1.

Khái niệm
Cấu trúc 7-S là một mô hình chẩn đoán được sử dụng cho tổ chức có hiệu quả
tổng thể. Nó được phát triển nhằm khuyến khích tư duy rộng hơn về cách thức tổ
chức công ty hiệu quả. Việc thực hiện chiến lược cần xem xét thật kỹ lưỡng cách
thức một chiến lược có thể vận hành, liên quan tới bảy yếu tố chính yếu: chiến
lược, cơ cấu, hệ thống, kỹ năng, nhân viên, phong cách và các giá trị chia sẻ. Tiền
đề của mô hình là bảy yếu tố này phải đồng hướng bởi chúng củng cố lẫn nhau.
Bảy yếu tố tổ chức phụ thuộc lẫn nhau này có thể được phân loại thành loại
“cứng” và “mềm”. Các yếu tố cứng (lý trí, hữu hình) là chiến lược (Strategy), cơ
cấu (Structure) và hệ thống (Systems). Các yếu tố mềm (thuộc về cảm xúc) là giá
trị chia sẻ (Shared values), phong cách (Style), nhân viên (Staff) và kỹ năng (Skills).

2. Lịch sử hình thành

Cuối những năm 70 của thế XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý,
nó giải đáp về nguyên nhân thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn
của công ty Mc Kinsey là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu về 43
công ty Mỹ được quản lý tốt nhất trong mọi ngành kinh doanh.Năm 1982 họ xuất
bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence” trong đó mô tả 8 đặc điểm
cơ bản cần có trong quản lý để trở thành một công ty vượt trội, và tập trung vào
bảy yếu tố Strategy( chiến lược); Structure(cấu trúc); Systems(hệ thống);Shared
values(giá trị chia sẻ);Style(phong cách);Staff(nhân sự);Skill(kỹ năng) ,Do 7 yếu tố
trong tiếng anh được viết bắt đầu là chữ cái S nên mô hình tìm ra được đặt tên là
mô hình 7S

3.Phân tích 7 yếu tố kinh điển của mô hình 7s

  Trong mô hình 7S (McKinsey), các nhân tố “cứng” và “mềm” được
kết hợp với nhau, trong đó :
 Các nhân tố cứng hướng tới các vấn đề mà một doanh nghiệp có thể
gây ảnh hưởng trực tiếp. Các yếu tố cứng trong mô hình 7S bao gồm
Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure) và Hệ thống (Systems)
 Các nhân tố mềm được thể hiện trong một doanh nghiệp theo một
cách trừu tượng hơn và có thể được tìm thấy trong văn hóa doanh
nghiệp.Các yếu tố mềm là Phong cách (Style), Giá trị chia sẻ (Shared
Values), Kỹ năng (Skills) và Nhân sự (Staff)

 Các yếu tố cứng

1. Cơ cấu (Structure)
Liên quan tới cấu trúc tổ chức, hệ thống thứ bậc và sự điều phối. Là cơ sở
cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh
nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm
của doanh nghiệp. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc được triển khai trong
doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết, quyền tự quyết và tự chịu trách nhiệm
trong mỗi đơn vị. Với nhân tố này thì các bạn có thể hiểu nó chính là cách
thức mà bộ máy doanh nghiệp sẽ vận hành. Hay nói một cách đơn giản thì
 cấu trúc này có nội dung giúp cho các doanh nghiệp có thể điều phối và
hợp tác giữa nhiều bộ phận trong tổ chức một cách khoa học và thuận lợi
hơn.
VD: Trong một công ty sản xuất trò chơi thì
Nhóm Phát triển nghệ thuật chịu trách nhiệm về ý tưởng, nhân vật, bối cảnh và
thiết kế kết cấu đằng sau mỗi trò chơi sẽ thu hút sự chú ý của khách hàng.
Nhóm Lập trình chịu trách nhiệm viết mã và tạo kỹ thuật cho mỗi trò chơi, đảm
bảo rằng khách hàng thích các chức năng của trò chơi và chơi nó nhiều lần
2. Chiến lược (Strategy)
Là một kế hoạch được phát triển bởi một công ty để đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững và cạnh tranh thành công trên thị trường. Chiến lược liên kết
tốt có ý nghĩa gì trong mô hình McKinsey 7s?
Nhìn chung, một chiến lược tốt là một chiến lược rõ ràng, có tính dài hạn,
giúp đạt được lợi thế cạnh tranh và được củng cố bởi tầm nhìn, sứ mệnh và
giá trị mạnh mẽ. Nhưng khó có thể nói liệu chiến lược như vậy có phù hợp
với các yếu tố khác hay không khi phân tích riêng lẻ. Vì vậy, chìa khóa trong
mô hình McKinsey 7s không phải là nhìn vào công ty để tìm ra chiến lược,
cấu trúc, hệ thống, ... mà là xem nó có phù hợp với các yếu tố khác không.
VD:
 Một doanh nghiệp nhỏ và năng động muốn gia tăng mức độ nổi tiếng trên
thương trường. Chi phí cho những quảng cáo rầm rộ sẽ rất cao và đó là
chiến lược không khả thi. Một chiến lược quảng cáo tốt sẽ là dán những
logo của doanh nghiệp lên đội xe của công ty.
 Chiến lược ngắn hạn thường là một lựa chọn tồi cho một công ty
nhưng nếu nó phù hợp với 6 yếu tố khác thì nó có thể mang lại kết
quả tốt.
Dollar Shave Club là một thương hiệu cạo râu nổi tiếng, họ đã dùng
chiến lược tấn công thị trường về giá cả. Các cánh mày râu trên thế
giới đã quá quen với việc dành ra khoảng 20USD mỗi tháng cho việc
cạo râu. Nhưng Dollar Shave Club đã thay đổi thói quen đó. Ý tưởng
kinh doanh của hãng thật khiến mọi người phải ngạc nhiên thích thú
“Chỉ cần bỏ ra tối thiểu 1 USD, bạn sẽ có 1 tháng cạo râu không cần
 lo nghĩ, chúng tôi sẽ giao những bộ dao cạo chất lượng tốt nhất tới
tận cửa nhà bạn, và đương nhiên, bao gồm cả dịch vụ đóng gói và
chuyển hàng !”. Cùng với sự trải nghiệm của và đánh giá tốt từ phía
khách hàng, Dollar Shave Club ngày càng khẳng định được hình ảnh
thương hiệu của mình trong ngành công nghiệp này.

3. Hệ thống (System)
Là các quy trình sơ cấp và thứ cấp mà tổ chức sử dụng để mọi việc hoạt
động, chẳng hạn như hệ thống sản xuất, hoạch định nguồn cung ứng, và
quy trình nhận đơn đặt hàng. Các quy trình đều đặn cũng như các dòng
thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
Là một trong những nhân tố cứng của mô hình 7s, là nội dung thể hiện quy
trình mà bộ máy có thể hoạt động hàng ngày, từ cơ bản đến xử lý và cả kết
thúc. Nói một cách đơn giản hơn để các bạn dễ hiểu thì nhân tố Systems –
hệ thống là cách mà một nhân sự trong bộ máy doanh nghiệp thực hiện và
giải quyết nhiệm vụ công việc được giao.
Ví dụ: Một công ty có vấn đề về khả năng chi trả. Trước nguy cơ mất việc làm có
thể những nhân viên sẽ rời bỏ công ty. Vì thế người ta có thể giữ kín những thông
tin đó cho đến khi vấn đề được giải quyết.

 Các yếu tố mềm

1. Kỹ năng (Skills)
Nhân tố này có liên quan tới cả những kỹ năng chung của doanh nghiệp và
cả những kỹ năng của nhân viên trong doanh nghiệp đó. Đây là những đặc
điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác: Kỹ năng
then chốt và đặc điểm khác biệt(USP - unique selling proposition), nó nâng
tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Một lúc nào đó,
có thể một công ty sẽ cần đánh giá các kĩ năng sẵn có của mình và quyết
định phải thay đổi để đạt được các mục tiêu đề ra trong chiến lược.
Ví dụ: Những công trình vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý Trường Thành ở
Trung Quốc hoặc kim tự tháp ở Ai Cập... đều đòi hỏi rất nhiều người chung tay
thực hiện trong suốt một thời gian dài. Để hoàn thành được công trình tất yếu
phải có các hoạt động quản trị. Nhà quản trị cần phải có kỹ năng lãnh đạo, đó là
sự dự kiến công việc phải làm tổ chức nhân sự nguyên vật liệu để làm điều khiển
người phụ và áp đặt sự kiểm tra kiểm soát để bảo đảm công việc được thực hiện
đúng như dự định.
2. Nhân viên (Staff)
Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá
trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận,
gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi
nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả
chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh
nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Các
social ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên. Các giao tiếp nhiều chiều, nhiều cấp độ,
nhiều văn hóa, nhiều nền tảng - platform đã biến nhân lực trở nên sáng tạo hơn,
chủ động hơn, tích cực hơn, năng động hơn và tất cả những yếu tố đó tạo nên sự
linh động tối đa của nhân viên - Maximum Flexibility. Trong 7 S, chữ Staff là yếu tố
biến động nhiều nhất. Điều đó có nghĩa là nhà lãnh đạo cần phải chú ý theo dõi ,
điều chỉnh và thay đổi 6 chữ s cho phù hợp với chữ S – Staff linh+++ động nhất.
• Ví dụ: Trong một Nhà hàng - Khách sạn, nhân viên đóng vai trò vô cùng quan
trọng trong quá trình phát triển của nhà hàng khách sạn. Họ là những người trực
tiếp mang đến sự hài lòng cho khách hàng. Do đó, muốn nâng cao chất lượng dịch
vụ của khách sạn, nhân viên cần được đào tạo bài bản để đáp ứng tiêu chuẩn chất
lượng của
3. Phong cách (Style)
Phong cách được thể hiện từ ví dụ và cách tiếp cận mà ban lãnh đạo
thực hiện trong việc lãnh đạo công ty, cũng như cách chúng ảnh hưởng
đến hiệu suất, năng suất và văn hóa doanh nghiệp.

Yếu tố phong cách tượng trưng cho kỹ thuật và cách thức mà công ty xử lý vấn đề.
Nó xoay quanh những phẩm chất lãnh đạo được sở hữu bởi cá nhân hoặc nhóm
quản lý, những người phụ trách. Với sức mạnh to lớn, đi kèm với trách nhiệm lớn.
Tương tự như vậy, các nhà lãnh đạo phải có nhiều phẩm chất, để có thể đảm
đương bất kỳ trách nhiệm nào được giao cho họ.
Một trong nhiều lý do khiến IBM, MySpace, BlackBerry, Yahoo và nhiều công ty
như vậy, từng là những công ty nổi tiếng mà hiện tại gần như không tồn tại , đó là
hành động không sẵn sàng thay đổi con đường đã đưa họ đến thành công. Đúng,
thay đổi là rủi ro, nhưng không có nó, sẽ không có cơ hội sống sót, điều này cũng
tương tự như quá trình tiến hóa. Do đó, điều quan trọng đối với một nhà lãnh đạo
là phải đổi mới và có kỹ năng quản lý sự thay đổi. Nhà lãnh đạo phải có kỹ năng
thuyết phục và phải là người lắng nghe xuất sắc các đề xuất đổi mới do nhân viên
đưa ra.
Nokia là một ví dụ cho một công ty đã bỏ qua những ý tưởng thay đổi mô hình do
một vài nhân viên đưa ra.
Các phẩm chất lãnh đạo có thể xác định phong cách mà tổ chức sẽ điều hành. Dẫn
đầu bằng ví dụ, trách nhiệm giải trình, lạc quan, trí tuệ cảm xúc, lập kế hoạch sự
kiện không lường trước, truyền cảm hứng, sự khiêm tốn và sức mạnh hiểu biết là
một số phẩm chất thiết yếu mà một nhà lãnh đạo phải có hoặc ít nhất là có được.
Một số tổ chức có phong cách quản lý và lãnh đạo xuất sắc bao gồm TATA, BMW,
Apple, Netflix, v.v. Tuy nhiên, trên tất cả, một nhà lãnh đạo cần hiểu rằng nếu
không có sáu yếu tố còn lại, kỹ năng của họ là vô ích khi quản lý một cơ quan.
4. Giá trị chia sẻ (Shared Values)
Là các giá trị làm rõ nét mục đích tồn tại thực sự của tổ chức, là những gì
được truyền tải tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm niềm tin và kỳ
vọng cốt lõi mà nhân viên có đối với doanh nghiệp. Theo nhận định của Peters và
Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của
sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài. Vì
vậy, chúng được đặt ở trung tâm của cấu trúc.

Công dụng của mô hình 7s đối với các doanh nghiệp

Sau khi trải qua nhiều giai đoạn phát triển thì hiện nay mô hình 7s cũng đã có
nhiều sự thay đổi theo hướng nhu cầu tìm hiểu mục tiêu của bộ máy hoạt động và
mục tiêu của công ty.
Với công dụng của mô hình 7s khi được sử dụng để hiểu các khoảng trống xuất
hiện trong bộ máy, đã tạo ra sự mất cân bằng và sắp xếp, cải thiện để tăng hiệu
suất. Và những lợi ích mà chúng ta có thể tìm hiểu đó chính là:
– Hiểu sự thay đổi hệ thống quản lý và ảnh hưởng đến toàn bộ bộ máy hoạt động
của doanh nghiệp.
– Lập kế hoạch, mục tiêu đối với bất cứ sự thay đổi quy trình hoạt động nào. Và
các bạn nên nhớ rằng một thay đổi rất nhỏ cũng sẽ dẫn đến sự cân bằng mới của
Mô hình 7S.
– Tạo ra sự thay đổi văn hóa chiến lược và cơ bản.
– Tạo ra mối liên kết tốt nhất trong tất cả bảy yếu tố của mô hình 7s, để đạt được
mục tiêu, chiến lược đã được đề ra.
– Mô hình 7s cho phép doanh nghiệp có thể sử dụng phù hợp với bộ máy, sắp xếp
các phòng ban và quy trình khi tổ chức mua lại/ sáp nhập bộ máy.
Tuy nhiên các bạn cũng nên nhớ rằng mô hình 7s này được dựa trên lý thuyết để
một tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được các mục tiêu đề ra. Và mô hình 7S
còn giúp nhà điều hành có thể phân tích tình hình hoạt động hiện tại, cũng như
mục tiêu trong tương lai được đề xuất có tiềm năng không và xác định sự không
nhất quán giữa chúng. Rồi đưa ra những điều chỉnh để đảm bảo hoạt động của tổ
chức luôn hiệu quả nhất có thể.

Áp dụng mô hình 7-S trong quản lý hoạt động đào tạo nghề của nhà trường.
1. Structure - Cơ cấu tổ chức Là yếu tố quan trọng được xây dựng nhằm để
vận hành, điều phối và hợp tác giữa các đơn vị. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến
lược, quy mô và chất lượng đào tạo của nhà trường. Hệ thống cơ cấu theo
cấp bậc từ tổ môn (bộ phận), khoa, phòng, trung tâm lên đến ban giám
 hiệu được triển khai, thực hiện tạo ra một sự gắn kết, trao quyền tự quyết,
tự chịu trách nhiệm trong mỗi đơn vị.
2. Strategy – Chiến lược Hiện nay, trong bối cảnh các trường đại học, cao
đẳng, dạy nghề nói chung đang có sự cạnh tranh về người học, thì đơn vị
nào tạo ra những hoạt động có định hướng “mục tiêu đặc biệt” mang màu
sắc của đơn vị đó, thì chiến lược đó sẽ đem lại sự thành công. Bám sát
chiến lược “mục tiêu đặc biệt” đó, những năm qua thay vì nói về nhà
trường ở báo này hay tạp chí kia, chúng ta đặt mua các sản phẩm, in lô gô
của trường, như: áo phông, bút viết, khuyến khích viết bài cho tạp chí nhà
trường... sau đó phát trực tiếp cho học sinh – sinh viên và các địa phương
nơi bộ phận tuyển sinh đến cộng tác và những người này là cầu nối với bên
ngoài rất hữu hiệu. Bên cạnh đó, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo,
xây dựng uy tín, thương hiệu nhà trường là chiến lược cốt lõi được lãnh
đạo, các đơn vị trong trường quan tâm đẩy mạnh bằng nhiều giải pháp: dự
giờ, thao giảng, hội thảo, quản lý học sinh – sinh viên, công tác giáo viên
chủ nhiệm...
3. Systems - Hệ thống Quy trình của các đơn vị thực hiện theo một hệ thống
chung, đó là: các phòng, trung tâm xử lý công việc nghiệp vụ và các khoa
chuyên môn trực tiếp chỉ đạo hoạt động dạy học, sau mỗi tuần, hoặc đột
xuất tổng hợp báo cáo kết quả hoạt động của đơn vị đó về ban giám hiệu,
kịp thời giải quyết các vấn đề quan trọng. Với các công việc hữu hình hay vô
hình được triển khai, thực hiện ở các đơn vị đều nhằm mục đích vì sự phát
triển nhà trường.
4. Skills - Kỹ năng: Kỹ năng là những đặc điểm và khả năng nổi trội của một
đơn vị, nó nâng tầm vị trí, uy tín so với các đối thủ cạnh tranh. Và chúng ta
hãy thử hình dung, nếu trường chúng ta vẫn còn sử dụng các trang thiết bị
cũ, lạc hậu để đào tạo, thời đại khoa học kỹ thuật không tinh thông áp dụng
công nghệ thông tin, phương tiện dạy học hiện đại vào giảng dạy, quản lý,
chậm chân trong việc nắm bắt nhu cầu thị trường lao động, bằng lòng với
những gì đã có, không học tập nâng cao trình độ, không mở rộng phát triển
trường... thì sản phẩm đầu ra sẽ như thế nào?
5. Staff – Nhân viên : Trong 5 yếu tố: Đội ngũ giáo viên; chương trình, giáo
trình đào tạo; cơ sở vật chất, trang thiết bị đào tạo; phương tiện dạy học và
quản lý. Trong đó, đội ngũ giáo viên được xác định là Số Một-khâu quan
trọng nhất. Vì vậy, bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ giáo viên đạt chuẩn về
 trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm là việc làm thường xuyên liên tục.
Song song với công tác xây dựng đội ngũ, công tác bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ quản lý được xem là yếu tố then chốt cho sự nghiệp phát triển nhà
trường. Bên cạnh đội ngũ giáo viên, cán bộ quản lý, đội ngũ phục vụ đào
tạo mặc dù không trực tiếp lên lớp nhưng mỗi người trong số họ đều rất
quan trọng và quan trọng hơn người quản lý dùng họ như thế nào, cho
công việc gì? công việc đó có phát huy khả năng, năng lực của họ được hay
không?
6. Style – Phong cách Văn hóa trường học được cấu thành bởi các nhóm
yếu tố: văn hoá nghề và phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp giữa
cán bộ quản lý với giáo viên, giữa giáo viên với học sinh – sinh viên, đó là
những giá trị văn hoá, truyền thống và chuẩn mực. Phong cách quản lý
được thể hiện rõ nét ở hành động của cán bộ quản lý hơn là phát ngôn.
7. Shared Values – Giá trị được chia sẻ Hay còn gọi là “những mục tiêu khác
thường” bao gồm giá trị cốt lõi của đơn vị, giá trị được chia sẻ được xếp ở
giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng
tới sự phát triển các nhân tố còn lại. Cấu trúc, chiến lược, hệ thống, phong
cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì sao đơn vị được thành lập,
và thành lập nhằm mục đích gì. Sứ mệnh, tầm nhìn của đơn vị được thành
lập từ các giá trị của bộ máy lãnh đạo. Khi giá trị này thay đổi, các nhân tố
kia sẽ thay đổi theo.

 Cần áp dụng mô hình Mckinsey 7s khi:

 Đề xuất những chiến lược mạnh mẽ, hiệu quả và khả thi.

 Xác định cách thức đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.

 Tăng năng suất và hiệu suất.

 Sắp xếp các phòng ban và quy trình một cách phù hợp sau quá trình sáp nhập
hoặc mua lại.
 Cân nhắc và xem xét ảnh hưởng của những thay đổi lớn về mặt chiến lược.

 Thực hiện các chính sách để cải thiện, nâng cao kỹ năng và năng lực của nhân
viên.

VD…….

 Các bước thực hiện mô hình 7s:

Bước 1 - Xác Định Các Mặt Cần Thay Đổi

Phân tích từng yếu tố một trong số bảy yếu tố để xác định xem chúng có liên kết
hiệu quả với các yếu tố khác không.

Ví dụ: nếu chiến lược của bạn là nhanh chóng ra mắt những sản phẩm mới, nhưng
bạn lại duy trì một cơ cấu tổ chức và bộ máy làm việc cồng kềnh,nhiều thủ tục và
quy trình xét duyệt thì chắc chắn ở đây sẽ tồn tại sự xung đột giữa yếu tố chiến
lược (strategy) và các yếu tố khác như cấu trúc (structure), hệ thống (system),
style (văn hóa làm việc)… Sự xung đột này sẽ gây cản trở tới hiệu quả và tiến độ
làm việc, khiến cho chiến lược ra mắt nhanh chóng những sản phẩm mới không
thể nào được thực hiện thành công.

Bước 2 - Thiết Kế Cách Thức Tổ Chức, Hoạt Động Tối Ưu Cho Doanh
Nghiệp Của Bạn

Khi bạn có thể xác định thiết kế tổ chức hiệu quả nhất cho mình, việc đặt mục tiêu
và lập kế hoạch hành động sẽ dễ dàng hơn nhiều. Để giúp bạn tìm thấy thiết kế tối
ưu của mình, bạn có thể xem xét và học hỏi từ cách làm của những đối thủ cạnh
tranh cùng hạng. Học từ những thành công và chọn lọc những cách làm hiệu quả
phù hợp để thiết kế cách thức tổ chức, hoạt động tối ưu cho doanh nghiệp của
bạn

Bước 3 - Nhận Diện Những Thay Đổi Cần Phải Thực Hiện

Trong bước này, bạn sẽ phải lập ra những kế hoạch hành động chi tiết, nêu rõ
những lĩnh vực cần được sắp xếp lại và các bước cần thực hiện để đạt được mục
tiêu chiến lược.

Ví dụ: nếu phong cách quản lý của một số người quản lý không phù hợp với giá trị
của công ty, bạn sẽ cần phải tiến hành những thay đổi, chẳng hạn như: sa thải
những người quản lý cũ và tìm những người có phong cách quản lý có sự tương
đồng với các giá trị cốt lõi, văn hóa của công ty, hoặc chỉ định những mentor/
chuyên gia bên ngoài thực hiện đào tạo huấn luyện cho những người quản lý đó
và cho họ khung thời gian để thay đổi phong cách của họ…

Bước 4 - Thực Hiện Các Thay Đổi

Sau khi bạn đã quyết định về những thay đổi cần thực hiện, truyền đạt mạnh mẽ
cho những người có liên quan và khiến họ hiểu và quyết tâm/ cam kết thực hiện
các thay đổi một cách triệt để. Bước tiếp theo, bạn sẽ cần phải thực hiện giám sát
và quản trị việc thực hiện thay đổi. Bởi thay đổi là từ bỏ những thói quen, cách
làm ăn sâu vào tiềm thức của nhân sự, chắc chắn nó sẽ gặp sự phản kháng rất lớn
dù không nói ra từ nhân sự nội bộ. 

Do vậy, bạn phải tìm ra được những người có năng lực trong tổ chức hoặc thuê
các chuyên gia tư vấn và triển khai có kinh nghiệm cho việc thực hiện và quản trị
các thay đổi. Mục tiêu là đảm bảo sự thay đổi sẽ diễn ra một cách suôn sẻ và triệt
để
Bước 5 - Xem Lại Bảy Yếu Tố Trong Khung Phát Triển Chiến Lược
Của Bạn

Bạn cần phải linh hoạt khi áp dụng mô hình McKinsey 7s. Các yếu tố trong mô

hình này luôn có sự vận động. Vì thế, hãy thực hiện những thay đổi phù hợp khi

bạn tìm/ nhận ra cách thức hoặc thiết kế mới hiệu quả hơn để phát triển doanh

nghiệp của mình. Điều quan trọng là bạn phải thường xuyên xem xét và điều

chỉnh để không bị trì trệ và mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ, khi công ty của bạn phát triển, bạn có thể cần mở rộng ra các khu vực khác

trong nước hoặc ra khu vực và thế giới. Sử dụng mô hình McKinsey 7s để xác

định lại những cách thức tổ chức, sắp xếp, quản trị hiệu quả hơn.
Tại Nhật Bản, công ty thiết bị điện Matsushita vận dụng mô hình 7S McKinsey khá thành công
(Pascale và Athos, 1981). Chiến lược của công ty này có 3 đặc điểm chính: coi trọng sự sáng
tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh, đánh giá cao vai trò của thị phần và đề cao
chất lượng và giá cả kết hợp sử dụng kỹ thuật và thiết bị mới nhất. Về mặt tổ chức, công ty
được cơ cấu theo nhiều bộ phận với quyền quản lý nhận sự tập trung trong tay tổng giám đốc.
Ở mỗi bộ phận được thành lập cán bộ kiểm tra trực thuộc văn phòng tổng giám đốc và có chế
độ kế toán theo nguyên tắc tập trung. Trên phương diện hệ thống, công ty sáng tạo chế độ
kiểm soát tài chính hữu hiệu và vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Philips (Hà Lan) với đặc
điểm quy củ, rõ ràng, dễ thực hiện. Với các nhân tố mềm, công ty theo đuồi phong cách tạo
người kế nghiệp- truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp cho thế hệ quản lý sau. Các nhà quản
lý cấp cao thường xuyên đi sâu vào thực tế bằng việc đến nơi sản xuất, đi gặp gỡ trực tiếp
khách hàng. Trong quá trình thảo luận công việc, mỗi khi có xung đột, mọi người xử lý với tinh
thần cầu thị; cá nhân đưa ra ý kiến sai lầm được tạo điều kiện, thời gian từng bước vứt bỏ sai
lầm thay vì bị bắt buộc tiếp thu ý kiến bất đồng. Đội ngũ nhân sự, cán bộ trong công ty được
tuyển chọn và quản lý nghiêm ngặt bởi phòng nhân sự đồng thời được đào tạo để hiểu rõ cơ
câu, tổ chức, chế độ của công ty. Đội ngũ quản lý chú trọng bồi dưỡng, đề bạt mọi nhận viên
bình thường và coi trọng ý kiến của họ. Các kỹ năng của nhân viên được chủ yếu hình thành
trong tổ chức, gắn liền với chiến lược đào tạo phổ cập của công ty. Người sáng lập Matsushita
cũng kết hợp giá trị con người với hoạt động sản xuất của công từ đó đề ra các giá trị tinh thần
chung được chia sẻ trong toàn công ty. Đó là thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ đất
nước, công bằng và hợp lý, hòa thuận và hợp tác, tốt và hơn thế nữa, khiêm tốn và lễ độ, điều
chỉnh và tiếp thu, và cám ơn.