Quản Trị Thành Tích

TẬP HUẤN THIẾT LẬP
VÀ PHÂN BỔ MỤC
TIÊU, XÂY DỰNG KPI
Tập đoàn Công nghiệp –
Viễn thông Quân đội
(Viettel)
Tháng 5 năm 2020

Mục tiêu đào tạo
▪ Hiểu được tổng quan về hệ thống quản trị hiệu quả công việc, các khái niệm cơ bản, các
cấu phần chính của hệ thống quản trị hiệu quả công việc (PMS) mới.
▪ Hiểu được phương pháp và các nguyên tắc thiết lập và phân bổ mục tiêu, xác định các Chỉ
số đo lường chính (KPIs) và thiết lập chỉ tiêu (target)
▪ Áp dụng được trong thực tế vận hành hệ thống PMS mới tại Viettel
© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 2

Chương trình đào tạo
Nội dung Thời gian

1. Tổng quan về Hệ thống Quản trị hiệu quả công việc 08:30 – 09:15
2. Phương pháp thiết lập Mục tiêu công việc 09:15 – 09:45
Nghỉ giải lao 09:45 – 10:00
2. Phương pháp thiết lập Mục tiêu công việc (tiếp theo) 10:15 – 10:30
3. Phương pháp xác định KPI 10:30 – 12:00
Nghỉ trưa 12:00 – 13:30
4. Các nguyên tắc thiết lập chỉ tiêu 13:30 – 14:15

Nghỉ giải lao 14:15 – 14:30
5. Thực hành thiết lập mục tiêu và KPI 14:30 – 16:30

Hỏi đáp và tổng kết 16:30 – 16:45

1. Tổng quan về Hệ
thống Quản trị hiệu
quả công việc
Quản trị hiệu quả công việc là gì?
“Là một quy trình liên tục của việc xác định, đo lường và phát
triển thành tích của cá nhân/tổ nhóm và đảm bảo thành tích
của họ nhất quán với các mục tiêu chiến lược của tổ chức.”
“Là một quy trình đóng góp vào thành công tổng thể của tổ
chức đồng thời có tác động tích cực đến từng cá nhân. Quản
lý thành tích nói chung sẽ hỗ trợ việc lập kế hoạch, thúc đẩy
hiệu quả, khuyến khích sự phát triển của nhân viên và tưởng
thưởng những nhân sự có thành tích cao”

Lợi ích từ việc
Quản trị hiệu quả công việc
▪ Nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tổ chức
▪ Khai thác và dẫn dắt những nỗ lực của nhân viên
▪ Tưởng thưởng tương xứng nhằm thúc đẩy & gắn kết nhân
viên
▪ Hỗ trợ nhân viên phát triển lên tầm cao mới
▪ Cải thiện văn hóa đối thoại và hội thoại trung thực trong tổ
chức
▪ Khuyến khích và thúc đẩy trách nhiệm của lãnh đạo trong
công tác khen thưởng theo hiệu quả công việc và phát triển
nhân tài

Chu trình quản trị thành tích bao gồm 04 bước chính
1. Lập kế hoạch 2. Theo dõi & Hỗ trợ
Quá trình thiết lập mục tiêu, các chỉ số đo lường, Quá trình thường xuyên theo dõi hỗ trợ
thực hiện giao mục tiêu, chỉ tiêu & đạt sự đồng thuận CBNV trong quá trình làm việc nhằm đạt chỉ
với nhân viên tiêu đề ra trong kỳ
Cấu phần chính:

Cấu phần chính: Lập kế hoạch Theo dõi ▪ Kế hoạch Hành động
o Mục tiêu/KPI/Chỉ tiêu → đo lường WHAT & Hỗ trợ
o Hành vi/ Năng lực → đo lường HOW
ĐỐI THOẠI
4. Khen thưởng 3. Đánh giá

Quá trình ghi nhận hiệu quả công việc và xem Quá trình xem xét hiệu quả công việc của
Khen to
Linkage CBNV trong kỳ so với kế hoạch đề ra, từ đó
xét đãi ngộ, cả tài chính và phi tài chính
thưởng Đánh giá xếp hạng hiệu quả công việc cá nhân
Rewards
Cấu phần chính:

▪ Nguyên tắc đánh giá
▪ Xếp hạng hiệu quả công việc

So sánh các điểm chính của 2 chính sách
Giai đoạn Lập kế hoạch
CHÍNH SÁCH HIỆN TẠI CHÍNH SÁCH MỚI

▪ CBNV đăng ký mục tiêu nhiệm vụ hàng ▪ CBQL thiết lập KPI hàng năm dựa trên vai
tháng trò trách nhiệm cá nhân và các mục tiêu
được phân bổ
▪ Dựa trên bộ KPI hành năm xác định các
▪ CBQL giao nhiệm vụ hàng tháng và
KPI ngắn hạn hàng quý
nhiệm vụ đột xuất
▪ CBQL ấn định và giao chỉ tiêu kế hoạch
▪ Giao nhiệm vụ qua nhiều hình thức hàng năm/quý cho mỗi KPI
▪ Trực tiếp gặp Giao nhiệm vụ trực tiếp

Giai đoạn Theo dõi, huấn luyện và hỗ trợ

▪ Có thể trao đổi khi có vấn đề phát sinh ▪ CBQL được khuyến khích thường xuyên
hoặc theo nhiệm vụ đột xuất trao đổi trực tiếp với CBNV để theo dõi
tiến độ thực hiện Kế hoạch hành động và
kèm cặp hỗ trợ
▪ Gặp gỡ chính thức hàng tháng hay những
dịp đối thoại không chính thức

Giai đoạn Đánh giá

▪ CBNV được đánh giá hàng tháng theo ▪ CBNV được đánh giá hàng quý theo mức
mức độ hoàn thành nhiệm vụ và các tiêu độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của
chí đạo đức, hợp tác và tuân thủ KPI quý
▪ CBNV được đánh giá hàng năm dựa trên ▪ CBNV được đánh giá hàng năm theo mức
kết quả tổng hợp của quý độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của
KPI năm

Tổng quan hoạt động vận hành hệ thống PMS hàng năm
Thiết lập Mục tiêu, KPI & chỉ tiêu
Thưởng năm dựa trên hiệu quả công việc năm
Hàng quý và năm
Đánh giá thành tích cuối năm
Dec Jan Đánh giá thành tích quý

Nov Feb
Thiết lập Mục tiêu, KPI & chỉ
tiêu cho quý tiếp theo
Oct
Tổng Mar
quan
Sep
quy trình Apr
PMS
Thưởng quý dựa trên
Aug May
hiệu quả công việc quý
Jul Jun
Theo dõi và Hỗ trợ Theo dõi và Hỗ trợ

hiệu quả công việc hàng tháng hiệu quả công việc hàng tháng

1. Lập kế hoạch
Cấu phần
Hai khía cạnh “WHAT” và “HOW” được phân bổ từ chiến

lược kinh doanh và các giá trị mong đợi của Tập đoàn
Mục tiêu sứ mệnh tổ chức
Chiến lược / kế hoạch kinh doanh Giá trị mong đợi
Mục tiêu Hành vi
WHAT THÀNH TÍCH

HOW
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG CHÍNH (KPI) NĂNG LỰC
Định nghĩa : Định nghĩa :
Là các chỉ số đo lường thể hiện / theo dõi / đánh giá sự kết quả đạt được của: Là thước đo hành vi thể hiện được mong đợi của nhân viên
gắn kết với các giá trị của Tổ chức
• Mục tiêu chiến lược / Kế hoạch hành động của Tổ chức
• Mục tiêu / Trách nhiệm công việc của các cá nhân
Ví dụ: Tinh thần trách nhiệm, Hướng đến hành động, v.v.
Ví dụ: Doanh thu dịch vụ, Số thuê bao 4G, Tỷ lệ thuê bao rời mạng, v.v.
Cấu phần
Đo lường “WHAT”
Các khái niệm chính
Tầm nhìn Doanh nghiệp muốn trở thành như thế nào?
Chiến lược Doanh nghiệp muốn đạt được tầm nhìn bằng cách nào?
Mục tiêu Doanh nghiệp phải làm tốt những gì để thực thi chiến lược?
Chỉ số đo lường hiệu quả Những chỉ số quan trọng nào cần phải đo để kiểm soát việc hoàn thành các
(KPI) mục tiêu?
Chỉ tiêu Kết quả phải đạt được ở mức độ nào thì được xem là hoàn thành các KPI?
Kế hoạch hành động Những bước nào phải thực hiện để đạt được các chỉ tiêu?

Cấu phần
Đo lường “WHAT” (tt.)

Định nghĩa và minh họa các khái niệm
Mục tiêu Chỉ số đo lường chính Chỉ tiêu
Là nhứng gì doanh nghiệp/ Là thước đo hoặc chỉ số có Là giá trị phải đạt để được
phòng ban/ cá nhân phải làm thể đo lường được, dùng để đánh giá là hoàn thành Mục
tốt để thực thi chiến lược đề đánh giá mức độ hoàn thành tiêu
ra Mục tiêu
Tăng trưởng lợi nhuận Tỷ lệ % tăng trưởng lợi nhuận Lợi nhuận tăng trưởng 15%
Rút ngắn thời gian giao hàng Trung bình thời gian giao hàng Trong vòng 24 giờ

Cấu phần
KPI – đo lường “WHAT”

Thang điểm KPI với các mức chỉ tiêu cụ thể cho từng KPI
Sử dụng thang điểm 5 cho việc

thiết lập chỉ tiêu KPI & đánh giá… …với các chỉ tiêu riêng biệt cho từng KPI
KPI 1: Doanh thu KPI 2: Mức độ hài

Mức Thang điểm 5 Mức
dịch vụ lòng của khách hàng
1 Tối thiểu 1 < 80M < 75%
2 Dưới mục tiêu 2 80 - 89M 75% - 80%
3 Đạt mục tiêu 3 90 - 99M 81% - 85%
4 Vượt mục tiêu 4 100 - 110M 86% - 90%
5 Xuất sắc 5 > 110M > 90%
Đối với mỗi KPI, cần thiết lập chỉ tiêu theo thang điểm 5 và đánh giá theo thang điểm tương ứng. Điều này giúp nâng
cao tính rõ ràng, khách quan & minh bạch trong quá trình thiết lập chỉ tiêu & đánh giá.
Việc thiết lập từng thang chỉ tiêu riêng biệt đòi hỏi Tập đoàn phải có quy trình lập kế hoạch kinh doanh cụ thể & nhất
quán.

Biểu mẫu
KPI – đo lường “WHAT” (tt.)

Ví dụ minh họa Phiếu giao chỉ tiêu cá nhân năm
CHỈ TIÊU CÁ NHÂN NĂM
Tỷ Đánh giá
STT Mục tiêu KPI Năm Mức tối thiểu Mức mục tiêu Mức thử thách
trọng Quý
1 Tổng doanh thu 15% X < 8 tỷ USD 10 – 12 tỷ USD > 14 tỷ USD
2 Phát triển kinh doanh Doanh thu dịch vụ 30% X < 4 tỷ USD 5 – 6 tỷ USD > 7 tỷ USD
dịch vụ 4G
3 Số thuê bao 4G 20% X < 1.5 triệu 2.5 - 3 triệu > 4.5 triệu
Nâng cao trải nghiệm Chỉ số hài lòng khách

4 15% < 75% 85% - 93% 98% - 100%
khách hàng hàng
TỔNG TỶ TRỌNG 80% *
*20% còn lại thuộc tỷ trọng cho các năng lực, do năng lực được đánh giá vào cuối năm

Biểu mẫu
KPI – đo lường “WHAT” (tt.)

Ví dụ minh họa Phiếu giao chỉ tiêu cá nhân quý
CHỈ TIÊU CÁ NHÂN QUÝ
Tỷ
STT Mục tiêu KPI Quý Mức tối thiểu Mức mục tiêu Mức thử thách
trọng
1 Tổng doanh thu 30% < 1.5 tỷ USD 2.5 - 3 tỷ USD > 4.5 tỷ USD
2 Phát triển kinh doanh Doanh thu dịch vụ 40% < 0.75 tỷ USD 1.25 - 1.5 tỷ USD > 2 tỷ USD
dịch vụ 4G
3 Số thuê bao 4G 30% < 450,000 USD 600,000 - 750,000 USD > 900,000 USD
TỔNG TỶ TRỌNG 100%

Cấu phần
Đo lường “HOW”
Các khái niệm về năng lực
Một đặc tính cá nhân Được thể hiện Trong một vai trò, vị Nhằm đạt được kết
có thể đo lường thường xuyên và trí công việc cụ thể quả xuất sắc và đóng
được nhất quán bởi những góp cho chiến lược
người có thành tích của tổ chức
vượt trội
Những đặc tính nào khiến CBNV trở nên xuất sắc trong công việc?
Năng lực Cốt lõi Năng lực Lãnh đạo

Các đặc điểm hành vi giúp mô tả, xác định Các đặc điểm hành vi cần có của cấp quản lý
hình mẫu của một nhân viên xuất sắc và lãnh đạo

Cấu phần
Đo lường “HOW” (tt.)

Các ví dụ về năng lực cốt lõi & năng lực lãnh đạo
Thiết lập các quan hệ đối tác và hợp tác làm việc với mọi
1. Hợp tác người để đạt được các mục tiêu chung
Năng lực Xây dựng mối quan hệ mật thiết với khách hàng và cung
2. Tập trung vào khách hàng cấp các giải pháp tập trung vào khách hàng
Cốt lõi
Ưu tiên các nhiệm vụ nhằm hoàn thành các chỉ tiêu và

3. Thúc đẩy kết quả mục tiêu đặt ra
Dự báo trước viễn cảnh tương lai và khai thác chúng

1. Tư duy chiến lược thành các chiến lược đột phá.
Năng lực
Lãnh đạo
Xây dựng môi trường thúc đẩy cá nhân làm việc tối ưu
2. Thúc đẩy sự cam kết giúp tổ chức đạt được các mục tiêu

Quy trình
Quy trình các bước Lập kế hoạch
Quá trình xác định mục tiêu, thiết lập các chỉ số đo lường, tỷ trọng, giao chỉ tiêu & thống nhất với
nhân viên
• Xác định các mục tiêu cần đạt được trong năm/quý cho CBNV
1
• Thiết lập KPI cá nhân hàng năm/quý của Cán bộ Nhân viên (CBNV) và ấn định tỉ trọng cho mỗi KPI
2
• Ấn định chỉ tiêu kế hoạch cho cả năm/quý cho mỗi KPI cá nhân
3
• Trực tiếp giao chỉ tiêu năm và quý, và thống nhất với từng CBNV
4
• Hướng dẫn CBNV xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt được các chỉ tiêu kế hoạch quý
5

Quy trình
Mối quan hệ giữa Mục tiêu – KPIs – Chỉ tiêu – Kế hoạch

hành động
1 CBQL trực tiếp thiết lập KPI và chỉ tiêu 2 CBNV thiết lập Kế hoạch hành động
CBQL trực tiếp thiết lập KPI và chỉ tiêu cho CBNV CBNV đề xuất các hành động nhằm đạt được chỉ tiêu đề ra
vào đầu năm
Hoạt động 1.1 Kết quả 1.1
Tỷ Hoàn thành
Mục tiêu KPI 1 2 3
trọng
KPI 1 Hoạt động 1.2 Kết quả 1.2 chỉ tiêu
Phát triển kinh doanh dịch vụ Doanh thu dịch vụ 40% Hoạt động 1.3 Kết quả 1.3
4G Số thuê bao 4G 15%
Nâng cao trải nghiệm khách Tỷ lệ thuê bao rời
…% Hoạt động 2.1 Kết quả 2.1
hàng mạng KPI 2 Hoàn thành
… … chỉ tiêu
… … …%
3 CBQL và CBNV thảo luận chỉ tiêu và Kế hoạch hành động 4 CBNV hoàn thiện Kế hoạch hành động
CBQL hướng dẫn CBNV thiết lập và điều chỉnh Kế hoạch hành động giúp định hướng các hoạt động
Kế hoạch hành động (khi cần thiết) hàng ngày/ hàng tuần của CBNV
Các chỉ số đo lường Kế hoạch hành động chuẩn bao gồm:

❑ Các hành động cụ thể nhằm hoàn thành chỉ tiêu
CBQL đặt ra
Chỉ tiêu
❑ Cột mốc / Kết quả từ mỗi hành động và thời hạn
hoàn thành
Kế hoạch hành động ❑ Nguồn lực yêu cầu
CBNV

2. Theo dõi & Hỗ trợ
Quy trình
Quá trình theo dõi hiệu quả công việc tập trung vào việc xem xét
tiến độ thực hiện các kế hoạch hành động, kết hợp huấn luyện &
phản hồi nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc CBNV
1 Báo cáo thành tích hàng tháng 2 Phản hồi và Hướng dẫn 3 Xem xét Kế hoạch hành động
CBQL và CBNV thảo luận về tiến độ CBQL phản hồi và hướng dẫn các hoạt động CBQL và CBNV có thể xem xét Kế hoạch
hoàn thành kế hoạch hành động của CBNV hành động dựa trên bối cảnh hiện tại
▪ Tiến độ thực hiện kế hoạch hành động Cân nhắc tình hình kinh doanh tại thời điểm
của CBNV như thế nào? Phản hồi Hướng dẫn thảo luận, Kế hoạch hành động cần được
xem xét ở các điểm sau:
▪ Các kết quả chính mà CBNV đã đạt được
cho đến thời điểm báo cáo là gì? Nâng cao nhận thức Thảo luận các vấn ❑ Hành động
▪ Yếu tố nào dẫn đến thành công? về nhu cầu thay đổi đề CBNV cần học hỏi
❑ Cột mốc/Kết quả và Thời hạn hoàn thành
hoặc cải thiện
▪ Những gì CBNV muốn thay đổi? Và làm ❑ Nguồn lực sẵn có
thế nào để thực hiện điều đó?
Lưu ý:
▪ CBQL có thể hỗ trợ CBNV như thế nào? Không đánh giá hiệu quả công việc dựa trên
▪ V.v. kết quả hoàn thành Kế hoạch hành động
CBQL
CBNV

Cấu phần
Các nguyên tắc để huấn luyện (coaching) và hướng dẫn

CBNV đạt thành tích
Huấn luyện (Coaching)… … với mục tiêu rõ ràng …

Huấn luyện (Coaching) là quá trình thường xuyên
quản lý hành vi và hiệu quả công việc của nhân viên và
tập thể nhằm hỗ trợ nhân viên và tập thể đạt được
hoặc vượt mong đợi đã đặt ra
Giải quyết Phát triển
vấn đề kỹ năng
… và mô hình chuẩn chỉnh HUẤN LUYỆN

(COACHING)
1 Xem xét hiệu quả công việc quá khứ của CBNV
Củng cố Cải thiện
thành tích thành tích
2 Tổng hợp nhu cầu hiện tại của CBNV
Đề xuất giải pháp hoặc cung cấp kiến thức/kỹ

3 năng nhằm giúp CBNV phát triển trong tương lai

3. Đánh giá
Quy trình
Quy trình các bước Đánh giá

Quá trình xem xét, đánh giá thành tích của CBNV trong kỳ so với kế hoạch đề ra,
từ đó xếp hạng thành tích cá nhân
• CBQL xem xét kết quả tự đánh giá của CBNV, đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu quý/năm của
1 CBNV. Bố trí lịch họp
• Thực hiện buổi họp đánh giá thành tích quý/năm, nhận xét phản hồi về cách CBNV thực hiện công
2 việc, thống nhất kết quả đánh giá thành tích trong quý/năm.
• Điều chỉnh mục tiêu/KPI nếu có, giao chỉ tiêu kế hoạch cho quý/năm tiếp theo, thảo luận và thống nhất
3 các Mục tiêu/KPI và chỉ tiêu kế hoạch cho quý/năm tiếp theo
• Thảo luận và phê duyệt kế hoạch hành động của CBNV trong quý/năm tiếp theo
4

Biểu mẫu
Minh họa biểu mẫu Đánh giá hàng Quý
Mức tối thiểu Mức Mục tiêu Mức thử thách

Kết quả đạt Điểm Điểm
Mục tiêu KPI Tỷ trọng
được thực tế KPI tỷ trọng
1 2 3 4 5
Tổng doanh
thu < 1.5 tỷ USD 1.5 - 2.5 tỷ USD 2.5 - 3 tỷ USD 3 - 4.5 tỷ USD > 4.5 tỷ USD 2.75 tỷ USD 3 30% 0.90
Phát triển
Doanh thu
kinh doanh < 0.75 tỷ USD 0.75 – 1.25 tỷ USD 1.25 - 1.5 tỷ USD 1.5 – 2 tỷ USD > 2 tỷ USD 1.1 tỷ USD 1 40% 0.40
dịch vụ
dịch vụ 4G
Số thuê bao
4G < 450K USD 450K – 600K USD 600K - 750K USD 750K – 900K USD > 900K USD 730K USD 3 30% 0.90
TỔNG 100% 2.20

Biểu mẫu
Minh họa biểu mẫu Đánh giá cuối năm

Mức tối thiểu Mức Mục tiêu Mức thử thách Kết quả đạt được Điểm Điểm tỷ
Mục tiêu KPI Tỷ trọng
1 2 3 4 5 thực tế KPI trọng
Tổng doanh thu < 8 tỷ USD 8 – 10 tỷ USD 10 – 12 tỷ USD 12 – 14 tỷ USD > 14 tỷ USD 14.5 tỷ USD 5 15% 0.75
Phát triển kinh

Doanh thu dịch vụ < 4 tỷ USD 4 – 5 tỳ USD 5 – 6 tỷ USD 6 – 7 tỷ USD > 7 tỷ USD 5.75 tỷ USD 3 30% 0.90
doanh dịch vụ 4G
Số thuê bao 4G < 1.5 triệu 1.5 – 2.5 triệu 2.5 - 3 triệu 3 – 4.5 triệu > 4.5 triệu 2.7 triệu 3 20% 0.60
Nâng cao trải

Chỉ số hài lòng
nghiệm khách < 75% 75 – 85% 85% - 93% 93 – 98% 98% - 100% 92% 3 15% 0.45
khách hàng
hàng
TỔNG 80% 2.70
Cần cải thiện Đạt kỳ vọng Vượt kỳ vọng Điểm năng

Năng lực Tỷ trọng Điểm tỷ trọng
1 3 5 lực
Hợp tác … … … 5 5% 0.25
Tập trung vào khách hàng … … … 3 5% 0.15
Thúc đẩy kết quả … … … 3 5% 0.15
Thúc đẩy sự cam kết … … … 3 5% 0.15
TỔNG 20% 0.70
TỔNG 100% 3.40

Cấu phần
Xếp hạng hiệu quả công việc

Một trong những mục tiêu chính của công tác xếp hạng hiệu quả công việc là để xác định các cá nhân có hiệu quả công việc
xuất sắc vượt trội, từ đó quyết định các chính sách khen thưởng cụ thể cho từng cá nhân, bao gồm: tăng lương, thưởng, xét
duyệt vào các chương trình phát triển nhân tài (nếu có)
Xếp Điểm đề % phân bổ nhân

Xếp hạng Định nghĩa
hạng xuất viên dự kiến
Liên tục xuất sắc ở mọi hoạt động và đem đến những giá trị nổi trội.
Xuất sắc
A Hiệu quả công việc vượt trội so với kỳ vọng của mọi vai trò trách 4.5 ~ 5.0 5-10%
vượt kỳ vọng
nhiệm của vị trí, mọi mục tiêu và chỉ số hàng năm.
Liên tục đạt được các kết quả tốt trên mức trung bình. Hiệu quả công
Vượt kỳ
B việc đều đặn trên mức kỳ vọng của vai trò trách nhiệm của vị trí, hầu 3.5 ~ 4.5 15-25%
vọng
hết mục tiêu và chỉ số hàng năm.
Liên tục đạt kết quả một cách ổn định, đáp ứng kỳ vọng của vai trò
C Đạt kỳ vọng trách nhiệm của vị trí. Hiệu quả công việc đáp ứng được các kỳ vọng 2.5 ~ 3.5 50-60%
của các chỉ số định lượng và định tính.
Chưa đạt Thể hiện thành tích không ổn định. Cá nhân chỉ đạt được một số mục
D 1.5 ~ 2.5 5-15%
kỳ vọng tiêu hàng năm và không đạt một số mục tiêu hàng năm.
Hoàn toàn
Chưa đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của vai trò trách nhiệm của vị trí.
E không đạt 1.0 ~ 1.5 0-5%
Cá nhân cẩn phải có sự cải thiện đáng kể
kỳ vọng
Các yếu tố dẫn đến triển khai thành công của hệ thống PMS
mới
Vai trò của CBQL trong công tác quản trị hiệu quả công việc. Cách CBQL vận dụng công tác quản trị hiệu quả công
việc là chìa khóa dẫn đến hiệu quả của hệ thống
Đào tạo cho CBQL và CBNV. Cả CBQL và CBNV cần hiểu về quy trình, vai trò cũng như các kỹ năng cần thiết
Vai trò lãnh đạo của đội ngũ cấp cao. Lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết đối với hệ thống quản trị hiệu quả công việc
Liên kết chặt chẽ với chiến lược. Các mục tiêu và KPI của nhân viên các cấp cần đóng góp cho chiến lược của tổ chức
Phản hồi thường xuyên từ CBQL. CBNV nên nhận được phản hồi về hiệu quả công việc của họ thường xuyên
Ứng dụng năng lực và lập kế hoạch phát triển. Phản hồi cần tập trung vào điểm mạnh và điểm cần phát triển
của CBNV và đi kèm với kế hoạch phát triển để cải thiện hiệu quả công việc của CBNV trong tương lai
Liên kết khen thưởng với kết quả đánh giá. Cần sự phân biệt về lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc nhằm tạo
động lực cho nhân viên và quản lý ngân sách

2. Phương pháp thiết lập
Mục tiêu công việc
Mục tiêu là gì?
Những gì phải làm tốt để thực thi chiến lược. Bắt đầu với một “Gia tăng hiệu suất đầu tư”
động từ mô tả hoạt động dẫn đến kết44quả có thể đo lường “Tối ưu hiệu quả khai thác tài sản”
được years of client
excellence
Một câu phát biểu súc tích trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn làm gì
để có thể thúc đẩy tổ chức theo định hướng mong muốn ?”
“Xây dựng văn hóa số”

“Phát triển sản phẩm với hàm lượng công nghệ cao”
Trả lời câu hỏi “Chúng ta phải làm tốt những gì để thực thi
chiến lược / đem giá trị đến cho tổ chức?”
“ Nâng cao năng lực đội ngũ”

“ Đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng” © 2020 Korn Ferry. All rights reserved 36
Mục tiêu đóng vai trò diễn giải ý nghĩa của chiến lược thành các
hoạt động để thực thi chiến lược
Tầm nhìn Doanh nghiệp muốn trở thành như thế nào?
Chiến lược Doanh nghiệp muốn đạt được tầm nhìn bằng cách nào?
Mục tiêu Doanh nghiệp phải làm tốt những gì để thực thi chiến lược?
Chỉ số đo lường hiệu quả (KPI) Những chỉ số quan trọng nào cần phải đo để kiểm soát việc hoàn thành các mục tiêu?
Chỉ tiêu Kết quả phải đạt được ở mức độ nào thì được xem là hoàn thành các KPI?
Kế hoạch hành động Những bước nào phải thực hiện để đạt được các chỉ tiêu?

Tại sao cần phải thiết lập mục tiêu?
▪ Liên kết hành động cá nhân với chiến lược kinh doanh và tầm nhìn của tổ chức
▪ Thiết lập các ưu tiên
▪ Duy trì sự tập trung vào kết quả
▪ Xác định cách đo lường các thành quả đạt được
▪ Tạo sự cam kết và ý thức làm chủ của mỗi cá nhân
▪ Thống nhất sự am hiểu về định hướng của tổ chức

Các đặc điểm của mục tiêu
▪ Mục tiêu có thể xuất phát từ các hoạt động chức năng chính, nhiệm vụ trọng tâm, hoặc
dự án mà cá nhân cần hoàn thành trong giai đoạn thực hiện thành tích
▪ Mục tiêu tập trung vào việc làm một điều gì đó tốt hơn, cải thiện hiện trạng hoặc xây
dựng mới
▪ Mục tiêu không phải là các hoạt động tác vụ hàng ngày được yêu cầu phải thực hiện
bởi vị trí công việc. Không thể thiết lập mục tiêu là “Thực hiện công việc hàng ngày…”

Nguồn hình thành mục tiêu cá nhân
VAI TRÒ CHỨC NĂNG SÁNG KIẾN / NHIỆM VỤ TRỌNG TÂM
CAC ƯU TIÊN CHIẾN LƯỢC

CÁC PHẠM VI TRÁCH NHIỆM NHU CẦU PHẢI THAY ĐỔI
CẦN THỰC HIỆN
MỤC TIÊU CHỨC NĂNG MỤC TIÊU ĐƯỢC PHÂN BỔ MỤC TIÊU DỰ ÁN
BỘ MỤC TIÊU CÁ NHÂN

Lời khuyên khi xây dựng mục tiêu
1 Đảm bảo mục tiêu cá nhân cấp dưới có mối liên kết đóng góp cho mục tiêu của cấp
trên
2 Sử dụng ngôn ngữ tích cực. Tập trung vươn tới những gì cần đạt được hơn là tránh
những gì không nên làm
3 Mọi phát biểu về mục tiêu đều bắt đầu với động từ để chỉ rõ hành động và định
hướng mong muốn. Tránh dùng các động từ thụ động (Tham gia, hỗ trợ, điều phối…)

Phương pháp Phân bổ mục tiêu
Phương pháp Phân bổ mục tiêu
CAC ƯU TIÊN CHIẾN LƯỢC

CẦN THỰC HIỆN

Thiết lập mục tiêu là gì?
Thiết lập mục tiêu là quá trình giải

Thiết lập mục tiêu là quá
mã định hướng phát triển của
trình giải mã định hướng
doanh nghiệp thành những hoạt
phát triển của doanh nghiệp
động cá nhân cần thực hiện để đưa
thành những hoạt động cá
doanh nghiệp đến đích
nhân cần thực hiện để đưa
doanh nghiệp đến đích
Nguyên tắc TẠI SAO? - PHẢI LÀM GÌ? - LÀM THẾ NÀO?
Quản lý Cấp cao
TẠI SAO? MỤC ĐÍCH

Quản lý Trung gian
PHẢI LÀM
MỤC TIÊU MỤC ĐÍCH
GÌ?
Nhân viên
LÀM KẾ HOẠCH
MỤC TIÊU MỤC ĐÍCH
THẾ NÀO? HÀNH ĐỘNG
KẾ HOẠCH
Kế hoạch hành động của cấp trên khi MỤC TIÊU
HÀNH ĐỘNG
phân bổ xuống trở thành mục tiêu của
cấp dưới
KẾ HOẠCH
HÀNH ĐỘNG
Minh họa nguyên tắc phân bổ mục tiêu
VTT
MỤC Lấy lại đà tăng trưởng cho mảng TT KHÁCH HÀNG
ĐÍCH kinh doanh cốt lõi & MARKETING
MỤC - Phát triển thuê bao 4G MỤC - Phát triển thuê bao 4G
TIÊU - Phát triển thuê bao FTTH ĐÍCH TP KHÁCH HÀNG VIP
KẾ - Chuyển dịch data 4G MỤC - Chuyển dịch data 4G MỤC Chuyển dịch data 4G
HOẠCH - Triển khai gói cước FTTH TIÊU ĐÍCH
HÀNH 100Mbps
ĐỘNG - Xây dựng chiến lược CSKH - Xây dựng chiến lược
mới CSKH mới
- Chuyển dịch số tương tác khách
hàng
KẾ - Tung các sản phẩm data MỤC Tung các sản phẩm data linh hoạt
HOẠCH linh hoạt TIÊU
HÀNH - Thiết kế và triển khai trải
ĐỘNG nghiệm theo hành trình
khách hàng
KẾ - Nghiên cứu hành vi khách hàng
HOẠCH phân khúc
HÀNH - Đề xuất tung các gói sản phẩm data
ĐỘNG cho phân khúc khách hàng VIP

Quá trình phân bổ mục tiêu từ cấp trên xuống cấp dưới
• Xác định những mục tiêu cần phải hoàn thành
• Chiếu theo mục tiêu, KPI và chỉ số đo lường của cấp trên và vai trò chức năng, đề
xuất các mục tiêu cá nhân để đóng góp hoặc
1 • Xác nhận các mục tiêu được phân bổ từ kế hoạch hành động của cấp trên
• Xác định các bước phải thực hiện để đạt mục tiêu
• Sau khi mục tiêu cá nhân được xác nhận CB quản lý vạch ra một danh sách các
hoạt động để thực hiện mục tiêu hoặc
2 • Tổ chức môt cuộc họp với toàn bộ nhân viên thuộc quyền để thảo luận và thống
nhất các bước để thực hiện mục tiêu
• Phân công các bước thực hiện cho những cá nhân có liên quan
• Dựa trên vai trò trách nhiệm hoặc năng lực của nhân viên thuộc quyền, CB phân bổ
3 các bước để thực hiện mục tiêu của mình hình thành các mục tieu của các nhân
viên này

Các câu hỏi để giúp xác định mục tiêu
Trả lời các câu hỏi sau đây trong bối cảnh làm sao để có thể đóng góp vào sự hoàn thành
các mục tiêu của cấp trên:
▪ Có thể làm gì để cải thiện hiệu quả chung của bộ phận?
▪ Chính sách hoặc quy trình nào có thể được cải tiến để giúp bộ phận đạt mục tiêu?
▪ Những gì cần làm để nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận?
▪ Những gì cần được xây dựng mới?
▪ Những kỹ năng, quy trình, sản phẩm nào phải được cập nhật để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng?

Bước 1 và 2: Xác định những mục tiêu cần phải hoàn thành
và các bước thực hiện
PHẢI LÀM
Mục tiêu KPI
GÌ?
Kết quả Thời hạn Nguồn lực

(cần thiết)
Hoạt động 1 … … …
LÀM
THẾ NÀO?
Kế hoạch Hành động

Ví dụ minh họa
PHẢI LÀM
Tăng trưởng doanh thu % doanh thu tăng trưởng
GÌ?
Kết quả Thời hạn Nguồn lực

(cần thiết)
Phát triển sản phẩm mới Sản phảm X 31/3/2020 …
LÀM
Xây dựng và triển khai chương Sự kiện tung sản 100tr thuê cty tổ
THẾ NÀO? phẩm X
30/4/2020
chức sự kiện
trình quảng bá sản phẩm mới
Triển khai kinh doanh sản phẩm Bổ sung 2 NV

10 tỷ doanh thu 30/6/2020
mới Trực tiếp KD

Phương pháp
Minh họa mô hình thiết lập mục tiêu công việc áp dụng cho
Viettel
Tập đoàn (N) Đơn vị (N-1) Trung tâm (N-2)
Phải làm Chuyển dịch chiến lược của

MỤC TIÊU
Tập đoàn
gì?
▪ Sáng kiến, Kế hoạch

Làm thế KẾ HOẠCH hành động cấp Tập đoàn
nào (để HÀNH ĐỘNG ▪ Nhiệm vụ trọng tâm đề
đạt các xuất bởi Đơn vị MỤC TIÊU Mục tiêu của Đơn vị
Mục ▪ Chức năng nhiệm vụ của
CHỨC NĂNG
tiêu)? Đơn vị
NHIỆM VỤ
KẾ HOẠCH Kế hoạch hành động cấp

HÀNH ĐỘNG Đơn vị
Kế hoạch hành động của cấp trên MỤC TIÊU Mục tiêu của Trung tâm
phân bổ cho cấp dưới (top down) kết CHỨC NĂNG Chức năng nhiệm vụ của
hợp với các nhiệm vụ trọng tâm các NHIỆM VỤ Trung tâm
cấp dưới đề xuất (bottom up) dựa trên
chức năng nhiệm vụ sẽ là cơ sở để KẾ HOẠCH Kế hoạch hành động
hình thành các Mục tiêu của cấp dưới HÀNH ĐỘNG cấp Trung tâm
nhằm đảm bảo sự liên kết của chiến
CHỨC NĂNG Chức năng nhiệm vụ
lược từ cấp cao xuống cấp dưới NHIỆM VỤ của Phòng

Bước 3: Phân bổ các hoạt động trong kế hoạch HĐ xuống
cấp dưới
Mục tiêu
Thuộc cấp 1 Thuộc cấp 2 Thuộc cấp 3
Hoạt động 1 ✓ ✓
Hoạt động 2 ✓ ✓ ✓
Hoạt động 3 ✓ ✓
Phân bổ mục tiêu

Công cụ Ma trận phân bổ mục tiêu
Báo cáo Báo cáo Báo cáo Báo cáo Báo cao Báo cáo
Mục tiêu/Kế hoạch hành động trực tiêp 1 trực tiêp 2 trực tiêp 3 trực tiêp 4 trực tiêp 5 trực tiêp 6
Nôi dung kế hoạch hành động 1 C S S
Nôi dung kế hoạch hành động 2 C C P C
Nôi dung kế hoạch hành động 3
Nôi dung kế hoạch hành động 4
Nôi dung kế hoạch hành động 5 S C S
Nôi dung kế hoạch hành động 6 C P C C C C
… P C C
P Tác động Chính (Prime) S Chia sẻ tác động (Shared) C Tác động Đóng góp (Contributory)
Có tác động duy nhất và quyết định Tham gia hoặc chia sẻ sự tác động Chịu trách nhiệm cung cấp sự hỗ trợ
kết quả của mục tiêu đến những kết quả của mục tiêu hoặc dịch vụ để các đối tượng khác
hoàn thành mục tiêu
▪ Mỗi Mục tiêu/ Hành động khi phân bổ chỉ có 1 vị trí có tác động chính (P)
▪ Nếu nhiều hơn 1 vị trí cùng có tác động trực tiếp thì được xem là có tác động chia sẻ (S) © 2020 Korn Ferry. All rights reserved 54
Các trường hợp phân bổ mục tiêu (1/2)
Mục tiêu cấp trên được phân bổ trực tiếp xuống cấp dưới
Mục tiêu: Giảm chi phí
Tiếp thị ▪ Mục tiêu được phân bổ trực

Giảm chi phí hoạt động của phòng
tiếp từ cấp cao đến cấp thấp
▪ Khi được phân bổ xuống các
Nhân sự cấp, mục tiêu hoàn toàn giống
nhau
Chăm sóc Khách hàng


Các trường hợp phân bổ mục tiêu (2/2)
Mục tiêu cấp trên được chuyển thể thành các mục tiêu phản ánh trách nhiệm của cấp dưới
Mục tiêu: Tăng số lượng thuê bao mới ▪ Kết quả mong đợi của cấp trên
được hình thành từ sự đóng
góp khác nhau từ kết quả của
các mục tiêu cấp dưới
Truyền thông ▪ Mục tiêu cấp trên được chuyển
Tăng tỉ lệ xuất hiện của thương hiệu thể thành các mục tiêu của cấp
dưới theo trách nhiệm được
phân công
Điều hành Kinh doanh
Tăng cường tiếp cận khách hàng ▪ Khi được phân bổ xuống các
mới cấp, mục tiêu các cấp sẽ khác
Khách hàng và Marketing nhau
Xây dựng chính sách khách hàng
mới
▪ Các mục tiêu đã được chuyển
thể thường là các mục tiêu
chức năng

Ví dụ minh họa Thiết lập mục tiêu
TT Khách
TT Sản TT Điều
Mục tiêu/Kế hoạch hành động phẩm hành
hàng & TT CSKH
Marketing
Nâng cao tỷ trọng doanh thu data P C
Đạt mục tiêu doanh thu S S S C
Đạt mục tiêu lợi nhuận S S S C
Tối ưu lợi nhuận tiềm năng từ mỗi thuê bao S C C
Phát triển thuê bao di động S S S
Phát triển thuê bao CĐBR S S S
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ P C
Gìn giữ nhân tài và nhân sự chủ chốt
Đạt mức độ trưởng thành số C C C C
P Tác động Chính (Prime) S Chia sẻ tác động (Shared) C Tác động Đóng góp (Contributory)
Có tác động duy nhất và quyết định kết quả của Tham gia hoặc chia sẻ sự tác động đến những Chịu trách nhiệm cung cấp sự hỗ trợ hoặc dịch 57
mục tiêu kết quả của mục tiêu vụ để các đối tượng khác hoàn thành mục tiêu
Ví dụ minh họa
Bộ KPI Giám đốc Trung tâm Sản phẩm (1/2)
Stt Loại KPI Các mục tiêu 2020 KPI Định nghĩa/ Công thức Tần suất đo
1 Doanh thu dịch vụ di động Tổng doanh thu Tháng/Quý/Năm

Tài
Đạt mục tiêu doanh thu
chính
Doanh thu dịch vụ CĐBR và Truyền
2 Tổng doanh thu dịch vụ Tháng/Quý/Năm
hình
Thuê bao di động trả sau thực tăng TB di động trả sau lũy kế cuối kỳ -
3 Tháng/Quý/Năm
thêm TB di động trả sau lũy kế đầu kỳ
Thuê bao trả trước đạt 3K3D từ kích Số lượng TB trả trước đạt 3K3D từ
4 Phát triển thuê bao di động Tháng/Quý/Năm
hoạt mới 60 ngày kích hoạt mới 60 ngày
TB 4G thực lũy kế cuối kỳ - TB 4G

5 Thuê bao 4G thực tăng thêm Tháng/Quý/Năm
Khách thực lũy kế đầu kỳ
hàng
TB FTTH phát sinh cước lũy kế cuối
6 Thuê bao FTTH thực tăng thêm kỳ - TB FTTH phát sinh cước lũy kế Tháng/Quý/Năm
đầu kỳ
Phát triển thuê bao FTTH
TB Truyền hình phát sinh cước lũy
7 Thuê bao truyền hình thực tăng kế cuối kỳ - TB FTTH phát sinh cước Tháng/Quý/Năm
lũy kế đầu kỳ

Ví dụ minh họa
Bộ KPI Giám đốc Trung tâm Sản phẩm (2/2)
Stt Loại KPI Các mục tiêu 2020 KPI Định nghĩa/ Công thức Tần suất đo
Nâng cao hiệu quả chi phí phát Tỷ lệ Chi phí bán hàng trên Tổng Chi phí bán hàng/ Doanh thu dịch vụ
8 Tháng/Quý/Năm
triển dịch vụ di động doanh thu dịch vụ di động di động
Hiệu quả Số ngày trung bình từ khi bắt đầu lên

Thời gian phát triển và đưa ra thị
Phát triển và sản xuất các sản ý tưởng đến phát triển các sản
9 trường (time-to-market) trung bình cho Quý/Năm
phẩm và dịch vụ mới phẩm, kiểm thử và đưa ra thị trường
các sản phẩm di động mới
của các sản phẩm mới
Tổng số các sản phẩm trong kỳ

Chuyển Hoàn thành tự động hóa / số hóa Tỷ lệ các sản phẩm được triển khai được triển khai số hóa/ Tổng số các
10 Quý/Năm
dịch tiến trình phát triển sản phẩm bằng hình thức tự động hóa/ số hóa sản phẩm có kế hoạch triển khai số
hóa trong kỳ

Mục tiêu Chức năng
Phương pháp xây dựng mục tiêu chức năng
CÁC ƯU TIÊN CHIẾN LƯỢC

CẦN THỰC HIỆN

Vai trò trách nhiệm của một chức danh
▪ Trả lời câu hỏi: Chức danh này được yêu cầu làm những gì?
▪ Mỗi phạm vi trách nhiệm cũng hình thành mục tiêu nhân viên cần phải thực hiện để mang
đến các kết quả được mong đợi từ chức danh
▪ Mỗi phạm vi trách nhiệm của một chức danh có thể là một mục tiêu chức năng
− Các mục tiêu này khác biệt cụ thể cho từng chức danh
− Các mục tiêu này chưa được xác định thời gian và sẽ không thay đổi bất kể ai sẽ nắm giữ vị
trí trừ khi mô hình kinh doanh hoặc cấu trúc tổ chức thay đổi
▪ Mục tiêu cấp trên khi được phân bổ xuống cấp dưới có thể chồng lắp với các mục tiêu
chức năng

Minh họa 1 mô tả công việc
STT Tên đầu công việc Mô tả nhiệm vụ thực hiện
• Phụ trách chuyên môn và giải quyết các vấn đề trong việc nghiên cứu các giao thức L2
• Tham gia nghiên cứu và làm chủ các tài liệu chuẩn Viễn thông quốc tế (3GPP, ITU-T), sách, báo, internet liên
quan đến phát triển hệ thống eNodeB.
• Tham gia nghiên cứu tài liệu mô tả sản phẩm, tính năng từ các nhà cung cấp viễn thông lớn trên thế giới như
Nokia, Ericsson, Huawei để đưa ra đề xuất, giải pháp phù hợp nhất với hệ thống và tối ưu nhất để thực hiện.
1 Nghiên cứu • Nghiên cứu và làm chủ các nền tảng kỹ thuật, công nghệ Viễn thông và CNTT phục vụ cho việc phát triển
phần mềm.
• Nghiên cứu làm chủ các nền tảng phần mềm (OS, thư viện…) phục vụ cho việc lập trình, phát triển phần mềm.
• Nghiên cứu các giải pháp tối ưu hiệu năng cho hệ thống đối với giao thức L2.
• Tham gia thiết kế kiến trúc phần mềm phát triển các giao thức báo hiệu dựa trên cơ sở kiến thức nghiên cứu
từ các tài liệu liên quan.
• Tham gia lập trình chức năng của các giao thức dựa trên các thiết kế đã được phê duyệt.
• Sử dụng các công cụ để “debug”, “test unit” các chức năng của giao thức đã lập trình.
2 Phát triển • Xây dựng công cụ kiểm thử và hỗ trợ nhóm kiểm thử thực hiện kiểm thử chức năng của các giao thức đã lập
trình
• Tham gia phát triển, nâng cấp các nền tảng phần mềm sẵn có nhằm tối ưu khả năng và thời gian xử lý, tăng
độ tin cậy của sản phẩm giao thức phát triển
• Thực hiện debug, vá lỗi các sản phẩm phần mềm đã triển khai khi phát sinh lỗi.

Xác định các vai trò trách nhiệm của vị trí công việc
Tác vụ
Tác vụ
Tác vụ Hoạt động chính
Tác vụ
Tác vụ
Tác vụ
Tác vụ
Vai trò
Tác vụ Hoạt động chính Kết quả
Tác vụ
trách nhiệm
Tác vụ
Tác vụ
Tác vụ
Tác vụ Hoạt động chính
Tác vụ
Tác vụ
1. Xác định các hoạt động thường xuyên cùng dẫn đến một kết quả bằng cách đặt câu hỏi “Tại sao phải thực hiện các
hoạt động này?”
2. Sắp xếp chuỗi các hoạt động theo tiến trình để dẫn đến kết quả theo cú pháp:
“Động từ, động từ, ...Bổ ngữ nhằm để đạt được kết quả”

Minh họa cách xác định các vai trò trách nhiệm của vị trí công
việc
STT Tên đầu công việc Mô tả nhiệm vụ thực hiện
• Phụ trách chuyên môn và giải quyết các vấn đề trong việc nghiên cứu các giao thức L2
• Tham gia nghiên cứu và làm chủ các tài liệu chuẩn Viễn thông quốc tế (3GPP, ITU-T), sách, báo, internet
liên quan đến phát triển hệ thống eNodeB.
• Tham gia nghiên cứu tài liệu mô tả sản phẩm, tính năng từ các nhà cung cấp viễn thông lớn trên thế giới như
Nokia, Ericsson, Huawei để đưa ra đề xuất, giải pháp phù hợp nhất với hệ thống và tối ưu nhất để thực
1 Nghiên cứu hiện.
• Nghiên cứu và làm chủ các nền tảng kỹ thuật, công nghệ Viễn thông và CNTT phục vụ cho việc phát triển
phần mềm.
• Nghiên cứu làm chủ các nền tảng phần mềm (OS, thư viện…) phục vụ cho việc lập trình, phát triển phần
mềm.
• Nghiên cứu các giải pháp tối ưu hiệu năng cho hệ thống đối với giao thức L2.
• Tham gia thiết kế kiến trúc phần mềm phát triển các giao thức báo hiệu dựa trên cơ sở kiến thức nghiên
cứu từ các tài liệu liên quan.
• Tham gia lập trình chức năng của các giao thức dựa trên các thiết kế đã được phê duyệt.
• Sử dụng các công cụ để “debug”, “test unit” các chức năng của giao thức đã lập trình.
2 Phát triển • Xây dựng công cụ kiểm thử và hỗ trợ nhóm kiểm thử thực hiện kiểm thử chức năng của các giao thức đã
lập trình
• Tham gia phát triển, nâng cấp các nền tảng phần mềm sẵn có nhằm tối ưu khả năng và thời gian xử lý, tăng
độ tin cậy của sản phẩm giao thức phát triển
• Thực hiện debug, vá lỗi các sản phẩm phần mềm đã triển khai khi phát sinh lỗi.

Minh họa cách xác định Mục tiêu chức năng
Dựa vào đâu để chứng minh đã

Cần phải thực hiện các hoạt động gì? nhằm để đạt được kết quả gì?
đạt được kết quả cho các hoạt
(WHAT) (WHY)
động này?
Vai trò trách nhiệm (của một vị trí công việc) Chỉ số đo lường (KPI)
◼ Nghiên cứu tiêu chuẩn viễn thông ◼ nhằm để để đề xuất các giải pháp ◼ Số lượng giải pháp
quốc tế, tính năng sản phẩm, CN phù hợp và tối ưu ◼ Tỉ lệ % giải pháp được áp dụng
viễn thông, các giao thức, CNTT
◼ Thiết kế, lập trình, chạy kiểm tra lỗi, ◼ nhằm để đảm bảo phần mềm đáp ◼ Thời gian hoàn thành so với kế
vá lỗi các phần mềm chức năng giao ứng chức năng giao thức và giảm hoạch
thức thiểu các lỗi khi vận hành ◼ Mức độ đáp ứng nhu cầu chức năng
◼ Số lần phải làm lại
◼ Số lượng lỗi phát hiện qua kiểm thử

3. Phương pháp
xác định KPI
KPI dựa trên các mục tiêu được xây dựng để đo lường mức
độ hoàn thành mục tiêu
Mục tiêu Chỉ số đo lường Chỉ tiêu
Doanh nghiệp phải làm tốt Là thước đo hoặc chỉ số có Là giá trị phải đạt để được
những gì? (để hoàn thành thể đo lường được, dùng để đánh giá là hoàn thành Mục
chiến lược đề ra) đánh giá mức độ hoàn thành tiêu
Mục tiêu
Tăng trưởng lợi nhuận Tỷ lệ % tăng trưởng lợi nhuận Lợi nhuận tăng trưởng 15%
Rút ngắn thời gian giao hàng Trung bình thời gian giao hàng Trong vòng 24 giờ

KPI (Chỉ số đo lường hiệu quả công việc chính) là gì?
▪ Là chỉ số đo lường định lượng hoăc lượng hóa để chỉ ra mức độ hoàn thành các mục
tiêu của một CBNV trong công việc
▪ KPI (Chỉ số đo lường hiệu quả công việc chính) là các chỉ số đo các mục tiêu quan trọng
chiếm tỉ trọng thời gian lớn để hoàn thành trong một chu kỳ thực hiện
▪ Mỗi KPI theo dõi một mảng thành tích riêng biệt

Quá trình xác định KPI từ các mục tiêu
• Xác định những mục tiêu cần phải hoàn thành

1
• Xác định các kết quả mong đợi và các yếu tố quyết định để đạt được mục tiêu
2
• Lựa chọn các chỉ số đo lường dựa trên các kết quả mong đợi và các yếu tố quyết định
3 để đạt được mục tiêu
• Lựa chọn KPIs từ các chỉ số đo lường theo các tiêu chí:
• Phản ánh trực tiếp kết quả thực hiện mục tiêu
• Cân bằng số lượng KPIs phản ánh chất lượng và khối lượng
4 • Có thể thu thập được dữ liệu để đo lường
• Số lượng KPIs lựa chọn nên trong khoảng từ 8 - 12

Các câu hỏi để giúp xác định KPI từ mục tiêu
Trả lời các câu hỏi sau đây làm sao để có thể xác định KPI từ các mục tiêu được đặt ra:
▪ Kết quả cụ thể cần đạt được từ mục tiêu này là gì?
▪ Làm thế nào để biết rằng mục tiêu được hoàn thành?
▪ Cần làm gì để có thể đạt được mục tiêu này?
▪ Làm thế nào để đo lường tiến độ thực hiện mục tiêu này?
▪ Có thể tác động lên mục tiêu này như thế nào?

Các loại KPI tiêu biểu
KPI Định lượng và Định tính
Số tiền, o Doanh thu viễn thông trong nước
số lượng, o Số lượng thuê bao 4G tăng thực
KPI tỉ lệ % o Số lượng thuê bao FTTH tăng thực
Định
lượng o Thời gian trung bình giải quyết yêu cầu khách hàng
Thời gian o Thời gian phát triển và đưa ra thị trường trung bình cho các sản phẩm
di động mới
o Thời gian trung bình để hoàn thành tuyển dụng cho mỗi vị trí
KPI không
KPI thể đo bằng o Chỉ số hài lòng khách hàng
Định tính số liệu mà o Tỷ lệ % nhà cung cấp dịch vụ có Cam kết chất lượng dịch vụ
(cần được dựa trên (SLA)
lượng hóa) phản hồi của
người khác

Các loại KPI tiêu biểu
KPI Dự báo và KPI Kết quả
KPI Dự báo (Lead KPI) KPI Kết quả (Lag KPI)
▪ Đo lường các động lực dẫn đến kết quả của ▪ Đo lường các kết quả tại thời điểm kết thúc một
Định các chỉ số đo lường kết quả giai đoạn
nghĩa ▪ Thường dùng để đo các tiến trình hoặc hoạt ▪ Thường phản ánh kết quả của một quá trình đã
động trung gian diễn ra
▪ Thời gian tương tác với khách hàng ▪ Thị phần
Ví dụ ▪ Số lượng đề xuất chào giá được gửi ra ▪ Doanh số

▪ Chỉ số vắng mặt của CBNV ▪ Chỉ số hài lòng của CBNV
▪ Có tính chất dự báo, cho phép thực hiện điều ▪ Dễ dàng xác định các chỉ số và thu thập dữ liệu để
chỉnh dựa trên kết quả đo lường và đánh giá
(+)
▪ Có thể khó khăn để xác định các chỉ số và thu ▪ Mang tính quá khứ
thập dữ liệu để đo lường đánh giá ▪ Không phản ánh các hoạt động đang diễn ra
(-) ▪ Thường là những chỉ số “mới” chưa có số liệu ▪ Thiếu sức mạnh của sự dự báo
lịch sử để đối chiếu

Các nguyên tắc xây dựng KPI
▪ KPI phải luôn luôn là định lượng hoặc được lượng hóa
▪ Thúc đẩy các hành vi đúng
▪ Mô tả kết quả, không mô tả hoạt động
▪ Thường xuyên cập nhật, đánh giá lại KPIs để đảm bảo phù hợp với chiến lược

Các nguyên tắc ấn định tỉ trọng cho các KPI (1/2)
Tỷ trọng cao thường được ấn định cho:
Các KPI đo lường kết quả tài chính

Do tầm quan trọng của việc đo lường kết quả kinh doanh
Các KPI thuộc mục tiêu nâng cao hiệu quả và mục tiêu dự án
Do độ ưu tiên của chiến lược của các đơn vị và Tập đoàn
Các KPI có tầm quan trọng (theo nhận định của CBQL trực tiếp trong kỳ đánh giá)
Do tầm quan trọng của chiến thuật và sự hoạch định của CBQL trực tiếp
Các KPI chức năng (đo lường kết quả của các vai trò trách nhiệm chiếm lượng thời gian
nhiều hơn so với các vai trò trách nhiệm khác của một vị trí công việc),
Do vai trò chức năng chiếm thời lượng nhiều nhất chính là vai trò chính của vị trí chức danh

Các nguyên tắc ấn định tỉ trọng cho các KPI (2/2)
365 Ngày Hướng dẫn tổng quát
- 52 x 2 nghỉ cuối tuần (230 ngày làm việc/năm)
- 09 ngày lễ 5% 11 ngày
- 12 ngày phép 10% 23 ngày
- 10 ngày nghỉ ốm 15% 35 ngày
= 230 ngày làm việc 20% 46 ngày

25% 58 ngày
30% 66 ngày
35% 77 ngày
Trung bình tỉ trọng 10%
40% 92 ngày
= 23 ngày làm việc
50% 115 ngày
… …
100% 230 ngày

Xác định KPI quý
Các nguyên tắc
Những KPI định lượng có Những KPI dự báo (Lead Những KPI có thể được
thể theo dõi theo hàng quý KPI) của KPI năm chia theo tiến độ hàng quý
▪ Doanh thu
Lũy kế ▪ Số lượng thuê bao KPI Dự báo KPI Cột mốc
▪ Số sản phẩm mới
▪ Tỉ lệ tương tác trên ▪ Tỉ lệ nhân viên ▪ Hoàn thành giao

Tỉ lệ kênh số/ kênh truyền tham gia đào tạo diện hệ thống
KPI năm: Tỉ lệ
thống ▪ Số lượng lớp học ▪ Hoàn thành mô tả
nhân viên đạt yêu
được tổ chức theo các luồng quy trình KPI năm:
cầu kiểm tra nghiệp
kế hoạch nghiệp vụ chăm sóc Hoàn thành
▪ Trung bình thời gian chờ vụ sau đào tạo
điểm bán để đưa lên triển khai Hệ
▪ Điểm đánh giá
Trung bình ▪ Trung bình điểm đánh hệ thống thống chăm
hiệu quả đào tạo
giá mức độ Hài lòng sóc điểm bán
▪ Hoàn thành chạy thí
điểm Hệ thống
chăm sóc điểm bán

Những điều cần tránh khi xây dựng KPI (1/2)
1 Không nên có quá 12 KPI cho cấp cao và 8 KPI cho cấp
Quá nhiều KPI
thấp, bởi sẽ khiến mất tập trung vào các mục tiêu quan trọng
2 Nhiều KPI tài chính hoặc/ và phân bổ tỷ Bộ KPI cần cân bằng kết quả mong đợi ở nhiều khía cạnh
trọng quá lớn cho KPI tài chính hoạt động khác bên cạnh Tài chính
3 KPI khuyến khích hành vi không mong

Khi một KPI có thể dẫn đến hành vi không mong đợi của NV,
cần thiết lập KPI đối trọng nhằm cân bằng lại kết quả
đợi (counter-balance). VD: KPI “Doanh thu” và “Thời gian chờ của
KH” cho NV CSKH
4 KPI mà hệ thống thông tin hiện tại của

Trong trường hợp mà kết quả chưa đo lường được, có thể sử
dụng KPI Dự báo để thay thế. VD: Thay KPI “Mức độ năng lực
tổ chức chưa đo lường được
nhân viên” thành “Trung bình số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên”

Những điều cần tránh khi xây dựng KPI (2/2)
5 KPI mang tính vận hành thay vì đo KPI đo lường quy trình thực hiện có thể phân bổ xuống cho
lường mục tiêu chính yếu cấp dưới để tập trung nỗ lực cho các KPI chính yếu.
6 KPI nằm ngoài tầm kiểm soát của Cần xem xét mức độ ảnh hưởng của người nắm giữ vị trí lên
người nắm giữ vị trí kết quả trước khi giao KPI
7 KPI cần thay đổi khi mục tiêu thay đổi, thường xuất phát từ
Bộ KPI không thay đổi theo thời gian
thay đổi trong chiến lược hay cấu trúc tổ chức
8 Tập trung quá nhiều vào mục tiêu/ KPI

Điều này có thể dẫn đến gây kết quả tiêu cực trong dài hạn
VD: tập trung vào KPI doanh thu và bỏ qua KPI về nghiên
ngắn hạn
cứu công nghệ và xây dựng sản phẩm

4. Các nguyên tắc
thiết lập chỉ tiêu
Nguồn tham khảo khi ấn định chỉ tiêu
STT Nguồn tham khảo Ví dụ
1 Xu hướng thị trường và số liệu năm trước ▪ “Vượt kết quả năm trước X%”
2 Số liệu trung bình trong nước ▪ “Vượt chỉ số năng suất lao động bình quân trong nước”
So sánh (Benchmark) với thông lệ ngành, đối thủ, ▪ “Đạt chỉ số… của ngành viễn thông”
3
thị trường ▪ “Đạt chỉ số … ngang bằng với đối thủ đứng đầu thị trường”
▪ Cân nhắc các chỉ số có thể bị ảnh hưởng bởi tác động của
Cân nhắc đến yếu tố mùa vụ / điều kiện kinh mùa vụ và thiết lập các chỉ tiêu theo mùa phù hợp
4
doanh địa phương ▪ Cân nhắc điều kiện kinh doanh từng địa bàn và thiết lập các
chỉ tiêu phù hợp
▪ Trải nghiệm thực tế với khách hàng và cả các quy trình nội bộ
5 Tham khảo ý kiến của CBNV ▪ Tăng cường tính thuyết phục nếu CBNV cùng tham gia vào
tiến trình ấn định chỉ tiêu

Các loại chỉ tiêu
Loại chỉ tiêu Trường hợp sử dụng Vi dụ
Chỉ tiêu cơ sở (Base line) Khi thiết lập chỉ tiêu lần đầu, chưa có dữ liệu quá Chỉ tiêu cho KPI Chỉ số hài lòng khách hàng khi
khứ lần đầu tiên áp dụng tại Viettel
Chỉ tiêu dương (Positive) Chỉ tiêu cho KPI doanh thu, lợi nhuận, số lượng
Thiết lập chỉ tiêu khi tăng càng nhiều càng tốt
thuê bao, số lượng khách hàng
Chỉ tiêu âm (Negative) Thiết lập chỉ tiêu dựa khi giảm càng nhiều càng Chỉ tiêu cho KPI chi phí, số lượng lỗi, tỷ lệ lỗi, số
tốt lượng sự cố, thời gian hoàn thành
Chỉ tiêu cột mốc (Milestone) Chỉ tiêu cho các KPI dự án, vd Độ đúng hạn của
Không thể thiết lập chỉ tiêu kết quả cụ thể
việc hoàn thành xây dựng hệ thống CNTT mới

Nguyên tắc thiết lập chỉ tiêu
TGĐ
Tập đoàn
Tổng của các chỉ tiêu giao cho các Đơn vị/ Ban =
Trưởng ban Trưởng ban GĐ Đơn vị GĐ Đơn vị
chỉ tiêu của Tập đoàn
… Trưởng Trưởng GĐ Trung GĐ Trung Tổng của các chỉ tiêu giao cho các Trung tâm thuộc
phòng phòng tâm tâm Đơn vị = chỉ tiêu của Đơn vị
Trưởng Trưởng Trưởng Tổng của các chỉ tiêu giao cho các Phòng thuộc
phòng phòng phòng Trung tâm = chỉ tiêu của Trung tâm
NV NV NV NV NV NV NV NV NV NV
Tổng của các chỉ tiêu giao cho các nhân viên thuộc
Phòng = chỉ tiêu của Phòng

1.4 Ấn định các mức chỉ tiêu quý
Các cách thức thiết lập các mức chỉ tiêu theo quý và ví dụ minh họa
CÁCH 1 Doanh thu Chỉ tiêu năm Chỉ tiêu quý 1 Chỉ tiêu quý 2 Chỉ tiêu quý 3
Ấn định giá trị
Mức Thử thách 15 tỷ 3.25 tỷ 3.25 tỷ 3.25 tỷ
tuyệt đối cho mỗi
mức chỉ tiêu theo Mức Mục tiêu 12 tỷ 3 tỷ 3 tỷ 3 tỷ
kế hoạch quý Mức Tối thiểu 9 tỷ 2.25 tỷ 2.25 tỷ 2.25 tỷ
Tỉ lệ tương tác trên

Chỉ tiêu năm Chỉ tiêu quý 1 Chỉ tiêu quý 2 Chỉ tiêu quý 3
CÁCH 2 kênh số
Thống nhất một tỉ Mức Thử thách 50% (125%) 50% (125%) 50% (125%) 50% (125%)
lệ chênh lệch giữa Mức Mục tiêu 40% (100%) 40% (100%) 40% (100%) 40% (100%)
3 mức cho cả năm
Mức Tối thiểu 30% (75%) 30% (75%) 30% (75%) 30% (75%)
Hoàn thành CSDL

Chỉ tiêu năm Chỉ tiêu quý 1 Chỉ tiêu quý 2 Chỉ tiêu quý 3
Khách hàng
CÁCH 3
Mức Thử thách Sớm hơn mục tiêu 2 tuần 30% tiến độ 55% tiến độ 80% tiến độ
Phân bổ theo tiến
độ thực hiện Mức Mục tiêu Hoàn thành vào cuối năm 20xx 25% tiến độ 50% tiến độ 75% tiến độ
Mức Tối thiểu Trễ hơn mục tiêu 2 tuần 20% tiến độ 45% tiến độ 70% tiến độ

Các nguyên tắc xây dựng
Mục tiêu, KPI và chỉ tiêu
Nguyên tắc – SMART
S pecific
Mục tiêu phải cụ thể để người khác hiểu rõ các hoạt động phải làm tốt
M easurable
KPI cần phải đo lường được
A chievable
Khi xây dựng KPI phải đảm bảo cá nhân có thể tác động hoặc kiểm soát được nó
R ealistic
Các chỉ tiêu của KPI phải thực tế để cá nhân có thể đạt được (thử thách nhưng thực tế)
T ime-bound
Một KPI phải có 1 mốc thời gian hoàn thành được xác định rõ ràng
Nguyên tắc Cụ thể
S pecific
Một mục tiêu là cụ thể/ rõ ràng khi nêu rõ mục đích và hoạt động cụ thể mà cá nhân sẽ
phải thực hiện để đạt được
Đảm bảo hiệu quả của công tác Nâng cao hiệu quả chi phí phát
phát triển thuê bao mới triển thuê bao mới

Nguyên tắc Có thể đo được
M easurable
• Một KPI chỉ có thể đo lường được, nếu nó bao gồm các tiêu chí giúp cho việc xác định
được có đạt mục tiêu đó hay không.
• Việc đo lường cần hỗ trợ việc theo dõi tiến trình đạt được mục tiêu, chứ không đơn giản
chỉ là mục tiêu đó có đạt được hay không.
Thời gian trung bình giải quyết

yêu cầu khách hàng
Chất lượng dịch vụ khách hàng
của call center Hoặc
Chỉ số hài lòng khách hàng

Nguyên tắc Có thể kiểm soát
A chievable
Các KPI được coi là có thể đạt được chỉ khi một cá nhân có thể đóng góp từ đầu của tiến
trình thực hiện và tác động đến kết quả
Giám đốc Nhân sự:

Tỷ lệ tiết kiệm chi phí hoạt động Ban
Giám đốc Nhân sự: Nhân sự
Tỷ lệ tiết kiệm chi phí hoạt động
Hoặc
toàn Tập đoàn
Tỷ lệ chi phí nhân sự trên tổng chi phí
của Tập đoàn

Nguyên tắc Thực tế
R ealistic
Một chỉ tiêu có mức độ rủi ro vừa phải nếu mục tiêu đó vừa thách thức nhưng vẫn có thể
đạt được, ví dụ: có 70-80% cơ hội để đạt được.
Rất thách thức nhưng không thể đạt được

Vùng
Có tính thách thức hơn là có thể đạt được thử
thách
Thách thức và có thể đạt được sáng tạo
Có thể đạt được nhiều hơn là thách thức
Rất dễ để đạt được nhưng ít thách thức

Nguyên tắc Thời hạn
T ime-bound
Một KPI cần có một thời hạn rõ ràng được đề cập
Phát triển sản phẩm SmartCity Độ đúng hạn hoàn thành sản
và chính phủ điện tử phẩm SmartCity và chính phủ điện
tử
Chỉ tiêu: hoàn thành sản phẩm
Chỉ tiêu: 31/12/2020

Luyện tập
Xếp các mô tả sau đây vào các mục: Mục tiêu, Chỉ số đo lường, Chỉ tiêu
Mục tiêu Chỉ số đo lường Chỉ tiêu

Dẫn đầu thị phần hạ tầng mạng % các dự án mới ở Việt Nam có 80% / 50%
lưới tại các dự án mới ở Việt Nam hạ tầng mạng lưới của Viettel
Nâng cao chất lượng nhân sự Tỷ lệ nhân sự đạt chứng chỉ 50% / 80%
CCNA
Đảm bảo sự hài lòng của khách Chỉ số hài lòng của khách hàng 3 điểm
hàng
Đẩy mạnh hoạt động trên kênh số Tổng doanh thu bán hàng trên các 5 tỷ đồng
kênh số
Đảm bảo báo cáo hoàn thành Độ đúng hạn của việc hoàn thành 3 ngày trước ngày cuối tháng
đúng hạn báo cáo

5. Thực hành thiết lập
mục tiêu & KPI

Thank you

Quản Trị Thành Tích

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Thành Tích

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TẬP HUẤN THIẾT LẬP

Tháng 5 năm 2020

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 2

Nội dung Thời gian

4. Các nguyên tắc thiết lập chỉ tiêu 13:30 – 14:15

5. Thực hành thiết lập mục tiêu và KPI 14:30 – 16:30

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 3

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 5

▪ Khai thác và dẫn dắt những nỗ lực của nhân viên

▪ Hỗ trợ nhân viên phát triển lên tầm cao mới

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 6

Cấu phần chính:

4. Khen thưởng 3. Đánh giá

Cấu phần chính:

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 7

CHÍNH SÁCH HIỆN TẠI CHÍNH SÁCH MỚI

© 2019 Korn Ferry. All rights reserved 8

CHÍNH SÁCH HIỆN TẠI CHÍNH SÁCH MỚI

© 2019 Korn Ferry. All rights reserved 9

CHÍNH SÁCH HIỆN TẠI CHÍNH SÁCH MỚI

© 2019 Korn Ferry. All rights reserved 10

Đánh giá thành tích cuối năm

Dec Jan Đánh giá thành tích quý

Theo dõi và Hỗ trợ Theo dõi và Hỗ trợ

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 11

Hai khía cạnh “WHAT” và “HOW” được phân bổ từ chiến

Chiến lược / kế hoạch kinh doanh Giá trị mong đợi

Mục tiêu Hành vi

WHAT THÀNH TÍCH

CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG CHÍNH (KPI) NĂNG LỰC

Định nghĩa : Định nghĩa :

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 15

Đo lường “WHAT” (tt.)

Mục tiêu Chỉ số đo lường chính Chỉ tiêu

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 16

KPI – đo lường “WHAT”

Sử dụng thang điểm 5 cho việc

KPI 1: Doanh thu KPI 2: Mức độ hài

1 Tối thiểu 1 < 80M < 75%

2 Dưới mục tiêu 2 80 - 89M 75% - 80%

3 Đạt mục tiêu 3 90 - 99M 81% - 85%

4 Vượt mục tiêu 4 100 - 110M 86% - 90%

5 Xuất sắc 5 > 110M > 90%

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 17

KPI – đo lường “WHAT” (tt.)

1 Tổng doanh thu 15% X < 8 tỷ USD 10 – 12 tỷ USD > 14 tỷ USD

Nâng cao trải nghiệm Chỉ số hài lòng khách

TỔNG TỶ TRỌNG 80% *

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 18

KPI – đo lường “WHAT” (tt.)

TỔNG TỶ TRỌNG 100%

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 19

Năng lực Cốt lõi Năng lực Lãnh đạo

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 20

Đo lường “HOW” (tt.)

Ưu tiên các nhiệm vụ nhằm hoàn thành các chỉ tiêu và

Dự báo trước viễn cảnh tương lai và khai thác chúng

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 21

Quy trình các bước Lập kế hoạch

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 23

Mối quan hệ giữa Mục tiêu – KPIs – Chỉ tiêu – Kế hoạch

Các chỉ số đo lường Kế hoạch hành động chuẩn bao gồm:

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 24

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 26