PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào con người luôn giữ một vai trò vô cùng quan
trọng. Nó là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành
công hay thất bại của tổ chức. Chính vì thế mà công tác quản trị nguồn nhân lực trong
đó có quản trị hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng trở thành một hoạt
động cần quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp khi tham gia thị trường.
Đề tài có tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn.
Về lý luận:
Quản trị nguồn nhân lực thập niên đầu thế kỷ 21 đang phải đối mặt với các vấn đề
chính sau đây: môi trường chính trị thay đổi, sự phát triển nhanh của công nghệ, toàn cầu
hóa, thay đổi về tổ chức quản lý, cạnh tranh mạnh mẽ hơn, kỳ vọng cao hơn của người lao
động, hình thành và phát triển năng lực, đánh giá năng lực của người lao động, cung cầu
lao động đối với từng ngành đang có sự mất cân đối lớn vv. Đến nay chưa có nhiều công
trình nghiên cứu chuyên sâu về chủ đề đào tạo phát triển năng lực của nhân viên trong
một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong mỗi lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Về thực tiễn: Hiện nay ở Việt Nam có hàng nghìn công ty TNHH đầu tư thương
mại thuộc loại có quy mô nhỏ và vừa. Các doanh nghiệp có quy mô lớn đều nhận
thức rõ ràng vai trò quan trọng trong bồi dưỡng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển NNL có vị chí then chốt trong chiến lược
phát triển của doanh nghiệp. Đào tạo đã trở thành một mắt xích trong chiến lược phát
triển chung của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì
quản trị hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực chưa được coi trọng đúng
mức, thiếu các chính sách phù hợp, chưa thực hiện đánh giá các hình thức đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực nhằm khuyến khích phát triển các hoạt động đào tạo tại các
doanh nghiệp.
Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn hiện nay, việc nghiên cứu quản trị hoạt
động đào tạo và phát triển năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam là một việc làm cấp thiết nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực yếu tố
quan trọng nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát là một doanh nghiệp thương mại
nhỏ với khoảng 50 lao động cơ hữu. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinh doanh
phân phối rượu, bia và một số loại đồ uống đóng chai, đóng lon. Việc xây dựng một
lực lượng lao động ổn định, có chất lượng trong hiện tại và tương lai là một trong
những vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu, thực thi một cách khoa học và hiệu
quả. Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại Viện Đại Học Mở
Hà Nội cùng với sự cần thiết phát triển công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát
tôi chọn đề tài “Quản trị hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên của

1
công ty TNHH đầu tư thương mại Đại Cát ” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Quản trị hoạt động đào tạo phát triển năng lực nhân viên của công ty TNHH đầu
tư thương mại Đại Cát là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của công ty, là điều kiện quyết định để công ty có thể đứng vững và thắng lợi trong
môi trường cạnh tranh. Do đó trong công ty công tác đào tạo và phát triển năng lực
nhân viên cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Công tác quản trị
đào tạo và phát triển năng lực nhân viên của công ty còn rất nhiều bất cập và yếu kém,
thiếu tính đồng bộ. Bản thân người nghiên cứu là một trong những cán bộ quản lý của
công ty từ khi thành lập nên có điều kiện tiếp cận và đã thực hiện công tác liên quan
đến quản lý lao động bởi vậy nhận thấy rất rõ vấn đề này. Người nghiên cứu chọn đề
tài này nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định và triển khai công tác quản trị
nguồn nhân lực tại đơn vị mình công tác.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Mục đích của đề tài: Để hoàn thiện quản trị hoạt động đào tạo và phát triển
năng lực của nhân viên của công ty TNHH đầu tư thương mại Đại Cát.
- Mục tiêu của đề tài : Thứ nhất tìm ra được các hạn chế, nguyên nhân của hạn
chế trong các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng của công ty.
Thứ hai, xác định các hình thức, phương pháp đào tạo và phát triển quản lý thích hợp
để khắc phục các hạn chế trong các hoạt động quản trị đào tạo phát triển năng lực
nhân viên của công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: quản trị hoạt động đào tạo và phát triển năng lực của
nhân viên trong tổ chức.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH đầu tư thương mại Đại Cát từ 2008 đến nay.
5. Câu hỏi nghiên cứu
1. Những thuận lợi và khó khăn mà các doanh nghiệp vừa nhỏ thường gặp trong
quản trị hoạt động đào tạo phát triển năng lực của nhân viên ?
2. Vai trò của quản trị hoạt động đào tạo và phát triển năng lực của nhân viên
trong doanh nghiệp?
3. Những thành công và hạn chế trong quản trị hoạt động đào tạo và phát triển
năng lực của Công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát là gì?
4. Những hình thức đào tạo nào phù hợp với công ty TNHH ĐT TM Đại Cát?
6. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài thực hiện trên cơ sở của hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên
cứu tình huống:
Thứ nhất, phương pháp phân tích tài liệu về hoạt động quản trị đào tạo phát triển
năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp.

2
 Thứ hai, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.. Quan sát tự nhiên / phỏng vấn và
bảng hỏi. Thực hiện phỏng vấn các cán bộ quản trị nhân lực trong công ty và người lao
động trong công ty.
Thứ ba, phương pháp xử lý dữ liệu: các phương pháp thống kê với sự trợ giúp
phần mềm máy tính.
7.Nội dung của luận văn
Nội dung đề tài bao gồm ba chương không kể phần mở đầu và kết luận
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị hoạt động đào tạo và phát triển nâng
cao năng lực nhân viên
Chương 2: Nghiên cứu thực trạng quản trị hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty TNHH ĐT TM Đại Cát
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị hoạt động đào tạo và
phát triển năng lực nhân viên của công ty TNHH ĐT TM Đại Cát

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NÂNG CAO NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”[2, tr.3-4]
1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong
môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực ( theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân
lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
 Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
 Đào tạo ( hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình
 Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
3
định hướng tương lai của tổ chức.
1.1.3 Năng lực của nhân viên
Qua một số phân tích và tổng hợp chúng ta có thể định nghĩa năng lực như sau:
"Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu
cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao” [8, tr.72]
Mỗi một nghề nghiệp, mỗi công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu cụ thể khác
nhau, nhưng tựu trung lại thì năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 thành tố là
kiến thức, kỹ năng, thái độ.
 Kiến thức: Là các thông tin, các tài liệu, các cơ sở lý luận, các kỹ năng khác
nhau, đạt được bởi một tổ chức hay một cá nhân thông qua các trải nghiệm thực tế hay
thông qua sự giáo dục đào tạo; các hiểu biết về lý thuyết hay thực tế về một đối tượng,
một vấn đề, có thể lý giải được về nó; là những gì đã biết, đã được hiểu biết trong một
lĩnh vực cụ thể hay toàn bộ, trong tổng thể; Trong vai trò là một thành tố cấu thành
năng lực nghề nghiệp thì kiến thức ở đây được hiểu là tất cả những hiểu biết cần thiết
về nghề nghiệp đó để có thể hoàn thành mọi công việc trong nghề một cách tốt nhất.
 Kỹ năng: “ Kỹ năng là năng lực hay khả năng của chủ thể thực hiện thuần thục
một hay một chuỗi hành động trên cơ sở hiểu biết ( kiến thức hoặc kinh nghiệm) nhằm
tạo ra kết quả mong đợi.” [ 9 ]
 Thái độ: Có nhiều các định nghĩa khác nhau về thái độ. Trong từ điển Tiếng
Việt, Thái độ được định nghĩa là: “Cách nhìn nhận, hành động của cá nhân về một
hướng nào đó trước một vấn đề, một tình huống cần giải quyết. Đó là tổng thể những
biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình cảm của cá nhân đối với con người hay một sự
việc nào đó” [ 10 ]
Trong đề tài này người viết phân chia thái độ thành 3 loại để phân tích và đánh
giá thái độ của nhân viên là: Thái độ tích cực; Thái độ chưa tích cực; Thái độ tiêu cực.
Thái độ tích cực thể hiện : Nhận thức đúng, thái độ cảm xúc phù hợp, hành vi
phản ứng tích cực.
Thái độ chưa tích cực thể hiện : Nhận thức đúng, thái độ cảm xúc phù hợp nhưng
hành vi phản ứng chưa đúng.
Thái độ tiêu cực thể hiện : Nhận thức sai, thái độ chưa phù hợp, hành vi phản ứng
chưa đúng.
1.1.4 Doanh nghiệp vừa và nhỏ
 Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ: Nghị định số 90/2001/NĐ-CP đưa ra
chính thức định nghĩa doanh nghiệp nhỏ và vừa như sau: “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là
cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, có đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành,
có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không
quá 300 người” [ 11 ]. Các doanh nghiệp cực nhỏ được quy định là có từ 1 đến 9 lao
động, doanh nghiệp có từ 10 đến 49 lao động được coi là doanh nghiệp nhỏ.
4
  Khái niệm công ty trách nhiệm hữu hạn: là loại hình doanh nghiệp có tư
cách pháp nhân được pháp luật thừa nhận (Luật Doanh nghiệp). Chủ sở hữu công
ty và công ty là hai thực thể pháp lý riêng biệt. Công ty trách nhiệm hữu hạn là loại
hình doanh nghiệp có không quá 50 thành viên cùng góp vốn thành lập và công ty chỉ
chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác trong phạm vi nghĩa
vụ tài sản của công ty. Có hai loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn:
- Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên: là doanh nghiệp, trong đó:Thành
viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm mươi;
- Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên: là doanh nghiệp do một tổ chức
hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu
 Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ: Có thể mô tả đặc điểm của doanh
nghiệp vừa và nhỏ qua các ưu và nhược điểm sau:
- Ưu điểm: Các DNVVN năng động, linh hoạt trước những thay đổi của thị trường.
Đặc biệt là nhu cầu nhỏ, lẻ, có tính địa phương do DNVVN có khả năng chuyển hướng
kinh doanh và chuyển hướng mặt hàng nhanh, tăng giảm lao động dễ dàng, nơi làm việc
của người lao động có tính ổn định và ít bị đe doạ mất nơi làm việc.. Tổ chức sản xuất, tổ
chức quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, các quyết định quản lý thực hiện nhanh, công tác kiểm
tra, điều hành trực tiếp. Qua đó góp phần tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp. Vốn đầu
tư ban đầu ít, hiệu quả cao, thu hồi nhanh, điều đó tạo sức hấp dẫn trong đầu tư sản xuất
kinh doanh, mọi thành phần kinh tế vào khu vực này.
- Nhược điểm: Nguồn vốn tài chính hạn chế. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ
công nghệ kỹ thuật thường yếu kém, lạc hậu. Nhà xưởng, nơi làm việc trực tiếp và trụ
sở giao dịch, quản lý của đa phần các doanh nghiệp nhỏ rất chật hẹp. Trình độ quản lý
nói chung và quản trị các mặt theo các chức năng còn hạn chế.
1.2 CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
1.2.1 Các hình thức đào tạo và phát triển
1.2.1.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Gồm có các phương pháp:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
 Đào tạo theo kiểu học nghề
 Kèm cặp và chỉ bảo
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
1.2.1.2 Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học tách khỏi sự
5
thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
 Cử đi học ở các trường chính quy
 Các bải giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
 Đào tạo theo phương thức từ
 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
 Mô hình hóa hành vi
 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
1.2.2.1 Kế hoạch đào tạo phát triển
Để xây dựng và thực hiện một kế hoạch đào tạo và phát triển tổ chức cần phải
xem xét các vấn đề sau:
Thứ nhất Tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào
tạo nào? :
Thứ hai Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Thứ ba Ai cần được đào tạo? :
Thứ tư Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
Thứ năm Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
2.2.2.2 Quy trình quản trị chương trình đào tạo phát triển năng lực
Việc xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể thực hiện theo 7
bước như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Bước 3: Lựa chon đối tượng đào tạo
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
1.2.3.1 Hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc thích hợp nâng cao kiến thức
Hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc có các phương pháp chủ yếu là tổ chức các
lớp cạnh doanh nghiệp, cử người đi học ở các trường chính quy, bài giảng hội nghị hay
thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo từ
xa. Chính vì vậy khi phân tích công việc và nhiệm vụ, phân tích cá nhân người lao
động thấy những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt của người
lao động về mặt kiến thức nghề nghiệp thì tổ chức nên áp dụng các phương pháp đào
tạo và phát triển theo hình thức đào tạo ngoài công việc.
1.2.3.2 Hình thức đào tạo tại nơi làm việc thích hợp nâng cao kỹ năng

6
 Xuất phát từ những đặc điểm của kỹ năng là phải tập luyện mới có nên những
phương pháp đào đạo trong công việc rất thích hợp với việc hình thành kỹ năng của
người lao động. Khi tập luyện có người làm mẫu hoặc hướng dẫn tỷ mỉ bằng hành
động thực tế sẽ làm cho người học dễ bắt chước, tiếp thu nhất. Các phương pháp đào
tạo như chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công
việc là những phương pháp hữu hiệu cho việc đào tạo kỹ năng cho người lao động.
1.2.3.3 Hai hình thức đào tạo thích hợp nâng cao thái độ
Đào tạo nhằm nâng cao thái độ tích cực của người lao động là một việc khó khăn
và phức tạp. Bởi lẽ thái độ của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như sức
khỏe, trình độ học vấn, mong muốn kỳ vọng, bản tính, môi trường bên ngoài, văn hóa
doanh nghiệp.. Chính vì vậy doanh nghiệp cần áp dụng nhiều phương pháp đào tạo kết
hợp cả trong công việc lẫn ngoài công việc và có tính chất thường xuyên liên tục mới
có thể nâng cao thái độ cho nhân viên.
1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY
Nhân tố con người: Con người ở đây được hiểu là những con người chuyên
trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những người lao động được hoặc có thể
được đào tạo trong công ty
Nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: Hoạt động đào tạo và phát triển phải được sự
ủng hộ của các cấp lãnh đạo công ty. Nói một cách khác các cấp lãnh đạo công ty và
các phòng ban phải ý thức được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo và phát triển
dẫn đến ủng hộ và tạo điều kiện cho việc đào tạo và phát triển diễn ra thuận lợi.
Nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: Nhân tố này giúp cho công tác đào tạo và
phát triển rất nhiều về mặt kỹ thuật. Tạo ra một môi trường thuận lợi cho công tác đào
tạo và phát triển, nâng cao được sự thích ứng và khả năng làm việc của người lao động
sau khi được đào tạo.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty: Mỗi công ty khác nhau thì có đặc
điểm sản xuất kinh doanh khác nhau. Do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo của từng
công ty cũng khác nhau tùy từng thời kỳ, giai đoạn. Khi đặc điểm sản xuất kinh doanh
của công ty thay đổi thì hoạt động đào tạo và phát triển cũng phải thay đổi theo.
Ngoài ra các nhân tố khác như thị trường lao động, tốc độ thay đổi công nghệ
trong ngành nghề kinh doanh, Nhân tố cạnh tranh trên thị trường…

7
 CHƯƠNG 2
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO &
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI ĐẠI CÁT
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG
MẠI ĐẠI CÁT
2.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển
- Tên công ty: CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐẠI CÁT
- Tên viết tắt: DAICAT IT CO., LTD
- Trụ sở chính: Số 83, Phố Trung Kính, Phường Trung Hòa, Quận Cầu Giấy,
Phành phố Hà Nội
Công ty TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐẠI CÁT được thành lập ngày 24
tháng 3 năm 2006 Tại sở kế hoạch đầu tư TP. Hà Nội theo giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh số: 0102025293.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:
- Mua bán rượu, bia, nước giải khát, hàng công nghệ thực phẩm (không bao gồm
kinh doanh quán bar);
- Kinh doanh nhà hàng, dịch vụ ăn uống giải khát;
- Dịch vụ sửa chữa ô tô;
- Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách;
- Dịch vụ cầm đồ;
- Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hóa;
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh./.
Công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát hoạt động rộng trên nhiều lĩnh vực.
Nhưng tựu chung thế mạnh của công ty là kinh doanh phân phối thương mại rượu, bia,
đồ uống đóng chai và đóng lon (sau đây gọi chung là đồ uống).
Công ty TNHH ĐT TM Đại Cát được thành lập vào quý 2 năm 2006 với số lao
động ban đầu là 10 người. Nhờ những cố gắng của toàn thể lao động trong công ty mà
sau vài năm hoạt động công ty đã nhanh chóng đưa thương hiệu của mình tiếp cận
nhiều khách hàng lớn trong địa bàn hoạt động, mở thêm cơ sở kinh doanh và tuyển
thêm lao động. Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối hàng hóa tương đối
linh hoạt và hiệu quả. Hiện nay công ty có 2 cơ sở kinh doanh với khoảng hơn 50 lao
động thường xuyên và khoảng trên dưới 1000 khách hàng lớn nhỏ.
2.1.2 Điều kiện kinh doanh của công ty
Có thể mô tả điều kiện, môi trường kinh doanh của công ty qua đánh giá đặc
điểm thuận lợi và khó khăn của công ty như sau:
8
  Thuận lợi
Nhìn chung tình hình chính trị ở nước ta khá ổn định Đảng và Nhà nước đã và
đang quan tâm và có những cơ chế hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất hữu hiệu.
Thời tiết Việt Nam những năm gần đây có hiện tượng nắng nóng kéo dài có tác dụng
thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng đồ uống của người dân tăng mạnh đó là những thuận lợi
chung của toàn ngành đồ uống. Đối với công ty TNHH Đầu Tư thương Mại Đại Cát
thì đã trải qua một thời gian hoạt động là vài năm đã có chỗ đứng tương đối vững chắc
trên thị trường vì vậy công ty có thể từng bước mở rộng thị trường hơn nữa.
 Khó khăn
Ngoài một số thuận lợi kể trên công ty cũng gặp không ít những tác động từ môi
trường bên ngoài như vấn đề giao thông vận tải các quy định cấm các xe vận tải vào
thành phố vào ban ngày gây ra khó khăn cho việc bố trí lao động làm đêm phục vụ nhu
cầu vận chuyển của công ty. Tốc độ đô thị hóa tăng làm cho giá thuê kho thương mại
ngày càng tăng cao và có rất ít kho thương mại trong hoặc gần khu vực nội thành. Do
đặc thù công việc của công ty là lao động nặng ngoài trời nên khi đời sống xã hội được
nâng lên một mức cao hơn việc tuyển chọn được người lao động phù hợp ngày càng
trở lên khó khăn
 Hướng phát triển của công ty
Hướng phát triển cho những năm tới như sau:
- Xây dựng một công ty phát triển theo hướng chủ đạo là phân phối thương mại.
Tạo thế mạnh, thương hiệu cho công ty về lĩnh vực phân phối đồ uống.
- Thiết lập, tổ chức, đào tạo và phát triển một hệ thống phân phối chuyên nghiệp,
hiệu quả và linh hoạt phù hợp với tình hình kinh tế, văn hóa tiêu dùng của Việt Nam
và tương xứng với nguồn lực của doanh nghiệp
- Ngày càng hoàn thiện hơn nữa năng lực nhập khẩu và phân phối hàng hóa nhập
khẩu là đồ uống của các nước
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ của công ty
Hoạt động chính của công ty là bán hàng, phân phối hàng hóa là đồ uống cho
khách hàng trong khu vực Hà Nội. Cơ cấu hàng hóa của công ty có thể phân làm 3
nhóm hàng hóa như sau:
Nhóm 1: Bao gồm một số loại rượu Vodka nhập khẩu của Nga, rượu sản xuất
trong nước như vodka Hà Nội, Vodka Men, vang..vv
Nhóm 2: Bao gồm một số loại bia có bia Heineken, tiger, Hà Nội, Sài Gòn, một
số loại bia đóng chai, lon phổ thông khác. Tùy theo từng thời điểm, nhu cầu thị trường
mà công ty có thể thay đổi một số nhãn hàng phân phối.

9
 Nhóm 3: Gồm một số loại nước ngọt, nước khoáng đóng chai hay đóng lon như
các loại nước Trà xanh, coca, Redbull, cam ép, lavie, nước Yến, vv..
2.14 Khách hàng của công ty
. Hiện công ty có khoảng 1000 khách hàng (theo thống kê của bộ phận bán hàng)
đối tượng khách hàng chủ yếu của công ty là các shop bán buôn hàng tiêu dùng có
kinh doanh đồ uống, các nhà hàng kinh doanh ăn uống, các quán bar, các căng tin
trường học cơ quan, Nhà nghỉ khách sạn, khu vui chơi giải trí…Có thể phân loại khách
hàng thành 3 nhóm đối tượng theo đặc điểm đặc trưng của khách như sau:
Nhóm đối tượng mua buôn và phân phối lại đó.
Nhóm đối tượng mua buôn và bán trực tiếp cho người tiêu dùng
Nhóm đối tượng tiêu dùng trực tiếp
Nhìn chung khách hàng của công ty là tương đối đa dạng và có sự khác biệt trong
văn hóa kinh doanh
2.1.5. Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2010-2012
Nhận xét: Nhìn vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm của công ty
cho thấy rằng doanh thu bán hàng của năm sau tăng khá cao so với năm trước song lợi
nhuận năm sau tăng so với năm trước là không lớn. Có thể đánh giá rằng công ty đã
gặp phải sự cạnh tranh khá mạnh trên thị trường dẫn đến công ty phải điều chỉnh giá
bán sát với giá vốn hơn mong chiếm lĩnh thị trường bằng chính sách giá.
2.1.6 Một số đánh giá nhận xét điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
Điểm mạnh: Công ty đã tổ chức được một bộ máy phân phối ổn định hoạt động
tương đối có hiệu quả và một lượng khách hàng trung thành. Xuất phát từ việc có vị
thế trên thị trường nên công ty nhận được nhiều chính sách ưu đãi của các nhà sản xuất
hơn. Mặt khác với sự năng động của đội ngũ lãnh đạo công ty có chính sách đa dạng
hóa danh mục hàng hóa trong lĩnh vực đồ uống có tính đến các mặt hàng mũi nhọn cho
từng thời kỳ đây là một chiến lược khá là ưu việt của công ty.
Điểm yếu: Mặc dù rất cố gắng nỗ lực khắc phục khó khăn và nắm bắt thời cơ
song công ty cũng còn rất nhiều những điểm yếu và hạn chế. Đầu tiên phải kể đến
đồng vốn và cơ sở vật chất của công ty còn thiếu. Khăn rất lớn về việc thu hút nhân
tài, giữ chân những lao động giỏi.
2.2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO & PHÁT
TRIỂN NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY
2.2.1 Vài nét về bộ máy tổ chức của công ty
 Sơ đồ tổ chức công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát được xây dựng theo

10
mô hình trực tuyến chức năng: tức là chia các hoạt động thành các bộ phận chức năng.
BAN GIÁM ĐỐC
CÔNG TY

BP KẾ TOÁN & VĂN

PHÒNG
CÔNG TY

ĐIỀU HÀNH KD
ĐIỀU HÀNH KD
KHO 1
KHO 2

BP BP BP BP BP BP BP BP
MUA KẾ BÁN VẬN MUA KẾ BÁN VẬN
HÀNG TOÁN HÀNG TẢI HÀNG TOÁN HÀNG TẢI
KHO 1 KHO 1 KHO 1 KHO 1 KHO 2 KHO 2 KHO 2 KHO 2

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Thương Mại Đại Cát

Nguồn: Ban giám đốc công ty
Nhận xét: Ngoài những ưu điểm thì chức năng quản trị NNL của công ty còn tồn
tại nhiều vấn đề cần xem xét giải quyết đó là: Khi giám đốc trực tiếp đảm nhận công
tác quản trị nguồn nhân lực, với sự bộn bề công việc sẽ không tránh khỏi sự thiếu sót
trong một số khâu nào đó của công tác này
2.2.2 Thực trạng về nguồn nhân lực của công ty TNHH Đầu Tư Thương
Mại Đại Cát
2.2.2.1 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo quy mô lao động
Nhận xét: Tại thời điểm mới thành lập năm 2007 số lượng lao động của công ty
chỉ có 12 người, sau 6 năm hoạt động số lượng lao động tăng lên là 55 người, tăng
mạnh nhất vào năm 2010 vì thời điểm này công ty mở thêm cơ sở 2 có quy mô tương
đương với cơ sở 1 của công ty
2.2.2.2 Phân tích cơ cấu
Từ bảng 2.5 cho thấy lực lượng lao động của công ty qua các năm khảo sát chiếm
đa số là lao động phổ thông (khoảng 70%).Số lao động có trình độ trung cấp được tập
trung ở các bộ phận nghiệp vụ chuyên môn như kế toán bán hàng, thủ kho..Còn lại là
số người có trình độ cao đẳng, đại học chủ yếu làm ở các cấp quản trị của công ty.
2.2.2.3 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Nhận xét:Người lao động hiện đang làm việc tại công ty có số lượng nam nhiều
hơn nữ. Đây cũng là điểm thuận lợi cho công ty vì đội ngũ lao động nam ít bị bận bịu
gia đình.
11
 2.2.2.4 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và thâm niên
Nhận xét: Xét về độ tuổi lao động thì phần lớn lao động tại công ty còn rất trẻ,
lao động trong độ tuổi dưới 27 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao hơn 60% trong tổng số lao
động. Đây là lực lượng lao động chính của công ty họ có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn,
linh hoạt, sức bật tốt nếu được đào tạo và phát triển. Nhược điểm là lao động ở độ tuổi
này tính ổn định không cao, họ là đối tượng hay thay đổi công việc, nhảy việc.
Nhìn vào biểu đồ 2.3 cho thấy lao động có thâm niên dưới 2 năm chiếm tỷ trọng lớn
(57%) đây là đặc thù công việc. những lao động có thâm niên trên 2 năm thì thường là những
người làm trong các bộ phận có chuyên môn và các cấp quản trị của công ty.
2.2.2.5 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo tình trạng cư trú
Nhận xét:Lao động của công ty đa số là người nhập cư (84%). Công ty đã giải
quyết cơi nới thêm được một số phòng cho công nhân ở gần kho nhưng chỉ tạo điều
kiện cho một phần nhu cầu ở của công nhân khoảng 20% còn lại hầu hết đều phải thuê
nhà trọ để ở (khoảng 64%).
2.2.2.6 Phân tích tỷ lệ tuyển dụng và nghỉ việc qua các năm
Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên thôi việc hàng năm là khá lớn tiêu biểu như năm 2010
lên đến 28,89% . Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng tỷ lệ nhân viên thôi việc hàng
năm lớn là do đặc thù công việc và cơ chế chính sách của công ty. Đặc thù công việc
có thể nói là tương đối vất vả thường xuyên hoạt động ngoài trời, nhất là đối với nhân
viên giao hàng bằng xe máy, họ thường xuyên phải làm việc trong điều kiện thời tiết
khắc nhiệt mưa to nắng rát..
2.2.2.7 Phân tích thống kê nguyên nhân lao động xin nghỉ việc
Nhận xét: Quan sát kết quả thống kê trên bảng 2.8 cho thấy lao động nghỉ việc vì
nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng tỷ lệ cao nhất tập chung ở một số nguyên nhân sau:
+ Công việc không thích hợp chiếm 27,27%
+ Lương thấp dẫn đến thôi việc 21,21%
+ Ngoài những nguyên nhân chính kể trên thì công ty có cơ cấu độ tuổi dưới 27
tuổi chiếm đa số, đa phần họ luôn có sự so sánh về tiền lương và môi trường làm việc
với các công ty khác, đồng thời họ muốn khẳng định mình trong những môi trường
mới và luôn muốn thay đổi. Ngoài ra cũng có một số người nhảy việc để tích lũy thêm
kinh nghiệm, vừa làm vừa học và tìm hiểu nghề nghiệp trong tương lai.
2.2.3 Quản trị hoạt động đào tạo phát triển năng lực nhân viên của công ty
2.2.3.1 Tổng quát hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên của
công ty
Do quy mô của công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát là doanh nghiệp
nhỏ nên kế hoạch đào tạo và phát triển được chính giám đốc công ty cùng với một cán
bộ được giám đốc chỉ định trực tiếp thiết kế và tổ chức thực hiện. Các bước của việc
lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo của công ty được tiến hành như sau:

12
 Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển công ty.
Hàng năm nhu cầu đào tạo của công ty được xác định dựa theo kế hoạch sản xuất
kinh doanh của năm đó và dựa vào tình hình thực tế về số lượng và chất lượng lao
động, vào tình hình vốn, đòi hỏi của thị trường, đối thủ cạnh tranh… mà xác định nhu
cầu thực tế để lên kế hoạch đào tạo nhằm tạo sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực, nguồn lực và kế hoạch sản xuất
kinh doanh của công ty.
Bước 2: Mục tiêu đào tạo của công ty
- Tăng khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của đội ngũ cán bộ nhân viên trong
công ty và đáp ứng được những đòi hỏi của sự thay đổi của thị trường, môi trường
kinh doanh bên ngoài.
- Tăng năng xuất lao động là cơ sở để nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên
trong công ty. Tăng năng lực cạnh tranh của công ty mục tiêu đề ra của công ty là:
Năng lực 1 nhân viên công ty phải luôn > Năng lực 1 nhân viên công ty khác, (nếu
cùng vị trí, cùng ngành)
Bước 3: Xác định đối tượng đào tạo
Dựa vào kết quả bước 1 xác định nhu cầu đào tạo công ty xác định được cần đào
tạo bao nhiêu người và thuộc đối tượng nào. Khi đã xác định được số lượng và cơ cấu
cần đào tạo, công ty tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo trong lĩnh vực đó theo tiêu
chí ưu tiên chủ yếu sau:
+ Các học viên là những người có kinh nghiệm, hiểu biết ban đầu nhiều nhất về
lĩnh vực sẽ được đào tạo. Có khả năng hoàn thành các nhiệm vụ, công việc của công ty
sau khi hoàn thành chương trình đào tạo.
+ Học viên có sức khỏe phù hợp và nguyện vọng, mong muốn tiến bộ trong nghề
nghiệp thuộc lĩnh vực sẽ được đào tạo.
+ Lòng trung thành với công ty và công việc, yếu tố này tương đối quan trọng
bởi nếu sau khi được đào tạo bằng kinh phí của công ty học viên lại rời bỏ công ty đi
phục vụ một đơn vị khác thì là một tổn thất rất lớn với công ty cả về mặt vật chất lẫn
văn hóa doanh nghiệp.
Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo của công ty được xây dựng với các nội dung cơ bản sau:
- Hình thức đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc là chủ yếu, cũng có mở lớp đào tạo
cạnh doanh nghiệp nhưng không thường xuyên, cử một số người đi học tại chức hoặc
các lớp ngắn hạn tại các trường và các cơ sở đào tao.
- Nội dung chương trình đào tạo: công ty tập chung đào tạo nhằm bổ sung kỹ
năng còn thiếu của nhân viên và nâng cao các kỹ năng bán hàng, bảo quản hàng hóa và
kế toán kho, lái xe, kỹ năng xếp dỡ hàng hóa phục vụ khâu vận tải và giao hàng.
- Lựa chọn giáo viên: giảng viên là các cán bộ quản lý trong công ty những người

13
được lựa chọn thường là có kiến thức, có kinh nghiệm và uy tín cao trong lĩnh vực
được giảng dạy. Công ty ít khi thuê giáo viên bên ngoài.
- Thời gian đào tạo: Các khóa học công ty tổ chức thường có thời gian ngắn chủ
yếu là dưới 1 tháng.
- Đối với cán bộ quản lý: Công ty thường cử các cán bộ quản lý đi học các lớp
đào tạo ngắn hạn tại các tổ chức đào tạo ngoài doanh nghiệp. Một số cán bộ thì thi
tuyển vào các hệ vừa học vừa làm của các trường đại học để học nâng cao lấy bằng cử
nhân hoặc thạc sĩ.
- Đối với nhân viên: Nhân viên thường được đào tạo bằng phương pháp đào tạo
tại nơi làm việc là chủ yếu như kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc, hội thảo tại
trụ sở công ty, phát tài liệu cho về nhà nghiên cứu. Người hướng dẫn, chỉ bảo thường
là cán bộ quản lý hoặc người lao động lành nghề trong công ty trực tiếp đảm nhiệm.
Bước 5 Xác định chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo cho người lao động do công ty cử đi học hoặc tham gia các
chương trình đào tạo do công ty tổ chức đều được công ty chi trả 100%. Riêng học phí
cho các khóa học do cán bộ nhân viên công ty tự nguyện đi học tại các trường theo
nguyện vọng riêng thì công ty hỗ trợ học phí 50% với điều kiện khi ra trường người
học phải ở lại làm việc cho công ty tối thiểu 3 năm. Nguồn kinh phí này do công ty
trích từ quỹ đầu tư phát triển của công ty và được coi như chi phí kinh doanh phân bổ
cho các kỳ kinh doanh. Chi phí đào tạo được tính cụ thể cho từng đối tượng được đào
tạo và cộng thêm một phần dự trù rôi ra để giải quyết các phát sinh trong quá trình đào
tạo nhằm không để xảy ra tình trạng đào tạo không đến nơi đến chốn do thiếu kinh phí.
Thường thì dự tính chi phí đào tạo rất sát với kế hoạch đề ra.
Bước 6: Thực hiện chương trình đào tạo
Việc thực hiện chương trình đào tạo được thực hiện theo kế hoạch đã lập sẵn.
Cán bộ chuyên trách về đào tạo và phát triển của công ty chịu trách nhiệm thực
hiện và hỗ trợ thực hiện các chương trình đào tạo. Đối với cán bộ được cử đi đào tạo
công ty tạo mọi điều kiện về thời gian nhằm cho cán bộ đó giải quyết được công việc
cần thiết và có thời gian học tập. Đối với nhân viên thời gian học tập vẫn được tính
lương và đảm bảo thời gian cho đi học, được bố trí sắp sếp công việc tạo điều kiện
thuận lợi nhất để đạt hiệu quả trong việc học tập.
Bước 7: Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo & phát triển của công ty
Kết quả đào tạo của các chương trình đào tạo và phát triển của công ty được đánh
giá như sau:
- Với cán bộ được cử đi đào tạo ở các trường chính quy sau mỗi khóa học công ty
sẽ kiểm tra bảng điểm, kết quả học tập để công ty đánh giá được năng lực, trình độ của
người học sau khóa học. Mặt khác công ty giao cho các học viên đã tốt nghiệp những
nhiệm vụ có độ khó và phức tạp hơn trước khi đào tạo xem xét mức độ hoàn thành

14
công việc của họ để đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Với nhân viên được đào tạo thì công ty dùng các biện pháp so sánh sếp hạng
luân phiên hoặc so sánh cặp nhân viên đó với các nhân viên khác cùng vị trí, bộ phận
để có kết quả đánh giá hiệu quả thực hiện công việc sau khi đào tạo và trước khi đào
tạo nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên.
Nhận xét: Công tác lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo của công ty
còn những điểm hạn chế, bất cập sau:
- Giám đốc công ty là người thường rất bận rộn với nhiều công việc nếu là người
tham mưu cố vấn cho việc lập kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo thì rất
tốt, còn trong trường hợp trực tiếp tham gia lập kế hoạch và thực hiện chương trình
đào tạo sẽ làm nảy sinh các thiếu sót vì thiếu thời gian. Ở khâu này công ty cần có cán
bộ chuyên trách đào tạo và phát triển với vai trò chủ đạo chứ không phải chỉ là cán bộ
hỗ trợ giám đốc trong công tác đào tạo như hiện nay.
- Công ty xác định kế hoạch đào tạo chỉ dựa vào nhu cầu thực tế điều này rất hạn
chế và mất chủ động khi có sự thay đổi đột ngột và tác động bất thường từ môi trường
bên ngoài.
- Các hình thức đào tạo trong công ty chủ yếu là hình thức truyền thống, phương
tiện đào tạo chưa được đầy đủ, thô sơ và thủ công. Hầu như không vận dụng được các
phương pháp đào tạo hiện đại. Do vậy hạn chế rất nhiều tầm nhìn và kiến thức đối với
người được đào tạo.
- Chương trình đào tạo thì không rõ ràng cụ thể, không tuân theo tiến trình của
một chương trình đào tạo. Nhiều khi xác định nhu cầu đào tạo rất đơn giản không đánh
giá chính xác được thực chất nguồn nhân lực hiện có. Công tác đánh giá thực hiện
công việc hàng năm còn chưa sát với thực tế do vậy nhiều khi xác định nhu cầu đào
tạo chưa thực sự chính xác.
- Năng lực của các cán bộ trong việc đánh giá kết quả đào tạo còn yếu kém, đánh
giá phần lớn chỉ trên giấy tờ chứ chưa đi vào thực chất chất lượng thực tế điều này dẫn
đến không rút ra được những bài học đáng giá trong công tác đào tạo/ phát triển, cũng
như làm giảm chất lượng nguồn nhân lực trong công ty.
2.2.3.2 Kết quả từ nghiên cứu bằng phỏng vấn và khảo sát hoạt động đào tạo
và phát triển năng lực nhân viên công ty
Phần phỏng vấn sâu
Kết quả phỏng vấn
Qua phỏng vấn và trả lời những người được phỏng vấn cho công ty rằng cần thiết
phải tiến hành đào tạo và phát triển nâng cao năng lực của nhân viên trong công ty.
Vấn đề năng lực thành phần cần tích cực đào tạo nâng cao là thái độ của nhân viên
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty có đem lại hiệu quả
cho công ty song chưa cao. Công ty đã đạt kết quả bước đầu là khả quan nhưng cần

15
phải tiếp tục cải tiến hơn nữa các nội dung chương trình đào tạo và bám sát mục tiêu
đào tạo.
Cần chú trọng đào tạo và hướng nhân viên tự rèn luyện phát triển kiến thức và kỹ
năng bán hàng và giao tiếp với thái độ cởi mở.
Người lao động về mặt kiến thức kỹ năng nghề nghiệp thì mới đáp ứng được
khoảng 70% yêu cầu công việc đòi hỏi và những người đáp ứng được là một bộ phận
nhỏ những lao động lành nghề đã làm việc trong công ty lâu năm. Về các phẩm chất,
đức tính tốt thì đại đa số lao động là chưa đạt yêu cầu có thể nói là hầu hết có thái độ
chưa tích cực.
Nhìn chung các chương trình đào tạo của công ty còn thiếu kiến thức đào tạo
chuyên sâu và việc giáo dục thái độ tích cực cho người lao động chưa thực sự được
chú trọng. Đa số có ý kiến cho rằng nếu họ được toàn quyền quyết định họ sẽ tập trung
vào đào tạo chuyên sâu và nâng cao kiến thức, kỹ về marketing, bán hàng và giao tiếp
cho nhân viên công ty
Nhận xét: Qua kết quả phỏng vấn ở trên cho thấy dù là một doanh nghiệp có
quy mô nhỏ nhưng công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát đã biết chú trọng
đến công tác đào tạo và phát triển nâng cao năng lực nhân viên trong công ty. Bên
cạnh những mặt đã đạt được thì công tác này còn một số hạn chế cần khắc phục
như: chưa phân tích đúng các năng lực thành phần cần nâng cao để tiến hành đào
tạo ví dụ như thái độ nhân viên, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp… Đào tạo chủ
yếu phục vụ công việc hiện tại nên không tạo lên các nhân tố thúc đẩy sự phát triển
công ty, nội dung chương trình đào tạo còn chưa sát với mục tiêu đào tạo,vv.. Có
thể nói công ty cần có một kế hoạch, chiến lược đào tạo hoàn chỉnh hơn để khắc
phục những bất cập này.
Phần khảo sát bằng phiếu khảo sát
( Xem mẫu phiếu khảo sát tại phụ lục 1)
 Kết quả phiếu khảo sát:
- Tổng số phiếu phát ra là 55 phiếu.
- Tổng số phiếu thu về là 51 phiếu.
- Số phiếu có ý nghĩa để xử lý là 45 phiếu.
- Số phiếu không có ý nghĩa để xử lý là 6 phiếu.
 Nhận xét chung về kết quả khảo sát bằng phiếu khảo sát: Qua bảng tổng
hợp thông tin trên cho thấy còn rất nhiều hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển
của công ty:
Kế hoạch đào tạo/phát triển của công ty chưa thực sự đề cao vấn đề phát triển
mà chú trọng vào đào tạo các kiến thức kỹ năng phục vụ công việc hiện tại là chủ
yếu. Công ty chưa có kế hoạch và nguồn kinh phí cho đào tạo dài hạn có thể làm
cho công tác đào tạo bị gián đoạn hoặc gặp khó khăn khi công ty có những bất ổn
16
tài chính.
Đối tượng đào tạo không được mở rộng tới đối tượng lao động dôi dư chờ việc dẫn tới
dự phòng hoạt động trong nguồn nhân lực công ty bị ảnh hưởng. Đối tượng đào tạo tập
trung chủ yếu vào lao động tuyển mới nhằm tạo năng lực làm việc ban đầu và hòa nhập với
công ty, chưa đào tạo nâng cao năng lực nhằm tăng năng suất lao động.
Nội dung đào tạo thì hầu hết đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ chưa có đào tạo
mở rộng củng cố thêm kiến thức thêm cho người lao động. Lớp học do công ty tổ chức
và phương pháp đào tạo kèm cặp có nội dung đào tạo còn hạn chế, giáo viên giảng
dạy chưa đạt chuẩn.
Học phí do công ty chi trả 100% cho học viên là rất tốt song do phải bao cấp như
vậy nên chưa đáp ứng được phần lớn nhu cầu học tập của cán bộ, nhân viên trong công
ty. Các nhu cầu được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ, kỹ năng
mềm… còn rất lớn
2.2.4 Đánh giá các hình thức đào tạo thích hợp với phát triển năng lực nhân viên
Hình thức đào tạo nâng cao được kiến thức của nhân viên
Qua điều tra thực tế từ các trao đổi trực tiếp với cán bộ quản lý và nhân viên
trong công ty cho thấy để đào tạo về kiến thức cho nhân viên trong công ty thì hình
thức công ty tự tổ chức lớp học gần công ty có thời gian từ 1 đến 6 tháng là thích hợp
nhất. Cùng với biện pháp phát tài liệu cho nhân viên mang về tự nghiên cứu có sự
hướng dẫn giải đáp thắc mắc của giáo viên
Hình thức đào tạo nâng cao được kỹ năng của nhân viên
Để đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên thì các hình thức đào tạo trong công
việc là đạt hiệu quả cao. Trong công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát thì hình
thức đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và kèm cặp chỉ bảo đặc biệt có hiệu quả hơn
các hình thức khác
Hình thức đào tạo nâng cao được thái độ của nhân viên
hình thức đào tạo mà qua phân tích đánh giá của cán bộ nhân viên công ty cho
rằng đạt hiệu quả cao nhất đó là tổ chức các hội nghị, hội thảo về chủ đề xây dựng văn
hóa công ty và thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoài giờ với mục đích giúp nhân
viên thoải mái, giảm bớt căng thẳng sau giờ làm việc tại công ty. Thông qua các hoạt
động này giúp thắt chặt mối quan hệ giữa mọi thành viên trong công ty với nhau nâng
cao ý thức trách nhiệm thái độ tích cực trong công việc.
Các nhận xét rút ra từ kết quả nghiên cứu
- Đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực của công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát:
+ Quy mô công ty thuộc loại doanh nghiệp nhỏ nên số lượng nhân viên trong
công ty thuộc đối tượng phải đào tạo không lớn dẫn đến khó khăn trong việc lập các
lớp tập trung bởi chi phí trên đầu người học cao hơn so với lớp học đông người. Do
17
vậy khi lập chương trình đào tạo công ty phải bố trí vào thời điểm hợp lý để nhiều
người nhất có thể theo học.
+ Qua khảo sát về trình độ của lực lượng lao động của công ty đa phần là lao
động phổ thông còn lại các đối tượng khác đều có trình độ chưa cao. Mặt khác tình
hình nhân viên nghỉ việc trước 2 năm chiếm tỷ lệ cao, việc tuyển mới nhân viên của
công ty là thường xuyên có năm tỷ lệ phải tuyển mới khoảng 45%. Do vậy nhu cầu
đào tạo ban đầu là rất lớn.
+ Theo phân tích tình trạng cư trú của nhân viên tỷ lệ nhân viên có ở trọ là 84%
cho thấy lực lượng lao động của công ty ở các địa phương đến chiếm phần lớn. Điều
này có ảnh hưởng đến việc đào tạo không nhỏ bởi nhân viên trong khi đi học cần phải
có thu nhập để trang trải cuộc sống. Ở khía cạnh này công tác đào tạo và phát triển của
công ty phải chú ý xây dựng nguồn kinh phí đầy đủ và tạo cơ hội vừa học vừa làm cho
nhân viên.
+ Theo phân tích về giới tính và độ tuổi thì lực lượng lao động của công ty chủ
yếu là nam giới và người trẻ dưới 27 tuổi chiếm tỷ lệ cao nên ít vướng bận công việc
gia đình, có tinh thần cầu tiến. Đây là điểm thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển
của công ty.
- Công tác đào tạo và phát triển của công ty đã được lãnh đạo công ty mà trực
tiếp là giám đốc công ty tham gia lập kế hoạch đây là điểm rất tích cực, bởi công ty đã
biết đặt công tác đào tạo và phát triển ở mức độ quan trọng. Song thực tế trong công
tác này còn rất nhiều hạn chế cần khắc phục bao gồm những vấn đề cơ bản sau:
+ Chưa có kế hoạch dài hạn về đào tạo và phát triển, công ty dựa vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh hàng năm mà xác định nhu cầu đào tạo nên rất hạn chế tầm nhìn
xa của công ty. Vì vậy thường bị động về nguồn nhân lực khó đáp ứng được khi có sự
thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh.
+ Nội dung chương trình đào tạo chưa được xây dựng một cách khoa học và các
bước thực hiện chương trình chưa thực hiện đầy đủ nhiều khi còn mang tính hình thức.
+ Mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo chưa được xác định cụ thể chỉ đặt mục
tiêu một cách chung chung. Không xác định rõ đối tượng nào cần đào tạo kiến thức, kỹ
năng hay thái độ dẫn đến chương trình đào tạo có mục tiêu nâng cao tổng thể và có
tính lồng ghép. Chính vì vậy hiệu quả đào tạo không cao.
+ Chưa sử dụng những phương pháp đào tạo hiện đại đã được nhiều nơi áp dụng,
chủ yếu vẫn dùng các phương pháp truyền thống nên nhận thức các vấn đề mới và tiên
tiến của người học chưa đầy đủ.
+ Khâu đánh giá chất lượng đào tạo chưa sát với chất lượng thực tế, phương pháp
đánh giá còn đơn giản.

18
 CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÀO
TẠO & PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH ĐT
TM ĐẠI CÁT

3.1 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY NHỮNG NĂM TỚI
3.1.1 Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 đến 2018
- Xây dựng công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát phát triển theo hướng
chủ đạo là phân phối thương mại. Tạo thế mạnh, thương hiệu cho công ty về lĩnh vực
phân phối đồ uống
- Thiết lập, tổ chức, đào tạo và phát triển một hệ thống phân phối chuyên nghiệp,
hiệu quả và linh hoạt phù hợp với nền kinh tế, văn hóa tiêu dùng Việt Nam và tương xứng
với nguồn lực của doanh nghiệp trong đó có ưu tiên phát triển thương mại điện tử.
- Ngày càng hoàn thiện hơn nữa năng lực nhập khẩu và phân phối hàng hóa nhập
khẩu là đồ uống của các nước.
3.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Chiến lược nguồn nhân lực: Công ty xây dựng chiến lược nguồn nhân lực theo
triết lý “Con người phù hợp là nguồn lực quý giá và là nhân tố then chốt có tính quyết
định thành công của công ty”.
Chính sách nguồn nhân lực:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá và then chốt
- Công ty xây dựng nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực, phẩm chất để đáp ứng quá
trình phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt chú trọng đến lĩnh vực kinh
doanh phân phối thương mại đồ uống nhằm tạo ra giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
- Công ty thực hiện và theo đuổi chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng
các chương trình đào tạo và phát triển nâng cao năng lực cho phù hợp với yêu cầu
thường xuyên biến đổi của công việc. Phân công công việc hợp lý nhằm tạo môi
trường làm việc tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng sự phát triển của
công ty.
- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đào tạo đội ngũ kế cận để các lớp
sau liên tục kế tiếp nhau xây dựng công ty vững mạnh.
- Xây dựng chính sách đãi ngộ thích hợp để thu hút nhân tài và lao động giỏi về
với doanh nghiệp.
- Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, quy chế, chính sách
của công ty. Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá kết quả thực hiện công
việc, thái độ và năng lực của mỗi cá nhân.

19
 Chính sách đào tạo và phát triển:
- Đào tạo và phát triển là nhiệm vụ hàng đầu trong xây dựng và phát triển nguồn
nhân lực của công ty.
- Tích cực nghiên cứu và ứng dụng đa dạng các chương trình đào tạo phù hợp với
yêu cầu sản xuất kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ của đào tạo là:
+ Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có tầm nhìn chiến lược, giỏi nghề
đầy đủ kiến thức kỹ năng trong lĩnh vực quản lý kinh tế, thành thạo chuyên môn
nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang
làm. Có tâm huyết với công ty, có tinh thần nhiệt thành xây dựng công ty ngày càng
vững mạnh.
+ Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên giỏi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
có tính chuyên nghiệp cao, hăng say công việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc
và công ty. Hướng cho nhân viên phải thấy được lợi ích của cá nhân luôn gắn chặt với
lợi ích của công ty và mọi nhân viên cần thiết đặt lợi ích của tập thể, của công ty lên
hàng đầu.
- Công ty tạo mọi điều kiện thuận lợi về không gian, thời gian, tài chính và các
nguồn lực có thể có để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt mục tiêu đề
ra và có hiệu quả cao nhất.
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NÂNG CAO NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY TNHH ĐT
TM ĐẠI CÁT
3.2.1 Bổ sung nhân lực thực hiện chức năng quản trị NNL
Người nghiên cứu đề xuất phương án cần phải bổ sung chuyên gia quản trị nhân
lực thực hiện thay giám đốc chức năng này.
3.2.2 Hoàn thiện kế hoạch đào tạo và phát triển nâng cao năng lực nhân viên
trong công ty
Xác định nhu cầu đào tạo của công ty:
Chuyên gia quản trị nguồn nhân lực phải tiến hành phân tích công việc từng chức
danh, từng vị trí làm việc trong các bộ phận của công ty theo định kỳ để thống kê tổng
hợp các kiến thức, kỹ năng cần và đủ cho từng vị trí theo yêu cầu công việc từ đó xác
định nhu cầu đào tạo để lên kế hoạch đào tạo.
Trưởng các bộ phận tham khảo ý kiến chuyên gia quản trị nguồn nhân lực về mặt
phương pháp và dựa trên bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc đối chiếu đánh giá kết
quả thực hiện của từng nhân viên xem họ có hoàn thành khối lượng công việc theo bản
tiêu chuẩn không. Nếu không hoàn thành thì tìm hiểu nguyên nhân là do đâu. Do thiếu
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp hay thái độ làm việc chưa tích cực. Từ đó đề xuất với
chuyên gia quản trị nhân lực để tiến hành lập kế hoạch đào tạo.

20
 Ngoài ra chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cũng có thể tập hợp các thông tin về
nhu cầu đào tạo qua việc lấy ý kiến trực tiếp của người lao động thông qua trao đổi hội
nghị, họp bàn hay phiếu khảo sát từ đó xác định nhu cầu đào tạo để lập kế hoạch đào
tạo được hoàn thiện hơn.
Phân tích chức danh công việc cần dự kiến
Để có chiến lược, kế hoạch đào tạo dài hạn nhằm ổn định nguồn nhân lực trong
tương lai. Cán bộ phụ trách đào tạo và phát triển của công ty phải tiến hành phân tích
chức danh công việc dự kiến nhằm có được chương trình đào tạo đầy đủ kiến thức, kỹ
năng phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
Đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo
Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo cần được căn cứ theo: Bản phân tích chức
danh công việc hiện tại và dự kiến, đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên
hiện tại, đánh giá trình độ hiện có của lao động mới tuyển.
Đánh giá trình độ, năng lực hiện có của các đối tượng
Việc đánh giá cần được lãnh đạo công ty đánh giá tổng thể ban đầu đưa ra nhận
xét ban đầu sau đó tiến hành áp dụng các hình thức đánh giá chi tiết để kiểm tra độ
chính xác bằng các biện pháp như:
- Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá với từng chức danh công việc cụ thể và tiến
hành đánh giá chính xác bằng sự phản hồi của những người lao động trực tiếp cùng bộ
phận với ứng viên
- Đánh giá bằng hiệu quả công việc mang lại, tất cả phải được lượng hóa một
cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế cụ thể.
- Dùng bảng tự thuật để ứng viên tự đánh giá về bản thân kết hợp với nhận xét của
lãnh đạo trực tiếp để có kết luận về trình độ năng lực hiện có của người lao động đó.
Xét duyệt và lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi có kết quả của các bước kể trên công ty cần thiết thành lập một hội đồng
xét duyệt hội đồng này phải có sự góp mặt của cán bộ phụ trách chuyên môn đào tạo
và các cán bộ quản lý trực tiếp các ứng viên. Xác định năng lực thành phần cần
nâng cao
Việc xác định năng lực thành phần cần đào tạo nâng cao phải căn cứ trên các đề
xuất từ cơ sở khảo sát kỹ lưỡng và khoa học tại các bộ phận chức năng. Ưu tiên đào
tạo sâu và rộng rãi các năng lực có trong nhiều vị trí chức danh trong công ty đều cần
đến. Cụ thể là trong công ty TNHH ĐT TM Đại Cát qua kết quả khảo sát là công ty
mang đặc thù thương mại nên các kiến thức, kỹ năng sau cần được chú trọng mở rộng
đối tượng đào tạo và đào tạo nâng cao liên tục:
- Kiến thức, kỹ năng về marketing và bán hàng:
- Kỹ năng giao tiếp
- Thái độ làm việc

21
 3.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển.
Lựa chọn chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo của công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát cần được
lựa chọn sao cho đáp ứng được các tiêu chí sau:
- Đi đúng trọng tâm đào tạo: chương trình phải đảm bảo nâng cao được đúng các
năng lực thành phần cho đối tượng cần đào tạo. Tránh sự pha loãng kiến thức làm
giảm hiệu quả đào tạo.
- Đầy đủ kiến thức và dễ tiếp thu cho người học: theo khảo sát trình độ hiện có
của người lao động trong công ty là tương đối thấp nên những kiến thức mang tính học
thuật cao thường khiến người học cảm thấy mệt mỏi căng thẳng.
- Bám sát mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: là một công ty thương mại nên
các kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ về marketing và bán hàng, quản lý kho vận đối với
công ty là hết sức cần thiết.
- Tiết kiệm thời gian và chi phí
Lựa chọn các hình thức đào tạo
Người nghiên cứu đề xuất công ty nên áp dụng các hình thức đào tạo sau đây:
- Đối với cán bộ quản lý: công ty nên cử các cán bộ quản lý đi học các lớp tại
chức tại các trường đại học.
- Đối với nhân viên nghiệp vụ: Công ty có thể áp dụng hai phương pháp đào tạo là
gửi đi học các lớp ngắn hạn về nghiệp vụ chuyên môn do các trung tâm, cơ sở đào tạo tổ
chức và cho họ tham gia các khóa học do công ty tổ chức cạnh doanh nghiệp.
- Đối với nhân viên kinh doanh, nhân viên phát triển thị trường: Phát tài liệu
phát cho họ tự nghiên cứu có hướng dẫn kèm cặp của giáo viên hay những lao động
lành nghề để họ tự nghiên cứu. Những tài liệu đó có dạng như: quy trình bán hàng,
bảng hướng dẫn, các bước thực hiện một công việc cụ thể nào đó..Ngoài ra với đối
tượng này công ty thường xuyên cho họ tham gia các khóa học do công ty tổ chức có
thời gian từ 1 tuần đến vài tháng.
- Đối với lao động phổ thông giao hàng và lái xe: Công ty nên đào tạo theo
phương pháp kèm cặp chỉ bảo là hiệu quả nhất.
Chọn thời gian tiến hành đào tạo thích hợp
Công ty TNHH ĐT TM Đại Cát là công ty kinh doanh chủ yếu là mặt hàng đồ
uống bởi vậy tính mùa vụ rất rõ nét Công ty nên tiến hành thực hiện các chương trình
đào tạo vào mùa thu và mùa đông khi đó nhu cầu đồ uống của thị trường cũng đã
giảm. Áp lực công việc không cao vừa giúp cho công việc tổ chức được thuận lợi mà
người học cũng không bị mệt mỏi căng thẳng. Vận dụng phương pháp đánh giá
hiệu quả hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của Tiến sỹ Donald
L.Kirk Patrick
Năm 1975, Donald Kirkpatrick đã giới thiệu mô hình đánh giá 4 cấp và mô hình

22
đó đã trở thành phương pháp kinh điển trong đánh giá đào tạo và tăng cường năng lực.
Phương pháp này bao gồm:
- Cấp 1: Phản ứng của học viên
Cấp 2: Kết quả học tập:
Cấp 3: Hành vi tại nơi làm việc
Cấp 4: Kết quả kinh doanh
3.2.4 Hoàn thiện kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo và phát
triển nâng cao năng lực nhân viên trong công ty
Công tác kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo phải tập trung vào
các điểm, các nội dung thiết yếu, quan trọng cụ thể như:
- Mục tiêu đào tạo có đạt hay không?
- Những điểm yếu, điểm mạnh của các chương trình đào tạo.
- Hiệu quả kinh tế của việc thực hiện kế hoạch đào thông qua đánh giá chi phí và
kết quả đào tạo đem lại.
- Trong quá trình thực hiện kế hoạch đào tạo có thường xuyên xảy ra trục trặc gì
không? Đã có biện pháp khắc phục chưa. Cụ thể là gì?
- Tiến hành đánh giá định kỳ việc thực hiện kế hoạch đào tạo còn nhằm phát hiện
cắt bỏ những nội dung đã lỗi thời không còn phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh
và đưa vào những nội dung yêu cầu mới phát sinh từ đòi hỏi công việc đây là những
điều chỉnh cần thiết trên cơ sở kiểm tra đánh giá.
Công tác kiểm tra đánh giá kế hoạch đào tạo và phát triển của công ty là một nội
dung của quản lý, là cốt lõi của việc tạo ra các điều chỉnh cần thiết và kỷ luật trong
việc thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
3.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỚI LÃNH ĐẠO CÔNG TY TNHH ĐT TM ĐẠI CÁT
Đối với giao tế nhân sự: giám đốc công ty phải thường xuyên tiếp xúc nhân viên
hơn nữa để nắm bắt chính xác tình hình nhân sự trong công ty và nhất là thái độ của
nhân viên với công việc và công ty.
Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực: Ban giám đốc phải giao trách nhiệm quản
trị nguồn nhân lực cho tất cả các trưởng bộ phận trong công ty. Bởi hơn ai hết họ là
những người biết rất rõ những điểm mạnh, yếu kém tồn tại trong nhân viên của mình.
Văn hóa công ty: Ban giám đốc cần quan tâm mạnh mẽ hơn nữa đến văn hóa
công ty. Xây dựng văn hóa công ty theo hướng văn minh, lành mạnh khơi dậy tinh
thần cầu tiến, ham học hỏi trong mỗi người lao động, đoàn kết gắn bó họ với nhau và
với công ty nhằm phát huy tinh thần đoàn kết sức mạnh tập thể, thái độ tích cực để đạt
mục tiêu tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người
lao động trong công ty.

23
 KẾT LUẬN

Qua việc nghiên cứu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực, công tác đào tạo và
phát triển nâng cao năng lực nhân viên trong công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại
Cát, người viết đề tài đã làm rõ được thực trạng công tác đào tạo và phát triển năng lực
nhân viên của công ty cũng như hiệu quả của công tác này. Từ đó thấy được một số
hạn chế thiếu sót trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty. Và đề
xuất những ý kiến nhằm góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nâng cao
năng lực nhân viên trong công ty.
Đào tạo và phát triển nâng cao năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và
nhỏ nói chung, đào tạo và phát triển nâng cao năng lực của nhân viên trong công ty
TNHH Đầu Tư Thương Mại Đại Cát nói riêng là một vấn đề có tầm quan trọng, có tính
quyết định cao trong việc đem lại hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp và công ty.
Thực tế cho thấy các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ rất khó có thể tuyển dụng được
một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực ngay từ đầu, bởi doanh nghiệp nhỏ không có đủ lực
hấp dẫn như lương, thưởng, chế độ ưu đãi, điều kiện làm việc.. để thu hút những nhân tài
và các lao động lành nghề. Vậy để có được đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho yêu cầu
hoạt động và phát triển, công ty cần phải tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển
nâng cao năng lực của nhân viên. Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển là một mắt
xích rất quan trọng trong việc hình thành nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty
cần thiết phải chú trọng và thực hiện công tác này một cách khoa học và hiệu quả. Trong
đề tài này người viết đã khái quát được các yêu cầu cơ bản, nêu được thực trạng và đưa ra
các giải pháp của việc đào tạo nâng cao năng lực nhân viên của công ty TNHH Đầu Tư
Thương Mại Đại Cát.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng song vì thời gian và kiến thức còn hạn chế,
những giải pháp đề xuất trong luận văn là ý kiến chủ quan của người viết không tránh
khỏi những khiếm khuyết trong nhận xét, đánh giá, và các giải pháp. Tác giả rất mong
được sự góp ý của các thầy, cô và những ai quan tâm đến luận văn này để luận văn
được hoàn thiện hơn. Tác giả cũng rất mong lãnh đạo công ty TNHH Đầu Tư Thương
Mại Đại Cát xem xét và tùy điều kiện thuận tiện có kế hoạch thực hiện các đề xuất của
luận văn trong thời gian tới nhằm góp phần vào việc nâng cao năng lực của nhân viên
trong công ty.

Hà Nội, tháng 9 năm 2013

24