vài hoặc tất cả các khía cạnh của công việc mà
nhân viên thực hiện. Nhà quản trị trực tuyến thực hiện đánh giá thành tích nhân viên và
có thể đề nghị tăng lương. Và tất nhiên, nhà quản trị trực tuyến đóng một vai trò quan
trọng trong quan hệ lao động, bởi vì họ thường là người đại diện cho nhân viên của mình
có tiếng nói với tổ chức và họ là đại diện cho công ty. Trong tất cả những hoạt động này,
người quản trị trực tuyến có thể tham gia vào QTNNL bằng cách đưa ra những xem xét
về cách thức mà các quyết định và các chính sách sẽ ảnh hưởng đến nhân viên của mình.
Hiểu được những nguyên tắc về truyền thông, động cơ và những yếu tố khác về hành vi
của con người có thể giúp các nhà quản trị trực tuyến truyền cảm ứng tốt nhất đến nhân
viên của mình về vấn đề nguồn nhân lực của tổ chức.
3.3. Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực
Bất cứ lúc nào mà những hành động của con người tác động lên một cá nhân khác
thì những vấn đề đạo đức lại phát sinh, và những quyết định kinh doanh cũng không phải
là ngoại lệ. Nói một cách khái quát thì vấn đề đạo đức liên quan đến tất cả mọi loại nghề
nghiệp, đạo đức liên quan đến những nguyên tắc cơ bản của đúng và sai; hành vi đạo đức
là hành vi phù hợp với những nguyên tắc đó. Các quyết định kinh doanh, bao gồm các
quyết định về QTNNL cũng phải đạo đức và vấn đề đạo đức cần được thể hiện trong các
chính sách nguồn nhân lực, nhưng trên thực tế có quá nhiều bằng chứng thể hiện điều này
không phải lúc nào cũng xảy ra (chẳng hạn, người sử dụng lao động kêu gọi lòng tận tụy
và trung thành của nhân viên phải được thể hiện trong công việc nhưng cuối ngày thì họ
lại tuyên bố đóng cửa công ty thế thì làm sao ông có thể có được lòng tin).
Chính vì vậy, Bộ phận nguồn nhân lực thường bị chỉ trích là đối xử với nhân viên
như phương tiện để đạt được mục đích. Tuy nhiên, người ta cũng tranh cãi rằng nếu tổ
chức tồn tại để đạt được mục đích, thì họ làm điều đó là hiển nhiên, và nếu những mục
đích đó chỉ có thể thực hiện được nhờ con người, thì rõ ràng, mối quan tâm của các nhà
quản trị về sự tận tâm và thành tích từ nhân viên không có gì là lạ. Vấn đề là cách thức
các nhà quản trị đối xử với nhân viên của họ để đạt được thành tích và cái mà nhà quản
trị tưởng thưởng nhân viên, mà làm cho nhân viên cảm nhận được thừa nhận, được phát
triển,… nói chung là thỏa mãn, không chỉ đúng pháp luật mà còn trên cả pháp luật, là lẻ
phải, là đạo lý.
Vì vậy, vấn đề đạo đức được thực hành trong QTNNL thực tế phụ thuộc rất nhiều
vào giá trị mà các nhà quản trị nắm giữ cũng như triết lý của họ về vấn đề con người.

IV. NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lực là một nghề nghiệp với các nghiệp vụ chuyên môn cụ thể
khác nhau trong nghề, và mỗi nhân viên có thể có những nghề nghiệp riêng biệt trong
công tác quản trị nguồn nhân lực, cho dù là thực hiện phần việc nào chăng nữa thì các
nhân viên nguồn nhân lực cần đáp ứng các yêu cầu căn bản như sau.
4.1. Các yêu cầu cơ bản đối nhân viên QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực là làm việc với con người, vì thế có thể nói đây là một
nghề nghiệp khá phức tạp và cần sự nhạy cảm, lòng trắc ẩn đối với con người, để làm tốt
nghề này các nhân viên nguồn nhân lực cần đáp ứng các yêu cầu sau.
Họ là những nhà hoạt động đầy uy tín - nghĩa là trong tổ chức họ được tôn trọng
từ phía nhân viên và có thể gây ảnh hưởng lên các nhà quản trị trực tuyến. Những chuyên
gia nguồn nhân lực có năng lực trong lĩnh vực này sẽ có ảnh hưởng rất đáng kể lên thành
công của tổ chức nhưng để xây dựng năng lực này, họ cần phải có một uy tín bằng cách
dẫn dắt được những người khác.
Là người làm gương - nhân viên nguồn nhân lực phải thấu hiểu văn hóa tổ chức
và giúp đỡ xây dựng và tăng cường hoặc thay đổi văn hóa đó bằng cách nhận diện và thể
hiện những giá trị của nó thông qua lời nói và hành động.
Nhà tổ chức tài ba - biết được cách con người tham gia vào tổ chức và dịch
chuyển họ đến những vị trí khác. Để làm được điều này một cách hiệu quả đòi hỏi kiến
thức về việc tổ chức được cấu trúc như thế nào và cấu trúc đó cần được điều chỉnh ra sao
để đáp ứng những mục tiêu cho sự phát triển và sử dụng tài năng nhân viên.
Kiến trúc sư chiến lược - đòi hỏi những nhận thức về xu hướng kinh doanh và
hiểu biết về việc bằng cách nào họ gây tác động lên kinh doanh cũng như những cơ hội
và thách thức mà họ có thể phải đối diện. Một người với khả năng này họ có thể quản trị
nguồn nhân lực hiệu quả, có thể giúp công ty tận dụng được các cơ hội và đối mặt với
những thách thức kinh doanh.
Người đồng minh kinh doanh - biết được cách kinh doanh làm ra tiền, khách
hàng của mình là ai, và vì sao khách hàng lại mua những cái mà công ty bán
Một chuyên gia nghề nghiệp - ở cấp độ cơ bản nhất, họ phải tiến hành những
chức năng nguồn nhân lực như tuyển chọn, đào tạo hoặc tưởng thưởng nhân viên... Tất cả

những kỹ năng này sẽ xây dựng các chương trình, kế hoạch và triển khai thực hiện nhằm
khai thác nguồn nhân lực một cách hợp pháp, đạo đức và hiệu quả.
Tất cả những năng lực này đòi hỏi những kĩ năng cá nhân và kỹ năng quan hệ với
con người. Những chuyên viên nguồn nhân lực thành công phải biết chia sẻ thông tin,
kiểm soát bản thân, giải quyết vấn đề một cách phù hợp nhất, xây dựng các mối quan hệ
và gây ảnh hưởng lên những con người ở bên trong và bên ngoài tổ chức.
4.2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực
Từ việc phân tích nội dung, trách nhiệm của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ
chức, chúng ta có thể thấy rằng nhân viên nguồn nhân lực có thể phát triển nghề nghiệp
của mình theo nhiều góc độ khác nhau. Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia
thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực cấp điều hành.
Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn nhân lực.
Họ làm việc trong những vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích thù
lao, phân tích công việc và huấn luyện.
Quản trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp các
chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau. Quản trị viên nguồn nhân lực
thuộc nhóm những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả
các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ về chính sách nguồn
nhân lực để vận hành vào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị
trực tuyến về các vấn đề nguồn nhân lực.
Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao
trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Họ thường là phó giám đốc và có trách nhiệm
phối hợp các chính sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực. Quản trị
nguồn nhân lực cấp điều hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mục đích
chung của tổ chức và tìm cách thức thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các
hoạt động của các nhân viên.
Trong thực tế không hẳn lúc nào tổ chức cũng phân biệt nhóm nghề nghiệp nguồn
nhân lực nêu trên mà có thể có các cách gọi chung khác nhau, tùy theo cách nhấn mạnh
vai trò những người thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực như gọi là nhà quản trị
nguồn nhân lực, chuyên gia nguồn nhân lực, nhân viên bộ phận nguồn nhân lực hay nhân

viên nguồn nhân lực. Những chuyên gia nguồn nhân lực có thể gia tăng cơ hội nghề
nghiệp của mình bằng tận dụng những chương trình đào tạo và phát triển. Một vài chuyên
gia nguồn nhân lực có một chứng chỉ chuyên nghiệp về QTNNL, nhưng nhiều người
trong số họ là thành viên của những hiệp hội chuyên nghiệp. Một trong những tổ chức
chuyên nghiệp được biết đến trên phạm vi toàn cầu là SHRM. SHRM là hiệp hội quản trị
nguồn nhân lực lớn nhất thế giới của Hoa Kỳ với hơn 250.000 chuyên viên và sinh viên
trên khắp thế giới. SHRM cung cấp dịch vụ giáo dục và thông tin, hội nghị và hội thảo,
đại diện truyền thông và chính phủ và những dịch vụ cũng như những xuất bản trực tuyến
(như HR Magazine).
V. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Việc tích hợp QTNNL vào định hướng kinh doanh như đã đề cập là một xu hướng
hợp lý để đảm bảo một nguồn nhân lực giá trị cho tương lai có được trong tổ chức. Một
nghiên cứu thực hiện bởi Rothwell (1996), được tài trợ bởi Hiệp hội quản lý nguồn nhân
lực (SHRM) xác định những xu hướng sẽ ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực
của các tổ chức trong các thập kỷ đến. Nghiên cứu chỉ rõ sáu xu hướng chính, xác định
rõ nguyên nhân, kết quả có thể xảy ra, đề xuất những phương án tốt nhất để các tổ chức
dẫn dắt nguồn nhân lực và đã chỉ ra những năng lực lãnh đạo cốt yếu để hỗ trợ tổ chức
lường trước ảnh hưởng của các xu hướng đó.
Các xu hướng này được nghiên cứu sâu hơn bởi Rothwell, Prescott, và Taylor
(1998), đã sắp xếp sáu xu hướng này theo thứ tự ưu tiên như sau:
- Thay đổi về công nghệ
- Sự tăng lên của toàn cầu hóa
- Chính sách ngăn chặn gia tăng chi phí
- Tốc độ thay đổi của thị trường ngày càng tăng
- Tầm quan trọng của nguồn lực tri thức
- Tốc độ cũng như quy mô của các thay đổi ngày càng tăng
5.1. Sự thay đổi về công nghệ
Nói đến công nghệ là nói đến mọi công cụ cần thiết để đạt được kết quả, nhưng
công nghệ không chỉ là máy móc, dụng cụ mà nó còn gồm cả những bí quyết của con
người cần có để vận hành các công cụ hoạt động hiệu quả. Như vậy, công nghệ ảnh
hưởng đến các kĩ năng mà người lao động phải có để có thể vận hành công cụ hiệu quả.

Thế kỷ 21 chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Sự quan tâm hoạt
động của quản trị nguồn nhân lực chỉ đang ở bước khởi đầu của sự phát triển, đây chính
là điều đáng phải quan tâm. Ulrich (1997) đã nói: “Các nhà quản trị và các chuyên gia
nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm về việc đánh giá lại công việc của công ty, cần
phải chỉ ra bằng cách nào để nắm bắt được công nghệ làm cho tổ chức tồn tại và phát
triển. Con người phải không ngừng học tập, nắm bắt thông tin để phát triển tri thức đáp
ứng cho nhu cầu kinh doanh.”
Có sáu loại công nghệ thể hiện tầm quan trọng cấu thành nên xu hướng này. Năm
loại đầu tiên là công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông, công nghệ sản xuất trong
công nghiệp, công nghệ xử lý và chế biến, và cách mạng công nghệ (Rothwell và các
đồng sự, 1998). Loại thứ sáu là “bí quyết thuộc về con người, điều mà liên quan đến sự
sáng tạo, tri thức, và khả năng tiếp cận năm loại công nghệ kia”.
Công nghệ được coi là một lợi thế cạnh tranh chỉ khi con người có khả năng sử
dụng nó. Do đó, những người tạo ra các quyết định của tổ chức nên hướng ý tưởng vào
vấn đề năng lực để làm cho từng cá nhân có thể sử dụng cả công nghệ hiện tại và công
nghệ mới hiệu quả nhất. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay phải tạo ra một tổ chức ‘đáng
được lựa chọn để làm việc’ với sự tuyển lựa gắt gao và không ngừng phát triển tiềm năng
nhân viên để họ vận hành công nghệ hiện tại cũng như thích ứng nhanh với công nghệ
mới.
5.2. Sự gia tăng của toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa ở đây nghĩa là thương mại không biên giới. Sự nổi lên của thị trường
toàn cầu có lẽ là phát triển quan trọng nhất trong những năm 90 của thế kỉ 20 (Rothwell,
Prescott, & Taylor, 1999). Trong việc đối mặt với xu thế này, các nhà quản lí và những
người hành nghề về nguồn nhân lực phải liên kết các nền văn hóa với nhau để tìm ra giải
pháp cho vấn đề quản lý quốc tế. Vài chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực nhận thấy xu
hướng này sẽ đòi hỏi nhiều hơn sự quan tâm đến sự đa dạng, tư tưởng mở, luôn sẵn sàng
đón nhận thay đổi, sử dụng nhiều kênh phân phối khác nhau, và các tổ chức lao động
toàn cầu vững mạnh hơn (Rothwell và đồng sự, 1998)
Ulrich (1997) miêu tả tác động của toàn cầu hóa như sau: Toàn cầu hóa có ảnh
hưởng lớn đến phạm vi của sự cạnh tranh. Khái niệm này không mới, mới là ở chỗ có
những thách thức lớn để tiếp tục thực hiện điều này. Toàn cầu hóa đòi hỏi thị trường
mới, sản phẩm mới, quan niệm mới, khả năng mới, những tư tưởng mới về kinh doanh.

Trong tương lai, nguồn nhân lực cần phải tạo ra những mô hình, quy trình để đạt được
sự nhanh nhẹn, hiệu quả, và cạnh tranh mang tính toàn cầu.
Kerr và Von Glinow (1997) nghĩ rằng với sự ảnh hưởng của toàn cầu hóa ngày
càng tăng, nguồn nhân lực sẽ được chỉ đạo giúp cho các nhân viên chuẩn bị để thực hiện
các nhiệm vụ mang tính toàn cầu và nhiều khía cạnh khi phải làm việc xa nhà.
Toàn cầu hóa sẽ dần đến sự cạnh tranh sôi nổi trên quy mô toàn cầu. Các quốc gia
có lao động rẻ sẽ có được lợi thế so với các nước có nền kinh tế phát triển với chi phí lao
động cao hơn nhiều. Các nước phát triển có ý định muốn giữ tính cạnh tranh phải khai
thác khả năng sáng tạo của lực lượng sản xuất. Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp nhận
dạng những nhân viên mẫu mực và xác định những khả năng của họ. Và quả thực cần có
sự quan tâm đặc biệt trên xu thế toàn cầu về năng lực và phẩm chất của nhân viên cho sự
cạnh tranh thông qua việc quản trị các tài năng vượt trội.
5.3. Chính sách ngăn chặn gia tăng chi phí
Chính sách ngăn chặn gia tăng chi phí nghĩa là sản xuất sản phẩm và cung cấp
dịch vụ với chi phí thấp nhất có thể. Các chuyên gia nguồn nhân lực rút ra các kết quả sau
khi một tổ chức cố ngăn chặn chi phí là tập trung hơn vào việc để tạo ra các mối quan hệ
chiến lược; sử dụng đầu vào từ nhà cung cấp khác để giảm thiểu chi phí hơn là tổ chức tự
làm lấy, giúp cho tổ chức tập trung hơn vào các ưu điểm kinh doanh chiến lược; và nhu
cầu của công nghệ để giảm chi phí sản xuất. Để đạt được những kết quả như vậy, tổ chức
phải quản lý hiệu quả các chi phí liên quan đến nguồn nhân lực và làm sao để họ làm việc
hiệu quả hơn. Điều này có nghĩa rằng, những người đưa ra các quyết định phải sắp xếp
công việc phù hợp cho nhân viên hơn, thay vì chỉ sắp đặt họ vào các vị trí đó, đây là cái
đích của việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
5.4. Tốc độ thay đổi của thị trường ngày càng tăng
Tốc độ thay đổi của thị trường nghĩa là kì vọng của khách hàng thay đổi ngày càng
nhanh và các khách hàng mong các nhu cầu của họ được thỏa mãn ngay lập tức. Các tổ
chức muốn phát triển trong môi trường như thế này cần phải đáp ứng nhanh chóng mong
muốn của khách hàng. Một khi có nhiều lĩnh vực trong thị trường không ổn định, công ty
đầu tiên cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đang được khách hàng mong muốn sẽ có ưu
thế tốt nhất để chiếm lĩnh thị phần của thị trường. Tốc độ thay đổi nhu cầu của khách

hàng về các sản phẩm và dịch vụ ngày càng nhanh, và họ có xu hướng không chấp nhận
những sản phẩm với số lượng và chất lượng không đáp ứng kỳ vọng của họ.
Điều gì có thể thích ứng được với xu hướng này. Các tổ chức phải chuẩn bị cho
một thị trường mới trước khi họ tham gia và sử dụng các thông tin của thị trường trước
khi các thông tin đó lỗi thời. Họ nên thiết lập mối quan hệ cộng tác chiến lược. Những
công ty đang dẫn đầu thị phần phải xác định được vị trí của họ trên thị trường và nhờ vào
đó mà đem lại lợi nhuận. Các công ty nên giữ liên lạc với khách, giám sát các sản phẩm
và dịch vụ, và có biện phản điều chỉnh khi cần thiết. Một điều quan trọng cần phải chú ý
là khi giảm chu kỳ làm việc để tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới hơn sẽ gia tăng áp
lực công việc (Rothwell et al., 1998)
Trong bối cảnh này, các nhà hoạch định sẽ phải chịu áp lực để đáp ứng kỳ vọng
của khách hàng nhanh hơn với các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Để đạt được điều
đó, họ phải giải phóng khả năng sáng tạo của nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực phải
dựa trên việc phát triển tiềm năng của từng nhân viên theo dự đoán nhu cầu trong tương
lai.
5.5. Tầm quan trọng của nguồn lực tri thức.
Để đạt được một mức độ tăng trưởng, các công ty phải chú ý đến nguồn lực tri
thức của nhân viên và quản trị tri thức một cách hiệu quả. Tổ chức cần phải tạo ra hoặc
tìm kiếm được tri thức cốt lõi và sau đó tổ chức, phân tích, phổ biến, và áp dụng rộng rãi
trong tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng tri thức. Nguồn lực tri thức thường liên kết
với năng lực cốt lõi cũng như đã trình bày ở trên, các quyết định liên quan đến nguồn
nhân lực của tổ chức không bao giờ là tách biệt mà nó đòi hỏi một sự kết nối với các
chính sách nguồn nhân lực, để duy trì một đội ngũ nhân viên tài năng mà chúng ta đã dày
công gây dựng.
Rothwell định nghĩa nguồn lực tri thức như là “một giá trị kinh tế tập thể của lực
lượng lao động trong tổ chức”, bao gồm khả năng sáng tạo, ghi nhớ cách vấn đề giải
quyết tuyệt diệu, tài năng. Thực chất, đây là những kinh nghiệm chọn lọc được giữ lại từ
những công việc trải nghiệm trong tổ chức, kể các các bài học từ các kinh nghiệm đó.
Nguồn tài năng hay nguồn năng lực này được đề cập trong cuốn sách này là những
phương pháp, những bí quyết làm việc có trong tổ chức. Còn sáng tạo ở đây nghĩa là khả
năng mà nguồn nhân lực có thể đưa ra được những sáng kiến và những ý tưởng đột phá.

Các chuyên gia nguồn nhân lực lưu ý rằng sự tăng lên đáng kể của nguồn lực tri
thức đã tạo ra những nhu cầu phát sinh trong tổ chức. Những nhu cầu này liên quan đến
sự cần thiết phải phân biệt giữa năng lực chuyên môn và năng lực hành vi nhu cầu phát
triển kinh doanh không ngừng và khả năng thay đổi linh hoạt của nhân viên và nhu cầu
đào tạo ngày càng tăng.
Việc phát triển phương thức đánh giá nguồn lực tri thức cũng rất quan trọng.
Ulrich (1997) cho rằng các phương thức đánh giá thay đổi cùng với quá trình giữ gìn, bảo
vệ nguồn lực này.
Theo những đánh giá truyền thống đối với sự thành công là tập trung vào lọi ích
kinh tế (ví dụ như lợi nhuận hay thành tích tài chính, thì nay phải đi đôi với nguồn
lực tri thức. Việc tìm thấy, nhận được cũng như đánh giá và sử dụng nguồn lực tri
thức sẽ là một trong những thách thức quan trọng mà các chuyên gia nguồn nhân
lực phải đối mặt trong tương lai.
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là quản trị nguồn vốn con người là một cách tiếp
cận hợp lý khi nguồn lực tri thức ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn, bởi nó tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững.
5.6. Tốc độ và quy mô của các thay đổi ngày càng tăng
Trong bối cảnh kinh doanh, sự thay đổi luôn là thách thức. Nhân viên của tổ chức
đã từng làm việc trong một môi trường ổn định thường phản ứng một cách hỗn loạn khi
đối mặt với sự thay đổi. Từ quá trình làm việc với các chuyên gia về các lĩnh vực mà có
sự thay đổi về quản lí, những người làm trong ngành quản trị nguồn nhân lực sẽ có khả
năng làm cho mọi sự thay đổi trong tổ chức trở nên dễ dàng hơn.
Yeung, Woolcock and Sullivan (1996) đã thực hiện một nghiên cứu bằng việc
phỏng vấn 10 nhân viên quản lý nhân lực có thâm niêm. Nghiên cứu được thực hiện bởi
“The California Human Resource Partnership”, một nhóm các nhà quản trị có thâm niên
về lĩnh vực nguồn nhân lực từ 31 công ty hàng đầu của bang California. Những người
được phỏng vấn cho rằng khả năng thích ứng dễ dàng cũng như thực hiện các thay đổi là
khả năng quan trọng đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực sự cả về mặt công ty lẫn
công việc kinh doanh.
Những thay đổi không thể kiểm soát được có thể tạo ra những ảnh hưởng không
tốt, kể cả giảm khả năng sản xuất, trì trệ, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mối quan

hệ với khách hàng, và hạ thấp tinh thần làm việc của nhân viên (Bennett, 2001). “Sự cố
chấp đối với các thay đổi cũng góp phần tạo ra sự cố chấp lâu dài với các thay đổi trong
tương lai, làm cho mọi việc trở nên khó khăn hơn để có thể thực hiện việt tái cấu trúc,
thay đổi công nghệ, liên doanh, thỏa thuận, và sự thay đổi ban lãnh đạo”. Một nghiên cứu
vào năm 1997 với hơn 2000 nhà quản trị lâu năm từ 23 quốc gia, trong đó có 455 người
đến từ Mỹ, chỉ ra rằng văn hóa tổ chức đang là rào cản lớn nhất để có thể xúc tiến những
thay đổi cần thiết (Competing in a Global Economy, 1997).
Các nhà nghiên cứu Bernthal, Percuric và Wellin (1998) đã phát hiện ra những
quy tắc phát triển của nguồn nhân lực từ một cuộc khảo sát của hơn 171 tổ chức trong
nhóm “Development Dimensions International’s HR Benchmark”. Những người được
phỏng vấn với 67% là những giám đốc nguồn nhân lực đầu tiên và các phó chủ tịch, được
yêu cầu đưa ra hai kĩ năng cần phải phát triển nhất. Kết quả cho thấy, kĩ năng năng đó là
kĩ năng giải quyết hiệu quả những khó khăn để thích ứng với môi trường làm việc thay
đổi liên tục.
SHRM tài trợ một dự án phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn và cung cấp thông tin về
cuộc phỏng vấn và các phản hồi, tập trung vào nhiều nhóm để tìm ra những thách thức
thực sự và cách phát triển cho những vị trí then chốt của nguồn nhân lực, và tìm ra các
khả năng và cách hoạt động để có thể củng cố các vị trí này. Kết quả chỉ ra rằng một
trong những thách thức đáng kể trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là quản lý những
thay đổi phát sinh. Các vấn đề phát sinh gồm có việc phát hiện sớm và đối phó với các
vấn đề cạnh tranh cốt yếu, nhận dạng và đưa ra các thay đổi, cách tân cần thiết để dành
được lợi thế cạnh tranh trước, lãnh đạo tiến trình đổi mới, lập lại thế chủ động, và tạo
điều kiện thuận lợi để tiếp tục thay đổi vị thế để vượt qua những rào cản của tiến trình
làm việc nhóm và tăng tốc độ thay đổi (Schoonover, 1998).
Lawler và Mohrman (2000) cho rằng những biến đổi bắt nguồn từ các xu hướng
chính như sự phổ biến nhanh chóng của công nghệ thông tin, toàn cầu hóa nền kinh tế, và
sự gia tăng tính cạnh tranh, sôi nổi trên môi trường kinh doanh. Beer (1997) giải thích sự
thay đổi của việc quản trị nguồn nhân lực trước hết là do sự canh tranh, toàn cầu hóa, và
các thay đổi liên tục về công nghệ và trong thị trường. Ông ta cho rằng vì chính các yếu
tố này, các tổ chức phải trải qua một cuộc cách mạng trong việc tổ chức và quản lý nhân
viên để có thể duy trì công ty trong thế kỉ 21.

Nếu nhân viên bộ phận nguồn nhân lực sự giúp tổ chức đối phó với vấn đề này, kể
cả dự đoán, thay đổi, và họ có thể lập ra một đội ngũ có khả năng giải quyết các thách
thức từ môi trường bên ngoài. Vì lí do đó, họ phải cố gắng hơn trong việc thiết lập và duy
trì đánh giá năng lực, để có thể liên kết năng lực của mỗi cá nhân với các biện pháp hữu
hiệu và nhanh đối các vấn đề về công tác tổ chức và vấn đề chiến lược. Quản trị nguồn
nhân lực từ đó trở thành một yếu tố cạnh tranh cần thiết, vì nó đưa những phương tiện
chuyển đổi cách làm việc truyền thống sang một cách tiếp cận dựa trên năng lực của mỗi
cá nhân.
TÓM TẮT
Nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt của tổ chức, quản trị nó một cách hiệu
quả sẽ tạo ra loại thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Nguồn nhân lực của tổ chức là
nguồn vốn con người gồm những nhân viên trong tổ chức được mô tả dưới dạng kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chính kiến, sự thông minh, các mối quan hệ, những đặc điểm
mà nhân viên có thể làm gia tăng giá trị kinh tế cho tổ chức. Có nhiều cách để tổ chức hệ
thống nguồn nhân lực trong tổ chức, (1) Đầu tiên là phương cách QTNNL theo chức
năng; (2) Cách thứ hai – QTNNL trọng tâm là phương cách liên kết; (3) Cách thứ ba –
QTNNL theo phương cách của Đại học Harvard, Hoa Kỳ. Theo cách tiếp cận của chúng
tôi thì Quản trị nguồn nhân lực là quản trị con người và nguồn vốn con người trong tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực là tiến trình thiết kế, triển khai thực hiện các chính sách
nguồn nhân lực trong tổ chức theo cách tiếp cận chiến lược phù hợp với chiến lược kinh
doanh và tích hợp bên trong của các chính sách nguồn nhân lực hướng vào việc đạt được
mục tiêu, hiệu quả của tổ chức và không ngừng làm thỏa mãn nguồn nhân lực trong tổ
chức.
Mục đích tổng quát của quản trị nguồn nhân lực là làm cho tổ chức đạt được thành
tích vượt trội thông qua quản trị con người dưới sự sử dụng đa dạng tiếp cận như quản trị
nguồn nhân lực cứng và mềm, tích hợp chiến lược.
Mục đích cụ thể của quản trị nguồn nhân lực đạt được hiệu quả trong công tác
quản trị con người và nguồn vốn nhân lực. Đó là sự hiệu quả tổ chức, quản trị nguồn vốn
nhân lực, quản trị nhân tài, quản trị tri thức, tạo động lực, quan hệ lao động, đáp ứng sự
đa dạng.

Đặc điểm căn bản, chi phối công tác quản trị nguồn nhân lực là bản chất chiến
lược của nó. Quan điểm thừa nhận đó là cần thiết và chắc chắn phải có sự liên kết dọc và
phù hợp giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu tổ chức đến mục tiêu quản trị nguồn nhân lực,
mục tiêu của các bộ phận, cho đến nhiệm vụ và mục tiêu của từng cá nhân. Sự tích hợp
không chỉ là là thống nhất và liên kết mục tiêu và kế hoạch hành động mà còn cả sự hòa
hợp văn hóa, sự thúc đẩy cho những thay đổi tiến bộ trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực truyền thống thừa nhận và thực hành dựa trên cách thức
cứng với định hướng vào nhiệm vụ, công việc, định lượng hiệu quả. Chiều hướng gia
tăng của cách thức ứng dụng nguồn nhân lực cứng dần dần được bổ trợ bởi cách thức
quản trị nguồn nhân lực mền hay đúng hơn dịch chuyển theo hướng tạo nên sự hài hòa
giữa những yếu tố cứng và yếu tố mềm là đặc điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực
hiện nay. Cách thức quản trị nguồn nhân lực mềm ở đây chính là quan điểm coi trọng
khía cạnh động viên thúc đẩy, lãnh đạo và môi trường làm việc.
Những đặc điểm khác của quản trị nguồn nhân lực hiện đại đó là thừa nhận yếu tố
đặc điểm dựa vào giá trị kinh doanh, xem con người là tài sản quý giá nhất, triết lý hợp
nhất, hướng đến cá nhân, định hướng quản trị và đảm bảo sự phù hợp với pháp luật.
Các chức năng chính yếu của quản trị nguồn nhân lực đó là phân tích và thiết kế
công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực, quản trị
thành tích nhân viên, tưởng thưởng nhân viên và quan hệ lao động. Các hoạt động phân
tích và thiết kế, xây dựng chính sách, xây dựng chiến lược được xem là các hoạt động
mang tính nền tảng. Tuyển dụng và các hoạt động liên quan được xem là hoạt động thu
hút. Công tác quan hệ nhân viên, tưởng thưởng là lĩnh vực hoạt động duy trì và các lĩnh
vực phát triển nguồn nhân lực, phát triển tổ chức gọi là phát triển. Vì thế công tác quản trị
nguồn nhân lực còn được định nghĩa là thiết kế các chính sách và kết hợp các hoạt động
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay có thể gọi là bộ phận nguồn nhân lực có các
vai trò như là sự cung ứng ba dòng sản phẩm /dịch vụ cho tổ chức đó là dịch vụ hành
chính và giao dịch, dịch vụ đối tác kinh doanh và đối tác chiến lược của tổ chức.
Công tác quản trị nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bởi bộ phận nguồn
nhân lực và thông qua những nhà quản trị nguồn nhân lực mà còn được tham gia bởi các
nhà quản trị trực tuyến. Họ là những người biến những ý tưởng thành hiện thực, những
người đưa chính sách nguồn nhân lực vào thực tiễn. Họ có thể tham gia vào các công

đoạn của quy trình tuyển dụng, thực hiện quản trị thành tích, tưởng thưởng và giải quyết
những vấn đề trong quan hệ nhân viên tại nơi làm việc.
Vấn đề đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực là chủ đề của thực hành quản trị
nguồn nhân lực. Các nhà quản trị nguồn nhân lực là những người hỗ trợ cho các quyết
định về những vấn đề liên quan đến con người và vấn đề đạo đức, cụ thể như sự công
bằng, sự thích hợp, đạo lý và giá trị là những nội dung mà nhà quản trị nguồn nhân lực
cần quan tâm tham gia giải quyết.
Để trở thành nhà quản trị nguồn nhân lực, ngoài việc đảm nhận vai trò theo công
việc, vai trò của một chuyên gia nguồn nhân lực như nhà tuyển dụng, chuyên viên đào
tạo, nhân viên tiền lương, họ cần sẵn sàng thực hiện những vai trò có tính chất yêu cầu
chung cho các nhà quản trị nguồn nhân lực. Họ là những người tích cực cho các hoạt
động bên trong và bên ngoài tổ chức. Họ cũng là người làm gương – những người hiểu
được văn hóa tổ chức và biết thể hiện sự sống động của văn hóa tổ chức, cổ vũ các giá trị
thông qua thực tiễn của bản thân họ. Nhà quản trị nguồn nhân lực cũng là những nhà tổ
chức tài ba – họ biết cách chọn người, biết cách dịch chuyển con người cho sự thay đổi,
cho các yêu cầu mới. Họ cũng là những kiến trúc sư chiến lược – những người thiết kế
nên những chính sách và chiến lược nguồn nhân lực. Họ là những đồng minh kinh doanh
– những người nhạy cảm thị trường, nhanh ngạy hiểu nhu cầu của khách hàng và biết
cách tận dụng cơ hội kinh doanh.
Phổ biến cách gọi các nhóm nghề quản trị nguồn nhân lực, đó là chuyên viên
nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều
hành. Thực tiễn cũng có cách cách gọi chung gọi tùy theo việc nhấn mạnh vai trò của
những nhà quản trị nguồn nhân lực như gọi chung là những nhà quản trị nguồn nhân lực,
hay chuyên gia nguồn nhân lực và các tên gọi khác.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại đối diện những thách thức, đó là sự thay đổi về
công nghệ, sự gia tăng toàn cầu hóa, chính sách ngăn chặn chi phí, tốc độ thay đổi của thị
trường ngày càng tăng, tầm quan trọng của nguồn lực tri thức, tốc độ cũng như quy mô
của các thay đổi ngày càng tăng.
CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực?

2. Đặc điểm và mục đích của quản trị nguồn nhân lực là gì?
3. Trình bày nội dung của quản trị nguồn nhân lực?
4. Trách nhiệm của bộ phận quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ gì với các chức
năng quản trị nguồn nhân lực?
5. Vai trò của nhà quản trị trực tuyến đối với quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chứcgì?
6. Đạo đức của quản trị nguồn nhân lực?
7. Phát triển nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực?
8. Các vấn đề thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay?
TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN
TÌNH HUỐNG I-1: Thử thách ở công ty TNHH Hạnh Hà

Hạnh Hà là công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư – Một trong những lĩnh
vực còn khá non trẻ ở Việt Nam, nhất là đối với một công ty tư nhân. Tuy nhiên, nó ra
đời là phù hợp với nhu cầu thực tế về các dịch vụ tư vấn đầu tư cả cho các nhà đầu tư
trong và ngoài nước. Thực tế các dự án ngày càng nhiều, mở ra một thị trường lớn về các
dịch vụ tìm đối tác đầu tư, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu tính khả thi, hướng dẫn các
thủ tục pháp lý, các dịch vụ liên quan đến đầu tư khác cho các công ty tư vấn, trong đó có
công ty Hạnh Hà.
Tuy nhiên trong lĩnh vực này nhiều công ty khác cũng như Hạnh Hà đang gặp khó
khăn, thử thách lớn liên quan đến vấn đề con người. Là một công ty tư vấn, mà như nhiều
chuyên gia thường nói: “tư vấn là phải hơn người khác một cái đầu”, công ty Hạnh Hà
cần có những cán bộ chuyên gia giỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn về đầu tư, biết
viết dự án đầu tư, nắm vững kiến thức về nghiên cứu thị trường, am hiểu pháp luật Việt
Nam và tập quán văn hóa làm ăn kinh doanh của các bạn nước ngoài và tất nhiên là phải
thông thạo ngoại ngữ, máy tính,... Tìm các chuyên gia có đủ các tiêu chuẩn kể trên là một
vấn đề chẳng dễ chút nào đối với công ty Hạnh Hà. “Những công ty nước ngoài với mức
tiền lương cao và điều kiện làm việc hơn hẳn, họ đã thu hút hết nguồn nhân lực của
chúng tôi” – Ông giám đốc công ty Hạnh Hà nói. Ông còn cho biết thêm, hiện công ty có

rất nhiều khách hàng, có rất nhiều dự án lớn ở trong tủ chờ xử lý, nhưng công ty không
có đủ người để triển khai chúng, nhiều lúc đành để mất khách hàng, mà mỗi lần không
thực hiện trả lại dự án cho khách hàng là một lần mất dần đi uy tín của mình, ông đang
rất lo lắng tình trạng này.
Khi trả lời câu hỏi tại sao với một thị trường lao động to lớn và được coi là “rẻ”
nhất trong vùng, đồng thời số người tốt nghiệp trong những năm gần đây ngày một tăng
lên mà công ty lại vẫn gặp phải tình trạng thiếu người như vậy. Ông giám đốc Hạnh Hà
cho biết: “Đúng là như vậy, chúng ta không thiếu nhân lực. Chúng tôi có rất nhiều người
nộp đơn xin việc. Nhưng số người giỏi thì rất hiếm. Những người sau khi nhận vào là có
thể làm việc một cách độc lập ngay, có thể giao cho phụ trách các dự án ngay thì công ty
chúng tôi gần như chưa gặp được ai”. Ông còn cho biết thêm từ kinh nghiệm của bản
thân trước vấn đề nhân lực này của công ty như sau: “Đối với nhiều người, những công ty
tư nhân như chúng tôi chỉ là điểm để dừng chân. Thực tế công ty của chúng tôi đã chỉ ra
rằng từ chỗ nhiều người đến làm việc chỉ là sinh viên mới tốt nghiệp, chưa có kinh
nghiệm, được làm việc ở công ty có môi trường để họ học thêm qua tiếp xúc với các dự
án đầu tư, với người nước ngoài,... họ đã trưởng thành nhanh chóng, nhưng khi “đủ lông
đủ cánh”, họ lại xin đi làm việc cho các công ty lớn nước ngoài, có thu nhập cao hơn.
Một số ra đi không nói với chúng tôi một lời nào”, ông giám đốc phàn nàn.
Theo anh/chị nguyên nhân nào đã dẫn Hạnh Hà đến tình trạng này? Anh chị
sẽ làm gì, nếu anh/chị là giám đốc công ty Hạnh Hà?
(Nguồn: Chương trình đào tạo Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam _ Chương
trình Phát triển Dự án Mekông)
TÌNH HUỐNG I-2: Đặt con người lên phía trước

Tóm tắt triết lý của công ty trong một câu, Frederick W. Smith nói rằng: "Khi con
người được đặt lên hàng đầu, họ sẽ mang lại dịch vụ tốt nhất có thể có, và lợi nhuận cũng
xuất phát từ đó."
Smith, người sáng lập và là giám đốc điều hành của Federal Express, khi áp dụng
nguyên tắc Con người - Dịch vụ - Lợi nhuận, đã phát triển công ty từ chỗ chỉ có 8 gói
hàng trong ngày đầu tiên (17 tháng 4, 1973) trở thành một công ty lớn mạnh và nổi tiếng.
10 năm sau, công ty đã đạt được doanh thu 1 tỷ đôla, trở thành công ty đầu tiên của Hoa

Kỳ đạt được doanh thu kỷ lục đó trong 10 năm đầu tiên của mình. Ngày nay FedEx có
hơn 150.000 nhân viên trên toàn thế giới, vận chuyển hơn 2,8 triệu kiện hàng mỗi ngày
trên hơn 219 quốc gia với phi đội hơn 585 phi cơ được đánh giá là phi đội vận chuyển lớn
nhất thế giới. Nhưng bí quyết của Federal Express là gì? Tổ chức AMA
Management Briefing đã mô tả ngắn gọn bí quyết này trong 4 điểm rất đơn
giản mà Smith đã đề cập.
• Một mục tiêu về chất lượng dịch vụ được phát biểu rõ ràng, nhất quán- 100% sự
hài lòng của khách hàng - được phát biểu thường xuyên và theo đuổi kiên trì bằng
vô số cách khác nhau.
• Sự đo lường định lượng những thất bại dịch vụ như là những chất xúc tác để
khuyến khích sự hoàn thiện liên tục về chất lượng.
• Nhân viên cảm thấy được giao phó quyền hạn thông qua cách truyền thông mở,
các cơ hội đào tạo, các công cụ cải tiến chất lưuợng và sự lãnh đạo tuyệt vời. Do
đó, họ có sự tự do để chấp nhận các rủi ro thách thức và tinh thần đổi mới trong
quá trình theo đuổi chất lượng và dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài cũng như
bên trong.
• Điều cuối cùng và là điều cơ bản nhất là một môi trường đề cao con người, xem sự
thỏa mãn của nhân viên như là mục tiêu đầu tiên của tổ chức và nuôi dưỡng một
nền văn hoá từ đó bắt nguồn cho sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của
công ty".
Xếp hạng các thứ tự ưu tiên của công ty đã xếp loại “con người” lên đầu tiên.
Mục tiêu này được đo lường thông qua một công cụ có tên là Survey-Feedback-Action
(SFA: Điều tra- Phản hồi- Hành động) , công cụ này hỗ trợ việc nhân viên phát biểu ý
kiến về năng lực của các quản trị viên. Do đó, giám đốc điều hành nói rằng, “ Mọi hành
động, mọi tiến trình hoạch định, mọi quyết định kinh doanh đều đòi hỏi một sự cam kết
rất cao từ từng quản trị viên cũng như từng nhân viên", điều này cũng lý giải tại sao
Frederick Smith dành đến 25% thời gian của mình để giải quyết các vấn đề nhân sự. Ví
dụ, FedEx thực hiện việc đào tạo khả năng cao (high-capacitating training) cho mọi vị trí
trong tổ chức. Công ty tổ chức huấn luyện cho 3-5% nhân viên hằng ngày, chi phí khoảng
155 tỷ đô la mỗi năm. Ngoài ra, một số chính sách khác cũng hỗ trợ cho triết lý này và
làm tăng thêm giá trị mà Smith đã khuyến khích. Ví dụ, mọi nhân viên đều có thể có cơ
hội thăng tiến từ bên trong ("promotion from within,"), được trả lương theo thành tích

("pay for performance") và các chương trình khen thưởng thừa nhận ("recognition/
reward program (bravo zulu)"). Ngoài ra, FedEx đã thực thi một loạt những chương trình
như “thủ tục đảm bảo sự đối xử công bằng” ("guaranteed fair treatment procedure
(GFTP)" ) và cánh cửa mở rộng ("open doors" ) để nhằm đưa ra các câu trả lời nhanh
chóng cho nhân viên giúp họ có được không gì khác ngoài sự trao quyền!
Tóm lại, đó là những ví dụ về “Môi trường con người là trên hết” của Federal
Express. Tổ chức AMA Management Briefing đã kết luận như sau:
"Bằng cách theo đuổi khía cạnh con người của chất lượng, tiếp cận với việc giao
quyền cho nhân viên để theo đuổi sự hoàn hảo của dịch vụ và sự hài lòng của khách
hàng, Federal Express đã đưa ra lời nhắc nhở rằng yếu tố chất lượng trước nhất mà một tổ
chức dịch vụ cần hướng đến không phải là một sản phẩm hay là một tiến trình mà hiển
nhiên và chắc chắn, đó chính là con người”.
Phong cách quản trị “con người là hàng đầu” của giám đốc điều hành Fred Smith
có thể tóm gọn trong một trong những biểu ngữ của FedEx: "Con người - Dịch vụ - Lợi
nhuận," or P-S-P. "Chăm sóc nhân viên của chúng ta, ngược lại, họ sẽ phục vụ những
khách hàng của chúng ta một cách hoàn hảo, và khách hàng sẽ thưởng cho chúng ta một
mức lợi nhuận cần thiết để bảo toàn tương lai."
Và FedEx đã chăm sóc nhân viên của họ. Khi chương trình Zapmail của công ty bị
thất bại vào năm 1986, 1.300 nhân viên làm việc ở bộ phận đó được xếp hạng ưu tiên
trong tuyển dụng nội bộ. Những nhân viên không thể tìm được vị trí với mức lương
tương ứng có thể nhận những công việc ở cấp thấp hơn nhưng vẫn được duy trì nức
lương cũ trong vòng 15 tháng hay cho đến khi họ tìm thấy một công việc khác với mức
lương cao hơn. Và khi FedEx ngừng cung cấp dịch vụ ở châu Âu và cắt giảm lực lượng
lao động ở châu Âu từ 9.200 xuống 2.600, FedEx đã được Tờ báo The London Times ca
tụng vì cách thức họ sa thải công nhân. Chẳng hạn, FedEx thực hiện những trang quảng
cáo trên nhiều tờ báo để kêu gọi các công ty khác thuê lại nhân viên cũ của FedEx. Chỉ
riêng ở Bỉ, 80 công ty đã tiếp nhận thông tin và đã thuê lại 600 nhân viên.
Con người FedEx đã gắn chặt với nhau trong những thời điểm cam go nhất.
Hãy bình luận và rút ra những kết luận từ bài viết.

TÌNH HUỐNG I-3: CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ

TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY
Các ví dụ minh hoạ dưới đây thể hiện tầm quan trọng của việc xây dựng và phát
triển chiến lược nguồn nhân lực trong việc thực hiện chiến lược công ty.
Ví dụ 1: Công ty DOMINO’S PIZZA. Mục tiêu kinh doanh của công ty này là
nhằm tăng trưởng thị trường của công ty trong thị trường bánh pizza đầy tính cạnh tranh.
Thực tế công ty đã đạt được mục tiêu này qua nhiều năm. Ngày nay đang có hơn 5.300
cửa hàng của Domino, một con số không nhỏ. Chiến lược kinh doanh của Domino là
nhấn mạnh nhiều vào tốc độ hơn là mùi vị của sản phẩm. Không giống như pizza Hut –
công ty phát triển danh tiếng dựa vào chất lượng sản phẩm, còn Domino tạo lập sự thành
công trên thị trường qua tốc độ giao hàng. Các cửa hàng của Domino đều hứa sẽ mang
bánh Pizza đến tay khách hàng trong vòng 30 phút hoặc ít hơn. Để bảo đảm lời hứa này
công ty thực hiện chính sách tuyển dụng lái xe (người đưa hàng), thông qua việc xem xét
kỹ năng lái xe của họ. Sau đó tổ chức các khoá đào tạo về lái xe nhanh. Tiền thưởng hay
việc đánh giá kết quả cũng như kỷ kuật đều dựa trên yếu tố thời gian giao hàng. Tuy
nhiên, gần đây công ty phải chuyển hướng chiến lược tập trung vào tố độ giao hàng sang
việc thoả mãn tối đa yêu cầu về sản phẩm (bảo đảm Pizza mới và trả lại tiền khi khách
hàng không hài lòng), do một sự cố tai nạn mà toà án đã quyết định công ty phải đền bù
79 triều USD cho cô Jean Kinder, công dân ở Saint Louis. Toà án cho rằng chiến lược tốc
độ giao hàng nhanh của Domino đã tạo ra sức ép lớn cho nhân viên của họ phải “có mặt
đúng hẹn” theo yêu cầu của khách hàng, và đó là nguyên nhân của vụ tại nạn nguy hiểm
do xe của người giao hàng đâm vào xe của cô Jean.
Ví dụ 2: Công ty 3M. Chiến lược kinh doanh của 3M dựa rất nhiều vào sự sáng
tạo và đổi mới, với việc công ty thường xuyên giới thiệu các sản phẩm mới hay các chức
năng mới của sản phẩm ra thị trường. Các chính sách nhân sự cụ thể để thực hiện chiến
lược này của công ty bao gồm: Công ty dành một khoản quỹ đặc biệt để giúp nhân viên
nghiên cứu và phát triển các ý tưởng của dự án mới, thời gian làm việc của 3M cũng rất
linh hoạt và “thoáng”. Nhân viên trong công ty được phép sử dụng 25% thời gian làm
việc chính thức của công ty để theo đuổi các mục đích riêng.

Hãy đọc và đưa ra những nhận định từ bài viết trên.


1test Bank For Management Information Systems Managing The Digital Firm 13th Edition by Laudon 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1test Bank For Management Information Systems Managing The Digital Firm 13th Edition by Laudon 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 1

Đào tạo &

Giới hữu quan:

§ Ảnh hưởng đến § Cam kết § Lợi ích nhân

2.5. Quản trị thành tích nhân viên

Chức năng Trách nhiệm

IV. NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CÂU HỎI ÔN TẬP

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

TÌNH HUỐNG I-1: Thử thách ở công ty TNHH Hạnh Hà

TÌNH HUỐNG I-2: Đặt con người lên phía trước

TÌNH HUỐNG I-3: CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ

Hãy đọc và đưa ra những nhận định từ bài viết trên.

You might also like