LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian làm việc với thái độ nghiêm túc cùng với sự chỉ bảo, giúp
đỡ tận tình từ nhiều phía, báo cáo tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực với đề tài:
“Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH RBOX Việt Nam” đã được hoàn thành.
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến Công ty TNHH RBOX Việt Nam –
nơi em thực tập đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực
tập, thu thập tài liệu phục vụ cho việc hoàn thành thực tập đúng thời gian quy định.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu Trường Đại học Công Đoàn, các
thầy cô trong khoa Quản trị nhân lực đã tổ chức cho chúng em đợt thực tập này để
sinh viên chúng em có điều kiện tiếp xúc, tìm hiểu vấn đề thực tiễn pháp lý, qua đó
chúng em có thêm những bài học mới và kinh nghiệm thiết thực cho bản thân.
Đồng thời, em xin chân thành cám ơn giảng viên TS. Ngô Quang Trường,
người đã chỉ bảo tận tình và ân cần hướng dẫn em trong suốt quá trình hoàn thành
đề tài thực tập cũng như chỉ ra cho em những điểm yếu cần rút kinh nghiệm để
từng bước áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn.
Trong quá trình thực tập, em có những cố gắng nhưng do còn hạn chế về
thời gian và kinh nghiệm thực tiễn nên trong nội dung đề tài sẽ không tránh khỏi
những thiếu sót nhất định. Em kính mong được sự thông cảm và góp ý của thầy cô,
các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP.

1.1 Một số khái niệm.

1.1.1 Lao động.

Theo giáo trình Tổ chức lao động của PGS.TS Nguyễn Tiệp định nghĩa như
sau: “Lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm thỏa mãn những nhu
cầu đời sống của mình, là điều kiện tất yếu để tồn tại và phát triển của xã hội loài
người”. Trong quá trình sản xuất, con người sử dụng công cụ lao động tác động
đến đối tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ lợi ích của con người.

Theo giáo trình Tâm lý học lao động của Thạc sĩ Lê Thị Dung, nhà xuất bản
Lao động- Xã hội năm 2004 thì lao động là một hoạt động rất đặc thù của đời sống
con người, có vai trò quan trọng trong quá trình chuyển hóa từ vượn thành người,
ngoài ra lao động còn có ý nghĩa to lớn trong việc hình thành phát triển tâm lý
người, làm cho tâm lý người có bản chất xã hội, lịch sử.

Lao động là cơ sở của sự tiến bộ về mặt kinh tế, văn hóa, xã hội và cũng là
một trong những điều kiện thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của nhân loại. Hơn
nữa nó còn là nhân tố quyết định mọi quá trình sản xuất. Vấn đề trọng tâm của
chiến lược phát triển kinh tế- xã hội cốt lõi chính là nằm ở con người và sự sáng
tạo của họ. Do đó, cần phải giải phóng sức sản xuất, khai thác một cách có hiệu
quả các tiềm năng thiên nhiên, trước tiên giải phóng người lao động, phát triển
kiến thức và những khả năng sáng tạo của con người.
 1.1.2 Động lực

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức
doanh nghiệp. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người
lao động hăng say làm việc, nân cao năng suất lao động.

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn
Ngọc Quân, trường ĐH Kinh tế quốc dân, năm 2012: Động lực là sự khao khát, tự
nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu
hay kết quả nào đó.

Hay theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, trường ĐH
Kinh tế quốc dân, năm 2015: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

Như vậy, động lực xuất phát từ bên trong mỗi con người. Khi con người ở
mỗi vị trí khác nhau với những tâm lý khác nhau sẽ có những mực tiêu, ước muốn
khác nhau. Bởi vậy, động lực của mỗi con người là khác nhau cho nên các nhà
quản lý cần có những cách tác động khác nhau đối với mỗi người lao động.

Thực tế trong doanh nghiệp, động lực đóng vai trò quan trọng trong việc
tăng năng suất lao động. Khi các điều kiện khác không đổi, sức mạnh vô hình từ
bên trong con người đã thúc đẩy họ lao động, hăng say làm việc, góp phần tăng
năng suất lao động. Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng
suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động. Bởi điều này
phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng làm việc của người lao động, tình hình tài chính,
định hướng phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, để doanh nghiệp phát triển vững
vàng thì cần thực hiện và phối hợp hài hòa các yếu tố trên. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng nên tạo động lực lao động giúp tạo được hiệu quả cao nhất và phục vụ
mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.3 Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hooàn
thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tuy
nhiên, trong tập thể luôn có những người lao động động hăng say làm việc, đem lại
năng suất cao, cũng có những người lao động làm việc tron tình trạng uể oải, thiếu
hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả hooàn
thành công việc thấp. Các nhà khoa học đã chỉ ra rằng, câu trả lời cho vấn đề trên
chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động trong doanh nghiệp.
Thực tế có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn
Ngọc Quân, trường ĐH Kinh tế quốc dân, năm 2012 thì tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp là hệ thống các chính sách, biện pháp nhất định của doanh
nghiệp để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt
tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các
biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình
nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.

Theo giáo trình Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn
Ngọc Huyền, trường Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2011 thì tạo động lực lao
động là việc vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lí tác động tới
người lao động, tác động tới môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh
nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc, hài lòng hơn với công việc.

1.2 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

1.2.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất.

Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất là dùng yếu tố vật chất, hữu
hình để khuyến khích, nâng cao tinh thần, tính tích cực trong công việc của
người lao động. Yếu tố vật chất được hiểu là một trong những yếu tố con
người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn nhu cầu cần thiết của mình.

1.2.1.1 Tiền lương

Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động sức
lao động là hàng hóa, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.

Như vậy ta có thể hiểu tiền lương là khoản tiền cố đinh hàng tháng mà
doanh nghiệp trả công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc
của người đó, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên
của người lao động.

Tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng đối với cả người lao động và cả
doanh nghiệp. Đối với người lao động nó là một phần không thể thiếu trong công
việc duy trì cuộc sống đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người. Khoản tiền
lương này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình và ảnh
hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như gia đình họ. Đối với
các doanh nghiệp thì tiền lương được coi như một biện pháp hữu hiệu giúp họ giữ
chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất có thể.
 Hiện nay mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn giữ vị trí quyết
định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất nhiều các yếu tố
khác đang ngày trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song không ai có thể phủ
nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được trong việc tạo động lực
làm việc cho người lao động.

Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì yêu cầu của tiền
lương trong việc tạo động lực lao động là rất quan trọng, bao gồm việc tiền lương
phải đảm bảo thõa mãn các nhu cầu về cuộc sống, đảm bảo tính công bằng và phải
tương xứng với công sức là người lao động bỏ ra.

1.2.1.2 Tiền thưởng.

Bên cạnh hình thức khuyến khích về tiền lương thì tiền thưởng cũng có kích
thích lao động khá lớn.

Theo giáo trính Quản trị nhân lực, khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực:
“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào
cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động.
Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao
động. Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện
bằng tiền hoặc hiện vật.”

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, tiền thưởng giúp
thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định được
người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả
đổi với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả
làm việc của người lao động.
 Cũng như tiền lương, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
động lực vật chất và thể hiện sự đánh giá công bằng của doanh nghiệp đối với
người lao động. Nó giúp người lao động tăng thu nhập, giúp kích thích làm việc
hiệu quả và thể hiện sự ưu đãi mà doanh nghiệp dành cho họ.

Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là
phương tiện để đánh giá thành tích của họ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc
và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người
lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng công việc.
Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau;

 Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân, phải công
bằng, hợp lý khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt
được thực sự xứng đáng, điều đó tạo cho người lao động phấn khởi thoả mãn
công việc. Như vậy, chất lượng, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
 Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có
tiêu chuẩn thưởng nhất định đối với từng công ty.
 Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt dược
đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động, và thực sự làm cho tiền thưởng
thành đòn bẩy kinh tế, thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, thúc đẩy
sản xuất kinh doanh phát triển.

Bên cạnh sử dụng tiền thưởng để biểu dương những cá nhân có thành tích
xuất sắc, thì việc đưa ra hình thức xử phạt về tài chính sẽ tác động lên tính tự ti của
con người khi đó khuấy động sự ganh đua, thi đua giành thành tích cao trong sản
xuất. Giá trị vật chất tuy không nhiều nhưng xét về ý nghĩa thì đây chính là động
lực để kích thích tinh thần của người lao động.
 1.2.1.3 Chế độ phúc lợi.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và khuyến khích tài
chính. Phúc lợi được chia làm hai loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao
gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) các phúc lợi tự nguyện do công ty tự thành
lập, tổ chức, tuỳ vao khả năng tài chính của công ty ( như phúc lợi bảo hiểm, phúc
lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn ở đi lại,…) nhằm kích thích động viên người lao
động gắn bó với doanh nghiệp, một phần để thu hút nguồn nhân lực chất lượng
cao.

Chế độ phúc lợi của công ty góp phần nâng cao và bảo đảm đời sống, chất
lượng sống cho người lao động, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với đời
sống và sự phát triển toàn diện của người lao động. Ngoài ra phúc lợi, dịch vụ có
tác dụng kích thích cả về vật chất và tinh thần cho người lao động. Thông qua phúc
lợi, dịch vụ đặc biệt là phúc lợi, dịch vụ tự nguyện làm cho nhân viên gắn bó với tổ
chức, doanh nghiệp hơn.

Khi con người được thoả mãn về quyền lợi sẽ gia tăng động lực làm việc,
bảo đảm tăng năng xuất lao động và hiệu quả công tác của doanh nghiệp.

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi như chế độ bảo hiểm, hỗ trợ tiền ăn,
phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo bồi dưỡng có ý
nghĩa rất lớn đối với người lao động cũng như doanh nghiệp vì nó giúp nâng cao
đời sống người lao động, giúp họ yên tâm hơn với công việc, giúp cho doanh
nghiệp nâng cao uy tín của mình.

1.2.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần.

1.2.2.1 Đánh giá thực hiện công việc.

 Đánh giá công việc là sự đánh giá chính thức có hệ thống tình hình thực hiện
công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả thực hiện công việc thực
tế với các tiêu chuẩn, yêu cầu đã được xây dựng là căn cứ để đánh giá.

Bất cứ một tổ chức nào cũng cần phải đánh giá thực hiện công việc, đó là
một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và đóng góp một phần rất lớn cho công
tác quản lý của nhà lãnh đạo. Việc đánh giá đúng kết quả làm việc của người lao
động có ý nghĩa rất lớn đối với cả nhà quản lý và người lao động. Dựa trên kết quả
đánh giá này để đánh giá được hiệu quả thực hiện công việc của các hoạt động
quản lý nguồn nhân lực khác. Ngoài việc giúp nhà quản lý đưa ra được các quyết
định nhân sự, kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp nhà quản lý và các
cấp lãnh đạo có thể đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn
nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thăng tiến từ đó
kiểm điểm mức độ hiệu quả và đúng đắn của hoạt động đó, đồng thời cũng khắc
phục và có hướng điều chỉnh sao cho phù hợp. Sự hợp lý và đúng đắn của việc sử
dụng hệ thống đánh giá cũng như thông tin phản hồi các kết quả thu được sẽ giúp
tạo động lực cho người lao động, cải thiện bầu không khí tâm lý xã hội trong các
tập thể lao động và phát triển thái độ làm việc, đạo đức của người lao động.

Việc đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động biết khả năng làm
việc của mình ở đâu để nâng cao hoặc cải thiện, giúp nhà quản trị nắm được tình
hình làm việc của người lao động rồi đưa ra những điều chỉnh để họ phát huy tốt
khả năng của mình. Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác sẽ càng
kích thích người lao động làm việc, tạo động lực, hiệu quả làm việc của người lao
động.

1.2.2.2 Bố trí, sử dụng hợp lý người lao động.

 Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu
của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực. Sử dụng nhân sự hợp lý sẽ tạo
được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động. Khi người lao động
được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với
công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả cao trong công việc.
Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì họ cảm thấy làm việc
hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được khả năng
hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ
làm giảm động lực làm việc.

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều
được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy
nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động
hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí
lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ
thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.

Việc sử dụng đúng người đúng việc là việc rất quan trọng trong việc tạo
động lực lao động. Khi người lao động được bố trí công việc đúng với chuyên môn
sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng khởi khi làm việc và đem lại hiệu quả cao, phát
huy hết khả năng của mình.

1.2.2.3 Môi trường, điều kiện làm việc.

Môi trường, điều kiện làm việc trong tổ chức bao gồm vật chất và tâm lý.
Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc,không gian làm việc, khung cảnh,
đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc…
 Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có
kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả
làm việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ
sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao
động. Tạo ra bầu không khí thooải mái trong tập thể, tạo ra văn hóa tổ chức lành
mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người
giúp đỡ tương trợ lẫn nhau. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo
điều kiện lớn để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn
lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc.

Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà đồng, điều kiện làm việc phù
hợp, hiện đại chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích
thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.

Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường thân
thiện, gần gũi, có tính đoàn kết cao với điều kiện làm việc thuận lợi để giúp cho họ
có tâm trạng hứng khỏi, thoải mái để làm việc, giúp họ tăng năng suất lao động,
giảm thiểu tai nạn lao động.

1.2.2.4 Đào tạo và thăng tiến.

Đào tạo và thăng tiến là một trong những hoạt động quan trọng giúp tạo
động lực lao động, khiến cho người lao động muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu
dài hơn. Đào tạo giúp cho người lao động có thêm kiến thức, nâng cao tiềm năng,
cơ hội thăng tiến trong tương lai, đáp ứng được cả về vật chất lẫn tinh thần cho họ.
Thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động
dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao
động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương
cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa. Vì vậy
việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lực làm việc
của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết định
gắn bó lâu dài với doanh nghệp. Ở ví trí những người quản lý cần hướng cho người
lao động những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp,
tạo cơ hội để người lao động thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động
đến động lực lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng
tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm
lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự
ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể
hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính
mình. Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến
phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong
việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng
tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà
còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu
doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo,
để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công
ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những
thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để
đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng,
càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao
NSLĐ. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh
nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức
khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt
cho người lao động.
1.3 Các học thuyết tạo động lực
1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ
bậc như sau:
 Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ
ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ
khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
 Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu
cầu bạn bè, giao tiếp.
 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa
mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra
động lực. Vì thể, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực

 Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do
đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý
cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình
thức phạt.

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:
một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn
đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho
các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực
tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo
nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.

1.3.4 Học thuyết Công bằng

J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học
thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức
có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự
đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận
được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang
bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Thù lao cá nhân Thù lao người khác

=
Công sức cá nhân Công sức người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.3.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố

F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:
 Sự thành đạt.
 Sự thừa nhận thành tích.
 Bản chất bên trong của công việc.
 Trách nhiệm lao động.
 Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao
động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn
trong công việc.
- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
  Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các quan hệ con người.
 Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê
phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối
với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách
rời nhau như vậy.
1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra
rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của
động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và
mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.

1.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp.

1.4.1.1 Sự quan tâm của lãnh đạo.

 Người lao động có mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không
phụ thuộc rất nhiều vào sự quan tâm của cấc cấp lãnh đạo. Nó được thể hiện qua
các chế độ phụ cấp, phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra. Từ đó giúp cho mối quan hệ
lãnh đạo và người lao động được gắn kết hơn, giúp cho người lao động cải thiện
đời sống, có tinh thần và yên tâm hoàn thành nhiệm vụ của mình.

Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới
của mình. Việc sử dụng phong chách lãnh đạo như thế nào sao cho phù hợp với
từng hoàn cảnh và tình huống khác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo
động lực cho nhân viên làm việc. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng
cách nhất định lúc nào thì thoải mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc
để làm sao người nhân viên thấy tôn trọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ
gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực. Nếu quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng
thẳng giữa người quản lý và người lao động, họ sẽ sợ sệt mà làm việc và không thể
có động lực và cũng không thể phát huy sáng kiến trong lao động, cái mà người
quản lý sẽ nhận được từ phía nhân viên là khẩu phục mà tâm không phục và một
cái máy làm việc không hơn không kém.

1.4.1.2 Văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển
một doanh nghiệp bền vững và nó ảnh hưởng đến người lao động một cách trực
tiếp như quan niệm, tập quán, truyền thống của doanh nghiệp làm chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của người lao động.

Văn hoá của tổ chức: quan hệ đồng nghiệp, bài hát, đồng phục công ty, bầu
không khí tâm lý tập thể, phong cách làm việc của công ty, những biểu tượng vật
chất, những câu chuyện, giai thoại, những nghi thức… Tất cả những điều đó làm
nên những giá trị, niềm tin, bản sắc riêng, tôn chỉ hành động của người lao động
trong công ty và chính điều này ảnh hưởng tới thái độ lao động và hành vi của
nhân viên. Việc xây dựng một văn hóa mạnh giúp cho cấp quản lý và nhân viên xít
lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám
sát trong công việc mà vẫn hiệu quả. Từ đó tạo ra sự đoàn kết và nhất trí cao giữa
các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết gữa các thành
viên với công ty.

Một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa chuyên nghiệp sẽ thu hút và giữ
chân người lao động, người lao động sẽ luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến,
ý tưởng để nâng cao hiệu quả công việc.

1.4.1.3 Cơ sở vật chất.

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Điều
kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trực
tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệu quả cônàm việc của
người lao động. Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ
sinh... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Loại trừ các
trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần
thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người
lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn
sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai
nạn lao động, để người lao động làm việc có hiệu quả nhất.

Tại nơi cơ sở vật chất hiện đại, tân tiến, bố trí hợp lý nơi làm việc sẽ giúp
người lao động thuận tiện hơn trong công việc, giúp họ hoàn thành công việc
nhanh chóng, hiệu quả.

1.4.1.4 Chính sách nhân sự.

 Chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao
động.

Chính sách quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực
hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công, khuyến khích khen thưởng, phúc
lợi, an toàn vệ sinh lao động... đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm viêc.
Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết
để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty. Muốn vậy nhà quản lý nhân sự cần
phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút nhân viên cùng tham gia xây
dựng các chính sách quản lý nhân sự. Các chính sách phải thực sự khoa học, rõ
ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy, công bằng và mang tính kích thích cao… có
như vậy mới tác động tới động lực của người lao động trong công ty.Việc đưa ra
chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, tuyển dụng,... một cách phù hợp và công
bằng sẽ tạo động lực cho người lao động để họ gắn bó và cống hiến hết sức mình
cho doanh nghiệp.

1.4.2 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động.

1.4.2.1 Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là đích hướng tới của cá nhân, là động cơ thôi thúc người
lao động làm việc. Do đó, doanh nghiệp cần phải quan tâm, tìm hiểu về mục tiêu
họ, hướng mục tiêu của người lao động gắn với mục tiêu chung của tổ chức, để
thúc đấy họ làm việc đạt hiệu quả, năng suất cao.

Nó hối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp
được đối tượng có khả năng thoả mãn thì nó mới có thể trở thành động cơ thúc
đẩy, định hướng hoạt động của chủ thể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thoả
mãn nhu cầu. Các nhu cầu cấp độ thấp đã được thỏa mãn thì sẽ tiếp tục xuất hiện
những nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Con người làm việc chính là để thỏa mãn các nhu
cầu của m

1.4.2.2 Nhu cầu cá nhân.

Trong thời đại phát triển hiện nay, nhu cầu của người lao động ngày càng
cao và phong phú, đa dạng. Nhu cầu bao gồm cả về vật chất lẫn tinh thần nhằm
đảm bảo về đời sống, đảm bảo công việc, làm việc có hiệu quả giúp họ có tình thần
hăng say làm việc, đạt hiệu quả năng suất cao.

Mỗi người lao động tùy vào quan điểm, tùy vào từng thời điểm có mong
muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Có thể
chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai
loại nhu cầu này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất. Người quản lý
cần phải xác định được nhu cầu của từng nhóm người lao động để có biện pháp
phù hợp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.

1.4.2.3 Năng lực, khả năng người lao động.

Năng lực, khả năng người lao động là những tri thức, kỹ năng và đặc tính
tâm lý của người lao động phù hợp với những yêu cầu của công việc và đảm bảo
cho họ có hoạt động nghề nghiệp có hiệu quả cao. Năng lực, khả năng người lao
động càng cao thì mục tiêu, nhu cầu đặt ra càng cao, điều đó làm thúc đẩy động lực
làm việc cao hơn để đạt được mục tiêu mong muốn.
 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH RBOX VIỆT NAM.

2.1 Khái quát về Công ty TNHH RBOX Việt Nam.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

 Tên công ty: Công ty TNHH RBOX Việt Nam.

 Địa chỉ: 142B, Đê La Thành nhỏ, Đống Đa, Hà Nội.

 Quy mô công ty: 100- 150 người.

Công ty TNHH RBOX Việt Nam là nhà cung cấp dịch vụ nhân sự, giải pháp
quản lý và tuyển dụng nhân sự uy tín tại thị trường Việt Nam.

Công ty được thành lập từ tháng 1 năm 2018 nhằm cải thiện chất lượng và
hiệu quả của các dịch vụ liên quan đến nhu cầu thuê ngoài dịch vụ. Với đội ngũ
nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp và tận tâm, RBOX cam kết cung cấp cho
khách hàng những dịch vụ có giá trị và lợi thế cạnh tranh cao.
 Tháng 8/2020
Mở rộng kinh
doanh khi trở
thành đối tác với
Tháng các doanh nghiệp
1/2018 lớn trong các lĩnh
vực Bất động sản,
Thành lập Giáo dục, Sản
Công ty xuất, Bán lẻ, Siêu
TNHH RBOX thị, Tài chính, Du
Việt Nam trụ lịch như: Vinfast,
sở tại Quận Vinmart,
Bình Thạnh, Concentrix, FE
Thành phố Hồ Credit, Alma,...
Chí Minh

Năm 2021
Tháng 5/2019 Tiếp tục triển
khai các dự
Mở rộng chi án và các đối
nhánh tại Hà Nội
và trở thành đối tác lớn của
tác với các doanh công ty
nghiệp trong lĩnh
vực ngân hàng,
công nghệ thông
tin như: TP Bank,
Shinhanbank,
EFY Việt Nam,
FPT IS

Sơ đồ 2.1. Quá trình hình thành phát triển của công ty

(Công ty TNHH RBOX Việt Nam)

Sau 3 năm hình thành và phát triển, công ty đã phát triển và mở rộng thêm một chi
nhánh tại Hà Nội, chuyên về mảng tuyển dụng. Ngoài ra còn mở rộng quy mô về
diện tích tại trụ sở ở Hồ Chí Minh.

Số lượng và chất lượng nhân sự của RBOX Việt Nam cũng được cải thiện và tăng
đáng kể nhờ các khóa đào tạo chuyên sâu cho các chuyên viên, góp phần ổn định
công ty và có thêm việc làm cho người lao động.
 2.1.2 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.

Đặc điểm về bộ máy quản lý.

Giám đốc

Phó giám
đốc

Phòng Phòng Phòng Phòng

nhân sự Kinh doanh Marketing Kế Toán

Tuyển Truyền
Nhân viên Nhân viên Kế Toán
dụng và thông nội C&B
Kinh doanh Marketing viên
đào tạo bộ

Sơ đồ 2.2. Bộ máy tổ chức của công ty

(Phòng nhân sự, Công ty TNHH RBOX Việt Nam)

Từ hình tên ta có thế thấy công ty chia thành các cấp lãnh đạo, quản lý và
các nhân viên dưới quyền. Mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ và quyền hạn nhất định
để thực hiện chức năng của riêng mình. Cấp lãnh đạo yêu cầu các nhà quản lý phải
có năng lực, khả năng xử lý thông tin nhanh nhạy và quyết định một cách chính
xác, nhanh nhạy. Nhân viên của các phòng ban yêu cầu phải có trình độ chuyên
môn, luôn đảm bảo về mặt số lượng cũng như chất lượng công việc. Vì vậy, để
đảm bảo đúng người đúng việc, Công ty luôn coi trọng việc tạo động lực trong lao
động, cán bộ công nhân viên trong công ty để tìm được ứng viên có khả năng thích
nghi với từng vị trí, từng công việc.

 Đặc điểm nguồn nhân lực.

 Bảng 2.1. Thống kê về nguồn nhân lực từ 2018-2020

Đơn vị tính: Người

STT Chỉ tiêu Năm

2018 2019 2020

1 Tổng số LĐ 118 123 101

2 Giới tính:

+ Nam 35 31 23

+ Nữ 83 92 78

3 Độ tuổi:

+ <25 28 23 20

+ 25-35 44 47 40

+ 35-45 33 30 37

+ >45 13 23 4

4 Trình độ:

+ Đại học 76 73 70

+ Cao đẳng 19 21 11

+ Trung cấp 23 29 20

(Phòng nhân sự, Công ty TNHH RBOX Việt Nam)

 Trong 3 năm 2018-2020, Công ty TNHH RBOX Việt Nam đã có sự thay đổi
về nhân sự rõ rệt, cụ thể là số lượng nhân viên năm 2019 so với năm 2018 đã tăng
5 người, nhưng đến năm 2020 lại giảm 21 người do tác động của dịch Covid-19 và
do sự điều chỉnh nhân sự trong công ty.

Theo bảng thống kê cho thấy, giới tính nữ chiếm hơn 70% trên tổng số
lượng nhân viên trong doanh nghiệp, cho đến năm 2019, 2020 tỷ lệ nữ trong công
ty càng tăng, cao nhất lên tới 78%. Độ tuổi từ 25-35 chiếm số lượng lớn nhất, đây
là một lợi thế của doanh nghiệp khi lực lượng lao động đa phần ở độ tuổi dân số
vàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có nguồn nhân lực chất lượng cao với trình độ
đại học chiếm tỷ lệ lớn. Tuy nhiên, năm 2020 đã có biến động nhân sự rõ rệt về
trình độ khi tỷ lệ nhân viên có bằng Đại học, Cao đẳng, Trung cấp đều thấp.

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
từ 2018-2020

Đơn vị tính: 1.000.000 đồng

Năm
STT Chỉ tiêu
2018 2019 2020

1 Tổng doanh thu 29.171 30.780 24.533

2 Tổng chi phí 19.301 18.502 17.805

3 Lợi nhuận 9.870 12.278 6.728

(Phòng kế toán, Công ty TNHH RBOX Việt Nam)

 Bảng kết quả trên cho thấy rằng tổng doanh thu và lợi nhuận tăng trong 2
năm đầu khi công ty mới thành lập, cho thấy công ty đã dần đi vào hoạt động ổn
định, nhất là các dự án tuyển dụng cho công ty đối tác tăng lên, sự tin tưởng của
khách hàng với RBOX cũng theo đó mà được nâng cao.

Tuy nhiên, tổng doanh thu và lợi nhuận trong hai năm 2019, 2020 lại giảm,
chứng tỏ doanh nhiệp luôn cố gắng và nỗ lực trong tìm kiếm và gia tăng lợi nhuận
tuy nhiên do ảnh hưởng của dịch Covid-19 làm giảm nhân sự cũng như giảm hiệu
suất làm việc nên doanh thu đạt được giảm 9,5% so với năm 2019.

Vì vậy, để đạt được mục tiêu tăng doanh thu của doanh nghiệp thì vẫn cần
sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp, đào tạo và
nâng cao trình độ kinh nghiệm cho bản thân.

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH
RBOX Việt Nam.

2.2.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất.

2.2.1.1 Tiền lương.

Tiền lương luôn là vấn đề mà ngời lao động quan tâm nhất, nó không chỉ là
phương tiện mà là sự công nhận của tổ chức về những đóng góp của họ cho doanh
nghiệp. Nhu cầu của ngời lao động là cơ sở để người quản lý sử dụng các biện
pháp để kích thích người lao động. Hay nói cách khác, tiền lương đối với người lao
động là sự đáp ứng về nhu cầu vật chất và không thể phủ nhận rằng bất kỳ người
lao động nào đi làm cũng để có tiền lương.

Công ty áp dụng hình thức trả lương theo cấp bậc chức vụ công việc phân rõ
giữa những người có trình độ chuyên môn cao với những ngời có trình độ chuyên
môn thấp, phân rõ giữa lãnh đạo và nhân viên. Do đó, người lao động sẽ có tinh
thần trách nhiệm với vị trí công việc của mình và hooàn thành tốt nó. Ngoài ra,
công ty còn dựa trên thâm niên công tác, khả năng làm việc thực tế, mức độ hoàn
thành công việc để nhân viên phát huy hết khả năng và trách nhiệm của mình.

Bảng 2.3. Lương trung bình của nhân viên bộ phận tuyển dụng trong năm
2018-2020.

Đơn vị tính: triệu đồng

Năm
STT Lương TB
2018 2019 2020

1 Chuyên viên tuyển dụng 10,5 11,3 10,1

2 Nhân viên 7,3 7,1 7,4

3 TTS tuyển dụng 1,5 1,7 2

(Phòng Kế toán, Công ty TNHH RBOX Việt Nam)

Theo bảng trên có thể thấy mức lương của bộ phận tuyển dụng chênh lệch
khá lớn từ vị trí thực tập sinh lên vị trí chuyên viên.

Vị trí chuyên viên tuyển dụng mức lương trung bình từ năm 2018 đến 2019
tăng 0,8 triệu đồng do kết quả sản xuất kinh doanh của công ty tăng. Năm 2020 so
với năm 2019 mức lương trung bình giảm 1,2 triệu đồng, mức chênh lệch này khá
lớn, do năm 2020 dịch Covid-19 gây ra ảnh hưởng khá lớn cho các ngành dịch vụ
tại Việt Nam, ngoài ra nó cũng cho thấy hiệu quả làm việc cũng như năng suất làm
việc của nhân viên giảm.
 Vị trí nhân viên thì mức lương trung bình không thay đổi quá nhiều, dao
động từ 7,1 đến 7,4 triệu đồng trong vòng 3 năm trở lại đây. Tuy nhiên năm 2019
mức lương lại giảm 0,2 triệu trong khi doanh thu của công ty tăng.

Ngược lại, mức lương trung bình của thực tập sinh lại tăng đều sau mỗi
năm, chứng tỏ công ty đang ưu ái và tạo điều kiện cho các bạn thực tập sinh mới
vào, giúp các bạn tăng động lực làm việc.

2.2.1.2 Tiền thưởng.

Bên cạnh tiền lương, Công ty TNHH RBOX Việt Nam cũng coi trọng công
tác khen thưởng để khuyến khích cả về vật chất và về mặt tinh thần nhằm tạo động
lực cho người lao động hăng say làm việc để có kết quả tốt hơn.

Hàng tháng, hàng quý, các trưởng phòng và ban giám đốc công ty tiến hành
họp và đánh giá, xét thành tích thi đua của các cá nhân và các phòng ban trong
công ty để tiến hành khen thưởng.

Hiện nay hình thức thưởng công ty đang áp dụng chủ yếu là thưởng tiền cho
người lao động với các hình thức như sau:

- Khen thưởng đối với hoàn thành nhiệm vụ : Áp dụng đối với các phòng
thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra, thưởng cho tập thể các phòng hoàn thành công
việc trước thời hạn được giao, những cá nhân người lao động khi có những sáng
kiến đóng góp mới tích cực và áp dụng được trong thực tiễn sẽ được thưởng với
mức tiền thưởng qui định như sau:

+ Thưởng hoàn thành tốt với vị trí là lãnh đạo trong Công ty: 5.000.000/
1người
 + Thưởng tập thể phòng/ ban hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn được giao:
1.000.000/1 tập thể.

+ Thưởng nóng cho cá nhân người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
và vượt chỉ tiêu đặt ra: 1.000.000đ/lần.

Nhìn chung quy chế thưởng của công ty TNHH RBox Việt Nam đã kích
thích được cá nhân người lao động và tập thể các phòng ban tích cực lao động để
đạt kết quả tốt nhất trong công việc.

2.2.1.3 Chế độ phúc lợi

Công ty còn có các chế độ phúc lợi cho nhân viên như:

+ Công ty đã chấp hành theo quy định của Nhà nước về việc đóng Bảo hiểm
xã hội, Bảo hiểm y tế. Công ty tự nhân thấy rằng việc tham gia đóng bảo hiểm là
quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Việc đóng các loại bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế như: ốm đau, thai sản, bệnh nghề nghiệp, hưu trí… được Công ty chấp
hành một cách nghiêm túc và đầy đủ.

+ Công ty cũng đã đưa ra rất nhiều chương trình phúc lợi và dịch vụ nhằm
động viên, khuyến khích người lao động làm việc và thể hiện sự quan tâm của
công ty đến người lao động của mình. Công ty đã áp dụng nhiều hình thức đa dạng
như: tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động vào đầu năm, tổ chức cho
người lao động đi tham quan nghỉ mát, đi du lịch trong nước với mức tổng kinh phí
theo năm là 5- 7 triệu/người, với mục đích nhằm tạo điều kiện cho họ nghỉ ngơi,
vui chơi và thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp giữa các đồng nghiệp với nhau.

2.2.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần.

2.2.2.1 Đánh giá thực hiện công việc.

 Hoạt động đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng quan trọng đến động
lực làm việc của người lao động bởi vì thông qua đó thành tích, công lao của người
lao động được ghi nhận. Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí:
năng suất lao động, sự hài lòng của người lao động đối với công việc, tỷ lệ nghỉ
việc, vắng mặt. Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực, xác
định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay không? Hiệu
quả thực hiện công việc đó có đảm bảo hay không?

Hiện nay, mỗi tháng công ty đều có thống kê đánh giá thực hiện công việc
để giúp cho người lao động biết rõ mức độ, năng suất lao động của mình đến đâu,
để cải thiện và nâng cao tiến độ công việc. Công ty đã thường xuyên thực hiện
đánh giá và bước đầu thu được một số kết quả nhất định. Quy trình thực hiện đánh
giá như sau:

- Các thành viên tham gia vào công tác đánh giá, thực hiện công việc:

+ Trưởng các bộ phận chuyên môn đánh giá trực tiếp về kết quả thực hiện
công việc của người lao động căn cứ vào các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đánh giá.

+ Phòng Nhân sự sẽ đánh giá về thái độ, ý thức và sự cống hiến của người
lao động thông qua kết quả thực tế.

+ Ban giám đốc đánh giá cuối cùng dựa trên tổng hợp của phòng Nhân sự
để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong công ty

- Chu kỳ đánh giá: Công ty đánh giá thực hiện công việc theo tháng.

- Đối tượng đánh giá: Người lao động tại tất cả các phòng ban
 2.2.2.2 Bố trí, sử dụng hợp lý người lao động.

Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động có ảnh hưởng nhiều tới động lực
làm việc của người lao động, chính vì vậy trong nhiều năm qua công ty đã chú ý
đến những hoạt động này và đạt được một số kết quả nhất định. Thực tế, công ty đã
ban hành được Bộ quy định tiêu chuẩn chức danh công việc cho người lao động.
Văn bản này nhằm quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận chức
năng và các chức danh công việc trong quá trình tác nghiệp nhằm tránh sự chồng
chéo chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận, cá nhân; giúp người lao động hiểu rõ
chức năng nhiệm vụ của mình để chủ động thực hiện công việc và có sự phối hợp
nhịp nhàng với các bộ phận, cá nhân khác. Hệ thống tiêu chuẩn các chức danh
công việc được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của các Phòng, tình hình
thực hiện nhiệm vụ chuyên môn và mô hình tổ chức hiện tại của Công ty. Việc bố
trí và sử dụng lao động hợp lý đã được công ty coi trọng, tuy nhiên thực tế bố trí
lao động của Công ty hiện nay vẫn còn một số vị trí được bố trí chưa phù hợp với
chuyên môn mà người lao động được đào tạo. Chính vì thế, Công ty nên lưu ý hơn
tới vấn đề bố trí lao động phù hợp trong tổ chức, ngoài bố trí đúng người đúng việc
còn cần quan tâm đến các yếu tố sở thích, năng lực sở trường của người lao động.
Công ty có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí
đúng người đúng việc. Tuy nhiên nhiệm vụ, trách nhiệm của từng người chưa được
phân định rõ ràng, hợp lý, khối lượng công việc của từng người lại không hợp lý so
với mức lương mà họ nhận được.

Ví dụ như công việc tại phòng nhân sự tại công ty chưa được phân định rõ
ràng mà một người kiêm nhiều công việc bao gồm chấm công, tính lương, bảo
hiểm, người thì chỉ làm công việc tuyển dụng,... Như vậy sẽ gây áp lực lớn cho
nhân viên khi làm việc, khiến họ giảm bớt sự tập trung vào công việc của mình,
gây giảm năng suất làm việc.

2.2.2.3 Môi trường, điều kiện làm việc.

Về môi trường, RBOX có môi trường làm việc cởi mở, thoải mái trong giao
tiếp, khiến nhân viên cảm thấy rằng những gì họ nói hoặc chia sẻ đều có giá trị,
giúp họ cảm thấy mình là một phần của doanh nghiệp, đóng góp cho sự ảnh hưởng
tới sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, việc chỉ tiếp xúc với nhau trên công ty
khiến cho mối quan hệ của đồng nghiệp với nhau chưa được khăng khít.

Trang thiết bị và chế độ làm việc còn thiếu sự hợp lý với người lao động. Tại
văn phòng chi nhánh Hà Nội, cơ sở vật chất nói chung chưa được đầy đủ ví dụ như
máy in, máy tính, đây là các thiết bị cần thiết nhất để tham gia làm việc nhưng
công ty lại chưa có. Không gian làm việc còn nhỏ hẹp, công việc chủ yếu là giao
tiếp qua điện thoại, môi trường làm việc nhiều tiếng ồn, nhưng việc văn phòng còn
ít diện tích gây ảnh hưởng đến toàn bộ nhân viên trong phòng ban, làm giảm hiệu
quả làm việc của nhân viên.

Như vậy, môi trường, điều kiện làm việc tại công ty chưa được phù hợp lắm
với người lao động, điều này đặt ra cho công ty nhiệm vụ phải cải thiện mối quan
hệ đồng nghiệp, bầu không khí làm việc, hoàn thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị,
chế độ làm việc hợp lý cho người lao động.

2.2.2.4 Đào tạo và thăng tiến.

 Đào tạo và thăng tiến là công tác nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên
môn, cập nhập những tri thức mới, công nghệ mới cho người lao động, công ty rất
chú trọng và thực hiện tốt công tác này. Thực tế, công ty đã mở khóa đào tạo vào
đầu mỗi tháng một lần nhằm cải thiện, nâng cao kỹ năng trình độ cho người lao
động.

Công ty áp dụng hình thức đào tạo trong công việc, những nhân viên mới sẽ
được làm việc dưới sự kèm cặp và chỉ dẫn của cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm
lâu năm trong một thời gian ngắn cho đến khi thành thạo cơ bản công việc. Bên
cạnh đó, công ty còn áp dụng phương pháp đào tạo ngoài công việc. Công ty mở
các lớp tập huấn chuyên môn, phổ biến các chính sách mới... rồi mời những
chuyên gia có uy tín về chia sẻ. Sau đó chính các nhân viên đó sẽ huấn luyện,
giảng dạy cho các nhân viên, các công nhân trong công ty.

Về chi phí đào tạo, đối với các lớp tập huấn và các lớp nghiệp vụ ngắn hạn,
thường thì công ty hỗ trợ 100% kinh phí. Ngoài ra, công ty bố trí thời gian làm
việc linh hoạt để người lao động thuận tiện cho việc học tập.

Từ đó, có thể khẳng định sự quan tâm và tạo mọi điều kiện để người lao
động nâng cao kiến thức, trình độ, thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của mình. Nhờ đó,
người lao động làm việc tích cực, sáng tạo và với hiệu quả, chất lượng cao hơn.
 .

15%
Tốt
Bình thường
Chưa tốt
55%
30%

Biểu đồ 2.1. Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty

Biểu đồ trên cho thấy sự hài lòng của người lao động về chính sách đào tạo
của công ty chưa cao, 55% là hài lòng với công tác đào tạo, đây là con số ở mức
trung bình, ngoài ra có 15% số lượng những người cảm thấy việc đào tạo tại công
ty chưa được tốt, phần trăm này khá cao, từ đó có thể thấy chất lượng các lớp đào
tạo cũng như việc mở các lớp đào tạo cho nhân viên chưa được hiệu quả và hữu
ích, dẫn đến mất thời gian, chi phí của công ty .

2.3 Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH RBOX
Việt Nam.

2.3.1 Ưu điểm.
 Công tác tạo động lực của Công ty TNHH RBOX Việt Nam được thực hiện
khá tốt và khá hiệu quả, có tác động rất tích cực đến việc thực hiện công việc của
người lao động.

Đầu tiên, công ty đã đưa ra chế độ lương, thưởng hợp lý cho nhân viên, cách
tính lương rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn cho người
lao động. Tiền lương phụ thuộc vào năng lực, vị trí công việc, ngày công thực tế và
theo mức nhằm thỏa mãn nhu cầu và ổn định cuộc sống cho người lao động, giúp
họ có động lực làm việc, tạo ra năng suất tối đa.

Thứ hai, các chính sách chế độ phúc lợi ưu tiên người lao động, cơ bản như
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau.. và
chế độ và các ngày lễ Tết, sinh nhật tổ chức, tặng quà được thực hiện đầy đủ ngoài
ra còn có những chế độ khác dành cho người lao động khiến họ cảm thấy được sự
quan tâm của các cấp lãnh đạo trong công ty, làm tăng mong muốn cống hiến cho
công ty.

Thứ ba, công ty luôn tạo mọi điều kiện để người lao động nâng cao kiến
thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, như việc mở các lớp đào tạo chuyên sâu, bổ
sung các lớp nghiệp vụ, các kỹ năng, luôn giúp người lao động cập nhập những
kiến thức mới, tri thức mới và những công nghệ mới. Nhờ đó, người lao động luôn
có tâm thế sẵn sàng trước sự thay đổi của thị trường nhân sự.

Thứ tư, công ty luôn tạo điều kiện để người lao động phát triển bản thân
bằng cách làm bài test định kỳ 6 tháng- 1 năm một lần để xét thăng hạng, tính theo
thang điểm quy định, giúp họ thăng tiến và đạt được nhu cầu cảu bản thân.

2.3.2 Hạn chế.

 Qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty TNHH RBOX Việt Nam thì bên cạnh những mặt thành công của công
tác tạo động lực cho người lao động, ta có thể thấy được một số tồn tại sau:

Thứ nhất, quá trình phân tích đánh giá thực hiện công việc của các cán bộ
nhân sự chưa được thực hiện một cách hiệu quả và bài bản, hệ thống phân tích
công việc và đánh giá chưa hợp lý và đảm bảo công bằng. Cụ thể, công ty chưa có
phiếu đánh giá thực hiện công việc cụ thể, công khai mà việc đánh giá đều do cấp
trên, Ban lãnh đạo tự đánh giá, vì vậy còn thiếu tính chính xác, minh bạch.

Thứ hai, mức thưởng còn chưa tương xứng với năng lực, công sức bỏ ra của
nhân viên, với sự phát triển của công ty nên tác dụng kích thích người lao động có
phần còn hạn chế.

Thứ tư, chất lượng các khóa đào tạo chưa cao, thời gian đào tạo ngắn khiến
cho người lao động chưa thể tiếp thu hết các kiến thức kỹ năng để áp dụng vào
công việc. Ngoài ra, bài giảng của các lớp đào tạo vẫn còn sơ sài, chưa đúng trọng
tâm, đa phần thiên về lý thuyết, chưa có thực hành. Kỹ năng chuyên môn của
chuyên viên đào tạo thì tốt nhưng khả năng truyền đạt, phổ biến còn hạn chế, dẫn
đến hiệu quả, khả năng tiếp nhận kiến thức của người lao động chưa cao.

Thứ năm, môi trường làm việc thiếu sự đoàn kết, hòa đồng, nhất là mối quan
hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Tại Công ty TNHH RBOX Việt Nam vẫn thiếu sự
gắn kết giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên. Ngoài ra điều kiện làm việc, không
gian làm việc còn nhỏ, gây sự gò bó cho người lao động.

Thứ sáu, công ty hầu như sử dụng các biện pháp kích thích về mặt vật chất
và các khuyến khích vật chất đó gần như là thường niên, tháng nào năm nào cũng
có. Việc người lao động nào được hưởng cũng rất dễ dàng. Vì vậy, nó không
khuyến khích người lao động phát huy hết năng lực, khả năng của bản thân. Công
ty chưa chú trọng đến các kích thích tinh thần như dùng những lời khen đúng lúc,
cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, sự cộng nhận của cấp trên… trong đó
những biện pháp này có vai trò rất quan trọng hiện nay.

Thứ bảy, chế độ đãi ngộ với nhân viên mới như các khoản trợ cấp vẫn còn
thấp so với mặt bằng chung các doanh nghiệp khác, ví dụ như mức trợ cấp cho
TTS fulltime hiện tại là 2 triệu, không thưởng doanh số. Dẫn đến khó thu hút, giữ
chân người lao động.

2.3.3 Nguyên nhân.

Đầu tiên, do công ty được hình thành và phát triển trong một khoảng thời
gian ngắn. Do đó, đã có một số nguyên tắc, hoạt động chưa được định hình, đổi
mới. Vì vậy, nó ảnh hưởng đến các công tác tạo động lực cho người lao động.

Trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới hiện nay, việc công ty trở
thành một doanh nghiệp cung cấp trọn gói các dịch vụ giải pháp về nhân sự đang
gặp phải sự cạnh tranh mãnh liệt từ các đối thủ ví dụ như Hoa Sao, PeopleLink,
SkyLine... nên công ty cần xác định rõ nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh so sánh
lâu bền của mình qua đó cần có sự thay đổi phù hợp trong công tác tạo động lực
cho người lao động trong công ty.

Thứ hai, công ty vẫn chưa có bản mô tả công việc chi tiết cũng như tiêu
chuẩn thực hiện công việc khiến cho việc đánh quá thực hiện của người lao động
chưa được chi tiết, chưa đúng, dàn trải, đánh giá không đúng trọng tâm. Như vậy
người lao động không thấy được công việc của mình đã thực hiện được đánh giá
đúng thì họ sẽ không cố gắng làm việc nhiều.
 Thứ ba, do Ban lãnh đạo cấp cao đều làm việc tại trụ sở ở Hồ Chí Minh nên
chưa thể theo dõi sát sao, quan tâm đến đời sống của nhân viên vì vậy chưa thể tạo
tính đoàn kết, hòa nhập trong doanh nghiệp.

Thứ tư, do chất lượng lao động chuyên môn còn kém, cần phải mở nhiều lớp
đào tạo, vừa tốn nhiều thời gian đào tạo, vừa mất thêm chi phí của công ty.

Thứ năm, lợi nhuận của công ty mỗi năm đều không cao, công ty không
muốn phát sinh nhiều chi phí, nên cơ chế thưởng còn hạn chế.
 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH TNHH RBOX VIỆT NAM .
3.1 Mục tiêu, phương hướng.
3.1.1 Mục tiêu.
Dự kiến trong năm 2021, công ty sẽ gia tăng số lượng nhân sự do ảnh hưởng
của dịch Covid-19 đang giảm dần.
Để chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc và sự phát
triển của công ty trong thời gian tới. Ban giám đốc đã yêu cầu phòng nhân sự lập
kế hoạch và cải thiện công tác tạo động lực lao động trong công ty, cụ thể là:
 Nâng cao năng lực quản lý, phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả
của nhân viên, đào tạo đội ngũ nhân viên có khả năng thực hiện và quản lý các dự
án có yêu cầu ngày càng cao. Quan tâm đến việc cải thiện đời sống vật chất và tinh
thần cho các nhân viên trong công ty.
 Mở rộng quy mô công ty, cải tiến cơ sở vật chất, tăng cường các biện
pháp quản lý, thực hiện tiết kiệm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Không
ngừng nâng cao vị trí, vị thế của công ty trước khách hàng tiềm năng hiện tại và
khách hàng trong tương lai bằng chính sự phát triển nguồn lực của công ty.
 Tập trung đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy tạo động
lực lao động tại Công ty.
Có thể thấy, một trong các mục tiêu cơ bản của công ty đề ra có mục tiêu về
giải pháp tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty. Đây là mục tiêu
lớn của công ty vì nó ảnh hưởng tới các mục tiêu phát triển khác trong tương lai.

3.1.2 Phương hướng

Công ty TNHH RBOX Việt Nam luôn xác định rõ ràng phương hướng tạo
động lực lao động của công ty như sau:
  Tạo động lực lao động phải được xác định là biện pháp lâu dài và quan
trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Đối với một doanh
nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải có một đội ngũ người
lao động có trình độ, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, để làm được điều đó thì
doanh nghiệp phải thực hiện tốt các chính sách tạo động lực lao động cho đội ngũ
cán bộ nhân viên của mình.
 Xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực không chỉ thuộc về
trách nhiệm của ban lãnh đạo mà là trách nhiệm của toàn bộ các phòng, ban và của
toàn thể tập thể người lao động.
 Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, so
với các doanh nghiệp khác trong ngành. Từ đó mới có thể giữ chân được nhân tài
và thu hút thêm các lao động giỏi cho công ty.
 Công tác tạo động lực lao động cần đặt lợi ích của người lao động lên
hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử.

3.2 Một số giải pháp về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH RBOX Việt
Nam.
3.2.1 Giải pháp nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Đầu tiên, lãnh đạo cần gia tăng sự quan tâm đến người lao động qua các chế
độ chính sách đãi ngộ cho nhân viên, ví dụ như tổ chức các buổi liên hoan
giao lưu giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với lãnh đạo để gia tăng
tình cảm, thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến đời sống nhân viên. Ngoài
ra, đối với những nhân viên phải di chuyển xa có thể hỗ tợ nơi ở cho nhân
viên trong quá trình tham gia làm việc. Từ đó, giúp kích thích tinh thần làm
việc và cống hiến của người lao động.
Thứ hai, cải thiện cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu làm việc của người lao
động, góp phần nâng cao năng suất lao động. Vì công việc 100% là làm trên
máy tính, nên việc cung cấp máy tính văn phòng cho nhân viên khi đi làm là
rất cần thiết. Ngoài ra, công ty cũng cần mở rộng diện tích mỗi phòng ban
cho nhân viên để tiện cho công việc của mỗi người.
Thứ ba, cần mở những lớp đào tạo và người đào tạo là những người có
chuyên môn cao để chất lượng đào tạo được cải thiện. Ban lãnh đạo có thể
thuê giảng viên ngoài có chuyên môn cao về giảng dạy, thời gian đào tạo
kéo dài hơn giúp cho việc tiếp thu của nhân viên được sâu hơn, tốt hơn.
3.2.2 Giảp pháp nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Đầu tiên, thực hiện kế hoạch đáp ứng nhu cầu của người lao động: Việc này
có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành các
cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên được coi
là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lại hiệu quả cao và thường được
tiến hành với một chí phí hợp lý, từ đó giúp công ty nhìn nhận một cách
tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách hợp
lý.
Thứ hai, xây dựng và hoàn thiện bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và
đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Việc xây dựng bảng đánh
giá thực hiện công việc giúp cho người lao động thấy được tiến độ công việc
của mình đên đâu, mình đã làm tốt hay chưa để tự mình phấn đấu, khiến cho
việc đánh giá được mình bạch rõ ràng. Tuy nhiên, việc xác định không chính
xác các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá sẽ gây ra sự ảnh hưởng tới tất cả các
yếu tố khác trong hệ thống và làm cho kết quả đánh giá sai lệch, hệ thống
không đảm bảo được tính nhạy cảm và tin cậy. Chính do tầm ảnh hưởng to
lớn này, việc hoàn thiện các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
là giải pháp cần được đặc biệt chú trọng.
Thứ ba, hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương, tiền công, phụ cấp, đa dạng
hóa hoạt động phúc lợi và dịch vụ nhằm tăng động lực làm việc cho người
lao động, kích thích họ làm việc hiệu quả. Ví dụ có thể thêm các khoản phụ
cấp, phúc lợi khi tham gia các hoạt động tập thể của công ty như múa, hát,
kéo co,... treo thưởng cao với các hoạt động tập thể với những đội đạt giải.
Thứ tư, quan tâm và chú trọng đến vấn đề thăng chức, đề bạt người lao
động. Công ty nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho người
lao động, đồng thời lên chương trình đào tạo đi kèm, ví dụ như nhân viên
phòng nhân sự sau 5 - 6 tháng sẽ được xét thăng hạng lên chuyên viên nếu
làm tốt, ngoài ra sẽ được đào tạo, bàn giao công việc cụ thể để có thể đáp
ứng được vị trí mới.
 KẾT LUẬN

Người lao động luôn là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và phát triển của
mỗi doanh nghiệp và mỗi tổ chức bởi thành công của hầu hết các doanh nghiệp
ngày nay đều phụ thuộc vào người lao động hơn là các tài sản khác. Chính vì vậy,
ngày nay các doanh nghiệp ngày càng tập trung hơn vào người lao động đặc biệt là
tạo động lực lao động lao động, nỗ lực củng cố các chính sách tạo động lực của
doanh nghiệp, làm thế nào để kích thích, động viên người lao động làm việc, cố
gắng hết sức mình để cống hiến năng lực cho tổ chức là điều mà các doanh nghiệp
mong muốn. Tuy nhiên, công tác tạo động lực là một công việc lâu dài, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đưa thành một chính sách, một biện pháp cần có trong kế hoạch
sản xuất kinh doanh bởi vì các giải pháp cho công tác tạo động lực đưa ra cần có
cơ sở khoa học, được thực hiện đồng bộ, thống nhất và được tập thể người lao
động quan tâm, ủng hộ thì mới đạt được hiệu quả chung.

Báo cáo tốt nghiệp “Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH RBOX Việt
Nam”đã đạt được những nội dung chủ yếu sau:

Thứ nhất, báo cáo tốt nghiệp đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về
tạo động lực lao động tại Công ty TNHH RBOX Việt Nam. Trên cơ sở đó tiến
hành phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH RBOX Việt
Nam.

Thứ hai, bài báo cáo tốt nghiệp đi sâu vào nghiên cứu đánh giá hiệu quả của các
nội dung tạo động lực lao động tại Công ty TNHH RBOX Việt Nam. Kết quả cho
thấy, hiệu quả của các chính sách tạo động lực của công ty còn thiếu sót.
Do hạn chế về thời gian và khả năng nghiên cứu nên báo cáo tốt nghiệp chưa được
hoàn chỉnh, còn nhiều khiếm khuyết. Em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp
của các thầy cô giáo để báo cáo tốt nghiệp được thiết thực hơn.