BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

BÀI TẬP CÁ NHÂN

CHỦ ĐỂ: Viết một bài luận liên hệ bản thân (Reflective
Essay) liên quan tới 3 hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
Họ và tên: Nguyễn Trúc Linh
Mã SV: 11219724
Lớp học phần: NLQT1103(122)_CLC_01
Giảng viên: TS. Nguyễn Đức Kiên

Hà Nội 11/2022
 1. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Các vị trí của một tổ chức không ngừng thay đổi nhân sự vì một số lí do nhất định, vì

vậy, để tuyển mộ đủ số lượng và đảm bảo chất lượng lao động vào các vị trí còn thiếu người, tổ

chức cần cân nhắc kĩ càng những vị trí, chức vụ phù hợp với nguồn lao động bên trong hay bên

ngoài tổ chức, từ đó lựa chọn ra phương pháp tuyển mộ phù hợp với mỗi nguồn lao động.

Đây là một bước quan trọng trước mỗi đợt tuyển mộ nhân lực của mỗi tổ chức. Với mục

tiêu là thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng đáp ứng được yêu cầu của từng vị trí và khối

lượng công việc, trước mỗi đợt tuyển mộ nguồn nhân lực, nhà tuyển dụng cần xác định và xem

xét kĩ càng những vị trí người bên trong tổ chức hay bên ngoài tổ chức có thể đảm nhiệm để tiết

kiệm thời gian đồng thời rút ngắn thời gian vị trí bị bỏ trống. Tuy nhiên, không có gì là vạn năng

cả, cả hai nguồn này đều có những ưu, nhược điểm riêng mà nhà quản trị nhân lực của bất kỳ cơ

quan, tổ chức nào cũng cần phải lưu ý, xem xét và khắc phục.

Theo em thấy, đây là một bước vô cùng cần thiết, tưởng chừng như dễ dàng nhưng cũng

có vô vàn khó khăn bởi:

- Đối với nguồn lao động được chiêu mộ từ bên trong tổ chức, sở dĩ họ đã hoạt động

trong môi trường làm việc và đảm đương vị trí phù hợp với kiến thức chuyên môn

của họ, nên nguồn nhân lực này dường như chỉ mong muốn được đề bạt và cạnh tranh

với vị trí cao hơn. Điều này vừa thúc đẩy động lực làm việc của các nhân viên trong

tổ chức nhưng cũng vừa tạo ra những xung đột, mâu thuẫn giữa nội bộ tổ chức.

- Đối với nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức, đây là một nguồn lao động dồi dào, có

những cái nhìn mới mẻ và có khả năng vô hạn trong việc thay đổi những cách làm cũ

của tổ chức thay vào đó là những cách làm và góc nhìn mới mẻ phù hợp với sự thay
 đổi của thị trường. Tuy nhiên, sau khi tuyển mộ, các nhà quản trị sẽ mất một khoảng

thời gian nhất định để hướng dẫn nhóm này làm quen với công việc.

- Đặc biệt, khi tổ chức cần có một người phù hợp cho một vị trí quan trọng trong tổ

chức như trưởng phòng hay giám đốc bộ phận, các nhà quản trị nhân lực cần cân nhắc

kĩ việc nên sử dụng nguồn nhân lực trong hay ngoài tổ chức vì dù tuyển chọn dưới

hình thức nào cũng sẽ gây nên mâu thuẫn và bất mãn cho nhân viên bên trong công

ty.

Đây là một nhiệm vụ, một bài toán mà bất kỳ nhà tuyển dụng nào cũng cần phải thực hiện trong

quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực của tổ chức mình sao cho hợp lí và thuyết phục nhất, vừa tìm

được những ứng cử viên sáng giá có thể đảm đương chức vụ, vừa tạo ra môi trường làm việc

lành mạnh và hiệu quả cho các nhân công của mình.

Những kiến thức và trải nghiệm thu được của em qua chương Tuyển mộ, tuyển chọn

nguồn nhân lực nói chung và qua bước xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ sẽ giúp ích rất

nhiều cho việc học tập hiện tại và tương lai của em. Khi hiểu được rõ hơn về quá trình tuyển mộ,

tuyển chọn nguồn nhân lực cũng như giải bài toán khó về tuyển chọn, em sẽ áp dụng kiến thức

mình học được vào công việc của em trong tương lai đó chính là trở thành một người quản lý,

một nhà quản trị. Những kiến thức trong chương này sẽ giúp em xác định được điểm mạnh, yếu

của bản thân cũng như tổ chức mà em đang và sẽ làm việc sau này, từ đó tìm ra những ứng viên

phù hợp nhất với từng vị trí, tạo cơ sở và tiền đề cho tổ chức phát triển.

1. Học thuyết nhu cầu của Maslow

Trong chương IV “Tạo động lực trong lao động”, em được tìm hiểu về các học thuyết tạo

động lực trong lao động, trong đó, học thuyết nhu cầu của Maslow đã tạo cho em cái nhìn mới
mẻ và sâu sắc hơn về nhu cầu của người lao động đối với công việc và môi trường làm việc của

mình. Trong học thuyết này Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ

khao khát được thỏa mãn, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc

như sau: nhu cầu sinh lý -> nhu cầu an toàn -> nhu cầu xã hội -> nhu cầu được tôn trọng -> nhu

cầu tự hoàn thiện.

Theo học thuyết này, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu

tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ thấp

đến cao mặc dù se không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một

nhu cầu không được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Từ học thuyết này, em

nhận ra rằng: để tạo động lực cho nhân viên, dưới góc nhìn là một người quản lý, em cần phải

hiểu rõ nhân viên của mình muốn gì và họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, từ đó hướng

vào sự thỏa mãn của các nhu cầu ở bậc đó.

Học thuyết này là nền tảng có giá trị đối với tâm lý học nhân sự, việc ứng dụng tháp nhu

cầu của Maslow vào ngành quản trị nhân lực có ý nghĩa vô cùng lớn bởi dưới góc độ tâm lý học,

nó sẽ trở thành một công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản lý khai thác và sử dụng nhân lực của

mình một cách có hiệu quả nhất. Dù làm việc trong tập thể nhưng nhu cầu cá nhân vẫn sẽ được

nhân viên đặt lên hàng đầu, vì thế, việc đáp ứng những nhu cầu cơ bản từ sinh hoạt, an ninh cho

đến mong muốn được kết bạn, được quan trọng và đặc biệt là được thể hiện bản thân của các nhà

quản lý đối với nhân viên của mình là đặc biệt quan trọng. Ngoài hiệu suất công việc, vấn đề các

nhà quản lý cần quan tâm chính là hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám”, bởi với thời kỳ cạnh

tranh gay gắt, quyền con người được nâng cao, nếu chế độ phúc lợi và môi trường làm việc của

tổ chức không đáp ứng đủ nhu cầu của nhân viên khiến họ nảy sinh bất mãn đối với tổ chức thậm

chí quyết định nghỉ việc và chuyển sang tổ chức khác là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Để có thể
ngăn chặn tình trạng trên và muốn thúc đẩy động lực làm việc của người lao động thì phải tác

động vào các nhu cầu cá nhân trước, lúc này, nhà quản lý dưới vai trò là người dẫn dắt cần phải

có chiến lược cụ thể để tác động vào nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên. Có thể thấy, mục tiêu

của quản trị nhân lực dựa trên học thuyết Maslow chính là thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ,

tận tụy và hiệu quả hơn để đạt được nhu cầu họ kỳ vọng cũng như đạt được hiệu quả công việc

mà tổ chức mong muốn.

Qua việc tìm hiểu về học thuyết nhu cầu của Maslow cũng như các học thuyết tạo động

lực khác trong chương IV, em nhận ra việc tạo động lực làm việc cho nhân viên gần như trở

thành “chìa khóa” then chốt để doanh nghiệp phát triển. Bởi chỉ khi có động lực làm việc nhân

viên mới có khả năng tạo ra giá trị cho tổ chức và một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp

giữ được nhân viên ở lại cống hiến cho công ty. Ví như Microsoft là tập đoàn công nghệ hàng

đầu, khối lượng công việc của mỗi nhân viên là vô cùng lớn và môi trường cạnh tranh vô cùng

áp lực, vậy lí do khiến họ sẵn sàng ở lại cống hiến cho công ty? Đó là bởi vì Microsoft đã đáp

ứng được các nhu cầu cá nhân của nhân viên của họ, các phúc lợi và chính sách đãi ngộ mà họ

nhận được hoàn toàn xứng đáng với những gì họ tạo ra, vì thế, Microsoft gần như là môi trường

làm việc lý tưởng mà bất kỳ người làm IT nào cũng hướng đến. Từ thuyết tạo động lực này,

trong việc học tập hiện tại cũng như công việc trong tương lai, dưới góc nhìn của một leader

cũng như nhà quản trị tương lai, em sẽ áp dụng tháp nhu cầu này xuyên suốt quá trình học tập và

làm việc của mình, tạo ra môi trường lý tưởng để mọi người cùng nhau phát triển, từ đó tạo nên

một tổ chức thành công về mọi mặt.

2. Đánh giá thực hiện công việc.

Trong chương này, em được tìm hiểu về các phương thức đánh giá mức độ thực hiện

công việc trên nhiều góc độ khác nhau từ ý thức, thái độ đến hiệu quả và phong độ làm việc của
nhân viên. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của

người lao động và giúp các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo

và phát triển, thù lao, thăng tiến,..Đây là một hoạt động giúp cho người quản lý nhân sự cũng

như lãnh đạo công ty đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực,

tuy nhiên, đây cũng là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người

bởi nó được xây dựng dựa trên sự đánh giá chủ quan của người thực hiện đánh giá.

Nhìn chung, đánh giá thực hiện công việc vẫn là một hoạt động hữu ích giúp các nhà lãnh

đạo có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình nhân viên trong công ty, từ đó thiết lập nên nhiều

phương án phù hợp xây dựng môi trường làm việc, tuy nhiên, những bản đánh giá thực hiện

công việc dường như là những “chiếc camera giám sát” sẽ theo dõi và đánh giá thái độ và hiệu

quả làm việc của người lao động xuyên suốt quá trình hoạt động tại tổ chức. Vì thế, vấn đề chủ

quan từ những bản đánh giá cũng như thái độ của nhân viên đối với những bản đánh giá cũng là

vấn đề đáng được quan tâm và cần phải có giải pháp khắc phục cụ thể để những bản đánh giá trở

thành trợ thủ đắc lực giúp bộ máy quản lý của tổ chức trong quá trình quản lý nguồn nhân lực

sao cho phù hợp nhất.

Vì thế, đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn

nhân lực và được các tổ chức tiến hành thường xuyên có hệ thống nhằm hoàn thiện sự thực hiện

công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.

Các hệ thống và phương pháp đánh giá thực hiện công việc tuy vẫn tồn động nhiều hạn chế

nhưng nếu biết vận dụng và kết hợp chúng với nhau sẽ tạo nên một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh

nhất về mọi mặt của nhân viên trong công ty. Để xây dựng và hoàn thiện một chương trình đánh

giá thực hiện công việc và triển khai được nó vào trong một tổ chức là điều không hề dễ dàng.

Công việc này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần làm tốt các công việc như: lựa chọn và thiết kế
phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chụ kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và

phỏng vấn đánh gía,.. Giờ đây, bộ phận nhân lực trở thành nhân tốt chủ yếu, đóng vai trò đặc biệt

quan trọng trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình đánh giá sao cho hiệu quả và

phù hợp nhất với tổ chức của mình. Môi trường làm việc của người lao động có lý tưởng hay

không, hiệu quả công việc của người lao động có được thực hiện tốt hay không chính là những

bài toán mà phòng nhân sự phải giải quyết dựa trên những bản đánh giá thực hiện công việc.

Qua chương này, em nhận ra mỗi tổ chức dường như là một trường học yêu cầu học sinh

của mình cần phải chấp hành kỷ luật mà trường học đưa ra, những bản đánh giá thực hiện hàng

tháng như những phiên họp lớp sẽ đánh giá thái độ học tập của học sinh cũng như kết quả học

tập mà học sinh đó đạt được. Tuy mỗi phiên đánh giá là một bài kiểm tra thường niên có phần

khắc nghiệt nhưng cuối cùng mục đích của bài đánh giá là giúp chúng ta hoàn thiện hơn, mỗi sự

thay đổi nhỏ của một cá nhân cũng sẽ góp một phần nào đó vào sự phát triển của tập thể khiến

tập thể trở nên ngày càng vững mạnh và thành công hơn. Đặt mình vào vị trí của một nhà quản

trị tương lai, dựa vào những kiến thức mà em đã học được ở chương này, em sẽ cố gắng tạo ra

những bài đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh nhất và tạo ra môi trường làm việc tốt nhất có

thể để nhân viên của mình có thể được đánh giá dưới những góc nhìn khách quan nhất và có

thêm động lực để không ngừng thay đổi và phát triển bản thân để tổ chức thêm vững mạnh.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nhân lực (2007) – ThS Nguyễn Vân Điềm&PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.