LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.
Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển và có những bước tiến vượt bậc,
đòi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp cũng phải “chạy đua” với sự phát triển của nền kinh tế.
Để có thể bắt kịp với sự phát triển này, các tổ chức, doanh nghiệp cần phải cải thiện và
nâng cao các nguồn lực của bản thân, mà trong đó nguồn lực về con người là yếu tố quan
trọng nhất. Nguồn lực về con người luôn giữ vai trò quan trọng trong mọi tổ chức và là
“chìa khóa thành công” của mọi tổ chức. Vì vậy, để “gặt hái” thành công, có được kết quả
công việc như mong muốn đòi hỏi các doanh nghiệp phải khai thác hiệu quả nguồn lực
này. Để khai thác hiệu quả nguồn lực về con người, các tổ chức, doanh nghiệp phải hiểu
rõ nhân viên, người lao động của mình; hiểu được những nhu cầu, mong muốn của họ,
nhưng yếu tố tác động đến động cơ làm việc của họ để từ đó có cách thức quản lý hiệu
quả giúp cho nhân viên, người lao động có động cơ làm việc cao, từ đó tăng năng suất và
hiệu quả trong công việc. Tuy nhiên trong thực tế để nhân viên, người lao động có động
cơ làm việc cao là một “bài toán khó” ở các tổ chức và doanh nghiệp. Động cơ làm việc
của người lao động bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố như: thu nhập, môi trường làm việc,
lãnh đạo,... và động cơ làm việc của mỗi nhân viên, mỗi người lao động là khác nhau.
Vậy đâu là những yếu tố nào ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động? Các
yếu tố đó ảnh hưởng như thế nào đến động cơ làm việc của người lao động? Và cần có
những đề xuất gì để các tổ chức, doanh nghiệp nâng cao động cơ làm việc của người lao
động? Để trả lời những câu hỏi trên nhóm chúng tôi đã thực hiện bài nghiên cứu về “các
yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động”.

2.Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát.

- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động.

1
2.2 Mục tiêu cụ thể.
- Phân tích và xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động cơ làm việc của
người lao động.
- Từ kết quả nghiên cứu đưa ra những đề xuất cho việc cải thiện và nâng cao động
cơ làm việc của người lao động.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài.

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao
động.
- Phạm vi nghiên cứu: Bài nghiên cứu thực hiện trên những người đã và đang đi làm
tại các tổ chức, công ty,...

4.Phương pháp nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: thực hiện thu thập các dữ liệu về các yếu tố
ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động và bảng khảo sát bằng google form.
Dữ liệu thu thập được đem đi xử lý bằng phần mềm SPSS (Phần mềm thống kê -
Statistical Package for the Social Sciences). Từ kết quả thống kê mô tả từ phần mềm
SPSS đưa ra những nhận xét về các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao
động, từ đó đưa ra đề xuất và khuyến nghị nhằm cải thiện, nâng cao động cơ làm việc của
người lao động.

5.Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu về “các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao
động” sẽ giúp các tổ chức, công ty, người lãnh đạo của các tổ chức, công ty,... hiểu rõ hơn
về nhu cầu, mong muốn của nhân viên mình, xác định đâu là yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên. Từ đó, có những giải pháp thích hợp để nâng cao động cơ làm
việc của nhân viên giúp tăng năng suất và hiệu quả của công việc của tổ chức, công ty,...

2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu trước đây

Nghiên cứu Động lực làm việc: Những người công nhân và người giám sát cần của
Kovarh (1987). Bài nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố như công việc thú vị, lương cao,
đào tạo và phát triển, cảm nhận vai trò cá nhân, sự đảm bảo trong công việc, công
nhận thành tích, điều kiện làm việc tốt, sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những
vấn đề cá nhân, phê bình kỷ luật khéo léo và sự gắn bó của cấp trên. Thông qua khảo
sát hơn một nghìn người công nhân và người giám sát làm việc trong các ngành công
nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ, tác giả đã nghiên cứu xây dựng mô hình về động cơ làm
việc. Tuy nhiên, bài nghiên cứu vẫn còn thiếu sót nhiều yếu tố tác động lên động cơ
làm việc như đồng nghiệp, phúc lợi của nhân viên.

Nghiên cứu về Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân ngành
may của Islam và cộng sự (2015). Khi nhóm tác giả thực hiện khảo sát với công nhân
làm việc tại các công ty may Bangladesh, họ đã phát hiện ra điều kiện làm việc, điều
kiện môi trường, tiền lương, khen thưởng và sự an toàn là 5 yếu tác tác động lên động
cơ làm việc của công nhân tại đây. Hạn chế của bài nghiên cứu là mẫu nghiên cứu
nhỏ, chưa đủ thể hiện cho toàn ngành. Ngoài ra, nhóm tác giả đã bỏ qua nhiều yếu tố
khác như đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến,…

Bài nghiên cứu của Taguchi (2015) về Các yếu tố hình thành động lực làm việc tại
Nhật Bản. Tác giả thực hiện nghiên cứu dựa trên khảo sát những người lao động tại
Nhật Bản với nhiều đối tượng khác nhau. Qua đó, tác giả đã khám phá ra có nhiều yếu
tố tác động lên động cơ làm việc của họ như điều kiện nơi làm việc, cơ cấu tổ chức,
đặc điểm công việc, thu nhập, đánh giá nhân viên, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ
trong tổ chức, cân bằng công việc và cuộc sống.

3
 Nghiên cứu của Barzoki, Attafar & Jannati (2012), nghiên cứu được thực hiện
nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khu
phức hợp của tập đoàn Saipa tại thành phố Golpayegan của Iran. Nghiên cứu này đã
khám phá bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là: tiền lương và
tiền thưởng, đời sống cá nhân, điều kiện làm việc, mối quan hệ cấp trên, mối quan hệ
đồng nghiệp, chính sách công ty, sự đảm bảo trong công việc.

Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) được thực hiện nhằm khám phá các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại TP.HCM và đã tìm ra bốn nhân tố là: đồng nghiệp, trao quyền, bản chất công
việc, lãnh đạo.

Bài nghiên cứu của tác giả trong nước Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan
Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama). Sau khi thực hiện khảo
sát nhóm tác giả đã xác định cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và
chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với
lãnh đạo, sự tự chủ trong công việc là 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama.

1.1.2 Mô hình nghiên cứu

Dựa vào Lý thuyết nhu cầu của Maslow(1943), Lý thuyết hai nhân tố của
Frederick Herzberg (1959), Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Thuyết nhu cầu
của McClelland (1985) và các nghiên cứu trong và ngoài nước: Kovach (1987), Islam
và cộng sự (2015), Taguchi (2015), Barzoki, Attafar & Jannati (2012), Phạm Thị Minh
Lý (2015), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Từ cơ sở phân tích ở
trên, nhóm nghiên cứu kế thừa và phát triển mô hình cho phù hợp bối cảnh nghiên cứu
của bài. Mô hình nghiên cứu như sau:

Công việc phù hợp 4

 Thu nhập – Phúc lợi

Đào tạo – Thăng tiến Động lực

làm việc
Điều kiện làm việc của nhân
viên
Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Văn hóa công ty

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

- H1: Công việc phù hợp tác động (+) lên động lực làm việc của nhân
viên
- H2: Thu nhập – Phúc lợi tác động (+) lên động lực làm việc của nhân
viên
- H3: Đào tạo – Thăng tiến tác động (+) lên động lực làm việc của nhân
viên
- H4: Điều kiện làm việc tác động (+) lên động lực làm việc của nhân
viên
- H5: Lãnh đạo tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên
- H6: Đồng nghiệp tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên
- H7: Văn hóa công ty tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên

5
1.2. Khái niệm

1.2.1.Người lao động

Khi nói đến khái niệm “Người lao động” thì chắc hẳn không còn xa lạ với tất cả
mọi người. Tuy nhiên, dưới góc độ pháp phý thì không phải ai cũng hiểu và nắm rõ các
vấn đề đến “người lao động”. Vậy “người lao động” là gì?
Người lao động là “Các cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình lao động, có thể là
làm việc bằng sức lao động hay là lao động trí óc, thông qua hành vi lao động trên thực tế
mà được trả lương, làm việc dưới sự quản lý của người sử dụng lao động”.

Theo ‘Luật lao động’ quy định thì “người lao động phải là người từ đủ 15 tuổi trở
lên, phải làm việc theo nội dung được quy định trong hợp đồng lao động đã ký kết với
bên chủ thể sử dụng lao động”. Người lao động tham gia ký kết hợp đồng lao động phải
trên tinh thần tự chọn theo ý mình chứ không phải bị ép buộc bởi một ai. Tuy nhiên,
‘người lao động’ từ đủ 15 đến dưới 18 tuổi thì khi ký kết hợp đồng lao động bắt buộc phải
có sự chấp thuận từ phía người đại diện theo luật pháp như cha, mẹ hoặc người khác do
pháp luật chỉ định.

Một ‘người lao động’, người thợ hoặc nhân công là người làm việc để có lương, đóng
góp sức lực và chuyên môn cho người sử dụng lao động để tạo ra một sản phẩm và
thường được thuê trên cơ sở hợp đồng lao động để thực hiện các công việc nào đó để
đóng góp vào một công việc hay chức năng. Phần lớn trong các nền kinh tế hiện đại, thuật
ngữ “nhân viên”, “công nhân” đề cập đến một mối quan hệ đặc biệt giữa một cá nhân và
một doanh nghiệp, khác với những khách hàng tiêu dùng. ‘Người lao động’ cũng thường
tham gia vào các nghiệp đoàn hoặc công đoàn độc lập để bảo vệ lợi ích chi phí của họ.

● Quyền và nghĩa vụ của người lao động:

Trước hết, người lao động sẽ có các quyền sau đây khi tham gia hợp đồng lao động:

- Tự do lựa chọn công việc theo ý muốn của mình.

6
- Hưởng lương thỏa đáng với năng lực, trình độ chuyên môn của bản thân, có quyền đưa
ra nên lên ý kiến, phát biểu và thảo luận với người sử dụng lao động để có thể đạt được
mức lương phù hợp nhất.

- “Người lao động” có quyền tham gia vào các hoạt động công đoàn tại nơi làm việc và
trong các tổ chức mà pháp luật quy định.

-“Có quyền tham gia vào vào việc trao đổi với bên phía người sử dụng lao động

- Có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong một số trường hợp quy định
của pháp luật,…

Về nghĩa vụ thì người lao động phải thực hiện các nghĩa vụ như:

- Thực hiện và đảm bảo hoàn thành công việc đã giao kết trong hợp đồng hoặc trong thỏa
ước lao động

- Tuân thủ luật lao động.

- Các vấn đề khác có liên quan đến bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội.”

1.2.2 Động cơ làm việc

Theo Campel và Pritchard thì: “ Động lực làm việc bao gồm mối quan hệ đa dạng
phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau, giải thích phương hướng, kỹ năng, sự hiểu biết
về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân phải thực hiện trong môi trường làm
việc. Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử,
hành vi của các cá nhân. Nói chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn
hay khao khát mà nó diễn ra bên trong mỗi cá nhân khiến cho họ biểu hiện ra thành hành
vi”.
Còn Pinder đã nêu ra rõ hơn và cho rằng “Động lực làm việc là một tập hợp của
các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định
hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động. Định nghĩa này xác định ảnh
hưởng của các yếu tố bên ngoài (ví dụ, tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ

7
chức) và các yếu tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người)
đến các hành vi liên quan đến làm việc”.
Carr cho rằng “Động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền
tảng là các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều
đó dẫn dắt cá nhân làm việc để đạt được mục tiêu”.
Yalokwu thì cho rằng “Động lực liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên
trong mà nó thường được mô tả như những nỗ lực, khát khao và mong ước, những điều
này khiến chúng ta phải hành động theo một cách nào đó. Đó là trạng thái nội tâm mà nó
tác động và thúc đẩy toàn bộ chúng ta”.
Theo Daft thì: “Động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên
ngoài hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hành động kiên trì đến khi
đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu đó là thỏa mãn một hay nhiều nhu cầu và nhu cầu này
có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế. Từ những quan điểm trên, ta
có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực nội tại và động lực bên
ngoài”.
Theo quan điểm của Warr và cộng sự thì “Động lực thể hiện mong muốn làm tốt
công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình”.
Theo Amabile thì “Cá nhân có động lực làm việc khi họ tìm kiếm niềm vui, mối
quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc”.
Deci thì cho rằng “Cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự
quyết trong công việc. Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên trong, các cá nhân trong tổ chức
hoàn thành công việc của mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú, say mê công việc đó và có xu
hướng chấp nhận những khó khăn, thách thức, thậm chí tạm thời thất bại để thành công”.
Tóm lại: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động”.
Theo Maslow “Nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự dưới dạng hình
kim tự tháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ căn bản đó phải được thỏa mãn trước. Điều đó có nghĩa là,
8
khi nhu cầu bậc thấp của nhân viên trong một tổ chức được thỏa mãn đến một mức độ
nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Thuyết nhu cầu 5 bậc của Maslow
(1943) đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp). Cấp thấp: Là các nhu cầu sinh
lý, an toàn và an ninh. Cấp cao: Là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện”.
Herzberg đa nghiên cứu và đưa ra lý thuyết thúc đẩy động lực và chỉ ra rằng “Đối
lập với sự hài lòng không phải là sự bất mãn theo cách nghĩ truyền thống và không bất
mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng về công việc đó. Những nhân tố của sự hài
lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn. Hai nhân tố
đó được Herzberg đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy. Lý thuyết này, giúp cho
các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách
loại bỏ những nhân tố này”.
Vroom thì cho rằng “Hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà là còn được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ ở tương lai. Lý thuyết kỳ vọng tập trung vào ba mối quan hệ: Thứ
nhất, mối quan hệ nỗ lực - hiệu quả; Thứ hai, mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng và thứ
ba, mối quan hệ phần thưởng - mục đích cá nhân”.
Theo McClelland “Thuyết nhu cầu với nội dung tập trung vào ba nhu cầu là nhu
cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết. Tuy nhiên khác với Maslow (1943),
thuyết nhu cầu của McClelland (1985) đưa ra chỉ có ba nhóm nhu cầu: nhu cầu thành tích,
nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết. Thuyết nhu cầu của McClelland (1985) có ý nghĩa
thực tiễn với các nhà quản trị nhằm tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức dựa vào xác
định nhu cầu của mỗi cá nhân và đặc điểm của công việc”.

1.2.3 Vai trò của tạo động lực trong làm việc

 Đối với cá nhân người lao động.

“Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh
thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý
tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động
không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó

9
bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng
tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ
phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được
động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối
những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà
người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ
ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán
nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích
mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra
động lực cho họ làm việc.

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có
được động lực người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được
những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.

 Đối với cơ quan, tổ chức.

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi
riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một
nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế
giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn
đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi
nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh
hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều
nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải
quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư
giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền
kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự
thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên
10
một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao
động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu,
hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân
cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu.
Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu
cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều
chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có vai trò quan
trọng :”

– Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ nghỉ
việc.

– Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh
nghiệp.

– Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.

– Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.

– Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.”

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc

 Công việc phù hợp (SUI) Suitable Job

Một công việc được gọi là phù hợp khi bao gồm sự hòa hợp, sự ăn khớp, sự tương
xứng trong cặp “Con người - Nghề nghiệp”. Cụ thể hơn, sự tương ứng giữa những phẩm
chất, đặc điểm tâm - sinh lý của con người với những yêu cầu cụ thể của công việc trong
nghề đối với người lao động để có thể kết luận về mức độ phù hợp nghề của người đó.

Dấu hiệu của sự phù hợp công việc: Bảo đảm tốc độ làm việc, tức là bảo đảm được yêu
cầu về số lượng công việc theo định mức lao động. Người ta có thể đo, đếm được các
động tác lao động để kết luận về sự phù hợp nghề. Đảm bảo độ chính xác của công việc,

11
đem lại hiệu quả cao về mặt chất lượng và có sự bứt phá, có những ý tưởng độc đáo, sáng
tạo trong công việc.

 Thu nhập - phúc lợi (INB) Income - Benefits

Việc làm và chất lượng công việc thường được đánh giá, đo lường bằng thu nhập mà
công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem như thước đo cho công việc cũng như
sự thành đạt của nhân viên trong công việc. Thu nhập cao làm cho nhân viên thấy thỏa
mãn hơn về mặt vật chất, từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và
cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Cũng theo Kovach (1987): “Để tạo động
cơ làm việc cho nhân viên thì tiền lương mà họ nhận được phải tương xứng với kết quả,
hiệu quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân, được thưởng khi hoàn thành tốt, xuất sắc
công việc. Và phải đảm bảo tiền lương được trả công bằng, hợp lý giữa các nhân viên và
có các khoản trợ cấp (ốm đau, hiếu hỷ,...); tham quan nghỉ dưỡng hàng năm.”

 Đào tạo - thăng tiến (TRP) Training - Promotion

Quá trình đào tạo, cơ hội để phát triển, hoàn thiện bản thân và sự thăng tiến được xem
như là một yếu tố động cơ có sức mạnh cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu tự trọng và tự
thực hiện. Sự thăng tiến và chính sách phát triển cần phù hợp với nhu cầu của nhân viên.
Cùng với đó cần có sự tương quan tích cực và phù hợp giữa hiệu suất công việc và cơ hội
thăng tiến của từng cá thể.

 Điều kiện làm việc (CON) Work Conditions

Điều kiện làm việc là tình trạng nơi mà người lao động làm việc. Theo Barzoki
(2012): “Điều kiện làm việc được đánh giá là có tác động đến động cơ làm việc. Điều
kiện làm việc liên quan đến vấn đề an toàn, bảo hộ lao động, môi trường làm việc vệ sinh
tốt, sạch sẽ, được trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ dụng cụ làm việc và thời gian làm việc”

 Lãnh đạo (LEA) Leader

12
 Kovach (1987) cho rằng: “Để tạo động lực cho nhân viên thì cấp trên phải tôn trọng và
tin cậy nhân viên, xem nhân viên là thành viên quan trọng trong tổ chức. Khi cần góp ý,
phê bình nhân viên, cấp trên phải thể hiện sự khéo léo, tế nhị. Đồng thời cấp trên cần thể
hiện sự quan tâm nhân viên trong các vấn đề cá nhân, khó khăn của nhân viên”. Abbott,
Boyd Miles (1994) giải thích sự quan tâm hỗ trợ của cấp quản lý làm tăng sự thỏa mãn
trong công việc từ đó tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Theo Grant (1990): “Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những
gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp”. Nghiên cứu của hagemann (1992) cho rằng: “Thiếu thông tin phản hồi là
nguyên nhân lớn nhất triệt tiêu động cơ làm việc. Nhân viên dù làm việc tốt hay sai họ
cần phải biết điều đó để phát huy hoặc cố gắng sửa đổi”. Còn theo Nelson (1996) và
Richer (1996) cho rằng giao tiếp không tốt giữa người lao động và lãnh đạo làm giảm
động cơ làm việc.

 Đồng nghiệp (COL) Colleagues

Robbins 1993 cho rằng: “Sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều thì mục tiêu của tập thể
sẽ dễ dàng đạt được với sự đồng lòng, phối hợp tốt của các thành viên. Đồng thời, nhân
viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để cùng nhau đạt kết quả
tốt nhất. Điều quan trọng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy” (theo Chami &
Fullenkamp, 2002)

 Văn hóa Công ty (CUL) Company Culture

Theo Microsoft, Mary Kay: “Văn hoá mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển
lao động vì văn hoá mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa những thành viên về những gì
mà tổ chức của họ đề ra”. Nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự
trung thành và sự cam kết với tổ chức và như thế sẽ giảm được xu hướng người lao động
từ bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hoá mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán
của hành vi. Hiểu theo cách này, văn hoá mạnh có thể có tác dụng thay thế cho sự chính
thức hoá. Chính thức hoá cao trong tổ chức thường tạo ra được tính phục tùng kỷ luật,
13
tính kiên định và khả năng tiên đoán -những tác động phổ biến tới động lực làm việc của
người lao động.

1.2.5 Các lý thuyết về động cơ làm việc

 Lý thuyết nhu cầu Maslow
Tháp nhu cầu Maslow là mô hình nổi tiếng liên quan đến tâm lý và động cơ của con
người được nghiên cứu và phát triển bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow. Maslow công
bố giả thuyết này vào năm 1943 sau khi nghiên cứu về những con người tiêu biểu như
Albert Einstein và Eleanor Roosevelt. Tháp nhu cầu Maslow có hình dạng như một kim
tự tháp được chia ra thành 5 tầng tương ứng với 5 cấp độ nhu cầu khác nhau thúc đẩy
hành động của chúng ta. Mỗi tầng phản ánh một mức độ và phức tạp khi càng tiến đến
nhu cầu cao hơn. 5 nhu cầu từ thấp đến cao đó bao gồm: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.
Nhu cầu về sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất nằm ở đáy của kim tự tháp. Nhu cầu này
đòi hỏi về thể chất cho sự sống còn và tồn tại của con người như thức ăn, đồ uống, ngủ
nghỉ, không khí để thở. Khi nhu cầu sinh lý chưa được thỏa mãn tới mức tối thiểu, cần
thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu ở mức cao hơn của con người cũng sẽ không
thể xuất hiện.
Nhu cầu về an toàn: khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng đầy đủ thì nhu cầu về an toàn,
an ninh sẽ xuất hiện và được ưu tiên. Con người muốn an toàn và ổn định như có sự đảm
bảo về nơi ăn chốn ở, sức khỏe, việc làm, an ninh trong gia đình, an ninh về tài chính.
Tóm lại là những yếu tố giúp bảo vệ ta khỏi những hiểm nguy sống và làm việc trong môi
trường không có sự nguy hiểm.
Nhu cầu xã hội: con người tập trung sự chú ý về sự thuộc về, họ tìm kiếm tình yêu,
khao khát được ở gần gia đình và bạn bè, muốn được gia đình yêu thương, được đồng
nghiệp thừa nhận. Đây là nhu cầu về tinh thần, khi con người mong muốn được gắn bó
với một tổ chức hay thỏa mãn mong muốn về mặt tình cảm. Đó có thể là giao tiếp trong
gia đình, trường lớp, trong công ty, bạn bè hay bất kỳ một nhóm xã hội, một cộng đồng
nào. Nếu không được thỏa mãn, họ có thể sẽ phải trải qua cảm giác cô đơn, lo lắng hay
nghiêm trọng hơn là dẫn đến trầm cảm. Bên cạnh đó, khoảnh khắc khi cảm thấy mình đã

14
là một phần của tập thể, con người mong ước mình có thể khác biệt một chút so với phần
còn lại.
Nhu cầu tôn trọng: được thể hiện thông qua sự tự tin về bản thân, về năng lực, sự
thành thạo, tự do, độc lập, mong muốn nhận được sự tôn trọng từ mọi người xung quanh,
mong muốn được người khác nể trọng trong tổ chức xã hội và tín nhiệm. Động lực để làm
và cạnh tranh bây giờ đạt tới đỉnh điểm. Bất kể là học sinh, vận động viên hay nhà phát
minh đều xuất chúng hơn hẳn, ví dụ điển hình là Neil Armstrong thậm chí còn bay lên cả
mặt trăng.
Nhu cầu tự thể hiện: sau khi các nhu cầu trước đó được đáp ứng một cách thỏa đáng,
mọi người bắt đầu tập trung vào việc nhận ra tiềm năng đầy đủ của họ. Đây cũng là nhu
cầu nằm ở tầng cao nhất của tháp nhu cầu Maslow. Đạt đến nhu cầu này, con người
không còn làm việc vì tiền bạc hay vì bất kỳ một lợi ích nào khác nữa mà lúc đó con
người chỉ muốn cống hiến hết mình cho nhân loại và cộng đồng, muốn khẳng định bản
thân, đạt được tất cả mọi thứ trong lĩnh vực của mình, đứng đầu và không ngừng hoàn
thiện mọi thứ mà mình sở hữu. Maslow tin rằng để hiểu mức độ của nhu cầu này, người
đó không chỉ đạt được những nhu cầu thấp hơn trước đó mà còn phải làm chủ được
chúng.
Ý nghĩa: thuyết nhu cầu của Maslow cho rằng muốn lãnh đạo được nhân viên thì nhà
lãnh đạo cần phải hiểu biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó đưa ra
các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, đồng thời vẫn đảm bảo mục tiêu của tổ
chức đã đề ra.
 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg
Thuyết hai nhân tố hay còn gọi là thuyết duy trì, động viên được đề xuất bởi nhà tâm
lý học Frederick Herzberg. Để hiểu về động lực và sự thỏa mãn của người lao động, ông
đã tiến hành khảo sát các chuyên gia làm việc tại các xí nghiệp, công nghiệp nêu ra các
yếu tố làm cho họ cảm thấy thỏa mãn, được động viên cao độ và các yếu tố ngược lại mà
làm cho họ cảm thấy bất mãn và không được động viên. Sau khi tiến hành thử nghiệm,
Herzberg đã đưa ra hai nhóm nhân tố mà ông cho rằng chúng có liên quan và nhân viên bị
chi phối khi họ làm việc tại một môi trường nào đó. Đó là nhân tố duy trì và thúc đẩy.

15
 Nhân tố duy trì (không thỏa mãn): là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc,
gây ra sự không hài lòng. Những biểu hiện của nhân tố duy trì bao gồm: chính sách công
ty, chất lượng quản lý hay năng lực của lãnh đạo, mối quan hệ với các thành viên trong tổ
chức, điều kiện làm việc, tiền lương,
Nhân tố thúc đẩy: mang lại sự động viên và hài lòng, dựa trên nhu cầu phát triển của
cá nhân, phát sinh từ những điều kiện nội tại của công việc bao gồm: ý thức về sự thành
công của cá nhân, được ghi nhận thành tích làm việc, coi trọng giá trị đóng góp mà nhân
viên mang lại cho tổ chức, tin tưởng trao trách nhiệm và giúp nhân viên có được sự tiến
bộ trong quá trình làm việc, cơ hội thăng tiến trong công việc.
Ý nghĩa: Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là “riêng biệt
và khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng công việc.” Do đó việc nhà
quản lý loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn sẽ không thể mang lại sự thỏa mãn cho người
lao động. Thế nhưng nếu nhà quản lí không làm đc những yếu tố nằm trong nhân tố duy
trì thì nhân viên sẽ bất mãn, không còn động lực và có thể là họ sẽ nghỉ việc. Để giúp
nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào nhân tố thúc đẩy.
Tóm lại, để tạo động lực làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả, nhà quản lý không
nên chỉ chú trọng vào một trong hai nhóm nhân tố mà cần phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và thúc đẩy.
 Lý thuyết kỳ vọng V.Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng lập luận rằng: “cường độ xu hướng hành động nhất định của chúng
ta phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng của chúng ta về một kết quả nhất định và sức hấp dẫn”.
Về mặt thực tế, nhân viên sẽ có động lực để làm việc với mức độ nỗ lực cao khi họ tin
rằng điều đó sẽ dẫn đến đánh giá hiệu suất tốt, rằng một đánh giá tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng của tổ chức. Phần thưởng đó sẽ đáp ứng các mục tiêu cá nhân của họ. Do đó lý
thuyết tập trung vào ba mối quan hệ chính đó là mối quan hệ nỗ lực - hiệu suất, mối quan
hệ hiệu suất - phần thưởng, mối quan hệ phần thưởng - mục tiêu cá nhân.
Mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu suất: khả năng mà cá nhân thấy rằng nỗ lực nhất định
sẽ dẫn đến hiệu suất.
Mối quan hệ giữa hiệu suất và phần thưởng: mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể sẽ dẫn tới việc đạt đc kết quả theo như ý muốn.
16
 Mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân: mức độ tổ chức tin rằng phần
thưởng đáp ứng mục tiêu của cá nhân và sức hấp dẫn của phần thưởng tiềm năng đó cho
cá nhân.
Victor Vroom có công thức tính động lực như sau:
Động lực = sức hấp dẫn * niềm tin.
Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy làm việc để đạt tới mục tiêu nếu công việc
đó hấp dẫn họ và họ có đủ niềm tin sẽ hoàn thành công việc đó. Sức hấp dẫn của công
việc hay do kết quả công việc mang lại được thể hiện thông qua công việc đó có cho phép
cá nhân phát huy được sở trường của người lao động, có đáp ứng được mong đợi, phần
thưởng nhận được, có phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh sống và cá tính của người đó, có
tạo cơ hội để họ được phát triển bản thân hay không.
Niềm tin của người lao động bao gồm niềm tin vào khả năng hoàn thành công việc và
niềm tin được đền đáp khi hoàn thành công việc đạt kết quả. Khi nhân viên có niềm tin
thấp, họ nghĩ rằng mình khó hoàn thành được nhiệm vụ được giao dẫn đến động lực làm
việc của họ sẽ bị giảm đi. Mặt khác, nếu nhân viên có năng lực nhưng lại không tin rằng
mình sẽ được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc thì lúc này động lực làm
việc của họ cũng vẫn thấp.
Ý nghĩa: lý thuyết giải thích tại sao người lao động không có động lực trong công việc
mà họ chỉ làm những việc tối thiểu cần thiết để vượt qua. Thuyết kỳ vọng cho rằng mỗi cá
nhân sẽ nỗ lực để làm việc nhiều hơn nếu như được tổ chức ghi nhận thành tích của họ
hoặc sẽ đạt được những mục tiêu cá nhân đề ra. Vì vậy cần tác động vào nhận thức của cá
nhân về nỗ lực để tạo ra kết quả, chú ý đến phần thưởng thỏa đáng, điều này sẽ góp phần
tạo nên sự hấp dẫn và niềm tin nơi người lao động.
 Lý thuyết về sự công bằng Stacy Adams (1963)
Thuyết công bằng cho rằng con người mong muốn có được sự công bằng giữa
những đóng góp của họ với các lợi ích, phần thưởng hay những kết quả mà họ nhận và
đối chiếu với người khác về tỉ suất đó. Nếu tỉ suất đó là ngang bằng, người lao động cảm
thấy được đối xử công bằng và bình đẳng, họ sẽ tiếp tục duy trì năng suất làm việc.
Ngược lại nếu tỷ suất đó là không cân bằng, người lao động cảm thấy bất bình đẳng và
gây ra căng thẳng, mâu thuẫn.
17
 Sự đóng góp của mỗi người được thể hiện thông qua kết quả công việc đạt được do
trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, thời gian làm việc, sự nỗ lực của bản thân cho tổ chức.
Kết quả người lao động nhận được bao gồm tiền lương, phúc lợi, sự công nhận, khen
thưởng, sự thăng tiến trong công việc,...
Người lao động có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc
trong cùng một tổ chức hoặc ở tổ chức khác. Ngoài ra họ cũng có thể so sánh công việc
mình đang làm ở hiện tại với công việc mà bản thân đã từng làm trong quá khứ. Khi tiến
hành so sánh, người lao động nhận thức được việc có hay không có sự công bằng ở đây từ
đó họ sẽ có những phản ứng để loại bỏ sự bất công nào nếu có.
Những nhân viên nhận thấy sự không công bằng sẽ xuất hiện một trong các sự lựa
chọn: thay đổi đầu vào, thay đổi kết quả, làm sai lệch nhận thức bản thân, người khác,
chọn một gợi ý khác hay bỏ việc.
Ý nghĩa: Áp dụng học thuyết cân bằng của Stacy Adams vào công tác quản lý nhân
sự trong tổ chức không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn tạo động lực làm việc cho họ.
Việc giữ chân nhân viên, khiến nhân viên gắn bó lâu dài với công ty cũng góp phần cắt
giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo cho doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy được đối
xử công bằng, mối quan hệ với đồng nghiệp trở nên tốt đẹp hơn. Năng suất làm việc của
họ tăng thì lợi nhuận của doanh nghiệp cũng được tăng theo. Bên cạnh đó, trong môi
trường làm việc với các chính sách đãi ngộ, đối xử công bằng sẽ luôn chiêu mộ được
nhiều nhân tài vào làm việc.

18
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu

Chương này sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để đánh giá các thang đo
lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết và
kỳ vọng nghiên cứu đề ra.

2.2. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định
tính nhằm xây dựng bảng phỏng vấn, và (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân
tích dữ liệu khảo sát, ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu đề nghị.

2.3. Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng. Mục
đích của nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng câu hỏi và điều chỉnh thang đo cho phù
hợp với sinh viên đang đi làm thêm, người lao động, người đang làm việc.

2.4. Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, dùng kỹ
thuật thu thập thông tin trực tuyến bằng bảng câu hỏi khảo sát. Mục đích của nghiên cứu
là khẳng định lại các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo, và kiểm định
mô hình lý thuyết.

2.4.1. Mẫu nghiên cứu

Đối tượng khảo sát là những sinh viên đang đi làm thêm, người lao động, người
đang làm việc.
Nhóm tiến hành thu thập dữ liệu với cỡ mẫu là 252 người làm việc. Phương pháp
thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát, thông qua hình thức khảo sát trực tuyến.
19
 Phương pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA)
được sử dụng để đánh giá thang đo. Phương pháp phân tích mô hình hồi quy bội thông
qua phần mềm SPSS 26 được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.

2.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập dữ liệu từ người làm việc, các bản phỏng vấn được xem xét và
loại đi những bản phỏng vấn không đạt yêu cầu, mã hoá, nhập liệu và làm sạch dữ liệu
bằng phần mềm SPSS 26.
Tiếp theo là thực hiện phân tích dữ liệu bằng các công cụ như thống kê mô tả, bảng
tần số, phương pháp như kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá, phân tích hồi quy.

2.5. Xây dựng thang đo

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm.
Với lựa chọn số 1 nghĩa là “Rất không đồng ý” cho câu phát biểu và cho đến lựa chọn số
5 nghĩa là “Rất đồng ý” cho câu phát biểu.

2.5.1. Thang đo công việc phù hợp (SUI)

Sau khi thảo luận, nhóm đề xuất thang đo cho Công việc phù hợp như sau:
Bảng 2.1. Thang đo Công việc phù hợp

Công việc phù hợp Ký hiệu

Công việc của Anh/Chị thú vị SUI1

20
 Anh/Chị được cấp trên công nhận đầy đủ kết quả công việc đã làm SUI2

Công việc của Anh/Chị đúng với sở trường của mình SUI3

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.5.2. Thang đo thu nhập - phúc lợi (INB)

Bảng 2.2. Thang đo Thu nhập - phúc lợi

Thu nhập - phúc lợi Ký hiệu

Tiền lương, thưởng được trả tương xứng với thành tích đóng góp của INB1
Anh/Chị

Tiền lương, thưởng được Công ty chi trả công bằng, hợp lý INB2

Các khoản trợ cấp (ốm đau, hiếu hỷ,...), tham quan nghỉ dưỡng hàng INB3
năm là tốt

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.5.3. Thang đo đào tạo - thăng tiến (TRP)

Bảng 2.3. Thang đo Đào tạo - thăng tiến

Đào tạo - thăng tiến Ký hiệu

Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến TRP1

Công ty tạo cho Anh/Chị cơ hội phát triển cá nhân TRP2

Anh/Chị được đào tạo cho công việc để phát triển nghề nghiệp TRP3

21
Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.5.4. Thang đo điều kiện làm việc (CON)

Bảng 2.4. Thang đo Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc Ký hiệu

Công ty luôn trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc cho CON1
Anh/Chị

Anh/Chị có môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát CON2

Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động cho CON3
Anh/Chị

Anh/Chị có thể sắp xếp thời gian làm thêm ngoài giờ một cách linh CON4
hoạt, không bị áp lực bởi quy định của công ty

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.5.5. Thang đo lãnh đạo (LEA)

Bảng 2.5. Thang đo Lãnh đạo

Lãnh đạo Ký hiệu

Lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, chuyên môn tốt LEA1

Anh/Chị được Lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc LEA2

Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi giao tiếp với lãnh đạo LEA3

Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/Chị LEA4

Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của Lãnh đạo LEA5
trực tiếp khi cần thiết

Sếp là nam hay nữ sẽ ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của LEA6
Anh/Chị

22
Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.5.6. Thang đo đồng nghiệp (COL)

Bảng 2.6. Thang đo Đồng nghiệp

Đồng nghiệp Ký hiệu

Anh/Chị với đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt COL1

Đồng nghiệp của Anh/Chị hòa đồng, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau, sẵn COL2
sàng chia sẻ kinh nghiệm

Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy COL3

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.5.7. Thang đo văn hoá công ty (CUL)

Bảng 2.7. Thang đo Văn hoá công ty

Văn hoá công ty Ký hiệu

Anh/Chị yêu thích Văn hóa Công ty CUL1

Anh/Chị tự hào Văn hóa Công ty CUL2

Văn hóa Công ty là phù hợp CUL3

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.5.8. Thang đo động lực làm việc (MOT)

Bảng 2.8. Thang đo Động lực làm việc

Động lực làm việc Ký hiệu

Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại MOT1

Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất MOT2

23
 Anh/Chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích nhân viên của MOT3
Công ty

Chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty tạo động lực để MOT4
Anh/Chị làm việc

Anh/Chị cảm thấy có động lực làm việc MOT5

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

2.6. Tóm tắt

Phần 3 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức khảo sát, phương pháp
xử lý số liệu khảo sát, kiểm định thang đo. Nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu,
thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng khảo sát là những sinh viên đang đi làm thêm,
người lao động, người đang làm việc với kích thước mẫu dự kiến là 252, thang đo 30
biến.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1. Giới thiệu

Phần 4 này trình bày các thông tin về mẫu khảo sát và trình bày kết quả kiểm định
mô hình thang đo, mô hình lý thuyết và các giả thuyết. Ngoài việc phân tích kết quả ước
lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu, phần 4 này cũng tiến hành phân tích sự khác biệt
(nếu có) các mối quan hệ giữa giới tính, tình hình học tập và làm việc, trình độ học vấn,
độ tuổi, thời gian làm việc với động cơ làm việc của người lao động

3.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát

Sau khi tiến hành loại bỏ các bảng trả lời không đạt yêu cầu (trả lời thiếu, câu trả
lời mâu thuẫn nhau…), nhóm thu được 253 bảng khảo sát của những người làm việc để

24
tiến hành nhập liệu. Sau khi tiến hành làm sạch dữ liệu với phần mềm SPSS 26, nhóm có
được bộ dữ liệu sơ cấp 252 mẫu.
Kết quả khảo sát cho thấy sự phân bố khá đồng đều giữa nam và nữ, tỷ lệ nam gần
bằng tỷ lệ nữ. Nam chiếm 49.2%, nữ chiếm 50.8%.
Đối với đặc điểm tuổi, ta nhận thấy đối tượng khảo sát mà chúng ta nghiên cứu là
khá trẻ, chủ yếu là các nhóm tuổi từ 18 đến dưới 22 và từ 22 đến 30 tuổi. Trong đó nhóm
tuổi từ 18 đến dưới 22 chiếm tỷ lệ cao nhất 62.7%, đứng thứ hai là nhóm tuổi từ 22 đến
30 tuổi chiếm 28.2%. Hai nhóm tuổi còn lại chiếm tỷ lệ khá nhỏ, nhóm trên 30 tuổi chiếm
7.9% và thấp nhất là nhóm dưới 18 tuổi chiếm 1.2%.
Về trình độ học vấn, chiếm tỷ lệ lớn nhất là trình độ đại học với 60.3%, tiếp đến là
cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp (23.4%) và thấp nhất là phổ thông trung học, sơ cấp,
trung cấp nghề (16.3%).
Về tình hình học tập và làm việc, không có sự chênh lệch quá lớn giữa những
người vừa học vừa làm với những người đã đi làm, trong đó những người vừa học vừa
làm chiếm tỷ lệ cao hơn (57.5%), đã đi làm chiếm tỷ lệ thấp hơn (42.5%).
Về thời gian làm việc, chiếm tỷ lệ lớn nhất là dưới 1 năm với tỷ lệ 40.9%, tiếp đến
là từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 31%, và thấp nhất là từ 3 năm trở lên (28.2%).
Bảng 3.1. Thống kê mẫu khảo sát

Tần số Tỷ lệ % % Tích lũy

Giới tính

25
Nam 124 49.2 49.2

Nữ 128 50.8 100.0

252 100.0

Độ tuổi

Dưới 18 3 1.2 1.2

Từ 18 đến dưới 22 tuổi 158 62.7 63.9

Từ 22 đến 30 tuổi 71 28.2 92.1

26
Trên 30 tuổi 20 7,9 100.0

252 100.0

Trình độ học vấn

Đại học 152 60.3 16.3

Cao đẳng, trung cấp chuyên 59 23.4 39.7

nghiệp

Phổ thông trung học, sơ 41 16.3 100.0

cấp, trung cấp nghề

27
 252 100.0

Tình hình học tập và làm

việc

Vừa học vừa làm 145 57.5 57.5

Đã đi làm 107 42.5 100.0

252 100.0

Thời gian làm việc

28
 Dưới 1 năm 103 40.9 40.9

Từ 1 đến dưới 3 năm 78 31.0 71.8

Từ 3 năm trở lên 71 28.2 100

252 100

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

3.3. Kiểm định mô hình đo lường

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động. Để kiểm
định mô hình, độ tin cậy của từng thành phần của thang đo các yếu tố ảnh hưởng và của
động cơ làm việc sẽ được đánh giá qua độ tin cậy Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s
Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp trước. Sau đó các biến đạt yêu cầu sẽ
được tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). Cuối cùng, tất cả các thành
phần được đưa vào phân tích hồi quy bội nhằm khẳng định giả thuyết ban đầu.

29
3.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp trước. Các
biến có hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh (Corrected item - total correlation) nhỏ
hơn 0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy từ 0.60 trở lên.
Kết quả Cronbach’s Alpha đối với các thang đo cho thấy tất cả các thang đo đều
đạt độ tin cậy cho phép, do đó tất cả các thang đo đều được sử dụng trong các bước phân
tích EFA và hồi quy tiếp theo.
Dưới đây là kết quả kiểm định của các thang đo
Bảng 3.2 Kết quả Cronbach alpha các thang đo

Biến Trung bình Phương sai Tương quan Alpha nếu loại
quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng biến tổng
loại biến loại biến

Công việc phù hợp ⍺=0.828

SUI1 6.80 3.490 .766 .682

SUI2 6.78 4.054 .623 .823

30
SUI3 6.95 3.376 .680 .774

Thu nhập - Phúc lợi ⍺=0.861

INB1 6.73 3.799 .757 .787

INB2 6.65 3.758 791 .758

INB3 6.88 3.571 .675 .872

Đào tạo - Thăng tiến ⍺=0.865

6.66 4.097 .742 .811

TRP1

31
 6.53 3.955 .783 .772

TRP2

6.48 4.338 .705 .844

TRP3

Điều kiện làm việc ⍺=0.852

10.43 8.110 .681 .816

CON1

10.46 7.293 .808 .761

CON2

10.47 7.501 .785 .772

CON3

10.78 8.434 .519 .886

CON4

32
Lãnh đạo ⍺=0.863

16.60 19.915 .567 .854

LEA1

16.90 17.832 .758 .821

LEA2

17.02 17.111 .775 .817

LEA3

16.92 17.823 .758 .822

LEA4

16.83 17.414 .793 .815

LEA5

17.33 20.070 .361 .898

LEA6

33
Đồng nghiệp ⍺=0.886

6.94 3.522 .819 .803

COL1

6.92 3.447 .761 .856

COL2

6.97 3.760 .758 .856

COL3

Văn hóa công ty ⍺=0.905

6.42 3.504 .814 .861

CUL1

6.52 3.725 .813 .862

CUL2

34
 6.37 3.675 .805 .868

CUL3

Động lực làm việc ⍺=0.940

13.27 13.873 .822 .929

MOT1

13.33 14.175 .796 .933

MOT2

13.27 14.084 .861 .921

MOT3

13.23 14.013 .867 .920

MOT4

13.24 14.065 .843 .924

MOT5

35
Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

Bảng 3.3 Tổng hợp kết quả kiểm định hệ số Cronbach alpha

STT Thang đo Biến quan Hệ số Cronbach Đánh giá

sát alpha

Công việc phù hợp 0.828

1 3 Đạt yêu cầu

Thu nhập - Phúc lợi 0.861

2 3 Đạt yêu cầu

Đào tạo - Thăng tiến 0.865

3 3 Đạt yêu cầu

Điều kiện làm việc 0.852

4 4 Đạt yêu cầu

Lãnh đạo 0.883

5 6 Đạt yêu cầu

36
 Đồng nghiệp 0.886

6 3 Đạt yêu cầu

Văn hóa công ty 0.905

7 3 Đạt yêu cầu

Động lực làm việc 0.940

8 5 Đạt yêu cầu

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

Kết quả phân tích trên cho thấy, tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy của
thang đo. Tương quan biến với tổng tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu, hệ số tương quan
với biến tổng thấp nhất thuộc biến quan sát LEA6 (thuộc thang đo lãnh đạo) với hệ số
tương quan là 0.361, trong khi đó hệ số tương quan đạt yêu cầu là trên 0.3. Vì vậy có thể
nói tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy, nên các biến quan sát thuộc các thang đo này
được sử dụng cho các phân tích tiếp theo.

3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Bảng 3.4 Kết quả phân tích EFA

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4
CON1 .764
CON2 .757
CON3 .756

37
INB3 .714
INB2 .657
TRP3 .635
INB1 .629
TRP2 .614
LEA1 .609
TRP1 .562
SUI2 .554
SUI1 .516
LEA3 .777
LEA5 .771
LEA2 .758
LEA4 .708
CON4 .500
CUL2 .791
CUL1 .697
CUL3 .690
LEA6 .628
SUI3 .527
COL1 .782
COL2 .740
COL3 .720
Nguồn: thống kê của nhóm nghiên cứu từ phần mềm SPSS
Kết quả phân tích nhân tố với 25 biến quan sát cho ta thấy, trên cơ sở kết quả bảng
KMO and Bartlett's Test nhận thấy trị số KMO là 0.939 là chấp nhận được. Trong kiểm
định Bartlett Test có giá trị Sig = 0.000 < 0.05. Do vậy, ta có đủ cơ sở chấp nhận có sự
tương quan có ý nghĩa giữa các biến quan sát. Vậy có thể khẳng định rằng việc phân tích
nhân tố là phù hợp.

38
 Trong bảng kết quả Total Variance Explained, ta nhận thấy tại giá trị Eigenvalue >
1 có tất cả 4 nhân tố được hình thành. Và kết quả giá trị cộng dồn cumulative % =
67.641% cho biết rằng 67.641% biến thiên của dữ liệu nghiên cứu được giải thích bởi 4
nhân tố trên.
Kết quả bảng Rotated Component Matri x a , ta nhận thấy 4 nhân tố được hình thành,
đó là:
Nhân tố thứ nhất là nhân tố kết hợp bởi 12 biến quan sát là CON1, CON2, CON3,
INB3, INB2, TRP3, INB1, TRP2, LEA1, TRP1, SUI2, SUI1
Nhân tố thứ hai kết hợp bởi 5 biến quan sát là LEA3, LEA5, LEA2, LEA4, CON4
Nhân tố thứ ba kết hợp bởi 5 biến quan sát là CUL2, CUL1, CUL3, LEA6, SUI3
Nhân tố thứ tư kết hợp bởi 3 biến quan sát là COL1, COL2, COL3
Bảng 3.5 Kết quả phân tích EFA của biến Động cơ làm việc
Component Matrixa
Component
1
MOT4 .919
MOT3 .915
MOT5 .901
MOT1 .886
MOT2 .867
Nguồn: thống kê của nhóm nghiên cứu từ phần mềm SPSS
Tương tự trên, kết quả phân tích nhân tố với 5 biến quan sát cho ta thấy trị số
KMO là 0.890 là chấp nhận được, Sig = 0.000 < 0.05 ta có đủ cơ sở chấp nhận có sự
tương quan có ý nghĩa giữa các biến quan sát.
Tại giá trị Eigenvalue > 1 có tất cả 1 nhân tố được hình thành, kết quả giá trị cộng
dồn cumulative % = 80.667% cho biết rằng 80.667% biến thiên của dữ liệu nghiên cứu
được giải thích bởi 1 nhân tố trên.
Kết quả bảng Component Matri x a, ta nhận thấy 1 nhân tố được hình thành, đó là:
MOT4, MOT3, MOT5, MOT1, MOT2.

39
3.3.3. Phân tích tương quan
Bảng 3.6 Bảng phân tích tương quan

Correlationsb
SUItb INBtb TRPtb CONtb LEAtb COLtb
SUItb Pearson 1 .663** .713** .695** .709** .625**
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
INBtb Pearson .663** 1 .684** .719** .637** .575**
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
TRPtb Pearson .713** .684** 1 .669** .659** .580**
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
CONtb Pearson .695** .719** .669** 1 .721** .596**
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
LEAtb Pearson .709** .637** .659** .721** 1 .666**
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
COLtb Pearson .625** .575** .580** .596** .666** 1
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
CULtb Pearson .634** .609** .613** .570** .684** .621**
40
 Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
MOTtb Pearson .758** .673** .689** .707** .788** .717**
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000 .000
tailed)
Nguồn: thống kê của nhóm nghiên cứu từ phần mềm SPSS
Xem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập. Hệ
số tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập càng lớn chứng tỏ mối quan hệ
giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập càng cao. Nhìn vào kết quả ở bảng Correlationsb
ta thấy giá trị tương quan của biến phụ thuộc so với các biến độc lập đều lớn hơn 0.6 cho
thấy mối tương quan chặt chẽ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Tuy nhiên giá trị
tương quan giữa các cặp biến độc lập cũng khá cao nên có khả năng sẽ xảy ra hiện tượng
đa cộng tuyến nhưng do hạn chế trong quá trình lựa chọn biến cũng như chạy mô hình
nên nhóm xin phép được chấp nhận giá trị tương quan này.
Kết quả này cũng cho thấy tất cả các cặp biến khi xét tương quan đều có giá trị Sig.
=0.000 < 0.05 vì vậy có thể nói rằng các cặp biến này đều có tương quan ý nghĩa với
nhau.

3.3.4. Phân tích hồi quy

 Kiểm định giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7

H1: Công việc phù hợp tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên

H2: Thu nhập – Phúc lợi tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên

H3: Đào tạo – Thăng tiến tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên

H4: Điều kiện làm việc tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên

H5: Lãnh đạo tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên

41
 H6: Đồng nghiệp tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên

H7: Văn hóa công ty tác động (+) lên động lực làm việc của nhân viên
Bảng tổng hợp hồi quy với biến phụ thuộc là Động cơ làm việc (MOTtb), còn các biến
độc lập là Công việc phù hợp (SUItb), Thu nhập - phúc lợi (INBtb), Đào tạo - thăng tiến
(TRPtb), Điều kiện làm việc (CONtb), Lãnh đạo (LEAtb), Đồng nghiệp (COLtb), Văn
hoá công ty (CULtb)
Bảng 3.7 Tổng hợp hồi quy với biến phụ thuộc

Mô Hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá Hệ số đã T Sig.

hình chuẩn hoá

B Độ lệch chuẩn Beta

1 -.284 .129 -2.210 .028

SUItb .198 .052 .195 3.806 .000
INBtb .036 .049 .036 .740 .460
TRPtb .044 .046 .047 .955 .341
CONtb .093 .053 .091 1.765 .079
LEAtb .258 .058 .234 4.410 .000
COLtb .173 .044 .171 3.884 .000
CULtb .266 .046 .267 5.846 .000

Nguồn: thống kê của nhóm nghiên cứu từ phần mềm SPSS

42
Kết quả phân tích các hệ số hồi quy cho ta thấy giá trị sig của các biến độc lập SUItb,
LEAtb, COLtb, CULtb đều nhỏ hơn 0.05. Do đó ta có thể nói rằng các biến độc lập là
công việc phù hợp (SUI), lãnh đạo (LEA), đồng nghiệp (COL), văn hoá công ty (CUL)
đều có tác động đến biến phụ thuộc động cơ làm việc (MOT), đồng thời hệ số hồi quy
mang dấu dương nên sự tác động này là tác động cùng chiều. Do đó các giả thuyết H1,
H5, H6, H7 được chấp nhận.
Kết quả phân tích các hệ số hồi quy cho ta thấy giá trị sig của các biến độc lập INB, TRP,
CON đều lớn hơn 0.05. Do đó ta có thể nói rằng các biến độc lập là thu nhập - phúc lợi,
đào tạo - thăng tiến, điều kiện làm việc đều không ảnh hưởng đến biến phụ thuộc động cơ
làm việc (MOT) với mức ý nghĩa 5%. Do đó ta bác bỏ các giả thuyết H2, H3, H4.
Từ kết quả trên nhóm tổng hợp lại kết quả kiểm định giả thuyết bằng bảng dưới đây:
Bảng 3.8 Kết quả kiệm định giả thuyết

STT Giả thuyết Nội dung Kết quả

1 H1 Công việc phù hợp tác động (+) lên động lực Chấp nhận
làm việc của nhân viên

Thu nhập - phúc lợi tác động (+) lên động lực
làm việc của nhân viên
2 H2 Bác bỏ

Đào tạo - thăng tiến tác động (+) lên động lực
làm việc của nhân viên
3 H3 Bác bỏ

43
 Điều kiện làm việc tác động (+) lên động lực
làm việc của nhân viên
4 H4 Bác bỏ

Lãnh đạo tác động (+) lên động lực làm việc
của nhân viên
5 H5 Chấp nhận

Đồng nghiệp tác động (+) lên động lực làm

việc của nhân viên
6 H6 Chấp nhận

Văn hoá công ty tác động (+) lên động lực

làm việc của nhân viên
7 H7 Chấp nhận

Nguồn: tổng hợp của nhóm nghiên cứu

Từ kết quả kiểm định trên cho thấy các yếu tố như công việc phù hợp, lãnh đạo,
đồng nghiệp, văn hoá công ty đều có ảnh hưởng ý nghĩa đối với động cơ làm việc của
người lao động. Còn các yếu tố như thu nhập - phúc lợi, đào tạo - thăng tiến, điều kiện
làm việc lại không có ảnh hưởng ý nghĩa đến động cơ làm việc của người lao động.
Nguyên nhân có thể đối tượng khảo sát là những người trẻ, có trình độ đại học, thời gian
đi làm chưa nhiều, chủ yếu là dưới 1 năm nên các yếu tố như thu nhập - phúc lợi, đào tạo
thăng tiến chưa thể đánh giá được, không ảnh hưởng quá nhiều đến động cơ làm việc của
người lao động.
Bên cạnh đó, một phần cũng do hạn chế của nhóm nghiên cứu, cỡ mẫu chưa đủ lớn
để bao quát được đa dạng tất cả các trường hợp của các đối tượng khảo sát. Tuy nhiên mô
hình trên của nhóm vẫn có thể tin cậy được với độ tin cậy của mô hình đạt 77.9% (R

44
Square = 0.779 và Adjusted R Square = 0.772), vẫn có thể đánh giá được các yếu tố đã
tác động và ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động.
Kết quả phân tích cho thấy động cơ làm việc của người lao động bị ảnh hưởng rất
nhiều bởi các yếu tố như công việc phù hợp, lãnh đạo, đồng nghiệp, văn hoá công ty, từ
đó gợi ý cho các doanh nghiệp, công ty có thể tập trung vào cải thiện, nâng cao các yếu tố
này để nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên mình tốt hơn, có được hiệu suất
làm việc cao hơn, mang lợi nhiều lợi ích và thành quả lớn hơn.
 Phân tích sự khác biệt (nếu có) các mối quan hệ giữa giới tính, tình hình học
tập và làm việc, trình độ học vấn, độ tuổi, thời gian làm việc với động cơ làm
việc của người lao động
Nhóm sử dụng kiểm định Independent-Samples T Test để phân tích sự khác biệt về
giới tính, tình hình học tập và làm việc khi đánh giá đến biến động cơ làm việc.
Bảng 3.9 Sự khác biệt về giới tính, tình hình học tập và làm việc khi đánh giá đến
biến động cơ làm việc.
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of
Variances
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Giới tính
MOTtb Equal variances .563 .454 -1.407 250 .161
assumed
Equal variances -1.407 248.875 .161
not assumed
Tình hình học tập và làm việc
MOTtb Equal variances 9.238 .003 1.785 250 .075
assumed
Equal variances 1.728 197.867 .086
not assumed
Nguồn: thống kê của nhóm nghiên cứu từ phần mềm SPSS
45
Ta thấy giá trị Sig của giới tính Sig.=0.161 > 0.05 cho thấy dù là nam hay nữ thì cũng
không có sự khác biệt khi đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người
lao động. Tương tự với giá trị Sig của tình hình học tập và làm việc Sig.=0.075 > 0.05 cho
thấy dù là vừa học vừa làm hay đã đi làm thì cũng không có sự khác biệt khi đánh giá đến
các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động.
Nhóm sử dụng kiểm định One-way ANOVA để phân tích sự khác biệt về trình độ
học vấn, độ tuổi, thời gian làm việc khi đánh giá về biến động cơ làm việc.
Bảng 3.10 Sự khác biệt về trình độ học vấn, độ tuổi, thời gian làm việc khi đánh giá về
biến động cơ làm việc.
ANOVA
Trình độ học vấn
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Between 14.679 2 7.340 9.033 .000
Groups
Within Groups 202.324 249 .813
Total 217.003 251
Độ tuổi
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Between 5.342 3 1.781 2.086 .103
Groups
Within Groups 211.661 248 .853
Total 217.003 251
Thời gian làm việc
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Between 8.990 2 4.495 5.381 .005
Groups

46
Within Groups 208.013 249 .835
Total 217.003 251
Nguồn: thống kê của nhóm nghiên cứu từ phần mềm SPSS
Ta thấy giá trị Sig của trình độ học vấn Sig.=0.000 < 0.05 chứng tỏ có sự khác biệt về
trình độ giữa những người lao động khi đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm
việc của người lao động. Tương tự với giá trị Sig của thời gian làm việc Sig.=0.005 <
0.05 chứng tỏ có sự khác biệt về thời gian làm việc giữa những người làm lao động khi
đánh giá đến các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động. Còn giá trị
Sig của độ tuổi Sig.=0.103 > 0.05 cho thấy dù ở độ tuổi nào thì cũng không có sự khác
biệt khi đánh giá đến các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động.
 Tóm tắt
Phần 4 này trình bày kết quả kiểm định các thang đo, mô hình nghiên cứu. Kết quả
phân tích cho thấy, tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy của thang đo.
Kết quả phân tích hồi quy đối với mô hình lý thuyết cho thấy các yếu tố như công
việc phù hợp, lãnh đạo, đồng nghiệp, văn hoá công ty đều có ảnh hưởng ý nghĩa đối với
động cơ làm việc của người lao động. Còn các yếu tố như thu nhập - phúc lợi, đào tạo -
thăng tiến, điều kiện làm việc lại không có ảnh hưởng ý nghĩa đến động cơ làm việc của
người lao động.
Ngoài ra, phần 4 này cũng trình bày sự khác biệt các mối quan hệ về giới tính, tình
hình học tập và làm việc, trình độ học vấn, độ tuổi, thời gian làm việc khi đánh giá các
yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động. Kết quả phân tích cho thấy
với các yếu tố như giới tính, độ tuổi và tình hình học và làm việc, dù là nam hay nữ, dù ở
độ tuổi nào, dù là vừa học vừa làm hay đã đi làm thì cũng không có sự khác biệt khi đánh
giá các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động. Còn các yếu tố như
trình độ học vấn và thời gian làm việc, ta thấy có sự khác biệt khi đánh giá đến các yếu tố
ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động.

47
CHƯƠNG 4: Ý NGHĨA VÀ GIẢI PHÁP

4.1 Ý nghĩa
Việc tạo động lực không chỉ cần trong lĩnh vực lao động mà có thể thấy động lực cần
được tạo ra trong bất cứ lĩnh vực nào vì trong cuộc sống con người luôn cần phải có động
lực để vươn lên và phát triển bản thân. Nếu con người không có động lực sống thì sẽ
không bao giờ tồn tại và phát triển. Có thể thấy thì động lực làm việc không chỉ có ở con
người mà ngay cả động thực vật cũng vậy. Vì thế, việc tạo động lực là việc rất quan trọng.
Trong doanh nghiệp, việc tạo động lực cho người lao động thì việc đó là mục đích chung
của doanh nghiệp trong kế hoạch hoạt động sản xuất doanh nghiệp. Khi có động lực thì
người lao động sẽ làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến nhiều hơn, gắn bó lâu dài hơn cho
doanh nghiệp. Sự nỗ lực, cống hiến công sức, trí tuệ, tận tâm với công việc,... là một trong
những yếu tố tạo nên sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Trái lại, không có một
doanh nghiệp nào mà có thể tồn tại và phát triển khi thiếu các yếu tố đó của người lao
động. Vì vậy, dù làm công việc gì ở bất cứ nơi nào, người lao động luôn cần những động
lực tích cực để làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Việc đó không chỉ tạo tâm lý tốt
cho người lao động để tăng hiệu suất làm việc, hiệu quả kinh doanh, xây dựng đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, lành mạnh để tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị
48
trường. Cho nên việc muốn đạt được những mục tiêu một cách hoàn hảo thì nhất định
doanh nghiệp cần phải tạo ra và cần duy trì động lực làm việc cho người lao động càng
nhiều càng tốt.

4.2 Cơ sở xây dựng giải pháp

Dựa vào kết quả phân tích hồi quy đối với mô hình lý thuyết của nhóm cho thấy các
yếu tố như công việc phù hợp, lãnh đạo, đồng nghiệp, văn hoá công ty đều có ảnh hưởng
ý nghĩa đối với động cơ làm việc của người lao động, nhóm có một số giải pháp về những
yếu tố trên nhằm để nâng cao động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp.
Những giải pháp mà nhóm đưa ra đều thiết thực và phù hợp với tình hình thực tế của các
doanh nghiệp hiện nay và có thể thực hiện được trong giới hạn cho phép của doanh
nghiệp đáp ứng được nhu cầu cho người lao động. Việc xây dựng các giải pháp phải phù
hợp và tương ứng với tính đặc thù của công việc như là đối tượng lao động và môi trường
làm việc. Mục tiêu của doanh nghiệp là luôn muốn doanh nghiệp phát triển vững mạnh và
bền vững . Vì vậy, người lao động phải cần biết sử dụng năng lực làm việc của mình một
cách tốt nhất để có thể hoàn thành nhiệm vụ của bản thân và góp phần hoàn thành sứ
mệnh của doanh nghiệp đặt ra.

4.3 Đối với yếu tố “Công việc phù hợp”

Đối với mỗi một nhân viên, khi tìm kiếm công việc, họ luôn mong muốn có một công
việc phù hợp với chuyên môn và sở thích của mình, tạo hứng thú để họ có thể đảm bảo
hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

 Tìm người để làm đúng việc và tìm việc cho đúng người. Tạo điều kiện cho nhân
viên chủ động nhận việc phù hợp với họ, nhận việc với sự minh bạch thông tin và
sẵn sàng hoàn thành công việc.

 Nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc, khơi gợi sự hứng thú của nhân viên, công
ty cần luân phiên thay đổi công việc của họ nhưng vẫn đáp ứng với chuyên môn,
không gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và không gây phiền hà đến người
khác.
49
  Một công việc có mức độ đa dạng các kỹ năng là một yếu tố cần thiết để nhân viên
không cảm thấy buồn chán khi chỉ sử dụng một, hai kỹ năng để làm việc, gây lãng
phí nhân lực.

 Để tạo động lực, kích thích hiệu quả làm việc thì các nhà lãnh đạo cần có mức độ
rõ ràng và hoàn chỉnh của nhiệm vụ mà nhân viên được giao. Đôi khi có sự thúc
đẩy về nhiệm vụ cần hoàn thành thì nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú với công việc
hơn là một công việc cứ bình bình không có thách thức. Cần xây dựng một bảng
công việc cụ thể, mô tả rõ ràng từng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân
viên đối với từng vị trí công việc, phù hợp với từng phòng ban để tránh mâu thuẫn
trong phân chia công việc.

 Mức độ ý nghĩa của nhiệm vụ - kết nối với nhau để tạo cho nhân viên cảm nhận
được một công việc có ý nghĩa vì không một ai sẵn sàng chú tâm vào công việc mà
họ không cảm nhận được ý nghĩa của việc mình đang làm.

 Để đạt được kết quả tốt trong công việc thì việc được mọi người công nhận cho sự
đóng góp của mình là một yếu tố khá quan trọng. Khi được cấp trên và đồng
nghiệp ghi nhận, điều đó sẽ là sự khích lệ, động viên nhân viên tiếp tục cố gắng,
phấn đấu hơn nữa, cho họ cảm giác công việc này thực sự phù hợp với họ và họ
còn có khả năng tiến xa hơn nữa.

4.4 Đối với yếu tố “Lãnh đạo”

Trong một tập thể công ty, mối quan hệ giữa nhân viên và các nhà lãnh đạo phải luôn
được đảm bảo. Trong môi trường làm việc, mối quan hệ giữa họ là mối quan hệ hợp
tác cùng phát triển, nhân viên tốt thì lãnh đạo mới có lợi. Do đó, các nhà lãnh đạo cần
hành động để góp phần tạo động lực cho nhân viên.

 Các nhà lãnh đạo cần nhìn thấy vấn đề thực sự của từng cá nhân, đừng vì
vội đạt được các mục tiêu và sứ mệnh của cả tổ chức mà đánh đổi cảm xúc
và sức khỏe của nhân viên.

50
  Một nhà lãnh đạo giỏi có kiến thức, có chuyên môn và kinh nghiệm, có kỹ
năng giao tiếp tốt sẽ thực sự truyền cảm hứng cho những con người trung
thành và tạo động lực để nhân viên của họ học hỏi kinh nghiệm. Điều quan
trọng là một nhà lãnh đạo giỏi phải có những kỳ vọng đối với nhân viên và
giao việc hợp lý, đánh giá cao, tôn trọng nhân viên của họ.

 Duy trì và phát huy mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên của
mình. Nhà lãnh đạo cần phải cởi mở, để nhân viên cảm thấy gần gũi khi
muốn chia sẻ điều gì đó. Đồng thời cũng phải nghiêm khắc khi cần thiết để
tránh nhân viên xem thường lãnh đạo. Thường xuyên tổ chức các cuộc gặp
gỡ trò chuyện trong và ngoài công ty để kịp thời nắm bắt thông tin về nhân
viên để khi họ gặp khó khăn thì có thể giúp đỡ, tất nhiên là phải trong khả
năng của lãnh đạo.

 Một yếu tố tác động mạnh đến hành vi của người lao động là phong cách
dân chủ và công bằng. Họ phải là người thưởng phạt phân minh, không vì
những mối quan hệ cá nhân làm ảnh hưởng đến mối quan hệ làm việc.

 Nhân viên sẽ không thích mình bị lãnh đạo giám sát, khắt khe nên cần tạo
không khí thoải mái cho nhân viên, tạo động lực để họ chủ động trong công
việc, giảm bớt áp lực tinh thần lên nhân viên.

 Thường nhân viên sẽ cảm thấy rất bối rối khi không thể kết nối với lãnh đạo
của mình trong những vấn đề quan trọng. Do đó, lãnh đạo cần có những
cách thức liên lạc với nhân viên trong những trường hợp khẩn cấp.

4.5 Đối với yếu tố “Đồng nghiệp”

Trong môi trường làm việc, sự hòa hợp giữa các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò
quan trọng, tạo điều kiện thuận lợi trong công việc đối với hiệu quả trong công việc và
góp phần tạo nên thành công của công ty.
Một mối quan hệ không thể bền vững khi chỉ xuất phát từ một phía. Cách thức giao
tiếp hiệu quả là khi cả hai bên cùng trò chuyện, trao đổi, chia sẻ, lắng nghe và đưa ra ý
51
 kiến thể hiện quan điểm của mình. Điều này giúp cho đồng nghiệp hiểu nhau hơn, phối
hợp ăn ý trong công việc từ đó đạt được kết quả tốt.
Ai trong chúng ta cũng mong muốn nhận được sự tôn trọng từ mọi người, mối
quan hệ đối với đồng nghiệp cũng như vậy. Sự tôn trọng không chỉ thể hiện qua việc
chào hỏi khi gặp gỡ mà còn thể hiện qua việc tôn trọng sự khác biệt về cá tính, sở
thích, quan điểm riêng của mỗi người, không tìm hiểu hay xâm phạm đời tư của đồng
nghiệp khi chưa có sự cho phép.
Chủ động quan tâm, hỏi han những lúc đồng nghiệp gặp khó khăn, sẵn sàng giúp
đỡ đồng nghiệp trong công việc khi họ cần sự hỗ trợ giúp cho mối quan hệ với đồng
nghiệp trong công ty sẽ càng trở nên gắn kết hơn.
Khi làm việc cùng nhau dù ít hay nhiều cũng sẽ khó tránh khỏi những lần chúng ta
bất đồng quan điểm với đồng nghiệp của mình. Lúc này đôi bên cần bình tĩnh, lắng nghe
và trao đổi với nhau để tìm được tiếng nói chung, thống nhất trong quan điểm làm việc.
Tránh xảy ra mâu thuẫn vì điều này sẽ làm rạn nứt mối quan hệ ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc.
Mối quan hệ bền vững còn được xây dựng dựa trên cơ sở niềm tin, sự tin tưởng lẫn
nhau. Trong tổ chức, cần xây dựng sự tin tưởng đối với đồng nghiệp bằng cách giữ đúng
lời hứa khi thực hiện những cam kết với đồng nghiệp, có trách nhiệm với lời nói và hành
động của mình, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Khi làm việc nhóm mà không hoàn
thành công việc phần mình được giao đúng hạn thì cần phải báo cho đồng nghiệp biết để
thể hiện sự tôn trọng sự có mặt của họ trong nhóm.

4.6 Đối với yếu tố “Văn hóa công ty”

Văn hóa công ty là một trong những nhân tố quan trọng giúp tạo động lực làm việc
cho người lao động. Nhân viên được làm việc trong một tổ chức có văn hóa công ty phù
hợp sẽ cảm thấy hài lòng và làm việc một cách có hiệu quả hơn.
Nhà lãnh đạo cần xác định đúng đắn về định hướng, sứ mệnh của công ty, các vấn đề
quan trọng trong tổ chức để nhân viên thấy và hiểu rõ về nhiệm vụ, ý nghĩa cao cả trong
công việc của mình qua đó góp phần tạo động lực giúp nhân viên nỗ lực để hoàn thành
mục tiêu mà tổ chức đưa ra.
52
 Thực hiện các cuộc khảo sát nhằm lấy ý kiến của nhân viên về các vấn đề liên quan
đến văn hóa công ty. Dựa vào kết quả thu thập được, doanh nghiệp có thể nhìn nhận và
đánh giá được văn hóa công ty hiện tại, từ đó đề ra các giải pháp, hướng điều chỉnh phù
hợp để giúp nhân viên cảm thấy hài lòng khi làm việc ở tổ chức có văn hóa công ty mà họ
mong muốn.
Công nhận giá trị đóng góp của nhân viên đối với doanh nghiệp là một trong những
yếu tố góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần đề
ra các phương thức khen thưởng phù hợp như một sự công nhận đối với những đóng góp
của nhân viên trong công việc, khi họ đạt được những thành tựu nhất định nhằm giúp cho
nhân viên cảm thấy được khuyến khích, động viên, tạo động lực cho nhân viên mong
muốn được cống hiến và nỗ lực hết sức để đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí như teambuilding, hoạt động thể thao, văn
nghệ giúp cho nhân viên có thêm nhiều niềm vui, những phút giây vui vẻ, gắn kết với
nhau, giúp thúc đẩy tinh thần và động lực làm việc của họ trở lại sau một khoảng thời
gian làm việc căng thẳng.
Ngoài ra, các công ty ở nước ta cũng nên học hỏi các công ty hàng đầu trên thế giới
về cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp giúp tạo động lực cho nhân viên. Ví dụ điển hình
như Google: xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái với hệ thống
văn phòng làm việc hiện đại, cung cấp đầy đủ tiện ích như chỗ nghỉ ngơi, đồ ăn, tiện ích
vui chơi giải trí, tổ chức các buổi tiệc, kỳ nghỉ,...Qua đó hiệu suất làm việc của nhân viên
trong tổ chức được nâng cao.

53
KẾT LUẬN
Sau quá trình nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của
người lao động”, nhóm thông qua các nghiên cứu thực nghiệm và phân tích cơ sở lý luận
cho nghiên cứu để xây dựng nên mô hình dự kiến. Sau đó để kiểm định lại mô hình, nhóm
đã sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu để đưa ra mô hình phù hợp và các biến
thực sự tác động tới động lực làm việc của người lao động. Nhóm nhận thấy các thang đo
đều đạt yêu cầu đề ra ban đầu. Kết quả phân tích hồi quy với mô hình lý thuyết chỉ ra yếu
tố công việc phù hợp, lãnh đạo, đồng nghiệp và văn hóa của công ty ảnh hưởng với động
cơ làm việc của người lao động. Còn thu nhập-phúc lợi, đào tạo-thăng tiến, điều kiện làm
việc lại không có ý nghĩa. Điều này có thể được lý giải như sau: đối tượng khảo sát của
nhóm đa phần là những người trẻ, có trình độ đại học, thời gian đi làm cũng chưa được
nhiều, chủ yếu là dưới 1 năm nên các yếu tố như thu nhập - phúc lợi, đào tạo thăng tiến
54
chưa thể đánh giá được, không ảnh hưởng quá nhiều đến động cơ làm việc của người lao
động. Cùng với công nghệ phát triển thì trang thiết bị, cơ sở hạ tầng và vật chất ở các tổ
chức, doanh nghiệp và nhu cầu cơ bản của con người được đáp ứng khá tốt, ở các tổ chức
lớn thì rất khang trang, hiện đại nên yếu tố điều kiện làm việc có thể không là mối bận
tâm của người lao động, có thể ảnh hưởng nhỏ nhưng không đáng kể.
Đúc kết toàn bài, nhóm nhận thấy đã đạt mục tiêu nghiên cứu, đem lại hiệu quả và
ý nghĩa thiết thực trong công tác tổ chức và quản lý nhân sự trong các tổ chức cũng như
hiểu rõ về những lý thuyết về động lực, về nhu cầu, mong muốn cơ bản và các yếu tố tác
động đến động lực làm việc, đưa ra các giải pháp phù hợp và công bằng. Từ đó, đem lại
hiệu quả cao trong công việc và sự thỏa mãn của người lao động góp phần xây dựng tổ
chức phát triển bền vững đặc biệt là hiệu quả kinh tế cao và sự gắn kết cộng đồng. Qua đó
cho thấy, đề tài có tính thực tiễn, khả thi cao khi vấn đề động lực làm việc luôn là chủ đề
được mọi người quan tâm.
Tuy nhiên khi nghiên cứu, đề tài còn tồn đọng một số hạn chế như sau:Thứ nhất,
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu chưa toàn diện các ngành nghề, lĩnh vực và trình độ để
có thể phân tích một cách khách quan các vấn đề nghiên cứu. Thứ hai, Quá trình thu thập
dữ liệu về các yếu tố tác động còn nhiều ý kiến chủ quan vì tỷ lệ sinh viên tham gia khảo
sát cũng khá đông, vì thời gian làm việc chưa đủ để đánh giá một cách xác thực và rõ
ràng. Hơn nữa, quy mô nghiên cứu còn hạn chế nên xác suất sai sót và thiếu độ tin cậy
giảm sút.
Từ những hạn chế chủ quan và khách quan, nếu có cơ hội nghiên cứu trong những
lần tiếp theo. Nhóm sẽ lên phương án nghiên cứu sâu rộng và toàn diện hơn, cải thiện
những hạn chế tồn đọng. Từ đó, góp phần đem lại hiệu quả cao hơn cho kết quả nghiên
cứu và ý nghĩa thực tiễn.

55
56