TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC

TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP NHÓM MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC

BÀI TẬP CUỐI KÌ
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC CHÍNH SÁCH, BIỆN PHÁP TẠO
ĐỘNG LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG CÁC TỔ CHỨC Ở
VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY - VÀ TRONG
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM (VIETCOMBANK).
Giảng viên hướng dẫn: TS.Đặng Hữu Giang
Khóa:

1
 PHẦN I: MỞ ĐẦU - GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh xu thế thời đại, để tăng cường sự hội nhập nền kinh tế nước ta với các
nước khu vực trên Thế Giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Hiện nay ở Việt Nam,
ngành ngân hàng là ngành có tốc độ dịch chuyển chóng mặt và thực sự báo động trong
những năm gần đây. Nhân viên ngân hàng phải đối mặt với nhiều áp lực, rủi ro trong
môi trường hết sức gây gắt trong khi đó hầu hết ngân hàng có chế độ đải ngộ, lương
thưởng, ...................................chưa tương xứng dẫn đến không tạo được động lực
cho nhân viên. Vì những lí do đó nhân viên xu hướng rời bỏ công việc ngày càng cao.
Hay nói các khác, phải có biện pháp tạo động lực cho nhân viên nhằm kích thích về
mặt vật chất, tinh thần có thể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong công
việc và đem lại lợi nhuận cao nhất. Vì thế mà công tác tạo động lực trong công việc
luôn cần được quan tâm và chú trọng.
Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành
bại của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng
như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một tổ chức cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều
nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người. Thực tế
cho thấy, tổ chức nào, doanh nghiệp nào sở hữu Nguồn nhân lực chất lượng và sử
dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.
Trong tổ chức, doanh nghiệp nếu nhân viên có động lực tốt thì họ sẽ hứng thú làm việc
và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Động lực lao động là một trong những yếu tố
quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để có thể kích thích
nhân viên làm việc hiệu quả, phát huy tính sáng tạo của họ hay nói cách khác là làm
sao để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên là câu hỏi đặt ra đối với các nhà
quản lý.
Công tác tạo động lực thúc đẩy nhân cho nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại Ngoại
Thương Cổ Phần Việt Nam (Vietcombank) cũng được quan tâm. Ngân hàng không
ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên thông qua
nhiều hình thức đãi ngộ, trong đó bao gồm cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài
chính. Khoa học công nghệ phát triển, càng cần khuyến khích người lao động nâng cao
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; bồi dưỡng và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thu hút
và giữ chân người lao động có trình độ cao... vì vậy không thể thiếu các cơ chế, chính
sách tạo động lực cho công nhân viên. Tuy nhiên, trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu
thực tế tại Ngân hàng, em nhận thấy rằng, trong thời gian vừa qua, tạo động lực lao
động ở đây chưa được xây dựng một cách cụ thể rõ ràng. Chính điều này chưa kích
1
thích người lao động làm việc một cách có trách nhiệm và hiệu quả. Đây cũng là vấn
đề cấp thiết mà Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
Vietcombank cần được giải quyết.
Xuất phát từ những lí do đó nhóm 3 xin chọn đề tài “Phân tích các chính sách, biện
pháp tạo động lực của cá nhân trong các tổ chức ở Việt Nam trong giai đoạn hiện
nay - và trong Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
Vietcombank”, làm đề tài bài tập cuối kì của nhóm.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực của cá nhân trong các tổ chức ở Việt
Nam trong giai đoạn hiện nay.
Phân tích chính sách , biện pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Thương
Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại
Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank.
- Phạm vi nghiên cứu:
+Thời gian: 06/12/2021 - 20/12/2021
+Nội dung: Phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực của cá nhân trong các tổ
chức ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay - và trong Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần
Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank.

4. Phương pháp nghiên cứu

Trong bài tiêu luận có sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu : Tìm kiếm thông tin,
phương pháp phân tích, thống kê dựa trên những dữ liệu từ các nguồn Internet, báo
chí, giáo trình... Từ đó thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung nhằm đưa ra những tiêu
chí đánh giá, chỉnh sửa để hoàn thiện bài tiểu luận.

5. Bố cục
Ngoài phần mở đầu, các danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; bài tiểu luận gồm 3
chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực của cá
nhân trong các tổ chức ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
Chương 2: Đánh giá thực trạng về phân tích các chính sách, biện pháp tạo động lực
của cá nhân trong ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam

2
Vietcombank trong giai đoạn hiện nay.
Chương 3: Giải pháp, kết luận tạo động lực của cá nhân trong ngân hàng Thương Mại
Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Vietcombank trong giai đoạn hiện nay.

3
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH CÁC
CHÍNH SÁCH, BIỆN PHÁP, ƯU NHƯỢC ĐIẺM TẠO ĐỘNG
LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG CÁC TÔ CHỨC Ở VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY.
1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống
nhất ở một số điểm sau đây:
+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động
lực chung chung không gán với công việc cụ thể nào.
+ Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có
người có động lực và người không có động lực.
+ Trong trường hợp các cá nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất,
hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến
năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào
động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc.
+Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả
năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân
tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau:
1.1.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Nhóm nhân tố này bao gồm:
+ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
+ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân
+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
+ Đặc điểm tính cách của người lao động

4
1.1.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Nhóm nhân tố này bao gồm:
+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
+ Mức độ chuyên môn hoá của công việc
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
+ Mức độ hao phí về trí lực
1.1.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Nhóm nhân tố này bao gồm:
+ Mục tiêu, chiến lược tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức
+ Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)
+ Quan hệ nhóm
+ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các
chính sách về quản trị nguồn nhân lực
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi
người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả công tác.

1.2. Quá trình tạo động lực cho người lao động
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các
bước như sau:

Hình 1: Quá trình tạo động lực

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ
5
quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
Nhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng thường kích
thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm
kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà, nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và
dẫn đến giảm căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự
căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần
phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc
chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luật rằng họ bị chi phối bởi
một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.

1.3. Tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam

1.3.1 Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực
Trong điều kiện cung vượt quá cầu lao động trên thị trường dẫn tới tỷ lệ thất nghiệp
còn cao, nhận thức của các nhà quản lý trong các tổ chức về công tác quản trị nhân lực
ở mức độ chưa cao thì việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cũng như ứng
dụng học thuyết về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam
chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng vị trí tầm quan trọng của nó.
Các nhà quản lý trong các tổ chức của Việt Nam chưa chú tâm nghiên cứu và ứng
dụng các học thuyết về tạo động lực. Quan niệm về động lực và tạo động lực còn đơn
giản, cứng nhắc, thiếu linh hoạt và kiến thức về động lực và tạo động lực thiếu tính hệ
thống. Còn có những sai lầm trong nhận thức và đưa ra các chính sách và biện pháp về
tạo động lực. Các sai lầm phổ biến như: coi động lực là đặc điểm tính cách của người
lao động, có nghĩa là là có người có động lực và không có động lực, không quan tâm
tới điều kiện mà động lực nảy sinh nhất là liên quan trực tiếp tới công việc và điều
kiện làm việc, gắn động lực với sự thoả mãn nhu cầu cá nhân, tách biệt các biện pháp
về tiền lương là các biện pháp về vật chất còn các biện pháp tiền thưởng là các biện
pháp về tinh thần,... Chưa có tổ chức nào thực hiện nghiên cứu ứng dụng để đưa ra hệ
thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, chưa có chương trình hành động toàn
diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý trong các tổ chức cần chú ý tới
một số vấn đề sau:
+ Cơ cấu lại tổ chức, xác định cơ cấu công việc trong tổ chức
+ Thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền lương
trên cơ sở xếp hạng công việc

6
+ Tạo điều kiện thuận lợi để cho người lao động thực hiện công việc
+ Tăng cường thông tin về công việc giữa người lao động
+ Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
+ Khuyến khích động viên các nhân tố mới, khuyến khích tính sáng tạo của người lao
động
+ Tôn trọng người lao động, luôn làm cho người lao động thấy họ được quan tâm
+ Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động
+ Nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình đồng bộ tạo động lực cho người
lao động.
1.3.2. Vận dụng các học thuyết tạo động lực
Nhiều trong số những lý thuyết được nêu trong chương này đã thể hiện một cách thoả
đáng giá trị dự đoán cao. Tuy nhiên sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực,
một câu hỏi đặt ra là: “Một nhà quản lý quan tâm đến việc tạo động lực cho nhân viên
áp dụng những lý thuyết này như thế nào?”. Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho
việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như: (1) Thừa nhận
những khác biệt cá nhân; (2) Bố trí hợp lỷ con người đến công việc; (3) Đặt ra các
mục tiêu; (4) Bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi; (5) Cá nhân hoá các phần
thưởng; (6) Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc; (7) Kiểm tra hệ thống để đạt
được sự công bằng.
Chính vì vậy, khi nghiên cứu vận dụng những học thuyết về tạo động lực, các nhà
quản lý cần linh hoạt, không cứng nhắc, cần phải nhận thấy được những khác biệt giá
trị văn hoá của từng quốc gia để có thể lựa chọn học thuyết phù hợp đồng thời cũng có
những điều chỉnh nhất định trong từng học thuyết.
1.3.3. Các chương trình quản lý nhằm tạo động lực
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý trong các tổ chức của Mỹ và
châu Âu đã đưa ra một số chương trình quản lý. Các chương trình này cũng được
nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và tổ chức nước ngoài ở Việt Nam áp
dụng. Trong chương này một số chương trình quản lý có khả năm ứng dụng cao trong
các tổ chức Việt Nam được giới thiệu như là những chương trình tham khảo.
1.3.3.1. Quản lý theo mục tiêu
Có bốn thành phần cơ bản đối với các chương trình quản lý bằng mục tiêu: tính cụ thể
của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, trong khoảng thời gian cụ thể và sự
phản hồi kết quả. Các mục tiêu trong chương trình quản lý bằng mục tiêu cần phải

7
được phát biểu ngắn gọn súc tích bằng những thành tích được kỳ vọng. Chẳng hạn, sẽ
là không đủ nếu chỉ đơn thuần biểu thị sự mong muốn cắt giảm chi phí, cải tiến dịch
vụ và nâng cao chất lượng. Những mong muốn như vậy cần phải được chuyển thành
các mục tiêu hữu hình, có thể đo lường, đánh giá được, cắt giảm 20% chi phí của
phòng ban, cải thiện dịch vụ bằng cách bảo đảm rằng tất cả các yêu cầu qua điện thoại
được xử lý trong vòng 24 giờ kể từ khi nhận được hay tăng chất lượng bằng cách giữ
cho mức lợi nhuận bằng chưa đầy 1% doanh thu là ví dụ về các mục tiêu cụ thể.
Các mục tiêu trong chương trình quản lý bằng mục tiêu không phải được người quản
lý đơn phương đặt ra và sau đó phân công cho các thuộc cấp. Quản lý bằng mục tiêu
thay thế các mục tiêu được áp đặt bằng các mục tiêu được đặt ra với sự tham gia thảo
luận của nhân viên, cấp trên và cấp dưới cùng nhau lựa chọc các mục tiêu và nhất trí
về việc sẽ đo lường các mục tiêu này như thế nào.

8
Mỗi mục tiêu đề ra có một khoảng thời gian cụ thể để hoàn thành. Thông thường, thời
đoạn này là ba tháng, sáu tháng hay một năm. Vì vậy, các nhà quản lý và cấp dưới
không chỉ cùng nhau đặt ra các mục tiêu cụ thể mà còn phải xác định khoảng thời gian
để hoàn thành các mục tiêu.
1.3.3.2. Chương trình suy tôn nhân viên
Trong nền kinh tế toàn cầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, phần lớn
các công ty chịu sức ép và khó khăn về chi phí và về tài chính. Điều này càng làm cho
các chương trình suy tôn nhân viên trở nên hấp dẫn và được sử dụng rộng rãi. Chẳng
hạn, người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến
của toàn thể những người lao động trong tổ chức.
1.3.3.3. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định
Thu hút sự tham gia của nhân viên cụ thể có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia
nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để
khuyến khích lòng tận tuỵ vì sự thành công của tổ chức. Logic cơ sở là ở chỗ đưa nhân
viên tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát
của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động
lực hơn, tận tuỵ hơn với tổ chức, năng suất hơn và thoả mãn hơn với công việc của
mình. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau:
Quản lý có sự tham gia: Nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình quản lý
có sự tham gia và việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định. Nghĩa là cấp dưới chia
sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên trực tiếp của mình. Đã có
lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như là một phương thuốc chữa bách bệnh
dành cho tình thần làm việc yếu kém và năng suất thấp. Nhưng quản lý có sự tham gia
không phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vị làm việc. Để chương trình này
phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham gia, những vấn đề mà trong đó các
nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợp với họ, các nhân viên phải có năng lực
tham gia (trí thông minh, kiến thức chuyên môn và kỹ năng giao tiếp) và văn hoá của
tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của nhân viên.
Tham gia đại diện: Thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân viên cử đại
diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định. Tham gia đại 9
diện được gọi là “hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân
viên trên khắp thế giới”. Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn
trong phạm vi một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những
lợi ích của giới quản lý và cổ đông. Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện là
các hội đồng làm việc và các đại diện trong ban quản lý. Đó là các nhóm nhân viên
được chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những quyết định về nhân sự đều
phải bàn bạc với hội đồng này. Các đại diện trong ban quản lý là các nhân viên trong
ban giám đốc công ty và đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong công ty.
Vòng chất lượng là một nhóm gồm tám đến mười nhân viên và giám sát viên có cùng
chung một lĩnh vực trách nhiệm. Họ gặp gỡ thường xuyên - thường là mỗi tuần một
lần, trong giờ làm việc của công ty và tại các địa điểm của công ty - để bàn luận về các
vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghị các giải pháp và có
những hành vi hiệu chỉnh. Họ tiếp quản trách nhiệm đối với việc giải quyết các vấn đề
chất lượng và họ tự tạo ra và đánh giá sự phản hồi của chính mình. Nhưng ban quản lý
thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết định cuối cùng liên quan đến việc thực hiện
các giải pháp đề nghị. Đương nhiên, không thể nói rằng người lao động luôn có khả
năng phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm
vòng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm người lao động
tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích.
Các chương trình sở hữu cổ phần là các chương trình phúc lợi do công ty thiết lập
mang lại cho các nhân viên quyền được sở hữu cổ phần mà họ có được một phần lợi
ích từ đó.
1.3.3.4. Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt
Một phần thù lao cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản
thân họ. Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tuỳ theo tình hình thực
hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ
chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân,
từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn.

1.4. Giải pháp tạo động lực cho người lao động
Để giúp doanh nghiệp và công ty có thể gia tăng động lực cho người lao động một số
giải pháp tạo động lực cho người lao động đã được đưa ra. Đây đều là những giải pháp
hàng đầu và cần thiết cho bất cứ một công ty nào. Một số giải pháp tạo động lực cho
người lao động hiện nay:

1
0
1.4.1. Khen ngợi khuyến khích mọi nỗ lực và thành quả công việc của người lao
động
Là người sử dụng lao động, cá nhân doanh nghiệp phải luôn nhớ đến việc khen ngợi và
khuyến khích nhân viên về hiệu quả làm việc tốt ngay cả khi họ chỉ mới làm được một
nửa. Điều này không chỉ giúp người lao động cảm nhận được sự trân trọng của bạn
dành cho họ mà còn giúp họ có được cảm giác thành tựu khi làm việc.
Hãy tạo động lực cho người lao động bằng cách này thông qua việc khen ngợi, tuyên
dương và khuyến khích theo thời gian 1 tuần hoặc 1 tháng. Mốc thời gian này sẽ là
mục tiêu để người lao động nhìn vào và cố gắng. Rất nhiều công ty sau khi dùng cách
này đã có được hiệu quả công việc cao hơn hẳn.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng cần xây dựng chương trình dành cho nhân viên một
cách thân thiện cũng như trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ. Nếu chỉ
khen ngợi và tuyên dương bằng lời nói thì sẽ không tạo được động lực lao động lâu
dài. Đưa ra phần thưởng là một món quà, một số tiền hay một lợi ích thiết thực nào đó
sẽ là điều đúng đắn nhất.
Giải pháp tạo động lực cho người lao động này tuy đơn giản nhưng lại hiệu quả cao,
góp phần tối ưu hiệu suất lao động cũng như giúp người lao động hăng say làm việc
tốt hơn.
1.4.2. Đối xử công bằng với mọi người lao động
Hầu hết mọi người lao động khi đi làm đều quan tâm đến sự công bằng trong đãi ngộ
của các công ty. Điều này thể hiện rõ nhất khi đưa ra mức lương cho nhân viên. Người
sử dụng lao động phải đưa ra một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý, tùy
theo năng lực của mỗi người và trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Không nên có
sự phân biệt về mức lương giữa những người có cùng hiệu suất công việc.
Nếu làm vậy, người lao động sẽ xác định rõ mục tiêu về thu nhập và tự mình có động
lực, kế hoạch để đạt được mục tiêu đã đề ra cũng như buộc nhân viên phấn đấu để đạt
được các mục tiêu mà người sử dụng lao động đã vạch ra. Hãy đưa ra một đích đến
phù hợp với bản thân mỗi người lao động.
Giải pháp tạo động lực cho người lao động này thường được áp dụng cho rất nhiều
công ty. Tuy nhiên, ứng dụng cao nhất của nó vẫn là cho các nhân viên kinh doanh.
Người sử dụng lao động cũng cần đưa ra các đãi ngộ về lương, thưởng rõ ràng, công
khai và công bằng cho các nhân viên từ cũ đến mới, từ cấp cao đến cấp thấp.
1.4.3. Quan tâm đến lo lắng và vấn đề cá nhân của người lao động
Một người sử dụng lao động tài ba là người biết quan tâm đến những lo lắng và hiểu rõ

1
1
được vấn đề cá nhân của người lao động. Những mối bận tâm này sẽ khiến người lao
động bị phân tâm, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của mỗi người. Vì vậy,
người sử dụng lao động cần biết lắng nghe các ý kiến, sự giãi bày của từng nhân viên
để có những giải pháp phù hợp giải quyết các vấn đề này.
Quan tâm đến những nhu cầu của người lao động không chỉ giúp tạo động lực lao
động mà còn tăng khả năng làm việc nhóm hiệu quả cũng như tạo được mối quan hệ
hòa đồng, tin tưởng giữa hai bên với nhau. Như vậy sẽ giúp ích rất nhiều trong quá
trình làm việc cùng nhau.
1.4.4. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Một trong những giải pháp tạo động lực cho người lao động là tổ chức đào tạo để nâng
cao chất lượng nguồn nhân sự. Có như thế, hiệu quả công việc mới ngày càng được
nâng cao. Với những kỹ năng được trang bị, đào tạo sẽ giúp các nhân viên hoàn thành
công việc được tốt hơn đồng thời tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân tài ở lại với
doanh nghiệp. Vừa tăng được chất lượng nhân lực lại là cơ hội để giúp kéo dài hợp
đồng lao động nên việc đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết.
Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, người sử dụng lao động có thể dùng nhiều cách
khác nhau như cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ tự nghiên cứu học tập, hoặc tổ chức
các đợt tập huấn để giúp họ phát triển các kĩ năng của bản thân. Những sáng kiến của
các người lao động liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bởi họ
là những người trực tiếp sản xuất các sản phẩm hay thiết kế các dịch vụ, là những
người tham gia giao dịch với khách hàng và giải quyết vấn đề hàng ngày.
Người sử dụng lao động cần có chế độ để cân nhắc và lựa chọn những nhân viên ưu tú,
trung thành cho họ tham gia vào các kế hoạch đào tạo, nâng cao hiệu quả công việc mà
không lãng phí tài nguyên, nguồn lực của doanh nghiệp.
1.4.5. Thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động bằng các hoạt động ngoại
khoá
Việc buồn chán với công việc hiện tại sau một thời gian dài làm việc chính là điều
không thể tránh khỏi. Lúc này việc gắn kết quan hệ giữa các nhân viên với nhau là một
trong các giải pháp tạo động lực cho người lao động thường được các doanh nghiệp
chú trọng và áp dụng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi liên hoan, du lịch,
hoạt động ngoại khoá để giúp mọi người giao lưu và hiểu nhau hơn. Từ đó, tạo sự gắn
kết với nhau trong công việc.
Nếu người lao động có thể cùng nhau vui chơi, trò chuyện thì không chỉ giúp tinh thần
của họ được thoải mái mà còn giúp họ dễ dàng tiếp xúc với nhau trong công việc. Ở
nhiều công ty, mối quan hệ đồng nghiệp với nhau cũng là vấn đề không dễ giải quyết.
1
2
Những lúc đi chơi, đi ăn với nhau mọi người mới có thời gian thư giãn và dễ trò
chuyện cùng nhau hơn.
Ngoài ra, nếu nhân viên rơi vào bế tắc, khi họ đã không còn cảm giác với công việc
hãy giúp họ tìm ra các lối đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn thậm chí là cân
nhắc việc thăng chức cho họ dựa trên những cấp bậc thành tựu mà họ đã đạt được.
Một trong những cách thúc đẩy tinh thần, tạo động lực cho người lao động không thể
bỏ qua đó là xây dựng trách nhiệm cho nhân viên. Hãy để cho họ nhìn được vai trò của
bản thân trong công việc. Nếu họ không hoàn thành thì sẽ ảnh hưởng đến mọi người
như thế nào. Chỉ khi đó các người lao động mới có tinh thần tự giác và có trách nhiệm
trong công việc của mình hơn.
1.4.6. Trao đổi và thoải mái bày tỏ quan điểm
Chìa khoá vàng để nâng cao hiệu suất công việc chính là giao tiếp. Rất nhiều ý tưởng
đã được người lao động đưa ra khi trao đổi, bày tỏ quan điểm trong các cuộc họp. Bên
cạnh đó, việc thể hiện quan điểm cá nhân cũng giúp người sử dụng lao động hiểu rõ
hơn về nhân viên của mình. Hãy nói về các kết quả công việc cũng như trao đổi, nói
chuyện với từng người, hiểu được quan tâm của họ, và cho họ những cách làm tốt hơn
để họ giải quyết vấn đề tốt nhất. Bên cạnh đó, cũng nên khuyến khích người lao động
trao đổi, đưa ra những ý kiến sáng tạo của bản thân. Khi đó họ sẽ cởi mở và tự tin hơn
trong việc đề xuất các ý kiến hoặc đề nghị mà họ nghĩ là cần thiết. Đây không chỉ là
giải pháp tạo động lực cho người lao động mà còn là giải pháp giúp cho doanh nghiệp
ngày càng phát triển cách mạnh mẽ hơn trong tương lai.
1.4.7. Tạo sự tin tưởng cho người lao động
Nếu người sử dụng lao động không có sự tin tưởng vào nhân viên của mình thì họ sẽ
không thể làm tốt công việc, nhiệm vụ được giao. Họ sẽ dễ rơi vào trạng thái tự ái,
chán nản trong công việc khi không được công nhận và tin tưởng. Điều này thường
xảy ra khi người sử dụng lao động không hiểu hết được giá trị lao động nhân viên của
mình. Giải pháp tạo động lực cho người lao động được đưa ra lúc này là tạo sự tin
tưởng giữa hai bên với nhau.
Bên cạnh đó, nếu nhân viên không tin tưởng người quản lý thì họ cũng không động lực
để cống hiến hết sức mình cho công việc. Vì thế, là chủ doanh nghiệp, nhà quản lý bạn
cần phải cho nhân viên thấy họ được tin tưởng đồng thời bạn cần chịu trách nhiệm với
mọi lời nói và giải thích để họ không thất vọng. Niềm tin sẽ được xây dựng nhanh
chóng nếu bạn làm mọi việc tốt nhất có thể.
Những giải pháp tạo động lực cho người lao động cùng các nội dung xoay quanh vấn
đề này đã được làm rõ ở bài viết trên. Chắc hẳn, những kiến thức bổ ích này sẽ giúp
1
3
doanh nghiệp của các bạn ngày càng phát triển. Hãy là những người lãnh đạo tài ba khi
biết cách tạo ra động lực lao động, giúp nhân viên của mình cống hiến hết sức cho
công việc.

1.5. Đánh giá ưu và nhược điểm của các chính sách tạo động lực trong tình
hình chung của các tổ chức Việt Nam hiện nay
1.5.1. Ưu điểm
Đối với bản thân người lao động:
Tạo động lực góp phần thoả mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật
chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống
hiến từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay
nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó còn
kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời tăng sự gắn bó giữa cá
nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện được bản thân.
Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn và đây cũng
là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.
Đối với tổ chức:
Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn hữu dụng
đối với tổ chức doanh nghiệp bởi:
+ Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành sử dụng
hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao động phục vụ
lợi ích chung của tổ chức.
+ Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác thu hút lao
động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ
chức.
+ Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trong công
việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn, từ đó thực hiện công việc với kết quả cao nhất,
nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt với các mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, những chính sách tạo động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới thành công
của tổ chức, bởi những chính sách đó có tác động rất lớn tới hành vi của người lao
động cũng như ý thức của học về sự đối xử công bằng.
1.5.2. Nhược điểm
Chính sách tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng cho việc triển khai phát huy
1
4
yếu tố con người trong các cơ quan, tổ chức doanh nghiệp. Vì vậy, chính sách tạo
động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được các tổ chức doanh nghiệp Việt
Nam hết sức quan tâm trong nhiều năm qua. Tuy nhiên, chính sách tạo động lực làm
việc cho người lao động vẫn còn những bất cập, hạn chế chưa góp phần vào việc phát
huy tối đa năng lực của nhân viên trong thực thi công việc, chưa bảo đảm việc thu hút,
giữ chân người có tài năng phục vụ cho kế hoạch kinh doanh của công ty.
Chính sách bố trí, sử dụng chưa phát huy tốt năng lực, sở trường, chuyên môn đào tạo
của từng lao động:
Thực tế vẫn còn tồn tại tình trạng việc bố trí, sử dụng lao động chưa xuất phát từ yêu
cầu, nhiệm vụ của tổ chức doanh nghiệp nên có một số trường hợp chưa thực sự là sử
dụng nguồn lao động đúng mục đích. Chưa lấy hiệu quả công việc làm thước đo cho
việc bố trí, sử dụng chưa phù hợp đúng với trình độ năng lực.
Việc bố trí, sử dụng lao động không đúng với mục đích công việc sẽ làm mất đi động
lực phấn đấu của người lao động, thậm chí gây nên sự trì trệ trong thực thi các công
việc của kế hoạch đề ra.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng vẫn chưa bảo đảm và phát triển đầy đủ kỹ năng cho
người lao động:
Hiện nay chính sách đào tạo, bồi dưỡng có nhiều ưu điểm, góp phần vào việc trang bị
nhiều kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đội ngũ lao động. Tuy nhiên, các chuyên đề kỹ
năng trong chương trình bồi dưỡng còn sự trùng lắp nhau, gây ra sự lãng phí trong đào
tạo, bồi dưỡng. Ngoài ra, các chuyên đề kỹ năng trong chương trình đào tạo, bồi
dưỡng được thiết kế chủ yếu cho bồi dưỡng theo ngạch, bậc chưa gắn chặt chẽ với vị
trí việc làm, hiện nay cũng chưa có các chuyên đề kỹ năng riêng gắn với từng nhóm
đối tượng lao động. Thiết nghĩ trên cơ sở các vị trí việc làm này cần tiến hành xây
dựng các chương trình bồi dưỡng kỹ năng gắn với các vị trí việc làm của lao động.
Bên cạnh đó, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhiều vấn đề mang tính toàn cầu đã và
đang đặt ra cho người lao động, nhưng thực tiễn các chuyên đề kỹ năng trong chương
trình bồi dưỡng của hiện nay vẫn chưa có các chuyên đề để bồi dưỡng kỹ năng mang
tính quốc tế. Hơn thế nữa, ngay trong các khóa bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho đội
ngũ lao động hiện nay cũng không có nhiều nội dung bồi dưỡng xử lý các tình huống
liên quan đến các vấn đề quốc tế. Điều này xuất phát từ nguyên nhân là các chuyên đề
trong chương trình bồi dưỡng hiện nay vẫn chưa có các chuyên đề bồi dưỡng gắn với
thành tựu cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để phát triển kỹ năng trong quản trị hiện
đại cho đội ngũ lao động. Thiết nghĩ các doanh nghiệp phải lên ý tưởng để thiết kế các
chương trình bồi dưỡng người lao động về các chuyên đề kỹ năng gắn với bối cảnh

1
5
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.
Chính sách tiền lương:
Chính sách tiền lương chưa căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc thực hiện
của một lao động, mức tiền lương của người lao động làm việc ở các doanh nghiệp, tổ
chức hay cơ quan nhà nước được trả hiện nay còn thấp hơn so với những người làm
việc ở những lĩnh vực khác tương đương; thu nhập từ lương của một số lao động chưa
đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, thiết yếu. Do đó, chính sách tiền lương vẫn còn
mang nặng tính bình quân, không bảo đảm được cuộc sống, chưa tạo được động lực để
nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc của nhiều lao động hiện nay.
Như vậy, chế độ chính sách tiền lương đối với một số người lao động với mức thu
nhập hiện nay còn thấp chưa tạo được động lực thật sự, vì vậy đã không thu hút được
những người giỏi vào làm việc trong các cơ quan nhà nước, các tổ chức doanh nghiệp.
Đã xuất hiện xu hướng không ít người có trình độ, năng lực rời bỏ cơ quan nhà nước,
tổ chức doanh nghiệp ra làm việc cho các tổ chức nước ngoài. Tình trạng này đã có tác
động không nhỏ đến việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho nền công nghiệp
Việt Nam hiện nay.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH

CÁC CHÍNH SÁCH, BIỆN PHÁP, ƯU NHƯỢC ĐIỂM TẠO
ĐỘNG LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY.
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt
Nam (Vietcombank).
2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng
Tên: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
Vietcombank ( viết tắt là Vietcombank)
Tên tiếng anh: Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam

1
6
 Vietcombank
Hình 2:Logo Ngân hàng Vietcombank
Nguồn: Internet

Trụ sở chính: 198 Trần Quang Khải, Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam
Điện thoại: +84-(04) 3934 3137

Fax: +84-(04) 3824 1395

Website : www.vietcombank.com.vn

Thành lập: Ngày 01 tháng 04 năm 1963

Ngành nghề: Ngân hàng

Chủ tịch: Nghiêm Xuân Thành

Nhân sự: 20.115 nhân viên (2020)

2.1.2. Lịch sử hình thành
- Ngày 30 tháng 10 năm 1962, Ngân hàng Ngoại Thương được thành lập theo
Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành trên cơ sở tách ra từ Cục
quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ương (nay là NHNN).
- Ngày 01 tháng 04 năm 1963, chính thức khai trương hoạt động NHNT như là
một ngân hàng đối ngoại độc quyền.
- Ngày 14 tháng 11 năm 1990, NHNT chính thức chuyển từ một ngân hàng
chuyên doanh, độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một NHTM Nhà
nước hoạt động đa năng theo Quyết định số 403-CT ngày 14 tháng 11 năm 1990 của
Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng.
- Ngày 21 tháng 09 năm 1996, Thống đốc NHNN ra Quyết định số 286/QĐ-
NH5 về việc thành lập lại NHNT trên cơ sở Quyết định số 68/QĐ-NH5 ngày 27
tháng 3 năm 1993 của Thống đốc NHNN. Theo đó, NHNT được hoạt động theo mô
hình. Tổng công ty 90, 91 quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03
năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ với tên giao dịch quốc tế: Bank for Foreign
Trade of Viet Nam, tên viết tắt là Vietcombank.
- Theo Giấy phép số 138/GP-NHNN do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước quyết
định cấp ngày 23/5 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VietcomBank) chính thức
chuyển sang hoạt động theo cơ chế và mô hình của một ngân hàng thương mại cổ
phần. với vốn điều lệ là 12.100.860.260.000 đồng.

1
7
 - Ngày 31/12/2008, Sở giao dịch chứng khoán Tp.Hồ Chí Minh đã có thông báo
về việc nhận hồ sơ đăng ký niêm yết lần đầu của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương
Việt Nam với số lượng cổ phiếu đăng ký niêm yết 112.285.426 cổ phiếu.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
- Huy động vốn:
+ Nhận tiền gửi;
+ Phát hành giấy tờ có giá;
+ Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác và của tổ chức tín dụng nước ngoài;
+ Vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam dưới hình thức tái cấp vốn.
- Hoạt động tín dụng:
+ Cho vay;
+ Chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác;
+ Bảo lãnh;
+ Cấp tín dụng dưới các hình thức khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam.
- Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:
+ Mở tài khoản tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước Việt nam, tại các tổ chức tín dụng
khác;
+ Mở tài khoản cho khách hàng trong nước và ngoài nước;
+ Cung ứng các phương tiện thanh toán;
+ Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế;
+ Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ;
+ Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định;
+ Thực hiện các dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng;
+ Tổ chức hệ thống thanh toán nội bộ và tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng
trong nước. Việc tham gia các hệ thống thanh toán quốc tế phải được Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam cho phép.
- Các hoạt động khác:
+ Góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp và của các tổ chức tín dụng khác theo quy
định của pháp luật;

1
8
+ Tham gia thị trường tiền tệ do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tổ chức;
+ Trực tiếp thực hiện kinh doanh hoặc thành lập công ty trực thuộc có tư cách pháp
nhân, hạch toán độc lập bằng vốn tự có để kinh doanh ngoại hối
và vàng trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế theo quy định của pháp luật;
+ Ủy thác, nhận ủy thác, làm đại lý trong các lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân
hàng thương mại, kể cả việc quản lý tài sản, vốn đầu tư của tổ chức, cá nhân theo hợp
đồng;
+ Cung ứng các dịch vụ bảo hiểm theo quy định của pháp luật;
+ Cung ứng các dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ, tư vấn đầu tư phù hợp với chức năng
hoạt động của một ngân hàng thương mại; Cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quý,
giấy tờ có giá, cho thuê tủ két, cầm đồ và các dịch vụ khác theo quy định của pháp
luật...

2.2. Thực trạng về phân tích các chính sách, biện pháp, ưu nhược điểm tạo
động lực của cá nhân trong ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương
Việt Nam (Vietcombank) trong giai đoạn hiện nay.
2.2.1. Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên:
2.2.. 1.1. Mục tiêu.
Mục tiêu chiến lược hiện nay của Vietcombank là “Xây dựng giá trị văn hoá
Vietcombank để trở thành sức mạnh bền vững thực hiện mục tiêu chiến lược 2025 và
tầm nhìn 2030”. Năm giá trị cơ bản thể hiện bản sắc văn hoá Vietcombank bao gồm:
Tin cậy - Chuẩn mực - Sẵn sàng đổi mới - Bền vững - Nhân văn, và đã từng bước ăn
sâu, ngấm dần vào máu thịt mỗi nhân viên 5 chữ vàng rút gọn là Tin- Chuẩn-Mới-Bền-
Nhân, đó cũng chính là ngụ ý của “tin chuẩn mới bền nhân”. Ngoài ra Vietcombank
luôn mục tiêu cho từng bộ phận, từng nhân viên. Mỗi cá nhân phải biết mình làm gì và
cách thực hiện nó để đạt được mục tiêu đồng thời nó cũng là động lực thúc đẩy cá
nhân cố gắng nổ lực thay đổi mục tiêu. Đối với mỗi nhân viên trong ngân hàng phải có
trách nhiệm làm việc để đạt mục tiêu đã đặt ra theo các tháng, các quý, năm.
2.2.1.2. Văn hóa làm việc trong ngân hàng
Qua nửa thế kỷ hình thành và phát triển, lớp cán bộ nhân viên Vietcombank đã tạo
dựng nên một ngân hàng lớn mạnh và tên tuổi đồng thời cũng đã hình thành nên một
tính cách, một văn hóa tổ chức tại Vietcombank với những đặc trưng rất quý báu:
- Tin cậy - Giữ gìn chữ Tín và lành nghề.
- Chuẩn mực - Tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực.
1
9
 - Sẵn sàng đổi mới -Luôn hướng đến cái mới hiện đại và văn minh.
- Bền vững - Vì lợi ích lâu dài.
- Nhân văn - Trọng đức, gần gũi và biết thông cảm sẻ chia.
Vietcombank tin cậy - Giữ gìn chữ Tín và Lành nghề:
Chữ Tín luôn là cơ sở thiết lập, duy trì và phát triển mọi mối quan hệ, đặc biệt trong
lĩnh vực ngân hàng vì vậy người Vietcombank phải luôn coi trọng việc giữ gìn chữ
Tín. Để xây dựng được chữ Tín đòi hỏi một quá trình lâu dài và bằng nhiều nỗ lực
trong khi đó chỉ “một lần bất tín” là “vạn sự bất tin”.
Vietcombank chuẩn mực — Tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực:
Giá trị thương hiệu Vietcombank không chỉ được khẳng định thông qua uy tín của
Vietcombank, chất lượng sản phẩm dịch vụ của Vietcombank mà một phần quan trọng
còn bắt nguồn từ phong cách làm việc chuyên nghiệp. Để đạt được điều này người
Vietcombank phải luôn tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực trong mọi hoạt
động của mình. Đó là:
Chuẩn mực trong diện mạo và hình ảnh bên ngoài: Ngân hàng là ngành kinh doanh
dịch vụ cao cấp vì vậy hình ảnh và diện mạo bên ngoài của mỗi cá nhân luôn đóng góp
một phần quan trọng vào chất lượng dịch vụ cung ứng đến khách hàng và đối tác.
Chuẩn mực trong xử lý công việc: Người ta thường nói ngân hàng là ngành kinh doanh
rủi ro vì vậy người Vietcombank luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định có liên quan
của pháp luật và các quy định nội bộ trong ngân hàng của mình trong guồng máy
Vietcombank để có cách hành xử trong công việc một cách phù hợp nhất.
Chuẩn mực trong hành vi ứng xử: Tôn trọng đối tượng giao tiếp, ứng xử hoà nhã và
lịch sự là những nguyên tắc mà người Vietcombank luôn rèn luyện và thực hiện nhằm
đạt được kết quả làm việc cao nhất. Vietcombank sẵn sàng đổi mới - Luôn hướng đến
cái mới, hiện đại và văn minh
Vietcombank bền vững -Vì lợi ích lâu dài:
Phát triển bền vững là mục tiêu xuyên suốt của Vietcombank và để đảm bảo mục tiêu
đó, Vietcombank luôn tôn trọng các nguyên tắc an toàn, bình đẳng và hài hoà lợi ích
các bên trong quá trình hoạt động. Để duy trì các mối quan hệ bền vững, cơ sở nền
tảng để phát triển kinh doanh thành công, Vietcombank không chỉ quan tâm đến lợi
ích riêng của mình mà còn phải cân nhắc tạo điều kiện để khách hàng và đối tác cùng
thành công. Vietcombank không kinh doanh theo kiểu lợi mình hại người, không vì lợi
ích trước mắt , ngắn hạn mà làm tổn thương đến lợi ích lâu dài. Người Vietcombank
luôn có tầm nhìn xa và rộng. Làm việc không chỉ vì lợi ích hôm nay mà còn vì lợi ích
2
0
của các thế hệ Vietcombank mai sau.
2.2.1.3. Sự lãnh đạo
Các nhà lanh đạo, ban điều hành của ngân hàng Vietcombank luôn coi trọng trọng
trách của mình, dành thời gian chỉ để nghiên cứu những ưu, nhược điểm, thậm chí
dành hàng giờ chỉ để lắng nghe, quan sát nhân viên của mình làm việc thế nào, để từ
đó tinh tế nhận ra những thay đổi đầu tiên và đưa ra những điều chỉnh “chưa từng có”.
Thành công phần lớn nằm ở sự kết hợp sức mạnh của tập thể mà người đứng đầu, quan
trọng là phát huy tối đa ưu điểm của từng cá nhân để kết nối thành một tập thể vững
mạnh. Luôn xây dựng một tập thể không trao cho ai vị trí đặc biệt xuất sắc mà đặt tất
cả mọi người ở cùng vạch xuất phát, để từ đó, mỗi người chọn cho mình cách đi tốt
nhất trong khả năng của mình để đạt được thành công xứng đáng. Đó có lẽ là chiến
lược mà giám đốc đã chọn: “Dụng nhân như dụng mộc”.
Vietcombank được tạp chí The Asian Banker đã trao tặng Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam danh hiệu “Ngân hàng được quản trị tốt nhất trong đại dịch COVID-
19” và trao tặng đồng chí Nghiêm Xuân Thành, Ủy viên Ban Thường vụ

2
1
Đảng ủy Khối Doanh nghiệp Trung ương, Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch Hội đồng quản trị
Vietcombank danh hiệu “Lãnh đạo xuất sắc trong việc ứng phó với đại dịch COVID-
19 tại Việt Nam”.
Năm 2020, trong bối cảnh đại dịch COVID-19, The Asian Banker đặc biệt tập trung
vào đánh giá các ngân hàng và lãnh đạo các đơn vị dựa trên hiệu quả kinh doanh, khả
năng lãnh đạo và các chính sách ứng phó với đại dịch. Danh hiệu “Ngân hàng được
quản trị tốt nhất trong đại dịch COVID-19” dành cho Vietcombank và danh hiệu
“Lãnh đạo xuất sắc trong việc ứng phó với đại dịch COVID-19 tại Việt Nam” dành
cho Chủ tịch Hội đồng quản trị Vietcombank nhằm ghi nhận và vinh danh những nhà
lãnh đạo xuất sắc, nổi bật, có chính sách hợp lý cho khách hàng và đóng góp đáng kể
cho cộng đồng. Căn cứ vào kết quả kinh doanh của Vietcombank năm 2020 và đặc biệt
là các nỗ lực của Vietcombank trong công tác phòng, chống đại dịch COVID-19 cùng
với những hành động thiết thực và hiệu quả trong việc chia sẻ với các doanh nghiệp,
người dân và cộng đồng trước những khó khăn vì đại dịch, tạp chí The Asian Banker
đã trao tặng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam và Lãnh đạo Vietcombank
những danh hiệu nêu trên.
Với những biện pháp nhanh chóng, kịp thời, đồng bộ và quyết liệt phù hợp với diễn
biến mới của dịch bệnh COVID-19, chúng tôi mong muốn cùng chung tay hỗ trợ, chia
sẻ với khách hàng, qua đó góp phần ổn định kinh tế xã hội đất nước và chung tay cùng
cộng đồng đẩy lùi dịch COVID-19.
Để xây dựng được một tập thể làm việc đoàn kết, người lãnh đạo phải quán triệt
nguyên tắc bình đẳng trong làm việc. Không ứng xử phân biệt theo tình cảm hoặc quan
hệ riêng. Thực hiện áp dụng chung một chế độ đãi ngộ, một điều kiện làm việc và một
cơ hội thăng tiến đối với mọi cán bộ. Thực hiện sự phân công công việc công khai,
công bằng, hợp lý, phù hợp với năng lực của từng cán bộ trong đơn vị.
2.2.I.4. Môi trường làm việc
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam tiếp tục khẳng định vị thế là ngân hàng có
môi trường làm việc hấp dẫn nhất khi được bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành ngân hàng,
xếp thứ 2 toàn thị trường Việt Nam và trong Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu
nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất. Với kết quả khảo sát năm nay, 24
Vietcombank duy trì vị thế dẫn đầu trong 5 năm liên tiếp là ngân hàng có môi trường
làm việc tốt nhất tại Việt Nam.
Theo các khảo sát được thực hiện trong giai đoạn tháng 4-9/2020 của Anphabe, khi
COVID - 19 ập đến, 40% doanh nghiệp được hỏi thừa nhận chi phí trả công lao động
là gánh nặng lớn nhất. Trong 6 tháng kể từ khi đại dịch bắt đầu, đến 51% nguồn nhân
lực bị ảnh hưởng bởi các hình thức cắt giảm mạnh tay của doanh nghiệp. Cụ thể, 37%
nhân viên bị giảm lương, 32% nhân sự bị mất việc, 11% nhân viên tại các công ty bị
chuyển vị trí toàn thời gian sang lao động tự do, thời vụ. Trong nửa cuối năm nay, xu
hướng "tinh giảm nhân lực theo lộ trình" vẫn diễn ra một cách chủ động để giảm thiểu
chi phí. Cùng với cắt giảm, khảo sát ghi nhận 6 xu hướng chuyển đổi đang và sẽ diễn
ra mạnh mẽ bao gồm: làm việc từ xa; thay đổi yêu cầu về công việc và nhân lực; tái
cấu túc theo hướng phẳng và gọn; đẩy nhanh chuyển đổi số; học tập trực tuyến, đẩy
mạnh phát triển thị trường mới.
Kết quả khảo sát năm 2020 tiếp tục cho thấy tính đồng bộ, hiệu quả và bền vững trong
hoạt động quản trị điều hành, phát triển nguồn nhân lực cũng như xây dựng môi
trường làm việc gắn bó, hạnh phúc của Vietcombank, cho thấy những nỗ lực của ngân
hàng trong phát triển văn hóa doanh nghiệp; xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
vững mạnh; tạo dựng và duy trì môi trường làm việc tốt nhất với cơ chế, chính sách
lương thưởng và chế độ đãi ngộ tốt dành cho cán bộ nhân viên; bên cạnh đó công tác
đào tạo, phát triển đội ngũ; hệ thống quản trị kết hợp hài hòa giữa quản trị theo quá
trình, theo mục tiêu KPI và theo giá trị đã phát huy những hiệu quả tối ưu, mang đến
sự gắn bó, cống hiến hết mình của đội ngũ cán bộ nhân viên đối với ngân hàng.
Môi trường làm việc chính là môi trường sống của chúng ta trong giờ làm việc vì vậy
rất cần chăm sóc để mỗi người Vietcombank luôn cảm thấy hài lòng, thoải mái và phát
huy tối đa trí tuệ và năng lực làm việc cho ngân hàng.
2.2.I.4. Quan hệ giữa các đồng nghiệp trong ngân hàng.
Quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên
Các mối quan hệ trong ngân hàng luôn được các cá nhân quan tâm và để ý vì nó là yếu
tố liên quan đến sự tạo điều kiện để bản thân mỗi người có thể hoàn thành tốt nhất mọi
nhiệm vụ được giao. Mọi người có xu hướng tìm công việc mới khi phải đối mặt với
những mối quan hệ khó chịu với lãnh đạo tại nơi làm việc.
Mối quan hệ của các nhân viên và lãnh đạo của Vietcombank vẫn chưa tích cực , mức
độ hài lòng về quan hệ với cấp trên của nhân viên không cao.
Quan hệ giữa các nhân viên

2
5
Trong hoạt động ngân hàng, mỗi công việc đều đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều đơn
vị, cá nhân vì vậy rất cần có sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Để công việc được hoàn thành trong thời gian nhanh nhất, với chất lượng tốt nhất,
nhân viên Vietcombank không những phải ý thức được trách nhiệm của bản thân mình
mà còn phải có trách nhiệm tạo điều kiện để đồng nghiệp có thể làm việc được tốt
nhất. Đối với những việc mới hoặc chưa có tiền lệ, người biết cách xử lý công việc có
trách nhiệm giới thiệu và cùng làm với người chưa biết cách xử lý công việc, người
vào nghề trước bảo ban người vào nghề sau, người có kinh nghiệm hướng dẫn người
chưa có kinh nghiệm.
Nghiêm cấm các trường hợp gây khó dễ, cản trở khả năng làm việc của đồng nghiệp
như che dấu không chia sẻ thông tin trong phạm vi được phép, không phối hợp cùng
thực hiện các nhiệm vụ mà bản thân được phân công, không có tinh thần cùng tháo gỡ
khó khăn, ...
Xác định bản thân mình và đồng nghiệp đều đang cùng làm công việc vì lợi ích ngân
hàng vì vậy người Vietcombank không được phép đùn đẩy công việc lẫn nhau mà phải
luôn tự giác, hết mình đồng thời chủ động phối hợp, cùng nhau chung sức để hoàn
thành tốt nhất công việc được giao. Không được cố tình kéo dài thời gian hay từ chối
sự phối hợp của các cơ quan, đơn vị, cá nhân liên quan.
2.2.2. Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực làm việc của nhân viên tại
Vietcombank.
Trong những năm gần đây, Vietcombank luôn quan tâm đến chính sách lương, thưởng
nhằm tạo khuyến khích và động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Đặc biệt, chính
sách lương, thưởng trong các dịp Tết, lễ cho cán bộ, nhân viên luôn là vấn đề, thu hút
được sự quan tâm không chỉ của người lao động mà toàn xã hội.
Chính sách, lương, thưởng, phúc lợi ở ngân hàng hiện nay phù hợp với mặt bằng
chung của xã hội, thậm chí cao hơn so với các ngành nghề, lĩnh vực khác.
Vietcombank luôn nỗ lực trong việc nâng cao thu nhập cho người lao động.
Vietcombank luôn biết cách tạo ra các hoạt động tinh thần, góp phần để thúc đẩy động
lực làm việc cho chính nhân viên của mình, góp phần thúc đẩy tinh thần làm việc cho
nhân viên làm việc với tất cả lòng nhiệt huyết. Trên thực tế các ngân hàng thường chịu
áp lực rất lớn, vì vậy luôn tổ chức các hoạt động tinh thần để có thể một phần nào đó
thúc đẩy khả năng cống hiến việc làm của nhân viên. Thời gian qua, Vietcombank
luôn chú trọng đến các hoạt động tinh thần, nhằm tạo sự hứng khởi, vui tươi để các
cán bộ, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho ngân hàng. Các hoạt động xây dựng đội
ngũ được tổ chức thường xuyên hơn nhằm tạo sự kết nối trong các nhân viên.
2
6
Vietcombank chi khen thưởng, phúc lợi hằng tháng cho cán bộ, công chức, viên chức
đã đóng góp tích cực, kết quả làm việc xuất sắc.
Để tạo động lực cho nhân viên ngân hàng Vietcombank cần chú ý đến một số vấn đề
sau:
2.2.2.1. Thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền
lương trên cơ sở xếp hạng công việc
Chính sách lương, thưởng luôn là vấn đề hàng đầu hiện nay cho nhân viên của doanh
nghiệp, nó trở thành động lực thúc đẩy nhân viên trong doanh nghiệp làm việc. Đối
với các doanh nghiệp khác nói chung và Vietcombank nói riêng, việc đánh giá tính
chất công việc căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của nhân viên hiện nay là tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Hàng tháng quản lý sẽ trực tiếp tổng hợp quá trình làm việc
của nhân viên, xem xét đánh giá mức độ hoàn thành theo tính chất của công việc, đây
sẽ làm căn cứ cho việc trả lương, thưởng hàng tháng của nhân viên. Vietcombank sử
dụng tiêu chí đánh giá mức độ, tiến độ hoàn thành nhiệm vụ số giờ công làm việc
trong tháng, mức độ chấp hành nội quy kỷ luật.
2.2.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi để cho nhân viên thực hiện công việc
Nhân viên có hoàn thành tốt công việc của mình hay không thì ngoài nổ lực của bản
thân nhân viên còn phụ thuộc vào môi trường tổ chức. Vietcombank phải tạo cho họ
một môi trường làm việc thân thiện, gắn kết vì đó là nơi nguời lao động gắn bó trong
suốt thời gian làm việc bao gồm điều kiện làm việc cũng như là cơ hội thăng tiến. Với
việc tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên ngân hàng phát huy hết khả năng của mình
sẽ giúp cho ngân hàng xây dựng được những lợi thế bất bại trước các đối thủ cạnh
tranh. Giúp cho Vietcombank phát huy được những hiệu quả tối ưu, mang đến sự gắn
bó, sự cống hiến hết mình cho đội ngũ nhân viên đối với ngân hàng.
2.2.2.3. Khuyến khích động viên các nhân tố mới, khuyến khích tính sáng tạo của
nhân viên
Đối với nhân viên mới Vietcombank sẽ được đào tạo tham gia các lớp học để nâng cao
trình độ, khuyến khích tính sáng tạo và động viên vì đó là yếu tố cần thiết để duy trì sự
tiến triển cho mọi thứ, đặc biệt là trong công việc. Việc khuyến khích tính sáng tạo của
nhân viên sẽ đánh thức được ý chí ham muốn tìm tòi, học hỏi của nhân viên, kích thích
được các ý kiến độc đáo của nhân viên, xây dựng được tinh thần ham ham làm. Giúp
cho Vietcombank đưa ra nhiều chiến lược kinh doanh đổi mới cho mình.
2.2.2.4. Tôn trọng nhân viên, luôn làm cho nhân viên thấy họ được quan tâm
Tại nơi làm việc xây dựng môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau, nhân viên trung

2
7
thành cống hiến hết sức mình. Nhân viên thấy được sự tôn trọng, sự quan tâm và
không nhất thiết phải có sự thay đổi lớn về chính sách nhân sự mà chủ yếu là sự ý thức
và cách thực hiện của mỗi cá nhân
2.2.2.5. Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa các nhân viên
Sự cạnh tranh trong nội bộ giữa những nhân viên khuyến khích cá nhân từng người
cần phải nổi lực hăng say, giảm bớt sự lười biếng để gặt hái những kết quả tốt nhất.
Thúc đẩy sự đổi mới và mong muốn hoàn thiện bản thân. Sự cạnh tranh giúp nhân viên
trở nên trách nhiệm hơn. Năng suất và hiệu quả cao giúp lợi nhuận ngân hàng cao hơn.
Vì vậy, Vietcombank luôn muốn tạo ra sự canh tranh lành mạnh thân thiện, giúp các
cuộc đua hiệu suất sẽ có tác động tích cực đối với nhân viên.
2.2.2.6. Nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình đồng bộ tạo động lực
cho nhân viên

2
8
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là sử dụng một cách có hệ thống và đồng bộ các
giải pháp để làm sao thúc đẩy năng suất nâng cao chất lượng nhân viên. Tạo động lực
làm việc cho nhân viên là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với Vietcombank. Điều
quan trọng là phải làm cho mỗi nhân viên luôn nhận thấy mối quan hệ khăng khít giữa
nỗ lực của nhân viên và người sử dụng lao động đều hướng tới mục đích chung là phát
triển.
2.2.3. Vận dụng các học thuyết tạo động lực
Trong lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực quyết định đến sự ổn định, phát triển và sự
an toàn của hệ thống ngân hàng. Việc tạo động lực làm việc đóng vai trò rất quan trọng
trong việc nâng cao hiệu quản kinh doanh. Trong bối cảnh hiện tại cạnh tranh ngày
càng khốc liệt.
Qua nghiên cứu các học thuyết, đã cho ta thấy được rằng có những quan điểm khác
nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Mỗi người với những tính cách khác nhau, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau, việc áp dụng
các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Việc áp dụng biện pháp tạo
động lực có thể tác dụng tích cực đối với người này nhưng sẽ không có tác dụng tích
cực đối với người khác, việc nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này nhưng
không làm tăng hoặc thậm chí có thể làm giảm năng suất, chất lượng của người khác.
Điều đó cho thấy việc áp dụng biện pháp và ở mức độ nào phải căn cứ vào đặc điểm
riêng biệt của nhân viên và doanh nghiệp.
Nghiên cứu các học thuyết giúp Vietcombank có thể hiểu được:
Thừa nhận những khác biệt cá nhân
Thừa nhận được sự khác biệt giữa các kiểu nhân viên, Vietcombank cần xác định được
điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để bố trí công việc, vai trò phù hợp. Quá
trình xác định và phân công này có thể được điều chỉnh sao cho ngân hàng hoạt động
ổn định, các công việc được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả.
Bố trí hợp lý con người đến công việc
Ngân hàng là ngành kinh doanh rủi ro vì vậy cần được bố trí hợp lí. Mỗi cá nhân cần ý
thức được vai trò, vị trí của mình và phát huy hết năng lực làm việc của nhân viên,
nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Bố trí đúng thì mới có thể sử 29
dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà
không biết cánh sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể không đạt được.
Sự thỏa mãn nhu cầu:
Sự thỏa mãn nhu cầu có sự ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
Vietcombank phải đưa ra những biện pháp dựa trên khả năng tài chính của doanh
nghiệp và mục tiêu hướng đến để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, sẽ tạo động lực
thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao.
Việc sử dụng các mục tiêu:
Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu.
Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được nếu nhân viên cho rằng mục tiêu có thể đạt
được, họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do
vậy, doanh nghiệp tránh để ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chân nạn, ngược lại
cũng không nên để ra mục tiêu quá thấp, nay sinh tâm lý chủ quan. buông lỏng, gian
động lực lao động.
Cần cá nhân hóa các phần thưởng:
Con người nói chung và nhân viên nói riêng, bao giờ trong mỗi cá nhân cũng đều có
xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân trước hết hơn là lợi ích tập thể. Những kỳ vọng
về kết quả làm việc và những phần thưởng luôn đáp ứng mong muốn của bản thân
nhân viên sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu trong suốt quá trình làm việc của họ,
đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được. Bên cạnh đó
Vietcombank đã đưa ra những phần thưởng nhằm hấp dẫn, kích thích sự nổ lực nhân
viên.
Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc:
Nhân viên có xu hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Do
vậy, Vietcombank cần xây dựng hệ thống thưởng và hình phạt phạt gắn kết với những
hành vi mà người đã làm. Nhờ kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh,
Vietcombank đã có chính sách lương thưởng tốt nhằm động viên, khuyến khích sự
đóng góp nhiều hơn của nhân viên.
Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức:
Công bằng trong quá trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo
những mục tiêu đã đặt ra trong một thời điểm. Công bằng trong đánh giá sự đóng góp
của nhân viên với quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không
có sự phân biệt đối xử giữa nhân viên với nhau, nếu có những yếu tố không do họ
kiểm soát. Ngoài ra, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc để nhân viên được cảm
3
0
thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng.

2.3. Các biện pháp tạo động lực của cá nhân trong ngân hàng Thương Mại
Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
2.3.1. Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao:
Hệ thống thù lao tại Vietcombank bao gồm 3 phần chính: tiền lương, tiền thưởng và
phúc lợi.
2.3.1.1. Tiền lương:
Cơ chế lương của Vietcombank được xây dựng trên nguyên tắc cấu trúc ngạch/bậc phù
hợp để phân biệt các chức danh/vị trí công việc tương xứng với giá trị đóng góp trong
ngân hàng, mang tính công bằng và cạnh tranh với thị trường, giảm bớt và tiến tới loại
bỏ yếu tố thâm niên trong việc xếp lương.
Theo đó, kết cấu tiền lương của nhân viên bao gồm 2 phần: lương cố định (V1) và
lương theo hiệu quả kinh doanh (V2).
+ Tiền lương cố định (V1): được xác định theo ngạch, bậc phù hợp với vị trí công việc
chuyên môn đảm nhận; nhân viên sẽ được trả lương theo vị trí công việc, theo mức độ
cống hiến.
+ Tiền lương theo hiệu quả kinh doanh (V2): được xác định theo kết quả đánh giá
hoàn thành công việc được đo lượng bằng các chỉ tiêu KPI, xoá bỏ tình trạng cào bằng
và khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt kết quả công việc tốt.
Tiền lương của nhân viên được tính như sau: V= V1+V2
Vietcombank còn xây dựng cơ chế lương chuyên gia, với mức lương rất cao để chi trả
cho nhân viên có trình độ cao, đặc biệt xuất sắc nổi trội.
Ngoài chế độ trả lương như trên, nhân viên còn được hưởng các chế độ phụ cấp theo
công việc như phụ cấp độc hại, phụ cấp theo chức danh,... các chế độ như thưởng,
phúc lợi xã hội được chi trả đầy đủ.
2.3.1.2. Tiền thưởng
Chế độ thưởng định kỳ cho các tập thể, cá nhân theo kết quả hoạt động, kinh doanh
của từng quý, 06 tháng và cả năm.
Chế độ thưởng vào các dịp cố định như: Tết Nguyên Đán, 8/3, 2/9, Tết Dương lịch, .và
ngày thành lập Vietcombank thường dao động trong khoảng 5 triệu hoặc 1 tháng
lương (tuỳ vào mỗi chi nhánh).
Thưởng đột xuất chào mừng hội nghị, các cuộc họp quan trọng của ngân hàng.

3
1
Chế độ thưởng đột xuất cho các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong các mảng
nghiệp vụ của ngân hàng, các cá nhân có sáng kiến, nghiên cứu khoa học,.
Ngoài các hình thức thưởng bằng hiện vật, ngân hàng còn có bảng vàng danh dự để
nêu gương các cá nhân hoàn thành xuất sắc nghiệp vụ được giao trong tháng/quý.
2.3.1.3. Phúc lợi
Ngân hàng thực hiện đầy đủ các phúc lợi theo quy định của Pháp luật. Ngoài ra, ngân
hàng còn áp dụng nhiều chương trình phúc lợi tự nguyện cho nhân viên.
+ Bảo hiểm: Vietcombank luôn thực hiện trích nộp BHXH, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp tuân thủ đúng quy định của nhà nước. Hiện nay, Vietcombank đã thực hiện
việc đóng BHXH cho 100% cán bộ ký HĐLĐ từ 1 năm trở lên.
+ Chi hỗ trợ đồng phục
+ Chi khám chữa bệnh
+ Các ngày nghỉ và ngày nghỉ hưởng nguyên lương: Vietcombank đảm bảo chế độ
nghỉ phép năm, nghỉ các ngày lễ, Tết, nghỉ việc riêng của nhân viên theo đúng quy
định của Bộ Luật Lao động, nghỉ thai sản, ốm đau theo đúng quy định của Luật Lao
Động.
+ Hỗ trợ vay vốn
+ Vietcombank đều đặn có dịp nghỉ mát cho cán bộ nhân viên vào mỗi dịp hè.
+ Tổ chức kiểm tra sức khoẻ định kỳ hàng năm cho cán bộ nhân viên.
+ Cán bộ nhân viên Vietcombank được mua bảo hiểm y tế tại các bệnh viện tư lớn.
+ Các chính sách phúc lợi khác.
2.3.2. Tạo động lực thông qua công cụ phi vật chất:
2.3.2.1. Bản chất công việc
Qua các thông tin được tìm thấy trên Internet, các nhân viên chưa được hài lòng về bản
chất công việc. Các nhân viên cần phải phân định công việc cụ thể rõ ràng hơn, phải
có bảng mô tả công việc rõ ràng, chi tiết và đi kèm với công việc đó là trách nhiệm cả
người thực hiện.
Đa số các nhân viên chưa hài lòng với các công việc mình đang đảm nhiệm. Trong đó
họ cảm nhận rằng mình đang làm các công việc chủ yếu do ban lãnh đạo phân công
chứ chưa đúng với khả năng và sở trường của mình, đông thời cũng nhận thấy chưa có
sự luân chuyển vị trí làm việc của các nhân viên, đa số nhân viên thực hiện một công
việc trong thời gian dài.

3
2
Nhân viên dù có hoàn thành tốt hay chưa hoàn thành công việc được giao, trong quá
trình thực hiện đang vướng mắc cần có sự chỉ đạo, tư vấn của cấp trên thì đa số chưa
được đáp ứng. Từ đó làm cho nhân viên cảm thấy sự đóng góp, quá trình thực hiện
công việc không được các cấp trên ghi nhận kịp thời để động viên bản thân hoàn thành
tốt công việc đó hơn nữa.
2.3.2.2. Điều kiện làm việc
Với phương châm tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp trong lĩnh vực tài
chính ngân hàng, trong những năm qua ban lãnh đạo đã luôn chú trọng đến việc cải
thiện điều kiện làm việc cho nhân viên.
+ Các phòng làm việc được trang bị thiết bị, đồ dùng cần thiết để phục vụ công việc.
+ Luôn cung cấp những trang thiết bị hiện đại phù hợp với tính chất của từng bộ phận
tác nghiệp khác nhau.
+ Các vấn đề như không gian làm việc, cách bố trí văn phòng và các nội quy về an
toàn lao động luôn được đề cao và nghiên cứu tỉ mỉ.
+ Bố trí thời gian làm việc theo khung giờ của nhà nước quy định.
2.3.2.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Ngân hàng TMCP Vietcombank chưa phải là ngân hàng có số lượng nhân sự đông
nhất nhưng kết quả sản xuất-kinh doanh, chỉ số hiệu quả kinh doanh luôn xếp hàng
đầu trong hệ thống các ngân hàng Việt Nam. Một trong những động lực phát triển của
ngân hàng này chính là nguồn nhân lực có chất lượng cao cùng với khả năng đào tạo,
nâng cao nghiệp vụ nhân sự một cách bài bản, hiệu quả, thích ứng nhanh với tiến trình
chuyển đổi số.Vietcombank luôn tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia đầy đủ
các lớp bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng yêu
cầu công việc.
Tuy nhiên việc theo dõi, đánh giá kết quả còn chưa được quan tâm thỏa đáng.
2.3.3. Tạo động lực thông qua sự thăng tiến:
Hiện tại, ngân hàng vẫn đang tuyển dụng các chức danh quản lý từ nguồn cung ứng
viên bên trong. Các cá nhân có thành tích công tác xuất sắc, đạt các tiêu chuẩn về trình
độ, đạo đức, có năng lực lãnh đạo sẽ thuộc diện cán bộ nguồn, được tham gia các lớp
đào tạo, bồi dưỡng và được tạo cơ hội để có các vị trí cao hơn.
Tuy nhiên, công tác này chỉ tập trung vào một số người, còn mang tính chủ quan, hình
thức. Vì đa số những người được đề bạt là người thân, hoặc có mối quan hệ thân thiết
với Ban giám đốc nên trong một vài trường hợp người được đề bạt lên giữ chức vụ cao
vẫn không phát huy được khả năng, không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Việc này
3
3
đã làm cho yếu tố thăng tiến tại Vietcombank chưa thật sự làm thúc đẩy động lực cho
nhân viên.

2.4 Ưu điểm, nhược điểm tạo động lực của cá nhân trong ngân hàng
Thương Mại Cổ Phần Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
2.4.1. Ưu điểm.
Vietcombank luôn chú trọng đến việc tạo động lực cho mỗi nhân viên của công ty. Họ
luôn có những chính sách, phúc lợi làm cho nhân viên hăng say làm việc, cống hiến
hết mình giúp công ty ngày càng thành công và phát triển.
Chính sách lương luôn được đảm bảo, trả lương đúng thời hạn và thường tăng lương
mỗi tháng đối với những nhân viên xuất sắc, tích cực trong quá trình làm việc. Từ đó,
vừa giúp nhân viên tạo động lực làm việc vừa giúp tăng năng suất cho doanh nghiệp.
Vietcombank luôn tạo môi trường và điều kiện làm việc thoải mái, không gò bó quá
nhiều, để tránh trường hợp quá áp lực trong công việc.
Vietcombank thường tổ chức các chương trình thi đua dành cho các nhân viên để kích
thích tinh thần sáng tạo, thúc đẩy năng lực của từng người.
Ngoài ra, để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên Vietcombank thường tổ chức
các chuyến đi du lịch vào những dịp lễ, tết. Điều đó, còn làm cho mối quan hệ giữa các
nhân viên và doanh nghiệp gắn bó, thân thiết hơn.
Nhờ vào quá trình tạo động lực, đã làm cho công ty ngày càng có nhiều nhân viên giỏi,
trung thành và cống hiến hết mình.
2.4.2. Nhược điểm
Hiện nay, hầu hết tất cả các doanh nghiệp nói chung và đối với Vietcombank nói riêng
đều đối mặt với tình hình dịch bệnh Covid-19 đang diễn ra hết sức phức tạp trên toàn
thế giới. Nhiều doanh nghiệp buộc phải đóng cửa, nhân viên mất việc làm dẫn đến tỉ lệ
thất nghiệp tăng cao. Điều này đã và đang tạo áp lực lên các công ty tài chính khi sự
ảnh hưởng của dịch bệnh lần này tác động rất lớn đến những người dân lao động trong
những ngành nghề phổ thông, buôn bán nhỏ, công nhân,.. và những người này là đối
tượng khách hàng chính của công ty. Đây là thách thức rất lớn đối với công ty, làm
giảm khả năng tăng trưởng và chất lượng tài sản; và nguy cơ nợ xấu sẽ tăng cao. Việc
này còn ảnh hưởng với từng nhân viên công ty khi khả năng tài chính của công ty đang
bị giảm sút:
+ Chính sách tiền lương sẽ bị cắt giảm, không còn nhiều chế độ ưu đãi.
+ Nhân viên làm việc tại nhà, không có tinh thần làm việc hăng say như tại công ty.

3
4
Điều đó, làm cho các nhân viên cảm thấy quá nhàm chán với công việc do không có
yếu tố động lực tác động vào.
+ Công ty chưa thật sự quan tâm và đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của nhân viên trong
tình hình dịch bệnh căng thẳng.
+ Công tác khen thưởng, khuyến khích từng nhân viên không còn được tổ chức nhiều
như trước.
+ vẫn chưa tạo được sự tin tưởng tuyệt đối với nhân viên rằng: công ty sẽ luôn đảm
bảo hỗ trợ đầy đủ cho từng nhân viên trong tình hình này.
+ Khó đánh giá được quá trình làm việc và thành tích của mỗi nhân viên dẫn đến vấn
đề thiên vị: ưu ái đối với những nhân viên thân thiết, mà bỏ quên đi những nhân viên
đang cống hiến hết mình cho công ty.

3
5
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP, KẾT LUẬN TẠO ĐỘNG Lực CỦA
CÁ NHÂN TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NGOẠI
THƯƠNG CỔ PHẦN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN
NAY
3.1. Giải pháp
3.1.1. Định hướng chiến lược phát triển của Vietcombank trong thời gian tới
- Định hướng chiến lược phát triển của Vietcombank:
Mục tiêu của ngân hàng Vietcombank là trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, là một
trong 100 ngân hàng lớn nhất trong khu vực và là một trong 300 tập đoàn tài chính lớn
nhất toàn cầu.
-Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp:
Cần phải xác định rõ tư tưởng, quan điểm của công tác tạo động lực cho nhân viên khi
làm việc tại công ty.
Đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực.
Trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại ngân hàng
Vietcombank cần phải có sự kết hợp từ trên xuống dưới, cấp dưới phải phản ánh, kiến
nghị ý kiến lên cấp trên để cấp trên sửa đổi bổ xung thêm cho phù hợp với thực tiễn.
3.1.1.1. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh
Môi trường kinh tế
Kinh tế trong nước vẫn còn gặp nhiều khó khăn, tình trạng nợ xấu xảy ra rất thường
xuyên và có dấu hiệu gia tăng, nhất là từ các tổ chức hoạt động kinh doanh.
Nhu cầu tái cơ cấu nền kinh tế và hệ thống tại ngân hàng.
Sự phát triển của nền kinh tế nhanh chóng và sự phát triển của toàn cầu hóa biến con
người thành mũi nhọn tạo sức mạnh cạnh tranh cho một tổ chức.
Ngoài ra, với đại dịch Covid 19 diễn ra kéo dài và ngày càng diễn biến phức tạp buộc
đất nước phải thực hiện chỉ thị 16 của chính phủ suốt 6 tháng liên tiếp đã khiến các
hoạt động kinh doanh của cả nước bị ảnh hưởng nền kinh tế bị trì tuệ và kinh tế đang
bị suy giảm nặng khá nghiêm trọng.
Các quy định của pháp luật
Quy định về mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng là căn cứ cho các tổ
chức xây dựng chính sách tiền lương thưởng cho phù hợp.
3
6
Đối thủ cạnh tranh
Với sự phát triển nhanh chóng đã tạo ra một sức cạnh tranh về thị phần giữa các ngân
hàng thương mại ngày càng gây gắt và phong phú hơn.
Do đó cần tạo ra một ngân hàng lớn mạnh để có thể đứng vững trên thị trường hiện tại.
3.1.1.2. Mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
Nguồn nhân lực luôn là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá cần có của mỗi doanh
nghiệp. Đối với Vietcombank cũng vậy luôn luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố then
chốt là một phần của công ty. Chính vì vậy, các nhà quản lý đã rất chú trọng tới việc
hoàn thiện các công tác công cụ tạo động lực cho nhân viên làm việc để nhân viên có
một khả năng làm việc tốt nhất, thúc đẩy cho nhân viên làm việc nhanh hơn, tạo ra tâm
lý thoải mái, tăng năng suất cũng như hiệu quả trong công việc, đồng thời cũng giúp
giữ chân và sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp nhất là đối với đại dịch
Covid 19 kéo dài như này, bên cạnh đó cũng tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao
kiến thức cũng như kỹ năng giải quyết tốt các yêu cầu về công việc tại ngân hàng, xây
dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đầy nhiệt huyết, làm tăng khả năng cạnh tranh
trên thị trường thương mại...
3.1.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
3.1.2.1. Khen thưởng khuyến khích mọi nỗ lực và thành quả công việc của nhân
viên
Hoàn thiện công tác tiền lương
Theo như thực trạng hiện tại thì đa số nhân viên cũng hài lòng với mức lương hiện tại
ở ngân hàng Vietcombank.
Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả và mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách
tiền lương hơn, ngân hàng cần lưu ý:
+ Tùy vào tình hình kinh doanh từng thời kỳ mà có chinh sách kích thích, tăng lương
thưởng cho những bộ phận mũi nhọn.
+ Xác định ai là nhân sự nòng cốt trong ngân hàng, nên ưu tiên hệ số chức danh cao
nhất cho những nhân sự nòng cốt
+ Hiểu đúng vai trò của từng thành phần trong cơ cấu tiền lương ( lương, thưởng, phụ
cấp, phúc lợi).
+ Tiền lương phải đảm bảo tính minh bạch và tính công bằng
Ngân hàng nên triển khai KPI và kết hợp chính sách trả lương gắn kết với KPI để cho
mọi nhân viên đều thấy rằng phải nổ lực vì mục tiêu chung của bộ phận và của
3
7
Vietcombank thì mới có đầy đủ thu nhập.
Hoàn thiện công tác khen thưởng khuyến khích
Ở mỗi doanh nghiệp việc khen thưởng và điều rất cần thiết bởi nó tác động một cách
mạnh mẽ đến nhân viên của công ty mình. Việc công ty tổ chức khen thưởng vào định
kỳ hằng tuần hoặc hằng tháng nó sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, làm tốt
hơn công việc của mình.
Khi xây dựng các chính sách về khen thưởng ngân hàng cần lưu ý:
+ Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan để tránh những sự thiên vị, xích mích
giữa các nhân viên
+ Hệ số thưởng được xác định thông qua hệ thống đánh giá công việc của mỗi nhân
viên
+ Thường xuyên tổ chức thi đua giữa các phòng ban với nhau hoặc giữa các nhân viên
với nhâu và ghi nhận kết quả thi đua khen thưởng. Qua đó, cần quy định cụ thể mức
lương thưởng cho từng hạng mục, dựa vào kết quả hoàn thành KPI.
+ Cần đa dạng các hình thức khen thưởng làm cho nhân viên nhiệt tình hơn trong công
việc
+ Tổ chức khen thưởng phải kịp thời đúng lúc để kích lệ tinh thần làm việc của nhân
viên.
Hoàn thiện các chế độ phúc lợi và dịch vụ dành cho nhân viên
Bên cạnh các yếu tố lương, thưởng thì chế độ phúc lợi và dịch vụ cũng là một yếu tố
rất quan trọng đối với mỗi nhân viên. Những phúc lợi và dịch vụ mà công ty có thể bổ
xung như là:
+ Đóng Bảo Hiểm Xã Hội 100% cho nhân viên khi đã kí hợp đồng lao động.
+ Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự cần cho nhân viên.
+ Giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên sử dụng các gói phúc lợi.
+ Để nhân viên tham gia vào quyết định phúc lợi cho chính họ.
+ Lắng nghe ý kiến của nhân viên một cách tận tình.
3.1.2.2. Đối xử công bằng với mọi nhân viên
Trong một tổ chức là sự tập hợp của những cá thể độc lập khác nhau nên sẽ có những
suy nghĩ nhìn nhận khác nhau. Do đó sự công bằng luôn và một điều phải luôn tồn tại
giữa cấp trên và cấp dưới, giữa cấp dưới và nhân viên, giữ nhân viên và nhân viên để
có thể duy trì sự hòa hợp, hòa đồng không có xích mích trong một tổ chức. Do đó ngân
3
8
hàng Vietcombank cần phải duy trì những nội dung chính như:
+ Luôn than thắn và trung thực.
+ Phát triển mối quan hệ đồng điều.
+ Đánh giá công tâm.
+ Giao việc và xây dựng quy chế hợp lý.
+ Công bằng trong thành tích tập thể.
3.1.2.3. Quan tâm đến lo lắng về vấn đề cá nhân của nhân viên
Vietcombank cần quan tâm chú trọng đến từng nhân viên. Cần biết được những nỗi lo
lắng, những vấn đề cá nhân, những mối bận tâm trực tiếp làm ảnh hưởng đến năng
xuất lao động của mỗi người.
Để làm được những điều đấy các quản lý phải giống như một người bạn luôn lắng
nghe, thấu hiểu nỗi lòng của mỗi cá nhân. Để tạo sự gần gũi, gắn kết và không áp lực
trong môi trường làm việc. Tạo cho nhân viên có cảm giác thoải mái và có được sự tôn
trọng từ cấp trên.
3.1.2.4. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn lao động
Với thời đại kinh tế phát triển và thời đại công nghiệp hóa - hiện đại hóa, cộng với tính
cạnh tranh trên thị trường thương mại gây gắt đã làm liên tục thay đổi các yếu tố
chuyên ngành và yêu cầu nâng cao hơn qua từng năm chính vì vậy để đứng vững trên
thị trường thương mại thì hằng năm ngân hàng phải luôn tổ chức khóa đào tạo, tập
huấn cho nhân viên để nâng cao trình độ chuyên ngành hơn.
Tuy nhiên để thực hiện công tác đào tạo, phát triển nhân viên, ngân hàng cần chú ý các
điểm sau:
Thứ nhất: lãnh đạo ngân hàng nên có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên từ
trước để khi có sự thay đổi về yêu cầu công việc nhân viên có thể ngay lập tức thích
ứng với công việc, với những đòi hỏi mới.
Thứ hai: Ngân hàng nên có chương trình đào tạo bài bản và khoa học, nên thực hiện
theo các bước sau:
+ Xác định nhu cầu đào tạo .
+ Xác định mục tiêu đào tạo.
+ Lựa chọn đối tượng đào tạo.
+ Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
+ Dự tính chi phí đào tạo.
3
9
+ Tổ chức triển khai đào tạo: cần có sự phối hợp chặt chẻ giữa chi nhánh và các tổ
chức đào tạo.
+ Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
+ Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân sự.
3.I.2.5. Thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên bằng các hoạt động ngoại khóa
Các nhà lãnh đạo cùng các nhà quản lý đừng nên quá chú trọng vào lợi ích mà quên đi
các nhân viên cũng cần nghĩ ngơi thư giãn sau những ngày làm việc vất vả. Hằng năm
ngân hàng có thể tổ chức dã ngoại ở các khu du dịch hay các địa điểm nổi tiếng ở
trong hoặc ngoài nước vào các dịp lễ, tết, hoặc là doanh số công ty cao chẳng hạn. Để
tạo sự gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các nhân viên, tạo cảm giác gần gũi hơn
và giảm bớt áp lực cũng việc cũng như cuộc sống cho mỗi nhân viên. Như thế, năng
lực làm việc của nhân viên sẽ tích cực và thoải mái vui vẻ hơn.
3.1.2.6. Trao đổi và thoải mái bày tỏ quan điểm
Ở các doanh nghiệp nói chung và Vietcombank nói riêng cách để nhân viên cảm thấy
được sự tôn trọng của công ty đối với mình thể hiện rõ nhất là qua quyền tự do ngôn
luận trong công ty.
Để làm được điều đấy thì Vietcombank nên thường xuyên tổ chức những cuộc họp để
nhân viên có thể tự do đưa ra những phương án, những ý tưởng, được trao đổi, bày tỏ
quan điểm của mình một cách tự do trong cuộc họp.
3.1.2.7. Tạo sự tin tưởng cho nhân viên
Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài bền vững thì đầu tiên phải tạo được sự uy tín ở
thị trường. Mà trước tiên là phải tạo được sự uy tín, tin tưởng trong công ty tổ chức
của doanh nghiệp trước.
Vietcombank cần phải áp dụng 6 cách này để tạo được niềm tin tưởng của lãnh đạo đối
với nhân viên trong doanh nghiệp:
+ Đầu tiên nhà lãnh đạo phải có chính kiến và nhất quán.
+ Giữ lời hứa.
+ Dành nhiều thời gian trò chuyện để hiểu nhân viên.
+ Khen ngợi chân thành.
+ Biết thừa nhận sai lầm.
+ Tin tưởng vào nhân viên.
Nhà quản lý của Vietcombank nếu áp dụng tốt các bước trên sẽ tạo một niềm tin cho
4
0
nhân viên của mình đồng thời cũng giữ chân được những nhân viên tài năng cho
doanh nghiệp.
3.1.3. Một số kiến nghị
Cần có sự thay đổi trong quan điểm, nhận thức của các nhà quản trị về công tác quản
trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực thúc đẩy nhân viên nói riêng.
Các giải pháp được xây dựng phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau, với
thực lực về các nguồn lực của chi nhánh, phù hợp với nhu cầu của nhân viên trong mối
liên hệ chặt chẽ với chiến lược và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh.
Các giải pháp đưa ra cần phải được tiếp tục hoàn thiện để đáp ứng với nhu cầu phát
triển ngày càng cao của nhân viên.

3.2. Kết luận

Tại sao cần phải tạo động lực thúc đẩy mỗi cá nhân trong doanh nghiệp?
Trong giai đoạn hiện nay, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần đặt ra các
chính sách, biện pháp để có thể tạo động lực thúc đẩy nhân viên một cách tốt nhất. Bởi
nên, mỗi doanh nghiệp đang rất tích cực cố gắng nỗ lực làm thế nào để có thể tạo động
lực bằng những chính sách, phúc lợi phù hợp. Bởi vì động lực được xem như là một
yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân viên xuất sắc và là
chìa khóa mang đến sự thành công cho doanh nghiệp. Ngoài ra, động lực còn giúp
mang lại những lợi ích vô hình và hữu hình cho doanh nghiệp. Từ đó, sẽ giúp nâng cao
hiệu quả kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ vào năng suất lao động của nhân viên.
Ngược lại, nếu như doanh nghiệp không tìm cách tạo động lực sẽ làm giảm năng suất,
sản lượng ở mức thấp nhất và có khả năng doanh nghiệp sẽ không đạt được những
mục tiêu quan trọng đã đề ra. Vì vậy, tạo động lực cho mỗi cá nhân không phải lúc nào
của dễ dàng mà cần phải có sự kết hợp nhiều yếu tố, tìm cách để duy trì mức độ động
lực của nhân viên và xem xét tiến hành lâu dài.
Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều được xem như là lực lượng nòng cốt góp phần
tạo nên một tổ chức vững mạnh. Nhưng để thu hút và giữ chân những nhân viên có
những đặc trưng phù hợp với công việc, doanh nghiệp cần phải thật sự quan tâm đáp
ứng các nhu cầu và mong đợi chính đáng của họ. Việc đáp ứng nhu cầu và tạo động
lực cho nhân viên không đơn giản vì nhu cầu của mỗi con người rất đa dạng, và nó
thay đổi qua từng khoảng thời gian khác nhau. Tuy nhiên, để tạo động lực làm việc
cho mỗi cá nhân hiện nay tại doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kĩ những yêu cầu hiện
tại, và tìm cách đáp ứng tốt các yêu cầu đó. Nhưng để có thể dung hòa giữa nhu cầu
của nhân viên và lợi ích, mục tiêu của doanh nghiệp vẫn còn là một vấn đề khá khó
khăn đối với Vietcombank. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như thế này, tất cả
4
1
các doanh nghiệp cùng ngành đều phải đối mặt với những vấn đề khác nhau. Từ đó,
dẫn đến không quan tâm đến những cá nhân trong tổ chức. Điều này, ảnh hưởng tới
năng suất làm việc, làm cho họ phải rời bỏ doanh nghiệp này để đến những doanh
nghiệp khác tạo động lực tốt hơn cho họ.
Khi áp dụng phương pháp tạo động lực vào ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại
thương Việt Nam (Vietcombank) cần phải xem xét, phân tích rất nhiều yếu tố để đưa
đến các giải pháp, chính sách thật sự hoàn hảo cho mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Đối với ngành ngân hàng, nói chung cần phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ
chuyên môn vững vàng, được đào tạo những điều cơ bản phù hợp với tính chất công
việc. Bởi vì, Vietcombank hiện đang là một công ty lớn tại thị trường Việt Nam nên
đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng phát triển và tạo cho mình một lợi thế để cạnh
tranh với các đối thủ khác. Nhìn chung, ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt Nam (Vietcombank) luôn có những chính sách hậu hỉnh với từng đối tượng trong
công ty. Doanh nghiệp thường có nhiều chính sách về từng mảng khác nhau giúp tạo
động lực cho mỗi cá nhân một cách tốt nhất. Ngoài ra, các chương trình quản lí của
doanh nghiệp cũng tạo được một động lực giúp các nhân viên ngày càng tích cực, cố
gắng nhiều hơn. Vietcombank luôn xác định những mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể
về nhân viên, về tổ chức và về từng công việc. Điều này, vừa giúp Vietcombank dễ
dàng tạo động lực cho nhân viên, vừa dễ dàng kiểm soát các hoạt động tại doanh
nghiệp.
Trong chương 1, nhóm đã trình bày về nội dung cơ sở lí luận liên quan đến đề tài: (1)
Động lực của cá nhân trong tổ chức, (2) Quá trình tạo động lực cho người lao động,
(3) Tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam, (4) Giải pháp tạo động lực cho người
lao động, (5) Đánh giá ưu và nhược điểm của các chính sách tạo động lực trong tình
hình chung của các tổ chức Việt Nam hiện nay.
Trong chương 2, từ hệ thống cơ sở lí luận ở chương 1, nhóm tiếp tục phân tích thực
trạng tạo động lực cá nhân tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt
Nam (Vietcombank).
Trong chương 3, nhóm sẽ thực hiện đưa ra đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho
mỗi cá nhân tại Vietcombank: (1) Các căn cứ để đề xuất giải pháp,
(2) Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc.
Luận văn được tiến hành trong một thời gian ngắn, phạm vi chưa thật sự lớn. Và là
một luận văn có nhiều sự kết hợp khác nhau của các thành viên trong nhóm nên khó
tránh khỏi những điều thiếu sót. Vì vậy, nhóm kính mong nhận được nhiều sự chia sẻ,
đóng góp của quý thầy cô để bài của nhóm được hoàn hảo hơn.

4
2
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] . Đặng Hữu Giang (2021), Bài giảng theo giáo trình năm 2021, ĐHCNTP TP.
HCM.
[2] . ThS. Tăng Đình Sơn ,tên bài viết: Yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân
viên các ngân hàng thương mại (ngày xuất bản: 10/10/2019), truy cập ngày
09/12/2021. http://tapchinganhang.gov.vn/yeu-to-tao-dong-luc-lam-viec-cho-
nhan-vien-cac-ngan-hang-thuong-mai.htm
[3] . Bảo Hân, tên bài viết: Đảm bảo việc làm, phúc lợi cho người lao động, (ngày
xuất bản: 19/09/2020), truy cập ngày 08/09/2021. (https://laodong.vn/cong-
doan/vietcombank-dam-bao-viec-lam-phuc-loi-cho-nguoi-lao-dong-837366.ldo)
[4] . Phạm Quang Huy, tên bài viết: Thù lao lao động, cơ chế chi trả tiền lương tại
ngân hàng Vietcombank, , (ngày xuất bản: 02/06/2020), truy cập ngày 07/12/2021.
(https://123docz.net/document/4957813 -thu-lao-lao-dong-co-che-
chi-tra-tien-luong-tai-ngan-hang-vietcombank.htm)
[5] . Nguyễn Sĩ Hưng, tên bài viết: Tạo động lực túc đẩy nhân viên làm việc tại ngân
hàng Vietcombank chi nhánh Kon Tum, (ngày xuất bản: năm 2016), ngày truy cập
07/12/2021, (http://tailieuso.udn.vn/bitstream/TTHL_125/7721/1/NguyenSiHung.TT
.pdf)
[6] . Huỳnh Thị Sĩ Liên, tên bài viết: Luận văn Tạo động lực thúc đẩy người lao động
tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt á, chi nhánh Đà Nằng (2020), luanvan.co (ngày
xuất bản: 26/09/2020), truy cập ngày 09/12/2021.
(http://luanvan.co/luan-van/luan-van-tao-dong-luc-thuc-day-nguoi-lao-dong-tai- ngan-
hang-thuong-mai-co-phan-viet-a-chi-nhanh-da-nang-70428/),
[7] . Vinh Nguyễn, tên bài viết: Ngành tài chính đối mặt nhiều thách thức từ đại dịch
COVID-19, (ngày xuất bản: 21/08/2021) truy cập ngày 10/12/2021
,https://thitruongtaichinhtiente.vn/nganh-tai-chinh-doi-mat-nhieu-thach-thuc-tu-dai-
dich-covid-19-36764.html
[8] . Tên bài viết: Giải pháp tạo động lực cho người lao động, ( truy cập ngày
5/12/2021), https://laodongvietnam.vn/giai-phap-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-
dong/#Giai_phap_ tao dong lucchonguoilaodong
[9] . Tên bài viết: Ưu điểm cho chính sách tạo động lực, ( truy cập ngày 5/12/2021),
4
3
https://www.slideshare.net/trongthuy2/de-tai-tot-nghiep-dong-luc-lam-viec-cho-
nguoi-lam-viec-dat-diem-10
[10] . Tên bài viết : Sổ tay văn hóa Vietcombank: ( truy cập 5/12/2021),
https://www.vietcombank.com.vn/Corporates/Documents/SO-TAY-VAN-HOA-
VCB.PDF
[11] . Tên bài viết : Báo cáo thường niên Vietcombank, (truy cập 5/12/2021),
https://portal.vietcombank.com.vn/VCBDigital/2020/vi/to-chuc/
[12] . Tên bài viết: Môi trường làm việc sáng tạo và hiệu quả Vietcombank, ( truy cập
6/12/2021), Vietcombank - Môi trường làm việc sáng tạo và hiệu quả (tienphong.vn)
[13] . Tên bài viết: Môi trường làm việc Vietcombank, ( truy cập ngày 5/12/2021),
https://portal.vietcombank.com.vn/News/newsevent/Pages/Vietcombank.aspx?ItemI
D=9415
[14] . Tên bài viết : Thông tin cơ bản của ngân hàng Vietcombank , ( truy cập ngày
3/12/2021), https://cafef.vn/

4
4