Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực: phương pháp tiếp

cận và mô hình
Ngô Quý Nhâm[*]
Các doanh nghiệp Việt Nam – dù hoạt động trên thị trường nội địa hay thị trường quốc tế – đang phải đối mặt
với sức ép cạnh tranh ngày càng tăng không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn các doanh nghiệp
toàn cầu. Để thích ứng và đối phó với cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp phải ứng dụng công nghệ mới,
tối ưu hoá các quy trình hoạt động để đưa ra những giải pháp và/hoặc sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá
thành thấp hơn cho khách hàng. Những đột phá về công nghệ trong nhiều lĩnh vực như công nghệ thông tin,
sinh học, vật liệu… dẫn đến sự thay đổi liên tục của thị hiếu khách hàng và sự thay đổi của các đối thủ cạnh
tranh. Sức ép cạnh tranh và sự thay đổi nhanh trong thị hiếu của khách hàng đặt ra những thách thức cho mỗi
doanh nghiệp phải tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trên nền tảng những năng lực cốt lõi và hoạt
động mang tính khác biệt của doanh nghiệp.
Cùng với các nguồn lực về công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực  đóng vai trò là nguồn lực chiến lược có thể
giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Để làm tốt vai trò
này, nguồn nhân lực phải được quản lý bằng chiến lược chứ không phải là bằng các hoạt động mang tính tác
nghiệp hay hành chính.
Bài viết này sẽ tập trung vào làm rõ khái niệm chiến lược nhân sự và cập nhật các cách tiếp cận khác nhau
trong xây dựng chiến lược nhân sự trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.
CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?
Cho đế n nay đã có rấ t nhiều định nghĩa về chiến lượ c nhân sự và nhữ ng định nghĩa này thể hiệ n
nhiề u cách hiể u về chiế n lượ c nguồ n nhân lự c hay chiến lượ c nhân sự . Cách tiế p cậ n đơn giả n nhấ t là
củ a hai tác giả Mile và Snow (1984). Họ cho rằ ng chiế n lượ c nguồ n nhân lự c hay quả n trị nguồ n nhân
lự c mang tính chiế n lượ c (SHRM) là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược
kinh doanh“. Ở góc độ rộ ng hơn, Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) đưa ra khái niệ m thể hiệ n
rõ ràng hơn mố i quan hệ giữ a quả n trị nguồ n nhân lự c và chiến lượ c kinh doanh. Họ cho rằ ng chiến
lượ c nguồ n nhân lự c là “sự tích hợp các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược
với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất
lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực“.
Để phụ c vụ cho việc xác định quy trình và công cụ xây dự ng chiế n lượ c nguồ n nhân lự c, chiế n lượ c
nguồ n nhân lự c đượ c hiểu là  một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân
lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp
ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.
Định nghĩa về chiến lượ c nguồ n nhân lự c này nhấ n mạ nh rằ ng chiế n lượ c nguồ n nhân lự c là mộ t hệ
thố ng các chính sách (policies) và hoạt động/thông lệ (pracitces) quả n trị nhân lự c – từ thiế t kế công
việ c, tuyể n dụ ng, đào tạ o, phát triể n nguồ n nhân lự c, quả n lý thành tích, đãi ngộ … chứ không phả i là
mộ t công cụ đơn lẻ. Các chính sách và hoạ t độ ng này không tồ n tạ i độ c lậ p mà là sự tích hợ p, hỗ trợ
cho nhau trong việ c định hình nguồ n nhân lự c cầ n thiế t (về kiến thứ c, kỹ năng, hành vi) để đả m bả o
khả năng đóng góp vào thự c thi chiế n lượ c kinh doanh và tạ o lợ i thế cạ nh tranh cho doanh nghiệp.
Thứ hai, mỗ i chiến lượ c nguồ n nhân lự c đượ c thiết kế và triển khai cho một nhóm nguồn nhân lực
hay nhóm công việc cụ thể chứ không áp dụ ng đồ ng nhấ t cho toàn bộ nguồ n nhân lự c trong doanh
nghiệp (Wright, 2008). Lý do là mỗ i nhóm có cách tuyể n dụ ng và phát triể n khác nhau, cách quả n lý
và đánh giá thành tích khác nhau, cách trả lương thưở ng khác nhau. Cùng là chính sách trả lương,
thưở ng theo kế t quả công việc nhưng cách trả lương thưở ng cho nhóm kinh doanh chủ yế u dự a trên
doanh thu, chi phí bán hàng và mứ c độ hài lòng củ a khách hàng thườ ng mang tính ngắ n hạ n nhưng
cách trả lương thưở ng cho nhóm thiế t kế lạ i không dự a trên kết quả công việ c cụ thể mà dự a trên ý
tưở ng và mang tính dài hạ n.
Thứ ba, chiế n lượ c nguồ n nhân lự c phả i hướ ng vào đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Mỗ i
chiến lượ c kinh doanh củ a doanh nghiệp hướ ng tớ i việ c tạ o ra nhữ ng lợ i thế cạ nh tranh nhấ t định và
có nhữ ng yêu cầ u cụ thể về kiến thứ c, kỹ năng, hành vi (độ ng lự c, mứ c độ tham gia), thái độ (hài
lòng, cam kết) đố i vớ i mỗ i nhóm nhân lự c trong doanh nghiệp. Nhữ ng yếu tố này quyết định đế n
thành tích củ a nhân viên, củ a nhóm và do đó ả nh hưở ng đến việc triể n khai thành công chiến lượ c
củ a doanh nghiệp.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ, VÀ THÔNG LỆ TỐT
NHẤT TRONG NHÂN SỰ

Trong nghiên cứ u và thự c hành về chiế n lượ c quả n trị nguồ n nhân lự c, có ba khái niệ m liên quan
thườ ng đượ c sử dụ ng thay thế cho nhau, đó là quả n trị nguồ n nhân lự c chiế n lượ c (Strategic Human
Resource Management – SHRM) chiến lượ c nhân sự (HR Strategy – HRS) và Các thông lệ /mô hình
quả n trị nhân lự c tố t nhấ t (HR Best Practices – HRBP). Tuy nhiên, ba khái niệm này có sự khác nhau
đáng kể trong thự c tế. Theo Wright (2008), các khái niệm này khác nhau về trọ ng tâm, trách nhiệ m
tham gia củ a bộ phậ n nhân sự và quả n trị cấ p trung và mụ c tiêu – nhưng chúng sẽ là nhữ ng bộ phậ n
củ a mộ t chiến lượ c nhân sự tổ ng thể. Bả ng dướ i đây so sánh sự khác nhau giữ a các khái niệm này.

Hình 1 – SO SÁNH GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ THÔNG LỆ TỐT TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Thông lệ tốt nhất trong
nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân
  chiến lược (SHRM) lực (HRS) (HRBP)
Hệ thống các hoạt động Thông lệ nguồn nhân lực
Trọng tâm Vốn nhân lực nguồn nhân lưc cụ thể

Tổ chức hoặc đơn vị kinh

Cấp độ quan tâm doanh Cấp độ công việc Cấp độ công việc

Thiết kế bởi quản lý cấp Chủ yếu được thiết kế bởi Hoàn toàn bộ phận nhân
Trách nhiệm trung và bộ phận nhân sự bộ phận nhân sự sự thiết kế

Mục tiêu Có đúng người đúng Có được nhân lực có kỹ Có được nhân lực có kỹ
 chỗ/đúng việc trong doanh năng, thái độ và hành vi
nghiệp để tối đa hoá có thể giúp đạt được hiệu năng, thái độ và hành vi
sự thành công của doanh quả công việc và thành có thể giúp đạt được hiệu
nghiệp công của doanh nghiệp quả công việc.

Thậ t vậ y, xu hướ ng gầ n đây trong xây dự ng chiến lượ c nguồ n nhân lự c trong nhữ ng năm gầ n đây
không phả i là lự a chọ n mộ t trong ba mô hình chiến lượ c trên mà là sự tích hợ p giữ a quả n trị nguồ n
nhân lự c chiến lượ c (SHRM) và và chiến lượ c nhân sự (HRS) trong đó chú trọ ng đế n việ c đồ ng
thờ i tài sản con người và hệ thống quản lý nguồn nhân lực để đạ t đượ c mụ c tiêu chiế n lượ c củ a doang
nghiệp cũng như hiệ u quả công việc và tổ chứ c. HRBP đóng vai trò là mộ t công cụ quan trọ ng củ a
chiến lượ c nguồ n nhân lự c.
CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
 
Mô hình 5-P
Mô hình 5-P là mô hình tương đố i toàn diện về cấ u trúc và các thành phầ n củ a mộ t chiến lượ c nguồ n
nhân lự c do Schuler (1992) phát triể n. Theo Schuler, hệ thố ng chiế n lượ c củ a doanh nghiệ p có 5
thành tố : triế t lý quả n trị nguồ n nhân lự c (Philosophy), chính sách nguồ n nhân lự c (Policies),
chương trình (Programs), hoạ t độ ng/thông lệ (Practices) và quy trình quả n trị nguồ n nhân lự c
(Process). Các yế u tố này đượ c coi là mộ t phầ n củ a chiến lượ c nguồ n nhân lự c hay không phụ thuộ c
vào việ c chúng có gắn kết một cách hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp, không phụ thuộ c
vào việ c chúng đượ c thự c hiệ n trong dài hạ n hay ngắ n hạ n hoặ c chúng tậ p trung vào quả n lý cấ p can
hay nhân viên vậ n hành. Các yếu tố trong chiến lượ c nguồ n nhân lự c đượ c mô tả ngắ n gọ n trong
Hình 2.

Schuler (1992) cho rằ ng nhữ ng nỗ lự c nhằ m thự c hiện thành công chiến lượ c nguồ n nhân lự c cầ n bắ t
đầ u từ việ c xác định nhu cầ u chiế n lượ c củ a doanh nghiệ p và phân tích mộ t cách có hệ thố ng nhữ ng
tác độ ng củ a nhữ ng nhu cầ u đó đố i vớ i triế t lý, chính sách, chương trình, hoạ t độ ng/thông lệ và các
quy trình quả n trị nguồ n nhân lự c. Mố i liên kế t giữ a chiế n lượ c và hành độ ng quả n lý nhân sự có thể
đượ c củ ng cố bằ ng cách khuyến khích sự tham gia củ a ngườ i lao độ ng vào quá trình xác định vai trò
củ a họ . Hơn nữ a, các nhà quả n lý tham gia vào quá trình xây dự ng và triển khai chiế n lượ c nguồ n
nhân lự c cầ n phả i có khả năng phân tích và hệ thố ng hoá khi xác định nhu cầ u chiến lượ c và thiết kế
các hoạ t độ ng nhân sự . Quy trình xây dự ng chiế n lượ c nguồ n nhân lự c cũng tạ o cơ hộ i cho phòng
nhân sự tham gia vào quá trình xây dự ng chiến lượ c kinh doanh.

HÌNH 2 – MÔ HÌNH 5-P: LIÊN KẾT GIỮA NHU CẦU CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồ n: Schuder (1992) “Strategic Human Resources Management: Linking the People with the
Strategic Needs of the Business”, Organizational Dynamics, Summer 1992, pp 18-32.

Ưu điể m lớ n nhấ t củ a Mô hình 5-P là nó chỉ ra mố i quan hệ (thườ ng là phứ c tạ p) giữ a triết lý, chính
sách, chương trình, hoạ t độ ng/thông lệ và các quy trình quả n trị nguồ n nhân lự c – nhữ ng nhân tố
thườ ng chỉ đượ c xem xét mộ t cách biệt lậ p trong các nghiên cứ u (Schuler, 1992). Hơn nữ a, Mô hình
5-P cũng làm nổ i bậ t ý nghĩa củ a mố i quan hệ giữ a chiế n lượ c và hoạ t độ ng. Tuy nhiên, mô hình củ a
Schuler chưa chỉ ra đượ c thế nào thì mộ t chính sách, hoạ t độ ng hay quy trình quả n trị nguồ n nhân
lự c cụ thể phù hợ p vớ i chiến lượ c phát triển chung củ a doanh nghiệ p. Vì vậ y, Mô hình 5-P không sử
dụ ng mộ t cách độ c lậ p mà cầ n sự hỗ trợ từ các mô hình/lý thuyết khác. Các mô hình này đượ c thả o
luậ n trong các phầ n tiếp theo.

Mô hình HPWS
Mô hình hệ thống công việc thành tích cao  (High-performance work system HPWS) là mộ t khuôn mẫ u
tương đố i phổ biến trong xây dự ng chiến lượ c nguồ n nhân lự c do Huselid (1995) phát triển. HPWS
thự c chấ t là mộ t hệ thố ng thông lệ tố t nhấ t (best practices), nó tậ p trung vào các hoạ t độ ng từ thiế t
lậ p hệ thố ng bả n mô tả công việ c, tuyể n dụ ng, đào tạ o, đánh giá, đãi ngộ cho đến quan hệ lao độ ng
theo chuẩ n mự c tố t nhấ t. Theo Huselid, mô hình HPWS phù hợ p vớ i tấ t cả các doanh nghiệp, bấ t kể
chiến lượ c kinh doanh họ theo đuổ i là gì. Mô hình này đượ c mô tả thông qua các câu hỏ i đánh giá
trong Hình 3.
HÌNH 3 : CÁC YẾU TỐ CỦA CHIẾN LƯỢC HPWS: BẢNG HỎI

1.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tham gia vào chương trình chia sẻ thông tin chính thức, như thư
thông báo?
2.     Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c có phân tích và mô tả công việc chính thức?
3.     Bao nhiêu phầ n trăm các công việc cơ bản (thấp nhất) được tuyển dụng trong
nhữ ng năm gầ n đây?
4.     Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c được khảo sát mức độ hài lòng thườ ng xuyên?
5.     Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c tham gia vào các chương trình chất lượng cuộc sống
(Quality of Work Life), nhóm chất lượng (QC) và/hoặc các nhóm quản lý lao động?
6.     Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c đượ c tiếp cậ n các kế hoạch thưởng khuyến khích,
chia sẻ lợi nhuận, và/hoặc chia sẻ lợi ích của công ty?
7.     Công ty dành bao nhiêu giờ đào tạo cho một nhân viên bình thường trong vòng một
năm qua?
8.     Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c tiếp cận quy trình khiếu nại và/hoặc hệ thống giải
quyết khiếu nại chính thức?
9.     Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c tham gia vào kỳ thi tuyển dụng trướ c khi đượ c
tuyển?
10.  Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c được trả lương thưởng dựa trên kết quả đánh giá
thành tích?
11.  Bao nhiêu phầ n trăm nhân lự c nhận được đánh giá thành tích chính thức?

12.  Quy tắ c ra quyế t định đề bạ t nào dướ i đây đượ c sử dụ ng thườ ng xuyên nhấ t?

a.     Chỉ dự a trên kết quả đánh giá thành tích

b.     Chỉ dự a trên thâm niên nế u kết quả đánh giá thành tích là như nhau

c.     So sánh thâm niêm giữ a các nhân viên đáp ứ ng thành tích tố i thiểu

d.     Thâm niên

13.  Đố i vớ i năm vị trí mà công ty bạ n tuyển gầ n đây nhấ t, bình quân có bao nhiêu ứng
viên đáp ứng yêu cầu?

Việ c thự c hiện các hoạ t độ ng/thông lệ mô tả trong mô hình HPWS là mố i quan tâm hàng đầ u củ a các
doanh nghiệp vì các hoạ t độ ng này cả i thiện hiệ u quả hoạ t độ ng củ a mỗ i công việc cũng như củ a tổ
chứ c và nó đã phát huy đượ c hiệ u quả trong nhiề u tổ chứ c khác nhau (Huselid, 1995).

Tuy nhiên, HPWS chưa hẳ n là mộ t dạ ng chiến lượ c nguồ n nhân lự c vì thiế u việ c gắ n kế t nhu cầ u
phát triển nguồ n nhân lự c và thiết kế hệ thố ng quả n trị nguồ n nhân lự c vớ i chiến lượ c kinh doanh
củ a mộ t doanh nghiệp. Mặ t khác, mô hình HPWS chưa tính đế n mứ c độ phù hợ p củ a các hoạ t độ ng
vớ i các loạ i chiến lượ c kinh doanh khác nhau cũng như các nhóm nhân lự c khác nhau trong mộ t tổ
chứ c.

 
Chiến lược gia tăng cam kết – chiến lược kiểm soát

Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiế n lượ c nguồ n nhân lự c khác nhau: chiến lượ c gia tăng cam kết
(commitment strategy) và chiế n lượ c kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân
nhắ c và áp dụ ng.
 Chiến lượ c nguồ n nhân lự c chú trọ ng đế n việ c gia tăng cam kế t củ a lự c lượ ng lao độ ng thườ ng có đặ c
điểm:
 Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
 Mức độ tham gia của nhân viên cao
 Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
 Đào tạo nhiều
 Lương cao
 Phúc lợi tốt
Tuy nhiên, chiế n lượ c kiểm soát có các chính sách ngượ c lạ i:
 Mức độ chuyên môn hoá cao
 Mức độ tham gia của nhân viên thấp
 Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
 Giám sát chặt chẽ
 Hạn chế đào tạo
 Lương thấp
 Phúc lợi ít
Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tố t nhấ t đố i vớ i các doanh nghiệ p theo đuổ i chiến
lượ c khác biệt hoá hoặ c sáng tạ o. Theo ông, “hệ thố ng nguồ n nhân lự c hướ ng cam kế t định hình
hành vi và thái độ củ a nhân viên bằ ng việc thúc đẩ y sự gắ n kế t giữ a mụ c tiêu củ a tổ chứ c vớ i mụ c tiêu
củ a nhân viên. Nói cách khác, trọ ng tâm củ a hệ thố ng là phát triển nhữ ng nhân viên có cam kế t –
nhữ ng ngườ i có thể đặ t niề m tin rằ ng họ sẽ sử dụ ng ý chí củ a họ vào việ c thự c hiện các nhiệ m vụ
nhấ t quán vớ i các mụ c tiêu cuẩ tổ chứ c.”
Ngượ c lạ i, chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả vớ i chiến lượ c cạ nh tranh bằ ng giá thành –
nơi doanh nghiệp chú trọ ng đến hiệ u suấ t và năng suấ t trong thự c hiệ n các hoạ t độ ng. Như Arthur
(1992) viết: “mụ c tiêu củ a hệ thố ng nguồ n nhân lự c kiểm soát là giả m chi phí lao độ ng trự c tiế p hoặ c
tăng hiệ u suấ t, bằ ng việ c buộ c công nhân phả i tuân thủ các quy tắ c và quy trình và trả lương thưở ng
cho công nhân sự a trên các tiêu chí đánh giá kế t quả định lượ ng”.

Có thể nói, mô hình chiế n lượ c nguồ n nhân lự c mà Arthur đưa ra là mộ t bướ c mang tính độ t phát
trong cách tiếp cậ n về xây dự ng chiến lượ c nguồ n nhân lự c bở i nó đặ t ra yêu cầ u phả i gắ n kế t các
chính sách và hoạ t độ ng nguồ n nhân lự c vớ i các chiế n lượ c kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên, do nguồ n
lự c mộ t doanh nghiệ p luôn bị giớ i hạ n nên chiế n lượ c nhân sự phả i lự a chọ n tậ p trung vào các nhóm
nhân lự c mang tính chiến lượ c chứ không thể dàn trả i.

Mô hình Ma trận giá trị

Mô hình ma trậ n giá trị (Value Matrix Approach) do Lepak và Snell (1999) phát triể n nhằ m đưa ra
mộ t bứ c trang tổ ng thể về cách thứ c các nhóm kiến thứ c, kỹ năng củ a mộ t tổ chứ c đượ c quả n lý.
Khác vớ i mô hình chiến lượ c củ a Arthur (1992) tậ p trung vào thiế t kế chiế n lượ c nhân lự c phù hợ p
vớ i chiến lượ c kinh doanh, Lepak và Snell (1999) đề xuấ t lự a chọ n chiến lượ c nhân sự theo nhóm
công việ c đạ i diện cho bố n nhóm nguồ n nhân lự c khác nhau.

Để xác định chiế n lượ c nhân sự phù hợ p, mộ t doanh nghiệ p có thể phân chia nguồ n nhân lự c củ a
doanh nghiệp đượ c xem xét dự a trên hai thuộ c tính: giá trị đóng góp củ a nguồ n nhân lự c và tính duy
nhấ t củ a chúng trên thị trườ ng lao độ ng.
Thuộ c tính thứ nhấ t là giá trị của nguồn nhân lực đượ c quyết định bở i mứ c độ các kiế n thứ c và kỹ năng
tích luỹ củ a nhân viên cầ n đến để triể n khai các chiến lượ c nâng cao hiệ u suấ t và hiệu quả , khai thác
các cơ hộ i thị trườ ng, và/hoặ c giả m thiể u các thách thứ c. Giá trị củ a nguồ n nhân lự c xuấ t phát từ khả
năng củ a các kiến thứ c và kỹ năng làm tăng lợ i ích cho khách hàng so vớ i chi phí bỏ ra (tứ c là, tỷ lệ
lợ i ích/chi phí).
BẢNG 2 – CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC
 
Hình thức tuyển dụng và sử dụng lao động
         

Tuyển dụng từ nguồn

    bên ngoài Tuyển dụng và phát triển nội bộ    

   
Nhóm nhân lực cộng Nguồn nhân lực cốt lõi
Cao tác   Quan hệ

   
Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực
Tính hỗ trợ thiết yếu
duy Quan hệ
nhất Thấp     Trao đổi lao động

Giá trị chiến lược

         

Thuộ c tính thứ hai là tính duy nhất của nguồn nhân lực đề cậ p đế n mứ c độ các kiến thứ c và kỹ năng củ a
nguồ n nhân lự c đượ c chuyên môn hoá hoặ c gắ n vớ i đặ c thù củ a doanh nghiệ p. Tính duy nhấ t củ a
nguồ n nhân lự c có thể gồ m các kiế n thứ c hoặ c kinh nghiệm và sự hiể u biế t mà không thể tìm đượ c
trên thị trườ ng lao độ ng. Các doanh nghiệp sẽ có xu hướ ng đầ u tư vào nguồ n nhân lự c gắ n vớ i đặ c
thù doanh nghiệ p mà không thể trao đổ i trên thị trườ ng.
Bằ ng cách kế t hợ p hai thuộ c tính giá trị và tính duy nhấ t, chúng ta sẽ có ma trậ n giá trị gồ m bố n
nhóm kỹ năng hay nhóm nhân lự c: nhóm nhân lực chiến lược, nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực/đối
tác liên minh, nhóm nhân lực hỗ trợ.

Mộ t doanh nghiệp có thể triể n khai bố n chiế n lượ c nguồ n nhân lự c gồ m chiế n lượ c cam kế t, chiế n
lượ c năng suấ t, chiế n lượ c tuân thủ và chiế n lượ c liên kế t cho bố n nhóm nguồ n nhân lự c khác nhau.
Bả ng 3 mô tả tóm lượ c nộ i dung củ a bố n chiế n lượ c nhân sự .

BẢNG 3- CÁC CHÍNH SÁCH VÀ THÔNG LỆ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỐI VỚI CÁC NHÓM NGUỒN
NHÂN LỰC KHÁC NHAU.
Hình thức tuyển dụng và sử dụng lao động
         

    Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ    

Tính Nguồn nhân lực chiến lược Quan
duy hệ lao
nhất Cộng tác viên Chiến lược cam kết động
Chiến lược hợp tác ——————–
——————– ·       Thiết kế công việc
·       Thiết kế công việc
·       Thiết kế và mô tả công
–      Nhóm liên chứ c việ c linh hoạ t
năng
·       Phân quyề n
–      Thiế t kế công việc
·       Hệ thống khuyến khích
dự a trên kỹ năng
–      Nguồ n đãi ngộ đa dạ ng
·       Hệ thống khuyến
khích –      Phúc lợ i rộ ng rãi

–      Thưở ng theo mứ c độ –      Trả lương dự a trên

quan hệ kiế n thứ c/kỹ năng

–      Các hình thứ c ·       Phát triển năng lực

khuyến khích theo nhóm
–      Tuyển dụ ng dự a trên
·       Cải thiện kỹ năng tiề m năng phát triể n

·       Các hoạ t độ ng team- –      Tuyển dụ ng/Đề bạ t nộ i

building bộ
Quan
·       Quan hệ phát triển –      Đào tạ o liên tụ c, nhiề u hệ dài
Cao hạn

Thấp Nguồn nhân lực hỗ trợ Nguồn nhân lực cốt lõi Trao
đổi
Chiến lược tuân thủ Chiến lược năng suất
——————– ——————–
·       Thiết kế công việc ·       Thiết kế công việc

–      Hợ p đồ ng thoả –      Công việ c đượ c tiêu

thuậ n chuẩ n hoá

–      Công việ c đượ c tiêu –

chuẩ n hoá
·       Hệ thống khuyến khích
·       Hệ thống khuyến
–      Trả lương dự a trên kết
khích
quả công việ c
–      Trả lượ ng theo
–      Khuyến khích cá nhân
nhiệ m vụ
 ·       Phát triển năng lực
–      Thuê ngoài
–       Định hướ ng ngắ n hạ n
·       Phát triển năng lực
–       Nguố n thuyể dụ ng đa
–      Phả n hồ i dự a trên dạ ng
kết quả đầ u ra
–       Tuyể n dụ ng lự a chọ n
–      Thuê ngoài
 
Giá trị chiến lược
         

Nguồ n: Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005). An Architectural Approach to Managing Knowledge
Stocks and Flows: Implications for Reinventing the HR Function. CAHRS Working Paper Series,
Cornell University.

Nhóm nhân lực chiến lược. Do tính duy nhấ t và tính giá trị cao, nguồ n nhân lự c có xu hướ ng đượ c
tuyển dụ ng nộ i bộ và đượ c quả n lý vớ i tư cách là nhữ ng ngườ i cố t lõi. Mố i quan hệ tuyể n dụ ng có xu
hướ ng bề n vữ ng và tậ p trung vào dung dưỡ ng sự cam kết và sự tin cậ y. Các hoạ t độ ng quả n trị nguồ n
nhân lự c áp dụ ng đố i vớ i nhóm chiến lượ c tương đồ ng vớ i mô hình Hệ thố ng làm việ c thành tích cao
– HPWS củ a Huselid (1995) hoặ c Chiến lược gia tăng cam kết của Arthur (1992) đượ c để cậ p ở trên
trong đó phân quyề n cho nhân viên, khuyế n khích sự tham gia vào quá trình ra quyế t định và tự chủ
trong công việ c. Tương tự , nhiều chương trình đãi ngộ dài hạ n (như sở hữ u cố phiế u, phúc lợ i đa
dạ ng, hệ thố ng trả lương trả theo năng lự c) sẽ đượ c áp dụ ng để đả m bả o rằ ng nhóm nhân lự c cố t lõi
nhậ n đượ c phả n hồ i liên tụ c và hữ u ích). Nhữ ng hoạ t độ ng này đượ c thiết kế để giúp doanh nghiệ p
duy trì đượ c các kiế n thứ c và kỹ năng duy nhấ t đóng góp vào việc tạ o các lợ i thế chiến lượ c.
Nhóm nhân lực cốt lõi. Tương tự nguồ n nhân lự c cố t lõi, nguồ n nhân lự c thiết yếu cũng đóng vai trò
quan trọ ng đố i vớ i việc tạ o giá trị khách hàng và lợ i thế chiến lượ c. Vì vậ y, việ c tuyể n dụ ng và bố trí
nhân lự c vẫ n phả i chú trọ ng nguồ n nộ i bộ . Tuy nhiên, do loạ i nhân lự c này không phả i là duy nhấ t
(tứ c là có thể tuyể n đượ c từ thị trườ ng lao độ ng hoặ c dịch chuyển giữ a các doanh nghiệp), các tổ
chứ c có xu hướ ng giả m ưu tiên đố i vớ i phát triể n nguồ n nhân lự c và quan hệ tuyển dụ ng và sử dụ ng
nhân sự có xu hướ ng gắ n vớ i mô hình quả n lý truyền thố ng dự a trên công việ c và chú trọ ng đế n kế t
quả công việ c. Vì vậ y, các nhà quả n lý có xu hướ ng dự a nhiều vào mô hình quả n lý nhân sự dự a trên
năng suấ t trong đó chú trọ ng đế n các công việc đượ c tiêu chuẩ n hoá và lự a chọ n nhân sự từ thị
trườ ng lao độ ng bên ngoài – nhữ ng ngườ i có thể đóng góp đượ c ngay lậ p tứ c. Chế độ đãi ngộ cho
nhóm nhân lự c này đượ c phân phố i theo hiệ u suấ t và năng suấ t lao độ ng thông qua mô hình trả
lương dự a trên kế t quả . Doang nghiệ p cụ ng sẽ dành ít thờ i gian và tiền bạ c cho hệ thố ng quả n lý và
đánh giá phát triể n dài hạ n nhưng lạ i nhấ n mạ nh nhiều hơn đế n các yế u tố định hướ ng kết quả ngắ n
hạ n (Snell, 1992; snell và Youndt, 1995).
Nhóm nhân lực liên kết. Do kiến thứ c và kỹ năng củ a nhóm này không phả i là nhân tố đóng vai trò cố t
lõi đố i vớ i việc tạ o giá trị và chiế n lượ c, doanh nghiệp có xu hướ ng tìm nhân sự thuộ c nhóm này từ
bên ngoài. Tuy nhiên, do nhóm này có các kỹ năng đặ c biệ t nên không dễ dàng gì có thể tìm đượ c
trên thị trườ ng. Vì vậ y, quan hệ cộ ng tác lâu dài cầ n đượ c xây dự ng và phát triển để duy trì sự liên
tụ c, đả m bả o sự tin cậ y giữ a các cộ ng tác viên và đem lạ i sự hợ p tác và hỗ trợ (Dyer, 1996). Vì vậ y,
thay vì đầ u tư vào phát triển nhóm nhân lự c này, doanh nghiệ p cầ n đầ u tư nhiề u vào mố i quan hệ
vớ i nhữ ng ngườ i trong nhóm này. Nế u nhu cầ u trao đổ i còn tiế p tụ c, các cộ ng tác viên đượ c quả n lý
bằ ng chiế n lượ c nhân sự hợ p tác trong đó áp dụ ng các chính sách khuyế n khích nhóm, sử dụ ng các
nhóm liên chứ c năng. Nhữ ng chính sách như vậ y đả m bả o sự hợ p tác tố t hơn và quan hệ chặ t hơn
giữ a doanh nghiệ p và các cộ ng tác viên.
Nhóm nhân lực hỗ trợ. Đố i vớ i nhóm nhân lự c có giá trị chiế n lượ c thấ p và không phả i là duy nhấ t
đố i, công việ c này có xu hướ ng đượ c thuê ngoài. Công nhân hợ p đồ ng tương tự như công nhân
truyền thố ng ở khía cạ nh họ có quan hệ mang tích trao đổ i vớ i doanh nghiệp, và trong trườ ng hợ p
này phạ m vị công việ c có xu hướ ng đượ c thu hẹ p và xác định rõ ràng. Để quả n lý nhóm nhân viên
nàu, các doanh nghiệp sẽ áp dụ ng các chính sách và hoạ t độ ng nhân sự tậ p trung vào đả m bả o sự
tuân thủ củ a công nhân đố i vớ i các luậ t lệ, quy chế, quy trình đã đượ c thiế t lậ p. Chính sách cụ thể là
mô tả công việc đượ c tiêu chuẩ n hoá, đào tạ o và quả n lý thành tích đượ c giớ i hạ n trong việ c đả m bả o
rằ ng các chính sách, hệ thố ng và quy trình đượ c triể n khai. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ cho nhóm
nhân viên này dự a trên ngày công và mứ c độ hoàn thành các nhiệm vụ hoặ c mụ c tiêu cụ thể .
Nghiên cứ u củ a Snell và Lepak (1999) có vai trò quan trọ ng trong việc giúp cho các nhà quả n lý có
cách hiểu sâu về cấ u trúc củ a hệ thố ng tri thứ c hay vốn nhân lực và cách thứ c chúng ả nh hưở ng đến
hiệ u quả củ a doanh nghiệ p. Nó cũng đưa ra mộ t mô hình hỗ trợ quả n lý các nhóm vố n nhân lự c hay
nhóm nguồ n nhân lự c khác nhau đả m bả o sự nhấ t quả n vớ i tính duy nhấ t và tính giá trị củ a các kiến
thứ c, kỹ năng củ a nhân viên, loạ i hình tuyển dụ ng và quan hệ tuyển dụ ng. Vì vậ y, cách tiếp cậ n này là
mộ t khuôn mẫ u để giúp chúng ta hiểu cách thứ c ngườ i lao độ ng đượ c quả n lý trong mộ t doanh
nghiệp dự a trên mứ c độ đóng góp vào việc thự c thi chiế n lượ c (Morris, Snell và Lepak, 2005).
 
THAY LỜI KẾT – MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC NÀO PHÙ HỢP?

Nghiên cứ u này đã tậ p trung thả o luậ n bố n mô hình chiế n lượ c nguồ n nhân lự c tiêu biểu: Mô hình 5-
P củ a Schuler (1992), Mô hình HPWS củ a Huselid (1995), Mô hình Chiế n lượ c cam kế t-kiể m soát củ a
Arthur (1992), Mô hình Ma trậ n giá trị củ a Snell và Lepak (2001). Mỗ i mô hình đều có nhữ ng thế
mạ nh riêng và áp dụ ng hiệu quả trong các bố i cả nh cụ thể . Tuy nhiên, cả bố n mô hình nế u xem xét
mộ t cách độ c lậ p vẫ n chưa đáp ứ ng đượ c mong muố n củ a nhữ ng ngườ i thự c hành chiến lượ c nguồ n
nhân lự c trong các doanh nghiệ p.

Mô hình 5-P   củ a Schuler (1992) có thế mạ nh nổ i bậ t là thiế t lậ p mộ t cấ u trúc hợ p lý củ a mộ t chiế n

lượ c nguồ n nhân lự c vớ i năm thành phầ n là triế t lý, chính sách, chương trình, hoạ t độ ng/thông lệ và
các quy trình quả n trị nguồ n nhân lự c đồ ng thờ i xác lậ p mố i quan hệ giữ a chiến lượ c và hoạ t độ ng.
Tuy nhiên, mô hình này lạ i chưa chỉ ra đượ c thế nào thì mộ t chính sách, hoạ t độ ng hay quy trình
quả n trị nguồ n nhân lự c cụ thể phù hợ p vớ i chiế n lượ c phát triể n chung củ a doanh nghiệp.
Mô hình hệ thống công việc thành tích cao  – HPWS, củ a Huselid (1995) gợ i mở mộ t hệ thố ng thông lệ
tố t nhấ t (best practices) giúp các doanh nghiệp cả i thiện hiệ u quả hoạ t độ ng củ a mỗ i công việc cũng
như củ a tổ chứ c. Tuy nhiên mô hình này chưa chỉ ra đượ c sự gắ n kết vớ i nhu cầ u chiến lượ c củ a mộ t
doanh nghiệp và không thể đả m bả o rằ ng mô hình này sẽ áp dụ ng thành công vớ i tấ t cả các chiế n
lượ c kinh doanh khác nhau.
Trong Mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát củ a Arthur (1992), điể m mạ nh rõ rệ t là tác giả đề xuấ t hai
nhóm chiế n lượ c nguồ n nhân lự c gắ n vớ i các chiế n lượ c kinh doanh cụ thể – chiến lược gia tăng cam
kết để thự c thi chiế n lượ c cạ nh tranh dự a trên khác biệ t hoá và chiến lược kiểm soát để thự c thi chiế n
lượ c cạ nh tranh bằ ng chi phí. Tuy nhiên, hạ n chế củ a cách tiếp cậ n này là Arthur (1992) đề xuấ t
chính sách nguồ n nhân lự c chung cho các nhóm nhân lự c khác nhau trong doanh nghiệ p trong khi
giá trị đóng góp củ a các nhóm nguồ n nhân lự c đố i vớ i việc tạ o ra lợ i thế cạ nh tranh là khác nhau nên
tính hiệu quả sẽ không cao. Ví dụ , nế u mộ t doanh nghiệ p cạ nh tranh bằ ng chi phí thấ p mà trả lương
thấ p cho cả độ i ngũ quả n lý hoặ c phân phố i thì doanh nghiệp sẽ không thu hút và giữ chân đượ c độ i
ngũ quả n lý có năng lự c. Trong thự c tế, ngay cả khi cạ nh tranh bằ ng chi phí thấ p, doanh nghiệp vẫ n
phả i xác định mộ t số nhân sự chiến lượ c và trả lương cao cho nhóm này.
Khác vớ i mô hình chiến lượ c củ a Arthur, mô hình Ma trận giá trị củ a Snell và Lepak (1999) nhấ n mạ nh
đến sự khác nhau củ a các nhóm nhân lự c trên phương diệ n tính duy nhất và tính giá trị củ a các kiế n
thứ c, kỹ năng củ a nhân viên trong thự c thi chiến lượ c và đề xuấ t rằ ng mỗ i nhóm nguồ n nhân lự c
khác nhau cầ n đượ c quả n lý theo các chiế n lượ c khác nhau.
Có thể nói, các mô hình chiến lượ c nguồ n nhân lự c thả o luậ n ở trên nên đượ c xem là các nguyên tắ c
cho quả n lý nguồ n nhân lự c và xây dự ng chiến lượ c nguồ n nhân lự c. Mô hình  Ma trận giá trị củ a
Snell và Lepak (1999) là mộ t sự bổ sung rấ t tố t cho mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát  củ a Arthur
(1992). Cả hai mô hình này trở nên vô cùng hữ u dụ ng khi kế t hợ p vớ i mô hình 5-P củ a Schuler
(1992).

Sự kế t hợ p các mô hình này cho chúng ta mộ t khuôn mẫ u tương đố i hoàn chỉnh cho việc xây dự ng
chiến lượ c nguồ n nhân lự c từ chiến lượ c kinh doanh củ a doanh nghiệp: chiến lượ c nguồ n nhân lự c
sẽ gồ m 5 cấ u phầ n: triết lý, chính sách, chương trình, hoạ t độ ng/thông lệ và các quy trình quả n trị
nguồ n nhân lự c. Việc lự a chọ n nộ i dung củ a các chính sách, chương trình, hoạ t độ ng/thông lệ và các
quy trình phụ thuộ c vào loạ i hình chiế n lượ c kinh doanh mà doanh nghiệp lự a chọ n và đồ ng thờ i
chúng đượ c xây dự ng riêng cho từ ng nhóm nhân lự c trong doanh nghiệp tuỳ thuộ c vào mứ c độ duy
nhấ t và giá trị đóng góp củ a các kiế n thứ c, kỹ năng vào việc thự c thi chiế n lượ c kinh doanh củ a doanh
nghiệp.

 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 
1. Arthur, J.B (1992). The Link between Business Strategy and Industrial Relations System in American Steel
Minimills, Industrial and Labour Relations Review, 45, 488-506.
2. Huselid, M.A (1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate
Financial Performance. Academy of Management Journal, 38, 635-673.
3. Mello (2006) Strategic Human Resource Management,
4. Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005). An Architectural Approach to Managing Knowledge Stocks and Flows:
Implications for Reinventing the HR Function. CAHRS Working Paper Series, Cornell University.
5. Pfeffer (1995) Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People, Academy
of Management Executive.
6. Porter (1985) Competitive Strategy
7. Schuder (1992) “Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the
Business”, Organizational Dynamics, Summer 1992, pp 18-32.
8. Snell S.A, Lepak D. (1999). The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and
Development. Academy of Management Review, 24, 31-48.
9. Wright (2008) Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM;
[*] Ông Ngô Quý Nhâm hiệ n là Trưở ng bộ môn Quả n trị nhân sự , Trườ ng đạ i họ c Ngoạ i thương và là
Giám đố c Chiế n lượ c – Công ty Tư vấ n Quả n lý OCD