BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ HOÀNG LIÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015

 Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Phản biện 1:PGS.TS Đào Hữu Hòa

Phản biện 2: GS.TS Đinh Văn Sơn

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học Đà Nẵng vào ngày tháng 08
năm 2015

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viên trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những
năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm
thời gian, chi phí, giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết
trong nội bộ doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho
công ty mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần
tạo ra động lực cho người lao động. Khi nhân viên làm việc có động
lực, họ sẽ làm việc với hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Vì
vậy, hầu hết các công ty hiện nay đều có biện pháp tạo động lực thúc
đẩy nhân viên thông qua các công cụ tạo động lực, đó là khuyến
khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác,
khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, môi trường làm
việc, đào tạo thăng tiến, bố trí công việc … Tạo động lực tốt sẽ mang
lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt sẽ khiến
năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người
lao động.
Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng là đơn vị có số lượng đông về
nguồn nhân lực, với nhiều đối tượng lao động được phân bổ làm việc
tại các vị trí công việc khác nhau, cộng với môi trường tính chất
công việc của ngành khai thác Cảng biển là đa dạng và phức tạp.
Vậy vấn đề cần quan tâm của nhà quản lý là làm thế nào để có thể
đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu khác nhau của từng nhóm đối tượng
người lao động này
Qua quá trình công tác tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, bản
thân tôi có điều kiện tìm hiểu về môi trường làm việc, tình hình sản
 2

xuất kinh doanh cũng như hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
công ty. Nhìn chung, các mặt được quan tâm tương đối tốt, công tác
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban
lãnh đạo công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì vẫn
tồn đọng một số vấn đề, gây nhiều trăn trở với ban lãnh đạo là người
lao động vẫn chưa làm việc hết mình, năng suất lao động chưa cao.
Chính vì những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Tạo động lực
làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng”
làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực làm
việc cho người lao động.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng thông qua phân tích các ưu điểm,
tồn tại trong công tác tạo động lực tại đơn vị.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng
Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu một số vấn đề
cơ bản liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động.
Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
Về thời gian: luận văn nghiên cứu dựa trên thông tin và số liệu
của công ty giai đoạn 2011 đến nay
 3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, trong đó sử
dụng hệ thống các phương pháp luận bao gồm: Phương pháp thu
thập tài liệu, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá,
Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục, cấu trúc luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong
lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho người
lao động tại Cảng Đà Nẵng.
Chương 3: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Cảng Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu
từ nhiều góc độ khác nhau.
 Tài liệu nƣớc ngoài
- Luthans (1998) khẳng định động cơ là quá trình gợi lên, thúc
đẩy, chỉ đạo duy trì hành vi và hiệu suất, nó là quá trình kích thích
con người hành động và đạt được công việc mong muốn.
- Adams (1965) trong nghiên cứu của mình cho rằng những tìm
kiếm công bằng xã hội trong phần thưởng mà người lao động nhận
được sẽ tạo ra động lực cao. Đồng thời, theo ông kết quả từ công
việc gồm: tiền lương, tiền thưởng, sự công nhận của cấp trên, quan
hệ xã hội.
- Theo tài liệu “The Performance Appraisal Question and
Answer Book A Survival guide for manager” của Dick Grote, khi đề
 4

cập đến nhà quản trị, tác giả cho rằng có sáu kỹ thuật tạo động lực
làm việc: tạo cơ hội cho thành tích và thành tựu, được đào tạo và
phát triển, tăng cường số lượng các thách thức, được công nhận, hãy
chắc chắn bản thân công việc đã có khả năng tạo động lực.
 Tài liệu trong nƣớc
- Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,
ThS Nguyễn Vân Điềm (2012), Phần III: “Tạo động lực”, phần này
trình bày khái niệm động lực lao động, các học thuyết tạo động lực,
nội dung công tác tạo động lực.
- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ,
Đại học Đà Nẵng số 5 (40), 2010: “Một số vấn đề đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực” của tác giả PGS. TS Võ Xuân Tiến, Đại học
Đà Nẵng. Tác giả cho thấy động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc
đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và bản tin, Đại
học Cần Thơ số 35 (66 – 78) , 2014, “ Nghiên cứu nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở
Tổng công ty Lắp máy miền Nam”. Bài báo phân tích những kết quả
đã thu thập được, phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng động lực làm
việc người lao động.
- Ngoài ra, nhằm có cái nhìn khái quát về giải pháp tạo động lực
thúc đẩy lao động, tác giả tham khảo một số luận văn về giải pháp
nâng cao tại các công ty khác làm định hướng cụ thể cho đề tài của
mình.
 5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn
không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó.
Lợi ích: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu trong một điều kiện
nhất định được thể hiện trước, trong và sau quá trình lao động. Mức
độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một
con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm đạt được mục tiêu
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn. Động cơ
ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của người lao động.
1.1.3. Động lực làm việc
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của
tổ chức.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống những kích thích, chính
sách, biện pháp, tác động vào quá trình làm việc của người lao động
nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên họ thực hiện những hành vi
theo mục tiêu.
 6

1.1.5. Mối quan hệ giữa các khái niệm

1.2. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
1.2.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg
1.2.3. Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland
1.2.4. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
1.2.5. Học thuyết công bằng Stacy Adams
1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực Skinner
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Lƣơng, thƣởng, phúc lợi
a. Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của
yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người
cung ứng sức lao động, tuân theo các quy luật cung cầu, quy luật giá
cả của thị trường và pháp luật hiện hành của Nhà nước.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu
quả cho người lao động thì hệ thống trả lương của doanh nghiệp
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Mức lương đủ cao, có tính thuyết phục người lao động.
- Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao động.
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể.
- Tiền lương trả phải mang tính công bằng, rõ ràng, công khai
b. Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một
lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền
 7

thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành
tích xuất sắc như hoàn thành dự
Để tiền thưởng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu
quả cho người lao động thì phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân
và phải công bằng và hợp lý.
- Tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng.
- Tiền thưởng phải gắn với chỉ tiêu thưởng cụ thể, rõ ràng phải
dựa trên các căn cứ nhất định.
- Khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời
điểm thưởng không nên quá dài.
c. Tạo động lực làm việc qua công cụ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động
được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng tiền mặt
hay dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền.
Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc
lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý thông qua việc đảm bảo các yêu
cầu sau:
- Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài, chương trình phúc lợi
phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa tổ chức và
người lao động.
- Xây dựng chương trình một cách rõ ràng và công bằng với tất cả
mọi người.
1.3.2. Công tác đào tạo, thăng tiến
Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
 8

Thăng tiến: là sự tiến bộ về chuyên môn, về cấp bậc, địa vị trong

công việc.
Để công tác đào tạo, thăng tiến thực sự trở thành công cụ đắc
lực để tạo động lực cho người lao động, phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
- Mục tiêu, nhu cầu đào tạo rõ ràng, cụ thể, đáp ứng nhu cầu công
việc.
- Xác định đúng đối tượng, phù hợp yêu cầu, mục tiêu đào tạo.
- Chương trình, phương pháp đào tạo khoa học, đầy đủ.
- Đảm bảo việc đánh giá kết quả sau đào tạo là công bằng.
1.3.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động.
Nội dung của đánh giá thực hiện công việc: Một hệ thống đánh
giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin
phản hồi.
Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc được áp dụng hiệu quả
cần phải đáp ứng các yêu cầu sau: tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính
tin cậy, tính được chấp nhận, tính thực tiễn.
1.3.4. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, là tổng thể các yếu tố trang thiết bị, máy móc phục vụ cho
công việc, các dây chuyền sản xuất, các đặc điểm về không khí, nhiệt
độ, ánh sáng, tiếng ồn,… mà có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe,
khả năng làm việc của người lao động.
 9

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các doanh
nghiệp cần phải cải thiện bằng các cách thức sau:
- Cung cấp cho người lao động điều kiện làm việc với đầy đủ các
công cụ, dụng cụ, thiết bị máy móc, cung cấp đầy đủ trang thiết bị
bảo hộ lao động, thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động
- Vị trí, nơi làm việc, văn phòng làm việc được thiết kế và bố trí
một cách khoa học.
- Có chế độ làm việc, giờ giấc, ca kíp được bố trí hợp lý.
1.3.5. Môi trƣờng làm việc
Môi trường làm việc của người lao động được thể hiện trong mối
quan hệ giữa những đồng nghiệp với nhau, giữa nhân viên với các
cấp lãnh đạo, và bị ảnh hưởng bởi phong cách của nhà lãnh đạo.
Để môi trường làm việc trở thành động lực cho người lao động
thì phải thỏa mãn những yêu cầu sau:
- Môi trường làm việc thuận lợi, là môi trường làm việc có các
mối quan hệ tốt đẹp, hòa đồng,
- Nhà lãnh đạo không chỉ quản lý, tạo ra chính sách, mà bản thân
của người lãnh đạo cần phải nhận thức được tầm quan trọng, sự tác
động của mình đối với người nhân viên và đối với tổ chức.
1.3.6. Bản thân công việc
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân
viên. Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, khi làm một nhiệm
vụ thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu.
Công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn tạo động lực
làm việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau:
công việc ổn định, sự đa dạng và tầm quan trọng của công việc, công
việc có kết quả và có ý nghĩa với bản thân, công việc phải có cơ chế
phản hồi đánh giá của cấp trên, có sự tự chủ trong công việc, công
 10

việc phù hợp với năng lực của bản thân người lao động, sự đa dạng
của kỹ năng:
1.4. Ý NGHĨA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.4.1. Đối với doanh nghiệp
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo
2 biến số năng lực và động lực làm việc, và có thể viết theo công
thức sau: Năng suất = f (năng lực) (động lực)
Như vậy nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm
việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và
đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
1.4.2. Đối với ngƣời lao động
Tạo động lực cho người lao động giúp họ có nhiều sáng kiến,
sáng tạo trong công việc, người lao động làm việc một cách hăng
say, nhiệt tình và có hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa cơ sở các lý
luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động. Để
làm rõ hơn nữa về bản chất của tạo động lực, nộ i d ung chương 1
cũng đã trình bày các lý thuyết về độ ng cơ thú c đẩ y t rong
người lao động, đồng thời trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về động
cơ thúc đẩy này đề xuất các công cụ tạo động lực cho người lao
động tại công ty. Trong chương 1 cũng trình bày ý nghĩa tạo động
lực đối với doanh nghiệp và người lao động.
 11

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
2.1. TÌNH HÌNH CĂN BẢN CỦA CẢNG ĐÀ NẴNG ẢNH
HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức của Cảng Đà Nẵng
a. Lịch sử hình thành và phát triển
b. Ngành nghề sản xuất kinh doanh
c. Mục tiêu hoạt động
d. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
2.1.2. Nguồn lực của Cảng ảnh hƣởng đến công tác tạo động
lực cho ngƣời lao động
a. Nguồn nhân lực
Số lao động của toàn công ty có sự biến động trong thời gian từ
năm 2011 – 2013, dao động trong khoảng 911 – 674.
b. Nguồn lực cơ sở vật chất
Cảng Đà Nẵng có hệ thống cơ sở vật chất, cầu bến dồi dào, đa dạng,
đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
c. Nguồn tài chính
Nhìn chung, nguồn lực tài chính của công ty tương đối dồi dào,
công ty có tiềm lực tài chính tương đối mạnh.
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Qua 3 năm 2011 – 2013 hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết
quả khả quan.Với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tốt như
vậy, sẽ đảm bảo trả lương ổn định và cao cho người lao động, góp
phần nâng cao thu nhập, giúp người lao động yên tâm công tác và
cống hiến cho doanh nghiệp.
 12

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG
2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
thời gian qua tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng
Dựa trên các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận được đề cập trong
bảng phân tích tình hình sản xuất kinh doanh tại bảng 2.7. cùng với
bảng phân tích năng suất lao động 2.8. ta thấy doanh thu, lợi nhuận,
năng suất lao động qua các năm có xu hướng tăng. Đây là tín hiệu
tốt, chứng tỏ công tác tạo động lực trong thời gian có nhiều thay đổi,
để làm rõ hơn về sự thay đổi này, tiến hành phân tích cụ thể thực
trạng sử dụng công cụ tạo động lực cho người lao động.
2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực
cho ngƣời lao động tại Cảng Đà Nẵng
a. Thực trạng tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ và đặc thù riêng của mỗi
khối chức năng mà Cảng đã xây dựng hình thức trả lương phù
hợp với mỗi đối tượng,
Đối với khối quản lý và khối phục vụ: hình thức trả lương
khoán công việc kết hợp với thời gian. Người lao động tại hai khối
này cho rằng lương nhận được chưa tương xứng với công sức bỏ ra
Đối với khối trực tiếp: hình thức trả lương trên cơ sở đơn
giá tiền lương sản phẩm (hoặc đơn giá một ngày công khoán)
và số sản phẩm thực hiện được. Cụ thể như sau:
- Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp: đối tượng áp dụng là công
nhân cơ giới và nhân viên giao nhận.
- Lương sản phẩm tập thể: đối tượng áp dụng là công nhân xếp
dỡ thủ công, đóng gói và hàng rời.
 13

- Lương khoán sản phẩm: đối tượng áp dụng là công nhân

sửa chữa thường xuyên gồm: công nhân tổ điện, tổ tổng hợp, tổ
bảo dưỡng.
Nhìn chung, mức lương người lao động nhận được tương đối cao
so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố
Đà Nẵng, điều này góp phần giữ chân người lao động tại đơn vị, giúp
họ yên tâm công tác và phấn đấu tốt hơn.
Tuy nhiên, khối quản lý và phục vụ cho rằng lương nhận được
chưa tương xứng với công sức bỏ ra, hơn nữa trong cách tính thời
hạn nâng lương, xét nâng bậc lương, hay thay đổi ngạch lương, mang
tính thiếu động viên, còn nhiều vấn đề cần phải được khắc phục.
b. Thực trạng tạo động lực bằng công cụ tiền thưởng
Nguồn tiền thƣởng: gồm nhiều nguồn khác nhau như từ lợi
nhuận công ty, từ quỹ lương tiết kiệm.
Hình thức thƣởng: thưởng năng suất lao động cho mỗi cán bộ
công nhân viên vào dịp cuối năm, vào những dịp lễ trong năm.
Mức thƣởng: năm 2013 mứ c t hưở ng b ì nh q uâ n đạt
41,45 triệu đồng/người/năm. Đây là mức thưởng tương đối cao so
với các doanh nghiệp khác trên địa bàn Đà Nẵng. Mặc dù mức
thưởng hàng năm là cao nhưng cách thức phân phối quỹ tiền
thưởng đến người lao động thì lại chưa thật hợp lý, chia đều bình
quân theo đầu người, thiếu động viên.
c. Thực trạng tạo động lực qua công cụ phúc lợi
Đối với phúc lợi bắt buộc: công ty chấp hành nghiêm chỉnh theo
quy định của Nhà nước.
Đối với phúc lợi tự nguyện, dịch vụ khác: công ty đưa ra nhiều
chương trình phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích nhân viên.
Hạn chế là tỷ trọng quỹ phúc lợi so với tổng quỹ lương là thấp.
 14

d. Thực trạng tạo động lực làm việc qua công tác đào tạo, thăng
tiến
Xác định nhu cầu đào tạo: dựa vào định hướng phát triển, kế
hoạch sản xuất kinh doanh, nhu cầu các phòng, ban, đội sản xuất.
Xác định mục tiêu đào tạo tại công ty: công ty đã chưa xác định
được mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng loại hình đào tạo, cho từng
khóa đào tạo mà chỉ dừng lại ở việc nêu mục tiêu khái quát của cả
giai đoạn phát triển.
Xác định đối tƣợng đào tạo
- Đối tượng đào tạo là cán bộ khối quản lý, cán bộ kỹ thuật: tham
gia khóa đào tạo ngắn hạn tại trung tâm đào tạo chuyên ngành.
- Đối tượng đào tạo là công nhân kĩ thuật, công nhân cơ giới, bốc
xếp: chủ yếu là đào tạo lại và nâng cao tay nghề.
Xây dựng chƣơng trình đào tạo
- Chương trình đào tạo an toàn cho người lao động: áp dụng cho
toàn bộ người lao động tại công ty.
- Chương trình đào tạo nghề nghiệp: áp dụng chương trình đào
tạo này với cả đối tượng lao động trực tiếp và gián tiếp nhằm phổ
biến các kiến thức mới, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tay
nghề cho người lao động.
Phƣơng pháp đào tạo
Với chương trình đào tạo định hướng an toàn lao động: sử dụng
phương pháp đào tạo ngoài công việc.
Với chương trình đào tạo nghề nghiệp: sử dụng đào tạo trong công
việc và đào tạo ngoài công việc áp dụng cho hai đối tượng lao động
là công nhân kĩ thuật và cán bộ khối quản lý.
Nhìn chung nội dung và phương pháp đào tạo chưa đa dạng,
chủ yếu là những hình thức truyền thống, chưa ứng dụng nhiều
 15

vào thực tế.

Kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: do công ty
tự bỏ ra, nguồn này được trích từ quỹ đào tạo và phát triển, hoặc do
người lao động tự nguyện bỏ tiền.
Đánh giá chƣơng trình và kết quả sau công tác đào tạo: chưa
tạo điều kiện để người lao động có thể vận dụng những kiến thức và
kỹ năng lĩnh vực đào tạo để cống hiến cho công việc.
e. Thực trạng tạo động lực qua hệ thống đánh giá thực hiện
công việc
Các tiêu chuẩn đánh giá:
- Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao.
- Chất lượng, tiến độ công việc thực hiện.
- Chấp hành tỷ luật lao động, thái độ làm việc
Công ty chưa xây dựng bản mô tả cho các chức danh công việc
nên không thể đánh giá chính xác người lao động đã thực hiện hết
nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc hay chưa, mặc khác các tiêu
chuẩn đánh giá đã công bố còn chung chung, sơ sài nên việc phân
tích, đánh giá thực hiện công việc chưa được triệt để.
Tổ chức đánh giá, đo lƣờng sự thực hiện công việc, thông tin
phản hồi
Việc đánh giá thực hiện công việc do người lãnh đạo, người quản
lý trực tiếp thực hiện, dựa trên nội dung bảng tiêu chuẩn thực hiện để
đánh giá điểm và xếp loại cho người lao động, kết quả đánh giá được
gởi về cho Phòng Tổ chức tiền lương trước ngày 5 hàng tháng làm
cơ sở để tính lương cho người lao động.
f. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc
Cảng đã không ngừng quan tâm cải thiện điều kiện làm việc bảo
đảm an toàn – vệ sinh lao động, cung cấp trang thiết bị, phương tiện,
 16

máy móc phục vụ sản xuất. Cảng thành lập ban chỉ đạo làm công tác
bảo hộ lao động. Cảng cũng thực hiện đầy đủ chế độ chính sách,
chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhìn chung, điều kiện làm
việc tại Cảng là tốt, được người lao động đánh giá cao.
Vấn đề giờ giấc, ca kíp: còn nhiều bất cập và khó giải quyết của
ban lãnh đạo.
g. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng môi trường làm việc
Người lao động tại Cảng được làm việc trong một môi trường
thân thiện, với không khí làm việc vui vẻ, thoải mái. Ngoài lực lượng
nhân viên văn phòng tại khối quản lý và phục vụ làm việc tại văn
phòng, còn lại lực lượng lao động nhân viên tại khối sản xuất được
phân chia làm việc theo nhóm, theo ca sản xuất. Nhìn chung, được tổ
chức làm việc theo nhóm, người lao động đã có thái độ làm việc tích
cực, luôn đoàn kết, chia sẻ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc
được phân chia của tổ, nhóm mình được giao. Ngoài ra, lãnh đạo
Cảng đã quan tâm đến người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần,
thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào cho người lao động.
h. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc
Mỗi vị trí công việc của người lao động trong công ty đều đòi hỏi
phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau.
Đối với nhân viên khối quản lý và phục vụ, nội dung công việc
đòi hỏi người lao động ở hai khối này làm việc bằng đầu óc, thiên về
tinh thần.
Đối với nhân viên khối sản xuất trực tiếp, do tính chất công việc
là thủ công, đòi hỏi làm việc bằng chân tay, dùng sức lao động để
thực hiện công việc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe, sự dẻo
dai. Do đặc điểm sản xuất của Cảng là quá trình sản xuất, khai thác
tàu diễn ra liên tục và xuyên suốt, để đảm bảo tiến độ khai thác thì
 17

người lao động làm việc tại những bộ phận này được quyền tham gia
vào việc lập kế hoạch, được quyền quyết định những công việc nằm
trong phạm vi trách nhiệm của công việc được giao.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 đã thực hiện quá trình phân tích, đánh giá thực
trạng về công tác tạo động lực ở Cảng Đà Nẵng. Điều này giúp
chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về Cảng nói chung và các
vấn đề về tạo động lực tại công ty nói riêng.
Qua phân tích, đánh giá có thể nhận thấy, nhu cầu của người
lao động tại các khối là không giống nhau, hơn nữa đánh giá về
mức độ hài lòng trong công tác tạo động lực đối với từng nhóm
đối tượng lao động tại Cảng cũng khác nhau. Nhìn chung, mức
độ hài lòng của người lao động trong giai đoạn này dù chưa cao
nhưng ở mức có thể chấp nhận được. Vì vậy nhiệm vụ của nhà
quản lý là xây dựng các giải pháp cụ thể, thông qua các giải
pháp này, làm cách nào đó để đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của
từng nhóm đối tượng bằng những nguồn lực mà công ty đang
hiện có, để người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng về
những gì họ đã làm được và nhận được, từ đó họ yên tâm công
hiến sức lực, trí tuệ cho công việc mà họ đang làm. Điều này
sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp tục nâng cao năng suất lao động,
thu về lợi nhuận cao nhất, để tiếp tục h o ạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t
kinh doanh, mở rộng doanh nghiệp, tạo ra uy tín cho công ty
trên thị trường.
 18

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Triển vọng phát triển ngành
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Cảng Đà Nẵng
3.1.3. Quan điểm, mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực của Cảng
Đà Nẵng
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc được đề xuất bao gồm đầy đủ, chi tiết các
nội dung phải hoàn thành của từng chức danh công việc bao gồm:
- Thông tin chung về công việc: chức danh, bộ phận làm việc, cấp
trên trực tiếp quản lý, địa điểm làm việc
- Mục đích của công việc: công việc đảm nhiệm có mục đích, vai
trò như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Nhiệm vụ và quyền hạn.
- Mối quan hệ trong quá trình làm việc, công cụ, phương tiện,
điều kiện làm việc, yêu cầu về nhân sự của chức danh công việc.
Dựa trên cơ sở bản mô tả công việc này, làm cơ sở cho phỏng vấn
tuyển dung, cho công tác đánh giá thực hiện công việc, trên cơ sở đó
làm căn cứ luân chuyển, đề bạt, thăng tiến cho người lao động làm
việc tốt, động viên người lao động.
3.2.2. Xây dựng mới nội dung bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc
Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xây dựng mới
như trong Bảng 3.2 với các nội dung như sau:
 19

Đánh giá kết quả công việc gồm mức độ hoàn thành công việc
được giao, sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực, nhận thêm nhiệm vụ.
Đánh giá tố chất, năng lực, tiềm năng, tinh thần trách nhiệm gồm
tính chuyên cần, Tinh thần đồng đội, hỗ trợ, giúp đỡ nhau, Tiềm
năng phát triển, Tính kỷ luật.
Nội dung những bảng này phải được xây dựng dựa trên các định
mức khoa học, dựa vào tình hình thực tế, vào nhiệm vụ và mục tiêu
mà doanh nghiệp đặt ra tương ứng từng thời kỳ, từng nhiệm vụ, và
tùy vào từng đối tượng cụ thể là lao động gián tiếp hay trực tiếp để
có thể đưa ra các chỉ tiêu, con số, hay các mục tiêu cụ thể cụ thể để
đánh giá chi tiết kết quả mỗi ngườii đạt được, tạo điều kiện đánh giá
công bằng cho người lao động.
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Dựa trên bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được tác giả đề
xuất ở trên, người lãnh đạo sẽ trực tiếp đánh giá điểm cho người lao
động, trên cơ sở đó sẽ xếp hạng thành tích tương ứng, còn số điểm
do người lao động tự đánh giá là cơ sở để tham khảo, phản hồi thông
tin giữa lãnh đạo và người lao động khi có sự chênh lệch về kết quả
đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác, công bằng cho người lao
động.
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống trả lƣơng, thƣởng, phúc lợi
a. Đảm bảo thu nhập bình quân hàng tháng người lao động
b. Cải tiến hệ số trả lương hợp lý
Xây dựng thêm hệ số lương khác nhau đối với từng vị trí công
việc cụ thể dựa vào mức độ quan trọng, phức tạp, mức độ đóng góp
của công việc đó mang lại hiệu quả như thế nào trong dây chuyền
sản xuất.
 20

c. Thay đổi quy chế thời hạn nâng lương: xây dựng thêm quy
chế thời hạn nâng lương cho người lao động, cụ thể đối với người
lao động có thành tích tốt.
d. Thay đổi mức thưởng, đa dạng hình thức thưởng hơn
Thay đổi mức thƣởng: có sự sàng lọc, đánh giá rõ ràng, công
bằng, chia thưởng tương xứng với từng đối tượng được xếp loại làm
việc A, B, C, D tương ứng với mức thưởng từ thấp đến cao.
Điều chỉnh thời gian thƣởng: Cảng cần bổ sung thêm thời gian
thưởng theo quý, hoặc có thưởng đột xuất.
Đa dạng hình thức khen thƣởng: khen thưởng bằng tiền đi đôi
với bằng khen, tổ chức công khai chương trình tổng kết trong toàn
thể nhân viên. Cảng có thể đa dạng thêm hình thức thưởng khác cho
người lao động như: đi du lịch, nghỉ mát, phiếu mua sắm, phiếu
chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp…
e. Tăng tỷ trọng quỹ phúc lợi trong tổng tiền lương cùng với
việc gia tăng thêm các hình thức phúc lợi cho người lao động, thực
hiện công khai, minh bạch quỹ phúc lợi.
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến
Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
Lên kế hoạch cần đào tạo bao nhiêu người với kỹ năng như thế
nào, trình độ ra sao. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở
phân tích công việc, xem công việc nào là trọng tâm, đồng thời dựa
trên hệ thống đánh giá thực hiện công viêc đã được đề xuất ở trên
xác định kiến thức, kỹ năng người lao động còn yếu để bổ sung
nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc.
Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng
Đối với từng đối tượng cụ thể, công ty phải đề ra mục tiêu mà
họ cần đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Những mục tiêu này vừa
 21

là tiêu chí cụ thể định hướng việc triển khai đào tạo, vừa là căn
cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng sau khi kết
thúc khóa đào tạo.
Hoàn thiện việc xác định đối tƣợng đào tạo
Các chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho ai?
Đối tượng như thế nào? Đó là những người đang thiếu hụt những
kiến thức, kĩ năng gì? Người đó có đủ khả năng tiếp thu, sức khoẻ
và thời gian để tham gia hay không? Thái độ của người đó đối với
đào tạo thế nào? Đào tạo xong người đó sẽ làm gì? Sử dụng như thế
nào? Trả lời được các câu hỏi trên thì chắc chắn bước xác định đối
tượng đào tạo tại công ty sẽ chính xác và hiệu quả hơn. Tránh việc
chọn đối tượng đào tạo dựa trên quan điểm cá nhân của nhà lãnh
đạo và các mối quan hệ quen biết như đề cập trong phần thực trạng.
Hoàn thiện chƣơng trình
Chú trọng đào tạo tin học và ngoại ngữ để đáp ứng nhu cầu của
công việc. Ngoài ra, nhằm đem lại kết quả mang tính thực tế cho
chương trình đào tạo, khi lựa chọn được giáo viên, công ty cần tổ
chức cuộc hội thảo để phổ biến mục tiêu đào tạo và để các giáo viên
tìm hiểu thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. Chương trình đào
tạo cần có sự kết hợp chặt chẽ của giáo viên giảng dạy và những
người lao động lâu năm có kinh nghiệm, như vậy sẽ đáp ứng được
mục tiêu đào tạo của công ty, vừa mang những kiến thức mới cho
người lao động, lại bám sát với thực tế để người lao động có cơ hội
áp dụng vào thực tế nhiều hơn.
Huy động và tăng cƣờng chi phí cho công tác đào tạo và phát
triển: công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên
một Quỹ đào tạo và phát triển riêng cho công ty.
Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và hiệu quả sau đào tạo
 22

3.2.5 Thay đổi vị trí công việc

Đề xuất giải pháp: Phương án giải quyết được đưa ra là để tạo
nguồn lực dự trữ thì tiến hành biện pháp đào tạo, thay đổi vị trí làm
việc cho người lao động.
Mục đích của việc thay đổi vị trí công việc nhằm bổ sung kiến
thức, kỹ năng cho người lao động, tạo nguồn nhân lực dự trữ khi cần
thiết đồng thời tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu
quả hơn, nhờ thay đổi vị trí công việc, người lao động có điều kiện
thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm,
chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân, để cho họ thử sức của
mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí
công việc phù hợp với sở trường của mình.
Đánh giá sau khi thực hiện thay đổi công việc: đồng thời để việc
luân chuyển đạt hiệu quả khuyến khích cao thì cần có những đánh
giá, khuyến khích, đề bạt, thăng tiến cho những đối tượng lao động
vì có những cống hiến trong công việc của người lao động, không
ngại khó, ngại khổ, chấp nhận nhận công tác mới khi cần thiết để
hoàn thành nhiệm vụ chung của tổ chức.
3.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trƣờng làm việc
Bản thân điều kiện và môi trường làm việc đã tốt tuy nhiên bên
cạnh tác giả đề xuất xây dựng thêm nhà sinh hoạt chung cho người
lao động, cụ thể là chỗ nghĩ trưa cho người lao động, Điều này giúp
người lao động có thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn, đi lại thuận lợi hơn,
giúp người lao động phục hồi sức khỏe nhanh chóng hơn, đồng thời
tạo không gian sinh hoạt chung sau giờ làm việc nhằm tăng cường
tình đoàn kết, giao lưu giữa các đơn vị trong doanh nghiệp với nhau.
Nhà sinh hoạt chung này có thể thiết kế thêm để sử dụng cho các
 23

hoạt động thể thao, vui chơi giải trí cho người làm việc sau những
giờ làm việc căng thẳng của người lao động.
Ngoài ra, để xây dựng hình ảnh chính quy chuyên nghiệp cho đội
ngũ công nhân viên trong Cảng, ngoài đồng phục cho công nhân sản
xuất đã được thực hiện trong nhiều năm qua thì tác giả đề xuất thêm
quy định đồng phục chung cho khối quản lý và phục vụ trong doanh
nghiệp. Vì hàng ngày, khối lượng giao dịch hàng hóa, làm việc với
khách hàng rất nhiều, nên để phân biệt cụ thể đâu là khách hàng, đâu
là nhân viên của Cảng cần có quy định đồng phục chung, góp phần
thể hiện nét văn hóa trong doanh nghiệp, người lao động khi được
khoác lên mình trang phục của Cảng sẽ thấy được trách nhiệm của
bản thân trong công việc, sẽ tích cực làm việc hơn để xứng đáng tự
hào là một nhân viên của Cảng Đà Nẵng.
 24

KẾT LUẬN
Tạo động lực lao động là một phần không thể thiếu trong công tác
quản lý của mỗi doanh nghiệp, đóng vai trò vô cùng quan trọng
quyết định hiệu quả công việc của tổ chức và người lao động. Đặc
biệt trong giai đoạn hiện nay, khi yếu tố con người ngày càng được
quan tâm và đề cao hơn. Mặt khác, tạo động lực cho người lao động
là một công tác phức tạp, khó khăn và lâu dài, không thể nhanh
chóng hay vội vàng, đòi hỏi nhà quản lý không ngừng cố gắng, nỗ
lực, liên tục theo dõi, từng bước xây dựng chính sách để hoàn thiện
các biện pháp tạo động lực cho người lao động với hiệu quả cao
nhằm khuyến khích, động viên người lao động phát huy tối đa năng
lực của mình.
Đối với công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, vấn đề về tạo động lực
cho người lao động càng có ý nghĩa to lớn hơn bởi sự cần thiết của
nó. Thông qua luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng”, tác giả đã thấy rằng ban lãnh
đạo của Cảng cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã đưa ra một số
chính sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, bên cạnh đó
cũng còn tồn đọng một số vấn đề, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực
trạng từ đó tác giả đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Hy vọng các
giải pháp mà tác giả đưa ra ít nhiều góp phần vào công tác tạo động
lực và công tác quản lý lao động tại Cảng Đà Nẵng.
Mặc dù đã có những cố gắng, song với thời gian và trình độ còn
hạn chế, luận văn của tác giả không tránh khỏi những hạn chế và
thiếu sót. Tác giả rất mong được sự đóng góp của Thầy Cô giáo và
cán bộ công nhân viên trong công ty để tác giả có điều kiện và cơ hội
nâng cao trình độ học tập kinh nghiệm vào việc vận dụng những kiến
thức lý luận vào thực tế.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Quốc
Tuấn, cán bộ công nhân viên Cảng Đà Nẵng đã tận tình giúp đỡ tác
giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.