LỜI CAM ĐOAN

Tên em là : Nguyễn Thị Thu Phương

Lớp : Quản trị nhân lực 46A
Khoa : Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực

Em xin cam đoan nội dung chuyên đề của em hoàn toàn do em tự

tìm hiểu và nghiên cứu không có sự sao chép từ bất cứ tài liệu nào. Nếu
phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước hội đồng kỷ luật nhà trường.

Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Phương
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của
lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5
Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU.
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên
Dệt 19/5 Hà Nội.
Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính
hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với
người lao động. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh
ngày càng gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn
đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu
cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các
doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng
của lao động này cũng đòi hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm
chí là khát khao của người lao động này khi làm việc trong tổ chức là
mong muốn có được một môi trường làm việc tốt để cống hiến tài năng
của mình cho công việc của tổ chức và sự ghi nhận của tổ chức đối với
những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong
những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động
lực cho người lao động này. Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá”
quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếp
dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích thích sự sáng tạo
trong công việc của lao động này. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối
với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà tiềm lực còn
yếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài trong
việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được tầm quan
trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại
công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội”.
Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với động
lực làm việc của lao động gián tiếp.
Mục đích nghiên cứu:
- Nghiên cứu những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo có
ảnh hưởng đến động lực người lao động.
- Làm rõ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong việc làm tăng
hoặc giảm động lực lao động tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
- Đưa ra một số biện pháp cải thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với
lao động gián tiếp tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
đến động lực lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thập
thông tin bằng bảng hỏi.
- Phương pháp thống kê toán học trong phân tích vấn đề.
- Khám phá vấn đề thông qua phương pháp Brainstorming.
 NỘI DUNG
CHƯƠNG I: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ẢNH HƯỞNG
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
I. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
* Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất,
hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.
* Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc.
2. Đặc điểm của động lực người lao động.
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm
việc, không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ
thể nào. Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những môi
trường làm việc cụ thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận
thức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực, sở trường
của từng người. Mặt khác phải bố trí môi trường làm việc phù hợp với
tính cách, tâm lý, sở thích của từng người lao động cụ thể để người lao
động làm việc với động lực tốt nhất có thể.
- Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và không có người không có động lực.
Đây là đặc điểm về động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo
trong doanh nghiệp nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực người lao động
gắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tin
tuyển dụng còn yêu cầu người ứng viên phải là người có động lực
trong công việc. Việc nhầm lẫn này còn có một hậu quả là do không
nắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm việc trong việc tạo
động lực cho người lao động nên môi trường làm việc chưa được quan
tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao động. Tuy
nhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh hưởng
đến động lực người lao động khi làm việc. Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có
động lực làm việc trong một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao
hơn: Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu
trung gian của tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi thì
động lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì động
lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi
làm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, động lực
không phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao.
Bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà
còn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc.
- Không có động lực thì người lao động có xu hướng dời bỏ tổ
chức. Khi không có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy
công việc của mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làm
việc. Điều này sẽ gây ra những tác động không tốt đến thần kinh của
người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trường làm
việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú. Họ sẽ có xu
hướng tìm đến một công việc hoặc một tổ chức tạo cho họ sự hứng thú
 trong công việc. Bởi vì một trong những nhu cầu cơ bản, quan trọng
nhất của con người là được lao động và cống hiến hết mình cho công
việc.
3. Các học thuyết về tạo động lực lao động
Có rất nhiều quan điểm khác nhau nhận thức về vấn đề tạo động lực cho
người lao động. Tuy nhiên hai học thuyết về động lực mà ảnh hưởng lớn
đến việc tạo động lực cho lao động gián tiếp. Một học thuyết liên quan
đến chính những kì vọng của người lao động khi thực hiện công việc, một
học thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực hiện.
3.1 Học thuyết kì vọng của Victor V.Room1
Là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi
tiếng_Victor V.Room đã cho ra những lý luận giữ vị trí tương đối quan
trọng trong lịch sử phát triển lý luận quản lý và là thành quả quan trọng
của khoa học hành vi sau này. Đặc biệt là ông đã phát triển những lý
thuyết mang tính khai phá cho thuyết kì vọng. Mặc dù học thuyết này
cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay nó vẫn là học
thuyết giải thích toàn diện nhất về động lực. Về cơ bản học thuyết kỳ
vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó
phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết
này bao gồm 3 biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn:
Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Mỗi công việc đối với mỗi
người lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặc
cũng có thể là không có gì hấp dẫn. Nếu một công việc có nhiều tính hấp

1
Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337
dẫn với họ thì thông thường có động lực thực hiện công việc và ngược
lại. Cá nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốn
đạt được kết quả đó. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả
mãn của cá nhân.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng:
Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ
thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết
quả tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể
phục, tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài
năng và cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể có
những suy nghĩ về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm không tốt thì hậu
quả là: sự giáng chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu,
mệt mỏi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề là cá nhân nhận thức
gì về quan hệ giữa kết quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó có
chính xác hay không. Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệm
của mình đã có để nghiên cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêu
thì lợi ích thực tế mà họ nhận được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trị
nhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn sẽ là bao nhiêu sau khi hoàn thành công
việc. Hay chính là kì vọng về giá trị của việc thực hiện công việc. Sự kì
vọng đó có thể trở thành tâm lý mong muốn và chuyển thành một động
lực thôi thúc hành vi. Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải thực sự quan
tâm và nhận thức rõ được điều này trong quá trình quản lý và giao việc
cho nhân viên của mình.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem đến một kết quả.
Đây chính là việc người lao động nhìn nhận ra sao về khả năng làm
những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét tài năng và khả năng kiểm
 soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ
xác định xác suất thành công là bao nhiêu? Hay chính là mức độ tin
tưởng vào việc mình có thể đạt được kết quả gì khi mình cố gắng.

Mô hình kì vọng đơn giản hoá 2

Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu

Cá nhân Cá nhân tổ chức Cá nhân

Sau khi nghiên cứu động cơ của cá nhân trong tổ chức dưới góc độ của
khoa học hành vi, người ta đưa ra học thuyết nhu cầu. Học thuyết kì vọng
là một bước phát triển của học thuyết nhu cầu. Nó không chỉ xem xét đến
nhu cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu
đó. Lý thuyết học thuyết kì vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong
tạo động lực cho người lao động.
 Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các
phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổ
chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn.
Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm
cách tối đa hoá thoả mãn được kì vọng của mình. Vì vậy các nhà
quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía
cạnh này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiến
thức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức. Các nhà quản lý cần
thưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá một
cách tích cực.
 Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các
nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì
2
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102
 vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.
Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của
công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự
nỗ lực thực hiện công việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng
như thế nào?
 Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân.
Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng
là những gì người lao động nghĩ và kì vọng. Những kì vọng của
bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kết
quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quả
khách quan sẽ quyết định nỗ lực của nhân viên này. Điều này nhắc
nhở các nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên của mình một
cách hiệu quả thì hãy đứng trên góc độ nhân viên của mình để hiểu
xem thực sự họ cần gì.
3.2 Động lực nội tại_ quan điểm của Hackman và Oldham.
J. Richchard Hackman và Greg. Oldman đã mô tả trạng thái trong đó mọi
người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc làm và mang lại sự thoả mãn
như là một động lực nội tại.
Những đặc trưng thiết yếu của công việc để có được động lực nội tại:
- Phản hồi từ công việc: là những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc
mà người lao động thực hiện một cách trực tiếp từ công việc. Sự phản hồi
đem lại nhận thức về kết quả công việc. Các nhân viên và các tổ nhóm
làm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay không? Cung cấp nhiều
thông tin cho người lao động trong quá trình họ làm việc thì càng nhận
được nhiều giá trị họ tạo ra. Sự phản hồi này có thể nhận được từ nhiều
nguồn khác nhau, có thể là từ người lãnh đạo, cũng có thể là từ đồng
nghiệp. Sự phản hồi từ công việc giúp cho người lao động nhìn nhận và
xúc tiến những bước tiếp theo của công việc, kịp thời điều chỉnh nếu có
sai xót xảy ra hay chậm tiến độ công việc, giúp cho công việc đạt hiệu
quả cao hơn.
- Sự tự chủ: sự tự chủ trong công việc chính là mức độ kiểm soát công
việc của người lao động. Khi sự tự chủ trong công việc tăng lên thì người
lao động sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết
quả công việc, khi đó kết quả thực hiện công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực
của người lao động. Điều này đặc biệt quan trọng đối những người lao
động thích trách nhiệm trong công việc, thích làm việc độc lập và nó đòi
hỏi việc phân quyền trong tổ chức phải được thực hiện một cách hợp lý.
- Sự đa dạng về kĩ năng: mỗi công việc khi thực hiện đều đòi hỏi người
lao động khi làm việc phải có những kĩ năng và sự thành thạo nhất định
trong thao tác. Khi người lao động thực hiện những công việc mà họ thấy
thách thức và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận công
việc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ. Đôi khi chính sự hoàn thành một
công việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao động
rồi. Điều này giải thích vì sao một công việc đơn giản sẽ làm mất động
lực lao động, đặc biệt đối với những lao động gián tiếp.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính hoàn
chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõ
ràng. Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Người lao động quan tâm nhiều đền công việc hơn khi họ đảm
nhận toàn bộ công việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các công
việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêu
không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công
việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng
tổ chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn. Tầm quan trọng
của công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy công việc mình làm có
ý nghĩa hơn. Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực để
hoàn thành công việc.
II. Lao động gián tiếp trong tổ chức
1. Khái niệm
* Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người
không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
chuyên môn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh được bình thường.
2. Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức
Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực hiện
những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong
công ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên ngoài. Do
đặc điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày càng
không còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp nữa mà tìm kiếm
thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính…
mới là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp.
Chính vì vậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngày
càng là những lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa chiến lược đối với một
doanh nghiệp.
Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường
xuyên hơn của lãnh đạo trong quá trình làm việc. Trong quá trình làm việc,
do đặc thù công việc những người lao động này thường xuyên phải tiếp
xúc với rất nhiều người trong thậm chí ngoài công ty. Họ thường trực tiếp
làm việc và chịu sự quản lý của lãnh đạo công ty, do đó môi trường làm
việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ. Đặc biệt là mối quan hệ của họ
với đồng nghiệp và cấp trên sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm
việc và hiệu quả làm việc của họ.
Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của thực
tiễn và biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn. Họ được đặc
trưng bởi trình độ học vấn chuyên môn cao để có thể đảm nhận được các
nhiệm vụ mang tính chất chuyên môn. Họ có khả năng nhận thức và tư
duy nhạy bén trong công việc. Hơn thế nữa họ nhận thức được giá trị bản
thân họ. Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đó những lao động
sẽ có kì vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt, được
làm việc trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bản
thân.
Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt của
doanh nghiệp. Do vậy, loại lao động có chuyên môn này thường là mục
tiêu cạnh tranh gay gắt giữa các công ty . Trên thị trường lao động thì
loại lao động này thường khó kiếm hơn rất nhiều so với lao động trực
tiếp. Nhu cầu tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị trí quản trị, lao
động có trình độ chuyên môn kĩ thuật đang tăng vọt.
3. Vai trò của lao động gián tiếp trong tổ chức
Trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực
sản xuất không còn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa. Thay vào đó là năng
lực quản lý, tìm kiếm thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản
phẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của công ty. Chính lúc này,
vai trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng.
Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao. Sự
thành công của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất
 kì một nhân tố nào không thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển của
doanh nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao động
gián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và chất
lượng. Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho
sự sống còn và phát triển của công ty.
Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu hết
các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau
tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có trang
thiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình độ
quản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm dụng
cơ hội dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu chưa thể
có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ nhân viên tài
giỏi thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một
công ty lớn mạnh.
Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm
tốt hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty. Và một
vai trò đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ
là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương
lai. Trong mỗi thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất định
nhưng có thể chỉ một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏi
nguy cơ phá sản.
Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của
công ty. Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà
họ thực hiện sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh nghiệp.
Đặc biệt những sáng kiến cải tiến kĩ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả bất ngờ
làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của
họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt một thập kỉ.

III. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

1. Khái niệm
Muốn hiểu phong cách lãnh đạo là gì, trước hết ta phải hiểu lãnh đạo là
gì?
* Lãnh đạo3 là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của cá
nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những tình huống
nhất định.
* Phong cách lãnh đạo4: là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh
đạo được hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện
chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi
trường xã hội bên trong hệ thống quản lý.
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường
2 Các học thuyết về lãnh đạo
2.1 Học thuyết hành vi của Robert Blake và Jane Mouton5
- Học thuyết về phong cách lãnh đạo của Robert và Mouton được biểu
diễn dưới dạng sơ đồ.

3
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 142
4
www. Lanhdao.net/Leadership.
5
Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382
Cao 9 (1,9): Quan tâm thực sự đến (9,9): Người lãnh đạo quan
nhu cầu của con người tâm đến cả con người và
8 nhằm thoả mãn các quan công việc.
hệ, tạo bầu không khí tâm
7 lý xã hội dễ chịu.
Quan
tâm 6 (5,5): Người lãnh quan tâm
vừa phải trên cơ sở cân đối
đến 5
giữa công việc và sự thoả mãn
con của người lao động.
người 4
3 (1,1): Người lãnh đạo quan (9,1): Người lãnh đạo chỉ
tâm cấp dưới ở mức tối quan tâm đến kết quả làm
2 thiểu chỉ để hoàn thành việc. Sắp xếp điều kiện làm
công việc phải làm. việc và quan tâm cấp dưới
Thấp 1 ít nhất.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Thấp Quan tâm đến con người cao

Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện mối
quan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được
đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm
hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối
quan tâm tối đa đến công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình,
Blacke va Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến
công việc và con người ít nhất, loại phong cách này còn được gọi là “phong
cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quả
nhất. Người quản lý ở ô (9,1) là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt.
Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chỉ là
mối quan hệ uy quyền, phục tùng. Phong cách này có thể đem lại hiệu quả
trong một thời gian ngắn nhưng về lâu dài thì không năng suất. Người quản
lý ở ô (1,9) là người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính
là yếu tố được quan tâm nhiều nhất. Suy nghĩ của những người này thường
mong nhận được sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy
ra trong tổ chức. Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người
và công việc trong quá trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của
Blacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9),
quan tâm đến cả con người lẫn công việc. Những người lãnh đạo kiểu này
thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn
gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thể
lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề.
Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý
kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có
xung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó,
cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra
nghiêm trọng hơn.
Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan
trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các
nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần
có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những
mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc
chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể
có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử
đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định được
ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của người lãnh
đạo.

2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House 6

Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một
mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Nội dung
cơ bản của thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp
dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra
phương hướng hành động hoặc hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục
tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.
House đã chia hành vi của người lãnh đạo ra làm 4 loại:
(1) Lãnh đạo định hướng công việc: là hoạt động với mục tiêu làm
cho cấp dưới biết được sự kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ. Xây
dựng một kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể
cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ: bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan tâm
đến nhu cầu của nhân viên.
(3) Lãnh đạo tham gia: là người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến
của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định.
(4) Lãnh đạo định hướng thành tích: là người lãnh đạo luôn đề ra
những mục tiêu thách thức và hi vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với
nỗ lực cao nhất của họ.
House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không thể là một người có hành
động cứng nhắc. Học thuyết con đường mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng
tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả những hành vi
này. Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh

6
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159
hưởng đến hiệu quả lãnh đạo. Đó là yếu tố môi trường (bao gồm cấu trúc
nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố
có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm, nhận thức).
Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì
vậy, người lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh
ta không phù hợp với yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới.
Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:
- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn
mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định
hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có
năng lực cao, nhiều kinh nghiệm.
- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng
của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định
hướng.
- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên trong
khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân viên
trong quá trình thực hiện công việc.
- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu
lãnh đạo tham gia.
- Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ
dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có
trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là
hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh
đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy
nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những
nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm
để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng.
3 Các loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theo
những tiêu thức khác nhau. Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chia
phong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau:
3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán
Theo phong cách này, nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình. Nhà
quản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin tưởng tuyệt
đối vào các quyết định của mình. Do đó người lãnh đạo này khi ra quyết
định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh. Khi làm việc với cấp dưới,
người lãnh đạo này thường tỏ ra kiên quyết, các mệnh lệnh thường ngắn
gọn, rõ ràng và mong muốn cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định
trước theo chương trình, kế hoạch đã định phù hợp với đúng ý đồ cụ thể
của mình
Ưu điểm:
- Dễ quản lý do tập trung quyền lực mang tính hình thức.
- Dễ ra quyết định và ra quyết định nhanh.
- Dễ kiểm soát được nhân viên cấp dưới.
Nhược điểm:
- Hạn chế tính sáng tạo
- Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới
- Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc
- Dễ dẫn đến quan liêu trong tổ chức
3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ
 Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là không có sự phân biệt rõ
ràng trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới
gắn bó với nhau thành một ê kíp làm việc. Người lãnh đạo có phong
cách này thường khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra
quyết định tuỳ theo khả năng, vai trò, vị trí của từng người trong tổ
chức hình thành lên phong cách làm việc tập thể trong doanh nghiệp.
Lãnh đạo dân chủ một mặt luôn có ý thức tôn trọng, lắng nghe ý kiến
của cấp dưới, coi đó là một trong những yếu tố cần cân nhắc để người
lãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và tôn trọng sự tham
gia của họ trong quá trình làm việc. Mặt khác, họ thể hiện vai trò ở chỗ
luôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết nhằm duy
trì tinh thần hợp tác giữa mọi người. Sự phân cấp quản lý được thực
hiện rộng hơn trong phong cách này nhưng không vì thế mà người lãnh
đạo này trốn tránh trách nhiệm. Thậm chí qua đó còn có được sự cam
kết và trách nhiệm của cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc.
Khi có bất hoà, nhà quản trị kiểu này thường tìm đến nguyên nhân gắn
với môi trường hơn là nguyên nhân thuộc tính cách con người.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới.
- Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo
- Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt
- Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức
- Nâng cao tính tự giác cho nhân viên
- Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các mục
tiêu chung của tổ chức.
Nhược điểm:
- Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian tham khảo ý kiến của mọi
người dẫn đến độ “trễ” về thời gian trong việc ra quyết định.
- Do tương đối coi trọng ý kiến của mọi người nên dễ lúng túng khi mọi
người có ý kiến trái ngược nhau trong việc xử lý vấn đề. Khó dứt khoát
trong việc ra quyết định.
- Ít kiểm soát được nhân viên.
- Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do
nhất định trong công việc.
- Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạng
diễn biến của vấn đề.
3.3 Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân cấp,
phân quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể. Theo
phong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các thành
viên trong công ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việc
theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong
vai trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ). Giao tiếp
giữa lãnh đạo và nhân viên theo chiều ngang, tôn trọng sự bình đẳng
trong công việc. Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giao
quyền cho cấp dưới cho cấp dưới giải quyết vấn đề và giới hạn thời gian
hoàn thành. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích cao độ quyền tự chủ
trong công việc và tính sáng tạo của nhân viên. Điểm mạnh nhất trong
phong cách này chính là người lãnh đạo cho phép cấp dưới thực hiện
công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp trực tiếp của lãnh
đạo cấp trên trừ trường hợp cảm thấy cần thiết. Khi thực hiện công việc,
người lãnh đạo này luôn đòi hỏi mọi ngời trong tập thể có tinh thần nỗ
 lực hợp tác và chia sẻ. Kiểu quản lý này đi đến dần dần phá vỡ khái niệm
"quản lý" và "bị quản lý" trong tổ chức.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới
- Đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình làm việc.
- Quản lý ít tốn thời gian và công sức.
- Vấn đề nảy sinh được phát hiện và giải quyết kịp thời.
- Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá khả năng và phát triển
bản thân.
Nhược điểm:
- Khó kiểm soát được cấp dưới và tiến độ công việc nhiều khi dẫn đến
hậu quả khó lường.
- Dễ xảy ra 2 tình trạng: nhân viên qua mặt, vượt cấp lãnh đạo trong quá
trình thực hiện công việc. Thứ 2, dễ dẫn đến vai trò của người lãnh đạo bị
nhân viên coi thường, khó khăn cho công tác quản trị.
- Chỉ có thể áp dụng phong cách này khi nhân viên đã có ý thức cao, khả
năng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện công việc.
3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết
- Kĩ năng kĩ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một
lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Kĩ năng kĩ thuật chỉ có thể và được
hình thành thông qua học tập tại các trường ĐH, cao đẳng và được phát
triển trong quá quá trình thực hành nghiệp vụ. Kĩ năng kĩ thuật chính là kĩ
năng tác nghiệp của một ngành nghề cụ thể.
- Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến
khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữa
người với người trong quá trình thực hiện công việc. Kĩ năng quan hệ con
 người thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi nghệ
thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.
- Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự báo
về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra với
sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ
năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà
quản trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành
từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Môi trường kinh
doanh ngày càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà
quản trị nhận thức chiến lược bấy nhiêu.
Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên gia
còn chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải
có sự nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động
của tổ chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc
của nhân viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và
Cameron còn cung cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sát
thông qua việc phỏng vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trên
thế giới7:
1. Thành thạo kĩ năng giao tiếp thông qua lời nói và việc lắng nghe.
2. Quản lý thời gian và sự căng thẳng.
3. Kiểm soát được các quyết định của cá nhân.
4. Nhìn nhận, định nghĩa và giải quyết được các vấn đề nảy sinh.
5. Tăng cường động lực và ảnh hưởng tới người khác.
6. Uỷ quyền cho cấp dưới.
7. Định hướng các mục tiêu và thống nhất các nhiệm vụ.

7
Fred Luthans.-8.-Boston:Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p420
8. Hiểu và kiểm soát được chính bản thân mình.
9. Thống nhất được nhóm hoặc tổ chức.
10. Quản lý sự xung đột.
3.5 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực
Vai trò của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở
2 khía cạnh: Vai trò của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bên
trong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến môi trường bên
ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét vai trò của phong
cách lãnh đạo liên quan những hoạt động bên trong doanh nghiệp. Cụ thể
vai trò đối với tạo động lực làm việc của nhân viên. Điều này được thể
hiện ở chỗ:
- Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong
người nhân viên. Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện
công việc của tổ chức. Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của
người quản lý trong quá trình nhân viên thực hiện công việc. Điều này có
tác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi
chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để
họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động
lực làm việc cao.
- Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên. Có những công việc khó khăn
tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với
xác suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người
quản lý có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích
người lao động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách
thích hợp. Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu
 công việc thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện
công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.
- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường
làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả
phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với
bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong
quá trình nhân viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát
triển nguồn nhân lực trong công ty.
- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc,
một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy
chán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để
làm những công việc tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải
động viên họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất
bại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực
của cuộc sống.
Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển
và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại
lệ nào. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử
với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng
để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không.
Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực
lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành
những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Người lãnh đạo chính
là người quan trọng nhất trong tổ chức thông qua ảnh hưởng của mình tác
động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thông qua
 quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân viên của mình,
khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI.
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH
VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

1.1 Lịch sử hình thành của công ty.

Công ty dệt 19/5 Hà Nội có trụ sở chính tại 203 Nguyễn Huy Tưởng
Thanh xuân Hà Nội, là loại hình doanh nghiệp nhà nước thuộc sở Công
Nghiệp Hà Nội. Tên giao dịch là HATEXCO là một thương hiệu có uy tín
trên thị trường.
Lịch sử hình thành của công ty có thể chia thành các giai đoạn như sau:
* Giai đoạn từ năm 1959-1973:
Giai đoạn này công ty được thành phố Hà Nội công nhận là xí nghiệp
quốc doanh dệt 8/5, gồm các hợp tác xã dệt bít tất, khăn mặt, dệt vải. Trong
những ngày đầu thành lập quy mô của doanh nghiệp rất nhỏ, chỉ có một cơ sở
sản xuất kinh doanh được đặt ở số 4 Hàng Chuối, Hà Nội. Với tổng số lao
động là khoảng 250 người bao gồm 20 cán bộ và còn lại chủ yếu là công nhân
bậc trung bình và bậc thấp. Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu là phục vụ nhu cầu
sinh hoạt của nhân dân, công nghiệp quốc phòng và bảo hộ lao động theo kế
hoạch của nhà nước (kế hoạch 5 năm lần I). Thời kì này sản phẩm của công ty
chủ yếu mới chỉ là bít tất, vải kaki, vải phin kẻ và khăn mặt. Năm 1964, công
ty đã nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định, mặt khác
quy mô sản xuất được mở rộng, cơ sở hạ tầng được trang bị tốt hơn. Do đó
năng suất và hiệu quả sản xuất ngày càng được nâng cao với sản lượng mỗi
năm tiêu thụ tăng từ 10-15%. Năm 1967, Thành phố quyết định tách bộ phận
dệt bít tất của nhà máy thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Chính vì vậy hoạt
động chính của xí nghiệp dệt 8/5 giai đoạn này chỉ là dệt vải bạt các loại.
* Giai năm 1973-1988 :
Do hoạt động sản xuất chính của xí nghiệp là dệt vải bạt các loại nên
doanh nghiệp đã được đổi tên thành Xí nghiệp Dệt Bạt Hà Nội. Thời kì này
doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của nhà nước, sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm của mình một cách ổn định, với nhiệm vụ cung cấp vải cho bộ đội
và các ngành kinh tế khác.
Năm 1980, nhà máy được duyệt luận chứng kinh tế xây dựng cơ sở mới
ở Nhân Chính, Thanh Xuân. Khu vực này có diện tích mặt bằng 4,5 ha. Quá
trình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào
hoạt động. Cũng thời gian này, nhà máy đã đầu tư 100 máy dệt Tiệp, nhu cầu
sản xuất hàng năm của nhà máy cũng tăng từ 1,8 triệu mét lên 2,7 triệu mét
vải. Nhà máy đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viên
lên 1256 người, số máy dêt thực tế đưa vào sản xuất là 209 máy.
Năm 1982, một vinh dự lớn đến với nhà máy là được UBND Thành
Phố quyết định nhà máy được vinh dự mang tên ngày sinh nhật của Bác “Nhà
máy dệt 19/5 Hà Nội”.
* Giai đoạn từ năm 1989 đến nay:
Đây là thời kì đất nước ta chuyển đổi cơ chế quản lý bao cấp sang
kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước. Do đó nhà máy cũng
phải chuyển đổi sang thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về mặt tài
chính và thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Có thể nói đây là thời kì
khó khăn nhất của nhà máy. Bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường, tự hoạch định và
thực hiện kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và tìm kiếm
thị trường. Tuy nhiên với những quyết tâm và nỗ lực không mệt mỏi, nhà máy
đã dần thích ứng được với cơ chế kinh tế mới và từng bước khẳng định uy tín
của mình trên thị trường. Trước nhu cầu vải bạt lúc này không nhiều, sản
lượng tiêu thụ của công ty lúc này chỉ còn hơn 1 triệu mét/năm. Nhạy bén với
thị trường, nhà máy đã mạnh dạn đầu tư cải tiến sản xuất, đa dạng hoá các
mặt hàng sản xuât kinh doanh và sản xuất ra nhiều loại sản phẩm mới.
Cũng trong thời kì này, theo hiệp định kí với Liên Xô, Nhà máy
được cung cấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần áo, sản phẩm sản xuất sẽ
được Liên Xô bao tiêu. Xong không bao lâu thời kì này Liên Xô tan rã, máy
móc nhập về chưa hoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn. Trước tình
hình đó, Nhà máy đã đầu tư thiết bị của Nam Triều Tiên, Nhật Bản để hoàn
thiện dây chuyền sản xuất và tìm nguồn tiêu thụ mới.
Năm 1993, Nhà máy chuyển sang hoạt động theo luật doanh nghiệp
nhà nước và đổi tên thành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội”. Đây là một thuận lợi
cho sự phát triển của Nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, phát
triển thị truờng trong nước và quốc tế. Để thích nghi với cơ chế thị trường,
Công ty Dệt 19/5 Hà Nội đã chủ động đi tìm đối tác liên doanh để giải quyết
sự khó khăn về vốn và thị trường tiêu thụ cho sản phẩm. Năm 1995, Công ty
đã liên doanh với một số công ty của Singapore góp phần xây dựng nhà máy
sản xuất ở Nhân Chính, góp khoảng 20% đất đai và chuyểntoàn bộ dây
chuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn ½ số lao động sang làm việc ở nhà máy
liên doanh, phía đối tác góp khoảng 80% vốn. Đến nay đã hơn 10 năm đi vào
hoạt động, liên doanh đã ngày càng lớn mạnh, nộp lãi về cho Công ty và giải
quyết việc làm cho hơn 500 lao động.
Từ năm 1994 đến năm 1997, Công ty đã đầu tư thêm gần 1,7 tỉ đồng
và đào tạo thêm 100 lao động mới, góp phần bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn
định cho người lao động. Năm 1998, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất sợi
tự cung cấp cho ngành dệt của Công ty và một phần để kinh doanh. Đến nay
Công ty đã cố một phân xưởng Dệt hiện đại, đạt 1,5 triệu mét/ năm với tổng
số vốn đầu tư là 50 tỉ. Tháng 6 năm 2000 Công ty được tổ chức quốc tế QMS
(Australia) đánh giá và cấp chứng chỉ ISO 9002.
Năm 2003, Công ty đã cho ra đời một phân xưởng may với công suất
là 500000 sản phẩm/ năm. Năm 2004, Công ty đã thành lập một phân xưởng
Thêu với công suất là 600.000.000 triệu mũi/năm. Năm 2005, Công ty đã đầu
tư thêm một dây chuyền dệt vải chất lượng cao với công suất 3 triệu mét/ năm
tại khu Công nghiệp Đồng Văn, tỉnh Hà Nam. Đến 9/2005 Công ty dệt 19/5
Hà Nội được chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một
thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. Năm 2007, hoàn thành Nhà máy kéo sợi 3000
tấn/năm tại Đồng Văn. Hiện nay, tổng số lao động toàn Công ty là 965 người
trong đó số công nhân là 870 người chuyên sản xuất các loại sợi, vải phục vụ
ngành giày vải, ngành may, ngành công nghiệp thực phẩm, ngành thuỷ tinh,
sành sứ…Công ty đã khẳng định mình là một đối tác tin cậy của các bạn hàng
trong và ngoài nước.
Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng:
- Một huân chương lao động hạng nhất
- Một huân chương lao động hạng nhì
- Một huân chương lao động hạng ba
- Một huân chương chiến công hạng ba
Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch
vững mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc.
Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên Đoàn Lao Động Thành
Phố Hà Nội tặng cờ và đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc.
Đoàn thanh niên CS HCM công ty đạt danh hiệu vững mạnh.
 Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QSM cấp
chứng chỉ ISO 9002 và đang triển khai ISO 14000, SA 8000 và TQM.
Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển
lãm trong nước và quốc tế.

1.2 Tầm nhìn, chiến lược của công ty.

- Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản
phẩm để phấn đấu trở thành một đơn vị sản xuất có uy tín trong ngành dệt
may, da giầy. Mặt khác trở thành nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung
cấp cho thị trường EU và Mỹ.
- Mở rộng thị trường trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu và trở thành
một công ty có thị phần cao nhất cả nước trong ngành dệt may
- Mở rộng thêm lĩnh vực hoạt động kinh doanh đầu tư xây dựng cơ
bản: xây dựng nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê.

I.3 Phương hướng phát triển của công ty

- Tập trung mọi nguồn lực phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy
mô sản xuất, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sản xuất kinh doanh. Trước mắt
hoàn hoàn thiện sản phẩm may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất sản
phẩm mới. Tiếp tục mở rộng sản phẩm dệt, sợi may thêu ở khu công nghiệp
Đồng Văn, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu
trang bị, may móc, dây chuyền công nghiệp phục vụ sản xuất.
- Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm áp dụng thực hiện bộ tiêu
chuẩn ISO 9001-2000, TQM, ISO 14000, SA 8000 để đáp ứng nhu cầu thị
trường, nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Tập trung nghiên cứu phát triển những sản phẩm chất lượng cao, khó
cạnh tranh.
 - Bảo đảm tốc độ phát triển hàng năm từ 16-18% đối với các chỉ tiêu
Tổng Giá Trị Sản Xuất Công Nghiệp và Doanh thu, thu nhập người lao động
tăng 4,1%
- Bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất của nền kinh tế thị
trường.
- Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm
và may ở khu côn nghiệp Đồng Văn.
1.4 Cơ cấu và đặc điểm lao động trong Công ty
1.4.1 Cơ cấu và đặc điểm chung về lao động của toàn công ty
Có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của bất kì một
công ty nào. Với những số liệu tổng quan về nguồn nhân lực trong công ty ,
chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích những đặc điểm về tình hình lao động trong
công ty. Từ đó thấy được những điểm mạnh cũng như những mặt còn chưa
được của nguồn nhân lực trong công ty.
Bảng số liệu về cơ cấu lao động công ty Dệt 19/5.
STT Năm
2004 2005 2006
chỉ tiêu

1 Phân theo tính chất công việc

- Lao động trực tiếp 700 752 797
- Lao động gián tiếp 47 58 74

2 Phân loại theo trình độ

- Trình độ ĐH- CĐ 40 48 55
- Trung cấp 7 10 19
- Thợ bậc cao(bậc 4-7) 60 90 105
- Thợ bậc TB(bậc 2-3) 640 662 692

3 Phân loại theo chức năng công việc

- Lãnh đạo đơn vị 3 4 4
- Cán bộ chủ chốt 20 29 45
- Cán bộ nghiệp vụ kỹ 24 25 25
thuật
- Công nhân kỹ thuật 700 752 797

4 Phân loại theo bộ phận

- Phân xưởng dệt 160 180 207
- Phân xưởng sợi 200 250 268
- Phân xưởng may – 326 307 312
thêu
- Văn phòng 50 60 70
- Bộ phận hoàn thành 6 7 8
- Bộ phận KCS 5 6 6
Tổng lao động 747 810 871
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương)
 Ngoài bảng số liệu trên, ta còn có số liệu lao động như sau:
Năm 2006: số lượng lao động nam là 199 người chiếm 22,8%, số lượng
lao động nữ là 674 người chiếm 77,2%
Năm 2007: tổng số lao động là 965 người. Trong đó, lao động nam là
245 người tương ứng với 25,39% và lao động nữ là 720 người chiếm 74,61%.
Qua số liệu trên ta thấy:
- Tổng số lao động qua các năm của công ty không ngừng tăng lên
( Luôn trên mức 7,5%), đặc biệt là năm 2007 tăng 10,79% so với năm 2006,
điều này thể hiện quy mô sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng. Tuy
nhiên, sự gia tăng quy mô lao động trực tiếp lại chậm (5,98 - 7,44%) còn quy
mô lao động gián tiếp lại tăng nhanh chóng (23,4% - 27,58%). Ở đây ta thấy
rằng tương quan sự gia tăng quy mô lao động giữa 2 loại lao động này đang
thể hiện một xu hướng không tốt đối với hoạt động của một doanh nghiệp sản
xuất nói chung và của công ty nói riêng.
- Lao động nữ trong công ty chiếm một tỷ lệ khá lớn, tuy nhiên gần đây
tỷ lệ này có xu hướng giảm dần (từ 77,2% xuống còn 74,61%) đây là một xu
hướng thể hiện cơ cấu giới tính trong công ty đang ngày càng cân bằng và
hợp lý.
- Chất lượng lao động qua các năm cũng tăng lên rõ rệt. Cụ thể, tỷ lệ thợ
bậc cao tăng từ 15% - 16,67%, tỷ lệ lao động có trình độ CĐ - ĐH cũng tăng
lên đáng kể (14,58% - 20%), chứng tỏ chất lượng nguồn nhân lực trong công
ty đang ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên chất lượng lao động hiện nay
thực sự vẫn chưa đáp ứng được những yêu cầu mà thực tiễn đặt ra.
- Một thực tế nữa mà ta có thể thấy là số lao động trong lĩnh vực dệt của
công ty đang gia tăng với tốc độ lớn nhất (12,5% - 15%), cùng với việc đầu tư
 mạnh mẽ trang thiết bị cho các phân xưởng dệt có thể thấy phần nào ngành
dệt là ngành đang được công ty quan tâm đầu tư và phát triển.
1.4.2 Cơ cấu và đặc điểm của lao động gián tiếp trong công ty

Năm 2004 2005 2006 2007

Chỉ tiêu SL Tỉ lệ SL Tỉ lệ SL Tỉ lệ SL Tỉ lệ
(%) (%) (%) (%)
Tổng số lao động 47 100 58 100 74 100 73 100
Lao động nữ 33 70,2 41 70,7 50 67,6 51 69,8
Lao động nam 14 29,8 17 29,3 24 32,4 22 30,2
Lãnh đạo và Nam 5 10,6 5 8,6 5 6,8 5 6,8
quản lý Nữ 6 12,7 7 12 7 9,5 7 9,6
<30 tuổi 11 23,4 15 25,8 22 29,7 21 28,8
Nhân viên 30-45 tuổi 17 36,2 24 41,4 31 41,9 31 42,4
> 45 tuổi 7 17,1 7 12 9 21,1 9 12,4

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động gián tiếp ta nhận thấy đa số các nhân viên ở
đây đều còn khá trẻ tuổi, trong đó độ tuổi từ 30-45 tuổi là chiếm phần lớn
(42,4% năm 2007). Độ tuổi này có đặc điểm có khá nhiều kinh nghiệm làm
việc, có xu hướng gắn bó với công việc và tổ chức mình đang làm. Do đó lao
động này chiếm phần lớn sẽ làm cầu nối giữa những thế hệ cũ và thế hệ mới
tìm hiểu và hoà đồng tốt với nhau. Từ đó tạo nên một môi trường làm việc
thân thiện hơn.
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, đội ngũ lao động trong công ty đang dần dần
được trẻ hoá. Tỉ lệ lao động dưới 30 tuổi đang làm việc tại công ty ngày càng
nhiều. Chính lực lượng này đang dần dần mang đến những phong cách làm
việc và suy nghĩ mới mẻ trong công ty. Tuy nhiên đây cũng là lực lượng
thường xuyên rời bỏ công ty nhất, gây cho công ty những thiệt hại nhất định.
 Đây chính là điểm mà cấp lãnh đạo trong công ty cần chú ý, quan tâm để giải
quyết dứt điểm tránh để mất đi những người lao động giỏi, tài năng.
Đội ngũ lao động ở độ tuổi >45 tuổi là ít nhất. Đội ngũ này có đặc điểm dày
dạn kinh nghiệm làm việc, thích sự ổn định trong công việc. Đội ngũ này là
tấm gương cho các nhân viên trẻ khác về tính kiên trì và trách nhiệm khi
thực hiện công việc.

1.5 Đặc điểm hoạt động tại các phòng ban của công ty
Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng, đảm bảo các hoạt động được tiến hành có hiệu quả và thông suốt. Với
cơ cấu công ty được thể hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ tổ chức của công ty Dệt 19/5

Tổng Giám Đốc

PTGĐ phụ PTGĐ phụ PTGĐ Nội Khu vực

trách kinh trách KT& chính liên doanh
doanh Đầu Tư liên kết

P.KH Thị P.Vật Các P.Kỹ P.Qlý P. Đtư P. TC P. Tài P. Văn

trường Tư Nhà Thuật Chất Phát Lao Vụ Thư
Máy lượng Triển Động
 * Ban lãnh đạo gồm có: 1 tổng giám đốc và 3 phó tổng giám đốc trong đó 1
phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật và đầu tư, 1 phó tổng giám đốc nội
chính và 1 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh.
- Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân, là người lãnh đạo cao nhất trong
công ty, phụ trách và chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của công ty.
Trợ giúp cho tổng giám đốc có 3 phó tổng giám đốc phụ trách từng mảng hoạt
động của công theo sự phân công của tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước
giám đốc công ty và pháp luật về những việc được giao.
- Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật và đầu tư: phụ trách về mặt quản
lý tài sản cố định cảu công ty (máy móc thiết bị, nhà xưởng), kỹ thuật sản
xuất của công ty. Ngoài ra còn phụ trách về các hoạt động đầu tư xây dựng cơ
bản (đầu tư mới và cải tạo lại). Phụ trách trực tiếp phòng kỹ thuật sản xuất,
phòng quản lý chất lượng và phòng đầu tư phát triển.
- Phó tổng giám đốc nội chính: phụ trách các công tác hành chính, đời
sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, lập kế hoạch sử dụng và quản
lý vốn trong công ty. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động của các phòng tài vụ, phòng
tổ chức lao động, phòng văn thư.
- Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh: phụ trách hoạt động
Marketing tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, phối hợp với
phòng kế hoạch để lên kế hoạch sản xuất hàng tháng, chỉ đạo phòng vật tư
xác định nhu cầu về vật tư phù hợp với yêu cầu và tiến độ sản xuất. Phụ trách
trực tiếp phòng kế hoạch thị trường, phòng vật tư và các nhà máy.
Ngoài ra công ty còn có các phòng ban chức năng giúp giám đốc quản lý
điều hành mọi hoạt động của công ty. Một số chức năng của các phòng ban
chính như sau:
- Phòng kế hoạch thị trường: nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu cho lãnh
đạo xây dựng, chỉ đạo và thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kế hoạch vật tư kỹ
thuật trong công ty, giúp công ty chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh
doanh, chủ động ký kêt hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các đối tác. Mặt khác
tìm kiếm và phát triển thị trường tiêu thụ, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm.
- Phòng vật tư: tham gia lập kế hoạch tiêu thụ vật tư, quản lý và cung
ứng vật tư đầy đủ và kịp thời với tiến độ sản xuất. Tìm kiếm những nguồn
cung ứng nguyên vật liệu ổn định và có chất lượng tốt. Chỉ đạo, tổ chức công
tác bốc dỡ vận chuyển vật tư, hàng hoá và bảo quản tốt chúng.
- Phòng tài vụ: Có nhiệm vụ lập các kế hoạch tài chính, quản lý vốn của
công ty và chuẩn bị, cung ứng cho các hoạt động sản xuật kinh doanh. Mặt
khác, hạch toán chi phí các hoạt động sản xuất kinh doanh, thu hồi vốn, hạch
toán các nguồn thu của công ty, kiểm tra báo cáo tài chính, chứng từ thanh
toán, cân đối bảng kế toán và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty và tham gia thẩm định các phương án đầu tư.
- Phòng tổ chức lao động tiền lương: với nhiệm vụ chủ yếu là giúp giám
đốc quản lý toàn bộ lao động tỏng công ty, xây dựng kế hoạch trả lương,
thưởng, phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên, tổ chức đào tạo và tuyển
dụng lao động theo yêu cầu sản xuất, điều động lao động giữa các bộ phận,
giải quyết các chế độ chính sách cho công nhân viên chức.
1.6 Các hoạt động quản trị nhân sự trong Công ty

1.6.1 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực

* Mục đích:
- Tuyển chọn lao động vào làm việc tại công ty đáp ứng nhu cầu nhu
cầu lao động cần về trình độ chuyên môn, nghề nghiệp, độ tuổi, sức khoẻ, để
phục vụ cho SXKD có hiệu quả cao.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
- Đảm bảo tính hợp lý, hợp pháp và công bằng xã hội.
* Nội dung của công tác tuyển dụng:
 Chuẩn bị:
+ Kế hoạch tuyển dụng năm đã được Giám đốc phê duyệt.
+ Kế hoạch tác nghiệp tiến độ tuyển dụng của phòng đăng ký trong
tháng, quý, năm.
 Các bước công việc:
+ Hình thức thông báo tuyển dụng bao gồm: thông báo trong toàn công
ty. nếu nhu cầu lớn thì có thể thông báo tới các địa phương, phường, xã các
trung tâm dịch vụ việc làm, các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề, thông
báo trên báo, truyền hình…
+ Nội dung thông báo tuyển dụng: ngành nghề tuyển dụng, số lượng lao
thợ sau đào tạo, kinh phí học tập, chế độ làm việc sau khi được tuyển dụng và
tiêu chuẩn tuyển dụng.
+ Tiến hành tuyển dụng: cán bộ tuyển dụng tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ,
lý lịch có xác nhận của cơ quan xã, phường về nơi ở, giấy khai sinh, bằng văn
hoá.
+ Lên danh sách lao động dự tuyển
+ Tổ chức khám sức khoẻ, phối hợp với phòng y tế để khám sức khoẻ tại
trung tâm y tế.
+ Tổng hợp danh sách lao động đủ tiêu chuẩn tuyển dụng theo tiêu
chuẩn đã được thông qua.
+ Tổ chức phỏng vấn lao động dự tuyển (Giám đốc hoặc người được
Giám đốc uỷ quyền phỏng vấn trực tiếp người lao động) theo hình thức cá
nhân hoặc tập thể.
+ Lên danh sách chính thức lao động đạt tiêu chuẩn qua phỏng vấn trình
Giám đốc phê duyệt.
 + Kí hợp đồng lao động hoặc hợp đồng đào tạo (đối với lao động phải
qua đào tạo) trình Giám đốc trình giám đốc phê duyệt.
+ Lưu hồ sơ vào tủ hồ sơ của phòng theo vần A, B,C…

1.6.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Mục đích:
- Đào tạo, bổ túc nghề, nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất trong
công ty. Đáp ứng được trình độ tay nghề trong sản xuất.
- Đào tạo lao động phổ thông chưa có nghề, bổ sung lực lượng cần cho
sản xuất của công ty.
- Đào tạo bổ túc nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý trong
công ty, đáp ứng được yêu cầu quản lý trong kinh tế thị trường.
- Đào tạo kỹ sư, cử nhân kinh tế, cao đẳng trung cấp thâm nhập thực tế
sản xuất kinh doanh của công ty.
* Nội dung công việc:
 Căn cứ để đào tạo:
- Kế hoạch đào tạo năm kế hoạch đã được giám đốc phê duyệt.
- Kế hoạch tác nghiệp tháng, quý về đào tạo hoặc các phương án triển
khai đào tạo trong công ty.
 Thủ tục đào tạo
 Đào tạo tại công ty
- Xây dựng đề cương giảng dạy
+ Chọn giáo viên, viên chức trong công ty. Soạn giáo án giảng dạy (nếu
chưa có) và trình giám đốc phê duyệt.
- Soạn thảo quyết định mở lớp, khoá đào tạo, trình giám đốc phê duyệt
bao gồm những nội dung sau:
+ Tên khoá, lớp đào tạo.
 + Nội dung đào tạo
+ Số lượng học viên (có danh sách kèm theo)
+ Thời gian đào tạo
+ Kinh phí đào tạo: Kinh phí trả cho giáo viên, tài liệu học tập.
+ Phụ cấp cho học viên
+ Yêu cầu trình độ đạt được sau đào tạo
- Xây dựng lịch giảng dạy
+ Lịch giảng dạy bao gồm: ngày tháng năm giảng dạy, tên giáo viên
được phân công giảng dạy, nội dung giảng dạy, số tiết giảng dạy, lịch phân
công dạy thực hành tay nghề. Thêm vào đó là danh sách giáo viên dạy thao
tác và kèm cặp học viên.
+ Tổ chức theo dõi phần thực hành: dạy lý thuyết và thực hành cho các
khoá, lớp (cán bộ phụ phụ trách đào tạo thực hiện).
- Đánh giá kết quả đào tạo
+ Phần lý thuyết: tổ chức thi lý thuyết cho học viên, giao cho giáo viên
chấm thi và lên kết quả toàn khoá, lớp.
+ Phần tay nghề: tổ chức thi tay nghề cho học viên
Phối hợp với các phân xưởng lên kế hoạch thi tay nghề
và bố trí giáo viên chấm thi.
Tổng hợp kết quả thi tay nghề và xếp loại giỏi, khá, trung bình,
không đạt yêu cầu trình lên Tổng giám đốc phê duyệt.
- Lưu kết quả đào tạo: lưu kết quả đào tạo vào hồ sơ đào tạo của phòng
trong năm và ghi vào hồ sơ đào tạo cá nhân.
- Thanh toán chi phí đào tạo:
Thanh toán tiền phụ cấp soạn thảo giáo án, bồi dưỡng giảng dạy cho giáo
viên dạy lý thuyết và kèm cặp tay nghề cho học viên.
 Hàng tháng thanh toán kinh phí học tập (tiền lương, tiền ăn) cho học
viên theo HĐLĐ đã được Tổng giám đốc ký.
 Gửi đào tạo các trường lớp ngoài công ty:
 Căn cứ gửi đào tạo:
Đối với công nhân sản xuất: gửi đào tạo nhưng ngành nghề kỹ thuật
mà công ty chưa có đủ điều kiện để đào tạo, gửi đào tạo tại các lớp bổ túc
nâng cao, đào tạo nâng lương mà công ty chưa có đủ điều kiện để đào tạo, gửi
đi đào tạo tại các lớp chiêu sinh của sở ban ngành (có giấy chiêu sinh kèm
theo) các trường ĐHTC, CĐTC, trung cấp tại chức…
Đối với việc đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý: gửi đi đào tạo các lớp
chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ về phục vụ SXKD của công ty (kể cả các
lớp đào tạo tại chức chuyên tu) hoặc gửi đi đào tạo chuyên ngành theo yêu
cầu của sở ban ngành chiêu sinh.
 Thủ tục gửi đi đào tạo:
Lập danh sách trích ngang CBCNV thuộc đối tượng đào tạo bao gồm
các thông tin sau:
Số thứ tự
Họ và tên
Ngày tháng năm sinh
Nghề nghiệp
Trình độ chuyên môn
Trình Tổng giám đốc phê duyệt danh sách trích ngang.
- Dự thảo hợp đồng đào tạo với các cơ sở đào tạo trình Tổng giám đốc
phê duyệt.
- Đối với các lớp chiêu sinh ngắn ngày của sở, ban, ngành, thành phố thì
trình Tổng giám đốc danh sách CBCNV cử đi học và duyệt kinh phí đào tạo
(nếu có) cho đơn vị đào tạo.
 - Gửi thủ tục: danh sách trích ngang, hợp đồng đào tạo, kinh phí đào tạo
cho đơn vị đào tạo (nếu có).
- Nhận thông báo triệu tập học viên từ đơn vị đào tạo thông báo cho
CBCNV trong danh sách và gửi tới các đơn vị có người đi học để bố trí sắp
xếp công việc tạo điều kiện cho học viên đi học đúng thời gian.
- Lưu kết quả đào tạo: sau thời gian đào tạo các học viên nộp chứng
nhận bằng cho cán bộ đào tạo và được lưu các kết quả đào tạo của học viên
vào hồ sơ đào tạo cá nhân.
- Thanh toán kinh phí đào tạo:
Thanh toán hợp đồng hoặc biên lai nộp tiền với đơn vị đào tạo và phòng
tài vụ của công ty.
Đối với CBCNV theo học tại chức, chuyên tu thì tự nộp học phí theo yêu
cầu của nhà trường sau đó đem biên lai về công ty để thanh toán.
Thanh toán tiền lương cho học viên (nếu có) trình Tổng giám đốc phê
duyệt.
6.1.3 Đánh giá thực hiện công việc

* Mục đích:
- Đánh giá chính xác những cống hiến của người lao động đối với công ty
- Đảm bảo tính minh bạch, công bằng, nâng cao hiêụ quả của công tác
quản lý.
- Đưa ra cơ sở để người lao động hưởng các mức lương, thưởng .

* Đánh giá hoàn thành công việc

Đầu mỗi tháng, nhân viên phải đăng ký trước khối lượng công việc mà
mình phải hoàn thành trong tháng tới và có một bảng theo dõi quá trình đi làm
cũng như thực hiện nội quy của nhân viên. Đây cũng chính là tiêu chuẩn để
đánh giá sự thực hiện của nhân viên và là căn cứ để tăng lương. Còn đối với
công nhân, việc đánh giá thực hiện công việc thông qua bảng theo dõi quá
trình làm việc, việc chấp hành nội quy và khối lượng sản phẩm công nhân đó
hoàn thành.
Cán bộ quản lý trực tiếp nhân viên tiến hành đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của nhân viên định kì 1 năm 2 lần. Bản đánh giá này do nhân
viên trực tiếp kê khai và được hoàn thiện trên cơ sở thảo luận đối thoại giữa
nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp và phải được cán bộ quản lý trên một
cấp xác nhận. Điểm đánh giá hoàn thành công việc và kế hoạch phát triển là
cơ sở xem xét và quyết định các hình thức xử lý sau đánh giá.
Cán bộ quản lý trực tiếp nhân viên có thể tiến hành đánh giá nhân viên
sau khi hoàn thành xong một công việc nào đó hoặc đánh giá đột xuất khi
trưởng bộ phận yêu cầu.
Đối với cán bộ là trưởng, phó các đơn vị cấp Công ty/ Chi nhánh thì
điểm bảo vệ kế hoạch kinh doanh của đơn vị theo định kì là điểm đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của trưởng, phó đơn vị.
1.6.4 Công tác an toàn lao động

* Mục đích:
- Cán bộ chuyên trách có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc về
công tác ATLĐ và triển khai thực hiện những chỉ thị của nhà nước về ATLĐ
và nôi quy lao động tại doanh nghiệp.
- Thực hiện công tác tuyên truyền giáo dục cho cán bộ CNV trong công
ty thường xuyên thực hiện tốt ATLĐ trong sản xuất và công tác.
- Thực hiện các chế độ của nhà nước về bảo đảm ATLĐ trong sản xuất
và công tác xử lý các cá nhân và tập thể vi phạm nội quy ATLĐ trong công ty
* Nội dung công việc:
- Tìm hiểu và nắm chắc những nội dung cơ bản về công tác ATLĐ trong
doanh nghiệp được nhà nước quy định.
- Dự kiến danh sách thành lập Hội đồng BHLĐ trong công ty trình Tổng
giám đốc phê duyệt ra quyết định.
- Soạn thảo công tác về trách nhiệm công tác BHLĐ trong công ty của
từng cá nhân cán bộ từ trưởng phòng trở lên và trách nhiệm của người lao
động trình Tổng giám đốc phê duyệt.
- Lập kế hoạch BHLĐ hàng năm.
- Báo cáo thực hiện công tác ATLĐ tại công ty định kỳ 1 năm 2 lần
- Lập sổ theo dõi về công tác ATLĐ trong công ty.
- Thành lập mạng lưới an toàn viên tại các tổ sản xuất.
- Lập kế hoạch may hoặc mua trang thiết bị BHLĐ để cấp phát cho
người lao động
- Tổ chức triển khai huấn luyện nghiệp vụ ATLĐ và nội quy ATLĐ cho
công nhân trước khi vào sản xuất.
- Lập kế hoạch đo kiểm tra môi trường hàng năm.
- Nhiệm vụ cụ thể hàng ngày:
Kiểm tra vệ sinh môi trường và vệ sinh lao động trong công ty.
Kiểm tra an toàn của nhà xưởng, thiết bị điện, các thiết bị áp lực khác.
Kiểm tra việc thực hiện công tác ATLĐ của CBCNV trong sản xuất và
công tác.
Kiểm tra và bàn giao công tác PCCC tại các phân xưởng và bảo vệ.
Lập biên bản những cá nhân, tập thể vi phạm nội quy ATLĐ tuỳ theo
mức độ nặng nhẹ thì xử phạt hành chính, kỉ luật hoặc truy tố trước pháp luật.

6.3 Hoạt động kiểm tra thanh toán lương.

* Mục đích:
 - Kiểm tra độ chính xác tính toán của nhà máy và khắc phục các sai sót.
- Làm cơ sở thanh toán tiền lương cho công nhân.
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương và đảm bảo đúng quy định của công ty.
- Làm cơ sở cho việc tính thưởng cuối năm.
* Nội dung công việc:
 Kiểm tra ngày công
- Căn cứ vào bảng chấm công của nhà máy
- Đối chiếu bảng công với bảng thanh toán lương
 Kiểm tra lương
Thời gian kiểm tra lương :
Thời gian kiểm tra lương nhà máy sợi (1 ngày)
Thời gian kiểm tra lương nhà máy dệt ( 1 ngày)
Thời gian kiểm tra lương nhà máy may thêu (1 ngày)
Thời gian kiểm tra lương văn phòng + KCS (1 ngày)
Thời gian sửa chữa sai xót cho các bộ phận (1 ngày)
A1: Kiểm tra lương sản phẩm
Bước 1: Kiểm tra về số lượng sản phẩm
Đối chiếu kiểm tra hoá đơn nhập kho về số lượng, chát lượng từng loại vải
Đối chiếu kiểm tra hoá đơn nhập vải của công ty và vải mua ngoài để
kiểm tra số kiện vải cho bộ phận hoàn thành.
Bước 2: Kiểm tra về đơn giá
Đối chiếu kiểm tra đơn giá từng loại sản phẩm
Cân đối sản lượng các ca
Bước 3: Kiểm tra cách tính tỉ lệ loại 1, loại 1v, loại 2…
Căn cứ vào quy định của phòng KCS quy định
A2 : Kiểm tra lương khác
Kiểm tra lương bảo toàn
 Căn cứ vào biên bản giao nhận TSCĐ sửa chữa lớn đã hoàn thành của
phòng KTSX và phân xưởng để tính số công được thanh toán.
Căn cứ vào tiền lương 1 công để tính
Kiểm tra lương soạn hàng
Căn cứ vào sản lượng của dệt
Căn cứ vào biểu chất lượng của KCS
Kiểm tra theo đơn giá từng loại vải.
Kiểm tra lương văn phòng - Bộ phận quản lý
Căn cứ vào chỉ tiêu được xây dựng theo kế hoạch
Bước 1: Kiểm tra các chỉ tiêu tính lương của từng bộ phận
Tính lương của Tổng giám đốc dựa vào mức độ hoàn thành công việc
của toàn công ty.
- Tính lương của Phó tổng giám đốc phụ trách SXKD:
25% tính theo GTSXCN
25% tính theo DTTT
50% tính theo nhiệm vụ của các bộ phận phụ trách
- Tính lương của Phó Tổng Giám đốc phụ trách nội chính
25% tính theo GTSXCN
25% tính theo DTTV
50% tính theo nhiệm vụ của các bộ phận phụ trách
- Tính lương của Phó tổng giám đốc phụ trách đầu tư và kỹ thuật
50% tính theo GTSXCN
50% tính theo nhiệm vụ của các bộ phận
- Tính lương cho phòng kế hoạch dựa vào doanh thu tiêu thụ
- Tính lương cho phòng tài vụ dựa vào doanh thu tiền về
- Tính lương cho nhân viên bảo vệ và vệ sinh căn cứ vào mức lương
khoán cố định của từng người
 - Tính lương cho các phòng còn lại dựa vào chỉ tiêu GTSXCN
- Tính lương cho quản lý các nhà máy căn cứ vào kế hoạch sản xuất của
nhà máy
Bước 2: Cách tính lương
- Căn cứ vào lương khoán của từng người
- 50% tiền lương tính theo % HTKH các chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất
- 50% tính theo sổ nhiệm vụ của từng người
 Yêu cầu chất lượng: chính xác, nhanh gọn, đúng thời gian.

6.4. Công tác BHXH

Cán bộ nhân viên được tính đóng BHXH, BHYT kể từ ngày kí hợp
đồng lao động đầu tiên với công ty.
Định kì 3 tháng, cán bộ nhân sự Công ty/ Chi nhánh lập danh sách đề
nghị xếp lương Nhà nước cho nhân viên, định kì 6 tháng lập danh sách nâng
lương Nhà nước sau đó trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt. Tổng giám
đốc căn cứ vào danh sách duyệt để kí quyết định xếp lương và nâng lương
cho từng nhân viên.
Lập danh sách và làm sổ BHXH, tiến hành làm thẻ BHYT cho nhân
viên, căn cứ vào loại hợp đồng lao động được ký để xếp loại chế độ chính
sách được hưởng cho nhân viên theo quy định của Công ty.

II. Đặc điểm và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực
làm việc của lao động gián tiếp
1. Nguồn gốc thông tin thu thập trong bảng hỏi
Các thông tin được sử dụng trong chuyên đề ngoài các số liệu, thông tin
được công ty cung cấp trong thời gian thực tập, để có thêm thông tin phục
vụ cho đề tài, tôi đã tiến hành khảo sát ý kiến của các đối tượng về các
vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo.
 - Mục đích của việc thu thập thông tin bằng bảng hỏi là tìm hiểu tác động
của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc thông qua quan điểm của
2 đối tượng: đối tượng quản lí và đối tượng bị quản lí. Thứ nhất, tìm hiểu
về quan điểm của các đối tượng về phong cách quản lí là gì? Thứ 2, tìm
hiểu những phong cách quản lí nào được thể hiện trong quá trình lãnh đạo
quản trị nhân viên? Thứ 3, phong cách quản lí có tác động như thế nào
đến động lực làm việc của họ? Cuối cùng là kiến của nhân viên và lãnh
đạo trong việc hoàn thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với tính cách của
nhân viên.
- Thời gian tiến hành khảo sát bắt đầu từ ngày 21/3/2008 đến ngày
5/4/2008.
- Quy mô khảo sát là 69 người. Trong đó đối tượng khảo sát bao gồm
lãnh đạo trong công ty (12 người) và lao động gián tiếp trong công ty (57
người).
- Các kết quả thu thập được từ bảng hỏi được tổng hợp, phân tích trên cơ
sở của phương pháp thống kê và có vai trò rất tích cực trong quá trình nghiên
cứu vấn đề.
- Nội dung và kết quả của bảng hỏi được đưa ra ở phần mục lục.
3. Công cụ quản lí và tiêu chí đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo
tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội
3.1 Các công cụ quản lí được lãnh đạo sử dụng để quản lí nhân viên.
Người lãnh đạo sẽ sử dụng những công cụ nhất định để tác động vào đối
tượng quản trị. Qua đây ta sẽ phân tích một số công cụ được lãnh đạo công
ty sử dụng trong quá trình quản trị nhân viên cấp dưới.
- Cơ cấu tổ chức của công ty: Vai trò của cơ cấu tổ chức trong việc quản lí
nhân viên là giúp cho nhân viên hiểu rõ được vị trí, quy trình hoạt động và
mối liên hệ của họ với những người lao động khác trong tổ chức và cách
thức truyền đạt thông tin trong công ty. Cơ cấu tổ chức được công ty được
công ty bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng và phạm vi quản lí là tám. Với
cơ cấu này, những người lao động trong cùng một phòng ban thường xuyên
trao đổi thông tin, học hỏi chuyên môn được nhiều ở nhau, chia sẻ với nhau
những kinh nghiệm khi họ thực hiện công việc. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức
khuyến khích phát triển chuyên môn nghề nghiệp cho nhân viên. Mặt khác
cơ cấu này cũng giúp công ty tiết kiệm được nguồn nhân lực trong công ty.
Tuy nhiên cơ cấu này thể hiện những nhiệm vụ mang tính thông lệ, ít khuyến
khích việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban. Với phạm vi quản lí là 8,
đây là một phạm vi quản lí tương đối rộng với một công ty sản xuất. Điều
này cho phép giảm được số cấp quản lí và truyền đạt thông tin nhanh hơn,
linh hoạt hơn.
- Quy chế của công ty
Quy chế của công ty là một trong những công cụ được lãnh đạo sử dụng hiệu
quả trong việc quản lí nhân viên cấp dưới của mình. Những quy chế này được
quy định rõ ràng và được thể hiện dưới dạng văn bản. Quy chế công ty quy
định những chuẩn mực hành vi, những chế tài xử phạt nếu có hành vi không
tốt xảy ra trong công ty giúp cho kỉ luật trong công ty được nhân viên, tôn
trọng và thực hiện nghiêm chỉnh. Điều này thể hiện mức độ chính thức hóa
cao trong công ty. Điều này giúp cho lãnh đạo kiểm soát và định hướng được
hành vi của cá nhân, giúp công ty tránh được những thiệt hại do người lao
động gây nên trong quá trình làm việc tại công ty và tránh được những rủi ro
lộ bí mật khi người lao động chuyển sang làm việc tại công ty khác. Mặt
khác quy chế công ty còn có tác dụng quan trọng là rèn luyện tác phong làm
việc của các nhân viên trong công ty. Tuy nhiên quy chế tương đối chặt chẽ
như vậy sẽ ít khuyến khích sự sáng tạo ở nhân viên.
- Văn hóa của công ty
Văn hóa công ty là một trong những công cụ quan trọng đang được các cấp
quản lí trong công ty chú trọng sử dụng để quản lí nhân viên của mình. Lãnh
đạo công ty đang từng bước xây dựng một nền văn hóa . Những đặc trưng
trong văn hóa của Dệt 19/5 là sự ổn định và tính định hướng kết quả. Hoạt
động của tổ chức hướng vào việc duy trì hiện trạng công việc thay vì làm
thay đổi nó. Các cấp quản lí trong công ty luôn lấy kết quả thực hiện công
việc của nhân viên làm tiêu chí là tiêu chí hàng đầu để đánh giá họ. Mối quan
tâm hàng đầu của công ty là việc đạt được những mục tiêu đã định. Một đặc
trưng quan trọng nữa trong văn hóa của công ty là văn hóa này củng cố niềm
tin rằng lợi nhuận của công ty sẽ tăng lên qua việc giảm giá thành và lợi ích
lớn nhất mà công ty luôn hướng tới là đạt được sự tăng trưởng về doanh thu
tuy "chậm nhưng chắc", tất cả những lãnh đạo trong công ty sẽ không chấp
nhận những đề án chứa đựng sự sáng tạo, rủi ro và dài hạn. Văn hóa tổ chức
giúp cho người lao động trong công ty hiểu kĩ hơn và có định hướng rõ ràng
về vai trò và sứ mệnh của mình trong tổ chức. Mặt khác, những đặc trưng này
trong văn hóa của công ty cũng tác động đến cách thức tổ chức và hành vi của
người lãnh đạo trong việc quản lí nhân viên của mình.
- Trách nhiệm và quyền hạn quy định cho mỗi vị trí công việc: Hay nói cách
khác lãnh đạo công ty quản lí thông qua bản mô tả công việc dành cho mỗi vị
trí công việc. Bản mô tả công việc trong công ty quy định những nhiệm vụ,
trách nhiệm và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Những
bản mô tả công việc này được lưu dưới dạng văn bản. Bản mô tả công việc
này sẽ là bước cụ thể hơn quy chế công ty và quy định từng nhiệm vụ, trách
nhiệm mà nhân viên phải tuân theo. Bản mô tả này sẽ quy định nhiệm vụ,
trách nhiệm cho từng vị trí công việc và do đó mỗi người lao động ở những vị
trí công việc khác nhau thì có những nhiệm vụ và trách nhiệm đặc thù.
- Hành vi, cách thức tác động của người lãnh đạo: Đây là công cụ tác động
trực tiếp của người lãnh đạo tác động vào nhân viên và ảnh hưởng lớn nhất
đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo. Thể hiện ở thái độ, hành vi và
cách lãnh đạo đối xử với nhân viên. Đó có thể là thái độ tôn trọng nhân viên,
coi trọng kiến của nhân viên trong quá trình ra quyết định hay một cung cách,
thái độ hoài nghi nhân viên, không tin tưởng vào chuyên môn hay sự tư vấn
của nhân viên, không tin tưởng giao việc cho nhân viên hay có thể khắt khe,
soi xét nhân viên. Đây là cách mà lãnh đạo tác động trực tiếp đến nhân viên
và thể hiện rõ nhất phong cách lãnh đạo của người quản lí. Hành vi và thái độ
của người lãnh đạo sẽ là nhân tố quan trọng nhất quyết định vai trò phong
cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên, mối quan hệ con người
trong công ty và sự phối hợp hoạt động của các nhân viên.
3.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo
Một phong cách lãnh đạo hiệu quả khi vừa đạt hiệu quả về công việc và
đạt hiệu quả trong việc đem lại cho người lao động những giá trị khi làm
việc tại công ty. Việc đem lại cho người lao động những giá trị ngoài việc
thể hiện sự quan tâm, ghi nhận của công ty dành cho người lao động còn
thực sự là sự đầu tư có lợi cho sự phát triển trong tương lai của công ty.
Chính vì vậy, hiệu quả của phong cách lãnh đạo được đánh giá thông qua
những tiêu thức sau:
- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên: Đây là một trong những chỉ tiêu
quan trọng nhất đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh
đạo hiệu quả là phong cách lãnh đạo đáp ứng được những nhu cầu khác nhau
của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và sức mạnh tập
thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh, dẫn dắt nhân viên hoàn thành mục
tiêu của mình đạt kết quả cao trong công việc, kết quả thực hiện công việc
của cấp dưới cao thì phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo sẽ được coi là
hiệu quả. Sự hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ
thuộc nhiều nhất vào hiệu quả công việc mà mỗi con người trong công ty
đảm nhận. Mặt khác, mục tiêu cuối cùng của người lãnh đạo là đạt được
những mục tiêu của công ty, hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng tăng
và làm cho công ty ngày càng phát triển, chiếm lĩnh được thị trường. Lãnh
đạo có thể đạt được những mục tiêu trên thông qua việc dẫn dắt cấp dưới,
định hướng những hoạt động của cấp dưới biến kế hoạch thành hành động
đạt mục tiêu.
- Môi trường làm việc của nhân viên: việc tạo ra môi trường có thoải mái cho
nhân viên hay không sẽ đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo đối với
nhân viên. Trong đó 2 chỉ tiêu quan trọng đánh giá môi trường làm việc của
công ty là điều kiện làm việc và quan hệ giữa các nhân viên và quan hệ giữa
nhân viên với lãnh đạo. Tạo một môi trường làm việc đáng tin cậy, tăng
cường niềm tin và lòng nhiệt tình của nhân viên cũng chính là những thành
tích mà một người quản lí làm được trong quá trình lãnh đạo.
- Sự phối hợp hoạt động giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với
lãnh đạo. Một phong cách lãnh đạo hiệu quả sẽ tạo ra được sự phối hợp hoạt
động giữa những người trong tổ chức trong quá trình thực hiện những mục
tiêu của tổ chức, giúp gắn kết các nhân viên với nhau trong suy nghĩ, hành
động và tình cảm.
- Chất lượng của các hoạt động phúc lợi mà nhân viên được hưởng: hiệu quả
của phong cách lãnh đạo cũng được đánh giá thông qua chế độ phúc lợi mà
nhân viên đuợc hưởng. Phong cách lãnh đạo là hiệu quả khi người lãnh đạo
quan tâm đến chế độ phúc lợi cho nhân viên và chế độ phúc lợi đó làm thỏa
mãn nhu cầu các nhân viên trong tổ chức, từ đó sẽ làm tăng sự cam kết của
nhân viên khi làm việc tại tổ chức đồng thời giúp nhân viên yên tâm khi thực
hiện công việc của tổ chức và đảm bảo cuộc sống của nhân viên ngày càng
đầy đủ và có chất lượng.
- Sự phát triển chuyên môn của nhân viên là một tiêu chí rất quan trọng
trong việc đánh giá hiệu quả của một phong cách lãnh đạo. Sự phát triển
chuyên môn của nhân viên tăng lên đồng nghĩa với việc họ thành thạo trong
chuyên môn và thực hiện công việc đạt kết quả tốt hơn, giúp người quản lý
dễ dàng quản lý nhân viên của mình hơn, yên tâm khi trao cho họ sự tự chủ
về công việc. Mặt khác sự phát triển chuyên môn giúp cho nhân viên cảm
thấy tự tin khi thực hiện công việc, là cơ sở để họ phát triển nghề nghiệp và
cơ hội thăng tiến trong công ty.
- Sự năng động, sáng tạo của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc
sẽ giúp cho nhân viên linh động hơn, nhạy bén hơn trong quá trình làm việc.
Đối với nhiều công ty, khả năng cạnh tranh nằm ngay trong khả năng sáng
tạo các ý tưởng và bản quyền trí tuệ chứ không phải ở chi phí hợp lý. Sự
sáng tạo không chỉ làm nhân viên cảm thấy hứng thú và thoải mái hơn khi
làm việc, hơn thế nữa với cùng một nguồn lực khi nhân viên vận dụng tốt ý
tưởng và sự sáng tạo kết hợp với tri thức và kĩ năng thì những giá trị mà họ
tạo ra sẽ lớn hơn bình thường, từ đó sẽ góp phần làm lớn mạnh thêm tổ chức.
Do đó việc phong cách lãnh đạo có kích thích được sự sáng tạo ở nhân viên
hay không cũng chính là một tiêu chí đánh giá tính hiệu quả của phong cách
lãnh đạo.
- Sự cam kết và hợp tác của nhân viên: một trong những mục tiêu của những
người quản lý là tăng sự cam kết, trung thành với tổ chức và một sự hợp tác
nhiệt tình của nhân viên để phối hợp các hoạt động của nhân viên với nhau
trong quá trình hoàn thành những mục tiêu đề ra của tổ chức. Sự nhiệt tình
hợp tác giữa các nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo sẽ ngày càng quan
trọng nếu những công việc trong tổ chức thường xuyên đòi hỏi sự phối hợp
hoạt động giữa mọi người với nhau và thường xuyên tổ chức làm việc theo
nhóm để hoàn thành mục tiêu công việc.
- Sự hài lòng nói chung của nhân viên đối với tổ chức: chức năng của một
người quản lí là quan tâm đến tất cả những vấn đề nảy sinh trong tổ chức,
những kì vọng của nhân viên. Tuy nhiên, bất kì một người lãnh đạo nào cũng
không thể đáp ứng được tất cả những mong muốn của nhân viên vì nguồn
lực công ty là có hạn. Do đó những nhân viên có thể không hài lòng điều về
điều này hay không hài lòng về điều khác. Tuy nhiên họ sẽ vẫn có động lực
và gắn bó với công ty nếu như họ vẫn cảm thấy hài lòng khi làm việc tại
công ty. Đây cũng chính là một điều kiện cần thiết để nhân viên ở lại với tổ
chức và thoải mái trong quá trình làm việc.
4. Quan điểm của người lãnh đạo và nhân viên về phong cách lãnh
đạo.
4.1 Quan điểm của người lãnh đạo về phong cách lãnh đạo
Quan điểm của người lãnh đạo về phong cách lãnh đạo là một trong
những nhân tố quan trọng quyết định phong cách lãnh đạo của người đó.
Một người có quan niệm về phong cách lãnh đạo như thế nào thì thường
có xu hướng thể hiện phong cách như thế khi có cơ hội làm lãnh đạo. Một
sự thật đơn giản, khi người ta học những khoá đào tạo về cách lãnh đạo
hay học về quản lý, những gì họ được học thường mang tính chất học
thuật, lý thuyết là phần nhiều để mong có được những quan điểm đúng
đắn hơn về quản lý và thường có xu hướng điều chỉnh hành vi của mình
theo những gì mà mình nhận thức được. Chính vì vậy, tìm hiểu quan
điểm của người lãnh đạo về phong cách lãnh đạo sẽ giúp chúng ta hiểu
được phần nào chính xác hơn phong cách mà người lãnh đạo đó áp dụng
trong tổ chức của mình.
 Dựa vào số liệu trên biểu đồ trên ta có thể thấy 83% số lãnh đạo
trong công ty được hỏi đều cùng quan điểm, người lãnh đạo là một người
nổi bật bởi tính nghiêm khắc và công bằng. Là một người lãnh đạo, họ
mong muốn tạo một môi trường làm việc công bằng cho nhân viên, để
nhân viên tự phát triển chuyên môn trong quá trình làm việc. Thường
xuyên kiểm tra việc chấp hành kỉ luật của nhân viên và kết quả làm việc
cuối cùng của nhân viên, lấy đó là tiêu chí để đánh giá kết quả thực hiện
của nhân viên. Đây là mẫu người lãnh đạo thiên về định hướng công việc
trong cách quản lý của mình. Theo quan điểm của họ, người lãnh đạo có
vai trò hỗ trợ yếu tố cần thiết giúp nhân viên thực hiện tốt công việc. Sự
quan tâm đến nhân viên hoàn toàn mang tính chất công việc. Quan điểm
của ban lãnh đạo là cố gắng tạo dựng niềm tin cho nhân viên. Tuy nhiên
quan điểm này ít ưu tiên sự phối hợp cùng trong các hoạt động giữa lãnh
đạo và cấp dươí. Công cụ quản lý chủ yếu dựa vào quy chế, quy định
trong công ty.
4.2 Khảo sát ý kiến của nhân viên về kiểu phong cách lãnh đạo
phù hợp.
Cá tính của mỗi con người là nguyên nhân vì sao chúng ta cảm thấy
thích phương pháp lãnh đạo này hơn những phương pháp lãnh đạo khác.
Khi nhân viên cảm thấy không được hoà thuận hay không có cảm giác
thoải mái khi nói chuyện với cấp trên. Điều này có thể xuất phát từ nhiều
nguyên nhân nhưng một trong những nguyên nhân xuất phát từ ngay
trong chính cá tính của nhân viên đó. Động lực làm việc của nhân viên
không thể cứ phát huy mãi được nếu có những mâu thuẫn ngấm ngầm
giữa phong cách lãnh đạo và cá tính của người đó. Việc khảo sát sự lựa
chọn của nhân viên về phong cách lãnh đạo phù hợp với bản thân sẽ giúp
cho người lãnh đạo hiểu rõ hơn về đối tượng mình quản lý để từ đó có các
cách điều chỉnh trong phong cách lãnh đạo của mình nhằm tạo động lực
và sự gắn bó của nhân viên với chính cấp trên của mình.
Qua khảo sát thực tế tại công ty Dệt 19/5 cho thấy khi được hỏi về cảm
giác của mọi người khi làm việc tại công ty, 89,5% ý kiến được hỏi đều
cho rằng môi trường làm việc của công ty đem lại cho họ sự vui vẻ trong
quá trình làm việc mệt nhọc. Hơn thế nữa, 83% trong số họ cho rằng
những quy định, quy chế trong công ty là phù hợp với bản thân họ. Điều
này thấy được sự đánh giá cao của nhân viên đối với vai trò của lãnh đạo
trong việc tạo một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Phong
cách này đã quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên, phát triển
mối quan hệ của con người, tạo nên sự đoàn kết thân ái trong công ty.
Qua đây ta thấy, nỗ lực của ban lãnh đạo công ty trong việc tạo môi
trường làm việc thoải mái cho nhân viên, tạo được sự đồng tình của hầu
hết nhân viên trong công ty.
Một phong cách quản lý cương quyết và tin cậy được sự ủng hộ và là sự
lựa chọn của phần lớn những người lãnh đạo trong công ty. Với phong
cách này đặc trưng bởi thái độ dứt khoát, hành vi quyết đoán và luôn là
người mà cấp dưới tin tưởng. Với phong cách lãnh đạo này nhân viên ở
đây tin tưởng, lãnh đạo sẽ duy trì sự công bằng trong tổ chức và điều
chỉnh được những hành vi sai trái ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công
việc của họ trong công ty. Họ được tạo đầy đủ những điều kiện cần thiết
để thực hiện công việc của mình. Tuy vậy, so với tính cách của các nhân
viên ở đây, đặc biệt là những nhân viên trẻ. Phong cách lãnh đạo này cần
phải điều chỉnh thêm. Những người lao động trẻ ở đây quan niệm lãnh
đạo là cần kích thích thêm sự sáng tạo của nhân viên hơn nữa, gia tăng và
chú trọng các hoạt động đào tạo để họ có cơ hội phát triển bản thân và
thực hiện công việc mang tính chuyên nghiệp cao hơn. Đa số đối tượng
khi được hỏi đều cảm thấy mình chưa thật sự có sự hào hứng khi thực
hiện công việc bởi công việc thực hiện nhàm chán còn mang nặng tính
thủ tục. Cùng với đó, việc ít có cơ hội được đào tạo khiến họ ít có cơ hội
phát triển bản thân. Những nhân viên này nhận thấy và lo sợ họ đang dần
dần bị tụt hậu so với những sự thay đổi trong chuyên môn cũng như trong
cách tư duy của mình. Họ mong muốn ban lãnh đạo sẽ tạo dựng được một
môi trường làm việc phát huy được tính học hỏi và có những chương
trình suy tôn thành tích xứng đáng với những gì họ làm cho công ty.
Những người lao động lớn tuổi thì cảm thấy họ cần được sự quan tâm của
lãnh đạo hơn. Mong muốn của họ là sự nhìn nhận của lãnh đạo về vai trò
và sự trung thành của họ trong tổ chức để từ đó có sự cải thiện hơn nữa
về chế độ phúc lợi dành cho người lao động.
2.2 Những đặc điểm về phong cách lãnh đạo được áp dụng tại công ty
Việc quản lý một lực lượng lao động đa dạng ngày nay đã trở thành một
thử thách quan trọng đối với mỗi nhà quản lý. Khi cơ cấu lao động thay
đổi, người quản lý phải quan tâm nhiều hơn đến tính cách mỗi nhân viên
để thử xem để thử xem những giá trị, ý nghĩa, văn hoá, quy định vẫn
được một tập thể những người lao động đồng nhất cùng chia sẻ có còn
phù hợp với mỗi cá nhân hay không? Đôi khi họ cần phải trả lời cho câu
hỏi: “ Làm thế nào để thiết lập một phong cách quản lý phù hợp với
người lao động, tạo được động lực và phát huy tiềm năng của người lao
động khi làm việc tại tổ chức?”. Đây cũng là một trong những nhiệm vụ
quan trọng và khó khăn nhất của mỗi người quản lý khi điều hành một
công ty nhất định. Trên cơ sở những lý thuyết đã nêu ta sẽ xem xét đến
những đặc điểm về phong cách lãnh đạo tại công ty dệt 19/5.
Qua khảo sát thực tế tại công ty Dệt 19/5 có thể thấy phong cách lãnh
đạo được áp dụng tại công ty Dệt 19/5 là một kiểu phong cách “nghiêm
khắc và gần gũi” của lãnh đạo cấp trên đối với cấp dưới. Yếu tố công
bằng được lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng trong cách quản lý của
mình.
- Hầu hết các cán bộ quản lý cấp trung gian và cấp cao đều là những
người nghiêm khắc với cấp dưới. Những vi phạm của cấp dưới đều bị
cấp trên nhắc nhở đặc biệt là tác phong làm việc, nghỉ ngơi, bị ghi vào sổ
theo dõi đến cuối tháng xếp điểm thi đua và là một trong những căn cứ để
tính lương. Đây là cách quản lý thiên về dựa vào những công cụ hành
chính. Lãnh đạo quản lý theo hướng ưa sự nhất quán, kiên trì xây dựng và
gìn giữ một môi trường ổn định trong tổ chức. Bằng việc sử dụng những
công cụ, phương pháp có tính hệ thống, bài bản nhằm củng cố thêm triết
lý truyền thống trong các hoạt động. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra
từ sự hoà đồng và hiệu quả.
- Lãnh đạo ở đây luôn gần gũi với nhân viên trong công việc, quản lý
nhân viên định hướng theo công việc và phần lớn quản lý ở khâu kiểm tra
chất luợng công việc đã thực hiện_khâu cuối cùng trong quá trình quản
trị. Phần lớn những công việc chuyên môn riêng, nhân viên đều có quyền
tự mình quyết định cách thức làm việc. Cho phép có những thông tin lên
trên, lãnh đạo có thể tiếp thu một số tư tưởng phía dưới trong cách thức tổ
chức và quá trình thực hiện những mục tiêu đã đề ra, phần nào có sự giao
quyền và ra quyết định nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách. Do đó
nhân viên được tự chủ động trong công việc của mình, có cơ hội được áp
dụng kiến thức chuyên môn đã học vào trong thực tế công việc.
- Tuy nhiên nhân viên ít nhận được thông tin từ cấp trên về tình hình
hoạt động của công ty nói chung và những thông tin từ các phòng ban
khác trong công ty. Do đó nhân viên trong một phòng chỉ chuyên sâu vào
chuyên môn hoạt động phòng ban của mình mà ít có sự phối hợp với các
phòng ban khác và khó có thể tư vấn đưa ra ý kiến của mình cho các hoạt
động kinh doanh chung của công ty mà chủ yếu chỉ tư vấn cho lãnh đạo
về mảng chuyên môn nghiệp vụ của mình. Hơn thế nữa, việc tư vấn
chuyên môn ít có sự xem xét trong mối tương quan với các hoạt động
khác bên trong công ty. Do đó ít có điều kiện cho nhân viên phát triển
kiến thức quản trị khác nên hoạt động quản trị đặc thù của các nhân viên
này chưa xem xét nhiều trong mối liên hệ tổng thể với các hoạt động
khác.
- Việc thiết lập các mục tiêu của công ty chủ yếu là do những lãnh đạo
cấp cao của công ty quyết định dựa vào hiểu biết của mình, không có sự
tham khảo ý kiến, tư vấn của các cán bộ quản lý trung gian. Lãnh đạo
công ty cho rằng việc cho nhân viên tham gia thiết lập những mục tiêu
quan trọng của công ty là không cần thiết, nhân viên chỉ nên làm tốt công
tác chuyên môn của mình, không nên tốn thời gian vào những công việc
khác, và cho rằng điều đó không đem lại sự hiệu quả cho tổ chức.
- Lãnh đạo ít quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên, quan hệ
gần gũi với nhân viên phần lớn chỉ mang tính chất công việc. 61,4% nhân
viên cho rằng mối quan tâm của lãnh đạo đến họ chỉ mang tính chất của
công việc, họ ít nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo đến cuộc sống
bên ngoài công việc. Lãnh đạo chưa thực sự tìm hiểu nhân viên thực sự
mong muốn gì, cần gì ở tổ chức, cảm thấy như thế nào khi làm việc ở tổ
chức. Phong cách lãnh đạo còn mang nặng tính chủ quan chưa xuất phát
từ thực tế nhân viên nghĩ gì, thiếu kiến thức toàn diện về khoa học quản
lý.
- Lãnh đạo chỉ thấy tầm quan trọng của nhân viên nhưng chưa có những
chính sách để đầu tư, quan tâm đến những lao động này bằng những
khuyến khích thiết thực, mà đầu tư cho việc cải tiến trang thiết bị máy
móc được ưu tiên hàng đầu. Chưa hề có được sự đầu tư thích đáng trong
việc tìm hiểu những nhân viên của mình thực sự cần gì ở tổ chức. Thực tế
cho thấy yếu tố chính sách, quan điểm về thù lao lãnh đạo ban hành có
ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động trong công
ty. Yếu tố thù lao động được các nhân viên ở đây đánh giá là yếu tố quan
trọng thứ 3 trong việc kích thích và tạo động lực cho người lao động. Tuy
nhiên những nhân viên làm việc ở đây cũng chung một nhận xét là thù lao
dành cho nhân viên ở đây thật sự thấp so với mức thù lao trên thị trường
và chính sách thù lao chưa thực sự có tác dụng kích thích họ làm việc.
Thậm chí đây là một trong những lý do chính khiến nhân viên dời bỏ
công ty. Phần lớn các nhân viên làm việc ở đây hưởng mức lương thấp
hơn so với mức lương của thị trường (trung bình ~1,5 triệu /tháng), thêm
vào đó tốc độ tăng tiền lương tháng chậm, ít có sự khuyến khích đối với
lao động gián tiếp.
- Cách quản trị này ít quan tâm đến hoạt động đào tạo nhân viên để nâng
cao kiến thức cho nhân viên này. Người nhân viên khi làm việc tại công
ty ít có sự phát triển chuyên môn và bản thân. Môi trường làm việc chưa
có tác dụng khuyến khích sự phát triển chuyên môn, kiến thức cho nhân
viên. Tinh thần học hỏi, phối hợp hoạt động còn chưa được chú trọng. Có
đến 68,4% người lao động được trả lời đều cho rằng không biết hoặc
không đánh giá được tác dụng của môi trường làm việc đến sự phát triển
kiến thức, kĩ năng, chuyên môn của họ.
- Các hoạt động sáng tạo ít được lãnh đạo chú trọng. Một trong những mục
đích mà ban lãnh đạo ở đây muốn hướng tới là sự ổn định và phát triển.
Họ coi việc liên tục tăng trưởng chính là khẳng định sự tồn tại cũng như vị
thế của họ. Tăng trưởng thể hiện sự tiến lên một cách bình thường, phát
triển chậm hay không phát triển được coi là một dấu hiệu của sự mất ổn
định, bất bình thường đối với cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Điều này
dẫn đến hậu quả sự sáng tạo trong công ty ít được chú trọng do những sự
sáng tạo ít nhiều mang tính mạo hiểm, đòi hỏi sự đầu tư nhiều. Hoạt động
sáng tạo ít được đầu tư sẽ làm nhân viên mất đi sự linh hoạt khi làm việc
tại công ty.
2.3 Ảnh hưởng của các loại phong cách lãnh đạo này trong việc tạo
động lực của các nhân viên dưới quyền.
2.3.1. Những ảnh hưởng tích cực:
- Nhân viên có tác phong làm việc chuyên nghiệp và chấp hành kỉ luật
tốt. Trong đó có 80,7% nhân viên được hỏi đều cảm thấy những quy định,
quy tắc trong công ty là phù hợp với bản thân họ. Những quy định này
được coi là chuẩn mực hành vi cho các thành viên trong công ty. Hơn thế
nữa việc chấp hành những quy định của công ty được nhân viên chấp
hành một cách thoải mái. Họ cho rằng những quy định này là một trong
những công cụ quản lý hiệu quả đối với tổ chức và rất nghiêm chỉnh chấp
hành những quy định do ban lãnh đạo ban hành. Thái độ chấp nhận và
thoải mái khi tuân thủ nội quy của những nhân viên cũ còn giúp rèn luyện
tác phong của những nhân viên trẻ, nhân viên mới làm việc tại công ty,
giúp họ hoà nhập với môi trường trong công ty nhanh chóng hơn.
- Duy trì, chú trọng yếu tố công bằng sẽ làm giảm được mâu thuẫn trong
tổ chức. Duy trì yếu tố này trong tổ chức giúp cho nhân viên thực sự tin
tưởng cấp trên trong việc đánh giá nhân viên. Không có sự cạnh tranh, so
bì giữa các nhân viên. Giảm sự mâu thuẫn trong công ty có tác dụng làm
cho mối quan hệ trong tổ chức bớt phức tạp, hỗn độn và mất phương
hướng, giúp công ty thống nhất được các mục tiêu đề ra.
- Trong công việc nhân viên cảm thấy ít gần gũi với cấp trên, có thể nhận
được sự tư vấn của cấp trên nếu thấy cần thiết. Họ có quyền tự mình
quyết định nhiều vấn đề liên quan đến chuyên môn của mình, do đó tạo
được sự chủ động trong công việc và có điều kiện rèn luyện kiến thức
chuyên môn sâu hơn, cho nhân viên có cơ hội vận dụng kiến thức đã học
vào thực tế và trau dồi kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Việc lãnh
đạo để cho nhân viên quyền tự chủ trong công việc còn giúp cho nâng cao
vai trò và giá trị công việc cho nhân viên. Điều này có tác dụng đáng kể
trong việc tạo động lực cho nhân viên cấp dưới trong quá trình thực hiện
công việc.
- Cách quản lý bằng việc giao mục tiêu, nhiệm vụ công việc cho nhân
viên và kiểm tra chất lượng công việc còn có tác dụng hình thành lên một
nhóm nhân viên có ý thức cao trong việc thực hiện công việc. Tạo điều
kiện thuận lợi cho lãnh đạo trong việc áp dụng những phong cách quản lý
hiện đại, dần dần tin tưởng và trao quyền cho nhân viên, cho nhân viên tự
quản lý chính mình. Nâng cao tính tự quản, tự giác của nhân viên, lãnh
đạo cũng tốn ít, thời gian và công sức hơn để quản lý nhân viên của mình.
Tạo điều kiện để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ (TQM).
- Dễ trong việc quy định trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên. Mỗi nhân
viên trong công ty được giao những nhiệm vụ nhất định tuỳ theo chuyên
môn của mình và lãnh đạo kiểm tra ở khâu cuối cùng sẽ dễ dàng quy định
trách nhiệm cho nhân viên hơn khi xảy ra sự cố. Và việc đánh giá thành
tích của nhân viên cũng được tiến hành thuận lợi hơn. Đạt được tính hiệu
quả về thời gian khi tiến hành xử lý các vụ việc có thể xảy ra.
- Chất lượng công việc tương đối ổn định. Việc áp dụng phong cách quản
lý trên cũng có ưu điểm là tiến độ cũng như chất lượng công việc được
duy trì ổn định do ít có sự xáo trộn trong tổ chức. Việc thực hiện các mục
tiêu dễ được hoàn thành hơn.
2.3.2 Những ảnh hưởng tiêu cực
- Nhân viên ít am hiểu các hoạt động khác trong công ty ngoài hoạt động
chuyên môn của mình. Với cách lãnh đạo trên, lãnh đạo công ty cho rằng
mỗi nhân viên làm việc hiệu qủa khi chỉ đi sâu vào làm việc trong chuyên
môn của mình, không nhất thiết phải biết thêm công việc của các phòng
ban khác và do đó không cần thiết phải luân chuyển nhân viên giữa các
phòng ban. Việc này dẫn đến 3 hậu quả sau: thứ nhất là làm tăng sự nhàm
chán của các nhân viên trong quá trình thực hiện công việc nhưng họ lại
không được lãnh đạo khuyến khích luân chuyển công việc. Thứ 2, làm
cho sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban ít đạt hiệu quả do không
hiểu rõ các công việc của nhau. Thứ 3, trong tương lai chính những nhân
viên này sẽ là những người lãnh đạo trong công ty, nhưng việc họ chuyên
môn hoá công việc sâu, lại chưa hiểu được công việc của các phòng ban.
Hậu quả của việc này dẫn đến hình thành lên một đội ngũ lãnh đạo chưa
đáp ứng đủ những yêu cầu cần thiết của người lãnh đạo, người lãnh đạo
chưa hiểu hết các hoạt động của công ty mình.
- Lãnh đạo còn mang nặng tính chủ quan, thiếu kiến thức liên quan đến
quản lý. Lãnh đạo công ty mới chỉ dừng lại ở việc nhận thức được tầm
quan trọng của các nhân viên trong công ty. Dẫn đến chưa đáp ứng được
một sự đầu tư cần thiết cho nguồn nhân lực tại công ty.
- Tỉ lệ luân chuyển lao động cao do nhân viên cảm thấy thù lao trong
công ty cũng như đời sống tinh thần trong công ty chưa được quan tâm
một cách đúng mức. Mặt khác, nhân viên cảm thấy ít hứng thú khi làm
việc tại công ty. Tuy nhiên tình trạng này vẫn chưa được các nhà lãnh đạo
tìm hiểu và đưa ra những biện pháp giải quyết thoả đáng.
- Lãnh đạo có xu hướng chú trọng đến kết quả. Tuy nhiên nhân viên lại
thường bị động trong quá trình lập kế hoạch do chỉ tiêu công việc được
giao từ trên xuống. Do khối lượng công việc nhiều nên nhân viên phải
thật sự gắng sức để hoàn thành công việc. Hơn thế nữa, công việc đảm
nhiệm tương đối căng thẳng, nhàm chán nhưng khó áp dụng luân chuyển
công việc vì nhân viên thiếu kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực khác.
- Ít được chia sẻ thông tin từ cấp trên dẫn đến sự hiểu biết về tình hình
hoạt động kinh doanh và thiếu sự phối hợp giữa hoạt động chuyên môn
với các hoạt động khác. Việc ban lãnh đạo không tham khảo ý kiến của
nhân viên trong quá trình lập kế hoạch và ra quyết định sẽ khó khăn cho
ban lãnh đạo trong việc định hướng các mục tiêu một cách rõ ràng và phù
hợp với khả năng của công ty. Mặt khác làm cho các nhân viên bị động
trong quá trình thực hiện công việc theo những chỉ tiêu mà ban lãnh đạo
giao cho. Vai trò của người lao động không được phát huy một cách triệt
để và hiệu quả trong quá trình thực hiện công việc.
- Hoạt động đào tạo còn yếu kém do đó nhân viên ít có cơ hội nâng cao
hiểu biết cũng như hiệu quả làm việc. Tổng số tiền chi cho hoạt động đào
tạo chỉ bằng 2% tổng tiền lương của công ty. Hay nói cách khác hoạt
động đào tạo được diễn ra rất nghèo nàn. Hoạt động đào tạo thường niên
cho cán bộ công nhân viên gần như không có. Các hoạt động đào tạo tổ
chức cho nhân viên được diễn ra chủ yếu theo yêu cầu của sở, ban ngành
hoặc trợ cấp thêm cho những nhân viên nào muốn học thêm kiến thức.
Trên cơ sở phân tích trên cho thấy, lãnh đạo ở đây chưa coi trọng đầu tư
vào vốn con người, phát triển chất lượng nguồn nhân lực cho công ty.
Hoạt động đào tạo diễn ra bị động, chưa chủ động quan tâm thật sự đúng
mức đến sự phát triển cá nhân người lao động.
- Hoạt động phát huy sáng kiến và ý tưởng mới mẻ từ mọi người còn yếu
kém, chưa được quan tâm đúng mức. Điều này gây ra hậu quả là nhân
viên trong công ty quen dần với sự ổn định, không thích sự mới mẻ và
giảm khả năng sáng tạo, ngại tiếp thu và vận dụng những cái mới mẻ
trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác, với định hướng phát triển
trong tương lai của công ty là kinh doanh thêm lĩnh vực đầu tư xây dựng
cơ bản, cho thuê văn phòng, bất động sản_những ngành kinh doanh đòi
hỏi sự nhạy bén, linh hoạt trong công việc thì vai trò của phong cách lãnh
đạo trong việc kích thích sự sáng tạo của nhân viên chưa đáp ứng được
yêu cầu phát triển của công ty . Nếu lãnh đạo công ty không nhận thức và
điều chỉnh kịp thời mối quan tâm dành cho hoạt động này thì thế hệ nhân
viên trong tương lai sẽ thiếu đi sự nhạy bén, không được đào tạo thêm
kiến thức để đáp ứng thêm những nhiệm vụ mới trong tương lai.
4. Các nguyên nhân hạn chế vai trò của phong cách lãnh đạo
trong công ty
- Tiềm lực kinh tế chưa mạnh
- Thiếu hệ thống thông tin phản hồi
- Chưa thực sự tìm hiểu được kì vọng của của nhân viên với tổ chức
 - Chưa có sự đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân lực trong tổ
chức
- Chưa có những kiến thức và kĩ năng cần thiết cho việc lãnh đạo.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG
TÍCH CỰC CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
Thông qua một số hoạt động, lãnh đạo công ty có thể thay đổi phong
cách lãnh đạo của mình để nâng cao hiệu quả động lực làm việc của nhân
viên. Qua việc phân tích những ảnh hưởng tiêu cực và tìm hiểu ý kiến của
nhân viên về vấn đề lãnh đạo có thể gì để nâng cao hiệu quả của mình
trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho lao động gián tiếp. Ta có thể
đưa ra một số biện pháp sau:
1. Nghiên cứu những kì vọng của loại lao động này đối với tổ chức
Công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải thực hiện một trong những
công việc quan trọng nhất của một người lãnh đạo là lãnh đạo con người.
Con người là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất quan trọng và
cũng phức tạp nhất. Điều này đòi hỏi chủ thể quản lý_người lãnh đạo
trong doanh nghiệp phải có những kiến thức và hiểu biết nhất định về
quản lý. Hơn thế nữa là phải hiểu rõ chính đối tượng quản lý của mình.
- Nghiên cứu kì vọng của loại lao động này giúp cho nhà lãnh đạo hiểu
được nhân viên của mình thực sự muốn gì, khi cần nâng cao hiệu quả làm
việc và động lực của nhân viên thì tác động vào đâu là hiệu quả nhất, tác
động vào đâu là nhanh nhất.
- Từ việc nghiên cứu kì vọng của loại lao động này, người lãnh đạo cũng
biết cách cải thiện cách thức quản lý cho phù hợp. Cải thiện cách thức
quản lý phù hợp, phần nào giúp phát huy khả năng và giữ gìn loại lao
động này. Cho họ thấy được tầm quan trọng công việc của họ trong công
ty, động viên khuyến khích họ, ghi nhận thành tích của họ. Cải thiện cách
thức quản lý lấy đối tượng quản lý làm trọng tâm, xuất phát từ đối tượng
này chính là cách thức quản lý nhân văn và hiệu quả.
- Hoạt động nghiên cứu kì vọng của người lao động này có thể diễn ra
công khai, phổ biến cho mọi người lao động biết để họ có thể nói ra được
những kì vọng của mình một cách chính xác giúp cho lãnh đạo cải thiện
dần phong cách lãnh đạo cho phù hợp và đạt hiệu quả cao.
- Hoạt động nghiên cứu này có thể được tiến hành bằng bảng hỏi, hòm
thư góp ý hoặc lấy ý kiến trực tiếp từ nhân viên. Những hoạt động này
phải được ban lãnh đạo đồng tình ủng hộ, tạo điều kiện khuyến khích cả
về vật chất lẫn tinh thần để công tác này thực sự đạt được sự tham gia
đông đảo của các nhân viên. Hoạt động này trước hết thể hiện sự quan
tâm của ban lãnh đạo dành cho người lao động. Sau là để phong cách
quản lý của người lãnh đạo phát huy vai trò của nó. Từ đó nhân viên cảm
thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, để họ thấy được thiện chí từ
ban lãnh đạo sẵn sàng thay đổi phong cách của mình vì những nhân viên
cấp dưới của họ.
2. Tạo môi trường làm việc thoải mái cho loại lao động này
- Tạo môi trường để người lao động này cống hiến khả năng. Một số
người chỉ làm việc tốt khi họ làm việc một mình, nhưng một số khác lại
rất thích khi làm việc theo nhóm. Hãy tin tưởng vào cách thức họ lựa
chọn làm việc để họ có điều kiện phát huy khả năng và tự chịu trách
nhiệm về chính mình.
- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực để họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của
họ và tư vấn cho họ nếu thấy cần thiết.
- Trong quá trình hợp tác làm việc, lãnh đạo công ty nên thể hiện một
phong cách quan tâm và gần gũi hơn với nhân viên, phối hợp hoạt động
giữa các phòng ban hình thành lên những quan hệ hiệp tác trong quá trình
làm việc.
- Thông qua quá trình làm việc, lãnh đạo nên tranh thủ thường xuyên trao
đổi trực tiếp với nhân viên, qua đó tìm hiểu những khó khăn mà nhân
viên gặp phải, những tâm tư, nguyện vọng của họ khi làm việc tại công ty
và lấy đó làm cơ sở để có những cách lãnh đạo phù hợp.
3. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi nhanh chóng
Xây dựng một hệ thống thông tin phản hồi cho phép lãnh đạo có thể
nắm bắt, kiểm soát các hoạt động công ty một cách đầy đủ và chính xác
hơn. Mặt khác, việc thường xuyên trao đổi thông tin giữa lãnh đạo và
nhân viên sẽ giúp cho lãnh đạo và nhân viên cảm thấy gần gũi hơn, nhân
viên dễ dàng bày tỏ những tâm tư, nguyện vọng của mình hơn. Một tác
dụng nữa của hệ thống thông tin phản hồi là thông tin được truyền đi
nhanh chóng và kịp thời từ đó khắc phục được "độ trễ" trong việc ra
quyết định.
Trong quá trình phân tích những ảnh hưởng tiêu cực của phong cách lãnh
đạo tại công ty, ta đã thấy được phong cách lãnh đạo chưa đáp ứng được
nhu cầu thông tin trong công ty. Hậu quả của việc này là nhân viên ở đây
cảm thấy lãnh đạo chưa quan tâm thật sự đến họ, vai trò của họ chưa
được phát huy hết khi làm việc tại công ty, họ chưa nắm bắt được các
thông tin cần thiết để phối hợp hiệu quả khi làm việc. Hơn thế nữa do thời
gian nhân viên tiếp xúc với lãnh đạo tương đối ít, thời gian gặp gỡ chủ
yếu bàn chuyện công việc nên không có thời gian để nói lên tâm tư
nguyện vọng của mình và dần dần tạo thành thói quen ở nhân viên.
Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi sẽ giúp lãnh đạo sẽ đáp ứng được
nguyện vọng của nhân viên và giúp công ty làm việc hiệu quả hơn. Các
phản hồi này phải rõ ràng, đồng nhất, sáng tạo về thực hiện công việc.
Công ty có thể xây dựng hệ thống thông tin phản hồi bằng cách xây dựng
một mạng thông tin nội bộ trong công ty. Mạng nội bộ này có thể là nơi
cung cấp những thông tin cần thiết về những hoạt động của công ty cho
mọi người. Mặt khác đây có thể là nơi cho nhân viên đề xuất những ý
tưởng, những thắc mắc và tâm tư nguyện vọng của mình hoặc trao đổi với
ban lãnh đạo về những vấn đề của công ty.
Một biện pháp khác đơn giản hơn giúp công ty xây dựng hệ thống
thông tin phản hồi là định kì tổ chức các buổi họp thường niên toàn công
ty, mục đích để tạo cơ hội cho nhân viên trong công ty bày tỏ ys kiến,
trực tiếp trao đổi với lãnh đạo những vấn đề quan trọng của công ty. Để
thông tin trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên dễ dàng được tiến hành hơn
lãnh đạo cũng có thể dùng những hòm thư góp ý để nhân viên bày tỏ
nguyện vọng, những tình trạng sai trái đang xảy ra trong công ty.
4. Quan tâm và khuyến khích hoạt động sáng kiến trong công ty.
- Lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên sáng tạo trong công việc cả về vật
chất lẫn tinh thần. Sự sáng tạo trong công việc sẽ giúp nhân viên tìm ại
được sự hứng thú, làm mới mẻ công việc của mình. Luôn trau dồi những
kiến thức để làm phong phú thêm những kĩ năng, kinh nghiệm của mình.
Từ đó làm tiền đề cho phát triển sự sáng tạo một cách hiệu quả, nâng cao
giá trị của sự sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc.
- Bằng hành động của mình, lãnh đạo lên tạo dựng nền văn hoá phát huy
sáng kiến từ mọi người. Ban lãnh đạo có thể tổ chức những cuộc thi sáng
kiến kinh nghiệm trong toàn công ty. Hoạt động này có thể tổ chức
thường niên hàng năm, trao phần thưởng cho những cá nhân có nhiều
sáng kiến với những danh hiệu khác nhau. Thông qua hoạt động này, lãnh
đạo công ty cũng cần đánh giá hiệu quả của những sáng kiến trong việc
áp dụng chúng vào các hoạt động sản xuất kinh doanhh. Nếu công ty vẫn
không chú trọng hoạt động phát huy sáng kiến, ý tưởng từ mọi người sẽ là
lãng phí cho công ty và không tạo cơ hội cho lao động này cơ hội đóng
góp cho công ty nhiều hơn nữa.
3. Tạo cơ hội phát triển bản thân cho lao động gián tiếp.
- Lãnh đạo công ty cần nhìn nhận tầm quan trọng của vấn đề này một
cách sâu sắc và có những chính sách phù hợp khuyến khích hoạt động
này. Thường xuyên nâng cao hoạt động đào tạo thêm cho loại lao động
này cũng là một biện pháp giúp nhân viên chống lại sự nhàm chán, nâng
cao kiến thức chuyên môn cho chính mình để phục vụ công việc. Do đặc
điểm tính chất công việc của loại lao động này là mang tính chất chuyên
môn và sau một thời gian kiến thức chuyên môn này sẽ bị lạc hậu không
còn phù hợp với thực tế. Hoạt động đào tạo không những giúp tổ chức
trong quá trình phát triển tương lai lâu dài mà còn nâng cao giá trị bản
thân người lao động, chứng tỏ được sự quan tâm của công ty giành cho
người lao động.
- Khuyến khích hoạt động tìm hiểu công ty và khuyến khích nhân viên
tham gia vào quá trình tư vấn, lập kế hoạch ra quyết định trong công ty.
Là nhà lãnh đạo chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội,
triển khai, tổ chức các hoạt động trong công ty. Nhưng một điều quan
trọng mà người lãnh đạo không thể bỏ qua chính là ý thức về tầm quan
trọng của việc uỷ thác những công việc cho nhân viên. Làm chủ công
việc chứ không phải là thụ động làm theo những gì lãnh đạo áp đặt cũng
chính là những gì nhân viên công ty mong muốn.
4. Nâng cao giá trị thực của công việc.
- Tầm quan trọng của công việc cũng là một yếu tố tạo ra động lực làm
việc cao. Chỉ cho nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ
đang làm cũng như kết quả công việc của họ có ảnh hưởng như thế nao
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Điều này giúp nhân viên nhận thức
được tầm quan trọng hoạt động của mình, cảm thấy có động lực và có
trách nhiệm hơn khi làm việc bởi vì ai cũng muốn mình đang làm những
công việc quan trọng, là một phần quan trọng của công ty. Khuyến khích
nhân viên tích cực tìm hiểu mong muốn thay đổi công việc nếu họ muốn
và đáp ứng đựơc yêu cầu công việc đặt ra.
- Thêm vào đó nâng cao hoạt động suy tôn nhân viên. Ghi nhận thành tích
và năng lực của những nhân viên hoàn thành tốt công việc. Tìm hiểu nhân
viên thực sự mong muốn nhận được những gì từ tổ chức khi họ hoàn
thành tốt công việc. Để từ đó có những khuyến khích hiệu quả nhanh và
tác động mạnh đến mong muốn của nhân viên. Và những hoạt động phúc
lợi mà lãnh đạo công ty đưa ra thực sự có ý nghĩa và vai trò trong việc tạo
động lực và duy trì động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc.
 KẾT LUẬN
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra nhanh chóng và xu thế phát
triển tri thức lấy con người làm động lực của sự phát triển như hiện nay,
thì vai trò của lao động gián tiếp với tư cách là bộ phận hạt nhân của
doanh nghiệp lại càng quan trọng hơn bao giờ hết. Câu hỏi đặt ra là làm
thế nào để tạo động lực và khai thác hiệu quả nguồn tài nguyên quan
trọng này? Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo của
người quản lý trong tổ chức đó. Điều này càng có ý nghĩa với doanh
nghiệp khi thị trường lao động Việt Nam đang phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt để có được nguồn lực quý giá này cho tổ chức. Mặt khác,
trong khi tiềm lực kinh tế còn yếu mà doanh nghiệp vẫn chưa thực sự
nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này và để cho vai trò của
phong cách lãnh đạo đối với động lực của người lao động gián tiếp
thực sự phát huy tác dụng.
Với nội dung phân tích gồm 3 chương:
Chương I: Phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
đến động lực làm việc của lao động gián tiếp
Chương II: Phân tích đặc điểm và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội
Chương III: Một số giải pháp nâng cao ảnh hưởng tích cực của phong
cách lãnh đạo trong việc tạo động lực cho lao động gián tiếp.
Chuyên đề này đã chỉ ra được ảnh hưởng và tầm quan trọng của vấn đề
này đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với công ty Dệt 19/5 nói
riêng. Qua đó đề xuất được một số biện pháp nhằm hoàn thiện thêm phong
cách lãnh đạo cho phù hợp với môi trường công ty và cá nhân người lao
động để phát huy được động lực của người lao động trong công việc. Từ
đó, làm tăng hiệu quả thực hiện công việc, cạnh tranh được với các doanh
 nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó phát huy được
tính nhân văn đối với người lao động_coi con người là động lực của sự
phát triển. Tuy nhiên nhược điểm của bài chuyên đề thực tập này là chưa
nghiên cứu sâu và đưa ra được các phương pháp cải thiện phong cách lãnh
đạo tại công ty một cách hệ thống và chưa phân tích được hiệu quả mà
những biện pháp đề xuất đã mang lại. Do đó tính thực tiễn chưa thật sự
cao. Mặc dù đã cố gắng tìm hiểu tài liệu, phân tích, tổng hợp và đánh giá
vấn đề nhưng chắc chắn chuyên đề của em vẫn còn rất nhiều thiếu sót và
hạn chế. Chính vì vậy em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của
cô giáo và bạn đọc để đề tài này được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thuý Hương cùng các cô chú trong
phòng Lao động tiền lương Công ty TNHH Dệt 19/5 Hà Nội đã tận tình
giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Phương
Danh Mục Tài Liệu Tham Khảo.