TRƢỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG

KHOA KINH TẾ

BÀI GIẢNG
MÔN: GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH
Dùng cho đào tạo Tín chỉ - Bậc Cao đẳng

Người biên soạn: Th.S Bùi Tá Toàn

Lưu hành nội bộ - Năm 2019

 MỤC LỤC

Chƣơng 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ GIAO TIẾP KINH DOANH ................ 1

1.1. KHÁI LUẬN VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH .. 1
1.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA GIAO TIẾP KINH DOANH ........................... 2
1.2.1. Giao tiếp là kỹ năng cần thiết tại nơi làm việc ........................................ 2
1.2.2. Cách thức và thời điểm giao tiếp kinh doanh khác nhau tùy thuộc vào
phạm vi giao tiếp ............................................................................................... 3
1.2.3. Giao tiếp hiệu quả làm tăng lợi ích cho cá nhân và tổ chức ................... 3
1.3. MỤC TIÊU CỦA GIAO TIẾP KINH DOANH ............................................ 5
1.3.1. Ngƣời nhận hiểu ...................................................................................... 5
1.3.2. Ngƣời nhận trả lời ................................................................................... 6
1.3.3. Mối quan hệ thiện chí .............................................................................. 7
1.3.4. Tín nhiệm tổ chức .................................................................................... 7
1.4. CÁC KIỂU GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH ....................................... 8
1.4.1. Kiểu giao tiếp nội bộ ............................................................................... 8
1.4.2. Kiểu giao tiếp bên ngoài ........................................................................ 12
1.5. QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP ........................................................................... 14
1.5.1. Thông tin................................................................................................ 14
1.5.2. Bản thông điệp ....................................................................................... 14
1.5.3. Quá trình mã hóa ................................................................................... 15
1.5.4. Quá trình giải mã ................................................................................... 15
1.5.5. Phản hồi ................................................................................................. 15
1.5.6. Dữ liệu nhập .......................................................................................... 15
1.5.7. Ngƣời gửi và ngƣời nhận....................................................................... 15
1.5.8. Các kênh ................................................................................................ 15
1.5.9. Các cản trở (Nhiễu) ............................................................................... 15
1.5.10. Vai trò của ngƣời gửi và nhận tin ........................................................ 16
1.6. CÁC RÀO CẢN GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH ............................. 17
1.6.1. Lựa chọn từ ngữ..................................................................................... 17
1.6.2. Ý nghĩa nội tại và ý nghĩa mở rộng ....................................................... 17
1.6.3. Hàm ý và kết luận .................................................................................. 18
1.6.4. Chấm câu, chính tả, ngữ pháp và cấu trúc câu ...................................... 18
1.6.5. Hình thức của thông điệp ...................................................................... 19
 1.6.6. Hình thức của ngƣời gửi ........................................................................ 19
1.6.7. Những yếu tố thuộc về môi trƣờng ....................................................... 19
1.6.8. Lắng nghe .............................................................................................. 20
1.6.9. Những rào cản giao tiếp khác ................................................................ 20
1.7. NGUYÊN TẮC CỦA GIAO TIẾP KINH DOANH ................................... 21
1.7.1. Những nguyên tắc cơ bản của giao tiếp kinh doanh: ............................ 21
1.7.2. Những nguyên tắc hình thành thông điệp trong giao tiếp kinhdoanh ... 24
1.7.3. Một số nguyên tắc cơ bản trong truyền đạt thông tin............................ 42
Chƣơng 2.KỸ NĂNG LĂNG NGHE - ĐẶT CÂU HỎI – TRUYỀN THÔNG
KHÔNG LỜI ......................................................................................................... 48
2.1. KỸ NĂNG LẮNG NGHE ........................................................................... 48
2.1.1. Mục đích của việc lắng nghe ................................................................. 48
2.1.2. Lợi ích của lắng nghe trong kinh doanh ................................................ 49
2.1.3. Kỹ năng lắng nghe hiệu quả: ................................................................. 50
2.1.4. Những trở ngại trong khi lắng nghe: ..................................................... 55
2.2. KỸ NĂNG ĐẶT CÂU HỎI ......................................................................... 57
2.2.1. Mục đích của việc đặt câu hỏi ............................................................... 57
2.2.2. Các loại câu hỏi ..................................................................................... 57
2.3. KỸ NĂNG TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN KHÔNG LỜI ........................... 59
2.3.1. Không gian giao tiếp ............................................................................. 59
2.3.2. Trang phục ............................................................................................. 60
2.3.3. Tƣ thế ..................................................................................................... 61
2.3.4. Ánh mắt ................................................................................................. 61
2.3.5. Nét mặt, nụ cƣời .................................................................................... 62
2.3.6. Cử chỉ, hành động.................................................................................. 63
Chƣơng 3. KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH TRONG KINH DOANH ............... 67
3.1. CHỌN CHỦ ĐỀ VÀ XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH BÀI THUYẾT TRÌNH .... 67
3.1.1. Chọn chủ đề ........................................................................................... 67
3.1.2. Xác định mục đích ................................................................................. 67
3.2. TÌM HIỂU KHÁN THÍNH GIẢ .................................................................. 68
3.2.1. Khán thính giả là trung tâm ................................................................... 68
3.2.2. Thu thập thông tin về thính giả ............................................................. 69
3.2.3. Thích ứng với khán thính giả ................................................................ 72
3.3. XÂY DỰNG NỘI DUNG BÀI THUYẾT TRÌNH ..................................... 73
3.3.1. Thu thập thông tin tƣ liệu cho bài thuyết trình ...................................... 73
 3.3.2. Nội dung bài thuyết trình....................................................................... 75
3.4. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý TRONG THUYẾT TRÌNH ........................ 81
3.4.1. Công tác chuẩn bị .................................................................................. 81
3.4.2. Bắt đầu một cách tính cực ..................................................................... 83
3.4.3. Thích nghi với khán giả trƣớc bài thuyết trình...................................... 84
3.4.4. Thích nghi với khán giả trong lúc thuyết trình ...................................... 85
3.4.5. Giữ bình tĩnh .......................................................................................... 86
3.4.6. Đánh giá phản hồi của khán giả ............................................................ 86
3.4.7. Xử lý câu hỏi khi thuyết trình................................................................ 87
3.4.8. Cải thiện chất lƣợng giọng nói .............................................................. 88
Chƣơng 4. KỸ NĂNG VIẾT BÁO CÁO TRONG KINH DOANH ................. 92
4.1. SỰ CẦN THIÉT CỦA BÁO CÁO VIẾT VÀ KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU
TRONG KINH DOANH ..................................................................................... 92
4.1.1. Báo cáo viết và sự cần thiết của kỹ năng viết báo cáo trong kinhdoanh
......................................................................................................................... 92
4.2. CÁC LOẠI BÁO CÁO VIẾT TRONG KINH DOANH........................... 106
4.2.1. Phân loại và đặc điểm các báo cáo ...................................................... 106
4.2.2. Kỹ thuật trình bày những báo cáo chính thức ..................................... 113
4.3. MỘT SỐ ỨNG DỤNG CỦA BÁO CÁO VIẾT CHÍNH THỨC .............. 117
4.3.1. Đề xuất................................................................................................. 117
4.3.2. Kế hoạch kinh doanh ........................................................................... 127
4.3.3. Các bản báo cáo đặc biệt ..................................................................... 130
Chƣơng 5. ỨNG DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG ĐÀM PHÁN ..... 135
5.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀM PHÁN ................................................................. 135
5.1.1. Khái niệm đàm phán ............................................................................ 135
5.1.2. Các nguyên tắc cơ bản và những sai lầm thƣờng mắc phải trong đàm
phán................................................................................................................ 135
5.1.3. Đặc điểm của đàm phán trong kinh doanh .......................................... 136
5.2. CÁC YẾU TỐ CỦA ĐÀM PHÁN ............................................................ 138
5.2.1. Các yếu tố cơ sở .................................................................................. 138
5.2.2. Bầu không khí đàm phán ..................................................................... 140
5.2.3. Yếu tố quá trình đàm phán .................................................................. 141
5.3. CÁC PHƢƠNG THỨC, PHƢƠNG PHÁP VÀ PHONGCÁCH ĐÀM
PHÁN ................................................................................................................ 142
5.3.1. Phƣơng thức đàm phán ........................................................................ 142
 5.4. TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN ............................................................................ 147
5.4.1. Chuẩn bị chiến lƣợc ............................................................................. 147
5.4.2. Thu nhập số liệu/ dữ liệu thông tin...................................................... 151
5.4.3. Xây dựng các mục tiêu đàm phán ....................................................... 152
5.4.5. Chuẩn bị nhân sự và địa điểm đàm phán............................................. 155
5.4.6. Phân tích đối phƣơng ........................................................................... 157
5.5. NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN .................................................................... 159
5.5.1. Một số nguyên tắc dẫn đến thành công trong đàm phán ..................... 159
5.5.2. Một số điều cần tránh trong đàm phán ................................................ 162
Chƣơng 6. ỨNG DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG TUYỂN DỤNG 166
6.1. PHÂN TÍCH BẢN THÂN VÀ YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC ............... 166
6.1.1. Thông tin cá nhân ................................................................................ 167
6.1.2. Trình độ học vấn .................................................................................. 168
6.1.3. Kinh nghiệm ........................................................................................ 168
6.1.4. Ngƣời giới thiệu................................................................................... 168
6.1.5. Sở thích nghề nghiệp ........................................................................... 169
6.2. THU THẬP THÔNG TIN VÈ CÁC CƠ HỘI VIỆC LÀM ....................... 170
6.2.1. Trung tâm giói thiệu việc làm ............................................................. 170
6.2.2. Các mối quan hệ (networking contacts) .............................................. 171
6.2.3. Internet ................................................................................................. 172
6.2.4. Các cơ quan dịch vụ tuyển dụng nhà nƣớc hay tƣ nhân ..................... 172
6.2.5. Quảng cáo trên báo, tạp chí ................................................................. 173
6.2.6. Những nguồn khác .............................................................................. 173
6.3. CHUẨN BỊ LÝ LỊCH ................................................................................ 174
6.3.1. Các mẫu sơ yếu lý lịch ........................................................................ 174
6.3.2. Định dạng sơ yếu lý lịch ...................................................................... 175
6.3.4. Lựa chọn lý lịch ................................................................................... 195
6.4. THƢ XIN VIỆC ......................................................................................... 197
6.4.1. Viết thƣ xin việc .................................................................................. 197
6.4.2. Chuẩn bị gửi thƣ xin việc .................................................................... 202
6.4.3.Những mẫu thƣ xin việc ....................................................................... 204
6.5. PHỎNG VẤN XIN VIỆC .......................................................................... 208
6.5.1. Chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn ............................................................. 209
6.5.2. Tham dự một cuộc phỏng vấn ............................................................. 220
6.6. CHUẨN BỊ CHO GIAO TIẾP TUYỂN DỤNG KHÁC ........................... 224
6.6.1. Theo dõi hồ sơ thƣ xin việc ................................................................. 225
6.6.2. Chấp nhận một lời mời phỏng vấn ...................................................... 225
6.6.3. Giao tiếp sau phỏng vấn ...................................................................... 226
6.6.4. Chấp nhận tuyển dụng ......................................................................... 226
6.6.5. Từ chối tuyển dụng .............................................................................. 226
6.6.6. Bày tỏ sự biết ơn đến những ngƣòi giới thiệu và những ngƣời khác .. 227
6.6.7. Xin nghỉ việc ....................................................................................... 227
 Chƣơng 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ GIAO TIẾP KINH DOANH
NỘI DUNG CHƢƠNG:
1.1. Khái luận về giao tiếp và giao tiếp trong kinh doanh
1.2. Tầm quan trọng của giao tiếp kinh doanh
1.3. Mục tiêu của giao tiếp kinh doanh
1.4. Các kiểu giao tiếp trong kinh doanh
1.5. Quá trình giao tiếp kinh doanh
1.6. Các rào cản giao tiếp trong kinh doanh
1.7. Nguyên tắc giao tiếp trong kinh doanh
1.1. KHÁI LUẬN VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH
Con ngƣời luôn sống trong một xã hội nhất định. Trong quá trình sống và
làm việc chung với mọi ngƣời, con ngƣời sử dụng phần lớn thời gian của mình để
giao tiếp: trao đổi thông tin, kinh nghiệm; chia sẻ tâm tƣ tình cảm, niềm vui, nỗi
buồn; hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau... Giao tiếp đƣợc sử dụng hầu nhƣ trong tất cả các
lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xã hội, đặc biệt là trong kinh doanh. Vì vậy, giao tiếp là
một trong những kỹ năng quan trọng nhất để thành công trong cuộc sống cũng nhƣ
trong kinh doanh. Các kỹ năng nghe, nói, đọc và viết tốt nhƣ thế nào sẽ ảnh hƣởng
đến chất lƣợng của những mối quan hệ cá nhân và giúp quyết định sự tiến triển
trong sự nghiệp của cá nhân nói riêng và tổ chức nói chung.
Trong tiếng Anh, ngƣời ta dùng từ “communication” để nói về giao tiếp. Từ
“communication” bắt nguồn từ từ Latin “communis” có nghĩa là chung. Khi những
cá nhân giao tiếp, họ cố gắng thiết lập cái hiểu chung giữa họ. Vì vậy, giao tiếp
kinh doanh là tiến trình thiết lập sự hiểu biết chung giữa mọi ngƣời trong môi
trƣờng kinh doanh.
Giao tiếp là hành vi và quá trình, trong đó con ngƣời tiến hành trao đổi
thông tin với nhau, nhận thức, đánh giá về nhau, tác động qua lại, ảnh hƣởng lẫn
nhau. Giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa các chủ thể tiến hành giao tiếp,
một ngƣời-ngƣời gửi- gửi thông tin đến một hay nhiều ngƣời khác- ngƣời nhận.
Ngƣời nhận sau khi nhận đƣợc thông điệp của ngƣời gửi sẽ gửi lại thông điệp phản
hồi để chứng tỏ rằng đã nhận đƣợc thông điệp và hiểu nó. Do đó, giao tiếp là một
quá trình trao đổi thông tin hai chiều.

1
 Trong kinh doanh, giao tiếp diễn ra thƣờng xuyên, liên tục và xuyên suốt tất
cả mọi hoạt động kinh doanh dƣới đủ các hình thức giao tiếp khác nhau. Thực
chất, giao tiếp kinh doanh chính là hoạt động xác lập và vận hành mối quan hệ
kinh tế, kinh doanh giữa các chủ thể nhằm thoả mãn những nhu cầu nhất định về
lợi ích kinh tế, kinh doanh.
Các chủ thể kinh doanh cần thiết phải xác lập mối quan hệ của mình với
những cơ quan Chính phủ, các tổ chức phi Chính phủ, cộng đồng xung quanh
doanh nghiệp, khách hàng, đối tác, giới truyền thông. Chính vì vậy, giao tiếp là
một trong những kỹ năng quan trọng nhất trong kinh doanh.
1.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA GIAO TIẾP KINH DOANH
Giao tiếp gắn với mỗi ngƣời từ lúc sinh ra cho đến khi mất đi, gắn với xã hội
loài ngƣời thông qua sự đa dạng phong phú của nhu cầu. Giaotiếp nhƣ mạch máu
thông suốt và gắn kết mọi quan hệ phát sinh trong xã hội loài ngƣời. Phát triển kỹ
năng giao tiếp là cần thiết đối với không chỉ sinh viên, mà còn cần thiết khi sinh
viên bƣớc vào công việc và với tƣ cách một cá nhân của toàn xã hội, giúp cho con
ngƣời tự tin hơn trong công việc, trong cuộc sống. Kỹ năng giao tiếp còn có những
ảnh hƣởng tích cực đến các mối quan hệ trong công việc và trong cuộc sống nói
chung. Kỹ năng giao tiếp tốt cùng với các điều kiện kỹ thuật khác là một trong
những điều kiện tiên quyết mà các nhà tuyển dụng tìm kiếm ở các ứng viên cho
các vị trí quản lý doanh nghiệp.
1.2.1. Giao tiếp là kỹ năng cần thiết tại nơi làm việc
Những nhà kinh doanh chuyên nghiệp cho rằng việc giao tiếp hiệu quả đƣợc
đánh giá cao trong những kỹ năng cần thiết để thành công trong kinh doanh, số
lƣợng và các loại hoạt động giao tiếp liên quan đến công việc phụ thuộc vào lĩnh
vực làm việc và cấp bậc chịu trách nhiệm. Ví dụ: ngƣời làm công việc bán hàng
qua điện thoại sử dụng phần lớn thời gian làm việc của họ gọi điện cho những
khách hàng tiềm năng; kế toán viên thu thuế đầu vào dành phần lớn thời gian của
họ thực hiện và thao tác trên nguồn dữ liệu; những chuyên gia PR thu thập thông
tin và viết các mẩu báo; và giám đốc nhân sự chú trọng vào các cuộc họp, huấn
luyện nhân viên và chuẩn bị bản báo cáo.
Một học giả Mỹ đã từng nói: “Sự thành công của một ngƣời chỉ có 15% dựa
vào kỹ thuật chuyên môn, còn 85% phải dựa vào những quan hệ giao tiếp và tài
2
năng xử thế của ngƣời ấy”. Kết quả điều tra độc giả của Tạp chí Kinh doanh
Havard cũng đƣa ra những con số rất đáng chú ý:
- 100% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng: giao tiếp có vai trò đặc biệt quan trọng
- Trong các lĩnh vực mua bán và xúc tiến thƣơng mại – đầu tƣ thì giao tiếp
nhờ kỹ năng nói đƣợc xếp vị trí cao nhất trong số 15 kỹ năng quan trọng cần thiết
phải có.
- 90 % số giám đốc phụ trách nhân sự khẳng định rằng: giao tiếp vẫn tiếp
tục đóng vai trò chủ đạo đảm bảo sự thành công trong hoạt động kinh doanh ở thế
kỉ 21.
- Các nhà quản trị sử dụng 75 -80 % thời gian làm việc trong ngày cho giao
tiếp, có nghĩa là cứ 1 giờ làm việc thì họ dùng 45 phút cho việc giao tiếp.
1.2.2. Cách thức và thời điểm giao tiếp kinh doanh khác nhau tùy thuộc
vào phạm vi giao tiếp
Doanh nghiệp phải có hệ thống giao tiếp nội bộ và bên ngoài hiệu quả để
thành công. Các hoạt động bên trong phụ thuộc vào sự trao đổi thông tin hằng
ngày giữa các nhân viên. Việc thực hiện mục tiêu, hƣớng dẫn công việc, dữ liệu về
tài chính, đơn đặt hàng của khách hàng, dữ liệu về hàng tồn kho, vấn đề về sản
xuất và các giải pháp, và bản báo cáo sản xuất của nhân viên minh hoạ cho các
giao tiếp nội bộ trog hoạt động của công ty. Tổ chức hoàn thành kế hoạch dài hạn
và ra quyết định chiến lƣợc bằng cách dựa vào những điều tra, báo cáo, kiến nghị,
sự hội ý, đánh giá và dự đoán.
Giao tiếp bên ngoài xây dựng sự tín nhiệm, đem đến các đơn đặt hàng và
bảo đảm tiếp tục tồn tại và tăng trƣởng. Giao tiếp bên ngoài hàng ngày bao gồm
những cuộc điện thoại bán hàng, mẩu quảng cáo sản phẩm, các bài báo, mục tuyển
dụng, giao dịch ngân hàng, và định kỳ báo cáo cho các cơ quan chính quyền,....
Giao tiếp bên ngoài có tác động lâu dài bao gồm thông tin sản phẩm mới, kế hoạch
mở rộng nhà máy, tài trợ cho các hoạt động cộng đồng, và báo cáo năm.
1.2.3. Giao tiếp hiệu quả làm tăng lợi ích cho cá nhân và tổ chức
Đối với tổ chức
Khi tiến hành các hoạt động chung, giữa các thành viên của tổ chức cần trao
đổi thông tin với nhau, giúp hoạt động của tổ chức đƣợc thực hiện một cách có
hiệu quả. Trong quá trình giao tiếp, các nhà quản trị thƣờng sử dụng các phƣơng
3
pháp: ám thị, thuyết phục, áp lực nhóm... để hƣớng hoạt động của nhân viên vào
việc thực hiện các mục đích chung của tổ chức; các nhà đàm phán bàn bạc, thỏa
thuận với đối tác để đạt đƣợc những hợp đồng mang lại lợi ích cho cả đôi bên; các
nhân viên bán hàng thuyết phục ngƣời tiêu dùng mua sản phẩm của công ty.
Một tổ chức có nhiều bộ phận với những chức năng, nhiệm vụ cụ thể khác
nhau. Tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả một khi các bộ phận chức năng này
phối hợp hoạt động với nhau một cách nhịp nhàng bằng con đƣờng giao tiếp.
Trong quá trình giao tiếp, con ngƣời còn tạo ra những cảm xúc, khuyến khích hành
động của đối tác giao tiếp. Các nhà quản trị sử dụng các biện pháp động viên
khuyến khích về vật chất và tinh thần để tạo ra những cảm xúc tốt đẹp, bầu không
khí làm việc tốt, để đạt đƣợc hiệu quả công việc cao. Giao tiếp làm con ngƣời chấp
nhận chia sẻ thông tin với mọi ngƣời xung quanh, xích lại gần nhau hơn, tạo lập
các mối quan hệ để cùng phối hợp hành động, làm cho cuộc sống tốt đẹp, hiệu quả
hơn. Trong giao tiếp, ngƣời ta còn chia sẻ cảm xúc, tình cảm và tìm đƣợc sự đồng
cảm, đồngđiệu, cảm thông và giải tỏa đƣợc cảm xúc của mình. Con ngƣời cũng
tiếp thu đƣợc các kinh nghiệm xã hội, nhờ đó tâm hồn trở nên phong phú hơn, tri
thức sâu sắc hơn, các tiêu chuẩn đạo đức nhƣ tinh thần trách nhiệm, nghĩa vụ, tính
trung thực, lòng vị tha... đƣợc hình thành và thể hiện. Con ngƣời còn đánh giá
đƣợc chính bản thân mình, biết đƣợc điểm mạnh, điểm yếu và không ngừng phấn
đấu để hƣớng tới “chân, thiện, mỹ”.
Đối với cá nhân
- Có đƣợc công việc nhƣ mong muốn: Giao tiếp hiệu quả hỗ trợ thiết kế một
bản sơ yếu lý lịch có uy thế, viết một bức thƣ xin việc thuyết phục, phỏng vấn với
tƣ thế đĩnh đạc và tự tin, và có đƣợc công việc nhƣ mong muốn.
- Thăng chức: Phát triển trong nghề nghiệp phụ thuộc vào việc trao đổi năng
lực chuyên môn với ngƣời khác và duy trì mối quan hệ hiệu quả với họ.
- Lãnh đạo: Khả năng thúc đẩy và giúp những ngƣời khác thành công phụ
thuộc ở sự hiểu biết, tính tự nhiên của con ngƣời và thành thạo các kỹ năng giao
tiếp.
- Hiệu quả trong công việc: Thành quả công việc đƣợc nâng cao bởi khả
năng nghe hiệu quả, nói rõ ràng, và viết có tính chuyên môn cao.

4
 - Quan hệ tốt đẹp với những ngƣời khác: Những mối quan hệ kinh doanh và
quan hệ cá nhân thành công phụ thuộc vào sự tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau; giao
tiếp có đạo đức, tức là với sự quan tâm và lòng trắc ẩn là cần thiết.
Tóm lại, giao tiếp hiệu quả là kỹ năng cần thiết cho cả cá nhân và tổ chức để
hoạt động thành công trong kinh doanh.
1.3. MỤC TIÊU CỦA GIAO TIẾP KINH DOANH
Giao tiếp kinh doanh hiệu quả liên quan đến cả ngƣời gửi và ngƣời nhận,
nhƣng ngƣời gửi phải chịu trách nhiệm đạt đƣợc bốn mục tiêu của giao tiếp kinh
doanh:
1. Ngƣời nhận hiểu
2. Ngƣời nhận trả lời
3. Mối quan hệ thiện chí
4. Tín nhiệm tổ chức
Ngƣời gửi phải chịu trách nhiệm đạt đƣợc bốn mục tiêu của giao tiếp kinh
doanh. Hãy học thuộc những mục tiêu này và đảm đƣơng trách nhiệm hoàn thành
chúng bất cứ khi nào bắt đầu hay trả lời một thông điệp.
1.3.1. Ngƣời nhận hiểu
Mục tiêu đầu tiên của giao tiếp kinh doanh- ngƣời nhận hiểu- là quan trọng
nhất. Thông điệp phải rõ ràng để ngƣời nhận hiểu nó nhƣ cách mà ngƣời gửi hàm
ý.
Để giao tiếp thành công, ngƣời gửi và ngƣời nhận phải đạt đƣợc sự thống
nhất về nghĩa. Giả định rằng một ngƣời giám sát viên gửi một email cho nhân viên
nói rằng: “không ai làm tốt nhƣ anh”. Liệu ngƣời nhân viên có nên phản ứng một
cách hân hoan hay thất vọng? Giám sát viên khen ngợi hay phê bình sự tỉ mỉ của
ngƣời công nhân? Thông điệp này quá mơ hồ để ngƣời nhận hiểu. Nếu một nhân
viên nói rằng: “Tôi cần nghỉ phép để dự lễ cƣới của anh họ”, ngƣời gửi và ngƣời
nhận có thể có những suy nghĩ khác nhau về độ dài, hình thức và sự tính toán thời
gian của kỳ nghỉ. Thông điệp sẽ rõ ràng hơn nếu ngƣời nhân viên nói rằng “Tôi sẽ
nghỉ phép ngày 5, 6 và 7 tháng 8”. Chính sách của công ty và quan hệ công việc
giữa ngƣời gửi và ngƣời nhận sẽ khiến ngƣời gửi có bao gồm luôn lý do vắng mặt
nhƣ là một phần của thông điệp nói hay viết hay không.

5
 Thật không dễ dàng cho ngƣời gửi đạt đƣợc mục tiêu ngƣời nhận hiểu. Để
phát triển một thông điệp rõ ràng, ngƣời gửi phải xem xét bốn vấn đề sẽ đƣợc bàn
kỹ hơn ở phần sau của chƣơng:
- Đặc điểm của ngƣời nhận
- Hình thức và nội dung thông điệp
- Phản hồi của ngƣời nhận
- Rào cản giao tiếp
1.3.2. Ngƣời nhận trả lời
Mục tiêu thứ hai của giao tiếp kinh doanh là ngƣời nhận hồi âm. Câu trả lời
của ngƣời nhận có thể tích cực, bình thƣờng hay tiêu cực. Nó có thể đƣợc diễn đạt
bằng lời, hành động hay cả hai. Trong trƣờng hợp cụ thể nó sẽ đƣợc quyết định
nhƣ thế nào là thích hợp. Nếu Chủ tịch Hội đồng gửi một thông báo về thời gian và
địa điểm cuộc họp, những ngƣời nhận đƣợc thông báo này sẽ phản ứng lại theo
một trong 4 cách sau. Họ có thể: (1) thông báo cho ông Chủ tịch biết rằng họ sẽ
tham gia cuộc họp, (2) thông báo cho ông Chủ tịch biết rằng họ không thể tham gia
cuộc họp, (3) tham gia mà không thông báo trƣớc cho ông Chủ tịch biết, hay (4)
không tham gia họp và cũngkhông báo trƣớc gì cả. Ba hành động đầu tiên đã đạt
đƣợc mục tiêu thứ hai còn hành động thứ tƣ thì không.
Bởi vì đạt đƣợc mục tiêu này khi ngƣời nhận biểu hiện rằng họ hiểu thông
điệp bằng cách đƣa ra những câu trả lời thích hợp, ngƣời gửi nên giúp ngƣời nhận
hồi đáp. Từ ngữ của thông điệp cần dễ hiểu để giúp ngƣời nhận hồi đáp. Trong
cuộc nói chuyện mặt giáp mặt, ngƣời gửi (ngƣời nói) có thể hỏi ngƣời nhận (ngƣời
nghe) liệu họ có hiểu thông điệp hay không. Thêm vào đó, ngƣời gửi có thể hỏi
trực tiếp để có câu trả lời cụ thể.
Khi một thông điệp viết đƣợc sử dụng, ngƣời gửi có thể trợ giúp trả lời bằng
cách đặt câu hỏi, gửi kèm theo bì thƣ trả lời, hỏi ngƣời nhận qua điện thoại, hay
dùng bất cứ hình thức nào có thể. Ví dụ, một nhà xuất bản nhận đƣợc một email
đặt hàng cho một quyển sách dạy nấu ăn, nhƣng khách hàng không ghi rõ bìa cứng
hay bìa mềm. Để thu thập những thôngn tin cần thiết điền vào đơn đặt hàng, ngƣời
thƣ ký có thể gọi điện thoại, gửi mail hay viết một lá thƣ điều tra và đính kèm
thêm bƣu phí đã trả, tấm thẻ trả lời có ghi sẵn địa chỉ để khách hàng đơn giản chỉ
điền vào đó loại bìa nào mình muốn.
6
 1.3.3. Mối quan hệ thiện chí
Mục tiêu thứ ba của giao tiếp kinh doanh là mối quan hệ thiện chí, tập trung
vào quy trình giao tiếp. Để xây dựng một mối quan hệ kinh doanh vững chắc,
ngƣời gửi và ngƣời nhận nên có quan hệ với nhau theo ba hƣớng quan trọng sau:
tích cực, cá nhân và chuyên nghiệp. Họ nên tạo dựng và duy trì một mối quan hệ
thiện chí.
Cả ngƣời gửi và ngƣời nhận sẽ đƣợc lợi từ mối quan hệ thiện chí. Nếu ngƣời
gửi sản xuất hàng hóa hay cung cấp dịch vụ, mối quan hệ thiện chí có nghĩa là sự
thỏa mãn về công việc, tăng doanh số, và nhiều lợi nhuận hơn. Nếu ngƣời gửi là
khách hàng, mối quan hệ thiện chí sẽ dẫn tới tiếp tục nguồn cung, giá cả thấp hơn
và sự trợ giúp nếu có trục trặc xảy ra.
Ngƣời gửi nên biết về trách nhiệm hàng đầu để xây dựng và duy trì một mối
quan hệ thiện chí. Một vài hƣớng mà ngƣời gửi có thể làm nhƣ sau:
- Sử dụng ngôn từ tích cực
- Nhấn mạnh vào lợi ích của ngƣời nhận
- Làm nhiều hơn đƣợc kỳ vọng
Ví dụ, giả định rằng bạn phải từ chối làm việc ngoài giờ vào thứ tƣ. Nếu bạn
đơn giản chỉ nói “Không”, bọn sẽ không thể đẩy mạnh mối quan hệ thiện chí với
ngƣời giám sát đƣợc. Tuy nhiên, nếu bạn giúp đỡ ngƣờigiám sát của mình bằng
cách đồng ý làm việc ngoài giờ vào thứ năm hoặc tìm một ngƣời khác sẵn sàng
làm việc vào thứ tƣ, bạn sẽ thực hiện sự tiếp cận tích cực và làm tốt hơn đƣợc
mong đợi.
1.3.4. Tín nhiệm tổ chức
Mục tiêu thứ tƣ của giao tiếp kinh doanh nhấn mạnh lợi ích của tổ chức. Sự
tín nhiệm của khách hàng là rất cần thiết cho bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào.
Nếu một công ty có đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng, công ty sẽ có đƣợc sự tin
tƣởng của họ và họ sẽ sẵn sàng mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của công ty.
Khi có đƣợc nhiều sự tín nhiệm, công ty sẽ càng thành công hơn.
Ngƣời gửi thông điệp có trách nhiệm nâng cao uy tín của tổ chức. Họ làm
điều đó bằng cách đảm bảo thông tin cung cấp cho khách hàng phản ánh một cách
tích cực về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và nhân sự của côngty.

7
 Một ví dụ của việc một nhân viên xây dựng uy tín cho một tổ chức khi xử lý
hàng bị trả lại. Nếu chính sách của công ty nói rằng nhân viên nên nhận lại hàng
trả lại ngay cả khi khách hàng không có hoá đơn, ngƣời nhân viên có thể nói: “Quý
khách muốn nhận tiền trả lại hay lấy một sản phẩm thay thế khác?”. Sau khi khách
hàng đã chọn lựa thì ngƣời nhân viên nên thực hiện yêu cầu một cách nhanh chóng
và lịch sự. Làm đƣợc nhƣ thế sẽ dẫn đến việc khách hàng quay lại và nâng cao uy
tín của công ty. Cách cƣ xử này cho phép nhân viên làm tăng uy tín của cửa hàng
và đạt đƣợc mục tiêu thứ tƣ của giao tiếp kinh doanh.
1.4. CÁC KIỂU GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH
Dù một tổ chức lớn hay nhỏ, sự chia sẻ thông tin giữa những thành viên
trong tổ chức, cũng nhƣ giữa tổ chức với thế giới bên ngoài là chất keo để kết nối
những tổ chức lại với nhau. Là một thành viên của một tổ chức, cá nhân là một
mắc xích trong chuỗi thông tin. Dù là nhà quản trị cấp cao hay là một nhân viên
bình thƣờng, mỗi cá nhân đều có thông tin mà ngƣời khác cần để thực hiện công
việc của họ. Đồng thời, ngƣời khác cũng có thông tin rất quan trọng đối với mỗi cá
nhân.
Trong một doanh nghiệp chỉ có năm hoặc sáu nhân viên, nhiều thông tin có
thể đƣợc trao đổi một cách ngẫu nhiên bằng điện thoại, thƣ điện tử, fax, hoặc thƣ
nội bộ. Trong một tổ chức khổng lồ nhƣ công ty Pepsi, với hàng trăm ngàn nhân
viên rải rác khắp thế giới, việc chuyển thông tin đến đúng ngƣời vào đúng thời
điểm thực sự là một thử thách. Để đƣơng đầu với thử thách này, các tổ chức dựa
vào kênh giao tiếp bên trong và bên ngoài hình thành nên hai kiểu giao tiếp: giao
tiếp nội bộ và giao tiếp bên ngoài.
1.4.1. Kiểu giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ chỉ về sự trao đổi thông tin và ý kiến trong phạm vi một tổ
chức. Giao tiếp giữa các thành viên trong một tổ chức là cần thiết đế các bộ phận
chức năng hoạt động có hiệu quả.
Giao tiếp trong tổ chức có thể theo chiều dọc, chiều ngang hay quamạng:
- Trong giao tiếp theo chiều dọc, thông điệp đƣợc truyền lên trên hoặc
xuống dƣới theo một đƣờng đƣợc gọi là “chuỗi truyền lệnh” (chain of command).
Báo cáo hoặc kiến nghị thƣờng chuyển lên trên; chính sách, kế hoạch, chỉ thị và
hƣớng dẫn thƣờng chuyển xuống dƣới.
8
 - Dòng thông điệp theo chiều ngang xuất hiện giữa những nhân viên hay
đơn vị ngang hàng khi họ cần chia sẻ dữ liệu hay muốn hợp tác.
- Trong giao tiếp qua mạng- ở đây muốn nói đến mạng lƣới giao tiếp, thông
tin truyền một cách tự do giữa những ngƣời có mối quan hệ chung không vƣợt quá
vai trò của ngƣời hay đơn vị tham gia trong tổ chức. Vai trò hay địa vị của các
thành viên trong tổ chức nhìn chung sẽ có sức ảnh hƣởng lớn nhất tới giao tiếp
theo chiều dọc và ít ảnh hƣởng nhất trong giao tiếp qua mạng.
Mạng có thể là một phần đã đƣợc định sẵn trong hoạt động của doanh
nghiệp hoặc phát triển lên từ sự tƣơng tác không chính thức. Một vídụ của một
hoạt động định trƣớc là một đội dự án đƣợc lập ra để phát triển và tiếp thị một sản
phẩm mới. Mạng không chính thức có thể bao gồm những nhân viên chia sẻ mối
quan tâm bên ngoài nơi làm việc. Những thành viên có thể trao đổi những vấn đề
liên quan đến công việc mà không theo cấu trúc giao tiếp truyền thống và sau đó
chung sức ảnh hƣởng đến hƣớng đi của tổ chức. Những mạng cá nhân nhƣ thế-bao
gồm bạn bè và ngƣời thân, bạn cùng lớp và cùng khoa, chủ hiện tại và ngƣời sáng
lập, đồng sự hiện tại và đồng sự sáng lập, là những nguồn hồ trợ cá nhân và
chuyên nghiệp rất quan trọng.
Không kể đến hƣớng của nó, giao tiếp có thể có dạng chính thức, không
chính thức hay kiểu chuỗi. Trong phần này, chính thức và không chính thức dùng
để nói về bản tính tự nhiên của giao tiếp, không dùng trong kiểu viết hay nói đƣợc
dùng để truyền đạt thông điệp.
1.4.1.1. Giao tiếp chính thức
Giao tiếp chính thức có liên quan tới kinh doanh, cũng có thể liên quan với
quan hệ cá nhân. Nó có thể đƣợc viết (ghi chú, báo cáo, chính sách) hay bằng lời
(bài diễn văn, cuộc họp). Hầu hết các tổ chức vẫn ghi hồ sơ những giao tiếp bằng
lời trang trọng, nhƣ những bản copy diễn văn, biên bản cuộc họp, giao tiếp trang
trọng:
- Đƣợc lên kế hoạch bởi tổ chức
- Theo mọi hƣớng
- Cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả
Mạng thông tin giao tiếp chính thức gắn liền với cơ cấu tổ chức chính quy
của một tổ chức. Mỗi sơ đồ tổ chức nói lên các tuyến quyền lực; mỗi hộp nói lên
9
mối liên kết trong chuỗi mệnh lệnh, và mỗi tuyển quyền lực mô tả một kênh trang
trọng chuyển thông tin chính thức. Thông tin có thể chuyển lên, di chuyển xuống
và từ bên này sang bên kia theo cấp bậc chính thức của một tổ chức.
Khi các nhà quản trị dựa trên kênh nghi thức trang trọng để giao tiếp, họ sẽ
gặp rủi ro thông tin bị xuyên tạc hoặc hiểu nhầm. Mọi sự liên kết trong chuỗi
thông tin đều có khả năng tạo ra sai sót. Vì vậy, khi một thông điệp chuyển lên
hoặc chuyển xuống, dƣờng nhƣ nó ít giống với thông điệp ban đầu. Hậu quả là
những ngƣời ở cấp thấp có lẽ chỉ nhận đƣợc thông tin mơ hồ so với những gì mà
tổng giám đốc mong đợi ở họ và các cấp quản trị có lẽ sẽ có một bức tranh không
hoàn hảo về những gì xảy ra ở chuỗi thông tin thấp hơn. Ví dụ: Quyết định của ban
Giám đốc về việc mở rộng thị trƣờng, nếu nhƣ trong quyết định không nói rõ hoặc
bỏ sót các đối tƣợngthực hiện quyết định thì các nhân viên trong công ty khó có
thể biết rõ đƣợc trách nhiệm của mình khi nhận quyết định đó.
Chuỗi truyền thông giao tiếp chính thức có một sự bất lợi tiềm ẩn khác:
thông tin có thể bị manh mún. Nếu cấp quản trị không khuyến khích truyền thông
giao tiếp giữa các phòng ban trong tổ chức và tích cực xuống cấp dƣới, thì chỉ có
ngƣời ở vị trí cao nhất mới thấy đƣợc “bức tranh tổng thể”. Những ngƣời ở vị trí
thấp hơn chỉ có đủ thông tin để thực hiện nhũng nhiệm vụ đã đƣợc phân công. Họ
biết rất ít về những lĩnh vực khác, vì vậy mà sự linh động của họ bị giới hạn, và họ
không có khả năng đề xuất những ý kiến bao quát của tổ chức.
1.4.1.2. Giao tiếp không chính tlíức
Giao tiếp không chính thức thƣờng ám chỉ nhƣ một tin đồn, bao gồm cả
những thông tin liên quan đến công việc và những thông tin cá nhân. Hầu hết giao
tiếp không chính thức là giao tiếp nói, nhƣng mở rộng ra việc sử dụng email đã
làm cho giao tiếp viết thân mật trở nên phổ biến hơn. Giao tiếp không chính thức:
- Không đƣợc định trƣớc bởi tổ chức
- Theo mọi hƣớng
- Phát triển và duy trì mối quan hệ tích cực giữa ngƣời với ngƣời.
Tin đồn và thông tin không chính thức là những thông tin chủ yếu hình
thành từ quá trình giao tiếp không chính thức.
Mỗi tổ chức đều có tin đồn, nhƣng không phải tổ chức nào cũng sử dụng nó
một cách hiệu quả. Khi đƣợc sử dụng để cung cấp những thông tin rõ ràng và trung
10
thực đến nhân viên bằng cách dễ hiểu, tin đồn đã lấp đầy các chỗ trống thông tin.
Những ngƣời chuyên dùng những tin đồn theo cách này sẽ tìm ra nguồn hữu dụng
để giúp họ đánh giá ý chí của toàn tổ chức, hiểu đƣợc sự lo lắng của nhân viên và
đánh giá những nỗ lực giao tiếp trang trọng. Nếu những ngƣời quản lý lờ đi hay ra
sức cấm những tin đồn, kết quả có khả năng xảy ra nhất sẽ là ý chí tụt giảm, năng
suất kém, thông tin sai lệch và hiểu lầm, những yếu tố có thể dẫn tới việc nhân
viên từ chức.
Để có thể tận dụng hết những ƣu điểm của tin đồn, ngƣời quản lýnên:
- Càng mở rộng, thành thực và trọn vẹn càng tốt khi giao tiếp
- Điểu khiển tin đồn để biết đƣợc những thông điệp chính thức đãđƣợc hiểu
hay chƣa hay cần phải đƣợc trình bày lại.
- Xác định và làm việc với những ngƣời là nguồn chính tung ra tinđồn
- Hỏi nhân viên cách họ sử dụng tin đồn
Thông tin không chính thức: thông tin không chính thức tồn tại ở mọi tổ
chức. Khi mọi ngƣời đi làm, họ có những cuộc nói chuyện xã giao với nhau trong
cơ quan. Họ trêu chọc, đùa giỡn và thảo luận xung quanh nhiều vấn đề: căn hộ của
họ, gia đình của họ, nhà hàng, phim ảnh, thể thao và những ngƣời khác trong công
ty. Mặc dù nhiều cuộc đàm thoại chỉ giải quyết những vấn đề cá nhân, nhƣng
khoảng 80% thông tin hành lang gắn liền với công việc kinh doanh.
Một số nhà quản trị cảnh giác với thông tin không chính thức, có lẽ nó đe
dọa đến quyền kiểm soát thông tin. Tuy nhiên, những nhà quản trị hiểu biết đã lợi
dụng tin hành lang, sử dụng nó lan truyền thông tin và tiếp nhận thông tin không
chính thức. Bởi vì loại bỏ tin hành lang là không thể đƣợc, cho nên nhiều công ty
cố gắng giảm đến mức tối thiểu tầm quan trọng của nó bằng cách bảo đảm rằng chỉ
có thông tin chính thức mới phổ biến ra ngoài.
1.4.1.3. Giao tiếp chuỗi
Một số lƣợng lớn thông tin đƣợc truyền đạt dọc và ngang trong tổ chức, liên
quan đến hai hay nhiều cá nhân. Ví dụ: hƣớng dẫn công việc từ nhà quản lý cho
những ngƣời giám sát báo cáo trực tiếp cho họ. Đến lƣợt mình, những ngƣời giám
sát truyền hƣớng dẫn đó cho những nhân viên dƣới quyền. Dạng giao tiếp này
đƣợc gọi là giao tiếp chuỗi.

11
 Trong giao tiếp chuỗi, thông điệp thƣờng bị thay đổi, đôi lúc thay đổi rất
nhiều, khi chúng đƣợc chuyển từ một thành viên trong chuỗi đến thành viên khác.
Bởi vì mỗi ngƣời gửi có thể bỏ sót, bổ sung hay thêm chi tiết vào những thông
điệp khi họ chuyển tiếp chúng, một sự phòng ngừa đặc biệt là cần thiết. Bốn kỹ
thuật sẽ hỗ trợ trong việc duy trì độ chính xác và đạt đến việc hiểu với giao tiếp
chuỗi.
Ngƣời gửi nên:
- Làm cho thông điệp đơn giản
- Yêu cầu phản hồi
Ngƣời nhận nên:
- Ghi chú
- Lặp lại thông điệp
Mặc dù giao tiếp chuỗi đặc trƣng là nói, nhƣng email cũng đã gia tăng sự
xuất hiện của giao tiếp chuỗi nhƣ văn viết. Khả năng gửi chuyển tiếp thông điệp
mà không diễn giải lại tối thiểu hoá hay hạn chế bóp méo lối hành văn trong giao
tiếp chuỗi nói. Ƣu điểm này tuy nhiên có thể mất khi ngƣời nhận thông điệp bình
luận hay thêm vào nó trƣớc khi gửi nó đi. Việc đọc những thông tin thêm vào có
thể đặt gánh nặng lên vai ngƣời nhận thông điệp.
1.4.2. Kiểu giao tiếp bên ngoài
Cũng nhƣ giao tiếp nội bộ, chuyển tải thông tin từ trên xuống, từ dƣới lên,
và từ bên này sang bên kia trong tổ chức, thì truyền giao tiếp bên ngoài của tổ chức
truyền thông tin từ trong ra ngoài và từ ngoài vào trong. Giao tiếp bên ngoài truyền
đạt giữa tổ chức kinh doanh và những thực thể mà nó tƣơng tác.
Các công ty có rất nhiều những quan hệ bên ngoài nhƣ với khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh, giới truyền thông, cơ quan chính phủ và công luận.
Những mối quan hệ này có thể trong nƣớc hoặc quốc tế. Thông tin di chuyển giữa
doanh nghiệp và những ngƣời nhận bên ngoài có thể dƣới dạng viết hoặc nói. Thƣ,
báo cáo, đơn đặt hàng, hóa đơn, và trang web minh hoạ cho lối giao tiếp bên ngoài
bằng viết; gọi điện thoại và phát quảng cáo qua radio hay tivi là những ví dụ của
giao tiếp bên ngoài bằng lời nói.
1.4.2.1. Giao tiếp không chính thức

12
 Mặc dù giao tiếp bên ngoài đặc trƣng là trang trọng, nó cũng có thể là không
chính thức. Bất cứ khi nào một ngƣời nhân viên bình luận về những vấn đề liên
quan đến công việc với một ai đó không có liên hệ thân thiết với tổ chức, thì đó
chính là giao tiếp bên ngoài không chính thức. Những ngƣời tiếp nhận bên ngoài
có thể là hàng xóm bạn bè, một ai đó vừa đƣợc giới thiệu tại một buổi tiệc hay một
ai đó tình cờ nghe đƣợc cuộc trò chuyện.
Là một thành viên trong công ty, bạn đƣơng nhiên sẽ trao đổi thông tin với
bên ngoài. Trong hoạt động thƣờng ngày, bạn sẽ ngẫu nhiên tiếp nhận những thông
tin giúp bạn hiểu rõ về công ty của bạn hơn. Ngoài ra, mỗi khi bạn nói về công ty
của bạn, có nghĩa là khi đó bạn gửi đi một thông điệp, rất nhiều đối tác sẽ hình
thành ấn tƣợng về công ty bạn dựa vào các ký hiệu tinh tế, ngẫu nhiên mà bạn đã
truyền tới họ qua giọng nói, cử chỉ và vẻ bề ngoài.
Cấp quản trị cao thƣờng dựa nhiều vào những cuộc gặp thân mật với đối tác
nhằm trao đổi thông tin hữu ích cho công ty họ. Mặc dù hầu hết cácmạng lƣới tiếp
xúc là do cấp dƣới. Tuy nhiên, rất nhiều nhà quản trị cao cấp nhận thức đƣợc giá
trị của việc giữ liên lạc với “thế giới thật”.
1.4.2.2. Giao tiếp chính thức
Mặc dù những cuộc gặp thân mật với đối tác là một phƣơng tiện quan trọng
để hiểu đƣợc nhu cầu khách hàng, tuy nhiên các công ty cũng cần có các cuộc giao
tiếp với đối tác trong bầu không khí trang trọng.
Tiếp thị và hoạt động đối ngoại là một trong số các hoạt động giao tiếp bên
ngoài chính thức.
1.4.2.2.1. Tiếp thị (Marketing)
Là một ngƣời tiêu dùng, bạn thƣờng nhận đƣợc những thông tin tiếp thị trực
tiếp hoặc gián tiếp (qua điện thoại) với ngƣời bán hàng, quảng cáo qua đài và
truyền hình, qua báo chí, qua Internet, tờ bƣớm sản phẩm, và đơn đặt hàng qua
catalog. Mặc dù những thông điệp này thƣờng là hữu hình, nhƣng nó cũng chỉ là
phần nổi của tảng băng trôi. Ngoài ra, để quảng cáo và bán hàng, một phòng
marketing điển hình còn có trách nhiệm phát triển sản phẩm, lƣu thông phân phối,
khảo sát thị trƣờng và dịch vụ khách hàng.

13
 1.4.2.2.2. Hoạt động đối ngoại
Hoạt động đối ngoại (Public relations - PR) có liên quan mật thiết với hoạt
động Marketing và nhiều khi ngƣời ta nhầm lẫn. Marketing có 3 trách nhiệm căn
bản: tìm hiểu khách hàng và nhu cầu của họ, phát triển sản phẩm phù hợp với nhu
cầu khách hàng và phân phối sản phẩm tới khách hàng. Phòng Đối ngoại - còn
đƣợc gọi là Phòng Thông tin Giao tiếp của Công ty- quản lý tiếng tăm của công ty
với các nhóm khác nhau, bao gồm nhân viên, khách hàng, các nhà đầu tƣ, cơ quan
chính phủ và cả cộng đồng địa phƣơng. Chuyên gia quan hệ đối ngoại cần có hiểu
biết về báo chí, đó là điểm khác với Marketing. Trách nhiệm của họ là phổ biến
thông tin về doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài.
Phòng PR thƣờng sử dụng công cụ giao tiếp nhƣ: bản tin, chƣơng trình vận
động, những sự kiện đặc biệt, tờ bƣớm về tổ chức, thƣ từ, bản báo cáo hàng năm,
các phƣơng tiện nghe nhìn, bản diễn văn, chƣơng trình du lịch và bản tin nội bộ
cho nhân viên xem.
1.5. QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
Giao tiếp là một quá trình trao đổi thông tin, ý tƣởng và các cảm xúc. Quá
trình này bao gồm nhiều yếu tố khác nhau nhƣ nguồn thông tin (ngƣời gửi), bản
thông điệp, kênh, ngƣời nhận, phản hồi, các cản trở (nhiễu). Hiểuquá trình giao
tiếp có thể giúp bạn trở thành ngƣời giao tiếp tốt. Quá trình này đƣợc trình bày nhƣ
sau:
1.5.1. Thông tin
Là đặc tính của tín hiệu hay của bản thông điệp giúp có thể truyền đi một
điều gì đó có ý nghĩa, mà ngƣời nhận chƣa biết trƣớc đƣợc. Thông tin có thể đƣợc
đo bàng đơn vị “bit”. Trong quá trình giao tiếp giữa ngƣời với ngƣời, các “bit”
chính là từ, ngữ, các ký hiệu, dấu hiệu hoặc các hành vi mà con ngƣời sử dụng
trong giao tiếp.
1.5.2. Bản thông điệp
Là một thể kết hợp các “bit” thông tin có thể gửi đi đƣợc. Các bản thông
điệp đƣợc xây dựng bằng một hoặc nhiều loại ngôn ngữ giao tiếp, do máy hoặc
ngƣời thực hiện.

14
 1.5.3. Quá trình mã hóa
Là quá trình lựa chọn, sắp xếp các “bit” thông tin thành một loại ngôn ngữ
giao tiếp có thể gửi đi đƣợc. Quá trình này do bộ não của ngƣời hoặc của máy của
nguồn thông tin thực hiện.
1.5.4. Quá trình giải mã
Là quá trình biên dịch một thông điệp. Quá trình mã hoá và giải mã do bộ
não con ngƣời hoặc máy thực hiện. Khi nói, ngƣời truyền tin sẽ mã hoá thông tin,
còn khi nghe, ngƣời nhận sẽ giải mã.
1.5.5. Phản hồi
Là việc gửi ngƣợc lại toàn bộ bản thông điệp hay một phần của nó từ ngƣời
nhận tới ngƣời gửi, để họ điều chỉnh, sửa chữa lại cho rõ ràng, dễ hiểu. Phản hồi là
sự phản ứng lại của ngƣời nhận về bản thông điệp của ngƣời gửi.
1.5.6. Dữ liệu nhập
Là toàn bộ những thông tin đƣợc nhập vào bộ nhớ của não (ngƣời hoặc của
máy) dùng để giao tiếp.
1.5.7. Ngƣời gửi và ngƣời nhận
Con ngƣời tiến hành giao tiếp bởi vì họ có thông tin và cảm xúc, muốn trao
đổi với nhau. Quá trình trao đổi thông tin là quá trình hai chiều, trong đó một
ngƣời gửi thông tin, còn ngƣời kia nhận; và sau đó “ngƣời nhận” đƣa ra một thông
tin phản hồi ngƣợc lại cho “ngƣời gửi”. Trong phần lớn các tình huống giao tiếp
con ngƣời vừa là “ngƣời gửi” vừa là “ngƣời nhận” cùng một lúc. Họ là “ngƣời gửi-
ngƣời nhận”.
1.5.8. Các kênh
Là các đƣờng truyền tải thông tin từ ngƣời gửi tới ngƣời nhận. Trong tình
huống giao tiếp trực tiếp, mặt đối mặt, các kênh chủ yếu là nhìn và nghe. Chúng ta
nhìn và nghe lẫn nhau. Ngoài ra, các kênh khác cũng có thể đƣợc sử dụng trong
tình huống này, chẳng hạn nhƣ bắt tay, trang phục... Trong tình huống giao tiếp
không phải mặt đối mặt các kênh truyền tin có thể là viết thƣ, văn bản gọi điện
hoặc gởi các băng ghi âm v.v...
1.5.9. Các cản trở (Nhiễu)
Là những yếu tố cản trở việc trao đổi thông tin, làm hiểu không đúng về ý
nghĩa của bản thông điệp, có nhiều loại cản trở khác nhau: những cản trở mang
15
tính chất vật lý nhƣ tiếng ồn xung quanh, hệ thống âm thanh không đạt yêu cầu,
v.v... và những cản trớ mang tính chất xã hội có thể xuất hiện do sự thiếu hiểu biết
giống nhau về tình hình giao tiếp, hoặc do những điểm khác nhau về xã hội, chính
trị, tôn giáo, nghề nghiệp, trình độ văn hoá. Sự khác nhau này không những dẫn tới
việc giảithích rất khác nhau về cùng một dấu hiệu (từ, câu, cử chỉ,...) đƣợc sử dụng
trong quá trình truyền tin, mà còn làm nảy sinh những cảm xúc khác nhau, những
hiểu biết khác nhau về thế giới xung quanh. Một số cản trở khác có thể hoàn toàn
mang tính chất tâm lý. Chúng là kết quả của những đặc tính tâm lý đặc biệt của cá
nhân nhƣ tính nhút nhát quá mức của một ngƣời, tính cời mở, kỹ năng giao tiếp
của ngƣời khác hoặc của các mối quan hệ tâm lý đặc biệt đƣợc hình thành giữa
nhữnq ngƣời giao tiếp với nhau, nhƣ ác cảm, sự thù ghét, không tin tƣởng nhau.
Để minh hoạ cho quá trình giao tiếp đƣợc trình bày ở trên, chúng taxét ví dụ
sau: khi gặp một ngƣời bạn nào đó, chúng ta nói: “Xin chào” vàngƣợc lại nhận
đƣợc câu: “Bạn có khoẻ không?” Nhìn vào sơ đồ trên chúngta thấy khi gặp một
ngƣời bạn chúng ta có ý định đƣa ra một thông tin nàođó. Ý định này đƣợc nhập
vào nguồn thông tin của chúng ta để sắp xếpthành các “bit” thông tin, lựa chọn câu
“xin chào” và chuyển 2 từ này thôngqua các kênh tới ngƣời nhận. Ngƣời bạn vừa
tiếp nhận thông tin, vừa giảimã nó cùng một lúc. Sự phản hồi diễn ra khi ngƣời
bạn nói: “Anh có khoẻkhông?” Việc trao đổi thông tin trong quá trình giao tiếp
giữa ngƣời vớingƣời trong trƣờng hợp này sử dụng âm thanh nhƣ là một kênh giao
tiếp.Nhƣng quá trình này có hiệu quả hơn do có sự hỗ trợ của thị giác- quan sátsự
biểu lộ của nét mặt. khi những ngƣời đối thoại nói chuyện với nhau.
1.5.10. Vai trò của ngƣời gửi và nhận tin
Ngƣời gửi và nhận tin có vai trò quan trọng trong quá trình giao tiếp. Nếu cả
hai hoàn thành vai trò của họ thì sự giao tiếp sẽ thành công.
1.5.10.1. Vai trò của người gửi
Trong quá trình giao tiếp, ngƣời gửi bắt đầu thông tin. Ngƣời gửi có thể là
ngƣời nói, ngƣời viết hoặc đơn giản là ra hiệu. Vai trò của ngƣời gửi tin trong quá
trình giao tiếp bao gồm: chọn loại thông tin, phân tích ngƣời nhận, sử dụng quan
điểm đại chúng, khuyến khích sự phản hồi thông tin, dỡ bò các rào cản giao tiếp.
1.5.10.2. Vai trò của người nhận

16
 Ngƣời nhận có thể là ngƣời nghe, ngƣời đọc hoặc ngƣời theo dõi quá trình
giao tiếp. Vai trò của ngƣời nhận bao gồm: đọc hoặc lắng nghe một cách cẩn thận,
cởi mở với các loại ngƣời gửi khác nhau và với những ý kiến mới,ghi chú khi cần
thiết, cung cấp những thông tin phản hồi thích hợp đến ngƣời gửi và đặt câu hỏi để
làm rõ thông tin. Nên nhớ rằng ngƣời gửi có vai trò quan trọng hơn ngƣời nhận đối
với sự thành công của việc giao tiếp.
1.6. CÁC RÀO CẢN GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH
Mặc dù sự hiểu biết về quá trình giao tiếp và kỹ năng thực hiện nó là yếu tố
cơ bản cho sự giao tiếp hiệu quả, ngƣời gửi tin cũng cần giải quyết những rào cản
gây trở ngại cho quá trình giao tiếp. Một rào cản giao tiếp là những nhân tố cản trở
sự thành công của quá trình giao tiếp.
Những rào cản này có thể xuất hiện giữa hai bƣớc bất kì của quá trình giao
tiếp hoặc có thể có ở tất cả các bƣớc cản quá trình.
1.6.1. Lựa chọn từ ngữ
Việc lựa từ ngữ quá khó, quá chuyên môn hoặc quá dễ đều có thể trở thành
rào cản giao tiếp đối với ngƣời nhận. Nếu từ ngữ quá khó hoặc quá chuyên môn,
ngƣời nhận có thể không hiểu; nếu từ ngữ quá dễ, ngƣời đọc có thể thấy chán và
cảm thấy bị xúc phạm. Ở cả hai trƣờng hợp trên, thông tin ngắn gọn sẽ đạt đƣợc
mục tiêu giao tiếp. Có thể nhắc lại rằng, sự phân tích về ngƣời nhận sẽ hƣớng đến
việc xác định mức độ từ vựng của thông tin. Vì vậy, ngƣời gửi cần cẩn thận lựa
chọn đúng từ ngữ cho thông tin của mình.
1.6.2. Ý nghĩa nội tại và ý nghĩa mở rộng
Ngƣời gửi và ngƣời nhận tin thƣờng gắn liền ý nghĩa khác của các từ ngữ
khi sử dụng trong giao tiếp. Ý nghĩa của từ là định nghĩa đƣợc nêu cụ thể trong từ
điển. Ý nghĩa mở rộng là bất kỳ ý nghĩa nào khác của từ, nó đòi hỏi ngƣời nhận
phải dựa vào kinh nghiệm, mối quan tâm, thái độ và tình cảm để hiểu. Ý nghĩa mở
rộng có thể là kết quả của tiếng lóng hoặc lời mỉamai. Ngƣời gửi tin nên phân tích
ngƣời nhận càng thấu đáo càng tốt để xác định ý nghĩa nào mà ngƣời nhận có thể
gán cho những từ cụ thể.
Nếu bạn nói với cấp dƣới của mình rằng “Chà, thật là công việc nhanh
chóng!” bạn có thể nghĩ là công việc đƣợc hoàn thành trong thời gian ít hơn bạn kỳ
vọng. Tuy nhiên, ngƣời nhận tin có thể nghĩ câu nói này thành nghĩa khác. Dựa
17
vào những gì họ nghĩ và cảm thấy ngay lúc đó, ngƣời nhận có thể nghĩ rằng bạn
nói vậy nghĩa là công việc đã bị chậm trễ, đã làm quá nhanh hoặc làm không tốt.
1.6.3. Hàm ý và kết luận
Hàm ý nghĩa là đƣa ra ý nghĩa khác thông qua ý nghĩa mở rộng hơn là các
chi tiết cụ thể. Sự suy diễn là kết luận đƣợc đƣa ra từ ý nghĩa mở rộng hơn là các
chi tiết cụ thể. Mặc dù hàm ý và kết luận không nhất thiết phải đi cùng nhau,
nhƣng ngƣời nói có thể hàm ý những thứ khiến cho ngƣời nhận tin kết luận thành
ý nghĩa khác so với ý nghĩa ban đầu. Ví dụ, một ngƣời nói rằng công việc của anh
ta bị đánh giá thấp để ám chỉ rằng anh ta không đƣa ra đủ ý kiến phản hồi từ ngƣời
giám sát của mình. Không có các chi tiết cụ thể, tuy nhiên, ngƣời nhận thông tin có
thể kết luận rằng ngƣời nói tin rằng lƣơng của anh ta không cao. Để ngăn ngừa
những rào cản giao tiếp, ngƣời gửi nên thƣờng xuyên sử dụng những ngôn ngữ cụ
thể và ngƣời nhận nên làm rõ nghĩa bằng cách đặt câu hỏi.
Hàm ý có thể đƣợc tạo ra và kết luận có thể đƣợc rút ra từ những hành động
cũng nhƣ ngôn từ. Ví dụ nhƣ hai nhân viên cƣời khi ngƣời giám sát của họ đi qua.
Ngƣời giám sát có thể kết luận rằng những nhân viên cƣời nhạo mình. Những nhân
viên, tuy nhiên, chỉ thể hiện rằng họ đang phấn khởi hoặc có thể chẳng thể hiện gì
cả.
Bất chấp những vấn đề mà hàm ý và sự kết luận gây ra, chúng vẫn đóng vai
trò trong giao tiếp nơi làm việc. Sự thông minh và sự kết luận phù hợp là nhân tố
chủ yếu để chủ động và đi đầu trong công việc; hàm ý hơn là nói trực tiếp những
tin tức xấu cũng làm dịu đi thực tế không vui cho ngƣời nhận tin. Khó khăn là đảm
bảo rằng hàm ý và kết luận là phù hợp. Phân tích ngƣời nhận tin và hoàn cảnh một
cách cẩn thận sẽ giúp bạn giải quyết khó khăn này.
1.6.4. Chấm câu, chính tả, ngữ pháp và cấu trúc câu
Ngữ pháp sai và cấu trúc câu nghèo nàn có thể cản trở ngƣời nhận trong việc
hiểu thông tin đƣợc nói hoặc viết. Lối chấm câu và chính tả có thể tạo ra rào cản
đối với thông tin dạng viết. Vì số lƣợng lỗi tăng, ngƣời đọc thƣờng dừng việc đọc
nội dung mà bắt đầu sửa lỗi. Kết quả cuối cùng là ngƣời gửi mất đi sự tín nhiệm
của mình. Những lỗi này ám chỉ rằng ngƣờigửi thông tin này hoặc là không biết
ngôn ngữ cơ bản hoặc là quá bất cẩn khi sửa chữa sai sót. Trong trƣờng hợp này,
không có sự giải thích nào tạo ấn tƣợng tích cực về ngƣời gửi.
18
 1.6.5. Hình thức của thông điệp
Hình thức của thông điệp ảnh hƣởng đến mức độ dễ hay khó đọc của nó, và
tác động đến sự chấp nhận nội dung thông điệp của ngƣời tiếp nhận. Những vết
bẩn, những sửa chữa tùy tiện, luộm thuộm, mực nhạt, giấy nhăn, nhàu nát, chữ viết
tay xấu có thể gây phản cảm cho ngƣời đọc và những chƣớng ngại gây ảnh hƣởng
đến sự giao tiếp. Sử dụng những chuỗi ký tự mà nhìn ngang giống nhƣ một khuôn
mặt đang ở trạng thái cảm xúc nào đó và những đề mục chính trong những lá thƣ
quan trọng có thể là những chƣớng ngại trong thƣ điện tử. Ngƣời gửi nên kiểm tra
lại mỗi tài liệu trƣớc khi gửi đi để đảm bảo rằng hình thức của nó không gây cản
trở đến khả năng thành công thông tin truyền đạt.
1.6.6. Hình thức của ngƣời gửi
Sự tin cậy của một thông điệp bằng lời nói có thể bị giảm bớt nếu hình thức
của ngƣời gửi không lôi cuốn hoặc gây khó chịu cho ngƣời tiếp nhận. Thêm vào
đó, những dấu hiệu bằng lời không định hƣớng trƣớc có thể gây rối cho ngƣời
nhận và ảnh hƣởng đến cách một thông điệp bằng lời đƣợc tiếp nhận. Ví dụ, nếu
bạn cƣời khi bạn đƣa ra một tin buồn một cách đầy cảm thông, những hành động
đó của bạn có thể bị nghi ngờ.
Nếu sự tin cậy của một thông điệp bị hoài nghi thì khả năng am hiểu, chấp
nhận và hồi đáp của ngƣời tiếp nhận sẽ bị giảm xuống. Để thành công trong giao
tiếp kinh doanh bằng lời, ngƣời gửi cần đảm bảo rằng y phục, sự sạch sẽ và những
cử chỉ trên khuôn mặt và cơ thể là phù hợp với nghề nghiệp và tình huống giao
tiếp mà họ gặp phải. Mặc một bộ lễ phục khi tham gia một buổi tiệc trên bãi biển
là không phù hợp, cũng nhƣ mặc một bộ đồ bơi ở văn phòng vậy.
1.6.7. Những yếu tố thuộc về môi trƣờng
Môi trƣờng nơi mà sự giao tiếp xảy ra có thể gây cản trở đến sự thành công
của một thông điệp. Tiếng ồn của máy móc nơi mà một giám sát viên đang cố
gắng nói chuyện với một nhân viên có thể trở thành một yếu tố môi trƣờng gây nên
sự rối trí. Khi một cái bàn giấy của giám sát viên cách biệt với nhân viên suốt buổi
họp thì cái bàn giấy đó có thể đe dọa ngƣời nhân viên và hạn chế khả năng hồi đáp
thông điệp của anh ta. Những ví dụ khác của những yếu tố môi trƣờng có thể phù
hợp với những rào cản ảnhhƣởng đến sự giao tiếp bao gồm nhiệt độ của phòng,
mùi thơm, ánh sáng, màu sắc và khoảng cách.
19
 Ngƣời gửi có trách nhiệm cố gắng loại trừ những yếu tố của môi trƣờng là
những vật cản giao tiếp. Nếu trong phòng nơi mà bài thuyết trình bằng lời diễn ra
quá nóng, ngƣời gửi phải cố gắng điều chỉnh máy điều hòa nhiệt độ hoặc mở các
cánh cửa sổ. Nếu ngƣời nhận không thể nhìn để đọc một thông điệp bởi vì thiếu
ánh sáng, ngƣời gửi phải sắp đặt thêm nhiều ánh sáng. Những rào cản môi trƣờng
thƣờng có thể đƣợc loại trừ hoặc giảm bớt, thƣờng trƣớc khi sự giao tiếp bắt đầu.
1.6.8. Lắng nghe
Thất bại trong việc lắng nghe là một rào cản phổ biến đến sự thành công
trong giao tiếp bằng lời. Để lắng nghe một cách hiệu quả là việc không dễ dàng.
Một lý do mà việc lắng nghe khó khăn là hầu hết mọi ngƣời nói 100-200 từ/phút
nhƣng khả năng nghe từ 500 từ/phút hoặc nhiều hơn. Sự khác biệt đó cho phép
ngƣời nghe xao lãng vào chủ đề khác hơn là tập trung vào thông điệp. Thêm vào
đó, ngƣời nghe có thể phớt lờ ngƣời nói và bắt đầu suy nghĩ về việc họ sẽ hồi đáp
thông điệp nhƣ thế nào.
1.6.9. Những rào cản giao tiếp khác
Một vài rào cản giao tiếp phổ biển nhất đã đƣợc thảo luận ở những phần
trƣớc. Ngoài ra còn các rào cản giao tiếp khác. Ví dụ, liên quan đến ngƣời nhận tin
bao gồm sự thiếu quan tâm, thiếu kiến thức, sự khác nhau về nhận thức văn hóa, sự
khó khăn về ngôn ngữ, tình trạng cảm xúc và những định kiến. Ngƣời gửi cần phải
làm mọi thứ hợp lý để loại bỏ các rào cản giao tiếp liên quan đến ngƣời nhận.
Để truyền đạt thông tin có hiệu quả, bạn phải loại bỏ đƣợc những rào cản
tồn tại trong mỗi bƣớc của quá trình giao tiếp. Hãy bắt đầu với chính thông điệp
của bạn. Nếu thông điệp của bạn quá dài dòng, không có tổ chức chặt chẽ, hoặc có
những thiếu sót thì nó có thể bị hiểu sai hoặc dịch sai. Việc sử dụng không tốt
ngôn ngữ khi nói cũng nhƣ các cử chỉ khi nói cũng có thể gây nên điều tƣơng tự.
Những rào cản trong bối cảnh có thể phát sinh do ngƣời tiếp nhận đƣa ra quá
nhiều thông tin trong thời gian quá ngắn. Khi có cảm giác nhƣ vậy, ít thƣờng tốt
hơn là nhiều. Tốt nhất là hãy chú ý đến yêu cầu về thời gian của ngƣời khác, đặc
biệt là trong xã hội bận rộn ngày nay. Một khi bạn hiểu điều này, bạn phải làm
quen để hiểu đƣợc nền văn hóa của ngƣời tiếpnhận thông điệp, hãy đảm bảo bạn
có thể chuyển đổi và truyền đạt thông điệp của mình tới những ngƣời có nền tảng
khác nhau, từ những nền vănhóa khác nhau.
20
1.7. NGUYÊN TẮC CỦA GIAO TIẾP KINH DOANH
Để có thể giao tiếp hiệu quả, kể cả khi nói và viết, việc hiểu đối tác giao tiếp
và giải quyết những vấn đề dựa trên quan điểm của đối tác đóng vai trò hết sức
quan trọng. Trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh hiện nay, cải thiện sự giao
tiếp với khách hàng, đối tác và cả giao tiếp nội bộ sẽ góp phần không nhỏ đến sự
thành công của cá nhân cũng nhƣ doanh nghiệp. Cách tốt nhất để cải thiện khả
năng giao tiếp kinh doanh của chính bản thân ngƣời tham gia giao tiếp, kể cả là nói
hay viết, đó là áp dụng những nguyên tắc của giao tiếp kinh doanh.
Một nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp, đó là gởi những thông điệp ngắn gọn
và đơn giản- có thể nhớ nguyên tắc này bằng từ viết tắt của tiếng Anh- KISS
(“Keep It Short and Simple”). Áp dụng nguyên tắc này nghĩa là sử dụng những từ
ngữ chính xác, câu văn ngắn gọn và đơn giản để tạo ra những thông điệp. Kết quả
là thông điệp của bạn sẽ trở nên rõ ràng và dễ hiểu.
Để giao tiếp hiệu quả, chúng ta cần chọn một cách giao tiếp thực tế, dễ hiểu
và thân thiện phù hợp với nguyên tắc KISS. Tạo ra thông điệp ngắn hiệu quả sẽ tốn
thời gian nhƣng điều này lại có ích cho ngƣời gửi và ngƣời nhận nó. Ngƣời giao
tiếp có năng lực sẽ xây dựng đƣợc những mối quan hệ tốt và thiện chí đối với đối
tác của mình.
1.7.1. Những nguyên tắc cơ bản của giao tiếp kinh doanh:
Trong bất kỳ tình huống giao tiếp nào, bạn nên sẵn sàng áp dụng những kiến
thức cơ bản về giao tiếp kinh doanh đƣợc trình bày ở những phần trên. Việc ôn lại
các kiến thức này là bƣớc đầu tiên bạn phải làm khi bƣớc vào bất kỳ một môi
trƣờng làm việc hay giao tiếp nào.
Nhƣ đã trình bày ở phần 1.3 và 1.4, các mục tiêu của giao tiếp kinh doanh
bao gồm hoàn thành việc hiểu chung ý nghĩa của thông điệp giữa ngƣời gửi và
ngƣời nhận, đạt đƣợc câu trả lời mong muốn từ ngƣời nhận, tạo đƣợc mối quan hệ
thiện chí và xây dựng đƣợc sự tín nhiệm của tổ chức. Những mục tiêu này là một
phần của những nỗ lực của ngƣời tham gia giao tiếp. Thêm vào đó, quá trình giao
tiếp cũng nhằm một mục đích chung- phân tích ngƣời nhận và sử dụng diễn giải,
chọn mẫu thông điệp phù hợp, khuyến khích phản hồi và dỡ bò các rào cản giao
tiếp.

21
 Trên cơ sở quá trình giao tiếp, vai trò của ngƣời gửi và ngƣời nhận thông
tin, để đạt dƣợc mục tiêu của giao tiếp kinh doanh, chúng ta cần tuân thủ những
nguyên tắc chung sau đây:
1. Phân tích tình huống giao tiếp
2. Phân tích ngƣời nhận và sử dụng diễn giải (ngôn ngữ đại chúng)
3. Chọn mẫu thông điệp thích hợp
4. Khuyến khích phản hồi
5. Tháo gỡ các rào cản giao tiếp
1.7.1.1. Phân tích tình huống giao tiếp:
Đánh giá tình huống giao tiếp bằng cách tự đặt ra các câu hỏi:
- Mục đích của việc truyền đạt thông tin này là gì?
- Ai sẽ nhận thông điệp? Đó là ngƣời nhận cuối cùng hay trung gian?
- Những trở ngại về vật lý và chính trị trong lúc thực hiện?
- Ngƣời nhận cần biết gì?
- Hành động nào của ngƣời nhận đƣợc mong đợi?
- Ngƣời nhận ở trong tổ chức hay ngoài tổ chức?
- Có phải trả lời câu hỏi đặc biệt nào của ngƣời nhận không?
- Ngƣời nhận cảm thấy thông điệp của tôi tích cục, tiêu cực, thuyết phục hay
tổng hợp?
- Quan hệ giữa tôi và ngƣời nhận là gì? Với công ty của tôi là gì?
- Thông điệp của tôi liên quan đến chủ đề đang thảo luận hay chủ đề mới?
1.7.1.2. Phân tích người nhận để sử dụng diễn giải:
Thông thƣờng, không có hai ngƣời nhận giống nhau. Bạn phải cố gắng tìm
hiểu về việc một ngƣời hay một nhóm ngƣời nhận nghĩ và cảm nhận thế nào về
thông tin mà bạn sẽ truyền đạt. Cụ thể là bạn phải phân tích ngƣời nhận ở bốn lĩnh
vực:
1. Kiến thức của ngƣời nhận: học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm làm việc,
quan hệ xã hội,... Có đƣợc những thông tin này bạn sẽ quyết định đƣợc mức độ từ
vựng bạn sẽ dùng cho thông điệp, giải thích từ chuyên môn và mức độ chi tiết của
thông tin mà ngƣời nhận yêu cầu.
2. Mối quan tâm của ngƣời nhận: tìm hiểu quyền lợi, nhu cầu củangƣời
nhận, động cơ đặc biệt của ngƣời nhận là gì. Phân tích cẩn thận mối quan tâm của
22
ngƣời nhận sẽ giúp bạn xác định cách tổ chức nội dung củathông điệp. Bạn cũng
nên nhớ rằng vị trí và trình độ ảnh hƣởng đến các mối quan tâm của ngƣời nhận.
3. Thái độ của ngƣời nhận: thái độ bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố nhƣ địa vị,
quyền lực, cá tính, quốc tịch, văn hóa,... Những yếu tố này thể hiện qua quan điểm,
giá trị, sự tín ngƣỡng của ngƣời nhận. Ngoài ra, bạn cũng nên tìm hiểu xem những
từ ngữ hay biểu tƣợng nào tạo đƣợc ấn tƣợng tốt cũng nhƣ không tốt, những ý
tƣởng nào có thể đƣợc sử dụng hiệu quả để giao tiếp với ngƣời nhận.
4. Phản ứng về mặt cảm xúc: bạn phải đoán trƣớc cảm xúc của ngƣời nhận
về thông điệp của mình. Họ sẽ cảm thấy vui sƣớng hay giận dữ? Hay là không bị
ảnh hƣởng bởi thông tin mà bạn truyền đạt? Việc phân tích này sẽ giúp bạn chọn
phƣơng cách tiếp cận. Thông thƣờng, ngƣời nhận sẽ dễ dàng chấp nhận thông điệp
tích cực hay trung lập khi bạn đƣa thông tin chính ngay khi mở đầu thông điệp.
Trong trƣờng hợp thông tin có thể làm cho ngƣời nhận thất vọng, bạn có thể đạt
đƣợc sự chấp nhận thông điệp bằng cách đƣa ra lời giải thích, nguyên do, hay
những thông tin hỗ trợ trƣớc khi đƣa ra thông tin chính.
Việc phân tích ngƣời nhận sẽ hỗ trợ bạn trong mọi tình huống giao tiếp. Nhờ
đó bạn có khả năng sử dụng diễn giải theo quan điểm của ngƣời nhận. Việc sử
dụng diễn giải sẽ giúp bạn đạt đƣợc các mục tiêu của giao tiếp kinh doanh. Muốn
vậy, ngƣời gửi phải phân tích từng cá nhân trong một nhóm ngƣời nhận; tránh
truyền đạt thông điệp theo lối chủ quan; cần tập trung vào ngƣời nhận và trung
thực và thẳng thắn trong giao tiếp.
1.7.1.3. Chọn mẫu thông điệp thích hợp:
Mẫu thông điệp thích hợp đƣợc chọn dựa trên việc phân tích tình huống giao
tiếp, mục tiêu thông điệp và phân tích ngƣời nhận. Mẫu thông điệp còn phụ thuộc
vào kiểu giao tiếp là nội bộ hay giao tiếp ra bên ngoài, giao tiếp chính thức hay
không chính thức, giao tiếp nói hay giao tiếp viết,...
Ví dụ:
- Email là giao tiếp viết có thể dùng cho giao tiếp nội bộ và giao tiếp ra bên
ngoài.
- Thƣ từ là giao tiếp viết dùng cho giao tiếp ra bên ngoài.
- Tổ chức cuộc họp báo cáo về thông tin thị trƣờng là giao tiếp nói và viết
dùng trong nội bộ công ty.
23
 1.7.1.4. Khuyến khích phản hồi:
Phản hồi là cần thiết để xác nhận việc ngƣời nhận hiểu thông tin. Ngƣời gửi
thông tin có trách nhiệm khuyến khích ngƣời nhận phản hồi. Gọi lại để nhắc nhở
ngƣời nhận trả lời là một trong những mục tiêu của giao tiếp kinh doanh. Để đạt
mục tiêu này, ngƣời gửi có thể làm nhƣ sau:
- Yêu cầu trực tiếp hoặc gián tiếp việc trả lời.
- Hỗ trợ ngƣời nhận bằng cách đƣa ra câu trả lời
1.7.1.5. Tháo gỡ các rào cản giao tiếp (các cản trở hay nhiễu):
Các cản trở (nhiễu) là những yếu tố cản trở việc trao đổi thông tin, làm hiểu
không đúng về ý nghĩa của bản thông điệp hay nói đúng hơn là bất cứ yếu tố nào
gây trở ngại cho sự thành công của quá trình giao tiếp. Vì vậy, những ngƣời tham
gia giao tiếp phải có trách nhiệm hạn chế tối đa các cản trở này. Xem lại phần 1.6
để biết đƣợc một số rào cản giao tiếp và cách tháo gỡ chúng.
1.7.2. Những nguyên tắc hình thành thông điệp trong giao tiếp
kinhdoanh
1.7.2.1. Lựa chọn từ ngữ
Từ ngữ là những đơn vị nhỏ nhất của thông điệp. Quan tâm tới việc lựa chọn
từ ngữ để chắc rằng đó là từ ngữ hiệu quả nhất. Một từ ngữ có hiệu quả là từ ngữ
mà ngƣời nhận nó hiểu và đƣa ra những phản hồi mà ngƣời gửi mong muốn.
Chúng ta có thể cải thiện khả năng lựa chọn từ bằng cách:
1. Sử dụng từ điển và từ điển về những từ đồng nghĩa
2. Tuân theo 6 nguyên tắc chọn từ của giao tiếp kinh doanh.
Sử dụng từ điển và từ điển về những từ đồng nghĩa
Hai phƣơng tiện hiệu quả nhất trong giao tiếp kinh doanh đó là một từ điển
và một từ điển về những từ đồng nghĩa. Sử dụng những công cụ này giúp lựa chọn
đƣợc những từ thích hợp nhất cho mỗi thông điệp.
Từ điển dùng để tra cứu từ và đƣa ra ý nghĩa, chính tả, gạch nối của từ, chữ
in hoa, ách phát âm, từ đồng nghĩa. Từ điển có thể là sách hay từ điển điện tử,
phần mềm từ điển có thể đƣợc cài đặt trên máy tính của bạn hay đọc phần mềm đó
từ một đĩa CD (Ví dụ: Lạc Việt từ điển). Ngoài ra, có thể tìm thấy một vài trang
web từ điển điện từ trên Internet thông qua các công cụ tìm kiếm nhƣ:
http://www.tratu.baaniboo.com,http://www.dict.vietfun.com,
24
http://www.vi.wiktionarv.org. Những từ điển chuyên về một lĩnh vực nào đó cũng
có thể tìm thấy trên Internet.
Từ điển rất hữu ích trong việc lựa chọn những từ chính xác. Trong tiếng
Việt, đôi khi do phát âm khác nhau giữa các vùng miền mà ngƣời ta nhầm lẫn giữa
âm “L” và âm “N”, ví dụ nhƣ nâu với lâu, từ tƣơng tự, viết giống nhau nhƣng khác
nghĩa, nhƣ “con ngựa đá con ngựa đá”. Trong tiếng Anh, những từ tƣơng tự nhau
đôi khi gây ra sự nhầm lẫn, có khi bị dùng sai, làm sai hoàn toàn ý nghĩa của thông
điệp. Một số cặp từ tiếng Anh thƣờng nhầm lẫn nhƣ: effect và affect, Capital với
capitol, principle và principal,...
Từ điển từ đồng nghĩa cung cấp những từ đồng nghĩa và những sắc thái khác
nhau về nghĩa. Khi muốn diễn tả một ý nào đó, chúng ta có thể sử dụng từ điển về
từ đồng nghĩa để kiểm tra từ ngữ thể hiện ý kiến đó và tìm nhiều từ thay thế khác.
Từ điển từ đồng nghĩa sẽ cung cấp những từ đơn giản nhất và chính xác nhất cho
thông điệp.
Từ điển và từ điển từ đồng nghĩa phải đƣợc chuẩn bị sẵn sàng khi thiết kế
thông điệp. Hai tài liệu này giúp ngƣời gửi chọn từ và tránh lạm dụng một từ bằng
cách đƣa ra những từ đồng nghĩa. Ngoài ra, ngƣời tham gia giao tiếp phải áp dụng
6 nguyên tắc sau đây để lựa chọn từ ngữ cho một thông điệp hiệu quả.
Tuân theo 6 nguyên tắc chọn từ của giao tiếp kinh doanh
Nguyên tắc 1: Chọn từ ngữ dễ hiểu
Nguyên tắc đầu tiên là chọn những từ mà ngƣời nhận hiểu đƣợc. Muốn vậy,
ngƣời gửi phải phân tích ngƣời nhận về mặt kiến thức, sở thích, thái độ, phản ứng
về mặt cảm xúc để hình thành thông điệp. Việc sử dụng quan điểm của ngƣời nhận
để hình thành thông điệp phải luôn đƣợc lƣu tâm. Nói một cách cụ thể hơn là
ngƣời gửi đang xem xét thông điệp ở vị trí của ngƣời nhận và thúc đẩy nhu cầu
thông tin và sự phản hồi của họ.
Từ dễ hiểu là từ nằm trong vốn từ vựng của ngƣời nhận. Từ ngữ đƣợc sử
dụng tốt nhất nên thấp hơn vốn từ vựng của ngƣời nhận một cấp độ. Ví dụ sau đây
cho chúng ta thấy những từ ở cột “dễ hiểu” sẽ phù hợp đối với hầu hết ngƣời nhận.
Khó hiểu Dễ hiểu
Chứng minh Chỉ rõ

25
 Thuyết trình Phát biểu
Làm đầu tàu Dẫn đầu
Từ dễ hiểu thƣờng ngắn gọn và đơn giản. Trong một số trƣờng hợp, lựa
chọn từ ngữ đòi hỏi phải sử dụng từ chuyên môn. Từ chuyên môn là những thuật
ngữ có ý nghĩa đặc biệt trong một lĩnh vực nào đó. Từ chuyênmôn giúp thể hiện
chính xác ý nghĩa của thông điệp giữa một số ngƣời nhận và ngƣời gửi. Ví dụ:
Từ chuyên môn Từ thông thƣờng
Giải ngân Chi tiền trong nghiệp vụ ngân hàng
Thẩm định Kiểm tra để xác định tính đúng đắn của hồ sơ, dự án so
với tiêu chuẩn đã đặt ra
Định phí Chi phí cố định của doanh nghiệp
Chi phí cơ hội Chi phí tiềm tàng bị mất đi khi lựa chọn phƣơng án này
thay cho phƣơng án khác
Tính kinh tế theo quy Quy mô lớn sẽ giùm đƣợc chi phí (các chi phí cố định
mô tính trên sản phẩm)
Trƣờng hợp phải sử dụng từ chuyên môn trong một số trang thiết bị kỹ thuật
hoặc không có từ khác thay thế thì nên có chú thích rõ cho ngƣời nhận có thể hiểu
đƣợc.
Nói tóm lại, khi hình thành thông điệp nên lựa chọn những từ dễ hiểu nhất
bằng cách sử dụng những từ đơn giản và những từ chuyên môn phù hợp với ngƣời
nhận.
Nguyên tắc 2: Sử dụng từ ngữ rõ ràng và chính xác
Từ rõ ràng là từ dễ hiểu và chính xác về ý nghĩa. Việc sử dụng từ rõ ràng
trong giao tiếp kinh doanh sẽ không để lại nghi vấn nào của ngƣời nhận về ý nghĩa
của thông điệp. Từ đƣợc chọn dùng cho thông điệp phải phản ánh chính xác những
gì ngƣời gửi mong muốn ngƣời nhận hiểu.
Từ mơ hồ hay trừu tƣợng có thể làm cho ngƣời nhận hiểu sai hay nhầm lẫn
trong nhận thức của họ. Chúng thể hiện ý chung chung nhƣng để lại một nghĩa
chính xác thông qua sự diễn giải của ngƣời nhận vì hai ngƣời nhận khác nhau sẽ có
những cảm xúc khác nhau. Sau đây là một vài ví dụ về từ mơ hồ hay trừu tƣợng và
cách làm cho chúng rõ ràng, chính xác hơn:

26
 Từ mơ hồ Từ rõ ràng
Nhiều 1000 hay 500 đến 1000
Sớm 5 giờ sáng
Nóng 30°c
Hầu nhƣ 89%
Những ngƣời khác Sinh viên ngành ngoại thƣơng K31
Rất giàu một triệu phú
Chú ý rằng trong các ví dụ trên thì việc thêm vào vài từ sẽ làm cho nghĩa
của nó thêm chính xác. Vì vậy, ƣu tiên cho từ rõ ràng và chính xác trong thông
điệp kinh doanh là cần thiết.
Nguyên tắc 3: Chọn những từ mạnh
Từ mạnh là những từ tạo ra một hình ảnh sống động trong nhận thức của
ngƣời nhận. Thông thƣờng, động từ là từ mạnh nhất, kế đến là danh từ, vì vậy nên
ƣu tiên sử dụng danh từ và động từ cho thông điệp trong kinh doanh. Từ mạnh mẽ
nhất là những từ diễn tả hành động (chạy, chơi, làm việc,...) hơn là những động từ
trạng thái (ở, có, là, thích,...). Có thể xem động từ và danh từ rõ ràng là những từ
mạnh. Tính từ hay trạng từ làm cho danh từ hay động từ rõ ràng sẽ tạo cho thông
điệp sự chính xác và dễ hiểu; tuy nhiên nếu chúng có hàm ý mơ hồ (ví dụ rất
nhiều, vài, một ít...) thƣờng làm phân tán ngƣời nhận khỏi ý chính của thông điệp.
Lạm dụng giới từ và cụm giới từ làm phân tán ngƣời nhận từ thông điệp cho nên
cần phải loại trừ những từ không cần thiết.
Ngƣời gởi thông điệp là ngƣời diễn đạt rõ ràng và mạnh mẽ đƣợc ví nhƣ
“ngƣời của vài từ”, “ít nói, mạnh mẽ”, “đi thẳng vào vấn đề”, và “rõ nhƣ chuông”.
Một thông điệp ngắn bao gồm những từ ngữ mạnh mẽ sẽ có đƣợc sự chú ý của
ngƣời nhận. Ví dụ dƣới đây cho chúng ta thấy chỉ cần thay đổi từ ngữ sẽ làm cho
thông điệp mạnh mẽ, rõ ràng và dễ hiểu hơn.

Động từ và danh từ yếu Động từ và danh từ mạnh

Mâu thuẫn vẫn tiếp diễn Chiến tranh diễn ra ác liệt
Tình hình đang tạo ra những tranh cãi Vấn đề đã tạo ra mâu thuẫn
Tính từ và trạng từ yếu Tính từ và trạng từ mạnh

27
 Váy của cô ấy màu hồng Cô ấy mặc một chiếc váy màu hồng
Nhiều ngƣời có mặt ở quầy lễ tân Ba mƣơi ngƣời tiến tới quầy lễ tân
Tôi rất gần với cái chết Tôi sắp chết rồi.
Giới từ và các cụm từ không cần Diễn đạt trực tiếp và đơn giản
thiết
Siêu thị bán những món hàng miễn Siêu thị bán hàng miễn thuế
chi phí về thuế.
Ông có trả tiền thuê kho chứa hàng Ông có thuê kho chứa hàng không?
không?
Mặc dù theo nguyên tắc 3, từ mạnh đƣợc ƣu tiên sử dụng nhƣng đôi khi
chúng ta cũng cần làm dịu một thông điệp bằng những từ yếu hơn. Điều này đặc
biệt đúng cho những thông điệp truyền tải thông tin xấu đối với ngƣời nhận.
Chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn ở Chƣơng 5 trong phần ứng dụng cho thông điệp tiêu
cực.
Nguyên tắc 4: Nhấn mạnh những từ tích cực
Một thái độ tích cực “có thể làm” là một trong những phẩm chất quan trọng
nhất mà bạn có thể có trong kinh doanh. Có đƣợc quan điểm nhƣ vậy chỉ là bƣớc
đầu tiên. Điều quan trọng là thái độ này phải đƣợc truyền tải đến ngƣời nhận bằng
cách lựa chọn những từ tích cực và tránh đi những từ tiêu cực. Một từ tích cực thể
hiện sự lạc quan tin tƣởng trong khi từ tiêu cực tạo cho ngƣời nhận một cảm giác
không hài lòng.
Từ tích cực giúp đạt đƣợc mục tiêu trong giao tiếp kinh doanh là có đƣợc
những phản hồi mong đợi, duy trì một mối quan hệ thiện chí và nhận đƣợc một tín
nhiệm. Sau đây là một số từ tiêu cực không nên dùng cho thông điệp: mâu thuẫn,
than phiền, không làm đƣợc, vấn đề, không thể, không bao giờ, phản đối, đổ lỗi,
bất hạnh, chán nản, thất bại, giận dữ,... Đây là những từ tiêu cực và là từ mạnh.
Trong một vài trƣờng hợp, chúng ta có thể sử dụng từ tiêu cực để nhấn mạnh. Ví
dụ đó là một lá thƣ gởi cho ngƣời bán hàng để đổi chiếc đèn bị bể trong lúc vận
chuyển. Giọng văn có thể là lạc quan nhƣng từ tiêu cực có thể nhấn mạnh sự thiệt
hại. Câu văn có thể đƣợc viết nhƣ sau: “chiếc đèn bị bể khi đƣợc đƣa tới. Chân
kính bị vỡ tan và chụp đèn bị rách, chiếc hộp đựng đèn thì bị nghiền dẹp lép”. Mặc

28
dầu những từ “bể” “vỡ tan” “nghiền” là những từ tiêu cực, chúng lại nhấn mạnh
tình trạng của chiếc đèn khi đƣợc giao tới.
Tuy nhiên, truyền đạt một thái độ tích cực và theo quan điểm của ngƣời
nhận sẽ hiệu quả hơn khi ngƣời gửi biết nhấn mạnh những gì có thể làm đƣợc hơn
là những gì không thể làm. Lựa chọn những từ tích cực và tránh những từ tiêu cực
làm cho mối quan hệ cá nhân càng thân thiết hơn.
Lối nói tiêu cực Lối nói tích cực
Tôi không thể tham dự cuộc họp hôm Tôi sẽ có mặt vào cuộc họp ngày mai
nay
Hàng mà anh đặt đã hết tồn kho rồi Chúng tôi sẽ giao hàng vào ngày 5/12
Ông sẽ không hối tiếc với quyết định Ông sẽ không hối tiếc với quyết định
của mình của mình
Nguyên tắc 5: Tránh lạm dụng từ
Từ bị lạm dụng là từ đƣợc sử dụng quá nhiều trong cuộc đối thoại hay trong
giao tiếp kinh doanh đến nỗi mất đi hiệu quả của nó. Sử dụng liên tục những từ
nhƣ vậy sẽ làm cho thông điệp ít chính xác hơn và khó hiểu bởi vì ngƣời nhận
nghe chúng nhiều lần. Từ bị lạm dụng làm cho thông điệp tẻ nhạt.
Từ và cụm từ hay bị lạm dụng
Đôi bên cùng có lợi Ông biết đó nhƣ là
Thật vậy đúng, đúng đáng sợ
Ngẫu nhiên Ôi chao! vâng,...
Nguyên tắc 6: Tránh những từ lỗi thời
Từ lỗi thời là những từ xƣa cũ, khoa trƣơng, buồn tẻ, hoặc cứng nhắc.
Thông điệp trong kinh doanh trƣớc đây dùng những từ ngữ trang trọng, không tự
nhiên; và gần đây chúng vẫn xuất hiện trong một vài thông điệp kinh doanh. Đàm
thoại thƣờng xuyên không sử dụng những từ này, và chúng ta không nên sử dụng
chúng trong giao tiếp kinh doanh.
Việc sử dụng những từ lỗi thời làm cho thông điệp viết và nói trở nên trang
trọng, khoa trƣơng và gò bó. Sau đây là những từ và cụm từ nên tránh dùng trong
giao tiếp kinh doanh:
“cho phép tôi đƣợc nói ” “cám ơn anh trƣớc”

29
 “phiền anh quá ” “cho phép tôi đƣợc nhắc lại”
“mong muốn đƣợc khuyên nhủ” “Bạn có vui lòng không”
“rất vui khi thông báo” “rất tiếc phải khuyên ông rằng”
“rất lấy làm tiếc ” “rất lấy làm hân hạnh ”
Chúng ta nhận ra ngay rằng hầu hết mọi ngƣời không sử dụng những từ ngữ
trên trong giao tiếp hằng ngày. Tuy nhiên, cũng có vài từ đƣợc sử dụng trong văn
viết và trình bày trƣớc công chúng bởi vì chúng làm cho lời văn viết hoặc bài diễn
văn trở nên trang trọng. Trong giao tiếp kinh doanh, những từ nhƣ vậy nên tránh
dùng bởi vì ngôn ngữ giao tiếp thông thƣờng sẽ hiệu quả nhất cho ngƣời nhận.
1.7.2.2. Phát triển câu
Nhà kinh doanh chuộng những câu văn chính xác, ngắn gọn ở thể chủ động
và nhấn mạnh những ý quan trọng nhất. Những nguyên tắc sau giúp chúng ta phát
triển câu hiệu quả.
Nguyên tắc 1: tạo ra những câu rành mạch, dễ hiểu
Câu văn rành mạch là câu đƣợc tạo thành bởi những từ dễ hiểu, chính xác,
mạnh mẽ và tích cực. Ngoài ra, câu văn rõ ràng có tính thống nhất là câu thƣờng
có một ý chính và những từ liên quan đặt gần nhau. Những câu rõ ràng là câu đúng
ngữ pháp.
Tạo tính thống nhất của câu: câu văn có tính thống nhất diễn đạt một ý
chính. Có thể có nhiều ý phụ hỗ trợ ý chính. Tuy nhiên, nguyên tắc chung là “một
ý, một câu”. Khi có hai ý chính thì nên tạo ra hai câu riêng biệt. Những câu rõ ràng
thƣờng có tính thống nhất. Ví dụ:
“Hàng hóa bị hƣ hỏng nặng trong quá trình vận chuyển và công ty làm việc
với nhà cung cấp”
“Hàng hóa bị hƣ hỏng nặng trong quá trình vận chuyển. Vì vậy công ty làm
việc với nhà cung cấp”
Nối những từ liên quan với nhau: những từ, cụm từ và mệnh đề bổ nghĩa cho
những từ, cụm từ hay mệnh đề khác gọi là từ bổ ngữ. Bổ ngữ nên đƣợc đặt gần
những từ mà nó bổ nghĩa. Để cho câu văn đƣợc rành mạch, dễ hiểu, từ hay cụm từ
đƣợc mô tả hay giới hạn bởi bổ ngữ phải rõ ràng. Những ví dụ sau đây chỉ ra
“quan hệ không rõ ràng” giữa những từ in nghiêng là những từ bổ nghĩa và những
từ bị nhầm lẫn.
30
 Quan hệ không rõ ràng Quan hệ rõ ràng
Khi tôi phát bài kiểm tra và đƣa tay tôi lên, Khi tôi đƣa tay lên, hãy cầm lấy
hãy cầm lấy nó. bài kiểm tra mà tôi phát cho các
(cam lav tay tôi hay bài kiểm tra?) bạn.
An sẽ nộp bảng lý lịch sau khi nói chuyện Sau khi nói chuyện với Ngân, An
với Ngân về vị trí huấn luyện viên chuyên sẽ nộp bản lý lịch vào thứ sáu cho
nghiệp vào thứ sáu. vị trí huấn luyện viên chuyên
(nói chuyện với Ngân vào thứ sáu hay nộp nghiệp
sơ yếu lý lịch vào thứ sáu?)
Sử dụng câu đúng ngữ pháp
Câu văn rõ ràng là câu văn đúng về mặt ngữ pháp. Tất cả những từ trong câu
phải thống nhất với nhau, chủngữ và vị ngữ phải phù hợp với nhau. Mối quan hệ
rõ ràng giữa đại từ thay thế và những từ liên quan nghĩa là không có nghi vấn về từ
nào trong câu.
Một mẫu câu quan trọng khác là sự song hành, tức là sử dụng mẫu câu giống
nhau về văn phạm ở từng phần để thể hiện cùng một mục đích. Câu đúng ngữ pháp
có sự phù hợp giữa chủ ngữ và vị ngữ, giữa đại từ thay thế và mệnh đề trƣớc nó và
cấu trúc song song cho từng bộ phận trong câu. Phần sau đây mô tả những quy tắc
ngữ pháp cho các câu văn.
Tiền vệ và đội của anh ta luôn chơi đến thắng trận (nhiều chủ ngữ, nhiều động từ)
Công ty đã tăng số lƣợng sản phẩm thay thế của mình (mệnh đề số ít, đại từ số ít)
Anh ta đói bụng, cho nên anh ta quyết định ăn sáng trƣớc khi đến công ty. (mệnh
đề song song)
Nguyên tắc 2: Sử dụng những câu ngắn
Câu ngắn hiệu quả hơn câu dài vì thông thƣờng câu ngắn dễ hiểu hơn. Chiều
dài của câu văn phụ thuộc vào khả năng hiểu của ngƣời nhận. Giữ cho câu văn
ngắn khi ngƣời đọc có một kiến thức hạn chế về chủ đề. Khi ngƣời nhận có kiến
thức cao về nội dung của thông điệp thì chúng ta có thể sử dụng câu dài hơn trung
bình.
Đa dạng chiều dài của câu để tạo ra sự thú vị và tránh sự nhàm chán khi sử
dụng nhiều câu văn ngắn. Câu hoàn chỉnh thƣờng ít nhất có 2 từ; câu trung bình có
15 đến 20 từ. Đôi khi chúng ta cần một câu văn dài để thể hiện một ý chính hay
31
mối liên hệ giữa các ý kiến, nhƣng phải chắc rằng nghĩa của câu là rõ ràng. Vài
câu văn chứa từ 30 từ trở lên là câu dài và chúng ta cần phải xem xét sự rõ ràng
của nó. Kiểm tra sự rõ ràng của câu văn bằng cách đọc to chúng.
Chú trọng tới những câu ngắn vì chúng có nhiều lợi thế, ít phức tạp nên dễ
sử dụng. Những câu nhƣ vậy hiệu quả hơn và ít tốn thời gian cho ngƣời đọc và
ngƣời viết. Câu ngắn thì thực tế, rõ ràng, chính xác và đúng ý. Lƣợt bỏ những từ
không cần thiết và giới hạn nội dung của câu thành một ý chính để tạo câu ngắn và
rút ngắn những câu dài.
Lƣợc bỏ những từ không cần thiết. Những từ không cần thiết là những từ
không cần cho nghĩa của câu. Câu văn rõ ràng chính xác là những câu văn cốt lõi.
Khi tạo ra những câu văn, hãy đọc một cách cẩn thận để bỏ đi những giới từ, cụm
giới từ, và những từ không cần thiết khác.
Ví dụ:
Câu có nhiều từ Câu đơn giản hơn
Chỉ có 5 phụ nữ tham gia 5 phụ nữ tham gia
Tự động hóa phân xƣởng là một hoạt động cần Tự động hóa phân xƣởng là
thiết và quan trọng để có hiệu quả và hiệu suất cần thiết đế tăng năng suất
cao trong tƣơng lai. trong tƣơng lai.
Nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập công ty, Công ty mời tất cả khách hàng
tất cả khách hàng đã đƣợc liên lạc và mời đến đến dự lễ kỷ niệm 10 năm
dự lễ mừng. thành lập.
Giới hạn nội dung
Khi một câu có hơn 30 từ, chúng ta có thể chia nó thành 2 câu hoặc nhiều
hơn. Cần phải xem xét sự thống nhất của câu khi chia nhỏ ra. Điều quan trọng cần
nhớ là “một ý, một câu”.
Thủ thuật trong việc chuyển đổi câu văn dài thành câu văn ngắn là thay đổi
dấu phẩy hoặc dấu chấm phẩy khi có thể hay lƣợc bỏ đi những từ không cần thiết.
Thƣờng thì chúng ta có thể bổ sung cụm từ hay mệnh đề độc lập mà có thể đứng
một mình nhƣ là một câu ngắn.
Ví dụ:
Câu dài Chia nhỏ thành 2 câu ngắn

32
 -Khi anh đến văn phòng, liên hệ với Khi anh đến văn phòng, liên hệ với
ngƣời quản lý trƣớc khi tham dự cuộc ngƣời quản lý để nhận lịch làm việc
họp; việc liên hệ này giúp anh làm quen trƣớc khi tham dự cuộc họp. Lịch
với lịch trình làm việc với mục đích làm việc này sẽ giúp anh chuẩn bị
chuẩn bị tốt cho việc tham gia thảo luận. cho các thảo luận
Nguyên tắc 3: Sử dụng những câu văn ở thể chủ động
Câu văn có động từ ở thể chủ động có thể diễn đạt một cách rõ ràng hơn,
chính xác hơn và mạnh mẽ hơn là những câu văn ở thể bị động. Đối với thể chủ
động chủ ngữ của câu là ngƣời thực hiện hành động, còn thể bị động chủ ngữ là
ngƣời nhận hành động.
Thể chủ động diễn đạt mạnh hơn, trực tiếp hơn thể bị động. Thể chủ động
đòi hỏi ít từ ngữ hơn và kết quả là câu văn ngắn gọn và súc tích hơn. Chúng ta nên
sử dụng thể chủ động cho hầu hết các câu. Ví dụ sau cho chúng ta thấy lợi thế của
thể chủ động so với thể bị động:
Thể bị động Thể chủ động
Việc kiểm toán đã đƣợc thực hiện bởi Một công ty trong nƣớc đã hoàn thành
một công ty trong nƣớc. công việc kiểm toán.
1000 đô-la tiền phạt đã đƣợc trả bởi Bên vi phạm đã trả 1000 đô-la tiền
bên vi phạm phạt
Năm nay lợi nhuận đã tăng lên ở Bitis Bitis báo cáo lợi nhuận tăng lên của
năm nay
Tuy có những khuyết điểm, nhƣng ở một số trƣờng hợp nhƣ muốn nhấn
mạnh kết quả của hành động hoặc muốn tránh đi những ý kiến tiêu cực hay không
hài lòng, thể bị động sẽ thích hợp hơn. Chúng ta có thể sử dụng giới hạn thể bị
động để tạo ra sự đa dạng cho và thú vị trong thông điệp và để nhấn mạnh ngƣời
nhận hơn là ngƣời thực hiện hành động đó. Trong hầu hết các trƣờng hợp, với
những ƣu điểm của mình, thể chủ động có ƣu thế hơn trong thông điệp kinh doanh.
Nguyên tắc 4: Đưa ra những điểm nhấn thích hợp của câu
Nhấn mạnh thích hợp là nhấn mạnh những ý kiến quan trọng và giảm nhẹ đi
những ý kiến không quan trọng. Chúng ta có thể nhấn mạnh hay giảm nhẹ một ý
kiến bằng nhiều cách khác nhau: sử dụng chiều dài của câu, vị trí câu, cấu trúc câu,
lặp lại những từ chính, nói với ngƣời đọc đó là điều quan trọng, chi tiết hay chung
33
chung, sử dụng cách định dạng, hay nhờ vào phƣơng tiện kỹ thuật (màu sắc, sự in
nguyên, in đậm...)
Sử dụng chiều dài của câu
Câu văn ngắn nhấn mạnh nội dung, trong khi câu văn dài lại làm phân tán
nội dung. Sử dụng câu văn ngắn để nhấn mạnh ý kiến của bạn.
Ví dụ: so sánh 2 câu sau:
Nhóm dự định đi tới cuộc họp đƣợc tổ chức vào ngày thứ 7 lúc 7 giờtối
Nhóm dự định tham dự cuộc họp vào lúc 7h tối thứ 7
Nội dung quan trọng của thông điệp là “Cuộc họp 7h tối thứ 7”đƣợc nhấn
mạnh trong câu văn ngắn, câu văn dài chẳng những thayđổi ý chính thành mệnh đề
phụ thuộc mà cũng bao gồm những từkhông cần thiết gây sao lãng ngƣời nhận.
Sử dụng vị trí câu
Bắt đầu và kết thúc câu là những vị trí nhấn mạnh tốt nhất. Ví dụ:
1. Minh đƣợc tăng lƣơng.
2. Lƣơng của Minh tăng từ 30.000 USD/năm lên 35.000 USD/năm
3. Thành tích trong công việc đem đến cho Minh một sự tăng lƣơng.
Minh đƣợc nhấn mạnh ở cả 3 câu. Sự tăng lƣơng của Minh đƣợc nhấn mạnh
ở câu văn đầu bằng vị trí cuối câu. Thực tế bây giờ Minh kiếm đƣợc 35.000
USD/năm đƣợc nhấn mạnh ở câu thứ hai. Cuối cùng, thành tích trong công việc
của Minh, sự tăng lƣơng của anh ta đƣợc nhấn mạnh ở câu 3.
Đầu câu chiếm lấy sự tập trung hơn so với những từ theo sau chúng còn cuối
câu thì so với những từ đứng trƣớc nó. Những từ ở giữa câu phải tập trung với
những từ ở trƣớc và sau chúng nên bị phân tán đi.
Ví dụ:
Vị trí mới đòi hỏi sự thuyên chuyển đến một nơi khác, nhƣng nó mang đến
một cơ hội tuyệt vời chơ sự thăng tiến.
Trong câu trên, “sự thuyên chuyến đến một nơi khác” bị phân tán bởi vị trí
của nó là ở giữa câu.
Sử dụng cấu trúc câu
Chúng ta có thể sử dụng ngắn và câu đơn giản để nhấn mạnh ý quan trọng
nhất. Để chỉ ra mối liên hệ giữa những ý tƣởng, mệnh đề độc lập sẽ nhấn mạnh ý
chính và những ý khác đƣợc đặt trong mệnh đề phụ thuộc.
34
 Ví dụ:
Tôi không thích đóng thuế thu nhập cá nhân. Tôi muốn tính đến các cơ hội
tăng lƣơng của mình.
Khi muốn nhấn mạnh cả hai ý, chúng ta sẽ dùng câu ghép; lúc đó sự nhấn
mạnh sẽ đƣợc chia đều cho hai ý và mức độ nhấn mạnh sẽ giảm khi ở câu đơn.
Tôi không thích đóng thuế thu nhập cá nhân, nhƣng tôi quan tâm đến các cơ
hội tăng lƣơng của mình.
Tuy nhiên, khi sắp xếp hai ý tƣởng trong một câu phức hợp thì một ý tƣởng
có thể đƣợc nhấn mạnh, còn ý tƣởng kia thì không, cấu trúc câu này gọi là “sự bổ
trợ”, sắp xếp câu với cấu trúc bổ trợ ý cho phép chúng ta linhhoạt trong việc soạn
thảo thông điệp. Những ví dụ dƣới đây giúp chúng ta kiểm tra lại việc nhấn mạnh
nhờ vào cấu trúc câu:
Mặc dù tôi không thích đóng thuế thu nhập cá nhân, tôi vẫn quan tâm đến
các cơ hội tăng lƣơng.
Mặc dù tôi quan tâm đến các cơ hội tăng lƣơng, tôi vẫn không thích đóng
thuế thu nhập cá nhân
Ởcâu đầu tiên, việc quan tâm đến các cơ hội tăng lƣơng đƣợc nhấn mạnh vì
nó nằm ở mệnh đề độc lập. Ở câu thứ hai, ý đầu tiên liên quan đến việc không
thích đóng thuế thu nhập cá nhân tạo đƣợc sự chú ý bởi vì nó ở mệnh đề độc lập.
Lặp lại những từ khóa
Những ý tƣởng chính đại diện bởi những từ khóa có thể đƣợc nhấn mạnh
bằng việc lặp lại những từ đó trong câu.
Ví dụ:
Một khách hàng đã phàn nàn về máy radio, họ đã nhấn mạnh vào từ “nhƣợc
điểm” và “máy radio” bằng việc lặp lại 2 từ đó trong câu:
“Chiếc máy radio tôi mua ở chỗ ông có vài nhƣợc điểm, vui lòng khắc phục
những nhƣợc điểm của máy radio này cho tôi ngay tức khắc ”
Một ví dụ khác của việc nhấn mạnh bằng cách lặp lại các từ khóa:
Tôi đi đến Châu Âu bằng máy bay Boeing 767; Boeing 767 là một máy bay
an toàn
Nói cho người nhận biết những gì là quan trọng

35
 Ngƣời gửi có thể nói cho ngƣời nhận biết ý nào là quan trọng hoặc không
quan trọng thông qua sự lựa chọn từ ngữ của mình.
Dĩ nhiên, chúng ta có thể sử dụng nhiều từ khác nhau tầm quan trọng của
các ý. Các từ sau đây có thể phản ánh các ý: có ý nghĩa là, hậu quả của việc, không
liên quan, ƣu tiên hàng đầu, cần thiết là,... Từ điển từ đồng nghĩa giúp ích rất nhiều
trong việc lựa chọn những từ ngữ để nói với ngƣời nhận biết đƣợc ý nào là quan
trọng, ý nào là không quan trọng.
Chi tiết hay chung chung: Nên dùng từ rõ ràng hay thông thường
Một cách khác để nhấn mạnh ý là sử dụng từ rõ ràng, chuyên biệt. Từ thông
thƣờng đƣợc sử dụng khi không nhấn mạnh ý.
Ví dụ:
Từ rõ ràng, chuyên biệt Từ thông thƣờng
Hiếu mua 1 chiếc xe Honda mới màu trắng Hiếu mua 1 chiếc xe mới.
Tôi thích chạy, bơi và đi xe đạp Tôi thích tập thể dục
Sử dụng định dạng:
Cách sắp xếp và ngắt câu có thể nhấn mạnh những ý đƣợc lựa chọn. Chúng
ta có thể làm nổi bật một ý bằng cách tách riêng nó ra khỏi những thông tin khác
có trong câu.
Ví dụ:
Một yếu tố luôn là chìa khóa thành công cho mọi sự kiện tăng vốn- thức ăn!
“thức ăn” đứng riêng lẻ ở cuối câu với dấu chấm than. Gạch nối,chấm than,
đứng cuối câu là những điểm mạnh sử dụng để nhanmạnh ý.
Ngoài ra, việc dùng danh sách liệt kê với cách đánh số thứ tự theo hàng dọc
hay thể hiện theo thứ tự bảng chữ cái cũng là cách định dạng để nhấn mạnh.
Sử dụng những phương tiện kỹ thuật
Việc nhấn mạnh ý còn thể hiện qua cách trình bày nhờ vào các phƣơng tiện
kỹ thuật nhƣ sau:
- Sử dụng cách in nghiêng, in đậm
- Sử dụng những màu sắc khác nhau để làm nổi bật những ý tƣởngđƣợc
chọn
- Thay đổi kiểu chữ, cỡ chữ, viết hoa đầu dòng, hoa thị, mũi tên, hìnhtròn,...

36
 Sử dụng phƣơng tiện kỹ thuật hỗ trợ cho việc nhấn mạnh ý khi thật sự cần
thiết và phù hợp với tình huống giao tiếp. Lạm dụng định dạng hoặc phƣơng tiện
kỹ thuật có thể làm giảm hiệu quả của thông điệp và làm sao lãng những ý tƣởng
đƣợc thể hiện. Các phƣơng tiện kỹ thuật hỗ trợ nhấn mạnh ý tƣởng đƣợc dùng phổ
biến trong quảng cáo, báo cáo và thuyết trình.
Ý tƣởng có thể đƣợc nhấn mạnh khi chúng ta phát triển câu hiệu quả. Áp
dụng và thực hành những nguyên tắc đƣợc mô tả trong phần này sẽ giúp chúng ta
củng cố và phát triển các kỹ năng giao tiếp kinh doanh.
1.7.2.3. Hình thành đoạn văn
Việc sắp xếp câu trong một đoạn văn có ý nghĩa quan trọng của việc tạo ra
thông điệp. Cách sắp xếp đoạn văn giúp ngƣời nhận hiểu thông điệp và ý định của
ngƣời gửi. Ta có thể tạo đoạn văn hiệu quả bằng cách theo năm nguyên tắc cơ bản
đƣợc trình bày sau đây. Những nguyên tắc này sẽ xác định chiều dài đoạn, sự
thống nhất, cách bố trí đoạn văn, sự nhấn mạnh và hài hòa của đoạn văn.
Nguyên tắc 1: Sử dụng đoạn văn ngắn
Cần sử dụng đoạn văn ngắn cho thông điệp trong kinh doanh. Đoạn văn
ngắn giúp ngƣời nhận sắp xếp đƣợc ý nghĩ của họ, làm tăng thêm sự hiểu biết về
thông điệp và lôi cuốn ngƣời đọc hơn đoạn văn dài.
Trong thƣ thƣơng mại hay bảng ghi nhớ (memos), đoạn văn ngắn trung bình
có từ 4 đến 5 dòng. Nếu có bất kỳ đoạn nào có từ 8 dòng trở lên thì đó là đoạn dài
và nên đƣợc xem lại cẩn thận, nếu có thể đƣợc thì làm ngăn hơn hay chia ra.
Thông thƣờng thƣ thƣơng mại hay bảng ghi nhớ đƣợc đọc nhanh và đoạn ngắn
giúp ngƣời đọc hiểu và nhanh chóng nhận ra những ý chính.
Bản báo cáo kinh doanh thƣờng đƣợc nghiên cứu cẩn thận, và những đoạn
có thể dài hơn nhƣng không nên quá dài so với thƣ hay bảng ghi nhớ. Trong việc
viết báo cáo kinh doanh, đoạn văn ngắn thƣờng từ 6 đến 7 dòng. Khi có từ 12 dòng
trở lên thì đó là đoạn văn dài và nó cần đƣợc kiểm tra lại. Tiêu chuẩn cho đoạn văn
ngắn trong thƣ, bảng ghi nhớ hay báo cáo kinh doanh đƣợc chỉ ra trong “chú thích
về giao tiếp”. Những chỉ dẫn này chỉ là gợi ý chung, nó còn tuỳ thuộc vào yêu cầu
và nội dung của đoạn văn. Tuỳ theo nội dung mà có cách riêng biệt để lôi cuốn
ngƣời đọc.

37
 Trong hầu hết thƣ, memo hay báo cáo kinh doanh đoạn đầu và cuối thì ngắn
hơn đoạn giữa. Thƣờng đoạn đầu và cuối có từ 1 đến 3 dòng và bao gồm 1 đến 2
câu. Trong báo cáo kinh doanh đoạn đầu và cuối có thể dài hơn. Thông thƣờng,
đoạn mở đầu và kết thúc ngắn sẽ lôi cuốn ngƣời đọc hơn.
Nguyên tắc 2: Tạo tính thống nhất cho đoạn văn
Tính thống nhất của đoạn văn là tất cả các câu đều liên quan đến chủ đề.
Chủ đề nên bao trùm cả đoạn văn. Đoạn văn rõ ràng sẽ có tính thống nhất. Khi
đoạn văn quá dài, nó nên đƣợc chia ra hai hay nhiều phần hợp lý.
Ví dụ:
Để tiết kiệm thời gian, trƣờng Cao đẳng Kinh Doanh đã đề nghị răng tất cả
các giáo sƣ phải nộp kế hoạch phát triển riêng của họ qua trực tuyến. Tiến trình ấy
đòi hỏi tất cả các kế hoạch ấy phải theo một định dạnggiống nhau. Hình thức nhất
quán sẽ tiết kiệm thời gian cho ngƣời đánh giá kế hoạch. Tất cả thành viên chuyên
ngành quản trị kinh doanh phải xuất bản một bài báo và thực hiện hai bài diễn
thuyết ở hội nghị riêng.
Chúng ta thấy rằng câu thứ tƣ không liên quan đến chủ đề chính. Chủ đề
chính là tiết kiệm thời gian bằng cách nộp kế hoạch trực tuyến. Câu thứ tƣ chuyển
chủ đề đến việc xuất bản một bài báo và làm diễn thuyết. Câu thứ tƣ là chủ đề
riêng cần tách ra một đoạn văn khác.
Nguyên tắc thứ 3: Bố trí đoạn văn một cách hợplý- (logic)
Đoạn văn có thể đƣợc bố trí hợp lý bằng cách sử dụng hai phƣơng thức cơ
bản sau: Cách trực tiếp và Cách gián tiếp tùy thuộc vào tình huống giao tiếp và nội
dung thông điệp. Trong cách trực tiếp, ý chính đƣợc giới thiệu trong câu đầu tiên
của đoạn và chi tiết theo sau. Trong cách gián tiếp chi tiết đƣợc giới thiệu trƣớc và
ý chính theo sau.
Dựa vào nội dung của thông điệp, chúng ta có thể xác định nên sử dụng
cách trực tiếp hay cách gián tiếp. Nên sử dụng cách trực tiếp cho tin tức tích cực và
trung lập. Đi thẳng tới ý chính và các chi tiết giải thích theo sau giúp hƣớng ngƣời
đọc tới nội dung. Khi đƣa đến một thông tin tiêu cực hay muốn thuyết phục ngƣời
khác thì cách gián tiếp sẽ phù hợp hơn. Cách tiếp cận này đƣa ra những chi tiết lúc
bắt đầu để làm dịu đi những thông tin mà ngƣời nhận không chờ đợi đƣa ra sau đó.

38
 Câu giới thiệu điểm chính của một đoạn đƣợc gọi là câu chủ đề. Câu chủ đề
công bố ý tƣởng chính đến ngƣời đọc hoặc nó tổng kết nội dung của ý chính.
Trong cách trực tiếp, câu chủ đề thƣờng là một dòng tiêu đề và sẽ là câu đầu tiên
khi nó ở trong đoạn văn này. Với cách gián tiếp, câu chủ đề sẽ đƣợc đặt sau trong
đoạn.
Thông thƣờng, câu đầu tiên trong đoạn nên là câu chủ đề hoặc là câu chuyển
tiếp. Nếu không có lý do quan trọng để đặt nó nơi khác thì câu chủ đề nên đƣợc đặt
đầu tiên trong thông điệp. Chú thích về giao tiếp theo sau đƣa ra ví dụ của 2
phƣơng thức cơ bản. Câu chủ đề đƣợc in nghiêng để chỉ vị trí của chúng trong mỗi
câu.
Nguyên tắc 4: Tạo sự nhấn mạnh thích hợp cho đoạn văn
Tƣơng tự nhƣ phần nhấn mạnh câu, nhấn mạnh thích hợp cho đoạn văn có
nghĩa là nhấn mạnh ý quan trọng và giảm nhẹ ý không quan trọng. Có nhiều cách
để nhấn mạnh những câu mà có tác dụng làm nhấn mạnh thích hợp cho đoạn. Có 6
cách sau đây để nhấn mạnh ý của đoạn văn:
Chiều dài: sử dụng đoạn văn ngắn để nhấn mạnh ý, sử dụng đoạn dài để
diễn đạt hay bổ sung cho nội dung chính.
Vi trí: ý đƣợc đặt ở phần đầu và kết thúc đoạn tạo sự nhấn mạnh lớnnhất.
Sƣ lặp lại: lặp lại từ khoá trong đoạn có thể nhấn mạnh ý.
Nói rõ: nói cho ngƣời đọc biết ý nào là quan trọng.
Định dạng: cách sắp xếp và ngắt đoạn sẽ tạo ra sự nhấn mạnh. Có thể tạo sự
chú ý bằng cách sử dụng những hình thức nhƣ: chấm câu, canh lề rộng hơn, danh
sách liệt kê,...
Kỹ thuật: có thể làm nhƣ sau để nhấn mạnh ý: gạch dƣới, tô đậm, màu sắc,
đánh dấu, đánh mũi tên, cỡ chừ, kiểu chữ...
Nguyên tắc 5: Tạo cho đoạn văn hài hòa, mạch lạc
Tạo mạch lạc trong suốt đoạn văn là tạo sự thông suốt ý nghĩa từ câu này
sang câu khác và từ đoạn này sang đoạn khác. Muốn khuyến khích ngƣời đọc hiểu
thông điệp thông suốt và hợp lý, đầu tiên là tổ chức đoạn hợp lý thông qua cách
gián tiếp hay cách trực tiếp đã nói đến ở nguyên tắc 3. Chúng ta cũng có thể sử
dụng từ chuyển tiếp và câu liên hệ để tạo sự mạch lạc cho đoạn.
Sử dụng từ chuyển tiếp
39
 Từ chuyển tiếp là cầu nối hữu ích để chuyển tiếp từ ý này sang ý khác. Từ
chuyển tiếp giúp ngƣời nhận hiểu đƣợc nội dung của thông điệp một cách có hệ
thống hơn. Họ biết đƣợc tại sao ta hƣớng họ đến vấn đề đó và họ mong đợi gì. Từ
chuyển tiếp tạo sự hài hòa bằng cách kết hợp ý lại với nhau một cách hợp lý. Ví
dụ, bằng cách sử dụng từ chuyển tiếp nhƣ: thêm vào đó, xa hơn nữa,... sẽ giúp
ngƣời nhận hiểu mối quan hệ giữa hai ý.
Ví dụ về thêm thông tin:
Minh Thƣ là một sinh viên giỏi. Thêm vào đó, cô ấy là một ngƣời con
ngoan.
Những từ chuyển tiếp khác nhau tạo sự mạch lạc tuỳ theo tình huống khác
nhau. Sau đây là một vài ví dụ về từ chuyển tiếp:
Từ chuyển tiếp liên ý:
Đối lập: nhƣng, tuy nhiên, tuy thế mà, mặt khác...:
Ví dụ: ví dụ, minh họa, chẳng hạn, nhƣ sau...
Chuỗi: đầu tiên, thứ hai, thứ ba, thêm vào đó, cuối cùng...
Nhấn mạnh: trƣớc hết là, quan trọng nhất, đặc biệt, trên tất cả...
Kết luận: do vậy, bởi vậy, kết quả là, do đó,...
Ngoại trừ: ngoại trừ, hoặc không,
Thêm vào: thêm vào đó, xa hơn nữa, cũng nhƣ, cũng vậy...
Sử dụng câu nối tiếp
Một câu nối tiếp giúp ngƣời nhận di chuyển từ một khía cạnh của vấn đề
sang một khía cạnh khác. Sử dụng câu nối tiếp để tạo sự mạch lạc, lặp lại chủ đề
một hoặc nhiều lần. Để phát triển câu nối tiếp ta có thể diễn giải chủ đề, lặp lại từ
khoá mà miêu tả chủ đề, hoặc sử dụng đại từ liên quan đến chủ đề.
Ví dụ về câu nối tiếp sử dụng cách tiếp cận này.
Diễn giải: Hệ thống thông tin ở khách sạn Sheraton đƣợc sử dụng rộng rãi
cho việc ra quyết định. Bởi vì tỷ lệ sử dụng cao, do đó dữ liệu trong hệ thống phải
đƣợc cập nhật liên tục.
Lặp lại từ khoá: Phòng bán hàng của Báo Thanh Niên nhận thấy rằng thƣ
trực tiếp là kỹ thuật sinh lãi cho việc bán tạp chí hàng kỳ. Tiếp thị qua điện thoại
cũng đƣợc chứng minh là kỹ thuật sinh lãi khác cho việc xúc tiến bán qua đăng ký
hàng kỳ.
40
 Sử dụng đại từ: Những sinh viên dự tuyển vào chƣơng trình MBA sẽ thi
tuyển vào ngày 1-4. Họ sẽ nhận đƣợc kết quả trúng tuyển của mình vào 1-5.
Sử dụng ngôn ngữ không sai lệch
Sử dụng ngôn ngữ không sai lệch hay thiên vị là sự xem xét cuối cùng và
quan trọng trong việc tạo thông điệp trong kinh doanh, ứng xử một cách công bằng
đối với tất cả cá nhân không phân biệt màu da, giới tính, văn hoá, tuổi tác, năng
lực, tôn giáo, hình thái kinh tế xã hội là rất quan trọng trong nền dân chủ. Đó là
cách xử sự cần thiết để duy trì mối quan hệ con ngƣời một cách tốt đẹp, cần tránh
những từ mà có ý nghĩa không thuận lợi. Những từ nhƣ vậy sẽ làm xúc phạm
không chỉ cho những ngƣời có liên quan mà còn cho những ngƣời khác. Tôn trọng
phẩm giá và giá trị của mỗi con ngƣời là nghĩa vụ của mỗi công dân. Để tăng hiệu
quả trong giao tiếp trong kinh doanh, thông điệp cần loại bỏ bất kỳ từ ngữ nào
mang yếu tố thiên vị, sai lệch.
Thể hiện phong cách riêng
Hầu hết những ngƣời tham gia giao tiếp kinh doanh đều sử dụng những
nguyên tắc nêu trên để hình thành thông điệp. Bản thân mỗi ngƣời chúng ta đều
thấy chúng rất hiệu quả. Tuy nhiên, thông điệp đƣợc tạo ra bởi ngƣời nào thì cũng
phản ảnh một tính cách riêng của ngƣời gửi đó. Văn viếthay nói của một ngƣời đều
thể hiện đƣợc ngƣời đó là ai, nhƣ thế nào. Điều quan trọng là chúng phản ảnh đúng
ngƣời đó ngay cả khi nói và viết. Muốn nhƣ vậy, chúng ta nên:
- Cá nhân hóa thông điệp để thể hiện phong cách riêng của mình
- Hãy là chính mình. Từ ngữ lựa chọn cho thông điệp làm nên sự sống và
những nét độc đáo khác biệt của một ngƣời nào đó. Hãy sử dụng từ với nội dung
thông tin rõ ràng, súc tích và phản ánh đƣợc tính cách riêng của mình.
- Dành thời gian cho việc chuẩn bị thông điệp để trở thành ngƣờitruyền đạt
có hiệu quả.
Bảng liệt kê những mục cần kiểm tra sau đây sẽ giúp mỗi ngƣời trong chúng
ta áp dụng những nguyên tắc của giao tiếp kinh doanh. Khi biên soạn và kiểm tra
lại những thông điệp, hãy sử dụng bảng liệt kê những mục cần kiểm tra này sẽ
giúp chúng ta trau chuốt nội dung cũng nhƣ cấu trúc của thông điệp trong kinh
doanh:
- Chọn những từ dễ hiểu
41
 - Sử dụng những từ rõ ràng, chính xác
- Chọn từ mạnh
- Nhấn mạnh từ tích cực
- Tránh sử dụng những từ lỗi thời
- Soạn thảo câu rõ ràng
- Sử dụng câu ngắn
- Ƣu tiên dùng dạng chủ động trong câu
- Đƣa ra sự nhấn mạnh phù hợp trong câu
- Sử dụng đoạn văn ngắn
- Tạo những đoạn văn có tính thống nhất
- Bố trí đoạn văn hợp lý
- Đƣa ra sự nhấn mạnh phù hợp trong đoạn văn
- Đƣa ra đoạn văn có tính hài hòa
1.7.3. Một số nguyên tắc cơ bản trong truyền đạt thông tin
Dựa trên những nguyên tắc của giao tiếp kinh doanh, ở từng trƣờng hợp cụ
thể, chúng ta có những nguyên tắc truyền đạt thông tin cơ bản trong giao tiếp kinh
doanh nhƣ sau:
1.7.3.1. Nguyên tắc ABC (Accuracy, Brevity, Clarity)
Accuracy (chính xác)
Thực tế chứng minh rằng: thông điệp càng chính xác thì giao tiếp càng hiệu
quả. Chính xác ở đây không chỉ với nội dung của thông điệp mà còn đối với tất cả
các yếu tố cấu thành thông điệp. Ví dụ:
- Đối với ngƣời nhận: họ tên, địa chỉ, chức vụ,...càng chính xác thì thông tin
đƣa đến cùng nhanh chóng.
- Đối với thông tin về hàng hóa: tên gọi, quy cách, phẩm chất, số lƣợng,...thì
việc chuẩn bị hàng hóa sẽ không gặp trở ngại.
- Và phải chính xúc cả về khả năng cam kết của ngƣời gửi thông tin vì đó là
cách để xây dựng niềm tin nơi khách hàng và tạo uy tín cho chính mình,
Brevity (ngắn gọn)
Thông tin càng ngắn gọn càng dễ hiểu. Dù ngắn gọn nhƣng phài đảm bảo
đầy đủ nội dung, có giá trị, câu văn súc tích, có nghĩa. Không nên truyền đạt
những thông tin thừa, không cần thiết làm cho ngƣời nhận chìm ngập trong quá
42
nhiều thông tin, họ sẽ bị chi phối và không thể tập trung vào vấn đề chính đƣợc. Vì
vậy, khi giao tiếp nên chọn lọc những thông tin thật sự cần thiết, liên quan đến chủ
đề để truyền đạt.
Clarity (rõ ràng)
Thông tin rõ ràng, dễ hiểu thì sẽ làm tăng thêm hiệu quả của giao tiếp kinh
doanh. Để có đƣợc thông tin rõ ràng, nên tránh dùng từ mơ hồ hay trừu tƣợng. Từ
mơ hồ hay trừu tƣợng sẽ làm cho ngƣời nhận hiểu theo nhiều cách khác nhau và
làm giảm đi tính hiệu quả của thông điệp.
1.7.3.2. Nguyên tắc 5C (Clear, Complete, Concise, Correct, Courteous)
Clear (rõ ràng): thông điệp rõ ràng để ngƣời nhận hiểu theo một nghĩa duy
nhất.
Complete (hoàn chỉnh): Thông điệp chứa đầy đủ thông tin cần thiết. Trên cơ
sở đó, quá trình giao tiếp sẽ đƣợc rút ngắn và hiệu quả giao tiếp sẽ cao hơn.
Concise (ngắn gọn, súc tích): Thông điệp ngắn gọn, súc tích thƣờng dễ hiểu,
ngƣời nhận sẽ hiểu rõ nội dung thông điệp một cách dễ dàng hơn. Điều cần lƣu ý
là ngắn gọn nhƣng phải đảm bảo đầy đủ nội dung.
Correct (đúng, chính xác): Điều quan trọng nhất là thông tin gửi đi phải
chính xác
Courteous (lịch sự): Lịch sự ở đây thể hiện ở cả nội dung và hình thức của
thông điệp. Để có nội dung tốt cần phải đảm bảo những nguyên tắc trên. Ngoài ra,
còn phải chú ý đến hình thức bên ngoài của thông điệp và lựa chọn cách truyền đạt
lịch sự, nhã nhặn, thể hiện sự tôn trọng đối tác.
Khi vận dụng nguyên tắc 5C trong từng trƣờng hợp giao tiếp cụ thể sẽ đƣợc
chi tiết hóa. Ví dụ trong giao tiếp qua điện thoại:
- Courteous (lịch sự): lịch sự, nhã nhặn, không để chuông reo quá ba tiếng,
mở đầu bằng cách tự xƣng danh với giọng nói chậm, rõ, ân cần, niềm nở, dễ nghe.
- Clear (rõ ràng): nói rõ ý, phát âm rõ, không nên lè nhè hoặc nói quá nhanh
- Correct (đúng, chính xác): ghi đúng lời nhắn - ngày giờ hẹn, tên ngƣời hẹn.
- Concise (ngắn gọn): nói ngắn gọn, súc tích, nhƣng không thô lỗ, cọc cằn.
- Complete (hoàn chỉnh): truyền đạt đầy đủ những nội dung cần nói, ghi đầy
đủ tin nhắn, ghi lại giờ gọi đến của đối tác.

43
 1.7.3.3. Nguyên tắc 7C (Clear, Concise, Correct, Complete, Concistency,
Courteous, Cautious)
Clear (rõ ràng): lời văn phải rõ ràng, giúp ngƣời nhận hiểu thông điệp và có
đƣợc phản hồi mong muốn cho công việc.
Concise (ngắn gọn): ngắn gọn, cô đọng, nên đi thẳng vào vấn đề, nêu bật
các nét chính của vấn đề cần trao đổi, thảo luận.
Correct (chính xác): Các văn bản đƣợc viết đúng, chính xác, không có lỗi
chính tả, không viết sai các con số, giá cả, ngày tháng,... Các văn bản phải đƣợc
kiểm tra kỹ trƣớc khi phát hành.
Complete (hoàn chỉnh): Các văn bản phải hoàn chỉnh, có đầy đủ những nội
dung, những phần, những điều khoản cần thiết.
Consistency (nhất quán): giữa các ý, các phần trong văn bản phải nhất quán
với nhau.
Courteous (lịch sự): lời văn phải lịch sự, nhã nhặn. Hình thức trìnhbày cẩn
thận, rõ ràng, sáng sủa.
Cautious (cẩn trọng): khi viết văn bản phải cẩn trọng, không đƣợcviết những
điều mình không nắm chắc.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế nào là giao tiếp và giao tiếp trong kinh doanh?
2. Tại sao phải học tập và rèn luyện kỹ năng giao tiếp?
3. Giao tiếp nhằm mục đích gì?
4. Trong kinh doanh có bao nhiêu kiểu giao tiếp?
5. Anh/chị hãy phân tích quá trình giao tiếp?
6. Có bao nhiêu rào cản trong giao tiếp? Để loại bỏ các rào cản đó, cần phải
làm nhƣ thế nào?
7. Giải thích tại sau từ điển và từ điển từ đồng nghĩa giúp chúng ta trở thành
ngƣời giao tiếp hiệu quả hơn.
8. Định nghĩa “từ kỹ thuật, từ chuyên môn” và giải thích làm thế nào anh/chị
quyết định dùng chúng trong thông điệp kinh doanh
9. Cho ba ví dụ về từ mơ hồ và trừu tƣợng và làm cho chúng trở nên rõ
nghĩa hơn
10. Miêu tả ba đặc điểm của câu đúng ngữ pháp
44
 11. Tại sao câu ngắn lại đƣợc ƣa chuộng trong giao tiếp kinh doanh? Làm
thế nào để có câu ngắn?
12. Thảo luận khi nào sử dụng thể chủ động và thể bị động trong câu. Viết
một câu ở thể bị động sau đó chuyển sang thể chủ động.
13. Giải thích tại sao ngƣời gửi nên sử dụng đoạn văn ngắn trong thông điệp
kinh doanh. Cho biết độ đài trung bình của đoạn văn ngắn trong thƣ từ, bảng ghi
nhớ hay trong báo cáo kinh doanh.
14. Làm thế nào để tuân thủ các nguyên tắc của giao tiếp kinh doanh mà vẫn
thể hiện đƣợc nét riêng của bản thân trong thông điệp?
BÀI TẬP THẢO LUẬN
1. Căn bản về giao tiếp:
Warren Buffet hồi còn nhỏ rất nghèo khó, phải làm bồi bàn để sống, sau này
ông đã trở thành một trong những ngƣời giàu nhất Mỹ. Để có đƣợc địa vị nhƣ ngày
hôm nay, Warren đã kiên trì học hỏi và quan hệ tốt với các doanh nhân của Mỹ và
các nƣớc khác. Từ lúc còn đi làm thuê, Warren luôn mua sách vở để tự học, có lúc
Warren nảy sinh ý định mua cuốn từ điển các doanh nhân nƣớc Mỹ. Warren
nghiên cứu rất kỹ tiểu sử các doanh nhân hiện đại, Warren viết thƣ cho họ yêu cầu
họ cho biết thêm những chi tiết thuộc thời thơ ấu, những kinh nghiệm vƣợt lên sự
ràng buộc của hoàn cảnh khó khăn để trở thành những doanh nhân thành đạt mà từ
điển chƣa thể miêu tả hết. Vì Warren tỏ ra rất biết “nghe” cho nên đƣợc các doanh
nhân đó kể chuyện mình cho Warren. Nhờ khéo kích thích những ngƣời đó tả lại
thành công của họ nên Warren nhanh chóng giao thiệp tốt với nhiều doanh nhân
nổi tiếng cùa Mỹ, thậm chí đƣợc nhiều vị tiếp đãi nhƣ khách quý. Sự giao thiệp đó
đã hun đúc cho Warren những đức tính quý báu, một hoài hão và một hy vọng lớn
lao, xoay chuyển cả cuộc đời Warren.
1. Qua câu chuyện trên, anh/chị rút ra bài học gì từ Warren Buffet?
2. Giao tiếp tốt sẽ giúp anh/chị trở thành doanh nhân thành đạt hay không?
Tại sao?

2. Nguyên tắc giao tiếp kinh doanh

Bài tập toàn diện 1

45
 Làm việc nhóm: Hình thành nhóm từ 2-3 sinh viên và sử dụng sự sáng tạo
của bạn để viết lại những câu sau đây. Trong khi vẫn giữ lại nghĩa cơ bản của câu
gốc, hãy chắc chắn rằng bạn đã sử dụng phong cách riêng độc đáo của mình qua
những từ quyết định trong câu đƣợc sửa lại.
1. Những kỹ năng giao tiếp là quan trọng cho sự thành công trong kinh
doanh.
2. Ngày nay, sử dụng Internet là quan trọng đối với sinh viên.
3. Làm việc nhóm là quan trọng trong kinh doanh.
4. Năm ngoái là thành công nhất của nữ vận động viên Vũ thị Hƣơng
5. Bộ quần áo có thể không đƣợc trả lại cho cửa hàng; nhãn hàng đã bị giật
ra và bộ quần áo đã đƣợc sử dụng.
6. Sống có đạo đức là quan trọng cho sự lành mạnh về tinh thần.
7. Chuẩn bị cho việc nghỉ hƣu là quan trọng cho tất cả các cá nhân.
8. Đạt đƣợc sự ổn định về tài chính là quan trọng cho mỗi một ngƣời.
9. Học một ngoại ngữ là cần thiết cho việc đi công tác nƣớc ngoài.
10. Chìa khóa của những sự thay đổi trong hiệu quả là khả năng, động cơ, sự
mong đợi rõ ràng và cơ hội.
Bài tập toàn diện 2
Thay đổi từ ngừ để cải tiến những câu sau và tránh thành kiến về chủng tộc,
giới tính, văn hóa, tuổi, hoặc sự tàn tật.
1. Tuấn bị hạn chế bởi việc ngồi xe lăn.
2. Công ty kia đã sáp nhập với một công ty nhỏ của ngƣời phụ nữ đứng tuổi
da trắng, đƣợc quảng cáo rộng rãi trên báo chí.
3. Chƣơng trình tập thể dục đƣợc phát triển cho những ngƣời tàn tật.
4. Những nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty lớn và phu nhân thƣờng
xuyên tham dự những bữa tiệc hàng năm của Phòng Thƣơng mại.
5. Rõ ràng đây là công việc của ngƣời đàn ông.
6. Sinh viên môn toán cần xác định vấn đề khó nhất của anh ta và sau đó hỏi
ngƣời hƣớng dẫn để đƣợc giúp đỡ.
7. Thƣa ngài, vui lòng chấp nhận đơn xin việc của tôi vào vị trí giám đốc
nguồn nhân lực.

46
47
 Chƣơng 2.KỸ NĂNG LĂNG NGHE - ĐẶT CÂU HỎI – TRUYỀN THÔNG
KHÔNG LỜI
NỘI DUNG CHƢƠNG:
2.1. Kỹ năng lắng nghe
2.2. Kỹ năng đặt câu hỏi
2.3. Kỹ năng truyền đạt thông tin không lời
2.1. KỸ NĂNG LẮNG NGHE
2.1.1. Mục đích của việc lắng nghe
Con ngƣời có rất nhiều mục đích để lắng nghe. Họ lắng nghe để thƣởng thức
các loại hình giải trí, lấy thông tin, nhận những lời hƣớng dẫn, nghe những lời
phàn nàn, và thể hiện sự kính trọng... Lắng nghe là một kỹ năng hết sức quan trọng
trong giao tiếp, đặc biệt là trong giao tiếp kinh doanh, gắn liền với lợi ích của chủ
thể.
Thông thƣờng, ngƣời ta lắng nghe nhằm một số mục đích sau đây:
- Một là, lắng nghe để thoả mãn nhu cầu thu thập thông tin. Khi cần thông
tin về một vấn đề, cách tốt nhất là khuyến khích ngƣời khác nói và bạn nên chú ý
lắng nghe. Khi thu thập đƣợc càng nhiều thông tin thì cơ sở ra quyết định của bạn
càng vững chắc.
- Hai là, lắng nghe để hiểu ngƣời khác một cách tốt hơn. Lắng nghe giúp bạn
nhận định rõ hơn về con ngƣời và tính cách cũng nhƣ quan điểm hay nhân quan
của đối tƣợng.
- Ba là, lắng nghe nhằm thoả mãn nhu cầu của đối tƣợng. Trong công việc
nói chung và kinh doanh nói riêng, nhu cầu cần đƣợc ngƣời khác lắng nghe mình
nói là rất lớn và thƣờng xuyên. Một nhà quản trị rất muốn nhân viên lắng nghe khi
phổ biến các quyết định hay huấn luyện nhân viên. Ngƣợc lại, nhân viên cũng rất
cần các quản lý của mình lắng nghe những nhu cầu cần đƣợc đáp ứng hay tình
hình đang diễn ra trong công ty.
- Bốn là, lắng nghe nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp với ngƣời khác. Lắng
nghe nghe ngƣời nói là một hành động chứng tỏ sự tôn trọng của ngƣời nghe đối
với ngƣời nói. Nhƣ vậy, khi thoả mãn đƣợc nhu cầu của ngƣời nói, mối quan hệ
giữa bên nói và bên nghe sẽ nảy sinh và phát triển tốt đẹp.

48
 - Năm là, lắng nghe cũng giúp ngƣời khác tiếp nhận thông tin hiệu quả. Ảnh
hƣởng tới ngƣời xung quanh một cách tích cực bằng cách tạo ra một bầu không khí
lắng nghe tích cực sẽ vừa khuyến khích ngƣời nói nhiệt tình hơn và ngƣời nghe
nghiêm túc hơn.
Ngoài ra, lắng nghe còn giúp những mâu thuẫn, xung đột đƣợc hòa giải. Có
nhiều trƣờng hợp, chỉ vì các bên không lắng nghe nhau hoặc nghe không chính xác
mà nảy sinh mâu thuẫn trong quan hệ cũng nhƣ cách giải quyết công việc. Vì vậy,
lắng nghe lẫn nhau sẽ giúp mọi phức tạp trở nên ổn thoả.
2.1.2. Lợi ích của lắng nghe trong kinh doanh
Trong kinh doanh, có rất nhiều vấn đề mà thông tin truyền đi phải đƣợc
đánh giá một cách chính xác. Nếu có sự sai lệch thì thiệt hại về lợi ích nhiều khi
không lƣờng trƣớc đƣợc.
2.1.2.1. Trong giao tiếp nội bộ doanh nghiệp
- Một là thông tin từ cấp trên xuống cấp dƣới, các quyết định, mệnhlệnh, chỉ
thị đều phải đƣợc thu nhận một cách chính xác và khách quan. Điều đó sẽ giúp bộ
máy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả do hạn chế đƣợc những lỗi mắc phải khi thu
nhận thông tin trong quá trình lắng nghe.
- Hai là thông tin từ dƣới lên. Khi các nhà quản trị, các cấp trên lắng nghe
cấp dƣới hay nhân viên, họ sẽ nắm bắt đƣợc tình hình trong doanh nghiệp cũng
nhƣ nhu cầu của công ty hay phản ánh từ khách hàng. Từ đó sẽ ra đƣợc những
quyết định đúng đắn.
- Ba là thông tin giữa các đồng nghiệp với nhau. Khi họ lắng nghe nhau,
công việc sẽ hiệu quả hơn, khả năng làm việc nhóm, khả năng cộng tác nhiều hơn
và hạn chế đƣợc xung đột tốt hơn.
- Bốn là cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới, giữa đồng nghiệp
với nhau; hạn chế đƣợc các xung đột không đáng có và giúp cho bầu không khí
làm việc trong doanh nghiệp hiệu quả hơn.
2.1.2.2. Trong giao tiếp với môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Một là, đối với thông tin từ các cơ quan quản lý Nhà nƣớc. Lắng nghe giúp
doanh nghiệp nắm bắt đƣợc xu hƣớng khuyến khích hay hạn chế một mặt hàng nào
đó. Vì thế, sẽ quyết định mở rộng hay thu hẹp sản xuất kinh doanh.

49
 - Hai là, lắng nghe sẽ giúp doanh nghiệp thực thi đúng pháp luật, theodõi
đƣợc diễn biến thị trƣờng. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhữngquyết định đúng đắn,
tránh tổn hại tới lợi ích.
- Ba là, lắng nghe đối tác, khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh cho
phù hợp các quyết định hợp tác hay trong sản xuất và cung cấp dịch vụ.
Ngoài ra, lắng nghe còn giúp doanh nghiệp giải quyết đƣợc rất nhiềuvấn đề
với cộng đồng xung quanh doanh nghiệp. Tóm lại, để hạn chế tối đanhững rủi ro
và gia tăng lợi nhuận, lắng nghe là biện pháp rất quan trọng.
2.1.3. Kỹ năng lắng nghe hiệu quả:
2.1.3.1. Nghe và lắng nghe
Nghe là một quá trình tự nhiên, lắng nghe là một quá trình trí tuệ. Ví dụ, bạn
có thể rất chú tâm vào buổi học trong khi giáo viên đƣa ra những hƣớng dẫn để
hoàn thành bản báo cáo hoặc dự án. Sau đó, khi bắt đầu chuẩn bị cho cônq việc,
bạn nhận ra mình không thể nhớ lại những chi tiết cần thiết để hoàn thành công
việc. Bạn đã nghe những lời hƣớng dẫn chứ không lắng nghe chúng. Lắng nghe
bao hàm việc hiểu đầy đủ và nhớ đƣợc những gì đã nghe.
Để lắng nghe tốt hơn thì trƣớc hết, chúng ta phải hiểu đƣợc thế nào là “lắng
nghe thật sự”. Lắng nghe một cách hiệu quả chẳng những tiết kiệm thời gian, hạn
chế rắc rối mà còn thắt chặt hơn các mối quan hệ. Trong học tập, kỹ năng nghe tốt
rất cần thiết vì lắng nghe là phƣơng pháp cơ bản để tập hợp thông tin.
Lắng nghe không đồng nhất với nghe. Nghe chỉ là một hoạt động vô ý thức
của con ngƣời. Chúng ta nghe những âm thanh xung quanh nhƣng không nhất thiết
phải hiểu chúng. Lắng nghe thì lại khác. Lắng nghe là một khả năng của hệ thần
kinh. Khi lắng nghe chúng ta đã chuyển những gì nghe đƣợc thành một dạng dễ
hiểu và dễ sử dụng.
2.1.3.2. Quá trình lắng nghe
Quá trình lắng nghe bao gồm bốn yếu tố. Nghe là một trong những yếu tố
đó. Những yếu tố khác là: chắt lọc, diễn giải, nhắc lại.
- Nghe: Nghe là một quá trinh sinh lý học. Khi chúng ta nghe những dây
thần kinh thính giác bị kích thích bởi sóng âm. Mọi ngƣời đều nghe thấy âm thanh
trừ khi họ bị suy yếu khả năng nghe.

50
 - Chắt lọc: Là sự loại ra những tác nhân kích thích không mong muốn. Lọc
cho phép ngƣời nghe tập trung vào những tác nhân kích thích cần đƣợc quan tâm.
Chúng ta sẽ xem xét một ví dụ minh họa cả tác nhân kích thích mong muốn và
không mong muốn. Giả sử bạn tham dự một cuộc họp về những lợi ích của bảo
hiểm và ngồi rất gần một cánh cửa sổ đang mở. Mùi thơm từ nhà hàng thức ăn
nhanh gần đó thoảng qua làm bạn thấy đói. Tác nhân không mong muốn là mùi
thơm của thức ăn, các tác nhân kích thích mong muốn là những thông tin về bảo
hiểm từ ngƣời nói. Cá nhân khó tập trung vào những thông điệp nói khi quá trình
lọc của họ không thể loại bỏ hoặc tối thiểu hóa những tác nhân kích thích làm mất
tập trung.
- Diễn giải: Khi diễn giải ngƣời nghe tập trung tâm trí vào các tác nhân kích
thích. Ngƣời nghe sẽ xem xét cả những điều đƣợc nói và không đƣợc nói khi diễn
giải những thông điệp bằng miệng. Ngoài ra, những lời nhận xét và hành động
trƣớc của ngƣời nói cũng đƣợc cân nhắc khi diễn giải các thông điệp hiện tại. Việc
ngƣời nhận thông điệp diễn giải các tác nhân kích thích theo cách mà ngƣời gửi dự
định là rất quan trọng.
- Nhắc lại: bao hàm việc nhớ lại ở thời điểm muộn hơn những thông tin đã
đƣợc giải thích. Thành công của yếu tố này phụ thuộc vào mối liên hệ đặt vào các
tác nhân kích thích trong suốt giai đoạn diễn giải.
Thành công của quá trình lắng nghe phụ thuộc vào cả bốn yếu tố. Nếu một
trong bốn yếu tố bị bỏ qua hoặc thất bại thì toàn bộ quá trình lắng nghe sẽ bị hủy
hoại.
2.1.3.3. Lắng nghe hiệu quả
Phần lớn mọi ngƣời nghĩ họ là những ngƣời nghe tốt. Mặc dù lắng nghe là
một nghệ thuật hơn là một khoa học, nhƣng quá trình này có thể đƣợc cải thiện nếu
ngƣời nhận đóng vai trò chủ động.
Nhiều nghiên cứu khoa học cho thấy, chúng ta sử dụng khoảng 45% thời
gian giao tiếp để lắng nghe. Mặc dù vậy, suốt thời gian học tập và lớn lên chúng ta
biết rất ít về “làm thế nào để lắng nghe tốt”. Suốt quá trình học tập, chúng ta dành
40% thời gian để học đọc, 35% thời gian để học viết, 25% thời gian để học nói và
chẳng có thời gian nào để học nghe hay giao tiếp.

51
 Lắng nghe là một kỹ năng cần thiết. Bƣớc đầu tiên là quyết định lắng nghe
và phải biết khi nào chúng ta không lắng nghe. Tự hỏi “mình có thể lặp lại, diễn
đạt lại hay làm rõ điều vừa nói hay không?” Câu trả lời không có nghĩa là chƣa
thực sự lắng nghe. Sau đây là những hƣớng dẫn hay lời khuyên có thể giúp cải
thiện khả năng nghe để có đƣợc kỹ năng lắng nghe.
2.1.3.4. Tập trung vào thông điệp
Một ngƣời nói bình thƣờng từ 100 đến 200 từ trong một phút. Tuy nhiên,
ngƣời nghe có thể nghe tới 500 từ trong một phút. Sự chênh lệch giữa nghe và nói
khiến con ngƣời phải rất tập trung để lắng nghe hiệu quả. Nếu bạn không tập
trung, đâu óc bạn sẽ nghĩ lan man, lơ đễnh đến chủ đề khác.
Một kỹ thuật tập trung là các thông điệp tóm tắt. Kỹ thuật này đặc biệt quan
trọng khi bài diễn văn không có bố cục tốt hoặc khi ngƣời nói có chất giọng nặng.
Bạn cũng nên tập trung vào những điểm chính mà ngƣời nói cố gắng truyền đạt,
chờ đợi những thông điệp tiềm ẩn. Xác định ngƣời nói sử dụng các sự việc, các ý
kiến hay các kết luận, không để sự xuất hiện của ngƣời nói hoặc các đặc điểm phát
âm ảnh hƣởng tới sự tập trung của bạn. Tập trung vào thông điệp sẽ giúp bạn vƣợt
qua các rào cản có thể ảnh hƣởng tới việc nghe toàn bộ thông điệp.
2.1.3.5. Xác định mục đích của thông điệp
Những thông điệp bằng miệng có mục đích giống nhƣ các thông điệp viết.
Ngƣời nghe cần xác định mục đích của thông điệp để lựa chọn cách thức sẽ sử
dụng khi lắng nghe. Có ba cách thức thƣờng đƣợc sử dụng để lắng nghe là: nghe
cẩn thận, lƣớt và quét.
- Lắng nghe cẩn thận: Hình thức này đƣợc sử dụng khi bạn cần phải hiểu và
nhớ cả những khái niệm tổng quát và tất cả chi tiết của thông điệp. Hình thức này
đòi hỏi nhiều công sức hơn các hình thức khác bởi vì số lƣợng và sự phức tạp của
tài liệu mà bạn phải tập trung lắng nghe. Khi bạn nghe theo cách này đầu óc bạn
không có thời gian để nghỉ ngơi.
- Lƣớt: Đƣợc sử dụng khi bạn chi cần hiểu những khái niệm tổng quát của
thông điệp. Khi sử dụng cách thức này, đầu óc bạn có thời gian nghỉ ngơi bởi vì
bạn không cần nhớ tất cả các chi tiết đƣợc giới thiệu. Bộ óc của bạn giống nhƣ một
máy tính. Dung lƣợng của bộ nhớ là rất lớn nhƣng cũng có giới hạn. Đầu óc bạn sẽ

52
rất mệt mỏi khi chứa đầy những vấn đề không quan trọng và bạn có thể quên mất
những điểm quan trọng.
- Quét: Khi quét, bạn tập trung vào những chi tiết cụ thể thú vị thay vì toàn
bộ những khái niệm tổng quát của thông điệp. Không lăng phí công sức giữ lại
những thông tin không có giá trị cụ thể. Một khiếm khuyết khi sử dụng cách thức
này là đầu óc bạn có thể nghĩ lan man lơ đễnh và bỏ lỡ những tài liệu quan trọng.
2.1.3.6. Giữ tư tưởng mở
Ngƣời nói thể hiện thông điệp theo những triển vọng, viễn cảnh của họ. Tôn
trọng những quan điểm này, bạn không đƣợc để những thành kiến cá nhân ngăn
cản những điều đƣợc nói. Khả năng lắng nghe của bạn có thể yếu đi khi bạn không
dễ tiếp nhận những thông điệp, hoặc bạn có những phản ứng xúc động mạnh mẽ
với những từ ngữ có tính tác động ảnh hƣởng (còn gọi là những từ ngữ màu sắc)
của ngƣời nói.
Một trở ngại nữa là bạn không hiểu một diễn giả nói tiếng địa phƣơng khác
so với sự mong đợi của bạn. Khi bạn lắng nghe với một đầu óc mở, cảbạn và ngƣời
nghe đều có lợi. Ngƣời nói tin những điều mình nói là có giá trị và bạn có thể thu
thập đƣợc những thông tin đáng giá. Chỉ đƣa ra những đánh giá sau khi đã nghe
toàn bộ thông điệp của ngƣời nói. Những sự đánh giá cứng nhắc và các nhận xét
quá kiên định thì không có lợi cho bất kì ai.
2.1.3.7. Sử dụng thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi rất quan trọng. Nó là câu trả lời của bạn tới ngƣời nói.
Ngƣời nói có thể rất nhiệt tình đƣa thêm thông tin nếu nhận đƣợc những thông tin
phản hồi tích cực. Ví dụ, một nhân viên mô tả vấn đề ở cơ quan có thể mở rộng
những đánh giá của mình khi bạn cung cấp những thông tin phản hồi nhƣ: “Bạn có
thể nói thêm về....” hoặc “Vâng, nhƣng....”, “Uh-huh”. Đặt câu hỏi làm rõ thêm
thông điệp cũng cung cấp thông tin phản hồi. Erika Ludwig đã đánh giá về tầm
quan trọng của thông tin phản hồi trong trích dẫn sau: “Bởi vì Sauer-Danfoss đang
thâm nhập mạnh mẽ vào thị trƣờng mới để có đƣợc sự hiện diện toàn cầu, giao tiếp
giữa những ngƣời cùng làm việc có thể gặp khó khăn. Nhân viên của chúng tôi
thƣờng tự diễn đạt bằng ngôn ngữ thứ hai, thứ ba của họ và rất dễ hiểu sai những
thông điệp đó. Lắng nghe cẩn thận, đƣa thông tin phản hồi, đặt câu hỏi là cần thiết

53
để quản lý kinh doanh toàn cầu”. (Stephen Luccis, Nghệ thuật thuyết trình, The
McGraw - Hill Companies)
Diễn giải cũng là một dạng của thông tin phản hồi, làm cho ngƣời nói cảm
thấy mình không những đƣợc lắng nghe mà còn đƣợc thấu hiểu. Chú ý đến diễn
giải cũng giúp ngƣời nghe tập trung vào cả những từ ngữ và cảm xúc của ngƣời
nói. Ví dụ, ngƣời bạn cùng lớp nổi giận vì một thành viên trong nhóm đang làm ít
hơn phần việc đƣợc chia, ngƣời bạn cùng lớp giận dữ nói: “Anh ta không bao giờ
làm phần việc của mình và luôn bỏ đi với nó”. Những thông tin phản hồi của bạn
nên giúp ngƣời nói lấy lại bình tĩnh. Một giải thích tốt có thể là “Bạn nghĩ anh ta
sẽ đƣợc thƣởng cho sự thể hiện yếu kém đó và bạn cảm thấy nhƣ thế mình đang
làm nhiều hơn công việc đƣợc giao”.
Một vài tình huống lắng nghe không cho phép đƣa ra bất cứ loại thông tin
phản hồi nào tới ngƣời nói. Những tình huống này gồm nghe đài, tivi, các bài
thuyết trình bằng băng ghi hình. Những nhóm nhỏ hoặc những bài thuyết trình
song phƣơng thích hợp nhất với các thông tin phản hồi bằnglời nói. Mỗi tình
huống cần đƣợc phân tích liên quan tới sự phù hợp của nó với thông tin phản hồi.
2.1.3.8. Tối thiểu hóa các ghi chú
Ghi lại các bài thuyết trình phức tạp để xem lại có thể là rất khônngoan. Mặc
dù, mục tiêu của bạn là có những ghi chú tỉ mỉ, cẩn thận nhƣngbạn không thể tập
trung lắng nghe nếu cố gắng ghi lại mọi điều đƣợc nói. Thay vào đó hãy ghi lại
những từ khóa và các ý tƣởng trong dàn bài. Trong những tình huống giao tiếp
không phức tạp chỉ ghi lại những ý lớn, cố gắngnhớ những điều đƣợc nói mà
không cần ghi chú.
2.1.3.9. Phân tích toàn bộ thông diệp
Quan sát những hành động và nét mặt của ngƣời nói, lắng nghe giọng nói
của họ. Ngƣời nói có thể thay đổi toàn bộ ý nghĩa của thông điệp khi cau mày hoặc
thay đổi sự lên xuống của giọng nói. Những dấu hiệu nhƣ vậy cho phép ngƣời
nghe hiểu đƣợc những thông điệp ngầm.
2.1.3.10. Không nói chuyện hoặc ngắt lời
Cá nhân không thể nói và lắng nghe hiệu quả trong cùng một lúc. Lắng nghe
nên diễn ra thƣờng xuyên hơn nói. Khi nói bạn không thể sử dụng các yếu tố để
lắng nghe hiệu quả. Ngắt lời ngƣời nói hoặc có các cuộc đàm thoại bên cạnh là bất
54
lịch sự và giảm hiệu quả của giao tiếp. Tập phân biệt giữa việc tạm ngừng để suy
nghĩ và việc kết thúc những lời đánh giá của ngƣời nói.
2.1.4. Những trở ngại trong khi lắng nghe:
Rào cản của việc nghe hiểu là tất cả những thứ gây cản trở đến tiến trình
nghe hiểu. Chúng ta cần nhận ra và tránh những rào cản này để có thể nghe một
cách hiệu quả. Các rào cản thƣờng gặp trong tiến trình nghe đƣợc liệt kê dƣới đây.
2.1.4.1 Các yếu tố gây xao lãng về thể chất
Những cá nhân có trách nhiệm nên đảm bảo việc lựa chọn địa điểm cho
cuộc nói chuyện hay cuộc họp ở những nơi mà có thể hạn chế đến mức thấp nhất
các yếu tố làm xao lãng về thể chất. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể tự mình hạn
chế những rào cản này trong trƣờng hợp nghe thuyết trìnhbằng cách: ngồi ở phía
trƣớc của phòng, không ngồi gần hành lang hoặc cửa sổ đang mở và cũng không
ngồi cạnh những ngƣời thƣờng nói chuyện hay nói thầm trong suốt buổi thuyết
trình.
2.1.4.2. Các yếu tố gây xao lãng về tinh thần
Là ngƣời nghe, chúng ta có trách nhiệm phải chú ý đến ngƣời nói. Chúng ta
nên tránh sự ảo tƣởng hay lơ đễnh. Chúng ta có thể suy nghĩ nhanh hơn, xấp xỉ gấp
bốn lần những gì mà ngƣời nói có thể nói. Vì vậy, thật dễ dàng để bắt đầu nghĩ về
công việc và những mối quan tâm cá nhân thay vì phải chú ý đến ngƣời nói.
Một sự xao lãng thƣờng gặp về tinh thần là ngƣời nghe hay đƣa ra những lời
chỉ trích hoặc đặt ra những câu hỏi hơn là tập trung vào những gì đang đƣợc nói.
Để lắng nghe một cách hiệu quả thì chúng ta nên có đầu óc rộng mở, tức là nghe
tất cả những điều đƣợc nói trƣớc khi đƣa ra những nhận xét, đánh giá.
2.1.4.3. Những vấn đề về sức khỏe
Sức khỏe tốt và ổn định chắc chắn sẽ đóng một vai trò quan trọng góp phần
vào việc lắng nghe một cách hiệu quả. Thật là khó để tiếp tục lắng nghe khi ngƣời
nghe đang cảm thấy đói bụng, uể oải và mệt mỏi. Khi những tình trạng này tồn tại
thì ngƣời nói nên lặp lại những thông điệp quan trọng sau đó.
2.1.4.4. Những sự xao lãng không lời
Ngƣời nghe có thể đƣa ra những phản hồi không bằng lời một cách tiêu cực
đến ngƣời nói. Những sự biểu hiện của khuôn mặt nhƣ: sự cau mày, nhíu mày,
ngáp hay nhắm mắt... có thể là thông điệp biểu hiện sự không hứng thú hoặc không
55
chấp nhận. Một hành động liếc mắt nhìn đồng hồ cũng có thể là thông điệp bảo
ngƣời nói nên sớm kết thúc. Việc truyền đạt thông tin vẫn còn hiệu quả khi những
xao lãng không bằng lời đã đƣợc tránh.
2.1.4.5. Thời gian trình bày không phù hợp
Ngƣời nghe nên đảm bảo một khoảng thời gian thích hợp để ngƣời nói có
thể trình bày thông điệp của họ. Ngƣời nghe thƣờng biết khoảng thời gian nhƣ thế
nào là thích hợp. Ví dụ nhƣ, một giám đốc đi qua nhà máy, tình cờ gặp một ngƣời
công nhân và hỏi anh ta: “Có vấn đề gì không?” Nếungƣời giám sát đang đứng bên
cạnh và vị giám đốc cũng biết rằng ngƣời công nhân sẽ rất miễn cƣỡng khi trình
bày trƣớc mặt ngƣời giám sát, ngƣời công nhân có thể nghĩ rằng giám đốc không
muốn nghe những gì anh ta nói. Trong tình huống này, một câu nói thích hợp hơn
từ vị giám đốc có thể là: “Nếu anh có vấn đề gì thì tôi luôn có một chính sách rộng
mở và sẵn sàng giải quyết mọi vấn đề của nhân viên vào chiều thứ tƣ”. Điều này sẽ
cho phép ngƣời nói (công nhân) có thể trình bày thông điệp của mình vào một thời
điểm thích hợp.
Khi một ngƣời trình bày thông điệp thì nên để cho họ có một khoảng thời
gian tƣơng xứng nhằm giúp họ không cần phải hấp tấp để trình bày thông điệp.
Trách nhiệm của ngƣời nghe là phải đảm bảo ngƣời nói có đủ thời gian để trình
bày thông điệp.Ví dụ, nếu giám đốc có cuộc họp trong vòng năm phút nữa và
ngƣời giám sát muốn trình bày với giám đốc một vấn đề phức tạp thì tốt hơn hết là
giám đốc nên hẹn gặp ngƣời giám sát một thời gian sau đó. Giám đốc cũng không
nên mong đợi ngƣời giám sát trình bày vấn đề chỉ trong năm phút.
2.1.4.6. Những yếu tố khác
Ngoài ra, còn có một số yếu tố cản trở việc lắng nghe hiệu quả sauđây:
- Một là tốc độ suy nghĩ. Khi tốc độ tƣ duy của ngƣời nói và ngƣời nghe
khác nhau sẽ dẫn tới hiệu quả của việc lắng nghe bị giảm sút. Ngƣời nói tƣ duy
nhanh hơn ngƣời nghe khiến ngƣời nghe không bắt kịp. Ngƣợc lại, ngƣời nói tƣ
duy chậm hơn ngƣời nghe thì sẽ dẫn tới sự nhàm chán, dễ sao lãng khỏi vấn đề.
- Hai là sự phức tạp của vấn đề. Khi vấn đề quá khó, hay quá phức tạp,
ngƣời nghe sẽ nhanh chóng nhàm chán và không muốn theo dõi vấn đề.

56
 - Ba là do không đƣợc luyện tập. Thông thƣờng, đa số những ngƣời nghe
không hiệu quả là do không đƣợc hƣớng dẫn bài bản về phƣơng pháp lắng nghe
hiệu quả và không luyện tập thƣờng xuyên.
- Bốn là uy tín của ngƣời nói. Khi ngƣời nói có uy tín thì sự nghiêm túc và
chú trọng lắng nghe sẽ nhiều hơn. Và ngƣợc lại, nếu uy tínngƣời nghe không cao
hoặc không đƣợc biết tới thì dù nói hay thế nào cũng không đƣợc ngƣời nghe thu
nhận hết.
2.2. KỸ NĂNG ĐẶT CÂU HỎI
2.2.1. Mục đích của việc đặt câu hỏi
Cách thức thông thƣờng để có đƣợc thông tin là đặt ra các câu hỏi. Trong
giao tiếp thông thƣờng và trong giao tiếp kinh doanh thì câu hỏi chiếm một phần
đáng kể. Có rất nhiều loại câu hỏi với nhiều mục đích khác nhau. Tuy nhiên, mục
đích lớn nhất của việc đặt câu hỏi là để thu thập thông tin.
Thu thập thông tin bằng việc đặt câu hỏi cho ngƣời khác là một kỹ năng hết
sức quan trọng. Vì vậy, ngƣời thu thập thông tin phải cần chú ý khi nào thì sử dụng
các loại câu hỏi cho phù hợp. Chúng ta cần lƣu ý rằng, muốn ngƣời trả lời cung
cấp thông tin một cách nhiệt tình và chính xác, tốt nhất hãy khuyến khích ngƣời
nói bằng một thái độ hào hứng và biết ơn. Bên cạnh đó, không nên đặt ra những
câu hỏi khó trả lời.
2.2.2. Các loại câu hỏi
2.2.2.1. Câu hỏi tổng quát
Những câu hỏi loại này không đặt ra giới hạn. Vì vậy câu trả lời thƣờng
không kiểm soát đƣợc. Bạn đặt câu hỏi mà không hề gợi ý nội dung câu hỏi. Loại
câu hỏi này thƣờng dùng trong trƣờng hợp nhằm xây dựng mối quan hệ hài hoà.
Ngƣời trả lời có thể quyết định những gì họ nói một cách dễ dàng.
Ví dụ nhƣ: “Anh nghĩ gì về vấn đề này?”, “Bạn thấy sao?”, “Cảm nhận của
bạn về vấn đề này nhƣ thế nào? ”
2.2.2.2. Câu hỏi trực tiếp
Những câu hỏi này đặt thẳng vấn đề mà bạn cần tìm hiểu. Câu hỏi đặt ra
những giới hạn và bạn có thể kiểm soát đƣợc câu trả lời.
Ví dụ nhƣ: “Ai có thể giải quyết vấn đề này?”

57
 Tuy nhiên, trong một số nền văn hoá, tôn giáo khác nhau, những câu hỏi
trực tiếp có thể gây ra bầu không khí không thoải mái. Chẳng hạn nhƣcác câu hỏi
liên quan đến vấn đề hôn nhân, tuổi tác, quan điểm chính trị hay tôn giáo... ngƣời
hỏi nên thận trọng.
2.2.2.3. Câu hỏi gián tiếp
Các câu hỏi gián tiếp thƣờng hỏi về vấn đề khác liên quan rồi sau đó suy ra
vấn đề cần tìm hiểu. Thông thƣờng, muốn xác minh những vấn đề tế nhị, hoặc
không tiện hỏi trực tiếp, ngƣời hỏi có thể sử dụng câu hỏi loại này.
Ví dụ: Thay vì, trong tuyển dụng, các nhà tuyển dụng hỏi các ứng viên:
“Bạn có thích công việc này không?” sẽ gây ra sự nghi ngờ của đối tƣợng trả lời.
Do vậy, câu trả lời chƣa chắc đã chính xác. Thay vào đó, sẽ hỏi ứng viên: “Điều gì
khiến bạn thích thú ở công việc này? ”
2.2.2.4. Câu hỏi định hướng
Trong trƣờng họp sử dụng loại câu hỏi này, ngƣời tìm kiếm thông tin có thể
kiểm soát đƣợc câu trả lời. Bằng cách định hƣớng một cách nghiễm nhiên, câu hỏi
hƣớng đối tƣợng phải thừa nhận một vấn đề mà ngƣời hỏi cần tìm.
Ví dụ: Bạn muốn biết hai công ty có hợp tác với nhau hay không, có thể sử
dụng câu hỏi: “Công ty anh sử dụng loại giấy gì của công ty Hồng Hà?” Có thể sử
dụng các chi tiết phụ của câu trả lời để kết luận vấn đề chính.
2.2.2.5. Câu hỏi chuyển tiếp
Đây là loại câu hỏi thƣờng bắt đầu với từ “thế còn” nhằm chuyển hƣớng đối
tƣợng sang vấn đề khác.
Ví dụ nhƣ: “Thế còn phần trăm đƣợc chiết khấu thì sao? ”, “Về điều kiện
làm việc thì thế nào? ”
2.2.2.6. Câu hỏi làm rõ thêm vấn đề
Đây là loại câu hỏi chỉ lặp lại những từ cuối của câu trả lời hay khẳng định
lại câu trả lời của ngƣời nói nhằm làm rõ thêm vấn đề.
Ví dụ: Khi bạn hỏi về mối quan hệ giữa hai công ty, ngƣời trả lời có thể nói
rằng “Quan hệ giữa hai công ty chúng tôi trƣớc đây rất mật thiết, nhƣng gần đây
cũng có thay đổi vì công ty họ vừa thay giám đốc mới”. Chúng ta có thể hỏi:
“Công ty họ vừa thay giám đốc mới à?”
2.2.2.7. Câu hỏi mang tính chất đề nghị
58
 Đây là câu hỏi đƣa ra việc đề nghị một ý kiến nào đó. Loại câu hỏi này cũng
đƣợc sử dụng để thăm dò ý kiến nhằm gợi ý cách giải quyết vấn đề. Có thể sử
dụng câu hỏi này trong trƣờng hợp thăm dò để đạt tới nhất trí trong đàm phán,
thƣơng thảo.
Vi dụ nhƣ: “Bây giờ chúng ta có thể tiến hành theo kế hoạch B hay không?
Tóm lại, việc sử dụng các loại câu hỏi là một công cụ giao tiếp rất lợihại.
Đặc biệt là trong giao tiếp kinh doanh, có tác động tới lợi ích xác thực của các bên.
Do vậy, các bên phải sử dụng câu hỏi này một cách thận trọng và khôn khéo. Việc
sử dụng câu hỏi một cách đúng đắn sẽ kiểm soát đƣợc tình hình cuộc giao tiếp sẽ
đi tới đâu.
2.3. KỸ NĂNG TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN KHÔNG LỜI
Truyền thông không lời hay còn gọi là giao tiếp phi ngôn ngữ là hoạt động
giao tiếp đƣợc thể hiện qua dáng điệu, điệu bộ cử chỉ, ánh mắt, qua các biểu hiện
nét mặt, qua trang phục cá nhân, qua không gian giao tiếp và tất cả các biểu hiện
khác mà không diễn đạt bằng lời.
2.3.1. Không gian giao tiếp
Không gian giao tiếp là một phƣơng tiện nhằm truyền đạt thông tin cho các
bên trong giao tiếp. Trên góc độ tâm lý học, ngƣời ta thƣờng xích lại gần nhau khi
ngƣời ta cảm thấy thích thú và tin tƣởng lẫn nhau, nhƣng lại tránh xa những ngƣời
mà họ không thích hoặc sợ.
Thông thƣờng ngƣời ta chia khoảng cách xung quanh mỗi cá nhân vớimỗi
đối tƣợng giao tiếp một cách tƣơng đối.
- Thứ nhất là vùng mật thiết với khoảng cách khoảng 0 - 0,5m. Khi giới hạn
giao tiếp trong vùng này là trƣờng hợp các đối tƣợng giao tiếp có mối quan hệ mật
thiết hoặc đánh lộn.
- Thứ hai là vùng riêng tƣ với khoảng cách khoảng 0,5 - 1,5m. Những đối
tƣợng giao tiếp có sự thân thiết hoặc đã có mối quan hệ quen biết thoải mái.
- Thứ ba là vùng xã giao với khoảng cách khoảng 1,5 - 3,5m. Thông thƣờng,
khoảng cách này xảy ra đối với phần lớn các hoạt động kinh doanh.
- Thứ tƣ là vùng công cộng với khoảng cách khoảng 3,5m trở lên. Đây là
phạm vi tiếp xúc giữa những đối tƣợng xa lạ.

59
 Bên cạnh đó, không gian giao tiếp còn bao gồm cả cách trang trí, bài trí, sắp
đặt những đồ vật trong phạm vi giao tiếp một cách chủ quan. Ví dụnhƣ cuộc đàm
phán hay cuộc gặp gỡ đầu tiên khi đón đối tác với căn phòng hội thảo hay phòng
họp đƣợc trang trí và bày biện cầu kỳ sẽ phản ánh thông tin khác với một căn
phòng đơn giản hay một căn phòng bừa bộn, không vệ sinh. Điều đó có tác động
một cách trực tiếp tới các đối tƣợng trong giao tiếp
Ngoài ra, vị trí trong giao tiếp cũng có vai trò quan trọng trong việc truyền
thông. Ví dụ: vị trí của ngƣời lãnh đạo khi ngồi hoặc đứng nói chuyện với nhân
viên đều thể hiện thái độ, mục đích của mỗi ngƣời. Chẳng hạn, việc bạn đứng nói
chuyện trực diện, mặt đối mặt với nhân viên tức là bạn muốn đối đầu, trò chuyện
thẳng thắn với họ về vấn đề nào đó. Còn khi cả hai ngƣời đứng ngang hàng, bên
cạnh nhau thì có nghĩa là bạn muốn đặt mình vào vị trí của nhân viên, nói chuyện
một cách bình đẳng, thân thiện. Tuy nhiên, tốt nhất là bạn hãy lựa chọn vị trí chéo
so với đối phƣơng khi trò chuyện. Bởi bạn có thể vừa quan sát, vừa thể hiện thái
độ trƣớc nhân viên. Khoảng cách giữa hai ngƣời khi trò chuyện cho thấy bạn tôn
trọng không gian riêng tƣ của nhân viên nhƣ thế nào. Khi nhà lãnh đạo đứng quá
gần, nhân viên sẽ cảm thấy mình bị lấn át và tỏ ra không dễ chịu. Bởi vậy, một
khoảng cách hợp lý giữa hai ngƣời sẽ tạo nên sự hài hoà, thoải mái trong buổi nói
chuyện
2.3.2. Trang phục
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy trang phục cá nhân đóng một vai trò rất quan
trọng trong giao tiếp kinh doanh hoặc khi ai đó muốn thuyết trình trƣớc đám đông.
Khán giả luôn luôn nhìn bạn trƣớc khi họ nghe bạn nói.
Các bài thuyết trình có nội dung khác nhau tuỳ theo từng ngữ cảnh. Chính vì
vậy, bạn phải có trang phục phù hợp với không gian, ngữ cảnh và cả khán giả của
bài thuyết trình.
Đôi khi bài nói của bạn có đủ sức hấp dẫn để chiến thắng đƣợc diện mạo
chƣa thực sự phù hợp của bạn, song một tronq những yếu tố mang lại thành công
là trang phục cá nhân đúng đắn, lịch sự (kết quả của một cuộcđiều tra các giám đốc
kinh doanh hàng đầu cho thấy 84% trong số các công ty của họ không nhận các
ứng viên ăn mặc không nghiêm túc, lịch sự trongphỏng vấn). Dù không quan tâm
tới khung cảnh diễn ra bài thuyết trình bạn cũng nên để lại trong khán giả những
60
ấn tƣợng đầu tiên thật tốt vềdiện mạo của mình. Điều đó đôi khi có tác động còn
lớn hơn cả những lời bạn nói đối với suy nghĩ của họ về bạn.
Do vậy, một khía cạnh quan trọng để xem xét sự tăng cƣờng hình ảnh của
bạn chính là vẻ bên ngoài, vẻ bên ngoài vừa là rào cản vừa là tài sản hiệu quả cho
bài giao tiếp trực tiếp bằng lời nói.Vẻ bên ngoài là một phần quan trọng trong môi
trƣờng giao tiếp, đặc biệt là ấn tƣợng đầu tiên.
Bạn phải chấp nhận và làm việc với vẻ bề ngoài vốn có. Những gìbạn làm
với những gì bạn có đều là cái sẽ ảnh hƣởng đến khán giả của bạn. Hãy lựa chọn
những bộ quần áo trang nhã và có thẩm mỹ, phải chắc chắn rằng quần áo và những
thứ kèm theo phải phù hợp với không gian, địa điểm và từng loại khán giả khác
nhau. Bạn nên ăn mặc chỉnh tề và gọn gàng bởi vì vẻ bên ngoài tốt không những
tạo sự ƣa nhìn cho khán giả mà còn làm tăng sự tự tin của bạn.
2.3.3. Tƣ thế
Tƣ thế cũng là một trong những phƣơng tiện giao tiếp. Nó liên quan mật
thiết tới vị trí, vai trò của mỗi cá nhân. Ngoài ra, tƣ thế còn đóng vai trò biểu cảm.
Có thể thấy qua tƣ thế một trạng thái tinh thần thoải mái hay căng thẳng, một thái
độ cởi mở hay khép kín.
Ởtƣ thế đứng thẳng, dáng điệu đúng sẽ cải thiện vẻ bên ngoài của bạn và tạo
cho bạn cảm giác tự tin. Bạn không muốn xuất hiện một cách phôtrƣơngvà cứng
nhắc thay vì một cách tự nhiên và thoải mái.
Một số lời khuyên để có dáng điệu phù hợp:
- Một là trong khi đứng, hãy giữ cho trọng lƣợng cơ thể phân phối trên đôi
chân, không dựa vào bất kỳ vật nào nhƣ: bàn, ghế, hay bục giảng...
- Hai là khi ngồi, hãy chú ý giữ lƣng cho thẳng, đừng ngồi thƣờn thƣợt và
vắt một chân lên ghế.
Dáng điệu đúng phản ánh sự tự tin và cho thấy sự kính trọng ngƣời nghe. Tƣ
thế cũng đóng vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là trong giao tiếp thuyết trình.
2.3.4. Ánh mắt
Giao tiếp mắt phù hợp phản ánh sự tự tin, sự quan tâm, tính chân thật và
lòng chân thành. Việc thiết lập tiếp xúc mắt không thành công cho thấy sự thiếu tự
tin và có thể là nguyên nhân hƣớng đến một hình ảnh của những điểm yếu, không
chân thành, sự sợ hãi và không trung thực.
61
 Phải chắc chắn về số lƣợng tiếp xúc mắt bạn có đối với khán giả là phù hợp
và hòa nhập với nền văn hóa của họ. Ví dụ: Những khán giả ngƣời Mỹ mong chờ
tiếp xúc mắt nhiều hơn những khán giả ngƣời châu Á nhƣng lại ít hơn ngƣời Pháp.
Khi bạn trình bày một bài thuyết trình, bạn phải chắc chắn rằng sẽ thu hút tất
cả ngƣời nghe trong căn phòng, phải tạo cho ngƣời nghe có cảm giác đang có một
cuộc đàm thoại trực tiếp giữa bạn và anh ấy/chị ấy.
Tự con mắt không thể biểu hiện đƣợc thái độ tình cảm, tuy nhiên, bằng cách
chuyển động linh hoạt đôi mắt và những vùng xung quanh mắt nhƣ mi mắt trên,
lông mày... chúng ta có thể truyền tải đƣợc hàng loạt những ý nghĩa và thông điệp
mà yếu tố phi ngôn ngữ muốn thể hiện. Chính vì vậy mà ngƣời ta luôn quan niệm
“Con mắt là cửa sổ của tâm hồn”. Nhìn vào mắt của ai đó, ta có thể phán đoán
đƣợc mức độ thành thật, sự thông minh, thái độ và cảm giác của ngƣời đó trƣớc
một tình huống nhất định.
Cũng giống nhƣ các yếu tố khác trong giao tiếp, ánh mắt chịu ảnh hƣởng
của các nền tảng văn hóa khác nhau. Chẳng hạn nhƣ, trong giao tiếp hàng ngày,
ngƣời Ả Rập, Mỹ La Tinh và ngƣời vùng phía Nam Châu Âu thƣờng có xu hƣớng
nhìn thẳng vào ngƣời mà họ đang nói chuyện. Tuynhiên, ở một số khu vực nhƣ
Châu Á hay một vài quốc gia ở Châu Phi lại ít có thói quen nhìn thẳng vào ngƣời
đang nói chuyện với họ. Theo phong tục ở Kenya, khi mẹ vợ và con rể nói chuyện,
bàn bạc với nhau, họ thƣờng quay lƣng vào nhau.
Khi thuyết trình trƣớc một nhóm ngƣời (chẳng hạn trƣớc các bạn cùng lớp)
bạn có thể đƣa mắt nhìn từng ngƣời một. Nhƣng khi thuyết trình trƣớc một đám
đông rất nhiều ngƣời bạn hãy cố gắng đƣa mắt nhìn toàn bộ khán giả và dàn đều
ánh mắt của mình ra tất cả các phía. Hãy nhìn họ với ánh mắt thật thân thiện, tự tin
và đầy sức thuyết phục. Họ sẽ cảm nhận đƣợc rằng bạn rất tự tin, thoải mái, chuẩn
bị thật kỹ lƣỡng và đã sẵn sàng cho bài nói của mình qua ánh mắt bạn nhìn họ.
2.3.5. Nét mặt, nụ cƣời
Bất chấp những từ bạn nói, đôi mắt và khuôn mặt sẽ truyền tải những cảm
giác thật của bạn, cho thấy sự chân thành và thân thiện thông qua những biểu lộ
của nét mặt. Khi bạn thực hành một bài trình bày, hãy nhìn vào tấm gƣơng để thấy
khuôn mặt của bạn có lôi cuốn, nhiệt tình, thân thiện hay không. Nếu không, hãy

62
thực hành những biểu lộ nét mặt cho đến khi những tín hiệu phi ngôn ngữ kết nối
với thông điệp bằng lời của bạn.
Trên phƣơng diện tâm lý học, các công tình nghiên cứu chỉ ra rằng nét mặt
con ngƣời biểu lộ các cảm xúc nhƣ: Vui mừng, buồn bã, ngạc nhiên, sợ hãi, tức
giận, coi khinh, hào hứng, chán nản...Vì vậy, nét mặt là một phƣơng tiện truyền
thông hết sức quan trọng.
Trong giao tiếp ngƣời ta có thể dùng nụ cƣời để biểu lộ tình cảm và thái độ
của mình. Con ngƣời có bao nhiêu kiểu cƣời thì có bấy nhiêu tính cách khác nhau.
Cƣời tƣơi tắn, cƣời miễn cƣỡng, cƣời xã giao, cƣời khinh thƣờng, cƣời xòa,.... Mỗi
kiểu cƣời đều biểu hiện một thái độ khác nhau. Vì vậy, tronq giao tiếp kinh doanh,
chúng ta cần quan sát nhanh và tinh tế để có thể phán đoán đƣợc tình thế giao tiếp
và đối tƣợng giao tiếp.
Tuy nhiên, nụ cƣời đóng vai trò hết sức quan trọng trong xã giao kinh
doanh. Trong giao tiếp, đặc biệt là trong kinh doanh, nụ cƣời và cách cƣời nhƣ thế
nào ảnh hƣởng rất lớn tới hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Một nụ cƣời cũng có
thể làm tăng mối quan hệ hữu hảo, tốt đẹp giữa haibên, hay một nụ cƣời nhạo hoặc
châm biếm cũng có thể phá vỡ hợp đồng có giá trị cao. Vì vậy, biết cƣời đúng
cách, đúng lúc, đúng chỗ, đúng đối tƣợng không phải dễ. Đúng nhƣ ngạn ngữ
ngƣời Trung Quốc có câu: “Ngƣời nào không biết cƣời thì đừng mở tiệm”.
2.3.6. Cử chỉ, hành động
Các cử chỉ gồm các chuvển động của đầu, của bàn tay, của cánh tay. Vận
động này có những ý nghĩa nhất định trong giao tiếp. Chẳng hạn nhƣ chuyển động
của đầu có thể đồng ý hay không, của bàn tay là lời mời hay sự từ chối, chống đối
hay cầu cạnh.
Đôi tay, đôi cánh tay, vai và đầu có thể truyền đạt những tín hiệu phi ngôn
ngữ quan trọng. Nếu ngƣời nói ngồi một cách cứng nhắc trên ghế, hoặc đứng bất
động sau bục giảng sẽ cho kết quả một bài thuyết trình chán ngắt và không hấp
dẫn. Do đó, bạn hãy sử dụng cử chỉ và điệu bộ để làm sinh động thêm sự trình bày
và củng cố thông điệp bằng lời của bạn.
Một số lời khuyên khi sử dụng cử chỉ, điệu bộ
-Cử chỉ và điệu bộ nên tự nhiên, không giả tạo.
- Ngoài ra, cử chỉ và điệu bộ nên đƣợc thay đổi, không lặp lại.
63
 Để phát triển những điệu bộ này một cách phù hợp cho bạn và cho từng tình
huống, bạn hãy thực hành trƣớc một cái gƣơng cho đến khi bạn cảm thấy có đƣợc
sự di chuyển một cách tự nhiên và thoải mái.
Các sinh viên thƣờng hay lúng túng khi thuyết trình vì họ tự hỏi nên làm gì
với đôi tay của mình. “Tôi có nên chắp tay sau lƣng không?”, “Tôi có nên chống
tay lên hông không?”, “Tôi có nên cho tay vào túi quần không?”, “Tôi có nên đặt
tay lên bục không?”, “Và cử chỉ thì nên thế nào? Tôi có nên sử dụng không? Và sử
dụng nhƣ thế nào?”. Kề cả những ngƣời bình thƣờng sử dụng cử chỉ rất tốt trong
hội thoại hàng ngày cũng thấy ngƣợng nghịu với đôi tay của mình khi đứng trƣớc
đám đông.
Việc sử dụng cử chỉ hay không, ít hay nhiều phụ thuộc rất nhiều vào ngƣời
nói và tác dụng do cử chỉ mang lại đối với hiệu quả thuyết trình cũng rất khác
nhau. Chỉ có một nguyên tắc rất đơn giản là bất cứ cử chỉ nào bạn sử dụng cũng
không nên gây mất tập trung cho khán giả hoặc gây hiểu lầmđối với thông điệp
bạn muốn truyền tải. Cử chỉ nên xuất hiện một cách tự nhiên và ứng biến, giúp làm
rõ hay nhấn mạnh ý của bạn và chắc chắn phải phù hợp với khán giả và hoàn cảnh
nói.
Một số sự chuyển đổi tƣ thế rất quan trọng để giữ sự chú ý của khán giả và
buông lỏng. Những sự dịch chuyển nên uyển chuyển, không vội vàng và diễn ra tự
nhiên. Bạn có thể lôi cuốn sự chú ý của khán giả bằng những phƣơng tiện nhìn để
rồi từ đó có thể thay đổi tƣ thế cơ thể thông qua cáchbạn hƣớng tƣ thế đến đó hoặc
đi đến đó. Với những biểu thị của nét mặt vàcử chỉ, bạn có thể quan sát và thực
hành sự di chuyển cơ thể trƣớc một cái gƣơng cho đến khi bạn thấy thoải mái và
phản ánh đúng thông điệp phi ngôn ngữ.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Tại sao trong giao tiếp, chúng ta phải lắng nghe?
2. Phân biệt sự khác nhau giữa nghe và lắng nghe?
3. Khi lắng nghe chúng ta phải có những kỹ năng gì để lắng nghe hiệu quả?
4. Để quá trình lắng nghe đƣợc hiệu quả, chúng ta phải lƣờng trƣớc những
rào cản nào?
5. Có bao nhiêu loại câu hỏi đƣợc sử dụng trong giao tiếp kinh doanh?
Trong những trƣờng hợp cụ thể, chúng đƣợc sử dụng nhƣ thế nào?
64
 6. Truyền thông không lời là gì? Có bao nhiêu yếu tố?
7. Theo anh/chị yếu tố nào trong truyền thông không lời quan trọng nhất? Vì
sao?
TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN
1. Hãy chọn một trong số ba cách diễn đạt sau đây:
- Xin cám ơn quý khách đã gọi điện cho chúng tôi. Chúng tôi luôn vui lòng
đƣợc phục vụ quý khách.
- Xin chào mừng quý khách đã trở lại với chúng tôi. Quả thực chúng tôi rất
vui mừng đƣợc gặp lại quý khách.
- Chúng tôi luôn nhớ đến quý khách. Cám ơn quý khách đã quay lại với
chúng tôi.
Hãy thử nói một vài lần câu mà bạn lựa chọn với ngƣời ngồi bên cạnh. Sau
đó, bạn hỏi ngƣời nghe xem âm thanh từ giọng nói của bạn phát ra tạo cho họ cảm
giác nhƣ thế nào?
2. Tình huống
Tom và Jerry là hai ngƣời bạn thân. Họ cùng làm nghề bán hàng với nhau từ
thời trẻ. Nay, khi đã về hƣu, họ lại cùng nhau tìm hiểu nghệ thuật tự trangg trí nhà
cửa. Tom quyết định sử dụng giấy dán tƣờng để chỉnh trang phòng khách. Sau khi
hoàn thành, anh ta tự hào mời ngƣời bạn thân của mình đến để tham quan công
trình do chính mình tạo ra.
Jerry thấy rất ấn tƣợng. Trên thực tế, Jerry thích cách trang trí phòng khách
của Tom đến nỗi đề nghị Tom rằng, nếu không phiền lòng, thì anh ta cũng muốn
trang trí căn phòng khách ở nhà mình giống nhƣ thế. Hai ngôi nhà cùa họ, cơ bản
giống hệt nhau về kích cỡ và cách bố trí, sắp đặt đồ đạc. Tom nghĩ rằng đó cũng là
một y tƣởng hay. Vì vậy, Jerry hỏi Tom đã mua bao nhiêu cuộn giấy dán tƣờng?
Bảy cuộn giấy là câu trả lời.
Jerry trở về và bắt tay vào làm việc. Khi hoàn thành, anh ta cũng mời ngƣời
bạn của mình đến xem. Tom nhìn quanh và nói với Jerry: “Ồ, quả thực trông rất
đẹp”. Nhƣng có một điều thắc mắc mà Jerry muốn hỏi Tom: “Nhƣng cậu biết
không, thật là buồn cƣời, căn phòng khách nhà mình với nhà cậu hoàn toàn giống
nhau về kích cỡ, nhƣng mình chỉ dùng hết năm cuộn giấy dán tƣờng thôi. Vẫn còn

65
thừa hai cuộn. Thế là thế nào nhỉ?” Tom đáp lời ngay: “Ồ, cậu cũng thừa hai cuộn
à? Đó cũng là con số chính xác mà mình không sử dụng đến!”
- Qua tình huống trên, Jerry đã mắc phải sai lầm gì khi hỏi Tom? Lẽ ra phải
hỏi nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục đích?
- Rút ra bài học gì từ tình huống trên?

66
 Chƣơng 3. KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH TRONG KINH DOANH
NỘI DUNG CHƢƠNG:
3.1. Chọn chủ đề và xác định mục đích bài thuyết trình
3.2. Tìm hiểu khán thính giả
3.3. Xây dựng nội dung bài thuyết trình
3.4. Những điểm cần lƣu ý trong thuyết trình
3.1. CHỌN CHỦ ĐỀ VÀ XÁC ĐỊNH MỤC ĐÍCH BÀI THUYẾT TRÌNH
3.1.1. Chọn chủ đề
Chọn một chủ đề hấp dẫn với bạn và bạn nắm khá rõ (có thể là trƣớc hoặc
sau khi nghiên cứu). Chủ đề của bạn cũng nên thu hút ngƣời nghe để họ cảm thấy
bài nói thật sự có giá trị. Thu hẹp chủ đề để bạn có thể tiếp cận tƣơng đối đầy đủ
các khía cạnh trong khoảng thời gian cho phép.
Trong giao tiếp kinh doanh, chủ đề thƣờng rất đa dạng cho những buổi
thuyết trình với mục đích khác nhau. Có thể là các chủ đề liên quan đến việc giới
thiệu một loạt các sản phẩm mới, các công dụng mới đƣợc phát minh hay thuyết
trình về một kế hoạch kinh doanh nào đó.
Các sinh viên thƣờng bị mất thời gian trong việc lựa chọn chủ đề cho bài
trình bày. Điều này có vẻ tạo ra lợi thế do nó cho phép họ nói về các vấn đề ƣa
thích của bản thân. Do vậy, gần nhƣ việc khó khăn nhất trong phần chuẩn bị bài
nói là xác định chủ đề. Có hai loại chủ đề khả thi cho các bài thuyết trình tại lớp:
các chủ đề có sẵn hiểu biết; các chủ đề muốn tìm hiểu thêm.
3.1.2. Xác định mục đích
Cùng với việc lựa chọn một chủ đề, bạn cần xác định mục đích chung của
bài nói chuyện. Thông thƣờng, nó sẽ rơi vào một trong hai loại xen kẽ: đƣa thông
tin và để thuyết phục.
Xác định mục đích trong giới hạn của kết quả mong đợi sẽ giúp bạn đánh
đúng trọng tâm. Mục đích chủ yếu của một bài thuyết trình chính là nêu ra những
nét chủ yếu về chủ đề, giúp ngƣời nghe hiểu và biết nhiều thêm về chủ đề của bài
nói, ngoài ra mục đích chủ yếu khác nữa là thuyết phục, mong muốn ngƣời nghe
chấp nhận quan điểm, cách nhìn của bạn để từ đó có những hành động phù hợp cụ
thể. Đó chính là những kết quả mong đợi.
Ví dụ:
67
 - Gợi sự chúý về những đóng góp của chị Yến suốt 20 năm làm việctrong
bữa tối kỷ niệm nghỉ hƣu của chị.
- Nêu ra những nét chủ yếu về những nghiên cứu thị trƣờng gần đâycủa một
dòng sản phẩm
- Thuyết phục ngƣời nghe đăng ký đóng góp cho tổ chức
- Thuyết phục nhà quản trị tăng chiết khấu cho nhân viên từ 10% lên 15%
Khi mục tiêu chung là để thuyết phục, bạn thể hiện nhƣ một nhà ủng hộ
hoặc nhà biện hộ. Chúng ta dựa vào việc đƣa ra thông tin để tán thành một vấn đề.
Chúng ta muốn thay đổi hoặc sắp xếp thái độ và hành động của độc giả. Sự khác
biệt giữa đƣa thông tin và thuyết phục là sự khác biệt giữa “giải thích” và “cổ vũ”.
Bạn sắp phải giải thích, báo cáo, hay chứng minh điều gì đó? Khi đó mục
tiêu chung của bạn là để thông tin. Bạn sắp phải bán, ủng hộ hoặc bảo vệ việc gì
đó? Khi đó mục tiêu chung của bạn là để thuyết phục. Nhƣng không kể tình huống
đó là gì, chúng ta phải chắc chắn chính xác là chúng ta hy vọng đạt đƣợc gì thông
qua việc trình bày. Biết mục tiêu chung của bản thân là bƣớc đầu tiên. Bƣớc tiếp
theo là xác định mục tiêu cụ thể của mình.
Sau khi đã chọn đƣợc chủ đề và mục tiêu chung, chúng ta phải thu hẹp lựa
chọn bằng cách xác định mục tiêu cụ thể của bài thuyết trình. Mục tiêu cụ thể nên
tập trung vào một khía cạnh của chủ đề. Chúng ta có thể nói mục tiêu cụ thể của
mình trong một câu đơn (để thông tin tới độc giả về...; để thuyết phục ngƣời nghe
về....) chỉ rõ chính xác những gì chúng ta hy vọng thu đƣợc với bài nói chuyện.
Vi dụ: Chúng ta có thể bắt đầu từ bài thuyết trình về việc mua một chiếc
máy tính.
Chủ đề: Những chiếc máy tính
Mục đích chung: Giới thiệu cho mọi ngƣời biết.
Mục đích cụ thể: Nói cho ngƣời nghe về những yếu tố quan trụng nên cân
nhắc khi mua một chiếc máy tính.
3.2. TÌM HIỂU KHÁN THÍNH GIẢ
3.2.1. Khán thính giả là trung tâm
Diễn giả tốt là ngƣời hƣớng trung tâm tới thính giả. Họ biết mục tiêu chính
của hài thuyết trình là không phải thể hiện hiểu biết của một ai đó hay chứng minh
sự tài tình của ai đó hoặc xả hơi. Hơn thế, thuyết trình là để thu đƣợc phản ứng
68
mong muốn từ phía độc giả. Chìa khoá cho những trao đổi thành công là “chuyển
tải một sự thật bằng ngôn ngữ hoàn toàn dễ hiểu tới những ngƣời mà chúng ta
đang nói chuyện”.
Coi khán gia là trung tâm không có nghĩa là làm mọi cách để đạt mục đích.
Chúng ta không phải bán niềm tin của mình để lấy những phản ứng yêu thích của
khán giả. Hoặc là chúng ta không phải sử dụng nhữngchiến thuật phi văn hoá để
đạt đƣợc mục đích của mình. Chúng ta giữ đúng bản thân mình trong lúc truyền tải
thông điệp của mình thích ứng với nhu cầu của độc giả. Khi thuyết trình, chúng ta
phải nhớ trong đầu một vài câu hỏi:
- Tôi đang nói chuyện với ai?
- Tôi muốn họ tin, biết, hoặc làm gì sau khi tôi thuyết trình?
- Cách nào hiệu quà nhất để phát triển và trình bày bài nói chuyện củatôi để
hoàn thành đƣợc mục đích?
Trả lời cho những câu hỏi này sẽ ảnh hƣởng đến mỗi quyết định của bạn
trong suốt quá trình thực hiện, lựa chọn chủ đề, xác định mục đích cụ thể, thiết lập
những điểm chính và những tài liệu tham khảo, tổ chức các thông điệp, và cuối
cùng là thuyết trình.
Ví dụ: Trong những cuộc tranh cửở nƣớc Mỹ, có thể rất hữu ích khi xem
chính trị gia hƣớng độc giả làm trung tâm. Già sử một ai đủ tranh cử vào Nghị
viện. Đối với độc giả là những công dân ƣu tú, cô hoặc anh ta có thể nói về những
lợi ích của bảo hiểm xã hội. Đối với một nhóm các chủ nông, bài nói chuyện có thể
nhấn mạnh về những hỗ trợ giá nông sản. Đối với những công dân sống tại khu
chung cƣ thành thị, ứng cử viên có thể tập trung vào các biện pháp xử lý tội phạm
đƣờng phố. Chiến lƣợc này hoàn toàn đúng luật, đƣa ra tất cả các chính sách là
một phần trong chƣơng trình tranh cử của ứng cử viên. Nếu ứng cử viên đó tập
trung vào hỗ trợ giá nông sản trƣớc một nhóm công nhân viên chức, họ có thể
không quan tâm. Mục đích của diễn giả là đánh vào các mối quan tâm của khán
giá, không phải là thể hiện anh hay chị ta biết rất nhiều vấn đề.
3.2.2. Thu thập thông tin về thính giả
Một trong những cách diễn giả phân tích độc giả là bằng việc xem xét
những đặc điểm có thể quan sát đƣợc nhƣ độ tuổi, giới tính, xu hƣớng tôn giáo,
chủng tộc, dân tộc, hoặc nền tảng văn hoá, nhóm thành viên, và những điểm tƣơng
69
tự. Điều này đƣợc gọi là phân tích độc giả trên giác độ nhân học. Quá trình này
gồm 2 bƣớc: (1) xác định những đặc điểm nhân học chung của độc giả; (3) đánh
giá tầm quan trọng của những đặc điểm này đến một tình huống thuyết trình cụ
thể. Dƣới đây là một vài yếu tố chính mà chúng ta cần xem xét.
3.2.2.1. Độ tuổi
Chúng ta là một thành viên của thế hệ mƣời, hai mƣơi hoặc ba mƣơi gì đó,
trẻ nhỏ hay một công dân hàng đầu? Những ngƣời ở thế hệ cùng nhau không suy
nghĩ giống nhau; những trẻ nhỏ không mua cùng một sản phẩm;những công dân
gƣơng mẫu không bỏ phiếu cho cùng một ứng viên chính trị gia.
Do vậy, nhƣ Aristotle viết cách đây hơn 2000 năm, và nhiều nhà nghiên cứu
đã xác định nhiều lần, rằng một vài điều khác ảnh hƣởng đến nhìn nhận của một
ngƣời hơn là tuổi tác của họ. Mỗi một thế hệ có những giá trị và kinh nghiệm tự
hình thành chung so với những thế hệ khác.
3.2.2.2. Giới tính
Trong lúc thuyết trình, bạn phải thận trọng trong việc đƣa ra các giả định
liên quan tới vấn đề giới tính cho đến lúc bạn kiểm nghiệm đƣợc những giả định
này và thấy chúng là đúng.
Chúng ta nghĩ đến thời gian của mình sẽ đƣợc dành để bổ sung kiến thức,
nhƣng chúng ta vẫn gặp những ngƣời một cách tự động nhắc đến những họa sỹ
hay những bác sỹ là những nam giới, và những giáo viên phổ thông và những y tá
là nữ giới. Một diễn giả đƣa ra đánh giá chủ quan nhƣ vậy phần lớn chắc chắn sẽ
xúc phạm một số độc giả.
Sự phân biệt xã hội về giới đã đƣợc ăn mòn trong suy nghĩ của mỗi ngƣời
trong nhiều năm. Ngày nay, nam giới nấu nƣớng, dọn nhà, làm nhân viên lễ tân, và
tình nguyện đƣa con đi học. Phụ nữ làm việc trong các khu thƣơng mại, xây dựng,
điều hành công ty, gia nhập quân đội, và là giám đốc trƣờng đại học thể thao. Phụ
nữ và nam giới ngày nay chia sẻ nhiều lĩnh vực về kinh nghiệm, sở thích, và khát
vọng hơn trƣớc đây.
3.2.2.3. Chủng tộc, dân tộc và nền tảng văn hoá
Nƣớc Việt Nam chúng ta có trên 60 dân tộc anh em. Mỗi con ngƣời Việt
Nam đều sống và làm việc theo những qui định pháp lý và điều kiện xã hội của

70
nhà nƣớc Việt Nam. Tuy nhiên, mỗi dân tộc đều có một nét văn hóa riêng thể hiện
qua truyền thống, tín ngƣỡng khác nhau thông qua chủ đề bài nói chuyện của họ.
Ngay cả những chủ doanh nghiệp hoặc những nguyên thủ quốc gia đôi khi
cũng sơ suất khi nói với những ngƣời có những chủng tộc, dân tộc, hoặc nền tảng
văn hoá khác nhau.
Ví dụ: Trong chuyến viếng thăm ra nƣớc ngoài đầu tiên của mình sau khi
đƣợc bầu cử làm Tổng thống Mỹ, Bill Clinton đƣợc mời thuyết trình trong bữa tiệc
tối tại Hàn Quốc. Ông đề nghị ngƣời phiên dịch đứng giữa ông và tổng thống Hàn
Quốc Kim Young-sam, tạo ra một khoảnh khắc lúng túng lại một quốc gia nơi đó
là một sự sỉ nhục cho ai đứng giữa 2 nguyên thủ quốc gia. Cũng trong bữa tiệc đó,
Clinton cũng vài lần nhắc đến vợ Tổng thống Kim là “Bà Kim”. Nhƣng những
ngƣời phụnữ Hàn Quốc sử dụng tên đặt lúc mới sinh. Clinton đáng nhẽ phải gọi vợ
Tổng thống Kim là “Bà Sohn Myong-Suk” hay là “Bà Sohn”.
Làm cách nào để chúng ta tránh đƣợc những loại sơ suất này trong bài nói
chuyện? Bƣớc đầu tiên là nhận thức rằng một số độc giả của chúng ta có thể thực
sự thuộc một chủng tộc, dân tộc, hoặc định hƣớng văn hoá đặc biệt chịu ảnh hƣởng
từ chủ đề bài nói chuyện của chúng ta. Bƣớc thứ hai là cố gắng xác định những
định hƣớng này là gì và chúng có thể tạo ra những phản ứng của độc giả nhƣ thế
nào đối với thông điệp chúng ta đƣa ra. Bƣớc thứ ba là điều chỉnh thông điệp của
chúng ta để nó trở nên càng rõ ràng, phù hợp và càng thuyết phục càng tốt với
những nền tảng văn hoá, chủng tộc và dân tộc của các độc giả.
Dù ngƣời thuyết trình là ai đi nữa, dù đó là dịp gì thì việc thích nghi một
thông điệp của ai đó đến những ngƣời có nền văn hoá khác là một khía cạnh ngày
càng quan trọnq trong nghệ thuật thuyết trình trƣớc đám đông.
3.2.2.4. Tôn giáo
Một vấn đề bạn cần phải xem xét trong bài trình bày của mình là bạn không
thể giả sử rằng cách nhìn nhận của mình, cho dù là gì đi nữa, đƣợc các độc giả chia
sẻ. Và cách nhìn về tôn giáo là một trong những mối quan tâm nhiều cảm xúc và
mang tính bênh vực nhiệt huyết của loài ngƣời. Cho dù bài nói chuyện nhỏ của
chúng ta có thể nói về những ngƣời trung tín, cũng nhƣ là vô thần và không tƣởng.
Ví dụ: Khi Hoa Kỳ trở thành một quốc gia đa văn hóa, nó cũng trở thành
một quốc gia đa tôn giáo. Sự trộn lẫn truyền thống giữa đạo tin lành. Công giáo và
71
Do Thái và đƣợc phong phú thêm với một số lƣợng đạo khác ngày càng tăng nhƣ
đạo Hồi giáo, đạo Phật, Đạo Hindu, đạo Sikh, Baha và các đạo khác. Chúng ta có
thể nhận thấy sự khác biệt này giữa những thành phố lớn và nhỏ trên toàn lãnh thổ.
Có 7 đền thờ đạo phật tại thành phố Salt Lake, hai đền thờ theo đạo Sikh tại
Pheonix, một đền thờ đạo Taoist ở Denver; năm nhà thờ hồi giáo ở Thành phố
Oklahoma, và nhà thờ theo đạo Jain ở Blairstown, New Jersey. Trên cả nƣớc, có
hơn 1100 nhà thờ hồi giáo, 1500 nhà thờ Phật giáo và 400 đạo Hindu.
Mỗi khi chúng ta nói về một chủ đề với những mô tả về tôn giáo, khi đó, cần
chắc chắn xem xét định hƣớng tôn giáo của thính giả. Không chú ý những vấn đề
này, bài nói chuyện của bạn có thể không đạt thành công. Và quan trọng hơn, bạn
có thể gặp vô cùng bối rối.
Ví dụ: Ở Việt Nam, đặc biệt khi thuyết trình với những thính giả theo đạo
Phật, nếu có sự mô tả hoặc quan điểm trái ngƣợc với cách nhìn nhậnvấn đề của các
Phật tử thì bài thuyết trình sẽ khó có thể đƣợc chấp nhận. Đây là vấn đề hết sức
nhạy cảm liên quan tới niềm tin và lối sống của con ngƣời. Nếu ngƣời thuyết trình
khéo léo đứng trên góc độ của tôn giáo thính giả để đƣa ra vấn đề, bài thuyết trình
chắc chắn sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Tuy nhiên, tuổi, giới tính, tôn giáo, chủng tộc, dân tộc hoặc nền tảng văn
hoá, thành viên nhóm, những yếu tố này chỉ là một trong vài vấn đề để xem xét khi
phân tích nhân học khán thính giả. Những yếu tố khác là nghề nghiệp, địa vị kinh
tế, chỗ đứng xã hội, giáo dục, trí thông minh, và địa điểm định cƣ. Thực vậy, bất
kỳ đặc điểm nào của nhóm độc giả đặc thù rất quan trọng đối với diễn giả khi trình
bày trƣớc nhóm độc giả đó.
3.2.3. Thích ứng với khán thính giả
Khi chúng ta hoàn thành việc phân tích khán thính giả, chúng ta nên có một
bức tranh rõ ràng về những khán thính giả của mình. Chúng ta cần biết về những
đặc điểm nhân học tƣơng ứng của họ, quan tâm và hiểu biết của họ về chủ đề, thái
độ của họ tới chủ đề và diễn giả, và kỳ vọng của họ về dịp này. Tuy nhiên, biết
những điều này không đảm bảo một bài thuyết trình thành công. Chìa khoá là do
cách bạn sử dụng những gì bạn biết trong lúc chuẩn bị và trình bày bài nói chuyện
thành thạo nhƣ thế nào.

72
 Công việc này cần nhận đƣợc sự quan tâm đặc biệt vì nó là một trong những
việc khó nhất, mà các diễn giả mới trong nghề gặp phải. Hầu hết mọi ngƣời có thể
xác định đƣợc những đặc điểm của khán giả, nhƣng rất nhiều ngƣời lúng túng để
làm khán giả thích nghi với ý kiến của họ. Có hai bƣớc chính trong quá trình thích
nghi với khánh thính giả, bƣớc đầu tiên xuất hiện trƣớc bài thuyết trình, là một
phần của quá trình chuẩn bị và tập diễn; bƣớc thứ hai diễn ra trong lúc trình bày
bài thuyết trình.
3.3. XÂY DỰNG NỘI DUNG BÀI THUYẾT TRÌNH
3.3.1. Thu thập thông tin tƣ liệu cho bài thuyết trình
3.3.1.1. Sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của diễn giả
Bất kỳ ai cũng là chuyên gia về một cái gì đó. Khi bạn đã lựa chọn một chủ
đề từ kinh nghiệm riêng của mình, bạn có thể xoá bỏ cá nhân hoá chủ đề này bằng
cách dựa vào các sự kiện và số liệu từ sách vở. Các thông tin từ bên ngoài nhƣ vậy
luôn là cần thiết. Tuy nhiên bổ sung chúng với những kinh nghiệm riêng của mình
luôn có thể giúp bạn mang thông điệp của bạn vào cuộc sống.
3.3.1.2. Nghiên cứu tại thư viện
Bạn có thể thu thập nhiều tài liệu nhất cho phần thuyết trình của mình từ thƣ
viện. Chính vì thế mà bạn cần có một số kỹ thuật căn bản để tiến hành tìm kiếm
thông tin thƣ viện. Cũng có thể bạn đã biết rồi, tuy nhiên cũng cần thiết bạn xem
lại phần này. Thực ra có những cách thức dễ dàng, nhanh chóng và hệ thống để
giúp bạn tìm kiếm những gì mình cần trong thƣ viện. Cách thức duy nhất và tốt
nhất để làm quen với tìm kiếm thông tin thƣ viện đó là vào thƣ viện. Bạn có nhiều
nguồn quan trọng để tìm thấy cái bạn muốn trong thƣ viện.
3.3.1.3. Tìm kiếm trên Internet
Internet đƣợc gọi là thƣ viện lớn nhất trên thế giới. Một bộ sƣu tập toàn cầu
với các mạng máy tính gắn kết với nhau. Trên Internet, bạn có thể đọc phiên bản
mềm của các tạp chí, báo nổi tiếng trên thế giới. Bạn cũng có thể tiến hành thăm
quan các thƣ viện lớn nhất ở Châu Âu, có đƣợc những bản tin mới nhất của CNN
và Reuters. Bạn có thể tiếp cận thông tin của các chính phủ và các tập đoàn lớn.
Bạn có thể kiểm tra giá chứng khoán trên thị trƣờng, tìm kiếm tất cả những số liệu
về các chủ đề liên quan đến mặt trời. Tuy nhiên, không giống nhƣ thƣ viện.
Internet không có bộ phận thông tin tập trung, không có thủ thƣ, không có catalo

73
và không có bộ phận thông tin tham khảo. Cũng không có bộ phận hoặc ngƣời tìm
kiếm và lựa chọn các tài liệu mới và đảm bảo rằng các tài liệu này có chất lƣợng
cao.
Bạn có thể tìm thấy một số lƣợng lớn thông tin trên Internet, nhƣng bạn
không thể tìm thấy các tài liệu cùng loại và các nghiên cứu sâu nhƣ trong một thƣ
viện tốt. Chính vì thế mà các chuyên gia khuyên bạn nên sử dụng Internet để bổ
sung, chứ không phải là thay thế tìm kiếm thƣ viện.
3.3.1.4. Phỏng vấn
Khi nói đến phỏng vấn, phần lớn mọi ngƣời đều nghĩ rằng đó là phỏng vấn
tuyển dụng hoặc đối thoại với những ngƣời nổi tiếng. Tuy nhiên, có một loại
phỏng vấn khác- phỏng vấn nghiên cứu hoặc điều tra. Đối với phóng viên đây là
cách thức tiết kiệm thời gian nhất mà cũng là một cách thu thập thông tin tốt nhất
cho bài thuyết trình. Giả sử bạn đang giải thích các bƣớc tiến quan trọng nhất về
máy tính cá nhân. Tại sao bạn không liên lạc với một ngƣời bán máy tính ở địa
phƣơng nhƣ là một nguồn thông tin? Một khi bạn bắt đầu nghĩ về các khả năng,
bạn sẽ phát hiện ra rất nhiều ngƣời xung quanh mình có thể đóng góp cho bài
thuyết trình của bạn.
3.3.1.5. Sắp xếp thông tin thuyết trình của bạn
Cũng nhƣ trong việc thu thập thông tin, bạn thƣờng có khuynh hƣớng tìm
những tài liệu nhiều hơn những tài liệu bạn có khả năng truyềnđạt trong thời gian
cho phép. Bắt đầu tổ chức bài thuyết trình của bạn bằng cách quay lại mục đích và
sắp xếp lại tài liệu thành ba phần:
- Những tài liệu bạn phải có (những thông tin gần gũi với ý chính của bạn)
- Những tài liệu bạn nên có (những thông tin bổ sung cho ý chính của bạn)
- Những tài liệu bạn có thể có (những thông tin liên quan nền tảng kiến thức
của đề tài)
Trong bài diễn thuyết phần “những thông tin phải có” sẽ có đầy đủ, ngoài ra
phải có những thông tin nên có. Còn những thông tin bạn không sử dụng trong bài
diễn thuyết sẽ giúp ích cho bạn khi trả lời câu hỏi hay lúc thảo luận thông thƣờng
có thể có. Mỗi lần sắp xếp cho bài thuyết trình nhƣ vậy, bạn có thể xác định những
vấn đề, hay ít nhất cũng giúp đƣợc chút ít khi sử dụng.

74
 3.3.2. Nội dung bài thuyết trình
Nội dung là điều quan trọng nhất cho một bài thuyết trình, bạn sẽ không có
đƣợc một bài thuyết trình tốt nếu bạn không chuẩn bị trƣớc nội dung. Chú ý rằng
chuẩn bị nội dung không có nghĩa là bạn ghi nội dung ra giấy, học thuộc lòng hoặc
đọc trƣớc thính giả.
Dƣới đây là cấu trúc của một bài thuyết trình:
1. Giới thiệu về vấn đề mà bạn sẽ trình bày
2. Giải thích tại sao vấn đề này lại quan trọng và cần thiết và các tiền đề dẫn
đến vấn đề mà bạn sẽ trình bày.
3. Trình bày cách giải quyết vấn đề, các tiếp cận vấn đề của bạn. Cách bạn
nghĩ, cách bạn hiểu. Phần này trình bày các ý chi tiết trong một đến hai ý chính mà
bạn đã lựa chọn ban đầu.
4. Thảo luận về các vấn đề còn tồn tại
3.3.2.1. Lập đề cương cho bài thuyết trình
Đề cƣơng bài nói chính là dàn bài chi tiết thể hiện mục đích, yêu cầu và
những nội dung cơ bản của bài nói, là quá trình sắp xếp trên văn bản để ngƣời báo
cáo viên căn cứ vào đó trình bày những vấn đề định nói một cách đầy đủ, theo một
trình tự hợp lý, nhằm đạt hiệu quả cao nhất đồng thời là chƣơng trình hoạt động
của báo cáo viên trong một buổi thuyết trình. Đề cƣơng không đƣợc quá sơ sài,
không làm rõ những nội dung và lý lẽ cầntrình bày. Nhƣng cũng không biến đề
cƣơng thành một bài viết sẵn để đọc. Mỗi đối tƣợng cụ thể nên có một đề cƣơng
bài nói phù hợp.
Cấu trúc đề cƣơng bài nói: Bài nói thƣờng có 3 phần, mỗi phần có chức
năng riêng.
3.3.2.1.1. Phần mở đầu
Yêu cầu chung của phần mở đầu gồm 3 mục tiêu cụ thể là:
- Giới thiệu và làm quen.
- Thông báo nội dung trình bày.
- Thông báo thời gian và phƣơng thức tiến hành.
Đây là phần nhập đề, là bƣớc tiếp xúc đầu tiên với ngƣời nghe, do đó báo
cáo viên phải mở đầu sao cho hấp dẫn, kích thích hứng thú của ngƣời nghe và làm
rõ chủ đề của bài nói. Lời mở đầu cần tự nhiên, ngắn gọn.
75
 3.3.2.1.2. Phần chính (nội dung bài nói)
Đây là phần quan trọng nhất của bài nói, giải quyết vấn đề mà báo cáo viên
đặt ra theo một trình tự nhất định.
Về nguyên tắc bài nói có thể đề cập đến mọi vấn đề của đời sống xã hội. Từ
những vấn đề kinh tế, chính trị, văn hóa đến vấn đề khoa học, kỹthuật, an ninh,
quốc phòng, đối ngoại...; từ những vấn đềlý luận, quan điểm,đƣờng lối, chính sách
của Đảng, Nhà nƣớc, của Đoàn đến các sự kiện đã và đang diễn ra trong đời sống
xã hội... Nhƣng để tạo khả năng thu hút sự chú ý của ngƣời nghe, đạt mục đích
tuyên truyền đặt ra, khi lựa chọn nội dung bài nói cần chọn những vấn đề mang
các tác dụng sau:
- Một là, phải cung cấp cho ngƣời nghe những thông tin mới, nhƣ một bình
thông nhau chứa tin. Mỗi nhánh của bình chứa tin là một vai giao tiếp. Cái mới của
nội dung tạo khả năng thu hút sự chú ý của ngƣời nghe, gây đƣợc lòng tin cho
công chúng, thuyết phục những ngƣời có quan điểm khác nhau. Để tạo ra cái mới
cho nội dung bài nói, ngƣời báo cáo viên cần thƣờng xuyên tích lũy tƣ liệu, tài liệu
để làm giàu, phong phú sự hiểu biết; tìm tòi, sáng tạo cách trình bày, tiếp cận mới
đối với vấn đề; rèn luyện năng lực bình luận, đánh giá thông tin; tích cực nghiên
cứu thực tế, lăn lộn trong phong trào cách mạng của quần chúng để phát hiện, nắm
bắt cái mới; tổng kết những kinh nghiệm hay từ thực tiễn đời sống của nhân dân.
- Hai là, phải đáp ứng một cách cao nhất yêu cầu thông tin của những tầng
lớp công chúng cụ thể. Nội dung bài nói do mục đích của côngtác giáo dục chính
trị tƣ tƣởng và nhu cầu thỏa mãn thông tin của đối tƣợng quy định. Nhu cầu của
thông tin xuất hiện do nhu cầu của hoạt động nhận thức. Hoạt động thực tiễn của
công chúng rất đa dạng, nhu cầu thông tin cũng đa dạng. Không thể chọn một nội
dung nói cho nhiều đối tƣợng khác nhau. Nội dung bao giờ cũng hƣớng tới một đối
tƣợng, một nhóm ngƣời nghe cụ thể. Việc phân loại đối tƣợng ngƣời nghe, nắm
vững nhu cầu thông tin, biết kích thích và thƣờng xuyên đáp ứng yêu cầu thông tin
của đối tƣợng, vừa là yêu cầu, vừa là điều kiện đảm bảo sự thành công của bài nói.
- Ba là, bài nói phải mang tính thời sự, tính cấp thiết, phản ánh những vấn đề
nóng bỏng của cuộc sống. Giá trị và sức lôi cuốn ngƣời nghe, ý nghĩa chỉ đạo tƣ
tƣởng và hành động của nội dung bài nói do thời điểm đƣa tin, thời điểm tổ chức
buổi nói chuyện quyết định. Nếu buổi nói chuyện đƣợc tổ chức đúng thời điểm, thì
76
sức thu hút ngƣời nghe càng lớn. Ngƣợc lại nếu triển khai chậm, thông tin thiếu
tính thời sự thì sức hấp dẫn bị hạn chế, hiệu quả công tác tuyên truyền kém tác
dụng. Để đáp ứng yêu cầu này, một mặt ngƣời tuyên truyền phải nắm vững
chƣơng trình, kế hoạch của cơ sở Đoàn mình hoặc của Đoàn cấp trên đề ra; mặt
khác, bằng bản lĩnh chính trị, sự nhạy cảm và tính năng động, sáng tạo, cán bộ
tuyên truyền có thể chọn trong số những vấn đề lý luận và thực tiễn cấp bách nhất,
những sự kiện lớn, đang thu hút sự quan tâm của đông đảo quần chúng, tham mƣu
cho cấp uỷ làm chủ đề cho các buổi nói chuyện. Những vấn đề và sự kiện nhƣ vậy
thƣờng có sức mạnh thông tin, cổ vũ cao, tác động sâu sắc đến ý thức và hành vi
của con ngƣời.
- Bốn là, đề cƣơng bài nói cần bố cục rõ ràng, kết cấu chặt chẽ, logic, có
trọng tâm, trọng điểm phù hợp với quá trình nhận thức, thể hiện cả phƣơng pháp
trình bày với từng vấn đề, quan điểm đƣợc nêu ra.
- Năm là, đề cƣơng bài nói phải thể hiện đƣợc cả hai yêu cầu: nêu luận điểm
và các thông tin, tƣ liệu làm ví dụ chứng minh luận điểm đó. Trong mỗi phần cần
nêu lên các luận điểm (nhận định) chủ yếu. Sau mỗi luận điểm, nhận định phải đƣa
ra đƣợc một số ví dụ, số liệu chứng minh cho luận điểm đó. Tuỳ theo khả năng, trí
nhớ của báo cáo viên, cần thể hiện rõ từng luận điểm và các ví dụ chứng minh
trong đề cƣơng.
3.3.2.1.3. Phần kết luận
Đây là phần tổng kết bài nói, củng cố nhận thức ngƣời nghe và cổ vũhành
động. Yêu cầu chung của phần kết luận là: tóm tắt, nhấn mạnh nộidung, cổ vũ
hành động, tạo mối giao lƣu, tình cảm giữa ngƣời nói và ngƣời nghe. Phần này
cũng cần ngắn gọn, tránh dài dòng.
Quá trình chuẩn bị bài nói là quá trình xác định chủ đề, mục đích, yêu cầu
bài nói, thu thập, tích lũy tài liệu, hình thành đề cƣơng, lựa chọn phƣơng pháp,
đồng thời là quá trình ghi nhớ để sẵn sàng cho bƣớc tiếp theo: trình bày bài nói. Do
đó, chuẩn bị tốt là đảm bảo 50% thành công của bài nói. Phần còn lại phụ thuộc
vào phƣơng pháp trình bày.
3.3.2.2. Chuẩn bị phần mở đầu
Một vài ngƣời thuyết trình viết một bản đầy đủ và sau đó loại bỏ nó sau khi
lƣu lại những chú ý. Những ngƣời khác chỉ làm việc dựa vào bảng mục lục trên thẻ
77
chú ý hay bảng giấy. Tuy nhiên bạn muốn đạt đƣợc một bài thuyết trình đầy đủ,,
luôn nhớ có ba phần: mở bài, thân bài, kết luận.
Mở bài hiệu quả mang tính quyết định. Khán giả đánh giá giá trị cũng nhƣ
năng lực tiềm tàng của bạn nhƣ một ngƣời thuyết trình ngay từ những phút đầu, và
không chú ý gì tới những gì bạn làm sau đó. Hầu nhƣ không thể thay đổi những
đánh giá ban đầu, một ấn tƣợng tốt đẹp ban đầu sẽ giúp ích cho bạn và khán giả
xuyên suốt bài thuyết trình.
Hãy sử dụng mở bài của bạn để thu hút sự chú ý và sự say mê của khán giả.
Cách thức hiệu quả là tạo ra sự bất ngờ, hay một sự trích dẫn hay giai thoại, một
câu chuyện hài hƣớc, một câu hỏi, một tình huống cần giải quyết, một sự chỉ dẫn
của lịch sử, một tình huống ấn tƣợng, một sự giúp đỡ của phƣơng tiện nghe nhìn
hay một sự minh họa. Một câu chuyện cƣời cá nhân của bạn có thể làm cho bạn và
khán giả gắn bó hơn, nhƣng tránh việc bắt đầu với một câu chuyện đã đƣợc sử
dụng. Khi câu chuyện cƣời không thành công bạn sẽ mất khán giả của bạn, làm
mất đi sự tự tin ở chính bản thân bạn. Đừng bao giờ sử dụng những câu chuyện
cƣời không thích hợp để làm ai đó trong khán giả của bạn phải ngƣợng ngịu. Bằng
bất kì cách nào mở bài của bạn phải ngắn gọn, và có quan hệ chặt chẽ với chủ đề
của bạn
Hãy xem mở bài nhƣ một cơ hội để cho khán giả biết tại sao chủ đề đƣợc
nói đến quan trọng, tạo nên cái nhìn tổng quan về đề tài, dẫn dắt đến phần thân bài
và tạo dựng cách thức thuyết trình và thiết lập quan hệ giữa bạn và khán giả của
bạn. Nếu ngƣời giới thiệu bạn không làm nhƣ vậy, bạn hãy nói với khán giả bạn sẽ
đặt câu hỏi suốt và sau buổi thuyết trình.
3.3.2.3. Xây dựng phần thân bài
Hầu hết các thông tin bạn thuyết trình sẽ đƣợc nhắc tới trong phần thân bài.
Hãy lên kế hoạch cho phần chia này một cách cẩn thận. Sự cung cấp hiểu biết và
kinh nghiệm với những nghiên cứu và thí dụ. Thu thập gấphai đến ba lần lƣợng
thông tin bạn nghĩ bạn cần, và sử dụng thông tin tốt nhất cho bài thuyết trình của
bạn.
Sắp xếp để sử dụng giai thoại gây cƣời giữa những ngƣời trong buổi thuyết
trình của bạn có thể giúp cách thức suy nghĩ của khán giả sáng lên,duy trì sự thích
thú của khán giả, củng cố thêm những nội dung quan trọng.
78
 3.3.2.3.1. Chọn lựa mẫu kết cấu bài nói
Ngƣời thuyết trình có một vài mẫu có thể dùng cho bài thuyết trình. Sau đây
là một số mẫu thƣờng dùng:
- Một là nguyên nhân và kết quả: Thể hiện mối quan hệ giữa các vấn đề, sự
kiện. Sử dụng kỹ năng này để cố gắng thuyết phục.
- Hai là so sánh và đối lập: Thể hiện sự giống nhau và không không giống
nhau của những vấn đề xảy ra giữa từng mục với từng mục. Mẫu này có thể sử
dụng với những bài thuyết trình mang tính thuyết phục, giải trí hay thông tin.
- Ba là trực tiếp hay gián tiếp: Bắt đầu hay kết thúc với điểm mấu chốt, dựa
trên việc ngƣời nhận thông điệp của bạn đánh giá thông tin là tốt hay xấu.
- Bốn là khó khăn và giải pháp: Miêu tả về khó khăn, sau đó trình bày giải
pháp. Đây là mẫu thích hợp cho những thông điệp thuyết phục.
- Năm là mối quan hệ không gian: Miêu tả từ trên xuống dƣới, từ dƣới lên
trên, từ trái qua phải, từ phải qua trái, từ bên trong ra bên ngoài, từ bên ngoài vào
bên trong, từng phòng, từng bàn, hay những mẫu không gian khác. Xem xét sử
dụng mẫu này trong những bài nói mang tính thông tin, giải trí có bao gồm không
gian.
- Sáu là chuỗi thời gian: Nhắc lại những thông tin theo trình tự cũ tới mới
hay mới trở về. Mẫu này rất thích hợp cho những thông điệp mang tính thông tin
và thuyết phục vì nó cho phép ngƣời thuyết trình tham khảo đƣợc hết những kiến
thức nền tảng.
- Bảy là chủ đề chính và những thông tin bổ sung: cấu trúc những vấn đề
dựa theo thứ tự hợp lý. Mẫu này rất hữu dụng cho những bài thuyết trình dùng để
xác nhận hay giải trí.
3.3.2.3.2. Một số hướng dẫn sau khi phát triển phần thân bài
- Một là, thu hút, lôi cuốn sự chú ý của khán giả, dùng câu ngắn (ít hơn 25
từ), viết câu chủ động ở thì hiện tại. Luôn giữ khán giả làm trung tâm bài thuyết
trình của bạn bằng cách đặt mình vào vị trí củakhán giả. Sử dụng ví dụ và minh
họa để tạo ra hình ảnh trong mắt khán giả của bạn.
- Hai là, nhấn mạnh vào điểm chính, sử dụng sự lặp lại, khác biệt hóa và
nghĩa chuyên môn. Nói với khán giả của bạn điều gì là quan trọng trong quá trình
thuyết trình, ví dụ “đây là điểm quan trọng nhắt” hay “sau đây là vấn đề mấu
79
chốt”....bạn cũng có thể sử dụng phƣơng tiện nghe nhìn để nhấn mạnh ý quan
trọng. Sử dụng tính số liệu thống kê và ví dụ để củng cố thêm ý chính, sử dụng
những miêu tả sinh động.
- Ba là giữ cho bài thuyết trình đơn giản. Khán giả không thể hiểu biết một
cách hoàn hảo, chi tiết những kiến thức chỉ đƣợc trình bày bằng cách diễn giải.
Thông tin nên đƣợc trình bày dƣới dạng văn bản để có thể nghiên cứu thêm hay
đọc lại. Dùng từ để khán giả dễ hiểu. Tránh việc dùng thuật ngữ chuyên môn hay
từ viết tắt. Diễn đạt lƣu loát và có kết nối những luận điểm trong phần thân bài.
Hạn chế việc thuyết trình không ngừng nghỉ hơn 20 phút.
- Bốn là, bài thuyết trình nên bao gồm cả khán giả, tạo những dạng hình ảnh
có thể làm cho bài thuyết trình của bạn thêm hấp dẫn và tạo ra những phần mà
khán giả có thể đóng góp nhƣ nhóm thảo luận nhỏ, bài tập, hay biểu diễn.
3.3.2.4. Xây dựng phần kết thúc
Trong phần kết bài, hãy chắc chắn rằng khán giả biết đang ở phần kết bài.
Tóm tắt những ý chính của bài thuyết trình, xác định lại những việc mà khán giả
cần nắm, những phần mà khán giả nên ghi chú một cách tích cực và chuyên
nghiệp, lƣu ý bổ sung.
Sử dụng cả lời nói và ngôn ngữ cơ thể để cho khán giả biết bạn đangkết thúc
bài thuyết trình bằng cách nói “tổng kết lại”, “để tổng kết”, haymột cách khác bạn
có thể thay đổi âm điệu, tạm dừng hay nói chậm lại khi nói gần đến đoạn kết. Nhìn
bài thuyết trình dƣới một góc độ thay đổi, một cách thức khác. Phần tổng kết nên
nói một cách đơn giản để nhắc lại các ý chính của bài thuyết trình. Bạn có thể cho
khán giả ruột vài lời khuyên trong việc làm thế nào để sử dụng thông tin trong tình
huống rõ ràng trên cơ sở bài thuyết trình.
Bài thuyết trình nên kết thúc một cách chủ động và chuyên nghiệp. Cũng có
thể sử dụng cách kết thúc nhƣ phần mở bài: sự bất ngờ, sự trích dẫn hay giai thoại,
câu chuyện hài hƣớc, câu hỏi, tình huống cần giải quyết, sự chỉ dẫn của lịch sử,
câu chuyện hài hƣớc trong quá khứ.
Phần kết bài là phần quan trọng để nhấn mạnh bài thuyết trình của bạn. Vì
vậy hãy kết thúc lạc quan và quan trọng là kết thúc vấn đề dƣới góc nhìn của bạn,
một chuyên gia về vấn đề này.

80
 Trong lúc chuẩn bị cho bài thuyết trình hãy nhớ rằng mọi tình huống đều có
thể xảy ra. Vì vậy, tốt hơn hết bạn nên chuẩn bị nhiều trƣờng hợp cho bài thuyết
trình của bạn.
3.4. NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý TRONG THUYẾT TRÌNH
3.4.1. Công tác chuẩn bị
3.4.1.1. Các loại tài liệu liên quan
Khi thuyết trình, ngoài nội dung bài nói bạn đã chuẩn bị, bạn nên có những
tài liệu khác nhau hỗ trợ nhằm làm cụ thể hóa vấn đề bạn trình bày, tăng thêm
phần hấp dẫn và ấn tƣợng với thính giả. Tài liệu hỗ trợ bạn nên chuẩn bị nhiều
chủng loại khác nhau sao cho phù hợp với nội dung và thính giả.
Các tài liệu hỗ trợ có thể là bản tóm tắt ý chính bài thuyết trình, bản copy
các trang chiếu mà bạn trình bày, các tờ rơi theo mẫu sẵn, các bài báo hay tạp chí
nhằm bổ sung thông tin cho bài nói...
Nếu bài thuyết trình của bạn có nhiều loại tài liệu hỗ trợ khác nhau, bạn nên
chỉ rõ cho thính giả hiểu rõ nội dung và mục đích của từng loại tài liệu trƣớc khi
bạn tiến hành bài trình bày của mình. Một điểm lƣu ý nữa là chữ trong các tài liệu
liên quan cũng nên rõ ràng, dễ đọc và xem lại theo hệ thống.
3.4.1.2. Các dụng cụ, hình ảnh, âm thanh
Theo thống kê xã hội học của Mỹ thì sức mạnh truyền đạt qua ngôn từ chỉ
có 7%, qua giọng nói là 38%, qua hình ảnh là 55% vì thế các phƣơng tiện hỗ trợ
nghe-nhìn sẽ rất hữu ích khi bạn thuyết trình.
Nhiều ngƣời cho rằng dùng bảng đen để trình bày các hình vẽ, tranh minh
họa là một ý kiến hay. Tuy nhiên, thực tế không phải nhƣ vậy. Bạn sẽ luôn bận rộn
với việc viết bảng rồi vẽ và bạn thƣờng xuyên phải quay lƣng về phía khán giả để
viết và trình bày bảng trong khi thuyết trình. Hơn nữa, ta có thể khẳng định một
điều rằng những hình ảnh đƣợc vẽ trên bảng đen chắc chắn sẽ không thể sinh
động, dễ hiểu và có sức thuyết phục bằng hình vẽ trên các bức tranh khổ lớn, các
biểu mẫu, bản đồ hay trên máy chiếu.
3.4.1.3. Chuẩn bị cho bản thân người thuyết trình/diễn giải
Trong mọi trƣờng hợp, bạn chỉ có 90 giây để tạo cho ngƣời khác ấn tƣợng
tốt về mình. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, 93% ấn tƣợng đầu tiên đó đƣợc tạo nên bởi
những tín hiệu không lời nhƣ: cách chúng ta nói, vẻ bề ngoài và cách cƣ xử. Vì
81
thế, để có thể tự tin đứng trƣớc đám đông thính giả, bạn cần bảo đảm rằng vẻ bề
ngoài của mình gửi đi những tín hiệu thích hợp nhất, tạo ấn tƣợng tốt nhất.
3.4.1.3.1. Về hình thức bên ngoài
Để có đƣợc những ấn tƣợng tốt đẹp ngay từ lúc đầu, bạn cũng cần quan tâm
tới hình thức bên ngoài. Thoạt đầu, ngƣời ta thƣờng xem xét tính tin cậy bài thuyết
trình trên cơ sở hình thức bên ngoài, nên mọi cử chỉ, dáng điệu, nét mặt và thái độ
của bạn cần tự nhiên và nhẹ nhàng. Nếu bạn đứng một cách cứng nhắc, thở mạnh
và không có sự tạm nghỉ trong bài diễn thuyết, mọi ngƣời sẽ rất dễ dàng nhận thấy
sự thiếu tự tin ở trong bạn.
3.4.1.3.2. Về tổng thể vẻ ngoài
Tóc của bạn đang ở tình trạng nhƣ thế nào? Nếu không đƣợc gọn gàng, hãy
tới hiệu cắt tóc mà bạn thƣờng cắt và có thể tin tƣởng đƣợc về tay nghề để cải
thiện kiểu tóc hiện tại. Màu trang phục cũng nên hợp với màu da và màu tóc, nếu
bạn có vóc ngƣời bé nhỏ thì những trang phục sáng màu sẽ khiến bạn nổi bật hơn
trƣớc đám đông thính giả.
Cuối cùng, hãy cân nhắc xem bạn sẽ phải đứng nói trƣớc những ngƣời nhƣ
thế nào, và họ sẽ ăn mặc theo phong cách nào, điều này sẽ giúp bạn chọn lựa trang
phục thích hợp hơn. Hãy chọn bộ trang phục mà bạn cảm thấy thoải mái và hoàn
toàn tự tin khi mặc, bởi tất cả ánh mắt của thính giả sẽ tập trung vào bạn. Hãy chọn
bộ trang phục phù hợp với nội dung bài nói, tránh những trang phục quá chật, khó
cử động, bởi nó sẽ khiến ngƣời nghe bớt chú ý đến những gì bạn nói, mà chú ý đến
vẻ không thoải mái của bạn. Một bộ trang phục vừa ngƣời, hoặc hơi rộng chút ít sẽ
khiến bạn trông có vẻ thoải mái hơn.
3.4.1.4. Luyện tập để thành công
Thành công hay thất bại của buổi thuyết trình phụ thuộc vào sự chuẩn bị và
diễn tập của bạn. Nếu bạn chuẩn bị kỹ và luyện tập thuần thục thì chắc chắn bài
thuyết trình của bạn sẽ diễn ra suông sẻ và tốt đẹp. Đặc biệt nếu bạn chƣa có kinh
nghiệm trong thuyết trình, bạn nên luyện tập càng nhiều càng tốt.
Tập thuyết trình còn là cơ hội tốt để bạn nắm vững tài liệu, điều chỉnh thời
gian và sửa chữa, bổ sung những chỗ chƣa chính xác trong bàithuyết trình. Lúc tập
thuyết trình, bạn cũng nên sử dụng các công cụ nghe nhìn, khi kết thúc, bạn cũng
cần dành thời gian cho thính giả chất vấn.
82
 Những vấn đề mà bạn cần tập là: thời lƣợng, ngôn từ sử dụng, ngôn ngữ cơ
thể, điểm dừng và chuyển ý... Do đó, bạn thuyết trình thử càng nhiều lần càng tốt.
Mỗi lần luyện tập, bạn không nên nhìn vào trang chiếu hoặc trang tài liệu.
3.4.2. Bắt đầu một cách tính cực
Khi bạn thuyết trình với những tiện nghi không biết rõ, hãy đến xem nó ít
nhất một giờ trƣớc bài thuyết trình của bạn. Hãy để cho mình quen với sự sắp xếp
các phòng, xác định những thứ sẽ cần và sẽ có mặt trong bài thuyết trình của bạn.
Kiểm tra lại bục giảng xem độ cao của nó đã vừa bạn hay chƣa. Học cách kiểm
soát các vấn đề kỹ thuật, cung cấp điện và vị trí của bộ chỉnh nhiệt. Xác định rõ ai
là ngƣời có thể giúp bạn khi vấn đề xảy ra.
Ngay cả khi thuyết trình với một hệ thống mới hay một hệ thống quen thuộc
bạn cũng cần đến trƣớc 5 hay 10 phút trƣớc khi đến phần của bạn. Hãy kiểm tra
lần cuối để bảo đảm hệ thống ánh sáng, nhiệt độ, hệ thống chồ ngồi, các thiết bị
nghe nhìn, bục thuyết trình, sắp xếp chỗ ngồi làm sao để thuận tiện và hỗ trợ cho
bài thuyết trình của bạn. Nên chắc chắn rằng các ghi chú của bạn và các thiết bị hỗ
trợ đƣợc sắp xếp đúng thứ tự. Nếu có thể hãy chào đón khán giả của bạn ngay khi
họ đến. Tự giới thiệu về bản thân và cố để nhớ càng nhiều càng tốt tên của những
ngƣời tham dự. Hãy cƣời và gây ấn tƣợng rằng bạn đang hoàn toàn thoải mái.
Những việc nhỏ nhƣ trên có thể giúp bạn tạo dựng đƣợc hình ảnh tốt của bạn trƣớc
khán giả cũng nhƣ tăng sự tự tin của bạn.
Khi bài thuyết trình đang bắt đầu và bạn đang đợi đến lƣợt của bạn, hãy nhìn
một cách thoải mái và tự tin về phía khán giả. Vào thời điểm thích hợp hãy di
chuyển đến nơi dành cho ngƣời thuyết trình.
Nếu bài thuyết trình diễn ra trong thính phòng hay phòng thiết kế theo kiểu
phòng học, hãy di chuyển đến chỗ bục thuyết trình một cách quyền uy.
Nếu bài thuyết trình diễn ra trong một phòng họp hãy tuân thủ theo nghi
thức đã đƣơc quy định của nhóm (di chuyển đến đầu bàn, giữ tƣ thế ngồi đúng...).
Với bất kì thiết kế nào của khán phòng cũng hãy để cho khán giả thấy bạn luôn
muốn gần gũi không tách rời khỏi khán giả. Dành một ít thời gian để chỉnh trang
lại chính bạn, sắp xếp lại những ghi chú và những phƣơng tiện hỗ trợ khác.
Khi bắt đầu bài thuyết trình, hãy dùng những giao tiếp bằng mắt để tạo dựng
mối liên hệ giữa bạn và khán giả. Hãy tỏ ra mình suy nghĩ thôngthoáng, tự nhiên,
83
không hề có ý định nhận xét hay có ý kiến gì. Sẽ rất tốt nếu bạn nhớ đƣợc phần
đầu các phần vì nhƣ thế bạn sẽ có thời gian để dành cho khán giả chứ không phải
dành thời gian lo lắng về việc kiểm tra ghi chú. Nên nhớ rằng bài thuyết trình của
bạn bao gồm cả nội dung và hình thức nên hãy cố gắng chuẩn bị tốt cả hai.
3.4.3. Thích nghi với khán giả trƣớc bài thuyết trình
Nhƣ chúng ta đã thấy, chúng ta phải luôn giữ trong đầu mục tiêu là khán giả
tại mỗi bƣớc trong quá trình chuẩn bị bài thuyết trình. “Giữ trong đầu mục tiêu là
khán giả”. Tuy nhiên, việc đơn giản hơn là nhớ rằng khán giả sẽ là ai. Hơn hết, nó
bao gồm hai vấn đề: (1) đánh giá khán giả của chúng ta có thể phản ứng nhƣ thế
nào với những gì chúng ta sẽ nói trong bài thuyết trình và (2) điều chỉnh những gì
chúng ta nói để nó càng rõ ràng, phù hợp và thuyết phục càng tốt.
Điều này không phải luôn dễ để làm đƣợc. Chúng ta luôn bị bao bọc với
những ý nghĩ và mối quan tâm mà chúng ta thấy khó khăn hơn là nhìn nhận những
vấn đề từ phƣơng diện của ngƣời khác, đặc biệt là phƣơng diện của họ khác với
chúng ta. Chẳng hạn nhƣ, nếu chúng ta nói về chủ đề chúng ta là chuyên gia,
chúng ta khó có thể đặt mình vào địa vị của ngƣời không biết gì về nó. Vƣợt ra
ngoài khung hiểu biết của chính mình và nhìn vấn đề từ quan điểm của ngƣời khác
là một thành tựu thực sự.
Dù đây là những gì một diễn giả thành công thực sự phải học, chúng ta phải
để quan điểm của mình lắng xuống ở mức hoàn toàn để có thể chấp nhận, một cách
tạm thời, các quan điểm của khán giả. Khi chúng ta thực hiện việc này, chúng ta sẽ
bắt đầu nghe bài nói chuyện của mình thông qua tai của độc giả và theo đó điều
chỉnh nó.
Chúng ta phải luôn luôn giữ trong đầu trung tâm là độc giả khi chuẩn bị bài
thuyết trình. Thử tƣởng tƣợng họ sẽ thích gì, không thích gì, phần nào thì họ có
nghi ngờ hay câu hỏi, liệu họ sẽ cần thêm chi tiết ở đoạn này hoặc nên ngắn gọn
hơn, những gì làm họ quan tâm và những gì họ không quan tâm.
Tại mỗi một điểm, chúng ta phải tiên đoán cách độc giả sẽ phản ứng. Họ sẽ
phản ứng nhƣ thế nào với phần giới thiệu và kết luận của bạn? Liệu họ thấy ví dụ
đƣa ra là rõ ràng và thuyết phục? Liệu hình ảnh minh họa có giúp họ thu nhận
đƣợc ý kiến của chúng ta? Họ sẽ phản ứng thế nào với ngôn ngữ và cách thể hiện
trong lúc thuyết trình của chúng ta? Khi bạn trả lời đƣợc những câu hỏi này, hãy
84
xác định có chủ ý gắn vào khán giả. Đặt mình vào vị trí và phản ứng của họ với bài
nói chuyện của chính mình.
3.4.4. Thích nghi với khán giả trong lúc thuyết trình
- Không kể thời gian trƣớc bạn làm việc vất vả với mức nào, mọi việc có thể
sẽ không chính xác nhƣ trong kế hoạch vào ngày bạn thuyết trình. Đối với những
bài nói chuyện tại lớp học, bạn có thể thấy khung vẽ hình ảnh minh họa không có
sẵn hoặc một sinh viên khác có cùng chủ đề với bạn. Đối với những bài thuyết
trình bên ngoài lớp học, bạn nên biết phòng thuyết trình có thể bị thay đổi, khán
giả có thể đông hơn (hoặc ít hơn) so dự tính của bạn, hoặc thậm chí thời gian dành
cho bài nói chuyện của bạn bị giảm một nửa do diễn giả trƣớc đã nói quá lâu.
Nếu một vài vấn đề nhƣ trên xảy ra, đừng sợ hãi. Hãy tìm cách khác để trình
bày hình ảnh minh hoạ của mình. Thay đổi lời giới thiệu đề cập đến những bài
thuyết trình của sinh viên khác cùng chủ đề với mình. Thay đổi cách thuyết trình
phù hợp với lƣợng khán giả thực tế. Và nếu bạn có ít thời gian cho bài thuyết trình
hơn dự kiến, đừng đơn giản nói nhanh gấp đôi để nói hết tất cả mọi thứ, điều này
còn tệ hơn là không nói gì cả. Thay vào đó, cô đọng bài nói chuyện tới những điểm
cần thiết nhất và trình bày chúng trong khoảng thời gian có sẵn. Khán giả của bạn
sẽ thông cảm với tình thế khó khăn này và sẽ ghi nhận sự tôn trọng của bạn đối với
thời gian của họ. Điều này còn bù đắp nhiều hơn thời gian bạn bị mất.
Cuối cùng, hãy chịu khó quan sát trong suốt bài nói chuyện để theo dõi phản
ứng lại của khán.giả. Nếu độc giả đang ngồi thẳng trên ghế, nhìn bạn rất chăm chú
và gật đầu đồng tình, bạn có thể nghĩ mọi việc đang tiến triển tốt đẹp. Nhƣng giả
sử bạn thấy họ uể oải hoặc thờ ơ nhìn bạn. Khi đó bạn cần phải quay lại và nói rõ
quan điểm của mình lần nữa.
Thích nghi với khán giả, cả trƣớc, sau và trong lúc thuyết trình, là một trong
những vấn đề cốt lõi quan trọng để có một bài thuyết trình thành công trƣớc đám
đông. Giống nhƣ những khía cạnh khác của việc chuẩn bị thuyết trình, đôi khi việc
nói dễ hơn là làm. Nhƣng khi bạn đã thành thạo, bạn sẽ thấy việc này mang lại
nhiều lợi ích cho các khía cạnh cá nhân trong cuộc sống của bạn nhiều hơn, khi
bạn thích nghi với khán giả.

85
 3.4.5. Giữ bình tĩnh
Một vài ngƣời thuyết trình đã từng trải qua những hiện tƣợng đƣợc biết đến
nhƣ lo lắng, run sợ trƣớc khi diễn thuyết. Đúng ra thì bài thuyết trình không thật sự
là mối lo của họ. Mà điều làm họ mất bình tĩnh chính là sự lo lắng trƣớc chính bản
thân mình.
Một cách để kiềm chế đƣợc sự mất bình tĩnh đó chính là nhận ra đƣợc rằng
ngay cả những ngƣời thuyết trình chuyên nghiệp hay nhữngngƣời luyện tập rất
nhiều lần cũng không thể tránh khỏi đƣợc những sự lo lắng khi phải nói trƣớc khán
giả.
Đừng quá bất ngờ nếu nhƣ tim bạn đập hối hả, và lòng bàn tay bạn đổ mồ
hôi. Hãy học cách thƣ giãn. Ngồi ở tƣ thế thoải mái nhƣng luôn phải giữ lƣng
thẳng. Nhớ rằng bạn hiểu rõ bạn đang lo lắng thế nào hơn là khán giả.
Cách thứ hai để giải quyết sự lo lắng trƣớc khi diễn thuyết, hay áp lực trƣớc
bài thuyết trình thành công chính là sử dụng sự tƣởng tƣợng. Hãy hình dung ra
hình ảnh bản thân bạn di chuyển trong khi thuyết trình. Lắng nghe giọng nói của
bạn khi bạn nói to, rõ ràng và tự tin. Nhìn chính bạn khi bạn sử dụng điệu bộ tự
nhiên. Hình dung ra những phản hồi của khán giả tới thông điệp mà bạn đƣa ra.
Nhắc nhở bản thân chuẩn bị bài kỹ càng.
Bạn có thể bình tĩnh khi bạn di chuyển từ chỗ mà bạn đang ngồi lên chỗ
dành cho thuyết trình. Ngay khi bắt đầu, hãy kín đáo hít thật sâu. Hít vào từ từ, giữ
trong 4 đến 5 giây sau đó thở ra. Cuối cùng, dựa trên ý kiến của bạn, quan tâm đến
những mong muốn, thích thú, lo lắng của khán giả nếu có. Nên nhớ rằng bạn phải
quan tâm đến lợi ích của khán giả nếu bạn muốn thành công.
3.4.6. Đánh giá phản hồi của khán giả
Duy trì giao tiếp tốt bằng mắt với khán giả để có thể bảo đảm hiểu đƣợc sự
diễn tiến phản hồi của khán giả. Xác định những sự thay đổi trong phản hồi để
chỉnh sửa làm tăng sự chú ý và thích thú của khán giả.
Bạn có chắc rằng khán giả của bạn có thể nghe rõ ràng? Nếu không, hãy nói
lớn lên. Khán giả có thể thấy hết các hình ảnh? Nếu không, hãy chỉnh sửa ngay.
Liệu khán giả có đang thấy thích thú? Nếu không, hãy thay đổi nét mặt của bạn,
thể hiện sự nhiệt tình, say mê của bạn về chủ đề, và bắt đầu tìm cách làm cho khán
giả đóng góp vào bài thuyết trình.
86
 Khán giả có đang hiểu luận điểm này? Nếu có thể, hãy hỏi khán giả một vài
câu hỏi, tóm tắt hay đề nghị ai đó tự nguyện giải thích theo cách hiểu của họ về
vấn đề đó. Khán giả có đang thoải mái hay không? Nếu có thể, hãy hỏi họ và làm
những chỉnh sửa cần thiết. Sử dụng phản hồi của khán giả để làm tăng thêm tính
hiệu quả của bài thuyết trình.
Phần kết bài cũng nhƣ phần mở bài là phần để nhấn mạnh những luận điểm
quan trọng. Trình bày phần kết bài với giọng nói rõ ràng mạnh mẽ. Sự cân bằng và
thế chịu đựng của bạn vẫn nên duy trì ngay cả khi bài thuyết trình không đƣợc nhƣ
mong đợi cao nhất của bạn. Tại thời điểm này,giao tiếp bằng mắt với khán giả nên
là 100%, nên chú ý vào những điểm khán giả chƣa rõ và sử dụng quan điểm của
ngƣời khán giả.
3.4.7. Xử lý câu hỏi khi thuyết trình
Phần hỏi đáp phổ biến trong kết cấu bài thuyết trình trong lĩnh vực kinh
doanh. Trong kết cấu của một bài thuyết trình lớn, những câu hỏi có thể đƣợc nêu
rõ trên màn hình sau bài thuyết trình kết thúc. Trong những bài thuyết trình nhỏ,
câu hỏi có thể đƣợc đƣa ra trong suốt hay sau bài thuyết trình tùy thuộc vào khán
giả và ngƣời trình bày.
Khi nói với khán giả là khách hàng hay với những ngƣời nắm giữ vị trí cao
hơn bạn trong tổ chức, tốt nhất nên trả lời câu hỏi khi chúng đƣợc hỏi. Theo cách
khác, hãy nói rõ từ phần mở bài hay giới thiệu việc đặt câu hỏi diễn ra trong quá
trình thuyết trình hay sau đó hay cả hai.
Việc trả lời câu hỏi trao cho ngƣời nói một cơ hội tuyệt vời để kết nối với
khán giả một cách tích cực, xác định và nhấn mạnh các ƣu điểm và loại bỏ bất kỳ
khó khăn nào khán giả gặp phải. Một số câu hỏi có thể liên quan đến những phần
đặc biệt trong nội dung; những câu hỏi khác có thể liên quan đến chủ đề hay những
điều kiện liên quan. Chuẩn bị câu trả lời cho cả hai kiểu.
Khi bạn kết thúc bài thuyết trình, cƣời, đáp trả tiếng vỗ tay một cách nhã
nhặn và cám ơn khán giả, sau đó, rút ra kinh nghiệm. Ghi chú lại những việc bạn
đã làm tốt và những điều bạn còn muốn cải thiện.
Sử dụng những chìa khoá trong phần này sẽ giúp bạn chuẩn bị và thực hiện
bài thuyết trình trong lĩnh vực kinh doanh hiệu quả theo kết cấu truyền thống. Tuy

87
nhiên, không phải tất cả những tình huống bạn gặp sẽ là truyền thống. Một vài tình
huống nhƣ vậy đƣợc mô tả trong phần tiếp sau.
3.4.8. Cải thiện chất lƣợng giọng nói
3.4.8.1. Giọng điệu
Giọng điệu là cách chuyển những âm thanh của bản thông điệp đến ngƣời
nhận. Giọng điệu của bạn có thể truyền sự quan tâm, kích thích, bình tĩnh, sự
không mong đợi, sự lịch sự nhã nhặn, thờ ơ, lôi cuốn... Cùng một câu nhƣng đƣợc
nói với những giọng điệu khác nhau có thể có nghĩa khác nhau lớn.
Tóm lại, hầu hết những tình huống giao tiếp kinh doanh cần có giọng điệu
thân thiện, khách quan, thiết thực truyền tải sự nồng ấm, mạnh mẽ và kính trọng.
Bạn sẽ không muốn những âm thanh tiêu cực, quá trang trọng, không thành thực
thể hiện sự hạ mình, thành kiến, yếu thế hoặc bất kínhtrong bài trình bày của mình.
Bạn nên chú ý xác định giọng điệu bạn dùng khi nói.
3.4.8.2. Âm lượng
Một trong những khía cạnh lớn của việc sử dụng giọng nói hiệu quả là âm
lƣợng, cƣờng độ âm thanh. Sự điều chỉnh âm thanh thích hợp tạo cho bạn khả năng
truyền đạt cảm xúc đến ngƣời nghe. Ngoài ra, sự điều chỉnh này càng làm tăng khả
năng nhấn mạnh của bạn tạo ra sự năng động và sinh động trong giao tiếp bằng
miệng.
3.4.8.2.1. Sử dụng mức độ âm lượng phù hợp.
Mục đích đầu tiên của điều chỉnh âm lƣợng là tất cả các thành viên của khán
giả đều nghe đƣợc. Bạn muốn diễn đạt rõ ràng giọng của bạn chứ không phải hò
hét. Nếu khán giả nghĩ bạn đang hét, đó là bạn đã tạo ra một rào cản trong giao
tiếp. Ý kiến phản hồi là một trong những phần quan trọng của tiến trình giao tiếp.
Bạn có thể thu đƣợc những thông tin phản hồi về mức độ âm lƣợng của bạn bằng
cách hỏi khán giả nghe rõ không. Một nguồn thông tin phản hồi khác là những tín
hiệu không lời bạn đạt đƣợc từ phía những ngƣời nghe. Khán giả của bạn dƣờng
nhƣ đang tập trung nghe một cách cao độ? Mọi ngƣời có căng thẳng khi nghe bạn
nói? Có bất kỳ hành động dùng một hay hai tay che tai lại không? Nếu những
thông tin phản hồi trên có biểu thị, khi đó mức âm lƣợng của bạn cần phải điều
chỉnh ngay lập tức.

88
 3.4.8.2.2. Thay đổi âm lượng cho sự nhấn mạnh.
Mục tiêu thứ hai của việc điều chỉnh âm lƣợng là thay đổi mức độ âm lƣợng
của bạn tạo sự nhấn mạnh. Bạn có thể phát âm mạnh, sinh động và lôi cuốn thông
qua việc nói to bài diễn văn. Bạn có thể tạo một tâm trạng đau khổ, nghiêm túc,
tôn trọng, và bất cứ sự cảm thông nào bằng cách hạ thấp âm lƣợng giọng nói. Cả
hai phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng để cho thấy sự quan trọng và sự nhấn mạnh
những gì bạn đang nói. Bạn có thể duy trì sự chú ý của khán giả bất kể lƣợng khán
giả lớn bằng cách tạo ra sự biến đổi trong giọng nói của bạn. Trong trƣờng họp
một đối một, giọng của bạn có thể nhƣ đối thoại, nhƣng trong trƣờng hợp nhóm
lớn, âm lƣợng của bạn có thể trải rộng tuỳ thuộc vào mục tiêu giao tiếp.
3.4.8.3. Độ cao thấp
Đây chính là độ cao hoặc thấp của giọng nói. Một giọng nói quá cao hoặc
quá thấp có thể gây phản cảm đối với ngƣời nghe hay khán giả. Độ cao thấp có hai
khía cạnh quan trọng. Tìm kiếm độ cao thấp tự nhiên của giọng nói của bạn, nếu
nó không quá trầm hay quá bổng thì hãy sử dụng nó. Sựbiến đổi độ cao thấp trong
khi nói sẽ cho thấy tầm quan trọng và sự nhấn giọng.
Để xác định giọng nói tự nhiên, mở miệng thật sâu trong ba lần. Lần đầu
tiên nói lớn. Và lặp lại những từ đó lần hai. Độ cao thấp của bạn sẽ trở nên sâu
hơn, giàu hơn, đầy hơn. Tiếp tục há miệng và lặp lại những cụm từ đó lần ba. Hãy
cho giọng nói của bạn dừng ít nhất một phút. Và lặp lại lần nữa. Với bài tập này
bạn sẽ tìm thấy độ cao thấp trong giọng nói của bạn.
Để tránh gây tổn hại đến những dây âm thanh bạn nên tìm ra và sử dụng âm
điệu. Trong trƣờng hợp bạn căng thẳng, bối rối hoặc bực dọc... bạn có thể nói với
độ cao hơn so với giọng bình thƣờng. Điều này sẽ làm căng những dây âm thanh.
Đồng thời nói với độ cao thấp một cách giả tạo thấp hơn giọng tự nhiên cũng là
nguyên nhân làm căng những dây âm thanh. Điều này không tốt cho giọng nói của
bạn vì nó có thể làm giọng của bạn nghe có vẻ khàn khàn và cộc cằn, giọng nhƣ
bực tức hoặc có thể gây mất giọng tạm thời.
Nếu bạn nghĩ âm điệu của bạn quá cao hoặc quá thấp, hãy hỏi ý kiến của các
chuyên gia hoặc những nhà chuyên khoa trong lĩnh vực này. Với những bài tập có
tính bắt buộc mang tính chuyên nghiệp, âm điệu giọng của bạn có thể đạt đƣợc sự
hấp dẫn và lôi cuốn về trình độ.
89
 3.4.8.4. Tốc độ
Thay đổi tốc độ khi giao tiếp bằng lời nói tạo sự nhấn mạnh và thu hút sự
quan tâm từ phía khán giả. Chúng ta không những cố gắng tránh sử dụng âm độ
thấp và mức âm lƣợng nhƣ nhau mà còn tránh dùng cùng một tốc độ - giọng nói
đều đều nhƣ nƣớc chảy. Tuỳ vào chủ đề và lƣợng khán giả bạn có tốc độ nói phù
hợp. Những vấn đề mang tính chất phức tạp hay nghiêng về kỹ thuật phải nói với
tốc độ chậm hơn so với các chủ đề quen thuộc hoặc mang tính giải trí. Tốc độ
chậm cho phép ngƣời nghe có thời gian tập trung và hấp thu những gì đƣợc nói
(khoảng 75 đến 150 từ/phút). Hãy cố gắng đạt đƣợc sự cân bằng và sự rõ ràng
trong khi nói. Vì nếu tốc độ nói quá nhanh và không rõ ràng, chúng ta sẽ không
hiểu chúng ta đang nói gì, đang trình bày những gì? Nếu nói quá nhanh sẽ gây cho
khán giả không hiểu kịp, do tốc độ nói nhanh hơn tốc độ nghe và khi đó luôn có
câu hỏi đặt ra từ khán giá “sao ông ấy/cô ấy nói nhanh vậy?”.
Tóm lại, tốc độ nói không quá nhanh và phải rõ ràng. Tốc độ càng có thể
đƣợc sử dụng để nhấn mạnh và truyền đạt cảm xúc, nhấn mạnh những điều trọng
yếu trong thông điệp bằng cách nói chậm, truyền đạt sự lôi cuốn với một tốc độ
cao, tính nghiêm trọng với tốc độ chậm. Một điểm quantrọng là thay đổi tốc độ khi
bạn nói. Việc học thuộc để diễn đạt tốt sẽ đẩy nhanh tốc độ và sẽ làm cho thông
điệp đƣợc hiểu dễ dàng.
3.4.8.5. Ngắt nghỉ
Ngắt nghỉ nhƣ thế nào và vào lúc nào khi thuyết trình cũng là một khó khăn
đối với ngƣời mới tập diễn thuyết. Thậm chí, một khoảnh khắc im lặng cũng giống
nhƣ thời gian chết. Song một khi bạn đã tự tin, bạn sẽ nhận thấy ngắt nghỉ thực sự
hữu ích. Ngắt nghỉ có thể là dấu hiệu kết thúc một phần đã trình bày xong, khơi
mào một ý mới để mọi ngƣời cùng suy nghĩ và có thể tạo ra những tác động đáng
kể cho bài nói.
Kỹ năng ngắt nghỉ hợp lý một phần phụ thuộc vào chủ quan ngƣời nói (cảm
giác), một phần phụ thuộc vào kinh nghiệm thuyết trình của họ. Bạn không thể lúc
nào cũng ngắt nghỉ đúng lúc nhƣng hãy tập ngay từ bây giờ. Hãy quan sát những
diễn giả kinh nghiệm và học hỏi cách họ lựa chọn điểm dừng để điều chỉnh lại tốc
độ nói cho phần tiếp theo.

90
 Khi bạn ngắt nghỉ, hãy chắc chắn ràng bạn dừng sau khi đã trình bày xong
một ý chứ không ở giữa chừng, nếu không bạn sẽ gây “nhiễu” và mất tập trung cho
ngƣời nghe. Cũng đừng lấp đầy sự im lặng với những từ “à”, “ờ” vì ngƣời nghe có
thể đặt câu hỏi về trí tuệ, khả năng, thậm chí cả sự trung thực của ngƣời nói.
3.4.8.6. Phát âm
Phát âm rõ ràng hƣớng đến cách phát âm đầy đủ những phần của từ. Yêu
cầu phát âm mỗi phần của một từ phải rõ ràng và chính xác.
Đây là cách thức bạn nối những âm thanh để nói một từ. Bạn có thể tạo
những âm thanh riêng biệt (phát âm rõ ràng) nhƣng vẫn không phát âm một cách
chính xác. Từ điển là một nguồn thông tin tốt nhất để phát âm chính xác những từ
riêng biệt. Có hai cách để kiểm tra cách phát âm. Đầu tiên chúng ta dựa vào từ
điển, đây là cách thƣờng đƣợc ƣa thích và thƣờng dùng, cách nữa là chúng ta phát
âm theo cách nó đƣợc chấp nhận nhƣng cách này ít phổ biến vì thƣờng không
chính xác.
Trong trƣờng hợp phát âm chất lƣợng cao phản ánh bạn là ngƣời thông minh
và đƣợc tín nhiệm. Ngƣời nghe luôn mong đợi bạn nói một cách chính xác, giảm
thiểu khả năng hình thành rào cản giao tiếp, giúp ngƣời nhận tập trung vào nội
dung của bản thông điệp. Ngƣời giao tiếp bằng lời nói tốt luôn luôn phải phát âm
đúng.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Tại sao phải chọn chủ đề và mục đích cho bài thuyết trình?
2. Để thích ứng đƣợc với thính giả trong khi thuyết trình, chúng ta phải làm
những công việc gì?
3. Xây dựng nội dung bài thuyết trình, anh/chị cần phải làm gì? Theo
anh/chị công việc nào quan trọng nhất? Tại sao?
4. Để có bài thuyết trình thành công, chúng ta phải lƣu ý những điểm gì?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Giả sử anh/chị là nhân viên bán hàng cho một công ty, hãy lựa chọn một sản
phẩm bất kỳ để tiến hành thuyết trình chào bán hàng?

91
 Chƣơng 4. KỸ NĂNG VIẾT BÁO CÁO TRONG KINH DOANH
NỘI DUNG CHƢƠNG:
4.1. Sự cần thiết của báo cáo viết và kỹ thuật nghiên cứu trong kinh doanh
4.2. Các loại báo cáo viết trong kinh doanh
4.3. Một số loại báo cáo viết chính thức
4.1. SỰ CẦN THIÉT CỦA BÁO CÁO VIẾT VÀ KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU
TRONG KINH DOANH
4.1.1. Báo cáo viết và sự cần thiết của kỹ năng viết báo cáo trong
kinhdoanh
Báo cáo, theo nghĩa thông thƣờng, là bản thuật lại những sự việc đã làm
(Nguyễn Lân, Từ điển từ và ngữ Việt Nam, trang 92). Trong cuộc sống làm việc,
học tập, kinh doanh, báo cáo đƣợc viết trong nhiều tình huống khác nhau và có
những yêu cầu cũng khác nhau. Nhà quản trị thƣờng xuyên bận rộn viết báo cáo và
đây là công việc không thể thiếu trong cuộc đời làm việc của họ: viết kế hoạch
kinh doanh, viết báo cáo kết quả hoạt động cuối năm,.... Sinh viên viết báo cáo
trong suốt quá trình học đại học: báo cáo về một đề tài nghiên cứu khoa học, viết
đề xuất, viết báo cáo tổng kết tình hình hoạt động của đoàn khoa, viết báo cáo thực
tập, chuyên đề tốt nghiệp,... Viết báo cáo tốt sẽ giúp gây đƣợc ấn tƣợng tốt với
ngƣời đọc, với cấp trên, với đối tác. Kỹ năng viết tốt góp phần giúp bạn vƣợt qua
đối thủ cạnh tranh và đƣợc tuyển chọn.
Các báo cáo viết có cùng chung chức năng là đƣa thông tin đến ngƣời đọc
và giúp ngnời đọc đƣa ra quyết định. Trong từng trƣờng hợp cụ thể sẽ có những
loại báo cáo khác nhau. Báo cáo có thể đƣợc lƣu lại và làm tài liệu tham khảo hay
cơ sở cho những hoạt động tiếp theo của đơn vị, là cơ sở cho việc ra quyết định
của các nhà quản trị. Một báo cáo viết tốt không những gây đƣợc ấn tƣợng tốt đối
với cấp trên mà còn là nguồn động viên tinh thần đối với những ngƣời cộng sự.
Nói tóm lại, kỹ năng viết báo cáo là hết sức cần thiết trong kinh doanh, nó giúp
cho ngƣời viết phát huy hết khả năng của mình, đồng thời cũng giúp cho công việc
chung của tổ chức đƣợc tiến triển tốt hơn.
Về cơ bản, có thể phân báo cáo thành ba loại chính:
- Báo cáo tính khả thi
- Báo cáo tiến độ
92
 - Các đề xuất
Báo cáo tính khả thi:
Đơn vị thực hiện nhiều công việc/dự án. Là lãnh đạo cấp trung, lãnh đạo các
bộ phận chức năng/ giám sát viên, bạn đƣợc lãnh đạo cấp trên phân công đánh giá
tính khả thi của các dự án. Bạn tiến hành điều tra thực tế,phân tích, nhận xét và
dựa vào các tiêu chí đã lựa chọn tiến hành đánh giátính khả thi cùng ƣu, nhƣợc
điểm của từng dự án, công việc. Trên cơ sở đóviết báo cáo trình độ lãnh đạo cấp
trên, trong đó nêu rõ những đánh giá của bạn về thực trạng và tính khả thi của từng
dự án, xếp loại các dự án và đề xuất hệ thống các giải pháp nâng cao tính khả thi.
Báo cáo tiến độ:
Là trƣởng một dự án, định kỳ tuần/ tháng/ quý/ năm, bạn phải báo cáo trƣớc
ban lãnh đạo đơn vị tình hình phân bố nguồn lực: tài lực, vật lực, nhân lực để thực
hiện dự án, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để thực hiện đề xuất/ công việc
trong giai đoạn tiếp theo.
Các đề xuất (proposals):
Nếu báo cáo tính khả thi và báo cáo tiến trình phát triển là loại báo cáo viết
về các sự kiện đã và đang diễn ra thì đề xuất là loại báo cáo viết về các ý tƣởng để
thực hiện những công việc (cung cấp hàng hóa hay dịch vụ) sẽ diễn ra trong tƣơng
lai.
Đề xuất đƣợc viết để đáp ứng những yêu cầu nhất định (RFP- Request for
Proposals). Một nhóm yêu cầu có thể sẽ có nhiều đề xuất đƣợc viết ra. Chính vì
vậy, phải cố gắng viết thật tốt để thuyết phục ngƣời có yêu cầu (ngƣời đặt hàng)
lựa chọn, chấp nhận, tài trợ và thực hiện đề xuất.
Từ đây dẫn đến điểm khác biệt giữa đề xuất với các loại báo cáo khác. Nếu
báo cáo tính khả thi và báo cáo quá trình phát triển có mục đích chính là phản ánh,
đánh giá hiện thực, thì đề xuất có mục đích chính là thuyết phục ngƣời đọc chấp
nhận ý tƣởng của bạn, đồng ý ký hợp đồng và tài trợ những điều kiện cần thiết để
bạn thực hiện ý tƣởng của mình. Chính vì vậy, viết đề xuất khó hơn viết các loại
báo cáo khác.
4.1.2. Kỹ thuật nghiên cứu
Phƣơng pháp (hay kỹ thuật) nghiên cứu là một hệ thống quy trình đƣợc sử
dụng để tiến hành nghiên cứu kinh doanh. Những ngƣời hoạt động trong bất kì lĩnh
93
vực kinh doanh nào cũng nên biết lập kế hoạch và tiến hành nghiên cứu kinh
doanh nhƣ thế nào.
Các bƣớc nghiên cứu: có năm bƣớc, đó là:
1. Lập kế hoạch nghiên cứu.
2. Thu thập thông tin.
3. Phân tích thông tin.
4. Đƣa ra giải pháp.
5. Viết báo cáo.
4.1.2.1. Lập kế hoạch nghiên cứu
Lập kế họach nghiên cứu bao gồm nêu ra vấn đề, lập ra các giới hạn, nhận
dạng và phân tích khán giả, quyết định các qui trình đƣợc tiếp theo.
Nêu vấn đề:
Vấn đề đƣa ra phải rõ ràng, chính xác, cho biết cần nghiên cứu điều gì.
Trƣớc hết, để hoàn thành báo cáo về vấn đề, các giám đốc hoặc những ngƣời chủ
chốt khác phải thảo luận: nên nghiên cứu điều gì hoặc thống nhất tiến hành điều tra
sơ bộ. Kiểm tra tài liệu, trao đổi với nhân viên, đọc các bài báo cáo tƣơng tự nhau,
trao đổi với ngƣời bán hoặc đƣa ra những thắc mắc là các hoạt động giúp cho
ngƣời nghiên cứu biết rõ điều gì cần đƣợc làm. Đây là các ví dụ về vấn đề nêu ra
cho việc nghiên cứu:
- Quyết định cách để nâng cao tinh thần nhân viên.
- Thiết kế một qui trình mới để xử lý các đơn đặt hàng trực tuyến.
- Thành phố nào tốt nhất để đặt trung tâm phân phối khu vực Tây Nam?.
- Chúng ta có nên thay thế khăn giấy bằng máy sấy không khí ở tất cả các
toitlet hay không?.
Xác định các giới hạn nghiên cứu
Phạm vi, thời gian biểu, ngân sách ảnh hƣởng đến các giới hạn bài nghiên
cứu.
Phạm vi nghiên cứu:
Các nhân tố sẽ đƣợc nghiên cứu quyết định phạm vi nghiên cứu. Nên giới
hạn lƣợng thông tin bằng cách tập trung vào yếu tố quan trọng nhất.
Ví dụ: Vấn đề: Xác định giải pháp nâng cao tinh thần nhân viên.
- Các yếu tố ảnh hƣởng:
94
 1. Lƣơng.
2. Phụ cấp ngoài lƣơng.
3. Phân công công việc.
4. Thời gian làm việc
5. Cách đánh giá.
6. Chƣơng trình công nhận các đóng góp của nhân viên
Có thể nghiên cứu nhiều yếu tố khác liên quan đến việc nâng cao tinh thần
nhân viên, và xem xét chúng sau đó. Tuy nhiên, một phạm vi rõ ràng và hợp lý
phải đƣợc xác định cho mỗi dự án nghiên cứu.
Thời gian biểu:
Ngƣời phân công dự án và ngƣời tiến hành nghiên cứu phải thống nhất với
nhau về ngày hoàn thành. Thời gian biểu đƣợc lập ra dựa theo thời hạn cuối cùng
của bài báo cáo. Thời gian biểu nên thể hiện các bƣớc lớn trong việc nghiên cứu,
quy trình viết báo cáo và khi nào đƣợc hoàn thành.
Một vài nhiệm vụ có thể đƣợc làm cùng một lúc. Ví dụ, bạn có thể chuẩn bị
thƣ tín trong khi văn bản khảo sát đƣợc in. Thời gian biểu phải đầy đủ chi tiết để
những ngƣời tham gia dự án biết chính xác làm việc gì và khi nào.
Ngân sách:
Tất cả các nghiên cứu đều tốn chi phí. Thậm chí là những nghiên cứu đƣợc
tiến hành trong tổ chức cũng phải tốn chi phí ngoài những chi phí vận hành cơ bản.
Một tổ chức lớn có thể sử dụng hệ thống trách nhiệm để sắp đặt một bộ phận
đƣợc sự giúp đỡ bởi bộ phận khác. Ví dụ, khi tiến hành khảo sát cho bộ phận nhân
sự, bộ phận đồ họa chịu trách nhiệm về việc in các bản câu hỏi và bài báo cáo cuối
cùng. Ngoài ra, bộ phận thông tin phải chịu trách nhiệm về xử lý kết quả nghiên
cứu. Những chi phí nghiên cứu khác có thể có nhƣ thời hạn nhân sự, bƣu phí,... Tất
cả các chi phí phải đƣợc ƣớc tính và ngân sách đƣợc chấp thuận trƣớc khi bắt đầu.
Xác định độc giả
Độc giả là ngƣời quyết định thành công cho bản báo cáo, do đó nội dung của
bài báo cáo phải đƣợc xây dựng xoay quanh độc giả, lấy độc giả làm trung tâm,
muốn vậy phải phân tích độc giả. Càng hiểu rõ độc giả thì khả năng thành công
của bài báo cáo càng cao.

95
 Để phân tích độc giả, bạn có thể dựa vào những câu hỏi xoay quanh những
nội dung sau: độc giả là ai? Chuyên môn nghiệp vụ và mục đích của họ khi đọc
bản báo cáo là gì?... Khi bài báo cáo có độc giả chủ yếu và thứ yếu, cả 2 đều đƣợc
nhấn mạnh. Ví dụ, nếu bạn là giám đốc tài chính viết một bài báo cáo cho đồng
nghiệp trong cùng lĩnh vực là độc giả chủ yếu, bạn có thể sử dụng ngôn ngữ
chuyên ngành tài chính bởi vì nó đƣợc hiểu bởi các giám đốc tài chính khác. Nếu
là nhân viên của bộ phận tổng hợp, bộ phận sản xuất, nhân viên bình thƣờng, hoặc
các cổ đông là độc giả thứ yếu,cần phải định nghĩa các thuật ngữ trong lần đâu tiên
mà bạn sử dụng nó hoặc gồm một danh sách các thuật ngữ và định nghĩa ở phụ
lục.
Quyết định quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu toàn diện sẽ có kết quả nếu dự án đƣợc hoạch định và hoàn
thành theo từng bƣớc. Các bƣớc đƣợc thực hiện trong việc hoàn thành dự án đƣợc
gọi là qui trình nghiên cứu.
Quyết định qui trình cho từng bƣớc trong nghiên cứu nghĩa là quyết định
thực hiện bƣớc đó nhƣ thế nào. Mặc dù, qui trình lựa chọn sẽ thay đổi từ dự án này
đến dự án khác, những ví dụ dƣới đây là những thứ mà bạncần.
- Có cần đầu tƣ thời gian và tiền bạc cho việc thu thập thông tin không?
- Có nên dùng thông tin có sẵn liên quan đến chủ đề?
- Nên thăm dò nhân viên?
- Nên tìm kiếm thông tin ngoài công ty không?
- Cần sử dụng máy tính để xử lý thông tin không?
- Bản bảo cáo sẽ đƣợc in trong nội bộ hay bên ngoài công ty?
Khi tiến hành nghiên cứu, có thể tham vấn một hoặc một vài chuyên gia. Ví
dụ, nếu bạn sử dụng qui trình thống kê để phân tích dữ liệu khảo sát, bạn có thể
tham vấn sự trợ giúp của một chuyên gia thống kê. Chuyên gia có thể trợ giúp với
sự lựa chọn mẫu và sự giúp đó bảo đảm rằng khảo sát củabạn là khả thi và đáng tin
cậy. Khả thi có nghĩa khảo sát định đo lƣờng về điều gì, đáng tin cậy có nghĩa là
khảo sát để tạo ra một kết quả nhất định.
4.1.2.2. Thu thập thông tin
Các nguồn thông tin cho việc nghiên cứu đƣợc phân thành: nguồnthông tin
sơ cấp và nguồn thông tin thứ cấp. Nguồn thứ cấp là các thông tin đƣợc xuất bản
96
về các đề tài. Nguồn sơ cấp bao gồm các thông tin cá nhân và công ty, khảo sát,
các cuộc thử nghiệm.
Nếu nghiên cứu đòi hỏi thu thập thông tin từ cả 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp,
thì thu thập thông tin từ nguồn thứ cấp trƣớc. Việc nghiên cứu các thông tin thứ
cấp trƣớc có thể đƣợc những gợi ý thông tin sơ cấp mà bạn cần thu thập và thu
thập nhƣ thế nào.
Nguồn thông tin thứ cấp
Các nguồn thông tin thứ cấp là những thông tin đã đƣợc thu thập cho các
mục đích khác nhau, không phải riêng cho mục đích cụ thể của ngƣời nghiên cứu.
Các nguồn thông tin thứ cấp có thể lấy từ bên trong (ví dụ nhu các tài liệu kế toán
của doanh nghiệp...) hay bên ngoài doanh nghiệp (ví dụ nhƣ các số liệu thống kê
dân số)
Tài liệu đƣợc xuất bản về hầu hết các đề tài thì có sẵn ở công ty, nơi công
cộng, thƣ viện của các trƣờng. Những ngƣời thủ thƣ có kinh nghiệm có thể trợ
giúp bạn trong việc tìm kiếm thông tin đƣợc xuất bản có ích cho việc nghiên cứu.
Họ hƣớng dẫn cho bạn mã bản in hoặc mã các mục điện tử, sách tham khảo, văn
kiện chính phủ, cơ sở dữ liệu máy tính, và các thông tin thứ cấp hữu ích khác.
Khi thu thập thông tin thứ cấp, phải chắc chắn các nguồn đƣợc đánh giá một
cách cẩn thận. Không phải tất cả các thông tin từ Internet đều chính xác. Khi kiểm
tra một nguồn, phải xem xét các mục:
- Tính hợp thời: thông tin có đang lƣu hành không?
- Sự phù hợp: thông tin có liên quan tới đề tài cụ thể đang nghiên cứu
không?.
- Sự tiếp cận: nên đƣa ra ý kiến bằng một bài viết nhỏ hay phải thực hiện
một nghiên cứu và viết báo cáo? Những ý kiến đƣa ra đƣợc hỗ trợ bởi những thực
tế nghiên cứu phải không? Công việc nghiên cứu có đầy đủ và cẩn thận không?
Việc nghiên cứu có đƣợc tiến hành bởi phƣơng pháp luận thích hợp không? Việc
nghiên cứu có khách quan phải không?
- Sự xuất bản: nhà xuất bản có uy tín không? Việc xuất bản có đƣợc kiểm
soát không? Ai là ngƣời kiểm soát? Trình độ của họ nhƣ thế nào?
- Tác giả: tác giả là ngƣời có uy tín trong lĩnh vực nghiên cứu này phải
không? Trình độ và danh tiếng của họ trong lĩnh vực này là gì?
97
 Bởi vì không một ai kiểm soát đƣợc những gì mà họ gởi lên website, nếu
nguồn thông tin thứ cấp của bạn là 1 website, bạn phải xem xét những vấn đề sau:
- Thể loại/ mục đích: website này là một trang web cá nhân hoặc 1 trang
quảng cáo, thông tin và tin tức?
- Ngƣời bảo trợ: ngƣời sở hữu một trang web là một nhóm, tổ chứng tập
đoàn, tổ chức chính phủ phải không?
- Tầm nhìn: hoặc là tác giả hoặc ngƣời tài trợ mang sự thiên vị để đăng tải
điều gì lên web?
- Tác giả/ thông tin liên lạc: ai viết hoặc thu thập tài liệu? Trình độ củahọ là
gì? Trình độ có đƣợc xác minh không?
- Sự hoàn chỉnh: trang web liên kết với các web khác phải không?Liên kết
trong, liên kết ngoài, hay hỗn hợp?
- Sự đóng góp: thông tin có ở tại web gốc không? Nếu không tác giả có trích
dẫn nguồn không?
- Tính hợp thời: thông tin cập nhật nhƣ thế nào? Trang web lần cuối đƣợc
cập nhật là khi nào?
Tìm kiếm truyền thống:
Các tài liệu tham khảo có thể đƣợc sử dụng để tiến hành nghiên cứu: sổ tay
hƣớng dẫn, niên giám, tài liệu xuất bản hàng năm, bách khoa toàn thƣ, từ điển,
sách, tạp chí xuất bản định kì, văn kiện chính phủ, các phƣơng tiện nghe nhìn.
Tìm kiếm trên máy tính:
Giá trị đặc biệt đối với doanh nhân ngày nay là sử dụng máy tính để tìm
kiếm các thông tin đƣợc xuất bản. Hầu hết những ngƣời thủ thƣ có thể hỗ trợ trong
việc tìm kiếm nhanh chóng những thƣ mục mới nhất cho đề tài. Ngoài ra, họ có thể
hƣớng dẫn bạn các cơ sở dữ liệu mà có giá trị xuất bản định kỳ trong các bài viết
hoàn chỉnh.
Nguồn trên máy tính có thể đƣợc chia làm 2 loại: nguồn đóng và mở. Nguồn
đóng đòi hỏi ngƣời sử dụng phải trả tiền cho dữ liệu, đƣợc cung cấp trên trực tuyến
hoặc trên CD. Nhiều tạp chí xuất bản định kỳ, báo, tạp chí chuyên ngành đƣa ra sự
mô tả cho những phiên bản trực tuyến. Ngoài ra, các tổ chức chuyên nghiệp có thể
tạo ra cơ sở dữ liệu hoặc các nguồn khác có giá trị với các thành viên, hoặc là miễn
phí hoặc là trả lệ phí vừa phải, các tổ chức chuyên nghiệp có thể tài trợ những
98
nhóm thông tấn viên, hoặc phòng chat nơi mà các thành viên đặt câu hỏi. Mặc dù,
diễn đàn trực tuyến có thể cung cấp các nguồn thông tin nổi tiếng, nhƣng chúng
hiếm khi đƣợc xem là đáng tin cậy.
Nguồn mở có thể đƣợc truy cập miễn phí. Bởi vì bất kì ai xuất bản ra điều gì
đều đăng tải nó lên mạng, tìm kiếm dữ liệu tốt liên quan đến đề tài của bạn là một
thách thức trừ khi bạn có chiến lƣợc tìm kiếm. Bắt đầu bằng việc sử dụng các sách
tra cứu để tìm các mã số sách, các mã số này sẽ chỉ cho bạn đến các trang web có
thông tin cho đề tài nghiên cứu của bạn.
Khi xác định một đề tài thích hợp, sử dụng phƣơng tiện tìm kiếm để hoàn
thành việc tìm kiếm chuyên sâu. Phƣơng tiện tìm kiếm, yêu cầu sử dụng các từ
khóa thích hợp trong lĩnh vực nghiên cứu. Mặc dù, tất cả các phƣơng tiện tìm kiếm
thực hiện những nhiệm vụ giống nhau, nó không chắc ở việc cho ra kết quả giống
nhau. Nếu bạn không tìm đƣợc kết quả mong muốn từ phƣơng tiện tìm kiếm, thử
lại bằng phƣơng tiện khác.
Ngƣời sử dụng chỉ dùng câu hỏi một lần và các phƣơng tiện sẽ tìm kiếm
đồng thời nhiều dữ liệu. Xác định đề tài nghiên cứu rõ ràng sẽ giúp bạn lựa chọn từ
khóa trong quá trình tìm kiếm. Các trang web tìm kiếm sẽ đƣa ra đề xuất sử dụng
lệnh hiệu quả nhƣ thế nào.
Phải chắc chắn rằng bạn có đầy đủ thông tin về các tài liệu đƣợc đăng trên
mạng để chuẩn bị cho việc chú giải cuối trang, các trích dẫn, hay đƣa vào phần tài
liệu tham khảo. Hầu hết các dữ liệu đƣợc xuất bản đều có bản quyền. Bạn phải
đƣợc sự cho phép để sử dụng thông tin và bạn đƣợc đòi hỏi là phải có sự tín nhiệm
với ngƣời tạo ra nguồn. Sự ăn cắp ý tƣởng là sử dụng ý kiến của ngƣời khác hoặc
từ ngữ mà không có sự cho phép của họ. Để tránh sự ăn cắp ý tƣởng bạn phải tìm
đúng thông tin trong tất cả các nguồn dữ liệu kể cả web.
Nguồn thông tin sơ cấp
Nghiên cứu có thể đòi hỏi thu thập thông tin gốc- thông tin về đề tài của bạn
mà không đƣợc xuất bản trƣớc đó. Thông tin sơ cấp có thể có từ cuộc kiểm tra các
hồ sơ gốc của công ty, một cuộc khảo sát kiến thức các cá nhân, thảo luận nhóm,
sự theo dõi các hoạt động, thử nghiệm, nhƣ đƣợc mô tả trong phần chú thích về
giao tiếp.

99
 Hồ sơ và dữ liệu gốc là các nguồn thông tin quá khứ rõ ràng và hữu ích cho
bạn. Nguồn dữ liệu sơ cấp khác- khảo sát, thảo luận nhóm, quan sát và thử
nghiệm- có thể không rõ ràng.
Khảo sát:
Để thu thập ý kiến và sự việc từ các cá nhân, bạn có thể khảo sát họ. Việc
khảo sát có thể đƣợc thực hiện trực diện, bằng điện thoại, bằng thƣ, bằng thƣ điện
tử. Một trong những phƣơng pháp khảo sát phổ biến nhất đƣợc mô tả theo chú
thích giao tiếp dƣới đây
Mỗi phƣơng pháp khảo sát có ƣu và nhƣợc điểm. So sánh với phƣơng pháp
khảo sát khác, phỏng vấn trực tiếp thì tốn chi phí. Nhân sự phải đƣợc huấn luyện,
sắp xếp thời gian biểu và dẫn dắt cuộc phỏng vấn thì mất nhiều thời gian và có thể
tốn nhiều chi phí. Tuy nhiên, qui trình này mang lại những câu trả lời chuyên sâu
nhất.
Khảo sát bằng điện thoại có thể đƣợc thực hiện khá nhanh và rẻ nếu gọi
trong địa phƣơng. Những ngƣời phỏng vấn phải đọc từ bản chính và đƣợc cảnh
báo là không nên vòng vèo, vì vậy chi phí huấn luyện thấp.Tỉ lệ ngƣời trả lời qua
điện thoại cao hơn so với bằng thƣ, nhƣng tạo đƣợc sự tin cậy có thể gặp khó khăn
khi quảng cáo từ xa bị xem là tiêu cực.
Bởi vì cần ít ngƣời hơn để thực hiện, khảo sát bằng thƣ rẻ hơn so với điện
thoại hoặc bằng trực diện. Qui trình tốn nhiều thời gian, có thể hàng tháng mới
nhận đƣợc số lƣợng có thể chấp nhận đƣợc.
Khảo sát bằng thƣ điện tử đƣợc thực hiện trên mạng qua một website hoặc
một thƣ điện tử. Trong một khảo sát dựa trên web, thƣ điện tử đƣợc gửi tới những
ngƣời trả lời tiềm năng để họ hoàn thành cuộc khảo sát. Phƣơng pháp này cho
phép ngƣời nghiên círu có thể sử dụng màu sắc, đồ thị, âm thanh trong việc khảo
sát. Ngoài ra, phần mềm đƣợc sử dụng để khảo sát có thể đƣợc lập trình để thu
thập dữ liệu tự động và những kết luận về dữ liệu.
Cách đơn giản nhất để tiến hành khảo sát bằng thƣ điện tử là ghi những câu
hỏi vào thông điệp và gửi cho những ngƣời trả lời tiềm năng. Ngƣời nhận đƣợc
hƣớng dẫn để sử dụng chức năng trả lời và trả lời những câu hỏi khi mà họ nhận
đƣợc thông điệp. Phƣơng pháp này đơn giản, nhƣng bù lại năng suất phụ thuộc vào
khả năng của ngƣời nghiên cứu kết hợp những kỹ thuật nhấn mạnh nhƣ: font chữ,
100
sự đa dạng của kích thƣớc, màu sắc, đồ họa vào tài liệu. Thử nghiệm trƣớc cuộc
khảo sát là cần thiết để chắc chắn sự liên kết đƣợc duy trì thông qua sự truyền tải
và kiểm tra xem việc nhập một câu trả lời không có tác động bất lợi đối với những
khoản mục kế tiếp.
Một cách để không phải định dạng lại là gửi khảo sát qua thƣ điện tử dƣới
dạng tài liệu đính kèm. Ngƣời trả lời có thể tải về và sử dụng chƣơng trình word để
trả lời. Bản khảo sát hoàn chỉnh có thể hồi âm bằng thƣ. Các bƣớc trong qui trình
này có thể làm nản lòng ngƣời trả lời. Một trở ngại lớn hơn là ngƣời trả lời sợ máy
tính của họ bị nhiễm virus khi kết nối nhận thƣ.
Khi thiết kế bảng câu hỏi phải tuân theo các nguyên tắc giao tiếp trong kinh
doanh, cần tuân theo sự hƣớng dẫn dƣới đây:
- Phát triển bảng câu hỏi từ các vấn đề đƣợc nghiên cứu. Trong khảo sát
nâng cao tinh thần nhân viên, bạn phải phát triển câu hỏi để tìm kiếm các ý kiến
hoặc các sự kiện về lƣơng, phụ cấp ngoài, giờ làm việc.
- Phối hợp câu hỏi hợp lý. Bắt đầu bảng câu hỏi với câu hỏi dễ để khuyến
khích ngƣời trả lời tiếp tục. Nhóm các câu hỏi giống nhaulại. Ví dụ, đặt các câu
hỏi về lƣơng vào cùng một khu vực, sắp xếp các câu hỏi hợp lý.
- Câu hỏi rõ ràng: đƣa ra câu hỏi đƣợc hiểu đồng nhất đối với ngƣời trả lời.
Một câu hỏi nhƣ “bạn sở hữu loại xe hơi nào?” là mơ hồ. Ngƣời trả lời có thể trả
lời ô tô có thể bỏ mui, xe thể thao, xe ngoại... Một ví dụ rõ ràng để đạt đƣợc thông
tin đặt biệt là “vui lòng nói tên nhà sản xuất của xe mà bạn thƣờng sử dụng?”.
- Chỉ hỏi những dữ liệu liên quan đến nhân khẩu học. Nếu các nhân tố nhƣ
là tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, thu nhập... không đƣợc sử dụng trong bài
phân tích của bạn, không nên hỏi ngƣời trả lời.
- Tránh câu hỏi dẫn đạo. Câu hỏi dẫn đạo làm cho ngƣời trả lời đƣa ra một
hƣớng trả lời. Các câu hỏi nhƣ: “đó có phải là cách tốt nhất để sắp xếp giờ làm
việc không?” sẽ có hƣớng trả lời đúng. Một cách tốt hơn là hỏi ngƣời trả lời về
mức độ thỏa mãn của họ về giờ làm việc. Mức độ này có thể bằng số (5 là cao, 1 là
thấp) hoặc bằng lời (rất thỏa mãn, thỏa mãn, bất thỏa mãn và rất bất thỏa mãn) nhƣ
là thang định danh.
- Đƣa ra những câu trả lời có chọn lựa: Khi mà nó không thể diễn đạt đủ hết,
sử dụng sự lựa chọn khác và khuyến khích ngƣời trả lời điềnvào.
101
 - Tránh nhảy câu hỏi: nếu câu trả lời cho câu hỏi 9 là không, bỏ qua câu 10,
11, 12, trả lời câu 13. Nếu câu trả lời là có, trả lời câu 10 nhƣng bỏ qua 11,12 nếu
bạn chƣa có con.
- Chọn loại câu hỏi thích hợp: câu hỏi đóng sẽ nhiều hơn câu hỏi mở trong
khảo sát bằng thƣ, điện thoại, thƣ điện tử. Còn trong phỏng vấn trực diện thì ngƣợc
lại, những câu hỏi mở để cho ngƣời đƣợc phỏng vấn trả lời theo ý của họ, câu hỏi
phải đƣợc chuẩn bị cẩn thận để cung cấp những thông tin cần thiết. Những dữ liệu
trong câu hỏi mở khó trả lời và phân tích hơn câu hỏi đóng. Trong câu hỏi đóng,
ngƣời phỏng vấn đƣa ra những câu trả lời lựa chọn và ngƣời trả lời chọn chúng.
Những câu trả lời nên tách biệt, xác định 25-29, 30-34, 35-39 thay vì 25-30, 30-35,
35-40. Đƣa ra những dòng hoặc khung để ngƣời trả lời đánh dấu.
Sau khi cuộc khảo sát đã đƣợc thử nghiệm thì phải kiểm tra lại. Sự phản hồi
bạn nhận đƣợc từ qui trình này sẽ hỗ trợ bạn trong việc sửa lại các tài liệu trƣớc
khi gửi đi.
Tóm lại, các tài liệu đƣợc thiết kế một cách thu hút cùng với một thông điệp
sẽ giải thích mục đích của cuộc khảo sát giúp truyền các hình ảnh chuyên nghiệp
và khuyến khích ngƣời nhận trả lời.
Để tiết kiệm thời gian và tiền bạc, ngƣời nghiên cứu thƣờng gửi những bảng
khảo sát đến số ngƣời đƣợc lựa chọn và đại diện cho một nhóm lớn. Khảo sát này
gọi là khảo sát mẫu. Các nhà thống kê có thể quyết định lựa chọn mẫu nhƣ thế nào,
tiến hành bao nhiêu cuộc khảo sát, và số trả lời tối thiểu cần thiết để rút ra kết luận
về toàn bộ nhóm từ những trả lời đƣợc cung cấp bởi mẫu.
Thảo luận nhóm
Khi bạn tìm ý kiến hoặc sự phản hồi về chất lƣợng hơn số lƣợng, thảo luận
nhóm là phƣơng pháp phù hợp. Nhóm này để sử dụng nghiên cứu thị trƣờng, bao
gồm từ 6 đến 12 ngƣời tham gia và một ngƣời điều khiển. Mục tiêu nghiên cứu
phải đƣợc xác định rõ ràng, tỉ mỉ và câu hỏi đƣợc chuẩn bị tốt, không thiên vị,
ngẫu nhiên lựa chọn những ngƣời tham gia đại diện khán giả, và ngƣời điều khiển
đƣợc huấn luyện để phản bác các ý kiến thành công.
Dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời điều khiển, nhóm thảo luận một loạt các ý
kiến hoặc các vấn đề. Ngƣời điều khiển phải bảo đảm ý kiến mọi ngƣời đƣợc lắng
nghe và không ai bị tác động bởi ngƣời khác trong nhóm. Ngƣời điều khiển có
102
nhiệm vụ ghi chép. Những ghi chú đƣợc giữ ở mức tối thiểu trong suốt buổi thảo
luận để ngƣời điều khiển có thể tập trung vào những gì đang đƣợc nói và giữ cho
cuộc thảo luận đi theo một hƣớng phù hợp. Ngay sau buổi thảo luận, ngƣời điều
khiển sẽ tổng kết những điểm tích cực và tiêu cực phát sinh trong buổi thảo luận.
Xem lại đoạn băng và ghi âm về buổi thảo luận. Thông tin từ những ghi chú hoặc
đoạn băng đƣợc ghi từ buổi thảo luận sẽ đƣợc sử dụng khi ngƣời điều khiển chuẩn
bị cho bài báo cáo.
Quan sát
Sự quan sát là cách khác để thu thập thông tin sơ cấp cho dự án nghiên cứu.
Kỹ thuật này gồm một hoặc nhiều ngƣời quan sát xem và ghi chép các sự kiện về
một hoạt động. Mặc dù, kỹ thuật quan sát có thể chịu chi phí nhân sự cao, nó vẫn
là cách để đạt thông tin chính xác.
Cách sử dụng phổ biến của quan sát là thu thập thông tin về một nƣời công
nhân vận hành máy móc trong nhà máy. Những hoạt động lặp lại của ngƣời công
nhân phải đƣợc ấn định thời gian, những hỗ trợ sản xuất lƣợc lƣu trữ, đƣa ra kết
luận về hiệu quả của các qui trình. Tƣơng tự, ngƣời quan sát có thể đƣợc đƣa đến
khu vực thành phố đƣợc lựa chọn để xác địnhrõ số xe hơi của ngƣời dân để đo
lƣờng sự kẹt xe. Nhiều nhà quản trị sử dụng quan sát thông thƣờng để đạt đƣợc
thông tin hữu ích cho công việc của họ. Loại thông tin này mặc dù, không khoa
học, nhƣng có giá trị trong giới hạn của cách này.
Kỹ thuật quan sát đòi hỏi phải kiểm soát cẩn thận. Tất cả những ngƣời quan
sát cần phải tìm kiếm cùng một việc và ghi nhận lại quan sát của họ cùng một cách
để có thể so sánh những thông tin với nhau. Sự kiểm soát thích hợp đòi hỏi rằng
ngƣời quan sát và các chủ đề không đƣợc tƣơng tác lẫn nhau.
Thử nghiệm
Cách cuối cùng để thu thập thông tin sơ cấp cho một dự án nghiên cứu là
cuộc thử nghiệm. Các cuộc thử nghiệm trong kinh doanh đƣợc sử dụng để so sánh
hai cách làm để xác định cách nào tốt hơn. Ví dụ, các nhân viên trong một nhà
máy làm việc 4 ngày/tuần trong khi đó các nhân viên của nhà máy khác làm việc 5
ngày/tuần. Các nhân viên trong hai nhà máy đƣợc theo dõi và khảo sát từng thời kì
để xác định năng suất sản xuất và sự thỏa mãn thời gian làm việc.

103
 Một cách khác để tiến hành khảo sát trƣớc- sau về nhóm công nhân đƣợc
chuyển từ tuần làm việc 5 ngày sang 4 ngày. Trong phƣơng pháp này các công
nhân làm việc 5 ngày/tuần đƣợc hỏi một loạt những câu hỏi về thời gian làm việc
có ảnh hƣởng đến năng suất và sự thỏa mãn về công việc của họ không. Sau đó,
tuần làm việc 4 ngày sang 5 ngày. Sau 3 tháng, các nhân viên đƣợc hỏi những câu
hỏi tƣơng tự trƣớc khi thay đổi giờ làm việc. Sau đó so sánh hai lần trả lời.
Các cuộc thử nghiệm không tiến hành phổ biến trong kinh doanh nhƣ trong
phòng thí nghiệm khoa học. Các cuộc thử nghiệm thƣờng đƣợc sử dụng để so sánh
hai cách làm tƣơng tự nhau. Trong một cuộc thử nghiệm bạn có thể dễ dàng so
sánh cách cũ và cách mới, so sánh phƣơng pháp A và phƣơng pháp B, kiểm tra thị
trƣờng sản phẩm mới. Các cuộc thử nghiệm thì rất tốn kém. Tuy nhiên, cuộc thử
nghiệm đƣợc kiểm soát và thiết kế cẩn thận cung cấp cho doanh nhân nhiều thông
tin có giá trị.
4.1.2.3. Phân tích thông tin
Khi đã lập kế hoạch để nghiên cứu và thu thập thông tin, bạn đã sẵn sàng để
phân tích thông tin. Có thể thông tin thu thập đã rõ ràng. Nó có thể chấp nhận một
qui trình hoặc một sản phẩm mới. Thông tin mà bạn thu thập rõ ràng nói rằng nhân
viên thích làm việc 4 ngày hơn 5 ngày. Trong trƣờng hợp này, việc phân tích chỉ
mất vài phút. Mặt khác, khi bạn thu thập mộtlƣợng lớn thông tin phức tạp, bạn sẽ
mất hàng ngày, tuần, tháng để hoàn thành.
Phân tích nghĩa là xem xét từng phần của những việc một cách riêng lẻ hay
trong mối quan hệ với tổng thể. Những phần khác nhau của thông tin đƣợc so sánh
và đối chiếu để cố gắng đƣa ra những ý tƣởng mới tốt hơn. Những sự kiện và
những con số riêng lẻ đƣợc hiểu bởi sự giải thích chúng có ý nghĩa gì- tầm quan
trọng nhƣ thế nào. Không nên có bất cứ một sự thiên vị cá nhân nào thâm nhập vào
bài phân tích. Dùng lí trí một cách khách quan và không xúc cảm.
Ví dụ: nếu bạn tiến hành nghiên cứu để quyết định mua máy tính cho văn
phòng, bạn nên thu thập thông tin về loại công việc mà bạn đang làm và những
công việc mà bạn muốn làm. Sau đó, bạn hãy thu thập thông tin về máy tính, bao
gồm giá, phầm mềm, tốc độ vận hành, bộ nhớ, thời gian bảo hành, khả năng nâng
cấp và các yếu tố khác. Sau đó, bạn hãy so sánh những chiếc máy để quyết định

104
chúng làm tốt đến mức nào những gì mà bạn muốn làm, tiềm năng của chúng là
gì,... khi bạn đã hoàn thành bài phân tích bạn nên sẵn sàng đƣa ra giải pháp.
4.1.2.4. Đưa ra giải pháp
Dựa vào phân tích, bạn sẵn sàng đƣa ra giải pháp cho vấn đề nghiên cứu.
Giải pháp của bạn đƣợc đƣa vào ở phần kết luận hoặc đóng góp ý kiến.
Một kết luận là bản tập hợp từ những sự kiện, nó là quyết định hợp lí cho bài
phân tích. Nếu bạn chọn những ý tƣởng quan trọng nhất cho bài phân tích, đó là
kết luận của bạn. Dựa vào kết luận của bạn, bạn đƣa ra những câu trả lời cho
nghiên cứu hay là những góp ý - giải pháp nghiên cứu. Trong những nghiên cứu và
bài báo cáo thông thƣờng, bạn có thể rút ra kết luận từ phân tích và phát biểu
chúng một cách riêng lẻ với việc góp ý.
Kết luận và góp ý phải đƣợc dựa trên những phát hiện và các phân tích
khách quan, giải pháp tốt nhất không phải ý kiến cá nhân bạn.
Kết luận:
- Qui trình B quan trọng và hiệu quả hơn qui trình A.
- Các phƣơng tiện đáng tin cậy cho việc thực hiện qui trình B trên qui mô
rộng chƣa sẵn sàng.
- Công ty XYZ hiện đang lƣu kho 20 chiếc máy 3CA có thể đƣợc sử dụng
để thực hiện qui trình B.
- Dự án của công ty XYZ là sản xuất 500 máy 3CA trong 6 tháng.
Đóng góp ý kiến:
- Thuê ngay 20 máy 3CA từ công ty XYZ, và tiếp tục so sánh qui trình A và
qui trình B trong hơn 3 tháng.
- Lựa chọn mua 500 máy 3CA từ công ty sản xuất XYZ.
- Nếu việc nghiên cứu bổ sung tiếp tục thể hiện qui trình B quan trọng và
hiệu quả hơn qui trình A, mua 500 máy của công ty XYZ.
4.1.2.5. Viết báo cáo
Bƣớc cuối cùng của việc nghiên cứu là viết báo cáo. Đây là bƣớc quan trọng
bởi vì bạn muốn trình bày kết quả nghiên cứu một cách hiệu quả. Qui trình viết
báo cáo liên quan đến các thông điệp khác. Bạn sẽ lập kế hoạch, biên soạn, hoàn
thành bài báo cáo trƣớc khi nộp nó.

105
 Thời gian và sự cố gắng trong nghiên cứu và viết báo cáo sẽ bị lãng phí trừ
khi bài thuyết trình đƣợc đọc và hiểu. Có thể một bài báo cáo sẽ đƣợc đọc và hiểu
khi tuân theo nguyên tác định dạng.
4.2. CÁC LOẠI BÁO CÁO VIẾT TRONG KINH DOANH
4.2.1. Phân loại và đặc điểm các báo cáo
Những bài báo cáo rất đa dạng, từ những bài báo cáo ngắn, không theo hình
thức đến những bài báo cáo dài, hình thức. Ngôn ngữ cũng rất khác biệt từ đàm
thoại, ngôi nhân xƣng thứ nhất đến cấu trúc mạch lạc, ngôi nhân xƣng thứ 3. Phần
này cung cấp một sự giới thiệu vắn tắt về những bài báo cáo không theo hình thức,
sau đó mỗi loại sẽ đƣợc thảo luận trong từng phần riêng.
- Báo cáo không theo hình thức thƣờng ngắn gọn. Chúng có thể bao gồm
thân bài và tiêu đề hoặc chỉ có thân bài, thƣờng đƣợc định dạng nhƣ là một lá thƣ
hoặc thƣ nội bộ. Thƣ nội bộ truyền đạt thông tin đến những cá nhân trong tổ chức,
loại này đƣợc sử dụng trƣớc hết cho việc báo cáo những thông tin liên quan đến
việc vận hành hàng ngày hoặc cung cấp một biên bản ghi chép. Những báo cáo
dạng thƣ từ sử dụng định dạng thƣ để truyền đạt thông tin và góp ý đến những cá
nhân bên ngoài tổ chức; dòng tiêu đề chính có thể đƣợc dùng để xác định chủ đề
của bài báo cáo. Khi đƣợc định dạng nhƣ một thƣ trao đổi, báo cáo không theo
hình thức sử dụng tiêu đề để dẫn ngƣời đọc từ chủ đề này đến chủ đề khác. Loại
báo cáo này hiếm khi chứabiểu đồ giải thích và ít khi trình bày dữ liệu từ nguồn
thứ cấp. Những báo cáo không theo hình thức thƣờng đƣợc viết theo văn phong
của đại từ nhân xƣng thứ nhất.
- Báo cáo hình thức bao gồm tất cả hoặc một số phần sau đây: chủ đề, lời tác
giả, bảng tóm tắt, mục lục, danh sách minh họa, phần chính, giải thích từ vựng
khó, phụ lục và tài liệu tham khảo. Phần thân bài sẽ đƣợc trình bày trên nhiều trang
và có nhiều cấp bậc tiêu đề. Nội dung đƣợc trích dẫn từ nguồn dữ liệu sơ cấp hoặc
thứ cấp. Những công cụ hỗ trợ thị giác giúp ngƣời đọc hiểu đƣợc thông tin đƣợc
trình bày trên bài đọc. Báo cáo hình thức thƣờng sử dụng văn phong của ngôi nhân
xƣng thứ 3. Tuy nhiên, xu hƣớng gần đây cho rằng sự thân mật nên đƣợc sử dụng
trong báo cáo hình thức. Mức độ trang trọng đƣợc xác định sau khi ngƣời báo cáo
đầu tiên phân tích ngƣời nhận.

106
 4.2.1.1. Báo cáo viết không theo hình thức
Trong kinh doanh báo cáo không theo hình thức đƣợc sử dụng thƣờng xuyên
hơn báo cáo hình thức. Báo cáo không theo hình thức có nhiều loại khác nhau, 3
loại phổ biến nhất là: báo cáo tiến độ (progress report), báo cáo định kỳ (periodic
report), và báo cáo kỹ thuật (technical report). Một bài báo cáo có thể đƣợc xếp
vào nhiều hơn một trong 3 loại này, ví dụ một bài báo cáo có thể đƣợc phân loại là
báo cáo kỹ thuật và báo cáo chu kỳ.
Báo cáo tiến độ (progress report)
Báo cáo tiến độ đƣợc dùng để thông tin cho ngƣời đọc về tình trạng của dự
án cụ thể. Một báo cáo tiến độ trong một tổ chức giúp các nhà quản lý trong việc
theo dõi và ra các quyết định về dự án.
Bài báo cáo thông tin cho ngƣời đọc về công việc đã làm, đang làm và sẽ
làm trong thời gian tới. Bất cứ một dự án hay vấn đề, rắc rối nên đƣợc thảo luận
bằng các báo cáo. Tính thƣờng xuyên, lặp lại của những báo cáo phụ thuộc vào thể
loại hay bản chất của dự án đƣợc thảo luận.
Báo cáo định kỳ (periodic report)
Báo cáo định kỳ cung cấp cho cấp quản lý những thông tin thống kê vào
những thời gian đã đƣợc sắp xếp theo điều lệ. Những khoảng cách này có thể là
hàng ngày, tuần, tháng, quý hay năm. Những bài báo cáo định kỳ không theo một
định dạng chung nào cả. Nhiều tổ chức sử dụng những mẫu in sẵn.
Báo cáo kỹ thuật (technical report)
Báo cáo kỹ thuật truyền đạt những thông tin chuyên môn hoặc thông tin
khoa học. Không có hình thức chuẩn hoặc kế hoạch có tổ chức cho những báo cáo
kỹ thuật. Tuy nhiên, những tổ chức thƣờng cụ thể hóa những định dạng riêng để sử
dụng cho những bài báo cáo nội bộ. Tiêu chuẩn hóa hình thức làm cho ngƣời đọc
dễ hiểu hơn đối với những bài báo cáo cung cấp những thông tin cần thiết đối với
họ.
Những thuật ngữ về kỹ thuật không cần phải giải nghĩa khi độc giả là những
ngƣời cùng ngành hoặc hiểu biết về những thuật ngữ đó. Nếu ngƣời đọc không có
hiểu biết chuyên sâu về kỹ thuật, thì những thuật ngữ đƣợc sử dụng trong bài phải
đƣợc làm rõ.

107
 4.3.1.2. Báo cáo chính thức
Báo cáo chính thức đƣợc chuẩn bị cho những quản lý cấp cao và những
ngƣời bên ngoài tổ chức. Nó có thể tốn vài tuần hoặc vài tháng để nghiên cứu và
viết báo cáo. Những hoạt động này có thể đƣợc hoàn tất bởi một cá nhân hoặc một
nhóm.
Một bài báo cáo hình thức bao gồm 3 phần chính: phần mở đầu, phần chính
và phần bổ sung. Một báo cáo hình thức có thể chứa tất cả hoặc một vài phần sau:
Phần mở đầu
- Trang tiêu đề
- Thƣ hoặc memo chuyển ý
- Bảng mục lục
- Danh sách minh họa
- Tóm tắt
Thân bài
- Giới thiệu
- Thủ tục
- Các khám phá
- Phân tích
- Kết luận
- Đề xuất
Phần bổ sung
- Chú giải thuật ngữ
- Phụ lục
- Tài liệu tham khảo
Phần mở đầu
Phần mở đầu chứa tất cả các phần trong bài báo cáo và đứng trƣớc phần
chính. Những trang mở đầu cụ thể trong báo cáo thì biến đổi phụ thuộc vào tính
trang trọng của bài báo cáo.
Trang tiêu đề:
Trang tiêu đề chứa chủ đề của bài báo cáo, tên tác giả, chức vụ, phòng ban;
ngày trình nộp báo cáo. Tên của cá nhân hoặc công ty nhận báo cáo cũng đƣợc đề

108
cập đến khi bài báo cáo đƣợc chuẩn bị cho những khách hàng hoặc những tổ chức
bên ngoài khác. Phần tiêu đề cần nêu rõ mục đích và nội dung của bài báo cáo.
Một vài tổ chức có những hƣớng dẫn cụ thể cho việc chuẩn bị trang chủ đề,
những nơi khác thì cho phép tự do. Nếu những hƣớng dẫn cụ thể không tồn tại thì
hình thức truyền thống có thể là lựa chọn tốt nhất. Trong hình thức truyền thống,
mỗi dòng chủ đề đƣợc đặt ở giữa theo chiều ngang và khoảng cách bằng nhau giữa
các dòng. Nếu chủ đề nhiều hơn một dòng thì đƣợc cách một khoảng đơn. Tất cả
chủ đề nên đƣợc viết hoa, những dòng khác thì hoặc là viết hoa tất cả hoặc viết hoa
chữ cái đầu tiên.
Thƣ hoăc memo chuyển ý
Thƣ hoặc memo chuyển ý nếu có giới thiệu bài báo cáo đến ngƣời đọc. Bài
báo cáo cho những ngƣời đọc bên ngoài tổ chức nên chứa một lá thƣ, trong khi báo
cáo nội bộ thì sử dụng memo. Trong nhiều bài báo cáo hình thức, lời mở đầu hay
lời tựa có thể đƣợc sử dụng.
Thƣ hoặc memo chuyển ý nên chính xác và có thể chủ quan- nghĩa là, ngƣời
viết có thể đƣa ra đề xuất hoặc ý kiến không đƣợc hỗ trợ bởi dữ liệu. Nó có thể
chứa những nhận xét cá nhân. Thƣ hoặc memo chuyển ý cũng có thể dẫn dắt ngƣời
đọc đến các phần của bài báo cáo với sự quan tâm đặc biệt hoặc đề xuất công dụng
đặc biệt khác của thông tin. Nói chung, bất cứ một bản tin nào có giá trị trong việc
thảo luận đều đƣợc trình bày trong thƣ chuyển ý. Thông điệp kết thúc bằng một
câu diễn tả sự đánh giá cao về cơ hội để tham gia vào dự án.
Bảng mục lục
Bảng mục lục bao gồm tất cả các phần chính theo sau nó và số trang mà mỗi
phần bắt đầu. Mục đích là giúp ngƣời đọc tìm đƣợc thông tin cụ thểtrong bài báo
cáo. Bảng mục lục thì thƣờng không đƣợc sử dụng trong những bài báo cáo ít hơn
5 trang. Những phần chính nên đƣợc liệt kê một cách chính xác bởi chúng xuất
hiện trong phần thân bài và nên đƣợc kết nối với số trang của phần dẫn đầu
(khoảng cách theo chiều ngang), số trang đƣợc chọn từ phần phụ đề. Bảng mục lục
thƣờng đƣợc chuẩn bị sau khi bài báo cáo đã hoàn tất.
Danh sách minh họa
Phƣơng tiện trợ giúp đƣợc xác định trong một danh sách những công cụ
minh họa. Danh sách này có thể cùng một trang với mục lục, hoặc có thể bắt đầu
109
bằng trang mới ngay sau mục lục nếu bài báo cáo có nhiều hơn 4 công cụ minh
họa. Phần này có hình thức nhƣ phần mục lục, với chú thích cho minh họa thay vì
phần mở đầu. Một bài báo cáo có thể nhóm tất cả các phƣơng tiện hỗ trợ vào cùng
một phần, hoặc cũng có thể nhóm mỗi loại một cách riêng lẻ. Phần này đƣợc làm
sau khi hoàn tất bài báo cáo.
Tóm tắt
Một tóm tắt chính là một phiên bản vắn tắt của bài báo cáo; nó nêu lại mỗi
phần của bài báo cáo bằng hình thức vắn tắt và nhấn mạnh vào những phát hiện,
kết luận và góp ý.
Bảng tóm tắt chiếm khoảng 10% chiều dài cùa bài báo cáo lên đến 2 trang
với cách dòng đơn, tiết kiệm thời gian cho ngƣời đọc bằng việc cung cấp một cái
nhìn tổng quan về nội dung. Những báo cáo có bảng tóm tắt trong thƣ chuyển ý thì
thƣờng không có phần tóm tắt.
Phần chính
Hầu hết những bài báo cáo trang trọng sẽ chứa tất cả thông tin đƣợc trình
bày trong những phần đã đƣợc thảo luận trong phần này của chƣơng. Tuy nhiên,
một vài phần đƣợc kết hợp. Những thông tin trong phần chính đƣợc trình bày bằng
cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Kết luận, kiến nghị, hoặc cả hai có thể bắt đầu thân
bài nếu phƣơng pháp trực tiếp đƣợc sử dụng, chúng sẽ đứng cuối thân bài nếu sử
dụng cách gián tiếp.
Giới thiệu
Phần giới thiệu cung cấp nền tảng đầy đủ liên quan đến việc nghiên cứu để
ngƣời đọc có thể hiểu phạm vi và sự nối tiếp của bài báo cáo.
Kiến thức nền
Phần giới thiệu mở đầu bằng kiến thức nền, một sự mô tả tổng quát về
những vấn đề đã nghiên cứu, và những vấn đề liên quan. Kiến thức nền dẫn đến
những trình bày về các vấn đề.
- Giới thiệu vấn đề: xác định rõ ràng những vấn đề đã đƣợc nghiên cứu. Câu
phát biểu này nên ngắn gọn nhƣng phải có khả năng thông tin.
- Mục đích của việc nghiên cứu: chỉ ra tại sao việc nghiên cứu đƣợc tiến
hành. Mục đích là để biện luận với ngƣời đọc về giá trị của bài báo cáo. Mục đích
có thể nêu ra bằng một câu hỏi (“công ty bảo hiểm nào sẽ phục vụ tốt nhất cho
110
chúng ta?”) hoặc một câu phát biểu (“mục đích của việc nghiên cứu là cung cấp
thông tin cho việc lựa chọn công ty bảo hiểm với kế hoạch hiệu quả nhất”).
- Phạm vi: phạm vi của bài nghiên cứu đƣợc xác định bởi những nhân tố
chính đã đƣợc nghiên cứu và xuất hiện một cách tổng quát tiếp theo trong phần
giới thiệu. Nó cho ngƣời đọc biết phạm vi của nghiên cứu. Giới hạn đƣợc thiết lập
bởi ngƣời nghiên cứu cũng nhƣ những nhân tố chính mà ngƣời nghiên cứu không
kiểm soát đƣợc, đã đƣợc liệt kê trong phần giới thiệu. Những giới hạn này có thể
bao gồm việc thiếu hụt nguồn cung cấp, thời gian hay những giới hạn địa lý.
- Tài liệu liên quan: là những tài liệu đƣợc thu thập trong khi tiến hành
nghiên cứu về đề tài đang đƣợc nghiên cứu. Sự xem xét lại những tài liệu liên quan
đƣợc nói đến trong phần giới thiệu nếu chỉ có một lƣợng nhỏ những tài liệu có giá
trị đối với đề tài. Một phần riêng nên đƣợc sử dụng nếu có số lƣợng lớn tài liệu
liên quan đƣợc xem lại.
- Những thuật ngữ lạ: định nghĩa thuật ngữ lạ có thể bao gồm trong phần
giới thiệu. Tuy nhiên, khi nhiều thuật ngữ cần đƣợc định nghĩa thì nên có phần giải
thích từ vựng khó trong phần bổ sung.
Thủ tục
Thủ tục hay còn gọi là những phƣơng pháp mô tả các bƣớc tiến hành việc
nghiên cứu. Mục đích của phần này là cho phép ngƣời đọc xác định tất cả khía
cạnh của vấn đề có đƣợc điều tra một cách đầy đủ hay không. Phần này cũng có
thể đƣợc sử dụng cho các nghiên cứu tƣơng tự cái mà có thể có hiệu lực hoặc bác
bỏ kết quả của nghiên cứu sơ bộ.
Những khám phá
Khám phá có đƣợc trong suốt tiến trình nghiên cứu. Phần này nên đƣợc trình
bày bằng sự kiện thực tế và thái độ khách quan, không có những ý kiến hoặc diễn
giải mang tính cá nhân. Trình bày tất cả những khám phá-tích cực và tiêu cực.
Những phƣơng tiện hỗ trợ đƣợc sử dụng để trợ giúp cho ngƣời viết trong việc
truyền đạt những phát hiện của nghiên cứu.
Phân tích
Phần phân tích nêu lên sự diễn giải của ngƣời viết về đánh giá số lƣợng và
chất lƣợng những phát hiện. Nếu có một nghiên cứu sơ bộ, ngƣời viết nên so sánh
những kết quả đó với những phát hiện trong nghiên cứu hiện tại. Thông tin trong
111
phần phân tích trợ giúp cho ngƣời đọc trong việc xác định những mối quan hệ nào
là quan trọng. Trong báo cáo ngắn gọn, ngƣời viết có thể mô tả và thảo luận những
phát hiện này trong một phần.
Kết luận
Kết luận là phát biểu lý do sau khi đã tiến hành một cuộc điều tra kỹ lƣỡng.
Phát hiện và phân tích hỗ trợ hoặc chứng minh cho kết luận. Trong nhiều nghiên
cứu, kết luận là những câu tóm tắt nội dung phân tích. Không có dữ liệu mới nào
đƣợc trình bày trong phần này. Một bài nghiên cứu có thể có một hoặc nhiều kết
luận. Bởi vì những câu phát biểu này trở thành nền tảng cho những góp ý của
ngƣời viết, hai phần nên đƣợc kết hợp.
Góp ý
Góp ý là đề xuất của ngƣời viết đến ngƣời đọc nhƣ là đƣa ra biện pháp giải
quyết vấn đề đƣợc nghiên cứu. Những đề xuất này nên đƣợc phát triển một cách
logic từ những phát hiện, phân tích và kết luận. Một nghiên cứu có thể có một hoặc
nhiều đề xuất. Nếu có từ 3 đề xuất trở lên đƣợc trình bày, chúng có thể đƣợc liệt kê
và đánh số. Phần này có thể chỉ chứa những đề xuất, hoặc có thể chứa cả đề xuất
và những lý do hỗ trợ cho sự phát triển của chúng.
Phần bổ sung
Phần cuối cùng của bài báo cáo chứa những tài liệu liên quan gián tiếp đến
chủ đề chính của bài. Phần này có thể gồm một hoặc nhiều phần nhỏ, nhƣ là giải
thích từ vựng khó, phụ lục, và thƣ mục hoặc tài liệu tham khảo.
Giải thích từ vựng khó
Giải thích từ vựng khó là bản liệt kê những thuật ngữ đƣợc sử dụng trong
bài báo cáo cùng với định nghĩa vắn tắt về mỗi từ. Nó chỉ đƣợc sử dụng khi một số
những thuật ngữ lạ đƣợc nêu ra trong bài viết. Khi bài viết chỉ chứa một vài thuật
ngữ cụ thể, ngƣời viết nên định nghĩa chúng trong phần giới thiệu hoặc khi chúng
đƣợc sử dụng lần đầu trong bài viết.
Phụ lục
Phụ lục chứa những thông tin liên quan ngoài phần chính để nâng cao khả
năng hiểu bài viết. Khi có từ hai phụ lục trở lên, nên đặt tên cho mỗi phụ lục chữ
cái in hoa:
Ví dụ: - Phụ lục A: bảng báo cáo bán hàng tháng 02/2008
112
 - Phụ lục B: Mẫu sản phẩmC và chi tiết kỹ thuật
Tất cả những phụ lục phải đƣợc nói đến trong thân bài. Nếu những tài liệu
đó không đƣợc nói đến trong phần thân bài, thì chúng không đủ phù hợp để đƣợc
đƣa vào phụ lục. Một vài mục thƣờng có trong phụ lục bao gồm bảng câu hỏi,
bảng in máy tính, báo cáo của những nghiên cứu tƣơng tự, giấy tờ làm việc, những
bảng biểu phức tạp, và những tài liệu hỗ trợ.
Tài liệu tham khảo
Tài liệu tham khảo là một danh sách tất cả tài liệu tham khảo sử dụng nhƣ
nguồn thông tin trong nghiên cứu, bao gồm những tài liệu không xuất hiện trong
chú thích hoặc trích dẫn. Một danh sách tham khảo chỉ bao gồm những nguồn đã
trích dẫn trong bài viết.
4.2.2. Kỹ thuật trình bày những báo cáo chính thức
Kỹ thuật trình bày những báo cáo viết- định dạng, khoảng cách, thụt vào đầu
dòng- cũng quan trọng nhƣ kỹ thuật trình bày một lá thƣ hoặc memo, điều gây ấn
tƣợng đầu tiên cho ngƣời đọc.
Ấn tƣợng đầu tiên của ngƣời đọc về bài báo cáo sẽ dựa trên hình dáng bên
ngoài của nó. Một ấn tƣợng tiêu cực có thể làm tăng thời gian cho ngƣời đọc đạt
đƣợc sự tin tƣởng vào khả năng tin cậy của ngƣời viết báo cáo.
Khi chuẩn bị tài liệu, ngƣời viết phải xem xét những hƣớng dẫn tổng quát về
kỹ thuật trình bày của bài báo cáo cũng nhƣ là những hƣớng dẫn và chính sách của
công ty. Sự xem xét đầu tiên trong bài trình bày khoa học của bài báo cáo là kỹ
thuật trình bày làm tăng khả năng đọc đƣợc bài viết. Mỗi đoạn trung bình từ 6 đến
7 dòng làm cho ngƣời đọc dễ tập trung vào tài liệu hơn. Khoảng cách thích hợp
giữa các đoạn và canh lề chính xác giúp ngƣời đọc dễ dàng theo dõi bài viết. Tiêu
đề dẫn dắt ngƣời đọc từ phần này đến phần sau bằng việc thông báo chủ đề kế tiếp.
4.2.2.1. Trang bìa
Trang bìa bảo vệ cho nội dung của bài báo cáo; vì vậy, nó thƣờng đƣợc làm
bằng những tấm giấy cứng nhẹ. Thông tin có thể đƣợc in trên bìa hoặc đƣợc trình
bày thông qua một phần cắt đi (cửa sổ). Trang bìa phải cuốnhút và có thể có một
hình hoặc một bản vẽ phù hợp để thêm tác động cho bài báo cáo. Nhiều tổ chức sử
dụng những bìa in sẵn trên đó tác giả có thể đƣa lên thông tin đa dạng. Những mục
thƣờng đƣợc in trên trang bìa là tiêu đề, tên tác giả, và ngày nộp báo cáo. Thông
113
thƣờng, tiêu đề đƣợc viết in hoa và tên tác giả thì in hoa những chữ cái đầu. Trang
bìa thƣờng chỉ đƣợc sử dụng trong những bài báo cáo dài và trang trọng.
4.2.2.2. Canh lề trang
Canh lề trang phù hợp rất quan trọng bởi vì chúng tạo ra những khoảng
trắng nhằm lôi cuốn ngƣời đọc. Theo quy tắc chung, lề của bài báo cáo là 1 inch ở
tất cả các phía. Tuy nhiên, những bài báo cáo giới hạn bên trái thì nên có lề trái là
1.5 inch và những bài báo cáo có giới hạn trên thì lề trên là 2 inch. Phần giới thệu,
phần bổ sung và trang mở đầu của những phần chính có lề lớn hơn (2 inch).
4.2.2.3. Khoảng cách
Bài báo cáo có thể cách dòng đơn hoặc đôi. Xu hƣớng trong các tổ chức
kinh doanh là theo hƣớng cách dòng đơn để giảm bớt số lƣợng trang giấy phải
cầm. Trong những bài báo cáo sử dụng khoảng cách đôi, thụt đầu dòng của đoạn là
1/2 inch từ lề trái; không có khoảng cách giữa các đoạn. Những bài báo cáo cách
dòng đơn thì nên cách đôi ở giữa các đoạn; thụt đầu dòng ở đầu mỗi đoạn thì tùy
chọn.
4.2.2.4. Tiêu đề
Tiêu đề hợp lý giúp ngƣời đọc theo dõi đƣợc cấu trúc của bài bác cáo và dẫn
ngƣời đọc vào những phần cụ thể một cách nhanh chóng. Những phần ít quan tâm
hơn có thể đƣợc bỏ qua hoặc lƣớt nhanh.
Những tiêu đề thì hoặc là thông tin hoặc là cấu trúc. Những tiêu đề để thông
tin chỉ ra nội dung của một phần và hƣớng vào ngƣời đọc để họ dễ dàng hiểu thông
tin. Một tiêu đề cấu trúc nhấn mạnh vào phần chức năng trong bài báo cáo. Dạng
tiêu đề đƣợc lựa chọn, nó nên đƣợc sử dụng nhất quán trong suốt bài báo cáo. Ví
dụ:
Tiêu đề thông tin:
THÁI ĐỘ CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI LÀ HÌNH THỨC QUẢNG
CÁO CẤP TRUNG.
Tiêu đề cấu trúc
CÁC KHÁM PHÁ
Cách trình bày tiêu đề biến đổi phụ thuộc vào loại hƣớng dẫn sử dụng bởi tổ
chức. Không kể đến phƣơng pháp đã chọn, sự nhất quán của bàibáo cáo rất quan
trọng. Giải thích cho một phƣơng pháp đƣợc chấp nhận rộng rãi nhƣ sau:
114
 - Tiêu đề cấp độ 1 (tiêu đề chính) đƣợc đặt giữa trang giấy với những chữ
cái lớn. Tiêu đề chính có thể đƣợc in đậm nhƣng thích hợp hơn là không viết in
hoa và gạch dƣới từng chữ.
- Tiêu đề cấp độ 2 (tiêu đề phụ) bắt đầu ở lề trái, chữ đầu tiên của mỗi từ
chính đƣợc viết hoa. Tiêu đề phụ thƣờng đƣợc in nghiêng, gạch dƣới hoặc in đậm.
- Tiêu đề cấp độ 3 (tiêu đề của đoạn) bắt đầu 1/2 inch từ lề trái, chữ cái đầu
tiên đƣợc viết hoa, kết thúc với một dấu chấm câu, và gạch dƣới hoặc in đậm.
Tiêu đề ở mỗi cấp độ phải đƣợc đặt cấp để chúng tƣơng đồng về mặt ngữ
pháp. Ví dụ, tất cả tiêu đề chính phải tƣơng đồng, tuy nhiên, những tiêu đề chính
thì không cần tƣơng đồng với tiêu đề phụ. Trong ví dụ dƣới đây, những tiêu đề phụ
thì tƣơng đồng nhƣng những tiêu đề chính thì không.
THU NHẬP QUÝ ĐẦU TIÊN
- Tiền thuê
- Tiền lãi cổ phần
NHỮNG CÁCH THU NHẬP QUÝ MỘT ĐƢỢC CHI TIÊU
- Tiền lƣơng
- Bảo hiểm
- Đi lại
Ví dụ này nên đƣợc sửa lại bằng việc thay “những cách thu nhập quý một
đƣợc chi tiêu” thành “chi phí quý đầu tiên”.
Những quy tắc chung phải đƣợc tuân theo khi chuẩn bị bài viết. Khi tiêu đề
cấp độ một hoặc hai đƣợc sử dụng, mỗi cấp độ phải có ít nhất hai mục.
Tất cả các tiêu đề cấp một và hai trong một bài báo cáo nên đƣợc làm nổi
bật từ phần đi trƣớc và theo sau của bài viết bằng khoảng cách đôi. Nội dung của
những phần này bắt đầu sau hai khoảng cách sau dấu chấm câu.
4.2.2.5. Chú giải và trích dẫn
Chú giải hoặc trích dẫn phải đƣợc sử dụng để đƣa ra sự tin tƣởng về nguồn
trích dẫn hoặc những tài liệu đƣợc chú giải. Những bài báo cáo tronggiao tiếp kinh
doanh không chứa nhiều chú giải hoặc trích dẫn nhƣ trong các lĩnh vực khác bởi vì
báo cáo kinh doanh thƣờng chỉ chứa những thông tin dựa trên dữ liệu đƣợc thu
thập thông qua nghiên cứu sơ bộ. Hai phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng nhất là
trích dẫn những nguồn nhƣ sau:
115
 Phƣơng pháp truyền thống tạo thuận lợi cho ngƣời đọc khi báo cáo chứa
thông tin đƣợc thu thập từ một số nguồn. Thông tin để chú giải đƣợc đánh dấu
bằng một số Ả rập đặt ở cuối thông tin trích dẫn và ở trên 1/2 dòng. Số chú giải bắt
đầu từ 1 và liên tiếp nhau suốt bài báo cáo. Chú giải đƣợc tách biệt từ bài viết bằng
một đƣờng thẳng nằm ngang 1 hay 2 inch bắt đầu từ lề trái bên dƣới dòng cuối
cùng của bài viết. Chú giải đƣợc đặt ở dòng thứ hai dƣới dòng ngăn; nó đƣợc cách
dòng đơn, với dòng đầu tiên thụt vào 1/2 inch từ lề trái. Con số xác định đƣợc đặt
trƣớc trích dẫn. Đặc trƣng trong chú giải của phần mềm xử lý văn bản làm cho sự
liệt kê và thay thế dễ dàng hơn, nhƣng ngƣời viết phải đảm bảo trích dẫn hoàn
chỉnh và chính xác. Thông tin chứa trong chú giải truyền thống đa dạng phụ thuộc
vào nguồn- sách, tạp chí định kỳ, bách khoa toàn thƣ, văn kiện chính phủ, báo, và
những tài liệu chƣa đƣợc xuất bản.
Một ví dụ về chú giải truyền thống nhƣ sau: số lƣợng những giếng dầu đƣợc
khai thác đã giảm xuống khoảng 10% so với năm ngoái1. Sẽ có lƣợng thiếu hụt sản
phẩm dầu nếu xu hƣớng khai thác ít tiếp tục trong những năm còn lại của thập kỷ
này.
1
A. W. Hodde, “Oil Production in 1997,” Petroleum Quarterly 9 (1998), p.8.
Một phƣơng pháp tạm thời của việc trích dẫn nguồn thông tin trong bài viết
là sử dụng tên tác giả và ngày tháng trong ngoặc đơn thay cho chú giải ở cuối
trang. Nếu câu trích dẫn trực tiếp trong bài viết hoặc số liệu thống kê đƣợc sử
dụng, số trang đƣợc bao gồm trong dấu ngoặc đơn. Đối với thông tin về nguồn,
ngƣời đọc có thể tham khảo phần tài liệu tham khảo.
Ví dụ: Số lƣợng giếng dầu đƣợc khai thác đã giảm xuống khoảng 10% so
với năm ngoái (Hodde, 1998, tr.8). Sẽ có một lƣợng thiếu hụt các sản phẩm dầu
nếu xu hƣớng khai thác ít tiếp tục trong những năm còn lại của thập kỷ này.
4.2.2.6. Số trang
Những bài báo cáo chỉ có một hoặc hai trang không cần phải đánh số trang.
Những trang trong bài báo cáo dài nên đƣợc đánh số một cách liên tục. Những
trang giới thiệu (trang đi trƣớc phần chính) nên đƣợc đánh sốbằng những chữ số
La Mã nhỏ (II, III, IV,...) ở giữa trang cách 1 inch từ phần đáy, bắt đầu với trang
thứ hai. Trang tiêu đề đƣợc xem nhƣ là trang I, cho dù không có số trang đƣợc
trình bày.
116
 Phần chính nên bắt đầu với trang 1, đƣợc xác định với những chữ số Ả-rập
(1,2,3,...). Mỗi phần hoặc chƣơng nên bắt đầu với trang riêng, số trang cũng đƣợc
đặt ở giữa cách 1 inch từ đáy. Các bài báo cáo không giới hạn hoặc có giới hạn
trái, số thứ tự trang nên đƣợc đặt ở dòng thứ tƣ từ đầu trang ở lề bên phải; những
bài báo cáo giới hạn trên thì số trang nên đƣợc đặt ở chính giữa cách 1 inch từ
cạnh đáy của trang. Đặc trƣng đánh số trang của phần mềm xử lý văn bản đơn giản
hóa tiến trình sắp đặt.
4.3. MỘT SỐ ỨNG DỤNG CỦA BÁO CÁO VIẾT CHÍNH THỨC
4.3.1. Đề xuất
4.3.1.1. Định nghĩa
Đề xuất là một văn bản viết thuyết phục mà ngƣời viết phân tích một vấn đề
và đƣa ra giải pháp, vấn đề có thể là nhu cầu về thiết bị - dụng cụ, dịch vụ, nghiên
cứu một kế hoạch hành động hay những việc khác. Những giải pháp đƣa ra có thể
là về sản phẩm, nhân sự, một khoá học kinh doanh, một mô tả về công việc đã
đƣợc thực hiện hay những kết quả đạt đƣợc khác.
Những đề xuất là phổ biến trong kinh doanh, và điều quan trọng là những đề
xuất phải rõ ràng, súc tích và đáp ứng đƣợc những mong muốn của ngƣời đọc.
Nhà kinh doanh tìm kiếm sự sáng tạo. Họ đón nhận những đề nghị về việc
thay đổi cho mọi thứ tốt đẹp hơn. Khách hàng và ngƣời cung cấp mong muốn nhận
đƣợc những đề xuất đem lại lợi ích cho họ. Những tổ chức thành công nhờ vào
những ý tƣởng sáng tạo, điều đó sẽ cải tiến sản phẩm và lợi ích hiệu quả.
Viết đề xuất cũng là việc mạo hiểm. Chúng tốn nhiều thời gian để phát triển
và thƣờng bị từ chối. Một vài ngƣời viết đề xuất tin rằng họ đã làm tốt nếu họ nhận
đƣợc sự chấp nhận một trong mƣời đề xuất. Những ngƣời viết đề xuất hiệu quả là
những nhà mạo hiểm, họ ƣớc lƣợng khả năng thành công và sau đó quyết định khi
nào thì tiến hành.
4.3.1.2. Các loại đề xuất
Những đề xuất có thể là bên ngoài hay trong nội bộ, đƣợc yêu cầu hay
không đƣợc yêu cầu, theo nghi thức và không theo nghi thức.
4.2.1.2.1. Những đề xuất bên ngoài: vƣợt ra ngoài tổ chức đến những khách
hàng hiện tại và tƣơng lai, đến những tổ chức chính phủ hay những tổ chức tƣ nhân
và những quỹ tài trợ. Những văn bản này bao gồm những đề xuất về việc cung cấp
117
sản phẩm ở một mức giá cho trƣớc hay trình bày việc kiểm toán. Dạng này cũng
bao gồm những đề nghị về việc tài trợ tiền hay hàng hoá để hỗ trợ việc làm của
những tổ chức phi lợi ích, hay những tổ chức khác cũng hoạt động vì mục đích
nhân đạo và xã hội. Những đề nghị nhƣ thế đƣợc trình lên những quỹ tài trợ đƣợc
thành lập chỉ cho mục đích tài trợ những dự án trong những lĩnh vực nhƣ: nghệ
thuật, giáo dục, mội trƣờng hay các dịch vụ cho con ngƣời. Những đề nghị đó cũng
đƣợc trình lên những tổ chức mà mục tiêu của họ thƣờng bao gồm hƣớng một
phần lợi ích đến cộng đồng hay khu vực mà họ đang kinh doanh.
Nhận đƣợc sự chấp nhận của các đề xuất bên ngoài là yếu tố cần thiết cho
thành công của các tổ chức. Thƣ viện và trang web chứa những nguồn thông tin và
các mẫu đề xuất. Chẳng hạn: http://www.npguides.org cung cấp những lời khuyên
và các mẫu đề xuất đến những tổ chức công cộng và tƣ nhân,
http://www.foundations.org/grantmakes.html liên kết với những quỹ tài trợ của
đoàn thể hay tƣ nhân.
4.3.1.2.2. Những đề xuất nội bộ: gửi đến những bộ phận trong tổ chức.
Những đề xuất này dùng để giải quyết những vấn đề hay đáp ứng nhu cầu bằng
cách cải tiến thủ tục, thay đổi sản phẩm, tuyển thêm nhân sự, tổ chức lại những bộ
phận, tạo nhiều điều kiện thuận lợi hơn, giảm ngân sách hay những thay đổi khác.
Những ý tƣởng để cải tiến nội bộ, phát triển sự sáng tạo và thực hiện hiệu quả là
nhân tố quyết định thành công cho tổ chức.
4.3.1.2.3. Đề xuất đƣợc yêu cầu: đƣợc chuẩn bị để trả lời những yêu cầu
trong bản đề xuất. Việc yêu cầu có thể nói trực tiếp, bằng điện thoại hay viết thƣ.
Những đề xuất đƣợc yêu cầu thƣờng đƣợc trình ra bên ngoài. Khi trả lời những
yêu cầu trong bản đề xuất, ngƣời viết phải cung cấp tất cả những thông tin đƣợc
yêu cầu và sử dụng những định dạng rõ ràng.
4.3.1.2.4. Đề xuất không đƣợc yêu cầu: là những đề xuất đƣợc chuẩn bị theo
ý của ngƣời viết hơn là trả lời những yêu cầu trong bản đề xuất. Những đề xuất
này mô tả một sự phân tích độc lập của những vấn đề hay nhu cầu khác và sáng tạo
ra những giải pháp có thể có. Đề xuất không đƣợc yêu cầu có thể trong nội bộ hay
bên ngoài. Khi trình đề xuất đến những quỹ tài trợ hay tổ chức chính phủ, mục tiêu
của tổ chức ngƣời viết đề xuất phải phù hợp với những tổ chức hay quỹ tài trợ đó.

118
 4.3.1.2.5. Đề xuất không theo nghi thức: thƣờng là những dạng thƣ tín (bên
ngoài tổ chức) hay thông cáo nội bộ (bên trong tổ chức). Một vài quỹ tài trợ, tổ
chức và chính phủ khuyến khích hoặc đòi hỏi ngƣời viết đề xuất trình bảnnháp đề
xuất hay thƣ thăm dò ý kiến. Những tài liệu này không phải đính kèm gì cả, cung
cấp một mô tả ngắn gọn về dự án. Sau khi xem qua, tổ chức tài trợ có thể từ chối
hay yêu cầu ngƣời viết trình một đề xuất đầy đủ.
4.3.1.3. Đặc trưng của một đề xuất thành công
Mặc dù thành công đôi khi phụ thuộc vào những yếu tố nhƣ may mắn, sự
khôn ngoan, thời gian và danh tiếng, hầu hết những đề xuất phải có nội dung xuất
sắc và đƣợc trình bày rõ ràng để đƣợc chấp nhận. Một đề xuất thành công thƣờng
có những đặc trƣng sau:
- Mục đích của đề xuất đƣợc trình bày rõ ràng.
- Vấn đề hay yêu cầu đƣợc hiểu và định nghĩa rõ ràng.
- Phƣơng pháp đề ra phải sáng tạo và đƣợc trình bày thuyết phục.
- Lợi ích cao hơn chi phí.
- Phƣơng pháp tuyển nhân sự phải chất lƣợng.
- Phƣơng pháp đề ra có thể đạt đƣợc trong một thời gian cơ bản.
- Đề xuất phải chân thực, căn cứ vào thực tế, hiện thực và khách quan.
- Cách trình bày chuyên nghiệp và thu hút.
Để chuyển những đặc trƣng này vào trong đề xuất, ngƣời viết phải phân tích
cẩn thận tình huống và ngƣời nhận đề xuất, sử dụng quan điểm của ngƣời nhận và
áp dụng những nguyên tắc của giao tiếp kinh doanh.
Đề xuất phải có tác động mạnh và sức thuyết phục. Ngƣời nhận đề xuất dự
định tìm kiếm lợi ích cho họ, cho bộ phận của họ, cho công ty, cho cộng đồng, cho
xã hội hay một tổ chức khác mà họ đang ở trong đó. Đề xuất phải thu hút đƣợc sự
chú ý của ngƣời đọc, chỉ ra lợi ích rõ ràng khi chấp nhận đề xuất, đƣa ra bằng
chứng về lợi ích đó và thể hiện những hành động có thiện chí.
4.3.1.4. Những yếu tố cơ bản của một đề xuất theo nghi thức
Các mục trong một đề xuất thay đổi theo tình huống giao tiếp và ngƣời đọc.
Trong đề xuất đƣợc yêu cầu, những yếu tố này phải đƣợc làm rõ trong phần yêu
cầu cho bản đề xuất. Trả lời hoàn chỉnh và cẩn thận các yếu tố đƣợc hỏi. Nếu bạn
nghĩ những yếu tố cần thiết để đề xuất của bạn đƣợc chấp nhận bị thiếu ở phần yêu
119
cầu trong bản đề xuất, sau đó bạn nên cố gắng bổ sung những phần thiếu này với
một định dạng rõ ràng. Với đề xuất không đƣợc yêu cầu, bạn phải quyết định
những yếu tố nào cần phải có. Sau đây là một số yếu tố có thể có cho một bản đề
xuất.
1) Bìa thƣ tín hay thông cáo nội bộ.
2) Trang đầu hoặc bìa.
3) Tham chiếu các yêu cầu đặt ra cho bản đề xuất.
4) Bản nội dung.
5) Danh sách những hình minh hoạ.
6) Tóm tắt đề xuất.
7) Mục đích.
8) Vấn đề hay nhu cầu.
9) Những thông tin tổng quan.
10) Lợi ích của bản đề xuất.
11) Mô tả phƣơng pháp thực hiện.
12) Đánh giá kế hoạch.
13) Chất lƣợng nhân sự.
14) Thời gian biểu.
15) Chi phí.
16) Bảng chú giải thuật ngữ.
17) Phụ lục.
18) Danh sách tham khảo.
4.3.1.4.1. Bìa thư tín hay thông cảo nội bộ
Bìa thƣ tín hay thông cáo nội bộ cũng đƣợc xem nhƣ một sự truyền thông
báo, giới thiệu đề xuất đến ngƣời đọc. Thƣ tín đƣợc sử dụng cho Đề xuất bên ngoài
tổ chức và Thông cáo nội bộ đƣợc sử dụng cho Đề xuất bên trong tổ chức. Bìa thƣ
tín hay thông cáo nội bộ nên bao gồm nội dung, điều đó sẽ cung cấp sự mạch lạc
cho ngƣời đọc, xem xét những chỗ nổi bật của bản đề xuất và khuyến khích hành
động.
4.3.1.4.2. Trang đầu hoặc bìa
Thông tin chứa trong phần Trang đầu hoặc bìa của bản đề xuất, có thể bao
gồm tiêu đề của bản đề xuất, tên và địa điểm ngƣời nhận, tên và địa điểm ngƣời
120
trình đề xuất, ngày đề xuất, chi phí đề xuất và thời gian đề xuất của dự án. Tiêu đề
phải súc tích, thích hợp là dƣới 10 chữ. Tiêu đề phải trả lời đƣợc câu hỏi nào trong
6 câu Cái gì?, Khi nào?, Ở đâu?, Ai?, Tại sao?, Bằng cách nào?. Tiêu đề phải thu
hút sự chú ý của ngƣời đọc và bởi vì tiêuđề đƣợc sử dụng để nhận biết các bản đề
xuất nên nó phải dễ nhớ. Loại ra những từ vô nghĩa nhƣ “Một nghiên cứu của”
hoặc “Một sự xem xét của”, sử dụng từ ghép tính từ- danh từ.
4.3.1.4.3. Tham chiếu những yêu cần đặt ra cho bản đề xuất
Nếu đề xuất là đề xuất đƣợc yêu cầu, những yêu cầu nên đƣợc ghi chú trong
phần này- sự cho phép hay những yêu cầu cho đề xuất. Thông tin chứa trong phần
này phụ thuộc vào yêu cầu cho bản đề xuất. Đối với những yêu cầu ngắn hoặc
không theo nghi thức, sự tham chiếu có thể đơn giản nhƣ là liệt kê số yêu cầu dành
cho bản đề xuất trên trang bìa hoặc bao gồm một dòng trên bìa thƣ tín hoặc thông
cáo nội bộ với nội dung “đề xuất này trả lời cho cuộc điện thoại vào ngày 5/5/200-
”. Còn đối với những yêu cầu theo nghi thức, phần này có thể gồm một hay nhiều
trang phía sau trang đầu hoặc bìa.
4.3.1.4.4. Mục lục
Mục lục liệt kê tiêu đề và số trang của tất cả những phần lớn của bản đề
xuất. Nó sẽ giúp ngƣời đọc định hƣớng đƣợc và định vị đƣợc những thông tin một
cách rõ ràng.
4.3.1.4.5. Danh sách những hình minh họa
Tiêu đề và số trang của bất kỳ bảng biểu, hình ảnh, đồ thị, hay những minh
hoạ khác phải đƣợc đặt trong phần Danh sách những hình minh họa ngay sau Bản
nội dung.
4.3.1.4.6. Tóm tắt đề xuất
Phần này chứa hầu hết những thông tin quan trọng từ mỗi phần lớn của bản
đề xuất, đƣợc chuẩn bị sau khi bản đề xuất hoàn thành. Nó phải ngắn. Tóm tắt phải
đƣợc thiết kế sao cho ngƣời bận rộn cũng có thể xem nhanh chóng nhƣng phải đủ
ý. Đối với một đề xuất ngắn, tóm tắt có thể chỉ 1 trang. Đề xuất dài từ 100 đến 500
trang, tóm tắt có thể từ 1 đến 10 trang. Nếu yêu cầu trong bản đề xuất yêu cầu độ
dài cụ thể thì chắc chắn phải làm đúng độ dài đó, không đƣợc dài hơn.
4.3.1.4.7. Mục đích

121
 Sau phần tóm tắt, bản đề xuất thực sự bắt đầu. Mục đích nên trình bày đầu
tiên. Việc trình bày mục đích giúp ngƣời đọc hiểu rõ ràng (1) nguyên nhân bạn viết
bản đề xuất và (2) bản chất của bản đề xuất- cách nó sẽ đạt đƣợc mục đích. Ví dụ
mục đích đƣợc trình bày nhƣ sau:
- Đề xuất này nhằm làm giảm 10% chi phí sản xuất bằng cách thayđổi hệ
thống dây chuyền lắp ráp.
- Mục đích của đề xuất này nhằm làm tăng doanh số bán bằng cáchtăng hoa
hồng bán hàng.
- Phần trình bày mục đích có thể đứng một mình hoặc có phần giảithích
ngắn theo sau, số lƣợng phần giải thích phụ thuộc kiến thứccủa ngƣời đọc và nhu
cầu thông tin của ngƣời đó.
4.3.1.4.8. Vấn đề hay yêu cầu
Phần tiếp theo mô tả vấn đề cần đƣợc giải quyết hay yêu cầu phải đáp ứng.
Phần này nên sử dụng kỹ thuật chặt chẽ để liên kết với phần mục đích đã đƣợc
trình bày. Ví dụ, phần trình bày vấn đề có thể theo sau phần trình bày mục đích ở
phần trƣớc nhƣ sau:
Chi phí sản xuất trong quý 2 tăng 5% so với quý trƣớc. Hầu hết việc tăng chi
phí này đƣợc quy cho những họp đồng lao động mới có hiệu lực từ ngày 01/03. Để
có thể cạnh tranh, chúng ta phải tìm cách giảm chi phí sản xuất.
4.3.1.4.9. Những thông tin tổng quan
Nếu cần để ngƣời đọc hiểu cặn kẽ, bạn nên cung cấp những dữ liệu thông tin
cần thiết về vấn đề. Phần này có thể kết hợp với Phần nêu vấn đề- yêu cầu, nếu cả
2 phần đều dài, có thể trình bày riêng rẽ. Trong phần này, bạn có thể giải thích vấn
đề- cách nó phát triển, tầm quan trọng của nó và kết quả của nó nếu chúng ta
không làm gì cả.
4.3.1.4.10. Lợi ích của đề xuất
Lợi ích của đề xuất là quan trọng. Lợi ích của đề xuất trình bày kết quả của
việc thực hiện giải pháp đã đề xuất. Lợi ích phải đƣợc trình bày theo quan điểm
của ngƣời nhận, đáp ứng sự quan tâm của ngƣời nhận hoặc tổ chức của họ. Lợi ích
phải cao hơn chi phí (dữ liệu chi phí sẽ đƣa sau bản đề xuất). Nếu đề xuất của bạn
đang cạnh tranh với một đề xuất khác và để chiến thắng, lợi ích bạn đƣa ra hiệu
quả hơn so với đối thủ. Khi trình bày lợi ích của đề xuất, sử dụng kỹ thuật nhấn
122
mạnh đã thảo luận ở chƣơng 2, nhƣng hãy cẩn thận không nên phóng đại lợi ích.
Chúng phải cụ thể, hiện thực và chân thực.
4.3.1.4.11. Mô tả phương pháp thực hiện
Bởi vì phƣơng pháp thực hiện là phần quan trọng nhất trong bản đề xuất, nó
giống nhƣ là phần lớn nhất. Phần này phải liên kết mạch lạc với những thông tin
nêu ra trong những phần trƣớc. Ngƣời viết nên nhắc lại mục đích, vấn đề hoặc yêu
cầu, lợi ích của bản đề xuất. Phƣơng pháp thực hiện phải rõ ràng để ngƣời đọc hiểu
và nó phải thuyết phục là sẽ đạt đƣợc mục đích, giải quyết đƣợc vấn đề và cung
cấp lợi ích nhƣ đã nêu ở phần trƣớc.
Mô tả phƣơng pháp thực hiện phải chi tiết những gì sẽ thực hiện, khi nào
thực hiện, thực hiện ở đâu, cách thực hiện và tại sao phải thực hiện. Nhƣ đã nói,
bản đề xuất để trả lời về yêu cầu trong bản đề xuất phải cung cấp mọi thông tin đã
yêu cầu. Bạn sẽ nhấn mạnh hƣớng sáng tạo bản đề xuất, tính chất đặc biệt của
những sáng kiến và sự hợp lý của giải pháp. Trình bày những đặc trƣng này phù
hợp với yêu cầu hay nhiệm vụ của ngƣời đọc ra sao. Một cách tốt để làm đƣợc
điều này là nói rõ phƣơng pháp đƣa ra sẽ tác động thế nào đến Phần lợi ích đã nêu
trƣớc. Những lợi ích đó có thể đƣợc liệt kê một cách cá nhân, theo sau là những
cách thức thực hiện hợp lý. Mục đích là để chỉ rõ (1) bạn đã suy nghĩ cẩn thận về
phƣơng pháp đã đề xuất, (2) phƣơng pháp đó là hiện thực, khả thi và là phƣơng
pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề, và (3) bạn, bộ phận của bạn, tổ chức của bạn có
khả năng thực hiện đƣợc phƣơng pháp đó.
4.3.1.4.12. Đánh giá kế hoạch
Để đề xuất của bạn hợp lý, bạn cần có phần đánh giá kế hoạch. Phần này là
cách thức đo lƣờng mức độ thành công đạt đƣợc nếu đề xuất của bạn đã thực hiện.
Đánh giá kế hoạch bao gồm hệ thống tính điểm, sự xem xét của ban hội thẩm của
những chuyên gia, cách phân tích số liệu, hê thống báo cáo hay bất kỳ những kỹ
thuật nào về kiểm soát, phân tích, đo lƣờng hay đánh giá. Phần đánh giá kế hoạch
là một yếu tố quan trọng cho việc học tập nghiên cứu.
6.3.1.4.13. Chất lượng nhân sự
Trong phần chất lƣợng nhân sự, bạn cung cấp thông tin tiểu sử về những
ngƣời tham gia chủ chốt trong việc thực hiện đề xuất. Thông tin nên bao gồm học
vấn, kinh nghiệm, thành tích, thành công và bằng chứng của những thành tích đó
123
phải có mối liên hệ trực tiếp đến việc tham gia vào phƣơng pháp thực hiện đã đề
xuất. Bạn phải nói cho ngƣời đọc đề xuất của bạn biết rằng những ngƣời này có đủ
chất lƣợng để làm tốt vai trò đã phân công.
Dựa vào tính chất của bản đề xuất, số lƣợng trình bày về mỗi cá nhân sẽ từ
vài dòng đến vài trang. Ở một số đề xuất, tóm tắt ngắn đƣợc trình bày trong phần
chất lƣợng nhân sự và lý lịch đầy đủ đƣợc cung cấp ở Phụ lục. Nếu bạn đang trả
lời cho Phần yêu cầu trong bản đề xuất, phải cung cấp chính xác thông tin chi tiết
về số lƣợng và tip ngƣời.
4.3.1.4.14. Thời gian biểu
Thời gian biểu chỉ khi nào hoạt động bắt đầu và hoàn thành. Đối với những
đề xuất đơn giản, thời gian biểu có thể gồm danh sách những hoạt động và ngày
bắt đầu, kết thúc. Đối với đề xuất phức tạp, cần thiết sử dụngnhững đồ thị phân
tích thời gian- nhiệm vụ phức tạp hơn nhƣ Grant, PERT hay Milestone.
Nếu bạn cần trợ giúp trong việc định dạng thời gian biểu, hầu hết những thƣ
viện đều có những công cụ tham khảo cho bạn sử dụng. Nhiệm vụ của bạn trong
phần này là trình bày cho ngƣời đọc thấy đƣợc một thời gian biểu thực tế.
4.3.1.4.15. Chi phí
Chi phí hay giá cả đề xuất trong phƣơng pháp thực hiện đƣợc trình bày kế
tiếp. Phần này có thể lấy tiêu đề là Chi phí, Giá cả, Ngân sách hoặc một tiêu đề
thích hợp khác. Chi phí có thể đƣợc trình bày ở một phần hợp lý nhƣ nhân sự,
cung ứng, trang thiết bị và tiện nghi, hoặc đƣợc sắp xếp ở phần lợi ích, phƣơng
pháp thực hiện, thời gian thực hiện hoặc ở phần hợp lý nào đó.
Chi phí đề xuất phải bao gồm chi phí của chính cá nhân ngƣời viết và, nếu
thích hợp, bao gồm cả phần lợi nhuận. Chi phí cũng phải quan hệ hợp lý với sản
phẩm và dịch vụ đã cung cấp.
4.3.1.4.16. Bảng chú giải những thuật ngữ
Dựa trên sự phân tích cẩn thận của ngƣời đọc, bạn có thể quyết định gồm có
cả bảng chú giải những thuật ngữ trong bản đề xuất. Bảng chú giải thuật ngữ liệt
kê theo thứ tự a b c những thuật ngữ ít dùng và ghi định nghĩa của nó. Bảng chú
giải thuật ngữ chỉ cần khi sử dụng nhiều thuật ngữ ít dùng, chuyên môn. Khi chỉ có
một vài thuật ngữ nhƣ vậy, ghi định nghĩa chúng trong lần sử dụng đầu tiên.
4.3.1.4.17. Phụ lục
124
 Để phần chính của bản đề xuất ngắn và dễ đọc nhất, thỉnh thoảng những
thông tin hỗ trợ phức tạp đƣợc đặt ở phần phụ lục. Phần phụ lục ghi những thông
tin không liên quan trực tiếp với đề xuất để làm sáng tỏ hơn phần chính.
Phần lý lịch của những nhân viên chủ chốt thích hợp để ghi ở phần phụ lục.
Những thông tin khác có thể đặt ở phần phụ lục bao gồm lịch sử của tổ chức bạn,
chi tiết về sản phẩm, thành công trong quá khứ với những dự án tƣơng tự nhƣ vậy,
thƣ ủng hộ, chi tiết những thông tin hỗ trợ, bảng câu hỏi đƣợc sử dụng cho phần
nghiên cứu đề xuất hay những công cụ tham khảo và hỗ trợ khác.
Phần yêu cầu trong bản đề xuất có thể yêu cầu chi tiết những gì phụ lục gồm
có. Phải chắc rằng chỉ bao gồm những phụ lục cần thiết cho đểngƣời đọc hiểu và ra
quyết định. Nếu đề xuất quá kềnh càng, nó sẽ ít đƣợc chấp nhận bởi những ngƣời
tài trợ, ngƣời mua tiềm năng.
4.3.1.4.18. Tài liệu tham khảo
Tài liệu tham khảo là những tài liệu có ích cho đề xuất. Danh sách tham
khảo liệt kê những nguồn thông tin trong bản đề xuất theo thứ tự a b c nhƣ đoạn
văn trích dẫn hay những chú thích ở cuối trang.
4.3.1.5. Viết một đề xuất
Nhiệm vụ viết một đề xuất dài, phức tạp có thể đƣợc phân công cho nhóm.
Khi đề xuất đƣợc viết bởi sự hợp tác, điều quan trọng là phải có một ai đó lãnh
đạo, sẽ chịu trách nhiệm về tính thống nhất và mạch lạc của tài liệu.
Dù một ngƣời hay một nhóm ngƣời viết, đề xuất- giống nhƣ quan hệ thƣ từ
và báo cáo- cần phải lập kế hoạch. Những nguyên tắc trong kinh doanh phải đƣợc
vận dụng khi tài liệu viết nháp, duyệt lại và xuất bản.
Dùng định dạng để nâng cao khả năng đọc đƣợc của đề xuất. Một đề xuất
đƣợc viết tốt có thể giúp ngƣời viết tiến bộ hơn trong nghề nghiệp. Nếu bản đề
xuất về việc tài trợ bị từ chối, hãy học hỏi những kinh nghiệm này:
- Liên lạc với một đại diện của quỹ tài trợ và xin cho xem ý kiến của những
nhà phê bình. Những lời phê bình sẽ giúp bạn nhận ra những điều nào cần đƣợc
thay đổi cho những đề xuất trong tƣơng lai.
- Đọc những bảng tóm tắt của những dự án đã đƣợc tài trợ. Và tự hỏi những
đề xuất đƣợc viết nhƣ thế nào để đƣợc chấp nhận, còn bạn lại không?
- Xem xét lại bản đề xuất và đƣa nó đến một tổ chức khác.
125
 4.3.1.6. Một vài ứng dụng
4.3.1.5.1 Đề xuất kiểm tra sổ sách
Những công ty kiểm toán thƣờng yêu cầu ngƣời viết trình văn bản đề xuất
và làm một bài thuyết trình để chứng minh sự thành thạo và chứng minh khả năng
của họ có thể đáp ứng đƣợc khách hàng. Tiến trình viết đề xuất thông thƣờng có 4
yếu tố: tìm hiểu thực tế và nghiên cứu, phát triển chiến lƣợc, nội dung và thiết kế.
Nội dung của đề xuất thƣờng đa dạng về phạm vi, bản chất, yêu cầu của bản đề
xuất. Một vài yếu tố quan trọng cấu thành bản đề xuất là:
- Những thông tin tổng quan: thảo luận về quá trình quản lý chính và vấn đề
kinh doanh mà tổ chức ngƣời đọc đang đối mặt.
- Thông tin về nhóm: cung cấp thông tin về kinh nghiệm và nhữngthông tinh
cần thiết khác của những ngƣời sẽ tham gia vào nhóm,bao gồm một sơ đồ về tổ
chức.
- Kinh nghiệm: chứng minh chiều sâu kiến thức của công ty bằngcách liệt kê
những công việc kinh doanh tƣơng tự đã làm cho nhữngkhách hàng khác.
- Kế hoạch kiểm toán/ phƣơng pháp cố vấn: Trả lời chi tiết nhữngyêu cầu
trong bản đề xuất. Bao gồm một vài chi tiết về cách bạn lập kế hoạch kiểm toán
cho những công việc kinh doanh hoặc một công ty cụ thể. Đối với những đề xuất
cố vấn, chứng minh kinh nghiệm vàsự hiểu biết của bạn về dự án bằng cách cung
cấp chi tiết những mục tiêu, các bƣớc tiến hành, cách thức hành động và thực hiện.
4.3.1.5.2. Đề xuất xin tài trợ
Một đề xuất xin tài trợ phải thuyết phục đƣợc ngƣời tài trợ về 2 điều: (1)
tầm quan trọng của vấn đề hay nhu cầu là có thật và (2) tổ chức nộp đơn xin có
những phƣơng tiện và ý tƣởng để giải quyết vấn đề hay đáp ứng nhu cầu đó.
Khi không có thể thức cụ thể hoặc quỹ tài trợ cung cấp sự hƣớng dẫn, đề
xuất không nên dài hơn 15 trang đơn và điều đó có nghĩa đề xuất nên gồm những
phần sau:
- Tóm tắt (1/2 trang)
- Trình độ chuyên môn của tổ chức (1-2 trang).
- Trình bày vấn đề và đánh giá nhu cầu (3-4 trang).
- Mục đích và mục tiêu của chƣơng trình (1 - trang).
- Phƣơng pháp luận (4+ trang).
126
 - Sự đánh giá (1-2 trang).
- Nguồn tài chính tƣơng lai (1/2 trang).
- Ngân sách.
- Phụ lục.
Đề xuất đƣợc trình bao gồm 1-2 trang ghi rõ tên ngƣời chịu trách nhiệm tài
trợ cho chƣơng trình. Bức thƣ cung cấp một cái nhìn tổng quan về tổ chức và mục
đích của tổ chức, bao gồm nguyên nhân của việc yêu cầu và số lƣợng (nếu ngƣời
tài trợ đòi hỏi), và cung cấp tên, số điện thoại của ngƣờiđại diện tổ chức. Bức thƣ
nên đƣợc ký bởi một ngƣời có quyền lực nhân danh của tổ chức.
4.3.1.5.3. Xin ý kiến của một người đọc khách quan
Những ngƣời viết có thể trở nên quá bị thu hút vào những đề xuất mà họ
không thể đánh giá chúng một cách khách quan. Để tránh mối quan hệ thân thiết
ảnh hƣởng đến việc đánh giá, ngƣời viết đề xuất nên tìm sự giúp đỡ của một ngƣời
đọc khách quan- ngƣời nào đó không có trong dự án. Ngƣời đọc sẽ xem lại những
yêu cầu trong bản đề xuất hoặc tập hợp những tiêu chuẩn, sau đó đọc bản đề xuất
để nhận định tất cả các điểm đã đƣợc trình bày rõ ràng và đầy đủ hay chƣa. Nhờ
ngƣời đọc tóm tắt những phần quan trọng, nhƣ vậy sẽ giúp nhận định rõ cái nào
hay bất cứ phần nào của bản đề xuất cần phải sửa lại.
4.3.2. Kế hoạch kinh doanh
4.3.2.1. Định nghĩa
Kế hoạch kinh doanh là một dạng đặc biệt của đề xuất, đƣợc thiết kế để
thuyết phục một tổ chức tài chính hay đơn vị cá nhân đầu tƣ tiền cho một dự án cụ
thể. Việc đầu tƣ này có thể là để thành lập một công ty mới hay mở rộng việc kinh
doanh. Kế hoạch kinh doanh cung cấp tất cả những thông tin cần thiết cho ngƣời
tài trợ để đánh giá dự án.
Phần này gồm một mô tả ngắn về những gì một bản kế hoạch kinh doanh
cần có và đƣa ra một vài đề nghị khi trình bày. Khi đối mặt với nhiệm vụ phát triển
một kế hoạch kinh doanh, hầu hết mọi ngƣời tham khảo ý kiến kế toán hoặc
chuyên viên phát triển kinh doanh. Vô số tài liệu in và điện tử cũng cung cấp
những thông tin tổng quát bên cạnh cuốn sách này. Bên cạnh đó, các tổ chức nhƣ
Small Business Administration (SBA) cũng cung cấp các dịch vụ miễn phí hay giá

127
thấp. Website của SBA http://www.sba.gov là một trong những trang web cung
cấp các bản kế hoạch kinh doanh mẫu.
4.3.2.2. Những yếu tố cơ bản của một kế hoạch kinh doanh
Mặc dù định dạng và cấu tạo thực tế có thể thay đổi rất đa dạng, nhƣng một
bản kế hoạch kinh doanh thƣờng chứa những phần sau:
4.3.2.2.1. Tóm tắt dự án: là một trong những phần quan trọng nhất của một
kế hoạch kinh doanh. Phần tóm tắt này trình bày những điểm nổi bật của dự án và
giúp thu hút sự quan tâm của ngƣời đọc. Đây là lời giới thiệu ngắn gọn và súc tích
về bản chất công việc và đƣa ra sự định vị cho công việc, về số tiền tài trợ cần thiết
và mục đích sử dụng chúng, số tiền cần thiết cho từng thời kỳ.
4.3.2.2.2. Quyền sở hữu/quản lý/việc bố trí nhân viên: Phần này đƣa ra
quyền sở hữu và cấu trúc hợp pháp, những thông tin về kinh nghiệm, kỹ năng, việc
huấn luyện và phẩm chất năng lực của những nhân viên chủ chốt.
4.3.2.2.3. Xác định sản phâm/dịch vụ/thị trƣờng: Khi mô tả về sản phẩm hay
dịch vụ, cần xác định quy mô, sự định vị sản phẩm, thông tin về nhân khẩu học và
những thông tin liên quan khác về thị trƣờng của sản phẩm hay dịch vụ. Giải thích
về chiến lƣợc giá cả, và làm cách nào bạn có thể quảng cáo và bán sản phẩm/dịch
vụ trên thị trƣờng.
4.3.2.2.4. Những nhân tố quản trị và sản xuất: Cung cấp thông tin về trang
thiết bị và những tiện nghi, kỹ thuật sản xuất, cơ cấu quản lý chất lƣợng, cấu trúc
quản lý, hệ thống kế toán và kiểm soát, và bất cứ nhân tố nào khác đặc trƣng cho
sản phẩm hay dịch vụ của bạn.
4.3.2.2.5. Sự phát triển, kế hoạch và tiềm năng phát triển, trình bày một dự
án từ 1-2 năm nối tiếp để cải tiến sản phẩm/dịch vụ hay mở rộng thị trƣờng. Mô tả
những sự thay đổi cần thiết trong việc bố trí nhân sự, và xác định khoản đầu tƣ
thêm nếu cần thiết.
4.3.2.2.6. Thông tin tài chính: cung cấp những thông tin chi tiết và thực tế về
chi phí cho dự án, khoản tiền sẽ đƣợc cung cấp thông qua các nguồn khác và sự
bảo đảm tài chính gì mà bạn có thể đƣa ra cho ngƣời tài trợ. Phát triển một ngân
sách hoạt động hàng tháng và dự án chu chuyển tiền mặt trong vòng 1 năm. Dự
báo khoản thu về trên vốn đầu tƣ tronq năm đầu tiên. Xác định điểm hoà vốn, báo
cáo thu nhập dự kiến và bảng cân đối kế toán trong 2 năm.
128
 4.3.2.2.7. Phụ lục: Những tài liệu liên quan, giải thích thêm hay hỗ trợ cho
dự án đƣợc thể hiện trong một hay nhiều phần phụ luc. Những tài liệu này có thể
bao gồm: lý lịch của các nhân viên chủ chốt, thƣ trình bày mục đích, và bản sao
hợp đồng hay hợp đồng cho thuê...
Rất nhiều trƣờng đại học, tổ chức phát triển kinh tể và các tổ chức khác tổ
chức các cuộc thi về kế hoạch kinh doanh và trao giải tiền mặt cho những bản kế
hoạch kinh doanh đƣợc đánh giá là nổi bật nhất.
4.3.2.3. Lưu ý
Bản kế hoạch kinh doanh thƣờng đƣợc thể hiện bằng văn bản vì đôi khi bạn
chỉ có cơ hội trình bày nó với nhân viên của sở giao dịch cho vay. Trong khi đó,
việc chấp nhận nó lại do ngƣời có thẩm quyền cho vay cao hơn quyết định (nhƣ
nhân viên cho vay cấp cao, một uỷ ban cho vay (hay một ban giám đốc). Chính vì
vậy, một bản kế hoạch kinh doanh đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng và thể hiện tốt thành
văn bản sẽ làm tăng khả năng giao tiếpkinh doanh với các đối tƣợng liên quan và
giảm thiểu tối đa lời phê bình chì trích.
Sau đây là một số lời khuyên giúp bạn viết đƣợc một kế hoạch kinh doanh
hiệu quả:
- Cân nhắc kỹ lƣỡng: Tìm và sử dụng tất cả mọi nguồn thông tin có thể có
trong khi nghiên cứu và viết kế hoạch kinh doanh. Việc chia sẻ ý tƣởng với các cá
nhân chuyên về lĩnh vực kinh doanh mà bạn chọn sẽ giúp tạo ra một kế hoạch kinh
doanh tốt hơn, thực tế hơn, dễ hiểu hơn, tránh đƣợc các lỗi và sự rƣờm rà khi viết.
- Tính đến tất cả các giả định then chốt để chuẩn bị cho việc lập kế hoạch tài
chính. Cũng nên giải thích cho các giả định đó khi lý do lựa chọn chúng không rõ
ràng.
- Cố gắng để đạt đƣợc độ chính xác: Nếu ngƣời đọc khám phá ranhững điểm
không chính xác hay rõ ràng, họ có thể đặt dấu hỏi vềkhả năng của ngƣời viết và
cả tổ chức của họ. Đôi khi, họ có thể chorằng ngƣời viết cố ý làm họ nhầm lẫn.
- Hãy nhiệt tình: Trong khi kế hoạch kinh doanh phải thể hiện đƣợcsự hợp
lý và thực tế, thì sự tận tâm và nhiệt tình của ngƣời viết cũngđƣợc truyền đạt tới
ngƣời đọc.
Sau khi theo những lời khuyên trên, hãy tham khảo cách viết một bàn kế
hoạch kinh doanh hiệu quả:
129
 - Giữ cho kế hoạch kinh doanh ngắn gọn và súc tích- tốt nhất là từ 20- 40
trang in một mặt cộng thêm phụ lục.
- Chắn chắn rằng bản kế hoạch kinh doanh dễ đọc và dễ hiểu- sử dụng các
tiêu đề và gạch đầu dòng.
- Loại bỏ các lỗi đánh máy và ngữ pháp.
- Mô tả chính xác cơ chế thị trƣờng cho việc kinh doanh.
- Thừa nhận và chỉ ra các rủi ro có liên quan.
- Truyền đạt đƣợc sức mạnh và năng lực của đội ngũ quản lý của bạn.
- Giải thích những giả định của bạn và chắc rằng chúng có tính thựctế.
- Hạn chế sử dụng biệt ngữ và từ chuyên ngành. Nếu bạn bắt buộcphải dùng
thì nên định nghĩa và giải thích chúng.
- Cố gắng không cung cấp các thông tin có tính bảo mật cao hay độc quyền.
- Sử dụng bìa chuyên dụng (bìa bao ngoài, bìa dự án) thể hiện lãnh vực kinh
doanh của bạn. Những mẹo quảng cáo chỉ làm giảm giá trị nội dung mà thôi.
4.3.3. Các bản báo cáo đặc biệt
Một số báo cáo kinh doanh đòi hỏi nội dung đặc biệt. Có 4 loại báo cáo đặc
biệt thông dụng: biên bản cuộc họp, các qui định, thông cáo báo chí, bản đánh giá
hoạt động của nhân viên.
4.3.3.1. Biên bản cuộc họp: là biên bản lƣu của cuộc họp. Các báo cáo này
giúp những ngƣời tham gia cuộc họp nhớ lại các nội dung đã thảo luận: cung cấp
thông tin cho những ngƣời không tham gia; giúp các thành viên chuẩn bị cho
những cuộc họp kế tiếp. Nếu không có quy định nào khác các báo cáo này nên
đƣợc viết dƣới dạng tóm tắt.
Biên bản cuộc họp nên súc tích và báo cáo một cách chính xác các thông tin
thích hợp. Tất cả ý kiến và giải pháp riêng của các cá nhân nên đƣợc ghi lại cẩn
thận kèm theo tên ngƣời trình bày đề xuất trong bản tổng kết. Việc ghi lại các ý
kiến riêng nào đƣợc ủng hộ cũng rất quan trọng, nhƣng tên của những ngƣời ủng
hộ không cần ghi lại. Kết quả, dù là chấp nhận hay bác bỏ- cũng nên đƣợc ghi lại.
Các phần thông thƣờng của một bản tổng kết:
- Tên của hội đồng hay tổ chức.
- Ngày, thời gian, địa điểm cuộc họp.
- Danh sách những ngƣời tham dự.
130
 - Phần tham khảo sự thông qua của các biên bản cuộc họp gần đây.
- Phần ghi chép diễn biến cuộc họp.
- Thời gian kết thúc.
- Chữ ký của thƣ ký hay của chủ tịch.
Các phần trên rất đa dạng, phụ thuộc vào mục đích và hình thức cuộc họp.
Cách trình bày cũng rất đa dạng phụ thuộc vào mỗi tổ chức.
4.3.3.2. Các chính sách: một bản hƣớng dẫn cho nhân viên, khách hàng và
những đối tƣợng khác thực hiện theo.
Các chính sách thƣờng ảnh hƣởng đến nhân viên sẽ đƣợc ghi trong một
quyển sổ tay. Quyển sổ tay này có thể đƣợc dùng để định hƣớng cho nhân viên
mới hay dùng nhƣ sách tham khảo cho nhân viên cũ.
Các chính sách ảnh hƣởng đến khách hàng có thể đƣợc dán lên một vị trí
cao, dễ thấy hay in trong các tài liệu giao dịch.
Các chính sách nên đƣợc ghi cho ngƣời khác cũng hiểu đƣợc và nên rõ ràng,
súc tích và hoàn chỉnh.
Các chính sách dành cho cấp quản lý là những qui định rộng và bao quát nên
cần có sự linh hoạt khi áp dụng. Ngƣợc lại, các qui định không phải dành cho cấp
quản lý thì cụ thể hơn và đƣợc kiểm soát chặt hơn.
4.3.3.3. Thông cáo báo chí: là một báo cáo kinh doanh đặc biệt, bao gồm
thông tin nhằm thu hút sự quan tâm của cộng đồng. Thông cáo báo chí cần thông
tin có giá trị, chính xác, kịp thời, súc tích và xác thực.
Các chủ đề thƣờng thấy: khuyến mãi, việc mở rộng kinh doanh, giảm biên
chế, giới thiệu sản phẩm mới.
Các bản thông cáo báo chí đƣợc trình bày theo dạng hình chóp ngƣợc. Cách
trình bày này đƣợc bắt đầu với phần mở đầu tổng quát liệt kê ai, cái gì, ở đâu, khi
nào và đôi khi là tại sao hay nhƣ thế nào.
Vì sự hạn chế về khoảng trống trên các tờ báo cũng nhƣ hạn chế về thời gian
của độc giả nên các thông cáo này có thể bị cắt bớt so với ban đầu.
Thông cáo nên có tên và địa chỉ của công ty đƣợc đánh hay in ở trên đầu.
Nên có tên và số điện thoại của ngƣời tiếp nhận liên hệ.
Các hƣớng dẫn đặc biệt nhƣ Thông cáo gấp hay Thông cáo vào ngày 2-5
nên đƣợc in hoa ở đầu thông cáo.
131
 Bản thông cáo đƣợc kết thúc bằng “-30-“ hay “###” ở dƣới dòng cuối cùng
để thông báo cho toà soạn biết thông cáo hoàn chỉnh. Nếu thông cáo dài hơn một
trang,“còn nữa” nên đƣợc in ở cuối mỗi trang.
Công ty sản xuất APPLEGATE
P.O. Box 7329, Huntington, wv 25714-7329, (304) 555-4516
THÔNG CÁO BÁO CHÍ
Công ty sản xuất Applegate thông cáo tiền lãi cổ phần.
Huntington, WV (ngày 13/04/200-) Công ty Applegate hôm nay thông báo
Ban giám đốc đã công bố tiền lãi cổ phần hàng quý, $0.175 một cổ phần đối với cổ
phần thƣờng và $0.875 một cổ phần đối với cổ phần ƣu đãi, cả hai sẽ trả vào ngày
15/04/200- cho tất cả các cổ đông có hồ sơ lƣu ngày 16/03/200-.
Công ty sản xuất Applegate là công ty dẫn đầu ở Bắc Mĩ về sản xuât nhựa
chuyên dụng dùng để đóng gói thực phẩm. Công ty đặt tại Huntington, Tây
Virgnia, công ty cũng có những chi nhánh ở El Paso, Texas, và Salem, Oregon.
Liên lạc
Walter Henry
304.555.4082
W.Henry@appleqate.paper.net
Bảng 6.1 Thông cáo báo chí
4.3.3.4. Bản đánh giá hoạt động của nhân viên: ghi lại sự đánh giá của
cấptrên về các hoạt động của nhân viên. Bản đánh giá là công cụ giúp cải thiện các
hoạt động dƣới mức trung bình và xác định tiềm năng lãnh đạo.
Một bản đánh giá viết tay đƣợc chuẩn bị trƣớc, sau đó đem ra thảo luận với
nhân viên trƣớc khi nó trở thành một phần trong đánh giá về nhân viên.Nhân viên
thƣờng đƣợc yêu cầu ký tên vào bản đánh giá để chắc chắn rằng cấp trên đã thảo
luận việc này với ngƣời nhân viên đó.Nếu nhân viên không đồng ý với những đánh
giá của cấp trên có cơ hội viết phản hồi và đính kèm với tài liệu.
Không nên để nhân viên bị bất ngờ về những thông tin chứa trong bản đánh
giá thành tích. Bởi vì một phƣơng thức quản lý tốt trƣớc hết cấp trên phải truyền
đạt đến nhân viên những nghĩa vụ và mong đợi của mình, và cả những ý kiến phản
hồi thân mật- tán thƣởng, phê bình và đề xuất cải tiến. Tuy nhiên, cấp trên cũng
phải xác định mục đích, phân tích ngƣời nhận và chọn cách tiếp cận thích hợp.
132
 Những đánh giá tích cực và trung lập nên theo phƣơng thức trực tiếp, ngƣợc
lại những đánh giá tiêu cực nên đƣợc trình bày gián tiếp. Những đánh giá này sẽ là
nền tảng những quyết định về nhân sự nhƣ tăng lƣơng, thăng chức, kỷ luật nên cần
phải có những bằng chứng thực tế.
Sự ngắn gọn cũng là một yếu tố trong việc chuẩn bị bản đánh giá. Nhiều tổ
chức qui định sẵn cho bản đánh giá và thƣờng có rất ít chỗ trống. Nếu cần, ngƣời
viết có thể viết tiếp ra một tờ khác và đính kèm nó với bản mẫu. Cấp trên có thể
yêu cầu nhân viên ký tên ở cả 2 bản. Một bản đánh giáthành thật không có ý hài
hƣớc hay mỉa mai.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Liệt kê 5 bƣớc dẫn đến nghiên cứu và giải thích từng bƣớc
2. Ngƣời viết báo cáo có thể đáp ứng nhu cầu của cả ngƣời đọc chủ yếu và
thứ yếu đƣợc không? Cho ví dụ
3. Nhân tố nào nhà nghiên cứu nên cân nhắc khi sử dụng nguồn dữ liệu sơ
cấp bằng máy vi tính hoặc truyền thống?
4. Phân biệt nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, cho ví dụ
5. Yếu tố nào mà nhà quản trị nên cân nhắc khi sử dụng thảo luận nhóm?
6. Bản báo cáo không hình thức và hình thức khác nhau nhƣ thế nào?
7. Định dạng của báo cáo không hình thức?
8. Trong báo cáo tiến trình nên có những thông tin gì?
9. Thành lập một báo cáo kỹ thuật chuẩn ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến tổ
chức?
10. Liệt kê và mô tả tóm tắt 3 phần chính của một báo cáo không hình thức
11. Mục đích của một kết luận điều hành khác với mục đích của một lá thƣ
chuyển tải nhƣ thế nào?
12. Ngƣời lập báo cáo xác định nội dung phần thân bài của báo cáo hoặc
phần phụ lục của báo cáo bằng cách nào?
13. Phân biệt tiêu đề thuộc cấu trúc và tiêu đề cung cấp thông tin, cho ví
dụmỗi cái
14. Tại sao định dạng một báo cáo chính xác giúp dễ đọc?
BÀI TẬP ÁP DỤNG

133
 Làm việc theo nhóm: thành lập nhóm tối đa 5 ngƣời, mỗi nhóm chọn 1 vấn
đề quan trọng hiện tại trong khuôn viên trƣờng đại học. Thực hiện những điều sau:
a. Lập ra những bài học nghiên cứu để khảo sát thái độ của sinh viên về vấn
đề hoặc nghiên cứu vấn đề và đặt ra giải pháp
b. Nộp một thƣ nội bộ đến ngƣời hƣớng dẫn để biết chủ đề của bạn, phát
thảo kế hoạch nghiên cứu và xin hoàn thành bài học
c. Nộp 1 bản báo cáo tiến trình cho ngƣời hƣớng dẫn vào thời gian giữa
cuộc nghiên cứu.
d. Chuẩn bị nộp báo cáo hoàn chỉnh (chính thức) đến ngƣời hƣớng dẫn.

134
 Chƣơng 5. ỨNG DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG ĐÀM PHÁN
NỘI DUNG CHƢƠNG:
5.1. Khái quát về đàm phán
5.2. Các yếu tố của đàm phán
5.3. Các phƣơng thức, phƣơng pháp và phong cách đàm phán
5.4. Tổ chức đàm phán
5.5. Nghệ thuật đàm phán
5.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀM PHÁN
5.1.1. Khái niệm đàm phán
Trong xã hội, khi xem xét các mối quan hệ hàng ngày, chúng ta nhận thấy
rằng cuộc sống là một chuỗi những sự thoả hiệp giữa các cá nhân cũng nhƣ tổ
chức, giữa các dân tộc hay các quốc gia. Đàm phán cũng là một loại hình giao tiếp.
Đàm phán cần thiết cho mọi lĩnh vực, phƣơng diện của đời sống xã hội của con
ngƣời, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh.
Đàm phán đƣợc hiểu là cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều bên với nhau về
yêu cầu và nguyện vọng của mỗi bên đối với bên kia quanh vấn đề có liên quan
đến quyền lợi của tất cả các bên.
Hay hiểu theo cách khác, đàm phán là quá trình hai hay nhiều bên tiến hành
bàn bạc, trao đổi để đi đến thống nhất quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên.
Mục đích của đàm phán là nhằm tìm ra những giải pháp để tối đa hóa lợi ích
và tối thiểu hóa mâu thuẫn giữa các bên tham gia.
Các bên tham gia đàm phán có thể là cá nhân hay tổ chức hoặc một dân tộc
hay quốc gia. Còn trong kinh doanh, đàm phán thƣờng đi tới một thoả thuận về
những điều kiện mà mỗi bên đều có thể chấp nhận đƣợc, và kết quả thƣờng là ký
kết hợp đồng kinh doanh.
5.1.2. Các nguyên tắc cơ bản và những sai lầm thƣờng mắc phải trong
đàm phán
5.1.2.1. Các nguyên tắc cơ bản cần nằm vững
- Đàm phán là một việc tự nguyện, theo nghĩa bất cứ bên nào cũng có thể
thoái lui hay từ chối tham dự đàm phán vào bất cứ lúc nào.
- Đàm phán chỉ có thể bắt đầu khi ít nhất chỉ có một bên muốn thayđổi thoả
thuận hiện tại và tin rằng có thể đạt đƣợc một thoả thuậnmới thoả mãn cả đôi bên.
135
 - Chỉ xảy ra đàm phán khi các bên hiểu rằng: sự việc chỉ đƣợc quyếtđịnh khi
có thoả thuận chung, còn nếu sự việc có thể quyết định đơnphƣơng bởi một bên thì
không cần xảy ra đàm phán
- Thời gian là một trong những yếu tố quyết định trong đàm phán. Thời gian
có ảnh hƣởng to lớn đến tình hình đàm phán và ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả
cuối cùng của đàm phán.
- Một cuộc đàm phán đƣợc coi là thành công không có nghĩa là phải giành
thắng lợi bằng mọi giá mà là đạt đƣợc điều cả hai bên mong muốn.
- Phẩm chất, năng lực, kỹ năng, thái độ và tình cảm của những ngƣời ngồi
trên bàn đàm phán có ảnh hƣởng quyết định đến tiến trình đàm phán.
5.1.2.2. Những sai lầm thường mắc phải trong đàm phán
- Ngồi vào bàn đàm phán với những định kiến
- Không xác định đƣợc ngƣời có quyền quyết định cuối cùng của phía đối
tác
- Không xác định đƣợc chính xác thế mạnh của mình là gì và không thể sử
dụng thế mạnh đó một cách có hiệu quả.
- Ngồi vào bàn đàm phán chỉ với một phƣơng án duy nhất mà không có
phƣơng án thay thế, nên thƣờng rơi vào thế bị động.
- Không biết cách nâng cao vị thế của mình
- Không kiểm soát đƣợc những yếu tố quan trọng nhƣ: thời gian, những vấn
đề cần giải quyết... mà để đối tác đi theo ý muốn của họ.
- Để vuột khỏi tay quyền ra yêu cầu trƣớc
- Không tận dụng đƣợc ƣu thế về thời gian và địa điểm trong đàm phán.
- Vội bỏ cuộc khi cuộc đàm phán có vẻ nhƣ đi vào chỗ bế tắc.
-Không chọn đƣợc thời điểm hợp lý để kết thúc cuộc đàm phán.
5.1.3. Đặc điểm của đàm phán trong kinh doanh
5.1.3.1. Thứ nhất, đàm phán là một khoa học
Trƣớc hết, đàm phán là một khoa học, khoa học về phân tích giải quyết vấn
đề một cách hệ thống, theo phƣơng châm tìm giải pháp tối ƣu cho các bên liên
quan. Tính phân tích nhằm giải quyết vấn đề trong đàm phán đƣợc thể hiện trong
suốt quá trình đàm phán từ chuẩn bị cho đến kết thúc đàm phán. Tính hệ thống đòi
hỏi phải có sự nhất quán trong toàn bộ quá trình đó.
136
 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong đàm phán có thể là mối quan hệ tuyến
tính; trong đó mục đích chi phối các mục tiêu đàm phán; nội dung chi phối phƣơng
pháp đàm phán và phƣơng pháp chi phối đánh giá kết quả đàmphán. Nhƣợc điểm
của mô hình đàm phán tuyến tính là tính áp đặt của các yếu tố đứng trƣớc đối với
các yếu tố đứng sau. Nhƣợc điểm này trói buộc nhà đàm phán trong phát huy tính
năng động sáng tạo.
Với tƣ cách là một khoa học theo đúng nghĩa của từ này (khoa học bằng sự
quan sát, nhận biết, miêu tả, điều tra thực nghiệm và giải thích lý thuyết về các
hiện tƣợng), đàm phán liên quan đến nhiều ngành khoa học khác nhƣ luật, kế toán
tài chính, phân tích xác suất, nhằm giúp nhà đàm phán dự báo kết quả đàm phán
qua việc tìm ra khu vực thoả thuận (area of agreement) trong đàm phán. Những
vấn đề này đƣợc đề cập rất chi tiết trong công trình của Howard Raiffa (1982) về
khoa học và nghệ thuật đàm phán.
5.1.3.2. Thứ hai, đàm phán là một nghệ thuật
Với tƣ cách là một nghệ thuật (nghệ thuật = sự thao tác đến mức thuần thục
điêu luyện một số nguyên tắc và phƣơng pháp trong một mặt hoạt động nào đó của
con ngƣời), đàm phán là một quá trình thao tác ở mức nhuần nhuyễn các kỹ năng
giao dịch, bao gồm khả năng thuyết phục và chấp nhận sự thuyết phục, khả năng
sử dụng các tiểu xào đàm phán, sự khôn khéo lựa chọn thời gian và cách thức thực
hiện những tiểu xảo đó.
Khác với khía cạnh khoa học của đàm phán là khía cạnh mới đƣợc phát triển
trong thế kỷ XX, nghệ thuật đàm phán có bề dày lịch sử phát triển khá đầy đặn, có
thể nói từ thời tiền trung cổ khi các bộ lạc ngƣời xuất hiện nhu cầu giao lƣu và trao
đổi hàng hoá theo phƣơng thức hàng đổi hàng. Trong nguồn tƣ liệu về đàm phán,
số lƣợng các công trình nghiên cứu về nghệ thuật đàm phán cũng chiếm một tỷ lệ
lớn.
5.1.3.3. Thứ ba, đàm phán là quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích và thống
nhất giữa các mặt đối lập
Thông thƣờng, các bên tham gia vào đàm phán thƣơng mại có lợi ích đối lập
nhau, bởi lẽ theo học thuyết về sản xuất hàng hoá thì mỗi ngành sản xuất để đƣa lại
cho mỗi bên có liên quan một lợi ích nhất định. Đó là (1) Lợi ích cho ngƣời sản
xuất, đây là điều đƣơng nhiên nếu không thì hàng hoá sẽ không đƣợc sản xuất ra.
137
(2) Lợi ích cho ngƣời tiêu dùng, đây là điều không thể thiếu đƣợc bởi vì nếu không
có nó thì hàng hoá cũng không thể tiêu thụ đƣợc. Phần còn lại là giành cho các
thành phần khác tham gia vào quá trình lƣu thông hàng hoá. Cho nên khi mà các
thành phần này càng nhiều thì lợi ích của ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng càng
ít đi, đây chỉ nói là ít đi nhƣng không thể ít đến mức bị triệt tiêu. Do vậy các nhà
sản xuất, kinh doanh chỉ có thể thực hiện việc tối đa hoá lợi nhuận trong phần hạn
chê, hay nói cách khác, họ tiến hành việc tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở qua lại
các phần lợi nhuậncủa nhau. Và nhƣ vậy, hành động tìm kiếm lợi nhuận của
cácnhà sản xuất, kinh doanh và ngƣời tiêu dùng gây ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi
ích của nhau, nghĩa là nếu ngƣời này đƣợc nhiều thì ngƣời kia đƣợc ít đi và ngƣợc
lại.
5.2. CÁC YẾU TỐ CỦA ĐÀM PHÁN
5.2.1. Các yếu tố cơ sở
Các yếu tố cơ sở của quá trình đàm phán bao gồm: mục tiêu, môi trƣờng, vị
thế trên thƣơng trƣờng, bên thứ ba và ngƣời tham gia đàm phán. Nhóm yếu tố cơ
sở có ảnh hƣởng lớn đến quá trình và bầu không khí đàm phán. Ảnh hƣởng của các
yếu tố khác nhau lên toàn bộ quá trình đàm phán và các giai đoạn khác nhau của
quá trình đàm phán là khác nhau. Một yếu tố có thể có ảnh hƣởng tích cực ở giai
đoạn này, nhƣng lại ảnh hƣởng tiêu cực ở giai đoạn khác. Ảnh hƣởng tích cực có
nghĩa là tiết kiệm thời gian và làm cho quá trình đàm phán tiến triển thuận lợi, còn
ngƣợc lại, ảnh hƣởng tiêu cực gây cản trở và trì hoãn quá trình đàm phán. Dƣới
đây, chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu từng yếu tố:
5.2.1.1. Các mục tiêu: đƣợc xác định nhƣ là điều mà các bên mong muốn
đạt đƣợc vào giai đoạn cuối của đàm phán. Chúng thƣờng đƣợc phân loại thành
các mục tiêu chung, các mục tiêu mâu thuẫn và các mục tiêu hỗ trợ. Ví dụ: nhƣ các
bên có quyền lợi chung trong việc đạt đƣợc một giao dịch thành công nhƣ cả hai
bên đều mong muốn. Cùng lúc quyền lợi của họ có thể lại mâu thuẫn vì lợi nhuận
của một bên lại là chi phí cho bên kia. Về các quyền lợi bổ trợ thì ngƣời mua trong
các giao dịch quốc tế quan tâm tới việc có đƣợc công nghệ thích hợp để xây dựng
cơ sở hạ tầng. Mặt khác, ngƣời bán lại muốn thâm nhập một thị trƣờng cụ thể và kì
vọng vào công việc kinh doanh trong tƣơng lai tại thị trƣờng đó và ở các nƣớc lân
cận. Các mục tiêu chung và mục tiêu bổ trợ tác động trực tiếp và tích cực tới quá
138
trình đàm phán, trong khi các mục tiêu mâu thuẫn có tác động tiêu cực. Các tác
động đó tới lƣợt mình lại ảnh hƣởng tới bầu không khí và kết quả đàm phán. Cơ
hội cho một thỏa thuận sẽ giảm đi các mục tiêu mâu thuẫn chiếm ƣu thế trong quan
hệ giữa các bên và sẽ tăng lên khi các mục tiêu chung và bổ trợ chiếm ƣu thế.
5.2.1.2. Môi trường: gồm các yếu tố chính trị, xã hội và cấu trúc hạ tầng xã
hội có liên quan đến cả hai bên đối tác. Trong đàm phán quốc tế, sự khác biệt về
môi trƣờng giữa các bên luôn cản trở quá trình đàm phán. Các bên sẽ khó tiếp xúc
nhau khi không quen biết và có nền tảng văn hóa, chính trị... khác nhau. Một số
đặc điểm của môi trƣờng có ảnh hƣởng trực tiếp đến quá trình đàm phán, trong khi
một số đặc điểm khác lại tác động trựctiếp đến không khí đàm phán, còn cấu trúc
thị trƣờng tác động đến bầu không khí đàmphán.
5.2.1.3. Vị thế trên thị trường của các bên: là một nhân tố quan trọng có
ảnh hƣởng tới quá trình đàm phán, số lƣợng ngƣời mua và ngƣời bán trên thị
trƣờng sẽ xác định số phƣơng án lựa chọn có đƣợc cho mỗi bên, và tới lƣợt nó, số
phƣơng án lựa chọn này lại tác động tới sức ép của đối tác trên thị trƣờng. Quá
trình đàm phán và vị thế thƣơng lƣợng của ngƣời muangƣời bán có thể bị tác động
nếu một trong hai bên có thể độc quyền trên thƣơng trƣờng.
5.2.1.4. Bên thứ ba: phần lớn các cuộc đàm phán trong kinh doanh đều có
bên thứ ba, tức là các bên khác ngoài ngƣời mua và ngƣời bán nhƣ: chính phủ, các
đại lý, các nhà tƣ vấn và các nhà tiêu thụ. Các bên này có thể ảnh hƣởng tới quá
trình đàm phán vì họ có mục tiêu khác nhau. Thƣờng thì chính phủ luôn tác động
đến ngƣời mua và ngƣời bán thông qua mục tiêu bổ trợ nhƣ: cơ sở hạ tầng, cơ hội
việc làm, chính sách quản lý ngoại hối hay những mối quan hệ giữa các quốc gia
có liên quan.
5.2.1.5. Nhà đàm phán: các nhà đàm phán tác động đến quá trình đàm phán
bằng kinh nghiệm và kỹ năng đàm phán của chính họ. Nhà đàm phán có hai mục
tiêu phải phấn đấu thực hiện: trƣớc hết họ phải làm tăng lợichung và tăng cƣờng sự
hợp tác giữa các bên; thứ hai, họ phải tối đa hóa lợi ích của mình và đảm bảo một
thỏa thuận có giá trị đối với chính phía họ. Nhân cách của ngƣời đàm phán cũng có
vai trò quan trọng, đặc biệt là khi thiếu thông tin về đối tác hoặc xuất hiện thế găng
(tình huống bế tắc) trong đàm phán. Ngƣời có nhân cách tốt là ngƣời có khả năng
làm cho ngƣời khác thấy đƣợc vị thế của mình, dễ tiếp cận với đối tác và tạo cho
139
họ niềm tin, đồng thời đánh giá đúng đƣợc vị thế của đối tác. Tuy nhiên, kỹ năng
của các nhà đàm phán phụ thuộc vào các mục tiêu với con ngƣời và nghề nghiệp
của họ. Các nhà đàm phán có chuyên môn kỹ thuật thƣờng chỉ chú trọng các vấn
kỹ thuật, trong khi các nhà kinh doanh lại cho rằng còn nhiều vấn đề khác quan
trọng hơn nhƣ: lợi nhuận, chi phí...
5.2.2. Bầu không khí đàm phán
Mối quan hệ đƣợc phát triển trong suốt quá trình đàm phán giữa các bên
đƣợc thể hiện bởi bầu không khí đàm phán. Bầu không khí có tầm quan trọng đặc
biệt đối với toàn bộ quá trình đàm phán. Bầu không khí và quá trình đàm phán có
ảnh hƣởng qua lại lẫn nhau ở mỗi giai đoạn đàm phán. Bầu không khí đàm phán
chính là “môi trƣờng” để các bên tiếp xúc với nhau, hiểu nhau, đánh giá hành vi
của nhau và đặc tính của quá trình đàm phán. Bầu không khí đàm phán giúp các
bên nhận thức đƣợc thực tế. Trong đàm phán, nhận thức đƣợc thực tế còn quan
trọng hơn chính bản thân thựctế ở mỗi giai đoạn. Ở giai đoạn tiền đàm phán, bầu
không khí bao trùm là hợp tác vì trong giai đoạn này các bên đang cố gắng tìm
kiếm các giải pháp chung. Trong các giai đoạn tiếp theo, đặc tính của bầu không
khí đàm phán có thể thay đổi. Các đặc tính đó bao gồm: xung đột/hợp tác, ƣu
thế/lệ thuộc và những kì vọng.
5.2.2.1. Xung đột/hợp tác: sự tồn tại của cả xung đột và hợp tác là đặc tính
cơ bản của quá trình đàm phán. Một mặt, các bên có một số lợi ích chung khi tìm
kiếm giải pháp cho vấn đề mà cả đôi bên đều quan tâm. Mặt khác, mâu thuẫn về
lợi ích có thể phát sinh khi chi phí của một bên lại là thu nhập của bên kia. Mức độ
xung đột hay hợp tác trong bầu không khí đàm phán phụ thuộc vào mục tiêu của
các bên tham gia đàm phán. Một số mối quan hệ mang tính bổ trợ nhiều hơn so với
các mối quan hệ khác. Mức độ xung đột hay hợp tác trong các giai đoạn khác nhau
của quá trình đàm phán thƣờng phụ thuộc vào các vấn đề cần giải quyết, còn mức
độ xung đột hay hợp tác trong bầu không khí đàm phán lại phụ thuộc vào việc các
bên giải quyết các vấn đề khác nhau nhƣ thế nào. Xung đột đôi khi xảy ra chỉ là do
sự hiểu lầm giữa đôi bên chứ không hề có xung đột thực sự. Các bên càng ít hiểu
biết về nhau thì nguy cơ xảy ra những xung đột chỉ do hiểu lầm càng cao. Mỗi qui
trình đàm phán, thậm chí ở các giai đoạn khác nhau của cùng một quá trình đàm
phán đặc trƣng bởi một mức độ hợp tác và xung đột khác nhau.
140
 5.2.2.2. Ưu thế/ lệ thuộc: là một đặc tính cơ bản khác của quá trình đàm
phán. Nó có liên hệ mực thiết với mối quan hệ quyền lực thực tế, chịu ảnh hƣởng
bởi giá trị của quan hệ với các bên đối tác và các phƣơng án lựa chọn của họ. Các
yếu tố cơ sở, ví dụ nhƣ vị thế trên thƣơng trƣờng, có thể ảnh hƣởng đến mối quan
hệ ƣu thế/ lệ thuộc. Khả năng kiểm soát đƣợc mối quan hệ phụ thuộc vào ƣu thế về
nhận thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng tiếp cận thông tin của các
bên. Chú ý, ƣu thế là đặc tính của mối quan hệ, chứ không phải là thuộc tính của
nhà đàm phán. Trong thực tế, ƣu thế có mối liên hệ chặt chẽ với sự lệ thuộc.
Do đó, ƣu thế sẽ cân bằng nếu các bên cảm nhận có thế mạnh ngang nhau và
sẽ mất cân bằng nếu các bên cảm thấy có ƣu thế hơn hoặc nếu mội bên bị lệ thuộc
vào bên kia.
5.2.2.3. Kỳ vọng của các bên tham gia đàm phán: có hai loại kỳ vọng: thứ
nhất là các kỳ vọng dài hạn về khả năng và giá trị của việc kinh doanh trong tƣơns
lai. Những kỳ vọng này càng lớn thì các nhà đàm phán càng dễ có xu hƣớng thỏa
hiệp trong cuộc đàm phán hiện tại. Các kỳ vọng này liên quan đến mục tiêu trƣớc
mắt của cuộc đàm phán.
Quyết định của các bên tham gia đàm phán và tiếp tục mỗi giai đoạn nói lên
kỳ vọng sẽ đạt đƣợc kết quả tốt hơn khi tiến hành đàm phán hơn không đàm phán.
Điều này thúc đẩy các bên tiếp tục chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Các kỳ vọng
tăng lên và thay đổi trong giai đoạn của quá trình đàm phán.
5.2.3. Yếu tố quá trình đàm phán
Quá trình đàm phán trong kinh doanh quốc tế giới thiệu ở đây đƣợc chia làm
ba giai đoạn khác nhau. Mỗi giai đoạn của quá trình đàm phán liên quan đến một
phần cụ thể của quá trình và bao gồm toàn bộ cách làm việc và tiếp xúc của bất kỳ
bên nào có tham gia đàm phán thực hiện trong giai đoạn đó. Các bên tiếp xúc với
nhau để trao đổi thông tin trong mỗi giai đoạn. Mỗi giai đoạn cụ thể sẽ kết thúc khi
các bên quyết định chuyển sang giai đoạn kế tiếp hoặc quyết định từ bỏ đàm phán
nếu họ thấy việc tiếp tục đàm phán không có ý nghĩa gì nữa. Trong giai đoạn tiền
đàm phán, các bên cố gắng hiểu nhu cầu của nhau. Việc đó đƣợc thực hiện thông
qua việc thu thập thông tin và các cuộc họp không chính thức. Giai đoạn đàm phán
liên quan tới những cuộc đàm phán trực diện, và giai đoạn hậu đàm phán là giai
đoạn khi mà các bên đã thỏa thuận xong các vấn đề có liên quan và tiến hành soạn
141
thảo, ký kết hợp đồng. Trong đàm phán kinh doanh quốc tế, khi nghiên cứu về quá
trình đàm phán cần chú ý 3 yếu tố. Ngoài việc nghiên cứu theo 3 giai đoạn nhƣ đã
trình bày ở trên, thì còn phải xem xét các yếu tố văn hóa và chiến lƣợc. Các yếu tố
này sẽ đóng vai trò khác nhau của quá trình đàm phán.
5.3. CÁC PHƢƠNG THỨC, PHƢƠNG PHÁP VÀ PHONGCÁCH ĐÀM
PHÁN
5.3.1. Phƣơng thức đàm phán
Đàm phán nói chung, và đàm phán trong kinh doanh nói riêng, ngƣời ta
thƣờng sử dụng một trong ba phƣơng thức đàm phán chủ yếu: đàm phán qua thƣ
tín, đàm phán qua điện thoại và đàm phán gặp gỡ trực tiếp.
5.3.1.1. Đàm phán qua thư tín
Đây là phƣơng thức đàm phán đƣợc sử dụng phổ biến trong kinh doanh.
Phƣơng thức này thƣờng là sự khởi đầu và giúp cho việc duy trì giao dịch lâu dài.
So với phƣơng thức gặp gỡ trực tiếp, đàm phán qua thƣ tín tiết kiệm đƣợc nhiều
chi phí. Các quyết định đƣa ra thƣờng đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng và tranh thủ đƣợc
nhiều ý kiến của tập thể.
Bên cạnh đó, đàm phán qua thƣ tín có ƣu điểm là có thể trao đổi đồng thời
với nhiều khách hàng, có thể khéo léo dấu đƣợc ý đồ của mình, đảm bảo tính lịch
sự, chính xác.
Tuy nhiên, sử dụng phƣơng thức này có nhƣợc điểm là chậm trễ, dễ bỏ lỡ cơ
hội, khó biết đƣợc ý đồ thật của đối tác vì thế sẽ không ứng xử linh hoạt. Ngày
nay, ngƣời ta thƣờng dùng thƣ tín điện tử là hình phổ biến và chủ yếu.
5.3.1.2. Đàm phán qua điện thoại
Phƣơng thức đàm phán qua điện thoại hiện nay cũng đƣợc sử dụng nhƣ một
hình thức khá phổ biến. Nó đảm bảo tính khẩn trƣơng, kịp thời. Tuy nhiên, chi phí
cho đàm phán qua điện thoại cao hơn so với đàm phán qua thƣ tín. Thông thƣờng
đàm phán qua điện thoại chỉ đƣợc sử dụng trong những trƣờng họp trao đổi nhanh.
Do đó, ngƣời ta cũng kết hợp đàm phán qua điện thoại với các hình thức khác.
5.3.1.3. Đàm phán trực tiếp
Đây là phƣơng thức đàm phán đặc biệt quan trọng để các bên gặp gỡ và trao
đổi các điều kiện đặt ra. Trong quá trình gặp gỡ, các bên có thể trực tiếp tìm hiểu
tâm lý và phản ứng của đối tác thông qua nhiều dấu hiệu khác nhau. Từ đó, có thể
142
tác động đến quan điểm và mong muốn của đối tác qua nhiều hình thức cụ thể
khác nhau, tạo điều kiện cho các bên giải thích cặn kẽ quan điểm cũng nhƣ mong
muốn của mình. Qua đó, các bên có thể tìm ra giải pháp tối ƣu dung hoà lợi ích
giữa các bên.
Tuy nhiên, đây cũng là phƣơng thức đàm phán khó khăn và phức tạp nhất.
Đàm phán trực tiếp thƣờng tốn kém cho các khoản chi phí đi lại, đón tiếp. Nói
chung, đàm phán trực tiếp đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền bạc và thời gian của cả
hai bên nên phải biết khai thác triệt để nhằm đạt hiệu quả tối ƣu.
5.3.2. Phƣơng pháp đàm phán
Đàm phán có thể chia ra làm 3 phƣơng pháp cơ bản:
Vấn đề Đàm phán mềm Đàm phán cứng Đàm phán nguyên tắc
Đối tác Bè bạn Địch thủ Ngƣời cộng tác
Mục tiêu Đạt đƣợc thỏa Giành đƣợc thắng Giải quyết công việc
thuận lợi hiệu quả
Nhƣợng bộ Nhƣợng bộ để Yêu cầu bên kia Phân tích công việc và
tăng tiến quan hệ nhƣợng bộ quan hệ để trao đổi
nhƣợng bộ
Thái độ Ôn hòa Cứng rắn Ôn hòa với ngƣời, cứng
rắn với công việc
Tín nhiệm Tín nhiệm đối tác Không tín nhiệm sự tín nhiệm không liên
đối tác quan đến đàm phán
Lập trƣờng Dễ thay đổi lập Giữ vững lập Trọng điểm đặt ở lợi ích
trƣờng trƣờng chứ không ở lập trƣờng
Cách làm Đề xuất kiến nghị Uy hiếp bên kia Cùng tìm kiếm lợi ích
chung
Điều kiện Nhƣợng bộ để đạt Để đạt đƣợc cái Cả 2 bên cùng có lợi
để thỏa đƣợc thỏa thuận muốn có mới chịu
thuận thỏa thuận
Phƣơng án Tìm ra phƣơng án Tìm ra phƣơng án Vạch ra nhiều phƣơng
đối tác có thể mà mình chấp án cho 2 bên lựa chọn
chấp thuận thuận

143
 Kiên trì Kiên trì muốn đạt Kiên trì giữ vững Kiên trì tiêu chuẩn
đƣợc thỏa thuận lập trƣờng khách quan
Biểu hiện Hết sức tránh tính Thi đua sức mạnh Căn cứ vào tiêu chuẩn
nóng nảy ý chí giữa đôi bên khách quan để đạt đƣợc
thỏa thuận
Kết quả Khuất phục trƣớc Tăng sức ép khiến Khuất phục nguyên tắc
sức ép của đối tác bên kia khuất phục chứ không khuất phục
hoặc đổ vỡ. sức ép.
Bảng 9.1 Các phƣơng pháp đàm phán
5.3.3. Phong cách đàm phán
Trong quá trình đàm phán tuỳ từng cuộc đàm phán, từng đối tác đàm phán
mà ta có thể sử dụng linh hoạt các phong cách đàm phán.
5.3.3.1. Phong cách cạnh tranh
Phong cách cạnh tranh trong đàm phán là các bên tham gia đàm phán hoặc
mỗi bên đều hƣớng về quyền lực của mình, theo đuổi mục đích bằng cái giá của
phía bên kia một cách dứt khoát và không hợp tác.
Phong cách này đƣợc sử dụng khi vấn đề cần đƣợc giải quyết nhanh chóng.
Khi đàm phán ngay từ đầu xác định rõ mục tiêu của mình, không thay đổi mục
tiêu. Nếu đáp ứng đƣợc hay không đáp ứng đƣợc giải quyết dứt khoát trong thời
gian ngắn. Trƣờng hợp thứ hai sử dụng cạnh tranh khi biết chắc chắn mình đúng,
mình có lý và không thể khác đƣợc. Mọi thành viên đàm phán nhận thức rõ vấn đề
ngay trƣớc khi tiến hành đàm phán. Khi gặp các vấn đề nảy sinh đột xuất, không
lâu dài trong đàm phán cũng có thể dùng phong cách cạnh tranh. Sử dụng phong
cách cạnh tranh trong cả trƣờng hợp khi mục tiêu của hai bên đề ra là chính đáng
và phải bảo vệ mục tiêu chính đáng ấy.
Phong cách cạnh tranh sử dụng đúng lúc, đúng chỗ rất có lợi thế. Phong
cách này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của chủ thể và các thành viên đoàn đàm
phán. Mặt hạn chế là không duy trì đƣợc quan hệ lâu dài giữa các đối tác và dễbị
bế tắc trong đàm phán.

144
 5.3.3.2. Phong cách hợp tác
Phong cách hợp tác là sự tin tƣởng, dứt khoát, trong đó cả hai bên hoặc các
bên đàm phán cùng lúc làm việc với nhau để cố giúp tìm ra các giải pháp liên kết
và thoả mãn tất cả các bên có liên quan.
Sử dụng phong cách hợp tác khi các bên đàm phán đều có thiện ý đều mong
muốn tìm giải pháp phù hợp với cả hai hay nhiều bên. Sự hợp tác bao giờ cũng
chứa đựng trong nó sự tự nguyện, chân thành và cùng mục đích.
Phong cách hợp tác trong đàm phán để tạo dựng các mối quan hệ lâu dài,
bền vững. Sử dụng phong cách hợp tác tạo sự liên hệ chặt chẽ, tin tƣởng nhau và
cùng dắt nhau tiến xa lên phía trƣớc. Trong trƣờng hợp khác cần phải học hỏi, thử
nghiệm cũng nên sử dụng phong cách hợp tác. Qua đó sẽ tích lũy đƣợc kinh
nghiệm từ phía đối tác, giúp ta trƣởng thành trong kinh doanh. Khi đàm phán gặp
những vấn đề phức tạp, chuyên môn sâu, sử dụng phong cách hợp tác sẽ quy tụ sự
hiểu biết của mọi ngƣời vào vấn đề hóc búa. Vấn đề sẽ đƣợc bàn thảo kỹ và giải
quyết đúng đắn, có hiệu quả. Cuối cùng, phong cách hợp tác sử dụng khi cần tạo ra
sự tâm huyết, hợp lực. Nó sẽ đoàn kết các thành viên, động viên mọi ngƣời dồn hết
trí lực, khả năng và tinh thần cao cho công việc.
Hợp tác là thái độ tích cực, là phong cách rất hay. Đàm phán sử dụng phong
cách này rất hữu ích. Do đó nguyên tắc chung của đàm phán là hãy bắt đầu đàm
phán bằng phong cách hợp tác.
5.3.3.3. Phong cách lẩn tránh
Phong cách lẩn tránh là không dứt khoát và không hợp tác, không bày tỏ
mong muốn và trì hoãn giải quyết vấn đề.
Bên tham gia đàm phán né tránh vấn đề, không bộc lộ mục tiêu, ý định và
không tỏ rõ thái độ, những vấn đề thứ yếu nhƣng lại khó bày tỏ. Hoặc khi gặp
những vấn đề không liên quan đến lợi ích của mình. Khi đó dù đối tác có đƣa ra để
đàm phán cũng phải tìm cách lờ đi, không đề cập khi trình bày, đánh trống lảng.
Sử dụng phong cách lẩn tránh trong trƣờng hợp nếu đồng ý giải quyết vấn
đề đó sẽ gây hậu quả tiêu cực lớn hơn lợi ích của nó. Phong cách lản tránh cũng
đƣợc dùng khi cần làm cho đối tác bình tĩnh lại và có thể xoay chuyển tình hình
đàm phán. Một sự lẩn tránh sẽ đặt đối tác vào hoàn cảnh mới, thậm chí bất ngờ
buộc đối tác phải thay đổi thái độ đàm phán. Trong trƣờng hợp chúng ta đang thiếu
145
thông tin, thông tin chƣa chắc chắn cần phải thu thập thêm các thông tin về vấn đề
đàm phán ta cũng sẽ sử dụng phong cách lẩn tránh. Ở đây lẩn tránh chỉ là tình thế.
Cuối cùng, ngƣời khác có thể giải quyết vấn đề tốt hơn là chúng ta thì cũng dùng
phong cách lẩn tránh. Điều đó vừa đem lại hiệu quả trong đàm phán vừa thể hiện
trách nhiệm của mình.
5.3.3.4. Nhượng bộ, thỏa hiệp
Phong cách nhƣợng bộ là có tính hợp tác nhƣng lại không dứt khoát, bỏ qua
một số quyền lợi của mình để thoả mãn phía bên kia. Nhƣợng bộ thoả hiệp cũng
rất cần thiết trong đàm phán, vấn đề là nhƣợng bộ, thoả hiệp có nguyên tắc.
Sử dụng thoả hiệp khi vấn đề tƣơng đối quan trọng nhƣng hậu quả của việc
không thoả hiệp, nhƣợng bộ có khi rất lớn, ảnh hƣởng sâu rộng, nhiều mặt đến
chúng ta thì phải nhƣợng bộ. Sự tính toán lợi hại trƣớc khi nhƣợng bộ là rất quan
trọng. Trong trƣờng hợp khác, hai bên đều khăng khăng với mục tiêu của mình.
Nếu không nhƣợng bộ cuộc đàm phán sẽ bế tắc và thất bại là một sự nguy hại đối
với chúng ta thì phải nhƣợng bộ. Nguyên tắc là nhƣợng bộ từ từ. Ngƣời ta còn sử
dụng phong cách thoả hiệp nhƣợng bộ khi cần đƣợc giải pháp tạm thời. Tính chất
tạm thời bảo đảm cho một lợi ích trƣớc mắt, cho ta thời gian chuẩn bị tốt hơn cho
giải quyết vấn đề. Tạm thời nhất trí cũng là một phƣơng pháp để thăm dò nhau và
việc thực hiện tạm thoả thuận chƣa ảnh hƣởng lớn tới toàn bộ tiến trình hoạtđộng.
Trong nhiều trƣờng hợp, thời gian để thực hiện quan trọng hơn bản thân vấn đề
thoả thuận, khi đó ta có thể thoả hiệp, nhƣợng bộ để tập trung sức, tranh thủ thời
gian giải quyết vấn đề. Đó là cách để tạo thế và lực mới trên bàn đàm phán tiếp
sau. Nếu không còn cách nào tốt hơn là nhƣợng bộ thoả hiệp thì ta phải sử dụng
phong cách này, Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng.
5.3.3.5. Phong cách chấp nhận
Chấp nhận là thoả mãn các yêu cầu của đối tác. Trong cuộc sống cũng nhƣ
trên bàn đàm phán nhiều tình huống xảy ra buộc ta phải chấp nhận ý kiến của đối
tác và thoả mãn các yêu cầu của đối tác.
Sử dụng chấp nhận khi ta cảm thấy mình chƣa chắc chắc đúng. Nếu ta
khăng khăng vấn đề có thể bộc lộ điểm yếu và bị đối phƣơng tấn công gây thiệt hại
lớn. Khi vấn đề quan trọng đối với ngƣời khác hơn là đối với mình, ta có thể chấp
nhận. Tất nhiên khi giải quyết vấn đề phải xác định đƣợc mức độ quan trọng đó.
146
Trong trƣờng hợp nếu chúng ta biết rằng ta chấp nhận vấn đề này đối tác sẽ chấp
nhận vấn đề khác mà xét toàn cục thì có lợi cho ta, trƣờng hợp này nên chấp nhận.
Khi mục đích thiết lập các quan hệ lâu dài là quan trọng ta tạm thời chấp
nhận để phát triển quan hệ. Điều đó không có nghĩa là ta sẽ chấp nhận mãi; ở đây
chấp nhận tạo môi trƣờng tốt, điều kiện gây dựng niềm tin với quan hệ lâu dài thì
chấp nhận sẽ rất tốt.
Có trƣờng hợp vấn đề nêu ra nếu tiếp tục tranh luận sẽ gây khó khăn cho ta,
gây nguy hại cho ta thì cũng nên chấp nhận hoặc khi vấn đề đối tác nêu ra là đúng,
không thể bác bỏ hoặc không đủ lý lẽ để bác bỏ, cũng phải nhƣợng bộ.
5.3.3.6. Các nguyên tắc chung khi sử dụng các phong cách đàm phán
Nguyên tắc 1: Không thể sử dụng tất cả các phong cách đàm phán trong mọi
trƣờng hợp. Điều đó không có nghĩa là chỉ sử dụng một phong cách trong đàm
phán mà tuỳ từng vấn đề mà sử dụng phong cách này hay phong cách kia.
Nguyên tắc 2: Nhìn chung nên bắt đầu đàm phán bằng phong cách hợp tác.
Nó tạo ấn tƣợng tốt đẹp ngay khi bắt đầu đàm phán. Thái độ hữu hảo, tinh thần xây
dựng và nguyện vọng chính đáng là tiền đề cho cuộc đàm phán có hiệu quả, thành
công.
Nguyên tắc 3: Linh hoạt sử dụng các phong cách trong quá trình chuyển hoá
nhu cầu của ta và của đối tác thành các quyết định cuối cùng, vấn đề là mềm dẻo
trong phƣơng pháp, nhất quán về nguyên tắc.
Nếu vấn đề là quan trọng cho các mối quan hệ lâu dài, thành công lớn thì
nên hợp tác. Nếu cần phải giải quyết vấn đề nhanh chóng có thể sử dụng phong
cách cạnh tranh, chấp nhận, thoả hiệp. Nếu duy trì các mối quan hệ là quan trọng
ta có thể thỏa hiệp, hợp tác, chấp nhận hoặc lẩn tránh.
5.4. TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN
5.4.1. Chuẩn bị chiến lƣợc
Trong đàm phán, chiến lƣợc liên quan đến một kế hoạch có định hƣớng. Nó
xác định đƣờng hƣớng cơ bản, kết hợp đƣờng hƣớng chung với các chủ trƣơng
hành động. Bởi vậy, chiến lƣợc có các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có quy định tiến,
thoái của các nhà ra quyết định trƣớc những biến động và thay đổi của tình hình.
Chiến lƣợc trong tay các nhà đàm phán ví nhƣ cây búa trong tay ngƣời thợ mộc,
cây vợt trong tay ngƣời đấu bóng bàn, nghĩa là chúng là công cụ để thực hiện công
147
việc. Chiến lƣợc càng hay, kết quả càng tốt. Nhƣ vậy, chiến lƣợc có thể đƣợc hiểu
là sự tìm kiếm lợi thế so sánh ở những khu vực cả hai bên đều có lợi thế tƣơng đối
có thể đi đến những kết quả có lợi. Lợi thế so sánh chỉ có thể có đƣợc trên cơ sở
những khả năng riêng, những khía cạnh trong quá trình đàm phán mà bên ta trội
hơn khi so sánh với bên đối phƣơng. Chiến lƣợc sẽ làm định hƣớng cho một loạt
các kết quả mà trong đó kết quả tốt nhất sẽ đƣợc chọn.
5.4.1.1. Chuẩn bị tư duy chiến lược
Có thể phân biệt tƣ duy chiến lƣợc (stragetic thinking) với tƣ duy ứng biến
(incremental thinking). Đặc điểm của tƣ duy ứng biến là mang tính đối phó. Nhà
đàm phán, khi đối mặt với một vấn đề, hoặc một tình huống đột biết, bất kể đó là
một cơ hội hay là một đe doạ, sẽ lựa chọn một trong số giải pháp tiềm tàng, tính
hơn thiệt và sắp xếp chúng theo trật tự cung cấp lợi nhuận và chọn giải pháp cho
lợi nhuận cao nhất ở thời điểm hiện tại.
Đặc điểm của tƣ duy chiến lƣợc là mang tính hệ thống và toàn diện. Nói đòi
hỏi nhà đàm phán phải tính đến mục đích chung và mục đích cụ thể. Nhà đàm
phán phân tích lợi thế và hạn chế tƣơng đối của các bên để tìm ra lợi thế cạnh
tranh.
Kết quả của quá trình phân tích là một loạt các giải pháp với những hậu quả
có thể. Giải pháp đựơc chọn phải nhất quán với mục đích và mục tiêu mọi mặt,
trong đó cơ bản là lợi nhuận. Chƣa có nghiên cứu nào về đàmphán nói tƣ duy ứng
biến và tƣ duy chiến lƣợc phƣơng thức nào hơn hẳn phƣơng thức nào.
Có lẽ chỉ nên nói rằng mỗi phƣơng thức đều hay, tuỳ từng nơi, từng lúc,
từng thời điểm phù hợp. Tƣ duy chiến lƣợc chỉ là phƣơng thức tƣ duy trong đàm
phán. Nhà đàm phán thạo việc biết rõ khi nào nên dùng tƣ duy chiến lƣợc, khi nào
nên dùng tƣ duy ứng biến. Trong khi tƣ duy chiến lƣợc giúp tìm ra những giải
pháp lớn cho một vấn đề đàm phán một cách hợp lý, tƣ duy ứng biến có thể là
mảnh đất màu mỡ để từ đó nảy ra những phát hiện độc đáo.
Tƣ duy chiến lƣợc, mặc dù mang tính sáng tạo, tính nhất quán, tính tổng thể,
vẫn có những hạn chế nhất định. Nó khiến nhà đàm phán chủ quan về tình hình
trong khi chƣa hẳn đã là thế. Chiến lƣợc càng tinh vi càng dễ gây ảo tƣởng chiến
lƣợc vì những yếu tố chiến.

148
 5.4.1.2. Chuẩn bị thái độ chiến lược
Có ba thái độ chiến lƣợc trong đàm phán: (1) Thái độ đơn giản và thẳng thắn
(Simple and Direct); (2) Thái độ thúc bách và chèn ép (Press and Push); (3) Thái
độ hững hờ và xa lánh (Cool and Aloof).
5.4.1.2.1. Một là thái độ đơn giản và thẳng thắn
Là thái độ nói nhanh, nói thẳng, thái độ không giấu giếm, úp mở khi trình
bày vấn đề hay giải pháp. Thái độ thẳng tuột có tác dụng giải áp vũ khí đối phƣơng
và nhanh chóng đi đến nghị quyết. Chỉ nên áp dụng thái độ này khi: (a) Ta chẳng
lạ gì đối phƣơng vì đã làm việc nhiều với họ từ trƣớc, (b) Đàm phán đang kỳ bế
tắc, sa lầy nhƣ mớ bòng bong, gỡ ra đƣợc càng sớm càng tốt, (c) Sức ép thời gian
không cho phép kéo dài đàm phán, kêt thúc đàm phán là mục tiêu trƣớc mắt.
5.4.1.2.2. Hai là thái độ thúc bách chèn ép.
Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm. Để có hiệu quả,
việc gây sức ép và thúc bách phải đảm bảo tinh tế, vì nêu phía bên kia biết đƣợc
phía đàm phán với họ gây sức ép và thúc bách, họ sẽ vấp phải cảm giác khó chịu.
Thúc ép là một cơ chế nhằm cho phép hoàn thành thoả thuận đàm phán. Thái độ
đƣợc sử dụng khi: (a) Phía ta ở thế mạnh hơn; (b) Phía bên kia cần kết thúc nhanh;
(c) Phía ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán.
5.4.1.2.3. Ba là thái độ hờ hững, xa lánh.
Là thái độ sử dụng tâm lý ngƣợc đối với đối phƣơng, tránh cho đối phƣơng
cảm giác hớ hênh, trong khi trên thực tế, đúng là đối phƣơng đang tự bán mình.
Nếu ta đi đến thoả thuận quá nhanh, phía đối phƣơng có thểnghĩ họ đã bị hớ.
Không nên đánh thức lòng tham của đối phƣơng hoặc cám dỗ họ leo thang. Nên có
thái độ hờ hững, xa lánh khi: (a) Phía bên kia mạnh hơn, (b) Phía ta đang chịu sức
ép thời gian, (c) Phía ta có giải pháp thay thế.
5.4.1.3. Chuẩn bị biện pháp chiến lược
Thái độ và biện pháp chiến lƣợc tuỳ từng tình hình cụ thể mà có những hình
thức cụ thể. Ở chỗ này, ta dùng biện pháp nhỏ giọt, đƣa ra đòi hỏi từng chút một
để phía đối phƣơng đỡ ngần ngại. Ở chỗ khác, ta dùng biện pháp trọn gói, đƣa ra
toàn bộ đòi hỏi cùng một lúc, mà vẫn đảm bảo đàm phán thành công. Dƣới đây là
một số biện pháp chiến lƣợc thƣờng đƣợc sử dụng trong đàm phán kinh doanh:

149
 - Kiên nhẫn: Dù có nôn nóng đến bao nhiêu, cũng không đƣợc bộc lộ để đối
phƣơng biết.
- Nín nhịn: Không bao giờ khƣớc từ đàm phán dù việc đàm phán kéo dài lê
thê. Nín nhịn là biện pháp chiến lƣợc chống lại thái độ gây sức ép về thời gian.
- Lạnh lùng: Hầu nhƣ không biểu lộ quan tâm ra bên ngoài. Đàm phán có
thể tiến triển, có thể tan vỡ, điều đó không ảnh hƣởng. Đây cũng là biện pháp gây
sức ép
- Bộc lộ thái độ chia sẻ: Có quan tâm, có đặt mình vào vị thế của phía bên
kia. Đây là biện pháp có tác động mạnh để phá vỡ bế tắc và hàn gắn những dị biệt.
Có thái độ chân tình nhƣng không lan sang phạm trù đồng cảm cá nhân. Chỉ bộc lộ
thái độ chia sẻ khi thực sự muốn thế.
- Chuyển hƣớng đột ngột: Tìm cách để thoát khỏi bế tắc, vƣợt qua những trở
ngại để đi đến kết thúc đàm phán thắng lợi.
- Làm động tác giả: Nghi binh đối phƣơng đi về hƣớng này, nhƣng thực tế
lại đánh về hƣớng khác. Làm động tác giả là hành động kỹ thuật buôn bán/ thƣơng
mại chứ không phải là hành động lừa dối. Làm động tác giả trong đàm phán khi
muốn bảo vệ một điểm cụ thể nào đó trong thoả thuận.
- Bỏ bàn đàm phán: Bỏ đối phƣơng lại một mình để đàm phán với chính họ.
Biện pháp này không hẳn là cực đoan nhƣ mọi ngƣời thoạt nhìn, vì cũng có thể mở
lại đàm phán.
- Biến thành chuyện đã rồi: Một bên đàm phán đơn phƣơng đƣa ra lời đe
doạ, đƣa vấn đề đàm phán thành chuyện đã rồi, không bao giờ có thể thay đổi đƣợc
nữa. Ngƣời ta chỉ sử dụng biện pháp này khi vấpphải những vấn đề vô cùng gay
cấn và cũng sử dụng nó một cách thận trọng.
- Biện pháp nhặt nhạnh: cắt một chút ở đây, cắt một chút ở kia, chẳng mấy
chốc mà cắt hết chiếc bánh. Một số nhà đàm phán cũng làm theo kiểu này, họ moi
từng chút lợi nhuận, từng chút một thôi, nhƣng không biết bao giờ dừng.
- Khoanh vùng giới hạn: Đặt giới hạn cho cuộc đàm phán và bám chắc vào
giới hạn đó. Đây là biện pháp chống lại thái độ gây áp lực trong đàm phán của đối
phƣơng.

150
 5.4.2. Thu nhập số liệu/ dữ liệu thông tin
Trƣớc hết, phải điều tra kỹ lƣỡng về con ngƣời hay phái đoàn mà ta sẽ gặp
trên bàn đàm phán cũng nhƣ công ty sẽ hợp tác với họ. Phải nắm thật rõ, càng rõ
càng tốt, về hoạt động kinh doanh của họ, nhu cầu tâm lý của họ, cách nghĩ, cách
phản ứng, chiến lƣợc, sách lƣợc, thủ tục đàm phán của họ.
Phƣơng pháp đơn giản nhất của nghiên cứu về một công ty khác, lịch sử của
nó trong quá khứ và chính sách hiện tại của nó và về các nhà đàm phán của công ty
đó là nghiên cứu qua các tƣ liệu xuất bản. Có thể thu đƣợc một bức tranh tổng thể
về hoạt động kinh doanh của công ty qua nghiên cứu các báo cáo năm, các thông
tin báo chí, các quảng cáo trong tài liệu đăng ký quốc gia hoặc địa phƣơng, các báo
cáo của các nhà phân tích đầu tƣ kinh doanh vốn, các hồ sơ công ty của chính phủ,
các hƣớng dẫn về thị trƣờng chứng khoán, các tập nghiên cứu lƣu hành nội bộ, các
thông tin về tín dụng công ty và các báo cáo về các tranh chấp tín dụng và tài sản.
Các nguồn thông tin đầy đủ và chi tiết hơn có thể thu thập đƣợc qua gặp gỡ,
phỏng vấn các bên sẽ đàm phán về tình hình tranh chấp, giải quyết xung đột của
công ty, đặc biệt là gặp gỡ, phỏng vấn với các bên đã từng làm việc không thành
công với công ty mà chúng ta sẽ đàm phán hoặc với những bên có ít nhiều quan hệ
kinh doanh với công ty đó.
Trong một số trƣờng hợp nhạy cảm, ta có thể mở một cuộc điều tra riêng
liên quan đến địa vị xã hội trong công ty của nhà đàm phán, quyền hạn và phạm vi
ra quyết định, các thủ thuật đàm phán, điểm mạnh, điểm yếu, nhu cầu tình cảm, tín
ngƣỡng, thậm chí cả chỉ số thông minh của anh ta. Đôi khi chúng ta còn cần tìm
hiểu kỹ thêm về tính cách, giọng nói, những nét riêng tƣ, sở thích của anh ta. Tất
cả những thông tin trên cộng lại sẽ giúp nhà đàm phán đoán trƣớc phong cách, tƣ
duy và phản ứng của ngƣời mình sẽ gặp qua bàn đàm phán.
Sau khi đã tập hợp đƣợc các số liệu và dữ liệu thông tin, nhà đàm phán phải
làm một công việc tiếp theo là lý giải số liệu và dữ liệu đã có trƣớc này có thể
đƣợc tiến hành với sự tham gia của ngƣời khác để nhà đàm phán cùng chia sẻ với
họ những giả thiết và nhận thức.
Việc chia sẻ các giả thiết nhận thức với ngƣời khác có những lợi thế.
- Thứ nhất, nó giúp nhà đàm phán làm rõ đối với bản thân mình và ngƣời
cộng sự về lý do tại sao anh ta lại đi đến những giả thiết nhƣ vậy.
151
 - Thứ hai, nó cho phép nhà đàm phán nhận rõ giá trị khả dụng của những giả
thiết đã đƣa ra và giúp tránh những xung đột không đáng có trên bàn đàm phán do
những giả thiết sai về đối phƣơng chƣa đƣợc điều chỉnh lại. Kiểm tra giả thiết là
một trong những cách nhanh nhất để giải quyết xung đột.
Khi đƣa ra giả thiết, cần phải phân biệt giữa giả thiết và nhận định, đánh giá.
Những giả thiết mà chúng ta mang vào phòng đàm phán thƣờng là những nhận
định cụ thể về những hành vi cụ thể nhằm làm rõ những động cơ nằm sau những
hành vi đó và để hiểu vì sao những sự kiện nhất định nào đã xảy ra. Nó là một
bƣớc quan trọng trong quá trình tìm hiểu mối quan hệ nhân quả. Trong khi đó,
những nhận định đánh giá thƣờng là những nhận định bao quát, thấu suốt với hàm
ý nhƣ một định lý về một con ngƣời, nó mang tính bất biến. Những nhận định nhƣ
vậy thƣờng đẩy ngƣời bị nhận xét về phía phản ứng tiêu cực chống lại chúng ta và
đẩy chúng ta vào thế vị không năng động. Chúng không tốt cho quá trình giao tiếp
đàm phán.
5.4.3. Xây dựng các mục tiêu đàm phán
Sau khi thu thập thông tin và đƣa ra các giả thiết, bƣớc quan trọng nhất
trong quá trình chuẩn bị kế hoạch đàm phán là xây dựng các mục tiêu đàm phán, vì
nếu bƣớc vào đàm phán không có mục tiêu cụ thể, rất dễ biến phiên đàm phán
thành một cuộc nói chuyện phiếm.
Dƣới đây là những lợi thế của việc xây dựng mục tiêu đàm phán:
- Một là, xây dựng các mục tiêu đàm phán buộc nhà đàm phán phải tính
trƣớc mình cần gì, tại sao cần và phải bỏ ra cái gì để đổi lại cái mình cần.
- Hai là, xây dựng các mục tiêu cũng giúp nhà đàm phán trong việc quyết
định các thoả hiệp, các nhƣợng bộ trong quá trình đàm phán.
- Ba là, xây dựng các mục tiêu đàm phán giúp ngăn chặn ký kết những thoả
thuận bất cẩn, gây thiệt hại về lợi ích.
- Bốn là, một hệ thống các mục tiêu đƣợc chuẩn bị cẩn thận giúp tránh lúng
túng, thiếu chủ động trong đàm phán, không để cho đối phƣơng lợi dụng những
lúng túng hay nhầm lẫn có thể xảy ra.
- Năm là, đàm phán trên một khung mục tiêu cụ thể giúp tiết kiệmthời gian
đàm phán, nhanh chóng đi đến thoả thuận. Phần lớn những ngắt quãng trong quá
trình đàm phán đều có lý do thiếu chuẩn bị.
152
 - Sáu là, những chuẩn bị về mục tiêu đàm phán giúp nhà đàm phán có lợi thế
trong quá trình đàm phán. Đối phƣơng sẽ biết điều hơn khi nhà đàm phán có khả
năng làm cho đối phƣơng ý thức đƣợc những nhu cầu và mong muốn của họ.
Những đòi hỏi cụ thể đó là cái gì trong đàm phán thƣơng mại? Mỗi cuộc
đàm phán sẽ có một loạt các điều khoản cần đƣợc bao hàm trong khixây dựng mục
tiêu. Nhìn chung, khi xây dựng mục tiêu cần xem xét những chủ đề sau:
- Thứ nhất là lên giá đích. Giá đích là giá mà chúng ta sẽ trả cho cái chúng ta
đòi hỏi trong đàm phán. Đây là mức giá hợp lý theo tính toán của ta để đổi lại cái
ta nhận đƣợc nếu đàm phán đi đến thoả thuận đƣợc ký kết và thực hiện. Lƣu ý:
thuật ngữ “giá” ở đây đƣợc dùng với nghĩa phổ quát của nó để đại diện cho giá trị
của cái đang đƣợc trao đổi. Có nhiều cuộc đàm phán không lấy đơn vị thanh toán
tiền tệ.
- Thứ hai là xác định phạm vi đàm phán. Phạm vi ở đây có thể hiểu là giới
hạn tối thiểu về lợi nhuận và có thể chấp nhận trong khi xem xét các đề nghị của
đối phƣơng. Các nhà lý thuyết đàm phán hay dùng thuật ngữ “đƣờng chân tƣờng”
(bottom line) để chỉ khái niệm này. Khi ta đã rút xuống “đƣờng chân tƣờng”, ta
không còn chỗ để rút xuống nữa; chỉ còn đƣờng cho ta rút ra khỏi cuộc đàm phán.
Song song với “đƣờng chân tƣờng”, ta cũng tính đến “đƣờng kịch trần” nghĩa là
đƣờng hạn chế mà nếu ta vƣợt qua thì đối phƣơng có thể sẽ rút ra khỏi cuộc đàm
phán. Khoảng biến động giữa đƣờng chân tƣờng và đƣờng kịch trần chính là phạm
vi đàm phán trong một vấn đề. Phạm vi đàm phán còn có thể bao hàm nhiều vấn
đề và các vấn đề có thể liên quan với nhau. Trong trƣờng hợp này, chúng ta coi
toàn bộ các vấn đề là một hệ thống vấn đề có quan hệ tƣơng tác với nhau trong
một tổng thể. Sự bù trừ chéo giữa chúng chỉ có ý nghĩa bộ phận, về tổng thể,
chúng vẫn phải đảm bảo mức lợi nhuận của ta từ mức chân tƣờng lên mức kịch
trần
- Thứ ba là quyết định những nhƣợng bộ. Đó là quyết định về những bƣớc
lùi quyền lợi mà ta sẽ phải chấp nhận trong đàm phán để đi đến thoả thuận.
- Thứ tƣ là nếu có thể, quyết định phải có những giá trị phải đánh đổi. Để
đổi lấy những nhƣợng bộ của phía bên kia, cái chúng ta “thả ra” (give away)
không phải là những nhƣợng bộ theo quan điểm của nhiều nhà lý thuyết đàm phán.
Thông thƣờng chỉ có thể đánh giá giá trị để đổi lấy giá trị, nhƣng đôi khi có thể
153
không mất gì hoặc mất rất ít để đạt đƣợc cái gì chúng ta đòi hỏi. Điều này thoạt
nhìn có vẻ không thực tế, nhƣng nếu tính đến vai trò của các bên trong đàm phán
thì nó lại là một vấn đề thực tế. Có vẻ thật ra chẳng có giá trị gì đối với chúng ta
thì lại có giá trị lớn đối với ngƣời khác. Trong đàm phán thƣơng mại, điều này liên
quan đến việc tránh nhìn nhận giá trị của một chi tiết nào đó theo quan điểm của
riêng chúng ta và việc tìm ra giá trị (có thể là cao hơn của chi tiết đó) đối với phía
bên kia. Lại còn một số chi tiết mà trên thực tế chúng không đƣợc đánh giá trên bất
kỳ cơ sở nào ngoài cơ sở cảm tính. Tất cả các hàng xa xỉ dùng cho ngƣời tiêu dùng
để trang trí các văn phòng đại diện, trụ sở của công ty đều đƣợc bán đơn thuần trên
cơ sở hấp dẫn cảm tính. Trong đàm phán thƣơng mại, sẽ có những mặt hàng tạo ra
đƣợc sự hấp dẫn cảm tính, ta phải biết khai thác sức hấp dẫn đó và có khi chỉ trên
cơ sở đó thôi, ta có thể nâng cao vị thế đàm phán của mình. Nhƣ vậy, ta có thể
đánh đổi một cái “thả ra” (hiểu nhƣ một bƣớc lùi giả tạo, dƣới hình thức một
nhƣợng bộ vô hại) để lấy một nhƣợng bộ thực sự giá trị. Trong nguồn tƣ liệu
nghiên cứu về khoa học và nghệ thuật đàm phán thƣơng mại, bƣớc lùi giả tạo này
đƣợc gọi là phép “đổi nƣớc bọt lấy bạc nén” (slush for silver)
- Thứ năm là nếu khuôn khổ hạn chế về thời gian. Đó là sự trù tính trƣớc
lƣợng thời gian cần thiết để đi đến thoả thuận và cũng là sự trù tính trƣớc hạn chế
về thời gian mà phía bên kia có thể nêu ra.
- Thứ sáu là định vị các tác động ảnh hƣởng từ bên ngoài. Đối với quá trình
đàm phán, các nhà băng, các cơ quan chính phủ, các tổ chức công đoàn là một vài
ví dụ về các tổ chức bên ngoài có thể quan tâm đến quá trình và kết quả của cuộc
đàm phán mà họ không trực tiếp tham gia.
- Thứ bảy là nhận biết những động thái của những động tác giả. Có những
động tác giả mà đối phƣơng có thể tung ra và chúng ta phải lên kế hoạch làm thế
nào để vƣợt qua những trở ngại đó.
- Thứ tám là tính đến giải pháp tháo gỡ. Đó là những giải pháp có thể đƣa ra
nếu cuộc đàm phán không đi đến dứt khoát.
- Thứ chín là lập danh sách nhân sự tham gia đàm phán. Danh sách tính đến
không chỉ các thành viên của phái đoàn đàm phán mà cả các cố vấn, ví dụ các kế
toán, luật sƣ cùng đi để tham khảo ý kiến tƣ vấn về các vấn đề cụ thể, các trợ lí, ví
dụ các thƣ kí, phiên dịch viên.
154
 - Thứ mƣời là quyết định các giải pháp thay thế nếu đàm phán không thành
công.
Đƣơng nhiên, không phải cuộc đàm phán nào cũng đòi hỏi phải bao quát
mƣời chủ đề trên trong khi xây dựng mục tiêu đàm phán. Tuy nhiên, việc chuẩn bị
kỹ sẽ giúp chúng ta không bao giờ nhầm lẫn, lúng túng hoặc hớ hênh trong đàm
phán.
5.4.5. Chuẩn bị nhân sự và địa điểm đàm phán
5.4.5.1. Tiêu chí tuyển chọn nhân sự
- Một là tiêu chí chuyên môn. Phƣơng châm là đàm phán về lĩnh vực chuyên
môn nào thì cần chuyên gia thuộc lĩnh vực chuyên môn ấy. Thêm vào đó, phần lớn
các cuộc đàm phán đòi hỏi các kiến thức và kỹ năng chuyên môn về luật, kế toán
và văn bản. Thông thƣờng, ngƣời ta hạn chế quá trình chọn nhân sự theo những
chức năng đƣợc coi là hàng đầu trong đảm bảo thành công của đàm phán. Ngƣời ta
cũng mời một số chuyên gia để tham gia vào một số công đoạn trong quá trình
đàm phán khi cần, để tránh thành lập những đoàn đàm phán trong đó có những
thành viên chịu trách nhiệm trong phạm vi hẹp.
- Hai là tiêu chí tính cách. Đây là tiêu chí quan trọng thứ hai sau tiêu chí
chuyên môn nhƣng lại hay bị xem nhẹ, thậm chí một ngƣời nào đó đƣợc coi là có
tính khí rất khó chịu nhƣng lại vẫn đƣợc chọn vì lý do chuyên môn. Một cách lựa
chọn nhƣ thế đã bỏ qua một sự thật là: đàm phán là một quá trình hƣớng vào con
ngƣời, là cuộc thảo luận chia sẻ quyền lợi chứ không phải là một cuộc họp chuyên
môn. Chọn sai ngƣời nhiều khi gây ra những thiệt hại không đáng phải chịu. Vì
vậy, nên chọn những ngƣời biết ứng xử nhạy bén, khôn khéo, biết lúc nào phát
biểu, lúc nào ngồi nghe. Hết sức tránh những ngƣời có định kiến cá nhân, những
ngƣời ít có khả năng phát hiện, khai thác lợi thếchợt hiện, chợt mất trong quá trình
đàm phán. Để tận dụng khả năng chuyên môn của những chuyên gia có tính cách
không phù hợp với đòi hỏi về tính cách nhà đàm phán thƣơng mại, ta có thể xin tƣ
vấn chuyên môn của họ trong quá trình chuẩn bị đàm phán hoặc ngay cả trong khi
đàm phán, thậm chí cả sau khi đàm phán kết thúc.
- Ba là tiêu chí tổ chức. Tiêu chí cơ cấu tổ chức là tiêu chí không tránh khỏi
khi chọn nhân sự cho đàm phán, nhất là ở các đơn vị lớn ở phòng ban chức năng
nơi kết quả đàm phán có thể có những tác động nhất định. Đƣơng nhiên, những
155
phòng ban có quan hệ trực tiếp tới kết quả đàm phán cần có một hoặc hai thành
viên tham gia đoàn đàm phán. Tuy nhiên, quan tâm đến đàm phán có thể còn là
những ban nhóm nói là để bảo vệ quyền lợi của họ trong đàm phán nhƣng thực
chất họ muốn tham gia đàm phán đơn thuần chỉ vì ganh đua hoặc bực bội vì họ
không đƣợc tính đến trong danh sách phái đoàn. Đây là vấn đề tế nhị. Ta hãy quan
tâm đến ngƣời bật đèn xanh của họ trong cơ cấu lãnh đạo của đơn vị. Song cũng
cần lƣu ý rằng ta lên kế hoạch cho một phiên đàm phán chứ không phải cho một
cuộc tập họp quần chúng các phe phái.
- Bốn là tiêu chí chiến lƣợc. Một phái đoàn lớn các tác động tâm lý đối với
đối phƣơng nhƣ một sự biểu dƣơng sức mạnh. Để đối phó, đối phƣơng cũng biểu
dƣơng lại bằng một phái đoàn các chuyên gia của họ. Vậy vấn đề là một phái đoàn
ở tầm cỡ thế nào là hợp lý. Nếu đối phƣơng là phía chúng ta có thể đàm phán dễ
hơn với những phái đoàn nhỏ, hoặc nhỏ nữa, trên cơ sở một- một, thì rất không
nên thành lập một phái đoàn lớn. Cuối cùng, có những cuộc đàm phán do bản chất
của vấn đề đàm phán, đòi hỏi tính bảo mật. Trong tình huống này, ta phải cố gắng
giảm sổ lƣợng đoàn tới mức thấp nhất.
- Năm là tiêu chí chỉ tiêu. Tiêu chí này đƣợc áp dụng khi các bên có thỏa
thuận trƣớc về số lƣợng thành viên của mỗi đoàn. Để có lợi thế, chúng ta tính sẽ
gặp ai qua bàn đàm phán để trên cơ sở đó ta chọn thành viên của đoàn mình. Ngoài
vấn đề chỉ tiêu, các vấn đề khác nhƣ cơ sở hậu cần tại địa điểm đàm phán hoặc
khoảng cách cũng là một vấn đề ảnh hƣởng đến số lƣợng đoàn viên của phái đoàn.
5.4.5.2. Những tiêu chí để chọn trưởng đoàn
Trƣởng đoàn là nhà lãnh đạo đoàn đàm phán. Trƣởng đoàn là ngƣời có tính
cách mạnh hỗ trợ cho thành công của đoàn đàm phán. Những tiêu chí sau đây có
thể chọn trƣởng đoàn đàm phán:
- Khả năng ra quyết định đúng đắn trong điều kiện căng thẳng
- Khả năng thâu góp các quan điểm dàn trải thành một tập hợp
- Khí chất nền nã
- Tính năng động để đối phó kịp thời với tình hình
-Có khả năng làm cho ngƣời khác tin tƣởng vào mình
-Có khả năng phân biệt thật, giả

156
 Thêm vào đó, trƣởng đoàn phải là ngƣời chiếm đƣợc lòng tin hoàn toàn của
cấp trên, đƣợc cấp trên uỷ quyền hay thay mặt mình phát biểu trên bàn đàm phán
với đối phƣơng. Xét theo quan điểm tính cách nhìn nhận từ đối phƣơng, cũng nên
chọn một trƣởng đoàn có tính cách cho phép giao tiếp tốt đối với phía bên kia.
5.4.5.3. Địa điểm cho đàm phán
Có lý luận cho rằng các loài động vật có khả năng tự bảo vệ cao nhất khi
chúng hoạt động trên vùng lãnh thổ của chúng. Con ngƣời cũng là loài động vật
sống theo phân vùng lãnh thổ và cũng có những khả năng tƣơng tự trên vùng lãnh
thổ của mình. Vì vậy, địa điểm đàm phán tốt nhất đối với nhà đàm phán là những
nơi anh ta cảm thấy gần gũi và quen thuộc, để có thể ăn ngủ đều đặn, thao lƣợc
thoải mái, tìm nguồn chuyên gia dễ dàng và tham khảo ý kiến của cấp trên thƣờng
xuyên.
Trái lại, khi bị đổi nơi làm việc, con ngƣời sẽ chịu tác động xấu về thể chất
và tinh thần, do những thay đổi đột ngột trong thói quen. Thậm chí, việc đi nhà
tắm cũng trở thành vấn đề khi ta đến chỗ ngƣời lạ. Hay chỉ việc đi đến nơi qui định
cũng làm ta mất nhiều năng lƣợng thể chất và thần kinh.
Tuy vậy, đàm phán ở một địa điểm khác nơi làm việc hàng ngày cũng tạo
cho nhà đàm phán những thoải mái riêng. Đó là cơ hội để mắt thấy, tai nghe, đôi
khi là cơ hội du lịch nhỏ nhoi trong những ngày nghỉ cuối tuần hay giữa các phiên
họp. Trong lúc gay cấn, có thể từ chối trả lời vì lý do không mang theo tài liệu đầy
đủ.
Đàm phán là một công việc nặng nhọc. Khi đàm phán ở nơi xa, nhà đàm
phán cần đến trƣớc phiên họp ít nhất là 24 giờ để có thời gian lấy lại sức.
5.4.6. Phân tích đối phương
5.4.6.1. Tự tìm hiểu kế hoạch của đối phương
Trong giao dịch giữa ngƣời bán/ ngƣời mua, có những yếu tố bề mặt làm
ảnh hƣởng đến đàm phán. Bởi vậy, trƣớc khi đàm phán, cần có sự phân tích kỹ
lƣỡng những kế hoạch của đối phƣơng.
Một phƣơng pháp khác để phát hiện kế hoạch của đối phƣơng, ngoài việc
thu lƣợm và phân tích thông tin về họ: họ mua sản phẩm của ta vì giá, chất lƣợng,
vì điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng hay vì các yếu tố khác. Nắm đƣợc

157
cách nhìn của đối phƣơng là quan trọng vì nó sẽ giúp tăng cƣờng lợi thế của các
nhà đàm phán khi đàm phán các điều khoản cụ thể của thỏa thuận.
5.4.6.2. So sánh mục tiêu với đối phương
Khi bƣớc vào đàm phán, mỗi bên đều mang theo mục đích và những mục
tiêu cụ thể. Trong trƣờng hợp cơ bản nhất, bên bán bao giờ cũng bán với giá cao
nhất, bên mua bao giờ cũng muốn mua với giá thấp nhất so với giá trị của hàng
hoá. Ngay trong trƣờng hợp cơ bản này đã có sự khác biệt giữa các bên. Vì vậy
trong chuẩn bị đàm phán, việc so sánh mục tiêu của các bên là một đòi hỏi tất yếu.
Đƣơng nhiên, trong thực tế, việc tìm hiểu mục tiêu của đối phƣơng không
chỉ đƣợc thực hiện trong quá trình thu lƣợm thông tin về đối phƣơng. Trong nhiều
trƣờng hợp, chúng ta không thể xác định đƣợc toàn bộ mục tiêu của đối phƣơng
trƣớc khi đàm phán bắt đầu. Nghĩa là có một số mục tiêu của đối phƣơng chỉ hiện
lên trong bản thân quá trình đàm phán. Thậm chí một số mục tiêu mà trong suốt
quá trình đàm phán chúng ta cũng không phát hiện ra.
Mặc dù vậy, càng phát hiện ra nhiều mục tiêu của đối phƣơng càng tạo ra
nhiều lợi thế để đi đến thoả thuận/ ký kết hợp đồng. Sau khi có các điều kiện,
chúng ta tìm cách giải bài toán sao cho có đáp số tích cực. Liệt kê các mục tiêu
chính yếu và thứ yếu, dự tính những nhƣợng bộ có thể và các điều khoản mong
muốn của các bên. Trên cơ sở đó, chúng ta tìm các yếu tố chung về quyền lợi cho
các bên: Những yếu tố này tạo thành khu vực tiềm năng cho các thoả thuận có thể
đạt đƣợc.
5.4.6.3. Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín
Nhƣ đã trình bày ở trên có những mục tiêu của đối phƣơng không bao giờ
đƣợc bộc lộ. Những mục tiêu này đôi khi chỉ liên quan đến phía đối phƣơng mà
không làm trở ngại đến quá trình và kết quả đàm phán.
Tuy nhiên, không phải lúc nào các mục tiêu giấu kín cũng là chuyện vô hại.
Ví dụ, một đơn vị kinh doanh nào đó đồng ý giao hàng cho ta với một giá rất hạ.
Đƣơng nhiên, mua đƣợc hàng với giá thấp là điều thuận lợi cho ta tại thời điểm ký
kết. Nhƣng có thể ta gặp khó khăn sau này, ví dụ, hàng không đƣợc giao đúng hạn,
hàng không đạt phẩm chất, doanh nghiệp đó có thể phá sản trƣớc khi giao hàng.
Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín không phải là chuyện đơn giản. Vì thế, để có
thể phát hiện đƣợc các mục tiêu này, ngoài việc điều tra, nghiên cứu, thu thập
158
thông tin, nhà đàm phán đôi khi còn phải dùng đến độ nhạy cảm của mình để phát
hiện có một cái gì đó không ổn trong cách tiếp cận vấn đề của mình và của đối
phƣơng và xử lý kịp thời.
5.4.6.4. Tìm hiểu quyền hạn của đối phương
Có những cuộc đàm phán tƣởng nhƣ đã đi đến kết quả bỗng nhiên trở thành
một phiên họp trù bị khi đối phƣơng tuyên bố sẽ xin ý kiến chấp thuận của cấp trên
của họ. Để tránh những chuyện nhƣ vậy, phải tìm hiểu quyền hạn của đối phƣơng,
liệu anh ta có phải là ngƣời quyết định cuối cùng trên bàn đàm phán hay không.
Có những nhà đàm phán có đủ quyền quyết định nhƣng họ vẫn bảo lƣu
quyền xin ý kiến cấp trên, để rồi, trƣớc một thoả thuận đạt đƣợc, họ có thể sửa đổi
theo hƣớng có lợi cho họ. “sếp của tôi không chấp nhận đề nghị này, nhƣng nếu
các ngài nâng lên (hoặc giảm xuống) một chút thì tôi đảm bảo ta vẫn duy trì đƣợc
thoả thuận” là tuyên bố thƣờng thấy khi gặp phải các nhà đàm phán kiểu này.
5.4.6.5. Chuẩn bị đề xuất giải pháp
Một số kiểu giao dịch thƣơng mại yêu cầu phải có văn bản trù bị làm cơ sở
cho đàm phán. Tầm quan trọng của văn bản trù bị lớn đến mức nhiều khi nó quyết
định có nên tiến hành đàm phán nữa hay không. Nội dung chính của văn bản trù bị
bao gồm các đề xuất, giải pháp. Đề xuất, giải pháp phải thỏa mãn yêu cầu sau:
- Tính chính xác về lập luận và số liệu
- Tính đầy đủ nhƣng ngắn gọn
- Tính thuyết phục
- Tính thực tế
- Tính sáng tạo
- Tính nhất quán giữa lập luận và con số
- Tính phong phú về số liệu
- Tính phù hợp giữa nội dung và phong cách trình bày
- Tính dễ hiểu đối với ngƣời đọc.
5.5. NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN
5.5.1. Một số nguyên tắc dẫn đến thành công trong đàm phán
- Một là, tạo ấn tƣợng ban đầu. Không nên đối đầu ngay với đối tác đàm
phán bằng những yêu cầu đòi hỏi. Trƣớc hết phải tạo ra một không khí tin cậy, dễ
chịu bằng một vài câu nói mang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ
159
chịu. Bạn luôn nhớ rằng sẽ không bao giờ có cơ hội lần thứ hai để gây ấn tƣợng
ban đầu. Sau đó bạn sẽ bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán,
thƣơng thuyết với đối tác.
- Hai là, chúý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm
phán. Ít nhất một nửa thông tin định truyền đạt trong đàm phán đƣợc thông qua và
tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. Ít nhất một phần ba
thông tin đƣợc tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách nói của ngƣời
đàm phán. Một gƣơng mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh chóng tạo nên thiện
cảm từ phía đối tác đàm phán, ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của ngƣời
đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện, giọng điệu và cách nói. Chỉ có thể
đàm phán và thuyết phục thành công nếu tự ngƣời đàm phán không có ý thức và
cảm giác mình sẽ hoặc đang đóng kịch với đối tác.
- Ba là, xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổi mục
tiêu này trong suốt quá trình đàm phán. Ngƣời nào không biết rõ mình muốn gì thì
sẽ thƣờng đạt đƣợc kết quả mà mình không mong muốn. Vì vậy, trƣớc khi vào
cuộc đàm phán thƣơng thuyết, ngƣời đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu
cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác
và đạt đƣợc kết quả. Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các mục
tiêu này trong quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng
đạt đƣợc.
- Bốn là, ngƣời đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng nghe
đối tác nói. Ngƣời ta nói rằng ngƣời thắng cuộc bao giờ cũng là ngƣời biết nghe.
Chỉ có ai thật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói gì,
muốn gì thì ngƣời đó mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho mình. Khi
nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ, xem họ có
biểu hiện trạng thái quá hƣng phấn, bốc đồng, ức chế hay bực bội không. Cũng có
thể đối tác đàm phán đang muốn lôi kéo, cuốn hút về một hƣớng khác và tìm cách
khai thác thêm thông tin.
- Năm là, biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt.
Đừng bao giờ nói rằng vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về cơ bản
mình cũng nghĩ nhƣ vậy nhƣng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này. Đừng nói
thẳng rằng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng là một cách nhìn
160
nhận đúng nhƣng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một lần nữa xem sao. Đừng bao
giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thƣờng đem lại ấn tƣợng hay suy
diễn không tốt về chất lƣợng. Khi đang tranh cãi, đàm phán về giá cả thì đừng nói:
chúng ta sẽ không đạt đƣợc kết quả nếu chỉ đàm phán về giá mà nên chuyển
hƣớng. Trƣớc khi tiếp tục đàm phán về giá cả, chúng ta nên trao đổi xem xét thêm
chất lƣợng, hình thức của hàng hoá, phƣơng thức thanh toán,... Nếu đối tác bị ấn
tƣợng thì vấn đề giá cả không còn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán.
- Sáu là, ngƣời đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều.
Ngƣời nào hỏi nhiều thì ngƣời đó sẽ có lợi thế, không chỉ về thông tin mà cả về
tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo léo sẽ chứng
minh cho đối tác là mình luôn luôn lắng nghe, quan tâm đến điều họ đang nói.
Chính trong thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm hiểu các động cơ, ý
muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trƣờng hợp có thể đặt câu hỏi trực tiếp hay
gián tiếp. Câu hỏi trực tiếp thƣờng đƣợc đặt ra khi mới bắt đầu đàm phán, giúp
giảm bớt khoảng cách giữa hai bên đàm phán và có đƣợc nhiều thông tin trƣớc khi
thật sự bắt đầu đàm phán. Các câu hỏi gián tiếp cũng có thể là câu hỏi đón đầu,
thƣờng sử dụng ở những giai đoạn sau của cuộc đàm phán thƣơng thuyết. Khi cần
làm rõ hay khẳng định một điều gì, nên đặt câu hỏi sao cho đối tác chỉ cần trả lời
có hay không. Tất nhiên phải thận trọng nếu đặt nhiều câu hỏi loại này vì sẽ gây
cho đối tác cảm giác bực mình, khó chịu.
- Bảy là, ngƣời đàm phán cần phải biết mình có thể đƣợc phép đi tới đâu, tự
do đàm phán tới giới hạn nào. Đâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận
đƣợc. Đâu là điểm mình không bao giờ đƣợc thay đổi theo hƣớng có lợi cho đối
tác. Biết đƣợc giới hạn đàm phán, tức là sẽ biết đƣợc thời điểm phải ngừng hay
chấm dứt đàm phán và chuyển hƣớng, tìm phƣơng án giải quyết khác. Không phải
cuộc đàm phán thƣơng thuyết thƣơng mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng
thƣơng mại. Ngƣời có khả năng đàm phán tốt phải là ngƣời có đủ dũng cảm và
quyết đoán không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu có thể gây bất lợi cho
mình. Để đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc
“đƣợc ăn cả, ngã về không”.
- Tám là, để thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tƣ
duy sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết. Có khi “một món quà nhỏ”, một sự nhƣờng
161
nhịn, chấp nhận nhỏ cho đối tác thì có thể đem lại cho bạn cả một hợp đồng kinh
doanh béo bở. Đàm phán kinh doanh là một quá trình thƣờng xuyên phải chấp
nhận “cho và nhận”; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. Đừng nên
để xuất hiện cảm giác lộ liễu có ngƣời thắng và ngƣời thua sau cuộc đàm phán
kinh doanh, nếu nhƣ bạn còn tiếp tục kinh doanh với đối tác đó. Kết quả đàm phán
là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên. Vì vậy, khi đàm
phán không chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bên
mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia.
- Chín là, để tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội
dung đàm phán, thƣơng thuyết bị lệch hƣớng, nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết
luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trƣớc khi chuyển sang nội
dung đàm phản mới. Làm đƣợc điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết
buổi thƣơng thuyết. Những điểm chƣa rõ có thể sẽ đƣợc giải quyết khi đƣợc nhắc
lại. Nếu khéo léo thì nhà thƣơng thuyết có thể đƣa cả hƣớng giải quyết cho điểm
nội dung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng nội dung đã
đàm phán sẽ giúp cho nhà thƣơng thuyết luôn luôn không xa rời mục tiêu đàm
phán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là cơ sở cho những lần
đàm phán tiếp theo.
5.5.2. Một số điều cần tránh trong đàm phán
- Một là, nói quá nhỏ. Nếu nói quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác không
tập trung và có thể dẫn đến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và
nên nói chậm hơn lúc bình thƣờng. Nhƣ thế đối tác sẽ có thời gian để nghe, tiếp
nhận và hấp thụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt.
- Hai là, không nhìn vào mắt đối tác đàm phán. Điều này sẽ gây cảm giác
không thiện cảm, không tin tƣởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào
mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại
tin cậy cho đối tác.
- Ba là, không có kế hoạch cụ thể. Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể
định trƣớc sẽ không đem lại kết quả nhƣ mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh
vực đàm phán thì cần phải phân loại, sắp xếp trƣớc để tránh lẫn lộn khi đàm phán.
- Bốn là, không thông báo trƣớc nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm
phán với đối tác. Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thƣơng thuyết sẽ thất bại
162
và nhiều khi thất bại với lý do đáng buồn nhƣ nhầm nội dung đàm phán hay phía
công ty đối tác cử nhầm ngƣời ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán.
- Năm là, để cho đối tác quá nhiều tự do, chủ động khi đàm phán.Nếu đối
tác nói quá nhiều thì ngƣời đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang hay đổi
hƣớng bằng những câu hỏi hợp lý để quay về nội dung chính của đàm phán. Có
nhiều trƣờng hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán
một mặt hàng hoàn toàn khác.
- Sáu là, đƣa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu
buổi đàm phản. Nhƣ vậy, chẳng khác gì nhà đàm phán đã “bắn hết đạn” ngay từ
lúc đầu mà không hiệu quả. Hãy sử dụng lần lƣợt các thông tin, lý lẽ thuyết phục
của mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng
đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, “tiêu hoá” các thông tin trƣớc khi bị thuyết
phục để đi đến thống nhất.
- Bảy là, lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác.Điều đó chỉ
làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ của họ và
từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì vậy, cần phải hỏi lại
thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý lẽ thông tin của mình.
- Tám là, không chuẩn bị trƣớc các giới hạn cần thiết khi đàm phán. Điều
này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những linh hoạt nhân
nhƣợng trong chừng mực có thể. Và nhƣ thế, không chỉ gây thất bại cho lần đàm
phán thƣơng thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trƣớc thất bại cho cả những
lần đàm phán sau.
- Chín là, ngƣời đàm phán tìm cách áp đảo đối tác. Ngƣời đàm phán giỏi
không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là ngƣời thể hiện tinh
thần học hỏi khi đàm phán. Không nên có những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo
gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế nào là đàm phán trong kinh doanh?
2. Đàm phán cần tuân theo những nguyên tắc nào?
3. Những lỗi hay mắc phải trong đàm phán?
4. Đàm phán trong kinh doanh có những đặc điểm gì? Những yếu tố của
đàm phán?
163
 5. Đàm phán có bao nhiêu phƣơng thức? Là những phƣơng thức gì?
6. Để tổ chức đàm phán thành công, anh/chị cần phải làm những công việc
nào?
7. Những nguyên tắc để đàm phán thành công?
8. Trong khi đàm phán, nên tránh những điều gì?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Mike là một nhà đàm phán trẻ tuổi, tinh anh, nhanh nhạy, thƣờng giành
chiến thắng. Sam là một nhà đàm phán lâu năm, kinh nghiệm phong rhú. Có rất
nhiều điều đáng nói về hai nhà đàm phán (một già một trẻ) này.
Biệt tài của Mike là có thể tận dụng mọi cơ hội dù nhỏ nhất. Sam thìngƣợc
lại, có chút gì đó vụng về, tính toán kỹ lƣỡng từng đƣờng đi nƣớc bƣớc của đối
thủ.
Mike nhận thức vấn đề chính xác, khi gặp chuyện phản ứng rất nhanh, phân
tích sự việc nhạy bén. Sam thì ngƣợc lại, khi gặp chuyện thìnói vòng vo, phản ứng
chậm chạp.
Mike không những nhạy bén mà còn có trí tƣởng tƣợng phong phú, khi đàm
phán thƣờng đƣa ra nhiều phƣơng án. Sam lại thiếu mất khả năng, tƣduy không rõ
ràng, ít khi đƣa ra một phƣơng án có giá trị. Khi đối thủ đƣa ra yêu cầu quá cao
Mike thƣờng đáp trả đúng lúc, Sam lại chậm chạm nói: “Chúng ta nên làm thế nào
để chủ các ông thông cảm nếu làm vậy chúng tôi sẽ gặp khó khăn”.
Trong khi đàm phán, Mike biểu hiện rất thông minh sự mong muốnhợp tác,
còn Sam thƣờng nói: “Nếu làm nhƣ đề nghị của ông thì chúng ta sẽ khó hợp tác
thành công”. Mike quá thông minh, tháo vát thƣờng làm ngƣờikhác sợ, đề phòng.
Sam ôn hòa làm đối phƣơng chủ quan, cảm thấy ông ta không có năng lực bằng
mình.
Mike và Sam là hai kiểu đàm phán khác nhau. Trong đàm phán chính thức
đối phƣơng thƣờng tự nguyện nhƣợng bộ đối với Sam và thƣờng khó cảm thông
đối với Mike.
1. Theo anh/chị, Mike và Sam đại diện cho phƣơng pháp đàm phán nào? Ƣu
nhƣợc điểm của từng phƣơng pháp?
2. Nếu để tổ chức một cuộc đàm phán thành công, anh chị sẽ chọn ai làm
trƣởng đoàn? Tại sao?
164
 3. Qua tình huống trên, anh/chị rút ra bài học kinh nghiệm gì trong đàm
phán?

165
 Chƣơng 6. ỨNG DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG TUYỂN DỤNG
NỘI DUNG CHƢƠNG:
6.1. Phân tích bản thân và yêu cầu công việc
6.2. Thu thập thông tin về các cơ hội việc làm
6.3. Chuẩn bị lý lịch
6.4. Thƣ xin việc
6.5. Phỏng vấn xin việc
6.6. Chuẩn bị cho giao tiếp tuyển dụng khác
6.1. PHÂN TÍCH BẢN THÂN VÀ YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC
Tất cả những cuộc trao đổi với nhà tuyển dụng sẽ tập trung vào vấn đề ứng
viên có thể đóng góp đƣợc gì cho công ty tại vị trí mà họ nộp đơn dự tuyển với
những kỹ năng và khả năng hiện có.
Bƣớc đầu tiên khi tìm kiếm công việc là liệt kê những khả năng, điểm mạnh
và sở thích của mình. Sau đó, xác định những vị trí phù hợp với bản thân. Có thể
bắt đầu tìm kiếm từ Trung tâm giới thiệu việc làm: những bài kiểm tra “quyết định
nghề nghiệp”, các công cụ đánh giá sẽ giúp xác định những điểm mạnh và điểm
yếu của bản thân, sở thích của chính mình và kết hợp chúng với những điểm mạnh,
tìm ra những điểm tƣơng đồng giữa chúng... để đề nghị những công việc thích hợp.
Phần quan trọng trong chiến dịch tìm việc là những kỹ năng, đặc tính cá
nhân, kinh nghiệm mà ứng viên mang đến hội chợ việc làm. Kết quá sẽ rất có giá
trị khi ứng viên xây dựng đƣợc một sơ yếu lý lịch. Bản sơ yếu lý lịch sẽ giúp quyết
định ứng viên có đƣợc chọn để phỏng vấn hay không.
Kiểm tra tính chất công việc cũng rất quan trọng. Việc tìm hiểu thị trƣờng
việc làm sẽ cung cấp cho ứng viên những thông tin về việc làm có sẵn trong lĩnh
vực của họ cũng nhƣ các yêu cầu của công việc. Điều này giúp họ quyết định loại
công việc mong muốn.
Trong hầu hết các trƣờng hợp, tất cả những việc nêu trên nên đƣợc thực hiện
một vài tháng trƣớc khi bắt đầu tìm việc. Ví dụ: hãy giữ lại những chứng chỉ, phần
thƣởng, giấy khen, giấy chứng nhận trong các cuộc thi tài năng... Ngoài ra, hãy ghi
chú lại những chƣơng trình đào tạo đặc biệt mà bạn đã từng tham gia vì nó có thể
hỗ trợ cho công việc của bạn.

166
 Hãy bắt đầu phân tích khả năng của bạn bằng việc tìm kiếm, thu thập những
thông tin về chính mình. Những sự thật quan trọng nhất chính là các bằng chứng
về các tài năng của bạn- những thành tích, các tấm bằng danh dự, sự hiểu biết. Bạn
hãy nêu ra những khả năng đặc biệt của bạn mà chúng có thể đem lại lợi ích cho
công ty.
6.1.1. Thông tin cá nhân
Bao gồm: tên, địa chỉ thƣờng trú/tạm trú, số điện thoại, số fax, email,.... Đây
là phần đơn giản nhất, vì vậy bạn đừng quá chú trọng các thông tin tại điểm này.
Bạn cũng nên nói đến sở thích, các hoạt động phục vụ cộng đồng, kinh
nghiệm nói trƣớc đám đông, các hoạt động tình nguyện... Nếu có thể bạn hãy nói
đến những thành tích đã đạt đƣợc, những kinh nghiệm, những giải thƣởng đã nhận
đƣợc.
Trong phần thông tin cá nhân, bạn không nên đƣa những thông tin về chiều
cao, cân nặng, ngày sinh, tình trạng gia đình, số con.... Điều này là không hợp
pháp nếu nhà tuyển dụng sử dụng những thông tin đó để lựa chọn ứng cử viên, trừ
khi đó là yêu cầu của công việc. Ví dụ: Nếu bạn nộp đơn vào vị trí tiếp thị hoặc
bán rƣợu thì thông tin về tuổi đƣợc yêu cầu vì luật không cho phép ngƣời tuổi vị
thành niên mua bán, sử dụng rƣợu hoặc các đồ uống có cồn; hoặc nếu bạn nộp đơn
vào công ty ngƣời mẫu thì hãy đính kèm đơn xin việc một tấm hình của bạn.
Ngoài ra, hãy nói đến những năng khiếu hoặc kỹ năng của bạn, nhƣ: viết và
sử dụng phần mềm, viết và nói các ngoại ngữ, khả năng sử dụng một phần mềm
máy tính chuyên biệt nào đó. Tiếp theo, hãy liệt kê những đặc tính cá nhân mà bạn
có thể áp dụng vào công việc: sự nhiệt tình, chân thật, tính độc lập, sáng tạo, tính
hài hƣớc và khả năng thích nghi. Hãy thêm vào bảng thông tin cá nhân bất cứ
thông tin nào có thể thu hút nhà tuyển dụng, chẳng hạn nhƣ mức lƣơng mong
muốn, mục tiêu nghề nghiệp, sẵn sàng đi công tác trong và ngoài nƣớc, sẵn sàng
thay đổi chỗ ở liên quan theo yêu cầu nghề nghiệp (relocate)...
Một vài thông tin trong bảng thông tin cá nhân sẽ đƣợc sử dụng để chuẩn bị
cho sơ yếu lý lịch. Những thông tin khác sẽ giúp bạn lựa chọn những công việc cụ
thể, viết đơn xin việc, trả lời câu hỏi phỏng vấn...

167
 6.1.2. Trình độ học vấn
Liệt kê những trƣờng mà bạn đã học: tên, địa điểm, năm bạn theo học,
chuyên ngành, điểm trung bình chuyên ngành, tổng điểm, những bằng cấp, chứng
chỉ bạn đã nhận đƣợc...Nêu ra:
- Các khóa học đặc biệt: nghiệp vụ văn phòng, khóa học Quản trị... bạn đã
từng tham gia
- Các kỹ năng thuộc phần cứng hoặc phần mềm máy tính, những dự án mà
bạn đã hoàn thành (thiết kế trang web)
- Giấy khen, phần thƣởng
- Các hoạt động ngoại khóa
6.1.3. Kinh nghiệm
Liệt kê tất cả các kinh nghiệm làm việc bán thời gian và toàn thời gian của
bạn. Hãy luôn nhớ 2 điều bạn phải có khi nhận bất cứ công việc nào:
- Trách nhiệm
- Tài năng (thành tích, kiến thức, kỹ năng và sự đóng góp khi đảm nhận
công việc)
Nhiều ngƣời mắc sai lầm khi chỉ nêu các nhiệm vụ mà họ đã từng đảm nhận.
Mặc dù các nhà tuyển dụng quan tâm đến điều này, nhƣng bạn sẽ đƣợc chú ý hơn
nếu họ biết bạn đã hoàn thanh nhiệm vụ ấy thành công nhƣ thế nào.
Với những công việc đã từng làm, bạn hãy nêu tên công việc, tên và địa chỉ
của nhà tuyển dụng, ngày bạn đƣợc tuyển dụng. Liệt kê những nhiệm vụ và các
bằng chứng về thành tích của bạn. Hãy nêu ra những gì bạn đã học đƣợc từ công
việc, bất cứ sáng kiến nào bạn đã sử dụng cho công việc, những lá thƣ giới thiệu
liên quan đến công việc bạn đã làm, đồng thời điều gì bạn thích nhất ở công việc
đó, vì sao bạn nghỉ việc, mức lƣơng của bạn...
Bất cứ công việc nào bạn cảm thấy có lợi cho mình (tình nguyện viên, thực
tập sinh có lƣơng và không lƣơng) đừng ngần ngại nêu ra trong phần thông tin
kinh nghiệm. Đó sẽ đƣợc xem là những kinh nghiệm có đƣợc, và giúp hồ sơ của
bạn trở nên nổi bật giữa nhiều hồ sơ khác.
6.1.4. Ngƣời giới thiệu
Đây là những cá nhân biết rõ về bạn cũng nhƣ công việc của bạn.Họ sẵn
sàng viết thƣ giới thiệu bạn cho các nhà tuyển dụng. Bạn nên có ít nhất 3 ngƣời
168
giới thiệu, hoặc nhiều hơn nếu bạn đã đi làm nhiều. Những ngƣời bạn có thể nhờ
giúp đỡ: ông sếp cũ, các giáo sƣ, đồng nghiệp của bạn... Các nhà tuyển dụng
thƣờng xem các ông sếp cũ là ngƣời tin cậy nhất.
Hãy hỏi ý kiến của ngƣời đó trƣớc khi bạn nhờ họ là ngƣời giới thiệu cho
bạn. Khi họ đã đồng ý, hãy gửi cho họ bản lý lịch của bạn để họ có thể nắm đƣợc
những hoạt động gần đây của bạn. Mặc dù bạn có thể thỏa thuận với ngƣời giới
thiệu những thông tin không có lợi cho bạn, bạn không cần nêu tên những ngƣời
giới thiệu có thể làm ảnh hƣởng đến cơ hội đƣợc tuyển dụng của bạn.
Bạn nên nêu tên, vị trí công tác, nơi công tác, chức danh, chức vụ, số điện
thoại, số fax, địa chỉ, email. Hãy hỏi để biết chắc rằng họ muốn đƣợc liên hệ tại
công ty, nhà riêng hoặc một nơi nào khác.
6.1.5. Sở thích nghề nghiệp
Sau khi phân tích các khả năng của mình, bạn sẽ sẵn sàng (nên tiến hành)
tìm kiếm thông tin về cơ hội việc làm. Hãy bắt đầu xác định các công việc bằng
cách phân tích các điểm mạnh và sở thích của mình, xem chúng có liên quan đến
công việc mà bạn đã xác định hay không. Đồng thời cũng xác định những đặc tính
có vai trò quan trọng cho mục tiêu nghề nghiệp lâu dài của bạn (5- 10 năm). Hãy
bắt đầu bằng những câu hỏi nhƣ:
- Bạn thích làm việc trong hay ngoài văn phòng?
- Một công việc ổn định và an toàn có quan trọng với bạn không?
- Bạn có thích gây ảnh hƣởng hoặc thuyết phục ngƣời khác không?
- Bạn có đánh giá cao tính độc lập, thử thách, cơ hội phát triển, sángtạo
không?
- Mức lƣơng nào là chấp nhận đƣợc?
- Mục tiêu nghề nghiệp dài bạn của bạn là gì?
- Loại công việc nào phù hỡp với mục tiêu ấy?
- Bạn có sẵn sàng chuyển công tác không?
Hãy nêu ra những đặc tính công việc mà bạn cảm thấy quan trọng với bạn.
Sau đó bắt đầu tìm hiểu thị trƣờng để biết đƣợc các yêu cầu và lợi ích của công
việc bạn đang tìm kiếm. Những mẩu quảng cáo trên báo, những thông tin trên
mạng... sẽ cung cấp cho bạn những thông tin về công việc để giúp bạn tìm đƣợc
một công việc phù hợp.
169
6.2. THU THẬP THÔNG TIN VÈ CÁC CƠ HỘI VIỆC LÀM
Để tìm đƣợc những công việc mà bạn có thể nộp đơn đòi hỏi một sự nỗ lực
rất lớn. Bạn phải xác định những công việc có sẵn và các yêu cầu của chúng. Bạn
nên tìm kiếm từ cả hai nguồn:
- Vị trí thu hút (solicited position): là công việc cụ thể mà các nhàtuyển
dụng đang tìm kiếm các ứng cử viên. Những công việc này thƣờng đƣợc đăng trên
báo hoặc các trang web, hoặc đƣợc phát rộng rãi trên các phƣơng tiện truyền
thông...
- Vị trí tuyển dụng không thu hút (unsolicited position) (tuyểndụng nội bộ):
là công việc có sẵn nhƣng không đƣợc quảng cáo rộng rãi. Những công việc này
có thể là phần quan trọng trong chiến dịch tìm việc của bạn. Bạn có thể nhận đƣợc
công việc này bằng cách liên hệ trực tiếp với công ty. Bạn bè, ngƣời thân, thầy cô
giáo và những ngƣời quen biết có thể giúp bạn biết đƣợc những công việc đang có
sẵn. Họ có thể cung cấp cho bạn những thông tin cần thiếtvề những công việc
trong lĩnh vực của bạn.
Một chiến dịch tìm việc hiệu quả đòi hỏi sự tìm tòi nghiên cứu cẩn thận.
Bạn chắc hẳn muốn sử dụng những nguồn thông tin khác nhau cho việc tìm kiếm.
Chúng tôi xin giới thiệu với các bạn 5 nguồn chính.
6.2.1. Trung tâm giói thiệu việc làm
Đây là nguồn thông tin quý giá. Dù bạn là sinh viên sắp tốt nghiệp đang tìm
kiếm công việc đầu tiên, hoặc bạn đã tốt nghiệp và đang tìm kiếm một sự thay đổi
trong công việc, trung tâm giới thiệu việc làm có thể cung cấp cho bạn nhiều dịch
vụ: các công việc đƣợc công bố rộng rãi, danh sách những công việc có sẵn, những
cuộc phỏng vấn với đại diện các công ty, lời khuyên cho việc chuẩn bị lý lịch và
thƣ xin việc, hƣớng dẫn, đào tạo kỹ năng phỏng vấn... Những dịch vụ này có thể
miễn phí hoặc với mức phí rất thấp. Bạn nên coi các trung tâm giới thiệu việc làm
là nơi đầu tiên trong hành trình tìm việc của bạn.
Để sử dụng các dịch vụ của trung tâm giới thiệu việc làm, bạn hã) đăng ký
với trung tâm. Chuẩn bị một bộ hồ sơ cẩn thận, chính xác với những thông tin về
học vấn và kinh nghiệm của bạn. Danh mục trình độ chuyên môn và kinh nghiệm
mà bạn đã chuẩn bị trƣớc đó sẽ giúp ích cho bạn trong việc viết ra những thông tin

170
về học vấn và kinh nghiệm trong sơ yếu lý lịch. Trung tâm cũng có thể đề nghị bạn
liên hệ với những ngƣời giới thiệu để xin giấy giới thiệu.
Bộ hồ sơ đƣợc chuẩn bị tốt sẽ giúp bạn dễ dàng tìm đƣợc một công việc. Nó
có thể đƣợc sao thành nhiều bản để cung cấp cho các nhà tuyển dụng kịp thời,
đúng lúc. Nhiều vị trí tuyển dụng đã đƣợc chọn thông qua các dịch vụ của trung
tâm giới thiệu việc làm. Vì vậy bạn hãy bắt đầu tìm kiếm công việc từ đây.
6.2.2. Các mối quan hệ (networking contacts)
Các mối quan hệ cũng là một phần quan trọng trong quá trình tìm việc của
bạn. Hãy bắt đầu với danh sách những ngƣời bạn biết. Đó có thể là đồng nghiệp,
bạn bè, hàng xóm, họ hàng... Hãy lƣớt qua danh sách và đánh dấu những cái tên
mà bạn nghĩ là họ biết về những cơ hội việc làm hoặc họ có sự liên hệ về công việc
trong lĩnh vực của bạn. Lập một cuốn sổ trong đó có số điện thoại của những
ngƣời này. Trong cuốn sổ này cần bao gồm các cột sau: tên, số điện thoại và các
thông tin có liên quan. Có 3 mục tiêu bạn phải hoàn thành với bảng danh sách đó:
- Thu thập thông tin về những công việc hoặc công ty cụ thể
- Xác định bƣớc tiếp theo cho việc tiếp xúc hoặc giới thiệu với ngƣờiliên
quan.
- Tạo sự quan tâm rằng bạn đang tìm kiếm những cơ hội việc làm
Hãy nhớ rằng mục đích bạn liên hệ với những ngƣời này là để tìm sự hƣớng
dẫn và lời khuyên chứ không phải để xin họ cho bạn một công việc. Bạn nên đề
nghị họ một cuộc gặp ngắn với từng ngƣời. Những thông tin bạn cần sẽ đến với
bạn tốt nhất khi đƣợc gặp mặt trao đổi trực tiếp hơn là thông qua điện thoại.
Những ngƣời này có thể không biết về các cơ hội việc làm nhƣng có thể họ
biết một ngƣời nào đó trong lĩnh vực nghề nghiệp của bạn. Hãy hỏi tên những
ngƣời mà bạn có thể liên hệ để học hỏi nhiều hơn về mục tiêu nghề nghiệp của
bạn. Khi gọi cho họ, hãy nói rõ mục đích cuộc gọi (rằng bạn quan tâm đến công
việc này, và ông/bà đƣợc giới thiệu là ngƣời hiểu biết rõ vềcông việc đó) và nên đề
cập đến tên của ngƣời đã giới thiệu họ với bạn. Điều này sẽ tạo ra một khởi đầu tốt
đẹp. Hãy đề nghị họ một cuộc gặp gỡ ngắn cũng nhƣ là ngày giờ cụ thể cho việc
gặp gỡ đó. Trong buổi gặp gỡ đó, bạn không những biết đƣợc những thông tin giá
trị mà còn có thể biết đƣợc thêm một ngƣời nào đó mà bạn có thể liên hệ.

171
 Trò chuyện trực tiếp với những ngƣời này cho bạn cơ hội có đƣợc những
thông tin có thể giúp bạn vƣợt qua các ứng viên khác. Điều này giúp bạn “bƣớc
đƣợc một chân qua bên kia cánh cửa” và hứa hẹn một kết quả khả quan hơn việc
bạn gửi bản lý lịch ngay lần đầu tiên bạn liên hệ để xinviệc. Bạn cũng cần đem
theo bản sao lý lịch khi đến gặp những ngƣời này. Khi thích hợp hãy đƣa những
bản sao ấy cho họ.
6.2.3. Internet
Internet cung cấp một phƣơng tiện khác cho việc tìm kiếm của bạn. Web mở
rộng phạm vi săn việc cho bạn. Bạn có thể tìm thấy một số trang web có thể hƣớng
dẫn bạn cách tìm việc trên các trang web, làm thế nào để hoàn thiện và nộp bản lý
lịch trên mạng, làm thế nào để biết các thông tin về các công ty khác nhau và công
ty nào đang có các cơ hội việc làm cho bạn. Hầu hết các trang Web tìm việc trực
tuyến đều thu phí và phí này đƣợc trả bởi các nhà tuyển dụng đăng tìm ngƣời hoặc
các ứng cử viên tải bản lý lịch lên mạng. Hãy thận trọng, và bạn phải biết bạn nhận
đƣợc gì từ khoản phí đã trả.
Một nơi thuận lợi để bắt đầu tìm kiếm công việc là trang chủ của trung tâm
giới thiệu việc làm, vì nó có nhiều nguồn cung cấp thông tin việc làm khác. Tuy
nhiên, đừng quá phụ thuộc vào công cụ tìm kiếm này, mà hãy sử dụng những công
cụ khác nhau để xác định đúng các cơ hội nghề nghiệp, vì điều này sẽ giúp gia
tăng cơ hội thành công cho bạn.
Hãy lựa chọn những trang web phổ biến, đang thịnh hành, kiểm tra khoản
phí phải trả cho việc nộp đơn và liên hệ với nhà tuyển dụng, và hỏi xem nó có thể
bảo vệ thông tin cá nhân của bạn bí mật đến mức nào. Tìm việc trên mạng chỉ là
một công cụ khác hỗ trợ bạn xác định công việc phù hợp với bạn.
Nhiều công ty có trang web riêng và thƣờng xuyên cập nhật thông tin việc
làm trên đó. Một số công ty đã chấp nhận đơn xin việc đƣợc nộp qua mạng. Nếu
bạn đã xác định đƣợc một công ty cụ thể, hãy vào trang web của công ty đó và bắt
đầu công việc tìm kiếm thông tin việc làm.
6.2.4. Các cơ quan dịch vụ tuyển dụng nhà nƣớc hay tƣ nhân
Các cơ quan dịch vụ tuyển dụng tƣ nhân đƣa các nhà tuyển dụng và các ứng
cử viên lại với nhau. Những dịch vụ của họ cũng tƣơng tự nhƣ ở các trung tâm giới
thiệu việc làm. Họ chuyên cung cấp các dịch vụ, đồng thời kiếm lợi nhuận từ các
172
dịch vụ ấy. Vì vậy cả nhà tuyển dụng và các ứng cử viên đều phải trả phí. Trƣớc
khi sử dụng dịch vụ của họ, hãy chắc rằng bạn hiểu rõ các dịch vụ mà họ cung cấp,
mức phí là bao nhiêu và ai sẽ là ngƣời trả khoản phí đó.
Một hình thức khác là các dịch vụ phi lợi nhuận của các tổ chức chuyên
nghiệp. Họ công bố thông tin về các công việc, cung cấp đƣờng dâynóng với danh
sách các công việc, giúp nhà tuyển dụng và ngƣời tìm việcgặp nhau tại các buổi
hội thảo chuyên đề, và duy trì một dịch vụ đáng tin cậy. Nếu là hội viên, bạn
thƣờng không phải trả phí hoặc mức phí phải trả rất thấp.
Các cơ quan dịch vụ tuyển dụng nhà nƣớc có thể tìm thấy ở các cấp chính
quyền, phòng thƣơng mại và công nghiệp thành phố, các hiệp hội liên ngành,
Thƣờng các dịch vụ của họ không phải trả phí.
Nhiều thành phố và phòng thƣơng mại xuất bản những cuốn sách hƣớng dẫn
trong đó có tên, địa chỉ, số điện thoại của các công ty trong khu vực. Ngoài ra, còn
có tên của những nhà quản trị hàng đầu trong khu vực. Đây là một nguồn thông tin
tốt để bạn liên hệ với những công ty riêng biệt cho những công việc không đƣợc
công bố rộng rãi.
6.2.5. Quảng cáo trên báo, tạp chí
Các mẩu quảng cáo trên báo thƣờng cung cấp thông tin về những công việc
cụ thể trong một khu vực địa lý nhất định. Chúng bao gồm cả yêu cầu công việc và
mức lƣơng. Các tờ báo, tạp chí thƣờng có nhiều số, vì vậy nên các thông tin về
công việc cũng thay đổi từ số này đến số sau. Nếu bạn dự định tìm việc tại một
khu vực nào đó, bạn nên đặt mua một hoặc nhiều tờ báo đƣợc xuất bản tại khu vực
đó, hoặc đọc trên trang điện tử của tờ báo đó.
6.2.6. Những nguồn khác
Trong một chiến dịch tìm việc xông xáo, hăng hái, bạn sẽ muốn tìm kiếm sự
trợ giúp từ tất cả các nguồn. Thậm chí bạn có thể muốn đăng thông tin về bạn trên
một tờ báo hoặc tạp chí; hoặc bạn có thể liên hệ với phòng nhân sự của các công ty
có các vị trí trong lĩnh vực việc làm của bạn.
Hãy dành một vài tuần hoặc một vài tháng cho việc tìm kiếm. Một công việc
phù hợp là một trong những mục tiêu quan trọng nhất mà bạn theo đuổi. Hãy giữ
thái độ tích cực, duy trì sự tự tin và những điểm mạnh mà bạn có thể thể hiện ra
với nhà tuyển dụng. Xuyên suốt quá trình tìm kiếm, hãy tập trung vào việc bằng
173
cách nào bạn có thể làm cho các điểm mạnh và kỹ năng của bạn gây ấn tƣợng với
nhà tuyển dụng.
6.3. CHUẨN BỊ LÝ LỊCH
- Sơ yếu lý lịch là bảng tóm tát các khả năng chuyên môn của một ngƣời. Lý
lịch phải rõ ràng, súc tích, thể hiện tích cực những tóm tắt chỉ ra bạn là ai và những
gì bạn muốn gửi đến nhà tuyển dụng. Lý lịch phải đƣợc viết hết sức rõ ràng, chính
xác vì kinh nghiệm cho thấy nhà tuyển dụng chỉ dành khoảng 30 giây để lƣớt qua
các sơ yếu lý lịch trong lần tuyển chọn đầu tiên.
- Mục tiêu đầu tiên của sơ yếu lý lịch là đạt đƣợc một cuộc hẹn phỏng vấn.
Mục tiêu đầu tiên của sơ yếu lý lịch, kèm theo với thƣ xin việc, là đạt đƣợc một
cuộc hẹn phỏng vấn. Thƣờng có ít hơn 1/10 hồ sơ xin việc có đƣợc kết quả là một
cuộc phỏng vấn. Số liệu thống kê này áp dụng cho hầu hết các ứng viên nên bạn
không nên có cảm giác là mình bị loại vì lý do cá nhân. Nếu lý lịch của bạn đƣợc
chuẩn bị tốt hơn lý lịch của các đối thủ cả về mặt nội dung và hình thức, bạn sẽ
làm tăng cơ hội là một trong mƣời ứng viên đạt đƣợc cuộc hẹn phỏng vấn. Nếu
không đạt đƣợc cuộc hẹn phỏng vấn có nghĩa là bạn sẽ không đƣợc tuyển dụng.
6.3.1. Các mẫu sơ yếu lý lịch
Có hai loại sơ yếu lý lịch truyền thống: lý lịch thông thƣờng và lý lịch có
mục tiêu. Mỗi loại có cách sắp xếp theo thứ tự thông tin, chức năng và kết hợp
khác nhau theo từng tình huống giao tiếp tuyển dụng.
6.3.1.1. Lý lịch có mục tiêu
Lý lịch có mục tiêu đƣợc chuẩn bị khi ứng viên nhắm đến các vị trí rõ ràng,
đặc biệt. Lý lịch phải phù hợp với cá nhân, đƣợc in ra, và chứa đựng những thông
tin chỉ ra đƣợc những điểm đặc biệt nào của ứng viên phù hợp với nghề nghiệp hay
vị trí đó. Kinh nghiệm và kỹ năng nêu ra trong lý lịch phải đáp ứng yêu cầu đƣợc
miêu tả cho vị trí này. Thêm vào đó, những khóa học đƣợc hoàn tất trong năm năm
gần nhất đƣợc liệt kê ra để bổ sung vào những trách nhiệm của một vị trí đặc biệt.
Một lý lịch có mục tiêu có tác động mạnh và đƣợc sử dụng cho những hồ sơ
xin vào những vị trí thu hút. Dùng chƣơng trình xử lý văn bản để chuẩn bị, nhân
cách hóa, và cập nhật lý lịch của bạn.
6.3.1.2. Lý lịch thông thường

174
 Lý lịch thông thƣờng là một bản miêu tả các tố chất của một ngƣời và có thể
đƣợc dùng cho hồ sơ xin việc vào bất kỳ vị trí nào liên quan đến mục tiêu nghề
nghiệp của ngƣời đó và đƣợc gửi đến nhiều nhà tuyển dụng khác nhau. Lý lịch
thông thƣờng phù hợp để xin vào những vị trí không thu hút có những đặc điểm
tƣơng tự nhau. Ví dụ, khi bạn nộp hồ sơ cho những vị trí quản trị viên đƣợc đào
tạo hoặc xin thực tập ở vị trí quản trị ở những công ty khác nhau với những nhu
cầu tƣơng tự nhau, bạn có thể gửi một lý lịch thông thƣờng cho những nhà tuyển
dụng.
6.3.2. Định dạng sơ yếu lý lịch
6.3.2.1. Định dạng theo thứ tự thời gian
Lý lịch theo thứ tự thời gian có thông tin ở mỗi phần đƣợc sắp xếp ngày
tháng với phần gần đây nhất đƣợc liệt kê ra đầu tiên. Ví dụ, trong phần kinh
nghiệm, vị trí làm việc hiện tại hay gần đây nhất của bạn đƣợc miêu tả trƣớc tiên,
tiếp sau đó là vị trí hay công việc ở thời gian liền kề trƣớc đó; công việc đầu tiên
mà bạn đã làm sẽ đƣợc liệt kê ra sau cùng. Cách trình bày theo thứ tự thời gian này
đƣợc áp dụng cho tất cả các phần còn lại của lý lịch nhƣ: học vấn, các hoạt động
khác, và những thông tin khác diễn ra theo thời gian.
Hầu hết các nhà tuyển dụng thích lý lịch định dạng theo thời gian hơn vì
thông tin cần thiết đƣợc nêu ra theo một trình tự quen thuộc và giúp dễ dàng so
sánh các lý lịch với nhau. Định dạng này cho phép nhà tuyển dụng xác định những
lỗ hổng về thời gian trong phần kinh nghiệm làm việc của bạn bởi vì nó nhấn
mạnh ngày tuyển dụng, tên và địa chỉ công ty, chức danh nghề nghiệp, và các trách
nhiệm. Hình 10.2 và 10.3 là hai ví dụ về định dạng lý lịch theo thời gian. Hình
10.2 là lý lịch có mục tiêu đƣợc gửi đi để trả lời mục quảng cáo cho vị trí Assistant
Property Manager chuyên phụ trách việc cho thuê căn hộ. Mục quảng cáo cho biết
ứng viên vào vị trí này phải có kỹ năng giao tiếp tốt, làm việc cẩn thận và chi tiết
và có kinh nghiệm bán hàng và dịch vụ khách hàng. Hình 10.3 là lý lịch thông
thƣờng. Cả hai lý lịch đều đều giới thiệu các khóa học đã tốt nghiệp gần nhất với
kinh nghiệm làm việc bán thời gian trong quá trình học tập. Trong lý lịch đầu tiên,
phần Kinh nghiệm đƣợc giới thiệu trƣớc phần Học tập - Đào tạo vì kinh nghiệm và
kỹ năng làm việc có liên quan đến các yêu cầu của ví trí nghề nghiệp nhắm đến.

175
Phần Học tập- Đào tạo của sinh viện thứ hai thì mạnh hơn phần Kinh nghiệm và vì
vậy nó đƣợc giới thiệu trƣớc tiên trong lý lịch.
6.3.2.2. Định dạng thiết thực
Lý lịch định dạng thiết thực cung cấp thông tin nhấn mạnh các điểm mạnh
theo kỹ năng và kiến thức có đƣợc từ kinh nghiệm làm việc, hay nói cách khác đi
là theo chức năng. Kinh nghiệm và thành tích đƣợc nhóm lại theo chức năng vụ kỹ
năng thích hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Ví dụ, mục tiêu nghề nghiệp có thể là
Quản trị, Marketing (hay bán hàng), Quảng cáo, Giao tiếp, hay Lãnh đạo. Định
dạng này cần sáng tạo và đặc biệt phù hợp với các vị trí nhƣ quảng cáo, thiết kế
hay viết bài quảng cáo. Hơn nữa, định dạng theo chức năng cũng giúp làm nổi bật
điểm mạnh của bạn khi bạn cung cấp thông tin chuẩn cho nhà tuyển dụng trong
một mẫu hồ sơ xin việc.
Định dạng thiết thực có tác dụng tốt cho những cá nhân đã ngừng làm việc
một thời gian (vài năm), có một ít kinh nghiệm, đã làm việc ởnhiều vị trí khác
nhau và cần kết hợp chúng lại để giới thiệu chính xác hơn và thuận lợi hơn. Ví dụ
về định dạng lý lịch theo chức năng thể hiện ở ví dụ hình 10.4- ứng viên có kinh
nghiệm tốt liên quan đến mục tiêu nghề nghiệp.
6.3.2.3. Định dạng phối hợp
Một số ứng viên sử dụng lý lịch định dạng phối hợp kết hợp điểm mạnh của
định dạng theo thời gian và định dạng thiết thực. Định dạng phối hợp sẽ tốt cho
những cá nhân có ít kinh nghiệm làm việc và mới tham gia vào thị trƣờng lao
động. Hình 10.5 là ví dụ của một lý lịch có mục tiêu, ứng viên này mới tốt nghiệp
đại học và có một ít kinh nghiệm làm việc bán thời gian.
Lựa chọn định dạng cho lý lịch phụ thuộc vào vị trí công việc mà chúng ta
nhắm đến. Thƣờng các nhà quản trị khi xem xét lý lịch để quyết định chọn ứng
viên mời đến phỏng vấn thì thích lý lịch định dạng theo thời gian hơn. Tuy nhiên,
lý lịch loại này thích hợp với hầu hết các vị trí tuyển dụng. Nếu bạn nộp hồ sơ cho
một vị trí trong các công ty hay tổ chức thuộc các ngành ngân hàng, kế toán hay
sản xuất, bạn nên sử dụng lý lịch truyền thống theo thời gian. Nếu bạn là ứng viên
cho một vị trí trong ngành quảng cáo, bán hàng khuyến mãi, giải trí,... thì lý lịch
định dạng thiết thực không theo lối truyền thống là phù hợp nhất. Nếu bạn mới tốt

176
nghiệp đại học và có ít kinh nghiệm làm việc thì hãy chuẩn bị lý lịch theo định
dạng phối họp.
Ví dụ minh họa
Hình 10.2 Lý lịch có mục tiêu
Hình 10.3 Lý lịch thông thƣờng
Hình 10.4 Lý lịch định dạng theo chức năng
Hình 10.5 Lý lịch định dạng phối hợp
Shawn Watson
1234 Walkers’ Way
Columbus, OH 43210
909.555.1212
OBJECTIVE
Property Management for multi-family unit residential property buidings
SUMMARY OF QUALIFICATIONS
- Graduated with a Bachelor of Arts in Business Administration (GPA, 3.8
out of 4)
- Earned 75% of my university tuition through part-time work with major
hotel
- Promoted from desk clerk to night manager, supervised 4 evening staff
members
- Modified reservation computer data-entry procedures that reduced entry
time by 30%
- Gained valuable people skills through meeting customer needs and
motivating that
EXPERIENCE
Night Mnaager, Holiday Hotel, Sunset Avenue, Columbus, OH 43210
Aprils 2002- Present
Responsibilities:
- Supervised 4 employees
- Maintained computerized accounting and reservation system
- Greeted and Registered guests

177
 - Balanced cash register receipts each night and make bank deposits Major
Accomplishments:
- Developed a batch data-entry system for computerized reservations
- Had no evening staff turnover during two years as night manager Desk
Clerk, Holiday Hotel, Sunset Avenue, Columbus, OH 43210 August 2001- March
2002
Responsibilities:
- Greeted and registered guests and assigned rooms
- Entered and verified data in euest registration database
- Completed guest checkouts and recorded cash receipts
- Handles multiple situations to ensure high-quality guest service
Major Accomplisments:
- Promoted to night manager
- Improved registration procedures that reduced guests chec-in time by 5
minutes
- Gained communication and problem-solving skills
Appliance Sales and Building Custodian, XYZ Apliances, Middlesex Blvd.,
Columbus, OH 43210
August 2000- July 2001
Responsibilities:
- Sales clerk for kitchen appliances
- Evening custodial duties to clean and straighthen store for the next day
Major Accomplishments:
- Recognized as top salesperson (out of a salesforce of 4) for 3 of 6 months
of employment
- Promoted from building custodian to salesperson EDUCATION
B.s. in Business Administration. The Ohio State University, Columbus (May
2004)
Dean’s Honor Roll 5 of 8 semesters
Major course in business communication, financial management, anc
organizational planning
SPECIAL SKILLS
178
 Experienced with computer software, including PowerPoint, Word, Excel,
Access, and customer computer accounting system
Hình 10.2a Lý lịch có mục tiêu
DEBORAH K. MAXELL
Đƣờng Phía Tây E
Washington, D.C. 20009
(202) 998-7236
MUC TIÊU NGHỀ NGHIỆP: THƢ KÝ TỔNG GIÁM ĐỐC
KHẢ NĂNG:
- Tạo lập và duy trì hệ thống hồ sơ đơn giản và dễ thực hiện.
- Giám sát nhân viên văn phòng với các nhiệm vụ khác nhau.
- Giải quyết các tình huống có áp lực cao và thời hạn gấp.
- Soạn thảo thƣ từ giao địch thông thƣờng.
- Soạn thảo các bản báo cáo tài chính và các bản báo cáo khác.
- Giải quyết việc sắp đặt các chuyến công tác và sắp xếp khách sạn.
- Quản lý các thƣ từ giao dịch xã hội cũng nhƣ thƣơng mại.
- Xử lý các thủ tục kế toán bằng hệ thống IBM hoặc Macintosh.
THÀNH TÍCH:
- Đã duy trì đƣợc các mối quan hệ kinh doanh với các nhàquản trị tài chính
cao cấp.
- Đã giám sát nhân viên bao gồm trợ lý, tiếp tân, ngƣời phục vụ và nhân
viên trực điện thoại.
- Đã trợ giúp cho việc điều hòa tiền mặt hàng ngày.
- Đã lên kế hoạch các lộ trình; chuẩn bị cho các chuyến đi.
- Đã giúp biên tập các bản báo cáo tài chính.
- Đã duy trì lịch trình kinh doanh và lịch cá nhân
- Thực hiện và ghi chép một cách chính xác.
- Đã sắp xếp lắp đặt hệ thống báo giá điện tử cho 100 văn phòng chinhánh
- Đã xử lý văn bản tạo sự dễ dàng cho việc sắp xếp giao dịch với ngân hàng
quốc tế cho các chuyên viên văn phòng của công ty.
QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC:
1985 - Nay CÔNG TY AZON Arlington, VA
179
 Thƣ Ký Cao cấp cho Phó Tổng Giám Đốc Tài Chính
1984- 1985 CÔNG TY GENERAL SECURITIES Washington, DC
Thƣ Ký Cao Cấp/Riêng cho Phó Tổng Giám Đốc
1977- 19S4 CÔNG TY JASON - WALKER Washington, DC
Thƣ Ký Cao Cấp cho Phó Giám Đốc Điều Hành
HOC VẤN: S.U.N.Y Buffalo
HỆ THỐNG KINH DOANH BENTLEY VIỆN TÀI CHÍNH NEW YORK
Hình 10.2b Lý lịch có mục tiêu
KATIE PARKER
451 Peninsula Way
Erie, PA 16523 Phone: (814) 555-2345
OBJECTIVE: An office administration position
Community College
E-mail: keparker@net.com
EDUCATION: Lake Erie Community College, Erie, PA 16523
Associate of Arts Degree, June 2003
Administrative Management Major
Pertinent Classes:
- Administrative Management
- Principles of Management
- Communication for Management
- Business Telecommunication
- Microcomputer Applications for AdministrationPersonnel -
Achievement:
- Ranked 5th in class of 200
- President, Administrative Management Club
Erie Technical College, Erie, PA 16523
Administrative Assistant Certificate Program, 1998
EXPERIENCE:
Student Assistant, Registrar’s Office, Lake Erie
August 2002- June 2003
- Assisted students with transcript questions
180
 - Assisted with development and maintenance of Registrar’s Web homepage
- Filed student records
Volunteer, Santa Theresa Hospital, Erie, PA 16523
Summers, 2002-2003
- Served gift shop customers quickly and courteously
- Stocked and counted inventory
COMPUTER SKILLS
WordPerfect Frontpage Nescape
PowerPoint Peachtree Accouting Windows
Excel Access Webpage design
SPECIAL SKILLS
Speak and write Spanish fluently
AND ACTIVITIES
Expereinced as a high school exchange student in Mexico City, September
1998- May 1999
ĐỖ THỊ VÂN ANH
13 Hoàng Diệu, Phƣờng 10 Q. Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: (08) 845.4332
MỤC TIÊU CÔNG VIỆC: NHÂN VIÊN PHÒNG KINH DOANH THÔNG
TIN CÁ NHÂN
Ngày Sinh: 05 – 01 - 1984
Nơi Sinh: Thành Phố Huế
Giới Tính: Nữ
Tinh Trạng Gia Đình: độc thân
Sức Khoẻ: tốt
TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN:
10/2002 – nay: ĐẠI HỌC MỞ BÁN CÔNG TP.HCM, Sinh viên Khoa Kinh
Tế và Quản Trị Kinh Doanh
9/2003 – nay: ĐẠI HỌC LUẬT TP.HCM Sinh viên Khoa Luật Kinh Tế
11/2002 – 11/2004: ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM, Chứng Chỉ Truyền
Thông Giao Tiếp Trong K.D

181
 7/2002 – 8/2002: ĐẠI HỌC KHOA HỌC VÀ NHÂN VĂN Chứng Chỉ Vi
Tính Văn Phòng và Nghiệp Vụ Văn Phòng
6/2002: TRUỜNG PHỔ THÔNG TRUNG HỌC QUỐC HỌC TP. HUẾ
Bằng Tú Tài
KHẢ NĂNG
- Làm việc độc lập.
- Nói và viết tiếng Anh lƣu loát.
- Sắp xếp công việc hợp lý, có tổ chức.
- Nhanh nhẹn, hoạt bát, năng động.
- Chịu đƣợc áp lực của công việc.
Hình 10.3a Lý lịch thông thƣờng
- Đánh máy các bản báo cáo, thƣ nội bộ và thƣ từ bằng máy tính.
- Giao tiếp tốt với ngƣời khác theo yêu cầu để hỗ trợ cho công việc.
- Tinh thần tự giác cao, cầu tiến, quan hệ rộng.
- Lập các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn nhằm thúc đẩy hoạt động kinh
doanh của công ty.
- Các khả năng khác.
THÀNH TÍCH:
- Đoạt giải khuyến khích trong cuộc thi “Sinh Viên Nghiên Cứu Thị
Trƣờng” do Đại Học Mở Bán Công Thành phố Hồ Chí Minh tổ chức.
- Ba năm liền đạt danh hiệu “Thanh Niên Tiên Tiến.”
- Tham gia viết bài cho trang Web của Khoa Kinh Tế và Quản Trị Kinh
Doanh, Đại Học Mở Bán Công Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Đạt đƣợc học lực loại khá trong ba học kỳ vừa qua.
- Đã từng là thanh niên tình nguyện của chiến dịch “Mùa Hè Xanh” năm học
2002-2003.
- Đã tham gia tình nguyện viên của Sea Games 22.
SINH HOẠT NGOẠI KHOÁ:
- Đã tham gia buổi tham quan Công Ty Điện Tử LG và Bảo Tàng Chứng
Tích Chiến Tranh.
- Tham gia Hội Trại Đại Học Mở Bán Công tổ chức tại Long Bình, Tỉnh
Đồng Nai.
182
 - Tham gia buổi giao lƣu giữa sinh viên Khoa Kinh Tế và Quản Trị Kinh
Doanh, Đại Học Mở Bán Công Thành Phố Hồ Chí Minh với Các Nhà Doanh
Nghiệp Trẻ Thành Đạt trong thành phố.
Hình 10.3b Lý lịch thông thƣờng
CYNTHIA CONNELLY
35 Waverly Court San Fransisco, CA 94507
(415) 682-3177
BÁN HÀNG
BÁNLẺ:
- Đã quản lý trên 100 tài khoản Duyên Hải Miền Đông cho câu lạc bộ những
ngƣời sành rƣợu Duyên Hải Miền Tây.
- Đã triển khai những chiêu thị cho những loại sản phẩm mới.
- Đã tăng doanh số bán hàng lên khoảng 500.000 đôla trong giai đoạn chín
tháng.
- Đã điều phối tài khoản của trên 20 thƣơng xá lớn.
- Đã bán quần áo chuyên nghiệp cho cửa hiệu West Coast và đã tiếpxúc với
những khách hàng đặc biệt và khó tính.
ĐIỀU HÀNH:
- Đã tổ chức và thực hiện một chƣơng trình cho 40 sinh viên cao đẳng ra
nƣớc ngoài.
- Đã phối hợp mối quan hệ giữa sinh viên và giảng viên.
- Đã quản trị hàng tồn kho có hàng ngàn sản phẩm khác nhau.
- Đã đào tạo và giám sát ba trợ lý.
VIẾT:
- Đã viết nhiều bài báo với tƣ cách phóng viên độc lập đƣợc phát hành ở
California hàng ngày.
- Đã soạn thảo thƣ tín bằng tiếng Pháp cũng nhƣ bằng tiếng Anh.
- Đọc, viết, nói lƣu loát tiếng Pháp, Tây Ban Nha, và Ý.
KINH NGHIỆM:
1985 – Nay: CÂU LẠC BỘ NGƢỜI SÀNH RƢỢU COQAU VIN Tiburon,
CA, Bán Hàng Khuyến Mãi

183
 1986: SHOP THỜI TRANG LA PANACHE San Francisco, CA Nhân Viên
Bán Hàng
HOC VẤN:
1986: ĐẠI HỌC CALIFORNIA tại BERKELEY, Bằng Cử Nhân - Ngành
Nghệ Thuật Tự Do.
Hình 10.4b Lý lịch định dạng theo chức năng
DEBORAH K. MAXELL
Đƣờng Phía Tây E Washington, D.C. 20009
(202)998-7236
MUC TIỀU NGHỀ NGHIÊP: THƢ KÝ TỔNG GIÁM ĐỐC
KHẢ NĂNG:
- Tạo lập và duy trì hệ thống hồ sơ đơn giản và dễ thực hiện.
- Giám sát nhân viên văn phòng với các nhiệm vụ khác nhau.
- Giải quyết các tình huống có áp lực cao và thời hạn gấp.
- Soạn thảo thƣ từ giao dịch thông thƣờng.
- Soạn thảo các bản báo cáo tài chính và các bản báo cáo khác.
- Giải quyết việc sắp đặt các chuyến công tác và sắp xếp khách sạn.
- Quản lý các thƣ từ giao dịch xã hội cũng nhƣ thƣơng mại.
- Xử lý các thủ tục kế toán bằng hệ thống IBM hoặc Macintosh.
THÀNH TÍCH:
- Đã duy trì đƣợc các mối quan hệ kinh doanh với các nhàquản trị tài chính
cao cấp.
- Đã giám sát nhân viên bao gồm trợ lý, tiếp tân, ngƣời phục vụ và nhân
viên trực điện thoại.
- Đã trợ giúp cho việc điều hòa tiền mặt hàng ngày.
- Đã lên kế hoạch các lộ trình; chuẩn bị cho các chuyến đi.
- Đã giúp biên tập các bản báo cáo tài chính.
- Đã duy trì lịch trình kinh doanh và lịch cá nhân
- Thực hiện và ghi chép một cách chính xác.
- Đã sắp xếp lắp đặt hệ thống báo giá điện tử cho 100 văn phòng chinhánh
-Đã xử lý văn bản tạo sự dễ dàng cho việc sắp xếp giao dịch với ngân hàng
quốc tế cho các chuyên viên văn phòng của công ty.
184
 QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC:
1985 - Nay CÔNG TY AZON Arlington, VA, Thƣ KÝ Cao Cấp cho Phố
Tổng Giám Đốc Tái Chính
1984 - 1985 CÔNG TY GENERAL SECURITIES Washington, DC. Thƣ
Ký Cao Cấp/Riêng cho Phó Tổng Giám Đốc
1977 - 1984 CÔNG TY JASON - WALKER Washington, DC. Thƣ KÝ Cao
cấp cho Phó Giám Đốc Điều Hành
HOC VẤN. S.U.N.Y Buffalo
HỆ THỐNG KINH DOANH BENTLEY VIỆN TÀI CHÍNH NEW YORK
Hình 10.5b Lý lịch định dạng phối hợp
6.3.3. Chuẩn bị sơ yếu lý lịch
Với các thông tin đƣợc phát triển trong quá trình phân tích bản thân của bạn
và phân tích thị trƣờng lao động, bạn có thể sẵn sàng chuẩn bị bản lý lịch của
mình. Tuân theo những nguyên tắc của giao tiếp kinh doanh để trình bày một cách
sáng tạo lý lịch của bạn sao cho đó là bức tranh tốt nhất về con ngƣời bạn. Những
phần sau đây cần đƣợc đề cập đến khi chuẩn bị một bản lý lịch:
1. Mở đầu
2. Học tập/ đào tạo
3. Kinh nghiệm
4. Các hoạt động, kỹ năng đặc biệt
5. Tham chiếu (ngƣời tham chiếu)
Không nhất thiết là tất cả các phần trên đây đều có trong lý lịch của bạn.
Ngoài ra, bạn cần sắp xếp chúng theo một thứ tự nào đó để thể hiện điểm mạnh
của bản thân nhƣ đã nêu ở các mục trên.
6.3.3.1. Phần mở đầu:
Phần mở đầu bao gồm tiêu đề, một mục đích nghề nghiệp và một tóm tắt
trình độ chuyên môn của bạn. Mục đích của phần mở đầu là đạt tới việc các nhà
tuyển dụng tƣơng lai đọc phần còn lại của lý lịch, thông tin ngắn gọn cho họ biết
về mối quan tâm và khả năng chuyên môn của bạn, và tạo điều kiện cho họ liên lạc
với bạn dễ dàng.
6.3.3.1.1. Phần tiêu đề: gồm những thông tin để liên hệ với bạn, bao gồm tên
của bạn, địa chỉ, số điện thoại và địa chỉ email. Tên của bạn đƣợc viết trên một
185
dòng riêng với cỡ chữ to hơn và in đậm hơn các dòng còn lại. Nếu bạn ghi địa chỉ
của trƣờng đang học thì phải ghi thời hạn có thể nhận thƣ ở địa chỉ này, nếu không
thì nên ghi địa chỉ thƣờng xuyên liên lạc đƣợc với bạn (có thể là địa chỉ ngƣời
thân, bạn bè hay hòm thƣ bƣu điện)
Sẽ thuận tiện và chuyên nghiệp hơn nếu bạn có hộp thƣ thoại và địa chỉ
email để nhà tuyển dụng liên hệ, vì họ sẽ thƣờng dùng số điện thoại bàn hoặc
email để liên hệ với bạn. Hình thức của lý lịch cũng rất quan trọng. Nên nhớ rằng
hầu hết các nhà tuyển dụng thích lý lịch trình bày theo mẫu truyền thống. Sau đây
là một vài ví dụ về tiêu đề của lý lịch:
[1]
MIKE ALVINO
“mailto:malvino@nc.net”
1910 Ginnway Drive New Castle, DE 19720-2810
Telephone (302) 555-1933
Fax (302)555-1930
[2]
BRIETTA D’AMORE
“mailto:bdamore@mind.net”
Current address (until 5/30/06):Permanen
T Address PO. Box 826 Wellman Drive 917
Bridgeport CT 06600-0835
Bridgeport CT 06600-0826
(203) 555-9713 (203) 555-7845
[3]
Shawn Watson
1234 Dell Way Pomona, CA 91768
909.555.1212
“mailto:swatson@email.net”
6.3.3.1.2. Mục đích nghề nghiệp:
Nhà tuyển dụng quan tâm đến Mục tiêu nghề nghiệp (hay Mục tiêu) trong
phần mở đầu của lý lịch. Mục tiêu của bạn có thể rõ ràng hay nói chung. Sử dụng
mục tiêu rõ ràng cho một vị trí cụ thể đƣợc nhắm đến và mục tiêu chung chung
186
cho những vị trí tƣơng tự nhau để làm nổi bật khả năng chuyên môn và kinh
nghiệm của bạn. Đối với những vị trí thu hút ứng viên thì nên đọc cẩn thận phần
quảng cáo để đảm bảo rằng mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với vị trí tuyển dụng.
Mục tiêu đƣợc viết ngắn gọn và theo cách trực tiếp. Nó nói với nhà tuyển
dụng loại công việc hay vị trí mà bạn đang tìm kiếm. Nên sử dụng từ cẩn thận khi
viết phần mục tiêu. Sau đây là một vài ví dụ:
Mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng:
1. Mục tiêu: Đƣợc nhận thực tập ở bộ phận marketing của một công ty tầm
quốc tế.
2. Mục tiêu nghề nghiệp: Vị trí giám đốc nhân sự trong ngành chăm sóc sức
khỏe.
3. Mục tiêu: Vị trí Trợ lý Hành chánh của Sacombank
Mục tiêu nghề nghiệp thông thƣờng:
1. Mục tiêu nghề nghiệp: Một vị trí thử thách năng lực về bán hàng và
marketing.
2. Mục tiêu nghề nghiệp: Một vị trí ban đầu hƣớng tới quản trị viên bán
hàng. Mục tiêu dài hạn là trở thành một giám đốc điều hành một trung tâm thƣơng
mại.
3. Mục tiêu: Một công việc trong Payroll Specialist với cơ hội thăng tiến
nghề nghiệp ở bộ phận kế toán.
6.3.3.1.3. Tóm tắt khả năng chuyên môn:
Phần này cung cấp thông tin ngắn gọn về các khả năng chuyên môn của bạn.
Phần này có thể đƣợc gọi khác hơn là: Thành tích nổi bật, Tóm tắt các thành tích.
Chuẩn bị phần thành tích của bạn sau khi đã hoàn thành xong các phần còn lại của
lý lịch để dựa vào đó bạn chọn ra những điểm nổi bật nhất đƣa vào phần tóm tắt ở
trên. Một số nhà tuyển dụng quan tâm đến phần tóm tắt các khả năng chuyên môn
vì nó nói lên ứng viên có thích hợp với yêu cầu công việc hay không.
Các thông tin trong phần mục tiêu nghề nghiệp phải đƣợc trình bày rõ ràng.
Sử dụng động từ hành động ở đầu câu làm cho phần mở đầu này tốthơn. Các con
số nên đƣợc sử dụng nhiều nhất có thể để chỉ các thành tích. Sau đây là một số ví
dụ:

187
 [1]
Tóm tắt khả năng chuyên môn
Tốt nghiệp cử nhân Quản trị Kinh doanh chuyên về tin học ứng dụng. Bốn
năm làm việc bán thời gian ở vị trí khác nhau trong ngành khách sạn. Có kinh
nghiệm làm việc hiệu quả với nhiều ngƣời khác nhau và sử dụng hệ thống quản lý
khách sạn bằng máy tính.
[2]
Khả năng chuyên môn tổng hợp
- Kinh nghiệm thành công trong bán lẻ
- Thăng tiến ba lần nhờ vào việc vƣợt chỉ tiêu doanh số 10%
- Tham gia Hiệp hội nghệ thuật phục vụ cho việc quản trị bán lẻ
[3]
THÀNH TÍCH NỔI BẬT
Giám sát 5 nhân viên
Xây dựng hệ thống kế toán cho một công ty địa ốc có vốn điều lệ 500.000
USD Thƣơng lƣợng một hợp đồng bảo trì tiết kiệm cho công ty 10.000 USD mỗi
năm. Phó chủ tịch Hiệp hội Bất động sản địa phƣơng trong 2 nhiệm kỳ
6.3.3.2. Phần học tập/đào tạo
Tiếp theo phần mở đầu, nếu bạn là sinh viên sắp ra trƣờng hoặc vừa mới tốt
nghiệp với ít kinh nghiệm, phần học tập/ đào tạo với những hoạt động liên quan sẽ
là phần mạnh nhất của bản lý lịch. Nếu bạn đã có kinh nghiệm làm việc và kinh
nghiệm này giúp ích cho công việc mà bạn đang tìm kiếm thì nên trình bày phần
Kinh nghiệm ngay sau phần mở đầu.
Nếu bạn đã học sau đại học, hay học thêm một chuyên ngành thứ hai sau khi
tốt nghiệp đại học thì không phải trình bày phần học tập ở bậc trung học trong lý
lịch. Tuy nhiên, nếu có những phần đào tạo ở bậc trung học đặc biệt liên quan đến
nghề nghiệp thì bạn hãy liệt kê ra. Ví dụ: khi bạn muốn nhắm đến vị trí trong
thƣơng mại quốc tế, bạn nên đƣa ra thông tin là mình đã nhận đƣợc một học bổng
của chƣơng trình trao đổi sinh viên và đã đi nƣớc ngoài học một năm trong khi học
trung học.
Đối với lý lịch định dạng theo thời gian, nên nhớ là liệt kê những thông tin
gần nhất trƣớc. Trong phần Học tập/ Đào tạo, nên liệt kê tên và địa chỉ các trƣờng
188
đã theo học và thời gian theo học. Ngoài ra, nên chỉ ra trình độ đạt đƣợc sau khi
tham dự học tập các khóa cụ thể nào đó. Ví dụ:
[1]
Education
University of North Dakota, Grand Forks, Nort Dakota
Bachelor of Science Degree, June 2005 Business Administration Major
Dean’s Honor Roll last five semesters GPA: 3.3 (4.0 = A)
[2]
HỌC TẬP - ĐÀO TẠO
Truòng Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh
Cử nhân Quản trị Ngoại Thƣơng, 2006 -
Học tập chuyên ngành kinh tế và Anh văn Điểm trung bình: 8.8
6.3.3.3. Kinh nghiệm
Đối với những ứng viên đã từng làm việc thì phần kinh nghiệm làm việc là
quan trọng nhất trong lý lịch đƣợc các nhà tuyển dụng quan tâm. Việc đạt đƣợc lời
mời phỏng vấn hay không phụ thuộc rất nhiều vào phần kinh nghiệm làm việc chứ
không phải bất kỳ phần nào khác trong lý lịch.
Những kinh nghiệm nào liên quan đến vị trí nghề nghiệp bạn đang tìm nên
đƣợc làm nổi bật hơn trong lý lịch. Những thành tích cá nhân khả năng cũng nhƣ
nhân cách và sở thích cá nhân của bạn. Khi phân tích khả năng chuyên môn và
chuẩn bị viết phần kinh nghiệm làm việc, bạn đã phát triển những thông tin liên
quan đến phần kinh nghiệm và giờ đây bạn sẽ trình bày chúng thế nào cho hiệu
quả.
Thành tích của bạn là điểm chính trong phần kinh nghiệm làm việc, bao
gồm những gì học đƣợc từ kinh nghiệm làm việc, những thành tích, những cống
hiến của bạn cho mỗi vị trí. Trách nhiệm ở mỗi vị trí nên đƣợc trình bày một cách
vắn tắt. Sử dụng động từ hành động thích hợp để nêu ra những thành tích và trách
nhiệm. Sử dụng thể chủ động và thì hiện tại cho những hoạt động đang diễn ra. Ở
mỗi vị trí, bạn nên nêu thời gian làm việc,chức vụ, ngƣời sử dụng lao động và địa
chỉ của họ. Chú ý trình bày những thông tin gần nhất đầu tiên trong lý lịch theo
thời gian.

189
 Tùy theo định dạng lý lịch của bạn, kinh nghiệm của bạn có thể đƣợc trình
bày theo định dạng theo thứ tự thời gian, theo chức năng hay phối hợp. Những ví
dụ sau đây minh họa các cách định dạng lý lịch khác nhau:
Hình 10.6: Phần Kinh nghiệm trong lý lịch định dạng theo thứ tự thời gian
Hình 10.7: Phần Kinh nghiệm trong lý lịch định dạng theo chức năng
Hình 10.8: Phần kinh nghiệm trong lý lịch định dạng phối hợp.
TẠ MINH NAM
643 Xô Viết Nghệ Tĩnh Q. Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: 090. 365 9625
THÔNG TIN CÁ NHÂN
Ngày Sinh: 20 – 08 - 1980
Nơi Sinh: Trà Ôn, Vĩnh Long
Tình Trạng Gia Đình: Độc thân
Sức Khoẻ: Tốt
TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN
- 07/2003 Khóa Tập Huấn Quốc Tế về Phát Triển Kỹ Năng Hàn đƣợctổ
chức tại Bangkok Thái Lan.
- 11/2002 Khóa Huấn Luyện Quản Lý Dự Án do Lilama 18 tổ chức.
- 06/2001 Khóa Tập Huấn Phƣơng Pháp Luận Sáng Tạo
- 04/2001 Khóa Tập Huấn Kỹ Năng Autocad
- 03/2001 ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT, Kỹ Sƣ Điện
KINH NGHIỆM
- Từ 09/2003 – nay: CÔNG TY LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG Z18 Thành
phố Hồ Chí Minh
Quản Lý Các Dự Án Điện
Đại Diện Đội Công Trình 5-Dự Án Trạm Biến Áp Tao Đàn, Tp Hồ Chí
Minh
Từ 09/2002 – 08/2003: CÔNG TY LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG Z18 Thành
phố Hồ Chí Minh
Phó Trƣởng Nhóm Dự Án Điện - Phòng Kinh Tế Kỹ Thuật Công Ty

190
 Phụ trách phân công và cùng với các kỹ sƣ thuộc nhóm dự án điện tiến hành
lập các hồ sơ dự thầu, báo giá theo yêu cầu khách hàng. Lập các hợp đồng kinhtế,
hợp đồng khoán gọn, quyết toán với các đội công trình của công ty.
- Từ 05/2002 - 08/2002 CÔNG TY LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG Z21 Thành
phố Hồ Chí Minh Kỹ Sƣ Giám Sát Công Trình - Đội Công Trình 2 Đảm trách láp
khu nấu chảy và dây chuyền cắt tại nhà máy kính nổi VIGLACERA, Tỉnh Bình
Dƣơng.
- Từ 02/2002 - 05/2000 CÔNG TY LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG Z21 Thành
phố Hồ Chí Minh Kỹ Sƣ Công Trình - Đội Công Trình 5 Phụ trách gia công lắp
đặt chân đế giàn khoan, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
- Từ 09/2001 - 01/2002 TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY
Kỹ SƣOA/OC
Chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát, nghiệm thu và đảm bảo chất lƣợng
công trình nhà máy Nhiệt điện Phú Mỹ I, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
- Từ 06/2001 - 08/2001 CÔNG TY LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG Z21 Thành
phố Hồ Chí Minh
Kỹ Sƣ Công Trình - Đội Công Trình 6 Phụ trách lắp thiết bị trạm biến áp
210/22 KV 25MVA Bến Tre, Tỉnh Bến Tre.
- Từ 04/2001 - 06/2001 MITSUBISHI CORPORATION
Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh
KỸ Sƣ Điện - Phòng Quản Lý Dự Án
Đảm trách việc phân tích các dự án đang thực hiện vàliên hệ với các đối tác
làm rõ các yêu cầu cần thiếttrong dự án. Đảm trách việc phân phối các hồ sơ
liênquan đến các nhà thầu phụ.
NGOẠI NGỮ: Anh ngữ
KỸ NĂNG: Vi tính văn phòng, Autocad, phân tích các tài liệu kỹ thuật.
Hình 10.6: Phần Kinh nghiệm trong tý lịch định dạng theo thứ tự thời gian
SKILLS DEVELOPED THROUGH EXPERIENCE
MANAGERIAL SKILLS: As a hotel night manager, developed skills in
motivating employees and performing a veriety of jobs. Assumed additional
responsibilities readily. Improved employee productivity. Observed other
managers and practiced their effective behavior
191
 COMMUNICATION SKILLS: Communicated clearly and concisely with
employees and customers in many different situations. Developed ability to
provide written and oral reports for financial and customer accounting data
ACCOUNTING SKILLS: Developed thorough knowledge of double-entry
bookkeeping system. Bacame proficient in completing trial balances sheets, profit
and loss statements, and other financial statements
Hình 10.7: Phần Kinh nghiệm trong lý lịch định dạng theo chức năng
Night Manager, Holiday Hotel, Sunset, Avenue, Columbus, OH 43210 April
2002-prese.n.t
Supervise four employees, greet and register guests, and maintain
accounting and guest records.
MANAGEMENT
Developed new guest accounting procedures that save an average of two
hours of clerical time each night, observed other managers and practiced their
effective behavior, and improved employee productivity by developing a team
concept.
COMMUNICATION
Learned to communicate dearly and concisely with employees and
customers in different situations, developed written and oral reports for financial
and customer accounting data, and gained skill in meeting difficult customer
needs.
ACCOUNTING
Developed a thorough knowledge of double-entry bookkeeping and became
pro ficient in completing trial balances, balance sheets, profit and loss statements,
and other financial statements.
Part-time Work, Various Employers in the Columbus Area (2000-2002)
Held positions as hotel desk cletk, research assistant, appliance salesperson,
and building custodian.
MANAGEMENT
Promoted from hoed desk cleik to night manager, led appliance sales force
of four, and assumed responsibility for building maintenance.
COMMUNICATION
192
 Learned to work with a variety of people.
ACCOUNTING
Balanced cash register xccciprs cach night, prepared bank deposit for
evening receipts, and made nigkt bank deposit.
Hình 10.8: Phần kinh nghiệm trong lý lịch định dạng phối hợp
6.3.3.4. Các hoạt động, kỹ năng đặc biệt, hoặc những danh hiệu, chức vụ
khác
Phần bổ sung này nên đƣa vào lý lịch của bạn nếu điều đó chứng minh kiến
thức của bạn. Bất kỳ phần bổ sung nào trong lý lịch cũng đƣợc nhà tuyển dụng
xem là ƣu điểm của ứng viên. Ví dụ nhƣ bạn có tham gia những hoạt động đặc biệt
trong suốt quá trình học đại học ngoài hoặc trong chƣơng trình học. Kiến thức của
bạn có thể đƣợc chứng minh ở phần riêng biệt nhƣ: sinh viên danh dự, kỹ năng đặc
biệt, kỹ năng về máy tính, ấn phẩm đã làm, thuyết trình trƣớc đám đông, thực hiện
nghĩa vụ quân sự, thành viênhiệp hội,... Nếu bạn có nhiều hoạt động, nên kết hợp
trình bày các hoạt động này vào một phần riêng biệt (Hoạt động ngoại khóa, Hoạt
động ngoài chuyên môn). Phần tiêu đề phải phản ảnh rõ ràng chính xác nội dung
đƣợc trình bày. Điều quan trọng là không nên bỏ sót thông tin tích cực nào làm
mạnh hơn lý lịch của bạn. Đối với lý lịch theo thời gian, liệt kê các hoạt động gần
nhất trƣớc tiên.
Phần đặc biệt này nên đƣợc sắp xếpở nơi thích hợp trong lý lịch của bạn để
nhấn mạnh. Ví dụ, thông tin “Sinh viên danh dự” nên theo sau phần Học tập/ Đào
tạo. Những phần kém quan trọng hơn thì nên đặt ở cuối lý lịch, trƣớc phần tham
chiếu. Ví dụ:
[1]
DANH DỰ
Nhân viên giỏi, Bison Excavators, 2003
Giải thƣởng Citizens’ Sparkplug, 2002
Phụ nữ trẻ xuất sắc trong giải thƣởng Idaho, 2001
[2]
HOẠT ĐỘNG NGOẠI KHÓA

193
 Chủ tịch Hiệp hội Bảo Vệ Môi Trƣờng Tp.HCM, 2003-2004 Thƣ ký Hiệp
hội Bảo Vệ Môi Trƣờng Tp.HCM, 2002 Giám đốc kinh doanh Tạp chí Sinh viên,
2000
[3]
KỸ NĂNG ĐẶC BIỆT
Kỹ năng sử dụng các phần mềm ứng dụng của Microsoft: PowerPoint Word,
Excell, Access, và Frontpage. Nói và viết thông thạo tiếng Tây Ban Nha. Nói và
viết tiếng Nhật cơ bản. Đánh máy 75 từ/ phút. Biết sử dụng các thiết bị điện tử cho
văn phòng.
[4]
THÚ TIÊU KHIỂN ĐẶC BIỆT
Tennis, chạy bộ, bóng rổ, chụp ảnh, và nấu ăn.
[5]
THÚ TIÊU KHIỂN
Nấu ăn ngon và các hoạt động ngoài trời, bao gồm cắm trại, bóng rổ, và
chụp ảnh.
Ngoài ra, trong phần này, bạn không nên đƣa những thông tin mà ngƣời
tuyển dụng không chờ đợi hoặc làm yếu đi bản lý lịch của bạn. Ví dụ nhƣ: tôn
giáo, tình trạng hôn nhân, hay dân tộc,... Bạn chỉ nên giới thiệu những thông tin
làm mạnh hơn hồ sơ xin việc của bạn.
6.3.3.4. Người tham chiếu
Cần cẩn thận khi đƣa ra danh sách những ngƣời tham chiếu trong lý lịch của
bạn. Bạn cần chắc chắn rằng đây là những ngƣời có thể cung cấp những thông tin
thuận lợi về bạn khi nhà tuyển dụng muốn tìm hiểu thêm. Bạn nên liệt kê những
cấp trên quan trọng nhất trƣớc đây của bạn. Thêm vào đó, bạn có thể đƣa tên của
giảng viên ở trƣờng đại học vào, hoặc có thể là giáo viên trung học, hay trong một
số trƣờng hợp có thể là đồng nghiệp của bạn.
Đối với phần danh sách những ngƣời tham chiếu này, bạn có thể làm một
danh sách riêng thay vì giới thiệu chung với các phần khác trong lý lịch. Trƣớc khi
chuẩn bị phần này, bạn cần có sự đồng ý của những ngƣời tham chiếu này để bạn
ghi tên họ vào lý lịch của bạn. Bạn cần cung cấp đầy đủ thông tin về những ngƣời

194
này bao gồm cả email và điện thoại để ngƣời tuyển dụng tiện liên hệ. Ví dụ sau
đây là danh sách những ngƣời tham chiếu đƣợc trình bày riêng ngoài bảng lý lịch.
DANH SÁCH NHỮNG NGƢỜI THAM CHIẾU
Nguyễn Lƣơng Ngân
712 Âu Cơ, Phƣờng 14, Quận Tân Bình, Tp.HCM
08-8 555 461
mailto: imuvenluonmman@vahoo.com.vn
TS. Hà Nam Khánh Giao
Trƣởng Bộ Môn Thƣơng Mại, Khoa TM-DL-Mar.
Đại học Kinh Tế Tp.HCM, 54 Nguyễn Văn Thủ, Q.1, Tp.HCM
08-8 292 170
mailto: giao-hnk@ueh.edu.vn
Bà Võ Thị Huyền Lan
Trƣởng Đại diện VPĐD Jaccar Capital
27 Nguyễn Trung Trực, Q1, Tp.HCM,
08-8 231 282
mailto: lanvo@iaccar.nct
Ông Nguyễn Minh Thái
Giám đốc Mua hàng
Công ty CP. Văn Hóa Phƣơng Nam
545 Đƣờng 3 tháng 2
P.14, Q.10, Tp.HCM
08-8 636 369
mailto: nguyen-minh.thai.@pn.net
Ông Võ Bát Lang Giám Đốc
Công ty TNHH Khôi Nguyên
436B Đƣờng 3 tháng 2 P.12, Q.10, Tp.HCM
08-8 621 533
mailto: langvo@vahoo.com
6.3.4. Lựa chọn lý lịch
Ngƣời lao động sẽ đánh giá ứng viên qua hình thức bên ngoài của bản lý
lịch. Đó là cảm giác đầu tiên của nhà tuyển dụng về bạn. Chính vậy, bạn phải trình
195
bày lý lịch theo cách của mình, không nên đƣa những thông tin của mình vào một
mẫu lý lịch của ngƣời khác. Những chú ý sau đây giúp bạn lựa chọn và trình bày
một bản lý lịch hiệu quả và riêng biệt:
- In lý lịch của bạn- sử dụng máy in laser nếu có thể - giấy màu trắng, vàng
sẫm, hay một vài màu nhạt khác. Nếu lý lịch của bạn có thể đƣợc scan lại thì nên
sử dụng giấy trắng. Sử dụng giấy tốt khổ A4. Đảm bảo rằng bản lý lịch của bạn rõ
ràng, sạch đẹp, không bị nhàu và không có lỗi. Chất lƣợng và sự rõ ràng của bản lý
lịch sẽ tạo ấn tƣợng tốt đầu tiên của nhà tuyển dụng về bạn.
-Sắp xếp thông tin đơn giản nhƣng thu hút. Sử dụng chữ in hoa hay kiểu và
kích cỡ khác cho các tiêu đề. Định dạng lý lịch một cách đơn giản để tạo sự rõ
ràng vì nhiều công ty có thể scan lý lịch của bạn để lƣu vào dữ liệu.
- Sử dụng động từ hành động và từ ngữ mạnh, câu đơn thay cho câu phức
hợp. Nhấn mạnh kỹ năng đặc biệt, thành tích của bạn.
- Thảo lý lịch cẩn thận để chỉ cho nhà tuyển dụng thấy đƣợc sự tƣơng xứng
giữa kỹ năng chuyên môn của bạn và yêu cầu của nghề nghiệp. Điều quan trọng là
bạn có thể học và sử dụng từ chuyên môn liên quan đến ngành công nghiệp hay vị
trí tuyển dụng trong lý lịch của mình.
- Nên nhờ một ngƣời khác mà bạn không biết rõ đọc lại lý lịch của bạn. Sau
hai ba phút đọc lại, hỏi ngƣời đọc vài câu về lý lịch của bạn, nếu họ không trả lời
đƣợc có nghĩa là lý lịch của bạn chƣa hiệu quả.
- Đọc và chỉnh sửa cẩn thận; sai sót trên lý lịch là nguyên nhân của sự loại
bỏ đầu tiên. Nên nhờ hai ngƣời khác đọc lại để đảm bảo rằng lý lịch của bạn chính
xác.
- Dùng một tóm tắt kỹ năng chuyên môn để nhấn mạnh thành tích. Nhiều
nhà kinh doanh thích lý lịch một trang của các sinh viên mới ra trƣờng với ít kinh
nghiệm. Nếu lý lịch của bạn dài từ hai trang trở lên thì nên có phần tóm tắt các kỹ
năng chuyên môn ở phần mở đầu. Nếu trên mục quảng cáo có ghi chú “lý lịch nên
ngắn gọn trong 1 trang”, bạn phải giới hạn độ dài của bản lý lịch cho phù hợp.
Trong hầu hết các trƣờng hợp, nên giới hạn lý lịch của bạn từ một đến hai trang.
Phải đảm bảo rằng thông tin đƣợc trình bày rõ ràng; thông tin dày đặc sẽ không
khuyến khích nhà tuyển dụng đọc hết lý lịch của bạn.

196
 - Mục tiêu của hồsơ xin việc là xây dựng một lý lịch đủ mạnh thuyết phục
đƣợc nhà tuyển dụng cho bạn một cuộc phỏng vấn.
Làm theo hƣớng dẫn viết lý lịch trong chƣơng này sẽ giúp cho bạn có đƣợc
một bản lý lịch của riêng mình, đó là một công cụ đắc lực giúp bạn tìm việc.
Chuẩn bị và sắp xếp các thông tin phù hợp với yêu cầu của vị trí nghề nghiệp và
làm cho thông điệp của bạn súc tích và mạnh mẽ.
6.4. THƢ XIN VIỆC
Một khi hoàn tất bản lý lịch, bạn đã sẵn sàng để viết thông điệp mang tính
cá nhân hơn, đó là thƣ xin việc. Một lá thƣ xin việc có chức năng khái quát lại lý
lịch của bạn và cho bạn cơ hội chỉ ra những điểm quan trọng mà bạn không diễn tả
hết trong một lý lịch từ một đến hai trang. Một lá thƣ xin việc tốt cần có sự hỗ trợ
của sơ yếu lí lịch- nhƣng không lặp lại các thông tin đã sử dụng. Nguyên tắc cho
một thông điệp thuyết phục đƣợc giới thiệu trong chƣơng 5 sẽ giúp bạn phát triển
thƣ xin việc của mình. Hãy nghĩ rằng thƣ xin việc đi cùng với một bản lý lịch nhƣ
là một lá thƣ bán hàng; sản phẩm là kiến thức và kỹ năng của bạn có thể đem lại
lợi ích cho tổ chức.
6.4.1. Viết thƣ xin việc
6.4.1.1. Chuẩn bị viết thư xin việc
Thƣ xin việc, cũng nhƣ một bản lý lịch, có thể đƣợc viết một cách chung
chung hay có mục tiêu. Một lần nữa, việc lựa chọn cách viết tùy thuộc vào vị trí
công việc mà bạn chọn là thu hút hay không thu hút. Nếu bạn nộp hồ sơ cho một vị
trí cụ thể đã đƣợc quảng cáo, hãy sử dụng một thƣ xin có mục tiêu. Nếu vị trí xin
việc chƣa đƣợc xác định hay không biết liệu công ty đó có chỗ trống nào thích hợp
cho mình không, hãy sử dụng thƣ tổng quát. Trong một vài trƣờng hợp bạn có thể
kết hợp một bàn lý lịch tổng quát và một thƣ xin việc có mục đích vào trong một
hồ sơ hiệu quả. Khi gửi những hồ sơ xin việc đến vị trí tƣơng tự nhau trong kinh
doanh, bạn có thể sử dụng cùng một bản lý lịch nhƣng cá nhân hóa từng lá thƣ với
từng công ty cụ thể cho thích hợp.
Khi chuẩn bị bản lý lịch cũng nhƣ viết thƣ xin việc, bạn nên tìm hiểu công
ty tuyển dụng, một đơn xin có mục đích có thể hiệu quả hơn nếu bao gồm những
thông tin cụ thể gắn liền với công ty. Thông tin về công ty có thể tìm thấy trên
những tờ báo địa phƣơng, tờ báo quốc gia, và những tạp chí xuất bản định kỳ,
197
Internet, Phòng Thƣơng Mại và Công Nghiệp,.... Tìm đọc báo cáo hàng năm của
công ty. Hỏi những ngƣời quen nào có nhiều thông tin về công ty. Nghiên cứu về
sản phẩm, khách hàng và những thành tựu của công ty. Gọi điện đến công ty và
hỏi tên ngƣời nhận đơn xin hay tên của trƣờng phòng nhân sự.
Đối với những quảng cáo tuyển dụng mà thông tin liên hệ chỉ là một hòm
thƣ của bƣu điện, bạn hãy cố lấy thật nhiều thông tin về điều hành kinh doanh của
công ty và trách nhiệm công việc của vị trí đƣợc mô tả. Nếu hạn bị thu hút bởi
những thông tin đó thì có thể vị trí đƣợc mô tả thật sự thích hợp với nền tảng học
vấn và sở thích của bạn. Nghiên cứu thông tin về một công ty cụ thể sẽ giúp có
đƣợc những những thông tin chi tiết, giúp bạn tập trung vào những gì ngƣời tuyển
dụng cần. Kiến thức về tổ chức và những chi tiết cụ thể về vị trí tuyển dụng cho
phép bạn giải thích những kỹ năng chuyên môn của mình theo quan điểm của
ngƣời nhận. Làm nổi bật những thành tích trong quá khứ để chỉ ra rằng việc tuyển
dụng bạn sẽ có lợi nhƣ thế nào. Điều thiết yếu không phải những gì bạn đã làm mà
là những gì bạn có thể làm cho tổ chức.
6.4.1.2. Bố cục thư xin việc
Thƣ xin việc nên dài từ nửa trang đến một trang. Với từ ba đến bốn đoạn,
một thƣ xin việc đƣợc thiết kế tốt thể hiện đƣợc bốn mục đích sau đây:
1. Sự chú ý: thu hút nhũng chú ý có ích và bày tỏ sự quan tâm của bạn với vị
trí tuyển dụng.
2. Sự quan tâm: tiếp thị những kỹ năng chuyên môn; xác định những thế
mạnh đặc biệt và những nét riêng của bạn.
3. Sự mong muốn: mô tả những thành tích có chọn lọc chỉ ra rằng bạncó thể
đem lại lợi ích cho công ty nhƣ thế nào.
4. Hành động: yêu cầu một buổi phỏng vấn hay đề nghị một cuộc gặpmặt
trong tƣơng lai; tạo sự dễ dàng sắp xếp cho buổi tiếp xúc.
6.4.1.3. Viết thư xin việc
Một thƣ xin việc thành công thúc đẩy những nhà tuyển dụng đọc bản sơ yếu
lý lịch của bạn và sắp xếp một buổi phỏng vấn. Để đạt đƣợc mục tiêu này, thƣ và
bản lý lịch phải tạo ra đủ sự quan tâm để hồ sơ của bạn đƣợc tách ra khỏi hàng tá
hồ sơ chung và mời bạn đến một buổi phỏng vấn cá nhân.
6.4.1.3,1 Một mở đầu thu hút sự chú ý
198
 Trong đoạn mở đầu ngắn gọn (từ một đến năm dòng), bạn muốn thu hút
những chú ý có ích của ngƣời đọc- thúc đẩy họ đọc tiếp thƣ xin việc. Thêm vào đó,
bạn muốn cho ngƣời đọc biết sự quan tâm của bạn tới vị trí đó. Biểu hiện quan tâm
này rất có hiệu quả để cung cấp một định hƣớng và chuyển sang mô tả chi tiết
trong phần tiếp theo lá thƣ.
Đoạn mở đầu có thể đề cập ai chỉ dẫn bạn vị trí này. Nếu ngƣời đó đƣợc
kính trọng và tên ngƣời đó đƣợc nhận ra trong tổ chức hay trong cùng lĩnh vực
kinh doanh, thì việc đề cập đến tên có thể thu hút sự chú ý đặc biệt. Những mở đầu
khác có thể trình bày kiến thức của bạn về vị trí đó hay về tổ chức, giải thích vì sao
bạn thấy thú vị, hay làm thế nào bạn nghiên cứu vị trí đó. Ví dụ, bạn có thể nói
rằng bạn chọn trong một danh sách các vị trí từ trung tâm giới thiệu việc làm,
quảng cáo trên báo, lời khuyên của cấp trên hiện thời của tổ chức, hay thông tin từ
Internet. Với một vị trí chƣa đƣợc xác định trƣớc, bạn có thể nói rằng bạn cực kỳ
ấn tƣợng với công việc nếu một sự khởi đầu xuất hiện.
Mở đầu của thƣ có thể thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng và có thể sáng
tạo hay truyền thống. Mở đầu sáng tạo, tuy nhiên, nên có lối diễn đạt và cách trình
bày chuyên nghiệp, và tập trung thu hút những sự chú ý có ích. Lựa chọn mở đầu
dựa trên quan điểm của ngƣời nhận, phân tích ngƣời đọc, và xem xét vị trí mà bạn
theo đuổi. Bạn có thể sử dụng cách tiếp cận trực tiếp hoặc gián tiếp. Sau đây là
một số ví dụ cho phần mở đầu:
-Ông có thấy thú vị với một ngƣời có một thành tích vững chắc đáng tin cậy
và một nguyên tắc làm việc tốt/bền cho chƣơng trình đào tạo quản trị của bạn? (thu
hút chú ý bằng việc nhấn mạnh những thế mạnh của ứng viên và định nghĩa vị trí
trong niềm thích thú).
- Vui lòng so sánh kỹ năng chuyên môn của tôi với những yêu cầu cho vị trí
kế toán viên mà bạn quảng cáo trên tập san AAA phát hành tháng 5/2008. Hãy
xem tôi nhƣ là một ứng viên cho vị trí này. (nhấn mạnh rằng phẩm chất phù hợp
yêu cầu công việc, định nghĩa vị trí và giải thích bạn nghiên cứu/học tập vị trí đó
nhƣ thế nào)
- Sáng tạo! Kiến thức! Tổ chức! Ông muốn điều gì cho một ngƣời viết bài
quảng cáo mời văn phòng quảng cáo BB. (sử dụng một mở đầu sáng tạo, nhấn
mạnh những thế mạnh, và xác định sự quan tâm tới vị trí tuyển dụng)
199
 - Ông Bill Mitchell, nhà quản trị của phòng ngân sách, khuyên tôi nên xin
vào vị trí trợ lý phân tích ngân sách Ông mở ra ở Trung tâm việc làm cộng đồng.
Vui lòng chú ý đến những kỹ năng chuyên môn của tôi nhƣ đã mô tả trong bản lý
lịch đính kèm (tên riêng của công ty, vị trí cụ thể, và kêu gọi sự chú ý về sự phù
hợp giữa năng lực và yêu cầu công việc).
6.4.1.3.2 Thuyết phục nhà tuyển dụng rằng bạn phù hợp với côngviệc.
Sau đoạn mở đầu, phần thân bài của thƣ xin việc nên thuyết phục nhà tuyển
dụng rằng bạn phù hợp với yêu cầu công việc và sự tuyển dụng bạn sẽđem lại lợi
ích cho công ty. Đây là phần quan trọng nhất của lá thƣ; bạn phải tạo ra sự quan
tâm về năng lực của mình và đề nghị họ tuyển dụng bạn.
Trong phần này của thƣ xin việc, bạn nên mô tả những thành tích nổi bật
nhất của mình liên quan đến yêu cầu của công việc. Những điểm mạnh này có thể
có đƣợc từ kinh nghiệm làm việc, những hiểu biết đặc biệt hay thành tích học tập.
Đƣa ra một cách ngắn gọn thế mạnh của bạn và chỉ ra chúng thích ứng cho yêu cầu
công việc nhƣ thế nào. Khi bạn viết thƣ xin việc trả lời một mục quảng cáo, hãy
đọc mục quảng cáo cẩn thận và sử dụng từ ngữ trong lá thƣ phù hợp cả với bạn và
ngôn ngữ trong mục quảng cáo. Tuy nhiên, nội dung phải rõ ràng, súc tích, bền
vững, và thúc đẩy nhà tuyển dụng quan tâm sâu sắc hơn đến bản lý lịch của bạn.
Sau đây là ví dụ về trƣờng hợp viết tốt và lối viết nghèo nàn của phần thứ
hai của thƣ xin việc:
Không tốt:
Tôi sẽ tốt nghiệp trình độ cử nhân quản trị kinh doanh với chuyên ngành
marketing vào tháng 6 này. Chuyên ngành này bao gồm những khóa bán hàng và
marketing. Tôi sẽ làm việc chăm chỉ để trở thành một nhân viên tốt. (lặp lại thông
tin từ bản lí lịch, bao gồm những lời hứa mơ hồ hơn là thành tích, và không liên
kết những thành tích cần thiết cho tổ chức)
Tốt:
Thƣa Bà, thành tích vững chắc trong kinh nghiệm bán hàng của tôi cộng với
chuyên ngành marketing phù hợp từ A đến Z những yêu cầu của bà cho vị trí đại
diện marketing phần cứng. Những thành tích của tôi trong vị trí bán hàng đƣợc liệt
kê ở bản lí lịch chứng nhận kỹ năng marketing của tôi. Mỗi mùa hè từ năm 2000
đến 2003, tôi đều đƣợc công nhận là ngƣời bán hàng hàng đầu của công ty XYZ.
200
Làm việc toàn thời gian trong việc bán phần suốt mùa hè và bán thời gian suốt
năm học ở trƣờng, tôi đã trở nên quen thuộc với việc kiểm kê phần cứng và kiếm
tiền để trả cho chi phí học tập. Tôi có những phẩm chất cá nhân cũng nhƣ học tập
và kinh nghiệm, đều có thể tạo lợi ích cho tổ chức của bà. Tôi là một ngƣời nghị
lực, có định hƣớng mục tiêu cá nhân, là ngƣời có thể làm việc một cách hiệu quả
trong nhóm cũng tốt nhƣ những cuộc gặp gỡ tiếp thị cá nhân.
6.4.1.3.3 Xúc tiến gần mục tiêu hơn nữa
Bây giờ thì bạn sẵn sàng để thúc đẩy nhà tuyển dụng hành động- đọc bản
tóm tắt của bạn và mời bạn đi phỏng vấn. Trong hầu hết thƣ xin việc, mục đích của
bạn là có đƣợc một buổi phỏng vấn. Cách tốt nhất để đƣợc phỏng vấn là đề nghị
trực tiếp. Lời thỉnh cầu này nên đƣợc đƣa ra rõ ràng tích cực, vui vẻ.
Trong phần cuối của thƣ xin việc, bạn nên tạo ra sự dễ dàng cho nhà tuyển
dụng trong việc mời bạn phỏng vấn bằng cách cung cấp số điện thoại và địa chỉ
email và bằng việc đề nghị sẽ đến văn phòng của nhà tuyển dụng để tiện cho họ.
Ngay cả khi bạn thật sự có những giới hạn trong thời gian biểu phức tạp của mình-
chẳng hạn kế hoạch phỏng vấn khác vào một ngày nào đó tuần tới- bạn có thể dễ
dàng sắp xếp để thay đổi kế hoạch nếu nhà tuyển dụng gọi cho bạn. Bạn sẽ gọi sau
một hay hai tuần để kiểm tra vị trí đơn xin của bạn. Việc làm này chủ động hơn là
chờ đƣợc gọi. Hãy giành thế chủ động để bám sát việc phỏng vấn với một cú điện
thoại, nếu biểu lộ một cách lịch sự nhã nhặn, sẽ không giống nhƣ đang xúc phạm
những nhà tuyển dụng tƣơng lai, mà là đang chỉ ra những nhân tố tích cực. Những
lời khuyêncho đoạn kết là nên bày tỏ sự cảm ơn cho việc xem xét hay đề cập rằng
bạn trông chờ sự hối đáp. Những ví dụ sau chỉ ra những đoạn kết thích hợp cho
những thƣ xin việc và và xen kẽ những khía cạnh tích cực:
Kinh nghiệm của tôi trong quản lý tài chính và giải quyết rắc rối cho tôi khả
năng tạo ra những đóng góp đáng kể tới sự thành công tiếp theo của Công ly Delta
Foods. Xin vui lòng gọi cho tôi theo số (08) 5555-1400 hay theo địa chỉ email
nkduong@hcmiu.edu.vn để chúng ta có thể sắp xếp một cuộc phỏng vấn. Tôi có
thể gặp khi ông (bà) cảm thấy thuận tiện và tôi trông đợi một cuộc thảo luận trong
tƣơng lai với công ty của ông (bà). Nếu đƣợc tuyển dụng vào vị trí này, ông (bà) sẽ
thấy tôi là ngƣời có kiến thức, nhiệt tình và là một nhân viên tích cực và năng
động, (bao gồm số điện thoại, địa chỉ email, duy trì một lối diễn đạt tích cực, đề
201
nghị một cuộc phỏng vấn mà thuận tiện cho ngƣời phỏng vấn, và nhấn mạnh lần
nữa những thế mạnh cho công việc).
Liệu tôi có thể có một buổi phỏng vấn để thảo luận về cơ hội này với bà
không? Tôi tin mình có thể trở thành một thành viên có giá trị trong nhóm tại văn
phòng Lafayette. Bà có thể liên lạc với tôi theo số (08) 5555-1122 hay email tại địa
chỉ nkduong@hcmiu.edu. vn. Để thuận tiện cho bà, tôi có thể sắp xếp để gặp tại
văn phòng của bà (đặc biệt yêu cầu cho một cuộc phỏng vấn, sử dụng tên riêng,
nhấn mạnh làm việc nhóm, cung cấp thông tin để liên lạc, và đề nghị thiện chí về
việc điều chỉnh cho phù hợp với kế hoạch của nhà tuyển dụng)
Kèm theo lá thứ này là bản lý lịch với thông tin liên lạc và những chi tiết bổ
sung về khả năng và thành tích của tôi. Tôi rất cảm kích nếu có cơ hội nói chuyện
với ông (bà) về việc mức độ phù hợp của tôi với tổ chức của ông bà. Tôi sẽ gọi cho
ông bà sớm vào tuần tới để sắp xếp một cuộc gặp gỡ thuận tiện cho kế hoạch/lịch
trình làm viêc của ông bà. (bày tỏ thế chủ động trong liên lạc, có một cuộc gặp -
thuận tiện cho nhà tuyển dụng, chú ý nơi có thể tìm thấy những thông tin để liên
lạc, và duy trì một lối diễn đạt tích cực).
Tôi rất thích thú với việc nộp đơn cho vị trí thanh toán cho vănphòng
Salvatore, một cái tên rất đƣợc kính trọng và có chỗ đứng lâu dài trong cộng đồng.
Cám ơn ông đã dành thời gian xem xét cân nhắc bản lý lịch của tôi. Ông có thể
liên lạc với tôi qua số điện thoại (925) 555-1983 hay email jsn@srvqs.edu. Vui
lòng gọi cho tôi để có thể sắp xếp kế hoạch cho một cuộc phỏng vấn mà thuận tiện
choông. (đề cập nhiệt tình đối với công ty và kiến thức về lịch sử côngty, bày tỏ sự
cám ơn cho việc xem xét, lập thông tin liên lạc có thể sử dụng đƣợc, và yêu cầu
một cách lịch sự cho một cuộc phỏng vấn).
6.4.2. Chuẩn bị gửi thƣ xin việc
Thƣ xin việc, cũng nhƣ bản lý lịch mà bạn sử dụng trong chiến dịch tìm việc
của mình phải đạt tiêu chuẩn về sự phù hợp, chính xác, rõ ràng, và súc tích. Thƣ
xin việc nên ngắn gọn, một cách tổng quát không quá nửa trang hay một trang.
Nhƣ đã đề cập từ trƣớc, nghiên cứu công ty và học hỏi về tổ chức trƣớc khi viết
thƣ và bản lý lịch. Phân tích cho ngƣời đọc, sử dụng quan điểm của ngƣời nhận, áp
dụng những nguyên tắc giao tiếp trong kinh doanh, và làm theo những hƣớng dẫn

202
trong chƣơng 6 cho một thông điệp thuyết phục. Một số mẹo vặt sau đây tóm tắt
những điều nên và không nên của thƣ xin việc.
Sử dụng giấy 81/2* 11 inches cho thƣ xin việc (ở Việt Nam, nên dùng giấy
A4). Nên có cùng chất lƣợng và màu giấy nhƣ đã sử dụng cho phần lý lịch của bạn
và không bao giờ sử dụng đồ dùng văn phòng của ngƣời chủ hiện giờ của bạn. Sử
dụng bao thƣ 9-12 inches để tránh tình trạng gấp thƣ và bản lí lịch. Nhiều tổ chức
scan những bức thƣ cũng nhƣ những bản lí lịch. Gấp giấy có thểgây ra hiện tƣợng
máy scan bỏ những chữ nằm trên đƣờng gấp.
Một thƣ xin việc nên viết địa chỉ gửi đến một ngƣời cụ thể. Nếu bạn cần tên,
gọi cho tổ chức và hỏi tên và địa chỉ của ngƣời mà bạn gửi bức thƣ của mình đến.
Thƣ nên chuẩn bị một cách riêng biệt; ngay cả thƣ xin việc chung đƣợc gửi đến
những nhà tuyển dụng khác cũng không nên photo.
Một chƣơng trình soạn thảo văn bản trên máy tính có thể giúp bạn chuẩn bị
nhiều lá thƣ xin việc và chèn vào những thông tin khác nhau cho từng thƣ. Đọc và
sửa thƣ xin việc một cách cẩn thận ở các mục nhƣ là tên ngƣời nhận, tổ chức, và
địa chỉ. Nhớ phải đề cập đến bản lí lịch đính kèm. Giữ những bản copy của thƣ và
bản lí lịch để gửi cho từng nhà tuyển dụng. Lời khuyên chung:
- In với máy in laser: chữ đen, phông chữ Arial hay Times Roman, cỡ chữ
12, giấy trắng.
-Trang trình bày sạch sẽ, chuyên nghiệp, văn bản rõ nghĩa, dễ đọc.
-Mô tả xác thực rõ ràng những thành tích.
- Sử dụng kiểu thƣ
- Không sử dụng chữ viết tắt.
- Tránh những mẹo và tỏ ra hài hƣớc.
- Khoảng cách giữa 2 đoạn nên bằng độ cao hai dòng
- Viết đúng chính tả, đúng ngữ pháp.
- Tránh những thuật ngữ chung chung và mơ hồ nhƣ vân vân...
- Sử dụng tên với lời chào, nếu có thể; nếu không, sử dụng một dòngtiêu đề
với mẫu thƣ đơn giản.
- Không sử dụng đồ dùng văn phòng (giấy, bút, phong bì...) từ trƣờnghay
công ty nơi bạn làm việc hay đã từng làm việc.

203
 - Không coi nhẹ những phẩm chất của bạn và nói một cách tiêu cực về
những công việc, giám sát viên hay đồng nghiệp khác.
- Không nói “Tham khảo những yêu cầu đã nêu trên”. Điều này không cung
cấp bất cứ thông tin nào mà nhà tuyển dụng không biết.
- Không photo thƣ hay bản lí lịch, và không gấp thƣ.
- Không khẩn khoản yêu cầu sự đồng cảm; đơn xin phải dựa vàonhững năng
lực phù hợp với yêu cầu công việc.
- Nhấn mạnh những thành tích quan trọng sử dụng gạch đầu dòng.
- Xác định lại chính xác tên ngƣời nhận và tiêu đề.
- Chờ đến buổi phỏng vấn để thƣơng lƣợng về tiền lƣơng.
6.4.3.Những mẫu thƣ xin việc
1588 Đại lộ Northway
Nashville, TN 37233
Tháng 1 năm 200-
Mr. Thomas Revney, chủ tịch Ngân hàng thƣơng mại Quốc Gia 154 đƣờng
South Second Nashville, TN 37220
Tôi rất thích thú khi dự tuyển cho vị trí này trong ngân hàng của ông. Tôi đã
đứng đầu trong lớp tốt nghiệp khi hoàn thành xong chuyên ngành kinh doanh tại
trƣờng đại học. Tôi đã rời Nashville vào năm 2000 và kể từ đó giữ nhiều vị trí
khác nhau. Tôi tin rằng kiến thức và kinh nghiệm của mình sẽcó giá trị cho ngân
hàng của ông. Tôi mong đợi một cuộc phỏng vấn để nói thêm về chuyên môn của
mình.
Kinh nghiệm làm việc của tôi bao gồm 3 năm nhân viên cài đặt phần mềm,
5 năm làm giao dịch viên ngân hàng và 2 năm làm giám đốc PR. Mọi doanh
nghiệp đều có thể sử dụng một ngƣời với những kinh nghiệm đó. Tôi vẫn tham dự
các khóa đào tạo về lập trình máy tính và phát triển phần mềm.
Nếu nhƣ ông cảm thấy hứng thú với một ngƣời với kiến thức và các kỹ năng
cao cấp nhƣ tôi thì tôi sẽ sẵn sàng làm việc cho ngân hàng ông với mức lƣơng
$65.000.000 cho đến $ 80.000.000 và các cơ hội thăng tiến. Hãy gọi tôi
Số615.555.2515 và tôi sẽ sắp xếp thời gian cho một cuộc hẹn với ông.
Chân thành,
Marylou Marzano
204
 Marylou Marzano
Hình 10.9: Thƣ xin việc thông thƣờng có lối viết nghèo nànthiếu diễn giải
1588 Đại lộ Northway
Nashville, TN 37233
Tháng 1 năm 200-
Mr. Thomas Revney, chủ tịch
Ngân hàng thƣơng mại Quốc Gia
154 đƣờng South Second
Nashville, TN 37220
Kính gửi ngài chủ tịch Revney:
Tôi sẽ chuyển đến Nashville vào tháng 3. Những nghiên cứu của tôi cho
thấy rằng Ngân hàng thƣơng mại Quốc Gia có thể là một nơi lý tƣởng để tận dụng
những kinh nghiệm của tôi trong ngành ngân hàng, kỹ thuật và quan hệ công
chúng. Cả 3 lãnh vực kiến thức này đều quan trọng cho một ngân hàng mới ra đời
và đang mở rộng nhanh nhƣ ngân hàng của ông.
Trong năm năm tôi làm việc cho ngân hàng thƣơng mại quốc gia ở Phoenix,
Azorina, tôi đã bắt đầu từ công việc giao dịch viên, nhƣng ba năm sau tôi đã
chuyển sang làm nửa buổi cho bộ phận dữ liệu máy tính và nữa buổi còn lạicho
công việc giao dịch viên. Thay đổi lớn mà tôi đã thực hiện trong phần mềm dữ liệu
đã giúp cho ngân hàng tiết kiệm 100 giờ mỗi tuần cho việc nhập dữ liệu và cải
thiện dịch vụ khách hàng. Do đó, việc quản lý hiệu quả dữ liệu có thể quan trọng
cho một ngân hàng có hơn 20,000 khách hàng và đang thu hút ngày càng nhiều
khách hàng mới nhƣ ngân hàng của ông.
ỞPhoenix, tôi đã làm hai năm ở cƣơng vị giám đốc thành viên và quan hệ
cộng đồng cho phòng thƣơng mại. Trong khoảng thời gian này, phòng chúng tôi
thu hút đƣợc thêm 150 doanh nghiệp thành viên mới. Niềm hứng thú với các kỹ
năng Quan hệ cộng đồng bắt đầu khi tôi còn là sinh viên đại học ở Nashville. Lúc
đó, tôi đã đứng ra tổ chức một chiến dịch vận động bầu cử cấp thành phố để tăng
số lƣợng cử tri đăng ký. Kết quả là, số cử tri đăng ký đã tăng lên 1/3.
Tôi rất cảm kích nếu ông dành thời gian và sự quan tâm của mình để xem
qua sơ yếu lý lịch đính kèm. Tôi mong đợi đƣợc gặp ông để đƣợc biết thêm về các
cơ hội nghề nghiệp và ứng dụng các kỹ năng vào ngân hàng của ông. Tôi sẽ ở
205
Nashville từ ngày 10 đến 15 tháng 2 và sẽ gọi cho ông vào ngày 12 để sắp xếp
cuộc gặp. Nếu ông muốn gặp tôi trƣớc chuyến công tác đến Nashville vào tháng 2
này, xin hãy để lại tin nhắn ở nhà mới của tôi tại Nashville, số điện thoại là
615.555.2515 (chồng tôi đã dọn đến đây trƣơc rồi); hay là ông có thể gửi e-mail
cho tôi ở địa chỉ: “mailto mlm@cbnationl.com" mlm@cbnationl.com.
Chân thành,
Marylou Marzano
Marylou Marzano
Hình 10.10: Thƣ xin việc thông thƣờng với lối viết tốt
71 Đại lộ Greenbay
Milwaukee, WI 53066 17/3/200-
Trung tâm thƣơng mại Del Ray
Racine Mall Racine, WI 53406
Kính gửi đến ai có liên quan.
Tôi nghe đƣợc rằng cửa hàng của ông (bà) đang còn trống vị trí trƣởng
phòng tín dụng và tôi mong mình đƣợc tuyển vào vị trí đó. Tôi vừa mới tốt nghiệp
đại học nhƣ ông (bà) thấy trong sơ yếu lý lịch. Đƣợc làm ở vị trí này sẽ là một
bƣớc đệm lớn cho mục tiêu sự nghiệp của tôi trong ngành quản lý bán lẻ.
Tôi là ngƣời đầu tiên trong gia đình có đƣợc bằng cử nhân đại học, nên tôi
muốn trả ơn cho gia đình mình bằng cách có đƣợc một việc làm tốt trong một công
ty nhƣ của ông (bà). Tôi đã từng làm việc bán thời gian khi còn đi học, nên tôi có
nhiều kinh nghiệm làm việc ở cửa hàng thực phẩm, cửa hàng bách hóa, v.v.. Tôi là
một ngƣời làm việc chăm chỉ. Tôi lớn lên ở nông trại nên biết điều khiển tất cả các
máy móc.
Tôi luôn có mối quan hệ tốt với các giáo viên, đồng nghiệp, giám sát, nhƣng
trừ một ngƣời, chẳng ai chịu nổi bà ta cả. Tôi là một ngƣời dễ chịu, tôi nghĩ tôi có
thể làm việc tốt với tất cả mọi ngƣời trong cửa hàng.
Hãy cho tôi biết nếu nhƣ ông (bà) nghĩ rằng tôi thích hợp cho công việc này.
Nếu không, xin hãy giữ lại bộ hồ sơ của này khi ông (bà) có công việc thích hợp
với trình độ và kinh nghiệm của tôi. Tôi muốn đƣợc làm việc cho công ty của ông
(bà).
Chân thành
206
 Gerald S.Penneybaker
Hình 10.11: Thƣ xin việc có mục tiêu viết không đúng
71 Đại lộ Greenbay
Milwaukee, WI 53066 17/3/200-
Ms. Sandra Delgado, Quản lý.
Trung tâm thƣơng mại Del Ray
Racine Mall Racine, WI 53406
Thân chào cô Delgado.
Tôi đã bị thu hút khi đọc mẫu quảng cáo tuyển dụng của công ty cô trên tờ
Del Raytimes bởi vì tôi nghĩ rằng những yêu cầu cho vị trí nay rất phù hợp với
chuyên môn và kinh nghiệm của tôi. Với vị trí trƣờng phòng tín dụng tôi tin chắc
rằng mình sẽ có những đóng góp tức thời vào những thành công liên tiếp của trung
tâm thƣơng mại Del Ray.
Yêu cầu Trình độ
Bằng cử nhân - Cử nhân quản trị kinh doanh chuyên ngành tài chính
chuyên ngành doanh nghiệp tài chính; đã nhận giải sinh viên ƣu tú trong
ngành tài chính doanh nghiệp.
Có kinh nghiệm - 3 năm kinh nghiệm làm bán thời gian ở trung tâm
trong lĩnh vực thƣơng mại; có trách nhiệm phê chuẩn đơn xin tín dụng,
3 năm liền giúp giảm nợ xấu xuống mức thấp nhất 2%
Có khả năng làm - Kinh nghiệm 3 năm làm việc mùa hè ở một cửa hàng
việc tốt với nhiều thực phẩm lớn.
ngƣời - Luôn có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và giám sát;
làm thủ quỹ cho hội sinh viên trƣờng 2 năm.
Có khả năng giải - Đã từng mở một chiến dịch vận động gây quỹ tín dụng
quyết vấn đề cho sinh viên có trình độ B hay cao hơn có tiền trang trải
học phí.
Nhƣ yêu cầu, tôi đã gửi kèm theo sơ yếu lý lịch với những thông tin chi tiết
về bằng cấp và nhƣng thành quả đạt đƣợc. Tôi mong đợi đƣợc gặp cô để chứng tỏ
mình phù hợp với công ty của cô nhƣ thế nao. Cô có thể liên lạctôi ở số

207
608.555.3235 hay qua địa chỉ email gspenney@umemt.net. Tôi mong sẽ có một
cuộc phỏng vấn ở thời điểm thuận tiện nhất.
Chân thành
Gerald S.Penneybaker
Hình 10.12: Thƣ xin việc có mục tiêu có cách viết tốt
71 Greenbay Avenue
Milwaoukee, WI 53066
1/4/200_
Ms. Sandra Delgado, Giám đốc
Del Ray Department Store Racine Mall Racine, WI 53406
Thƣa ông Delgado,
Cám ơn cơ hội phỏng vấn cho vị trí giám đốc tín dụng của phòng Del Ray
vào ngày hôm qua. Tôi biết ơn thời gian suốt buổi sáng mà ông cùng các nhân viên
đã dành cho tôi. (bày tỏ cảm ơn về cuộc phỏng vấn)
Sau cuộc gặp ông và đội ngũ bán hàng của ông, tôi rất thích vị trí tuyển
dụng này. Kinh nghiệm của tôi trong lĩnh vực tín dụng bán lẻ và thành công trong
việc giải quyết các rắc rối trƣớc với cả sự tình nguyện làm việc và tích lũy kinh
nghiệm, bằng quản trị kinh doanh của tôi rất phù hợp với vị trí giám đốc tín dụng,
(cho biết kinh nghiệm của bản thân về công việc)
Tôi mong đợi quyết định tuyển dụng của ông. Nếu muốn biết thêm thông
tin, xin hãy gọi cho tôi theo số 608 555 3235 hay gửi email theo địa chỉ
gspenney@umemt.net. (cung cấp thông tin để liên hệ)
Thân mến.
Gerald S.Penneybaker
Hình 10.12 Thƣ xin việc hoàn chỉnh
6.5. PHỎNG VẤN XIN VIỆC
Mục tiêu mà bạn hƣớng tới khi gửi thƣ xin việc và bản tóm tắt lý lịch của
mình là nhận đƣợc lời đề nghị phỏng vấn. Khi bạn đƣợc mời đến phỏng vấn, hãy
bắt đầu chuẩn bị ngay. Phỏng vấn xin việc có thể là một trong những kinh nghiệm
quý báu của cuộc đời bạn và nó có thể định hƣớng đến những biến đổi trong sự
nghiệp của bạn. Vì thế bạn luôn muốn cuộc phỏng vấn diễn ra suôn sẻ theo ý
mình.
208
 6.5.1. Chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn
Bạn đã phải cân nhắc và chuẩn bị từng bƣớc cho cuộc tìm việc của mình.
Bạn cũng đã tiến hành phân tích các bằng cấp của mình trên cơ sở yêu cầu việc
làm, chuẩn bị sơ yếu lý lịch, và viết thƣ xin việc. Qua tiến trình này, bạn vừa hiểu
thêm về bản thân mình và thị trƣờng việc làm. Sau đó, bạn phải tập hợp những
thông tin này để đảm bảo rằng bạn có thể trả lời các câu hỏi phỏng vấn một cách
hiệu quả và logic.
6.5.1.1 Sẵn sàng để trả lời các câu hỏi
Bƣớc tiếp theo trong tiến trình chuẩn bị là dự đoán những câu hỏi có thể có
trong buổi phỏng vấn và chuẩn bị một cách sơ lƣợc các câu trả lời. Bạn nên có một
ngƣời bạn hay ngƣời thân đóng vai ngƣời phỏng vấn để bạn có các cơ hội thực
hành trả lời câu hỏi.
Những câu hỏi phỏng vấn đƣợc chia ra thành 2 loại: những câu hỏi truyền
thống và những câu hỏi hành vi. Câu hỏi truyền thống bao gồm những câu hỏi tổng
quát về bản thân bạn và cách bạn giải quyết những tình huống trong lý thuyết, để
hé mở những quan điểm và thuộc tính của bạn về công việc. Ngƣợc lại, các câu hỏi
hành vi lại tập trung vào những tình huống chuyên môn trong quá khứ và cách bạn
giải quyết chúng.
Vì bạn không biết trƣớc ngƣời phỏng vấn sẽ hỏi gì nên bắt buộc bạn phải
chuẩn bị cho cả hai kiểu phỏng vấn: truyền thống và hành vi. Trong các cuộc
phỏng vấn, ngƣời tuyển dụng thƣờng thƣờng xem xét kỹ tất cả các mặt của ngƣời
xin việc để đảm bảo trả lời đƣợc câu hỏi: “Liệu ứng cử viên này có thích hợp nhất
cho vị trí và mang lại nguồn lợi lớn nhất cho tổ chức hay không?”. Vì thế, bạn
đừng nên lo lắng về dạng đặt câu hỏi mà chỉ tập trung vào việc làm cho ngƣời
tuyển dụng nhận ra những lợi ích mà bạn mang đến cho tổ chức. Hãy ghi nhớ điều
này khi bạn thực hành đối đáp các câu hỏi phỏng vấn để bạn có thể chuẩn bị tốt
nhất cho cuộc phỏng vấn.
6.5.1.1.1. Những câu phỏng vấn truyền thống:
Mục đích khi phỏng vấn những câu hỏi truyền thống là để biết trình độ học
vấn, kinh nghiệm, mục tiêu nghề nghiệp, lý lịch cá nhân và tính cáchcủa ứng viên.
Trả lời những câu hỏi này giúp cho ngƣời phỏng vấn quyết định đƣợc liệu bạn có
đủ trình độ, sở thích hay tính cách phù hợp với công việc hay không. Vì thế bạn
209
cần xem xét những câu hỏi có thể đƣợc đặt ra và chuẩn bị những câu trả lời ý
nghĩa, hợp lý để minh họa những thành công và các thành tựu đạt đƣợc. Dƣới đây
là một vài mẫu câu hỏi truyền thống.
Những câu hỏi về lịch sử cá nhân và tính cách.
1) Hãy giới thiệu bản thân anh (chị).
2) Đâu là điểm mạnh nhất của anh chị.
3) Đâu là điểm yếu nhất của anh (chị).
4) Ai là ngƣời mà anh (chị) noi theo? Tại sao?
5) Anh (chị) muốn ở đâu trong năm năm, mƣời năm nữa?
6) Anh (chị) giải quyết stress bằng cách nào?
7) Hãy mô tả bản thân anh (chị) bằng ba từ tiêu biểu.
8) Những động cơ nào có thể thúc đẩy anh (chị)?
9) Tại sao anh (chị) thích làm việc cho chúng tôi?
10) Tại sao chúng tôi nên chọn anh (chị) mà không phải là những ứng cử
viên khác?
Hoc vấn.
11) Tại sao anh (chị) lại chọn học tại trƣờng đại học (hay cao đẳng) X, Y.
12) Tại sao anh (chị) chọn chuyên ngành đó? Tại sao học thêm ngành kia?
13) Hãy kể về việc học của anh (chị) tại trƣờng X.
14) Việc học của anh (chị) tại trƣờng đại học hay những kinh nghiệm của
anh (chị) giúp ích thế nào đến công việc này.
15) Hãy kể về những hoạt động của anh (chị) trong các khóa học. Khóahọc
nào anh (chị) thích nhất? Không thích nhất?
16) Hãy nói về các hoạt động ngoại khoá mà anh (chị) tham gia khi còn đi
học.
17) Anh (chị) đã học đƣợc gì tại công ty X?
18) Bằng cấp của anh (chị) có phản ánh đƣợc khả năng của anh (chị)không?
Tại sao?
19) Anh (chị) có chi trả phần nào cho việc học tại trƣờng đại học không?
20) Anh (chị) có kế hoạch học thêm nữa không?
Kinh nghiệm.
21) Tại sao anh (chị) lại chọn làm việc trong lãnh vực này?
210
 22) Anh (chị) đã phát triển đƣợc những kỹ năng làm việc nào?
23) Anh (chị) muốn làm việc với ngƣời cấp trên nhƣ thế nào?
24) Anh (chị) có nghĩ mình là ngƣời tham vọng không?
25) Những yếu tố nào định đoạt đến sự tiến bộ của một ngƣời trong công ty?
26) Anh (chị) định nghĩa “làm việc nhóm” nhƣ thế nào?
27) Anh (chị) đảm nhận công việc gì tại công ty X?
28) Anh (chị) đã từng nchỉ việc ở đâu chƣa?. Tại sao vậy?
29) Anh (chị) không thích điểm nào nhất trong công việc tại công ty X?
30) Có bao giờ anh (chị) làm công việc tình nguyện chƣa?.
Mục tiêu nghề nghiệp.
31) Tiền quan trọng nhƣ thế nào đối với anh chị?.
32) Anh (chị) thích làm việc một mình hay làm việc cùng ngƣời khác?. Tại
sao?
33) Anh (chị) có sẵn sàng chuyển nơi cƣ trú không?
34) Nếu anh (chị) phải quản lý rất nhiều ngƣời lớn tuổi hơn mình thì chuyện
gì sẽ xảy ra? Anh (chị) giải quyết nó nhƣ thế nào?
35) Anh (chị) có chấp nhận việc phải di chuyển nhiều không?
36) Anh (chị) mong đợi mức lƣơng nhƣ thế nào cho công việc này?
6.5.1.1.2. Những câu hỏi thuộc về hành vi.
Các doanh nghiệp và các tổ chức ngày càng có xu hƣớng sử dụng nhiều câu
hỏi hành vi trong tất cả hay hầu hết các cuộc phỏng vấn. Những câu hỏi này tập
trung vào việc làm rõ cách các ứng viên xử sự và giải quyết các tình huống quá
khứ và đƣa ra dự báo các hành vi của họ tƣơng lai. Các nhà tuyển dụng thích loại
phỏng vấn này vì họ nhận ra rằng các hành vi trong quá khứ là những tiên liệu
tuyệt vời cho các hành vi trong tƣơng lai. Thêm một thuận lợi cho nhà tuyển dụng
là vì câu trả lời tập trung vào các sựkiện có thật nên sẽ ít mang tính chủ quan hơn
và cũng khó hơn cho ngƣời trả lời khi cố gắng tìm câu trả lời đáp ứng mong đợi
của ngƣời phỏng vấn.
Hãy chuẩn bị cho các câu hỏi hành vi bằng cách rà soát lại các tình huống
trong quá khứ mà bạn gặp phải tại trƣờng, trong công việc và cách mà bạn đã giải
quyết chúng. Cụ thể, hãy xác định những ví dụ đặc trƣng minh họa đƣợc những kết
quả tích cực và các thuộc tính lao động của bạn. Sau đó, bạn hãy thực hành đƣa ra
211
các ví dụ mang những dữ liệu minh họa đƣợc kết quả công việc càng nhiều càng
tốt.
Sau đây là những câu hỏi hành vi mà bạn có thể đƣợc hỏi:
1) Hãy kể lại một vấn đề lớn mà anh (chị) đã từng gặp phải với ngƣời lao
động tại công ty. Giải thích tại sao anh (chị) lại đối mặt hay (không đối mặt) với họ
để cùng nhau giải quyết vấn đề.
2) Hãy kể lại một tình huống làm việc nhóm trong lớp anh (chị) mà có một
thành viên không chịu làm việc. Giải thích bằng cách nào anh (chị) đã giải quyết
vấn đề. Cuối cùng dự án đó đi đến đâu.
3) Hãy kể lại thử thách khó khăn nhất mà anh (chị) đã phải đối mặt trong
công việc. Giải thích tại sao anh (chị) lại tin rằng mình đã đƣơng đầu (hay chƣa
bao giờ đƣơng đầu) với thử thách.
4) Hãy kể lại tình huống mà anh (chị) thành công hay không thành công
trong việc động viên một ai đó.
5) Hãy kể lại một tình huống ở trƣờng hay ở công ty mà anh (chị) là ngƣời
tiên phong làm việc gì đó. Kết quả nhƣ thế nào? Anh (chị) đã cảm thấy ra sao?
6) Hãy kể lại một tình huống ở trƣờng hay ở công ty mà anh (chị) đã không
thể hoàn thành nhiệm vụ. Anh (chị) nghĩ mình nên làm thế nào để thay đổi nó.
7) Từ vai trò của anh (chị) tại công ty trƣớc, hãy kể một nhiệm vụ mà đã làm
anh (chị) mãn nguyện nhất.
8) Hãy kể về một ngày thật tồi tệ của anh (chị) tại sở làm hay tại trƣờng học.
Cách nào anh (chị) có thể vƣợt qua nó.
9) Hãy kể về vai trò lãnh đạo của anh (chị) tại công ty hay tại trƣờng học và
cách anh (chị) xử lý công việc?
10) Hãy kể miêu tả một ngƣời khó khăn nhất mà bạn phải làm việc cùng và
cách anh (chị) giải quyết vấn đề.
Ngƣời trả lời phỏng vấn cần phải trung thực, chân thành, lạc quan và nhiệt
tình. Hãy là chính bạn, lịch sự và tập trung vào cuộc phỏng vấn. Bên cạnh đó, bạn
cần phải nói về kinh nghiệm và các thành tích với thái độ rõ ràng, rành mạch và cụ
thể. Hãy nhớ rằng đừng quá khiêm tốn về những thành tích của bạn bởi vì nó cần
thiết đƣợc biết đến. Tuy nhiên, việc nói quá hay phóng đại, thêm thắt vào những

212
thành tích sẽ khó có thể nhận đƣợc những những phản ứng tích cực của ngƣời
phỏng vấn.
Hãy liên hệ những câu trả lời của bạn với công việc bạn đang đƣợc phỏng
vấn. Hãy chớp lấy cơ hội để thể hiện những kiến thức của bạn về công ty và vị trí
tuyển dụng. Câu trả lời nên ngắn gọn, nhƣng không phải chỉ là “Có” hay “Không”.
Thí dụ: bạn đƣợc hỏi “Anh (chị) có kế hoạch học thêm nữa không?”, bạn có thể
đáp rằng: “Vâng, tôi nghĩ rằng việc cập nhật các kiến thức thì luôn quan trọng. Tôi
đang dự tính học liên thông một vài năm để lấy bằng MBA. Để trả lời câu hỏi
“Bạn nghĩ điểm yếu của mình nằm ở đâu?”, bạn nên ngẫm nghĩ một vài giây trƣớc
khi đƣa ra câu trả lời “Một số ngƣời cho rằng tôi là một ngƣời khá kín đáo và dè
đặt, nhƣng suy nghĩ kỹ trƣớc khi hành động đã giúp cho tôi cân nhắc công việc
đang làm một cách hiệu quả. Thí dụ trên đã minh họa cách bạn nên chuyển điểm
yếu của mình thành một lợi thế. Nếu đƣợc hỏi rằng bạn sẽ ở vị trí nào trong năm
năm nữa, hãy đáp lại với những cơ hội thực tế mà bạn có thể có khi là một phần
của tổ chức. Hãy có hai hay ba câu trả lời thật mạch lạc tại sao tổ chức nên tuyển
dụng bạn. Thí dụ, bạn có thể nói, “Chuyên môn về tài chính cho tôi những kiến
thức căn bản để trở thành một giám đốc đáng tin cậy. Khi tôi còn làm phó giám
đốc ở công ty cũ, tôi đã giảm tỉ lệ nợ xấu chỉ còn từ 1 % đến 2%. Thành công của
tôi trong quản lý việc phê chuẩn các khoản tín dụng cho thấy tôi có thể sinh lợi cho
công ty của ngài bằng cách ra những quyết định chính xác. Tôi mong đợi sẽ trở
thành một phần trong tổ chức của ngài và mong đợi một mối quan hệ hợp tác lâu
dài và cùng có lợi.”
Một câu hỏi thƣờng đƣợc đặt ra vào đầu buổi phỏng vấn là “Hãy tự giới
thiệu về bản thân”. Nếu nhƣ bạn không chuẩn bị trƣớc câu trả lời thì bạn dễ bị lâm
vào tình trạng bối rối và không biết nên mở đầu và kết thúc nhƣ thế nào. Hãy luôn
hƣớng câu trả lời của mình về tiến trình học tập và làm việc của bạn, đừng nên sa
đà vào những chi tiết cá nhân và gia đình. Bạn có thể đƣa ra những lý do khiến bạn
chọn lựa nghề nghiệp, hay là những kinh nghiệm từ học tập hay từ công việc, các
hoạt động tình nguyện đã giúp bạn định hƣớng nghề nghiệp nhƣ thế nào, và
nguyên nhân tại sao bạn lại thích thú với vị trí tuyển dụng. Để minh họa, bạn có
thể nói về một số kinh nghiệm của mình tƣơng tự nhƣ ví dụ này.

213
 “Trong suốt năm học cuối cùng của bậc phổ thông, tôi đã bắt đầu cân nhắc
về một công việc phục vụ cộng đồng khi trƣờng tôi cho chúng tôi tham gia một dự
án công ích nhƣ là một yêu cầu khi tốt nghiệp. Tôi đã làm việc bốn giờ mỗi tuần
trong văn phòng thị trƣởng. Vào lúc ấy tôi đã giúp lập kế hoạch và xây dựng một
chƣơng trình giải trí sau giờ học cho các trẻ nghèo trong thành phố. Sự thích thú
mà tôi có đƣợc từ những nỗ lực thành công đó đã thúc đẩy tôi theo học tại trƣờng
Đại học bang Marshall, một trƣờng nổi tiếng về đào tạo ngành học phục vụ cộng
đồng. Sau khi tốt nghiệp, tôi đã rất thích thú với vị trí giám đốc Công viên và hoạt
động giải trí mà các vị đăng quảng cáo tuyển dụng. Và tôi nghĩ bây giờ là thời
điểm thích hợp nhất cho mình, vừa có thể đạt đƣợc các mục tiêu nghề nghiệp vừa
có thể giúp đỡ cho những ngƣời khác.”
Khi bạn cần tìm kiếm những câu trả lời cho các câu hỏi hành vi, hãy nghĩ tới
hai hay ba kinh nghiệm tích cực lẫn tiêu cực xảy ra trong quá khứ mà bạn có thể sử
dụng nhƣ là những ví dụ liên quan đến vị trí mà bạn đang đƣợc phỏng vấn. Nếu
đƣợc đề nghị đƣa ra một ví dụ về kinh nghiệm tiêu cực, hãy chứng tỏ đã học hỏi
đƣợc gì từ nó.
“Có thể bạn đã phải làm việc chung với một ngƣời nào đó luôn đi trễ. Ca
làm việc của anh ta lại ngay sau ca làm việc của bạn tại một nhà hàng thức ăn
nhanh trong khi bạn phải đi học ngay sau ca làm của mình. Sau 2 lần phải mỏi
mòn chờ đợi anh ta khiến bạn bị trễ học, bạn đã phải gặp anh ta để tìm một phƣơng
án có lợi đôi bên. Nhờ đó, bạn biết rằng anh ta không có đồng hồ báo thức và
thƣờng dậy muộn vào bữa nghỉ trƣa. Bạn đã đồng ý sẽ gọi điện đánh thức anh ta
dậy đi làm trƣớc khi anh ta có thể mua một cái đồng hồ báo thức. Cuối cùng, bạn
và anh ta đã trở thành những ngƣời bạn tốt chƣa đầy một năm sau.”
Hãy nghĩ những ví dụ tƣơng tự mà bạn có thể sử dụng để trả lời các câu hỏi
về một ngƣời khó chịu mà bạn đã làm việc cùng, một vấn đề mà bạn giải quyết,
một tình huống đầy thách thức. Hãy suy nghĩ, bạn có thể tìm ra những ví dụ minh
họa rằng bạn có thể chuyển những khó khăn thành sức mạnh và thành công. Bạn
hãy đƣa ra các ví dụ cụ thể vì nó có ý nghĩa hơn là những câu phát biểu chung
chung, đại loại nhƣ “Tôi có thể xây dựng mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp.”
6.5.1.2. Giải quyết với các câu hỏi vi phạm pháp luật

214
 Ở Mỹ, Úc, các nƣớc châu Âu, sự phân biệt tuổi tác bị cấm trong luật thuê
mƣớn lao động, luật cơ hội làm việc bình đẳng. Các bộ luật khác của liên bang và
các tiểu bang cũng cấm các hành vi phân biệt trong thuê mƣớn, luật có hiệu lực
trong cả nội dung các câu hỏi trƣớc phỏng vấn tuyển dụng. Những nhà tuyển dụng
nào có những câu hỏi không liên quan đến yêu cầucông việc mà gây thiệt hại đến
những ngƣời đƣợc bảo vệ bởi luật chống phân biệt đối xử có thể bị kết luận là
phân biệt chủng tộc. Bên cạnh đó, ứng cử viên không đƣợc thuê có thể cho rằng
những câu hỏi về tuổi, giới tính, khuyết tật, màu da, sắc tộc, tôn giáo đều liên quan
đến sự phân biệt và họ có thể sẽ tìm đến sự bảo vệ của luật pháp. Tuy Việt Nam
chƣa có đầy đủ luật và Nghị định nhƣ vậy, cũng cần nghiên cứu những tình huống
này khi tham gia tuyển dụng tại các công ty đa quốc gia.
Những ví dụ dƣới đây minh họa những câu hỏi không thể chấp nhận đƣợc vì
nó tìm kiếm những thông tin không liên quan trực tiếp đến yêu cầu chuyên môn
của vị trí. Việc này có thể khiến cho ngƣời tuyển dụng dễ bị công kích bởi những
cá nhân không đƣợc thuê mƣớn nếu họ nghi ngờ có sự phân biệt đối xử diễn ra.
Hơn thế nữa những câu hỏi thế này có thể khiến ngƣời trả lời phẫn nộ. Sau mỗi
câu hỏi dƣới đây, sẽ là những bộ luật hay các lý do thể hiện sự vi phạm pháp luật:
1. Anh (chị) bao nhiêu tuổi (luật phân biệt tuổi tác trong tuyển dụng lao
động- cá nhân trên 40).
2. Anh (chị) trông không giống ngƣời bản địa nhỉ? Anh (chị) sinh ra ở đâu
thế?(luật dân sự và đạo luật về quyền bình đẳng cơ hội nghề nghiệp- thành phần
dân tộc)
3. Anh (chị) có chăm sóc con cái đầy đủ không? Ai sẽ coi chừng chúng khi
anh(chị) đi làm (luật dân sự- giới tính)
4. Anh (chị) có thể để lại đây một tấm hình đƣợc không? (luật dân sự, luật
bình đẳng cơ hội nghề nghiệp, luật chống phân biệt tuổi tác trong tuyển dụng lao
động- chủng tộc, thành phần dân tộc, giới tính, tuổi.)
5. Anh (chị) hay đi nhà thờ nào? (luật dân sự, luật chống phân biệt tuổi tác
trong tuyển dụng lao động- tôn giáo)
Thực ra, những câu hỏi trên đôi khi không có ý phân biệt đối xừ nhƣng bởi
vì có rất nhiều luật nhƣ thế ban hành để ngăn ngừa các hành vi phân biệt đối xử
của các nhóm ngƣời nhất định. Những ngƣời tuyển dụng nếu bị cơ quan điều tra
215
nghi ngờ có vi phạm, có thể đƣợc yêu cầu chứng minh hình thức tuyển dụng của
mình là không phân biệt đối xử và có liên quan đến yêu cầu công việc.
Nếu một câu hỏi liên quan trực tiếp đến yêu cầu công việc thì câu hỏi đó là
hợp pháp. Ví dụ, nếu bạn dự tuyển vào một vị trí đòi hỏi ngƣời làm việc phải trên
18 tuổi thì câu hỏi về tuổi tác đƣợc chấp nhận có thể là “Côngviệc này đòi hỏi bạn
phải đủ 18 tuổi. Nếu đƣợc thuê, bạn có thể chứng minh mình đạt yêu cầu không?”.
Tƣơng tự, một câu hỏi liên quan đến khuyết tậtcũng phải liên quan đến yêu cầu
công việc, “để làm công việc này đòi hỏi anh (chị) phải có khả năng nâng đƣợc 50
pound, anh (chị) có rắc rối gì với khả năng này không? Vì vẻ bên ngoài của một
ngƣời trong hình có thể cho biết họ là thành viên của một nhóm nào đó đƣợc luật
pháp bảo vệ, hay nơi sinh của một ngƣời cũng là bằng chứng về nguồn gốc, chủng
tộc của họ, do đó, những câu hỏi này là không thể chấp nhận đƣợc. Tuy nhiên,
trong những ngành nghề nhƣ ngƣời mẫu, thì có những yêu cầu về ngoại hình nhất
định nên việc đề nghị giữ lại một tấm ảnh trƣớc khi tuyển dụng có thể chấp nhận
đƣợc vì đôi khi ngƣời tuyển dụng cần một tấm hình để bổ túc hồ sơ trong trƣờng
hợp ngƣời đó đƣợc tuyển dụng.
Nếu đƣợc hỏi những câu hỏi “nhạy cảm” trên một cách hợp pháp thì bạn sẽ
trả lời nó nhƣ thế nào? Giận dữ, cáu tiết đều khiến bạn không thể có đƣợc công
việc. Trong trƣờng hợp này, chỉ bạn có thể tự quyết định mình sẽ trả lời nhƣ thế
nào. Tuy nhiên, bạn cần biết rằng mình không đƣợc trả lời một cách nóng nảy. Dù
có giận dữ, cáu tiết bạn cũng chẳng đƣợc gì. Thƣờng thì những câu hỏi đó đƣợc
nêu ra nhằm hai nguyên nhân: một là ngƣời phỏng vấn không nhận ra rằng câu hỏi
đó là không phù hợp, hai là để xem phản ứng của bạn nhƣ thế nào.
Bạn sẽ trả lời nhƣ thế nào với những câu hỏi không đúng đắn và vi phạm
pháp luật? Nếu nhƣ đƣợc hỏi về tuổi, bạn có thể cƣời và nói, “đủ già dặn để tiến
hành công việc và đủ trẻ để hoàn thành tốt nó”. Nếu nhƣ đƣợc hỏi ai sẽ chăm sóc
con cái, các ứng viên nữ có thể đáp rằng “Chăm sóc con cái không hề ảnh hƣởng
đến khả năng làm việc của tôi” hay mỉm cƣời và nói “Tôi biết lên kế hoạch cho
mọi việc, và do đó sắp xếp cho việc đi làm cũng không phải là vấn đề lớn”. Sau
đó, bạn có thể đƣa cuộc nói chuyện về lại với vị trí tuyển dụng. Bạn có thể quyết
định có trả lời hay không hay né tránh câu hỏi một cách khéo léo, hay nói từ tốn
rằng câu hỏi đó không liên quan đến công việc và chuyển sang một chủ đề khác.
216
 6.5.1.3. Trả lời câu hỏi về lương
Câu hỏi về lƣơng, cũng là câu hỏi cuối cùng trong danh sách các câu hỏi
truyền thống là một phần rất quan trọng. Ngƣời tuyển dụng luôn đƣa ra một mức
lƣơng hay là một khoảng lƣơng cho vị trí tuyển dụng và bạn nên cố gắng tìm ra
đƣợc thông tin này trƣớc khi vào cuộc phỏng vấn (nếu có thể).Hay cũng có thể tìm
hiểu xem mức lƣơng đƣợc trả cho công việc tƣơng tự trong khu vực đó, có thể dịch
vụ môi giới việc làm có những thông tin đó.
Bạn nên nhớ là chỉ nói về vấn đề lƣơng vào cuối buổi phỏng vấn, sau khi
bạn đã gây đƣợc ấn tƣợng và có vị thế tốt hơn để bàn về vấn đề này. Nhƣng nếu
câu hỏi này đƣợc đƣa ra vào đầu buổi phỏng vấn, hãy trả lời một cách thẳng thắn,
khách quan. Bạn có thể trả lời nhƣ sau: “Khi nghiên cứu vềthị trƣờng việc làm, tôi
thấy mức lƣơng dành cho vị trí này nằm trong khoản $ và $.” Một cách trả lời khác
là hãy đề nghị ngƣời phỏng vấn đƣa ra khoảng lƣơng sẽ đƣợc trả cho vị trí này, để
bạn biết tầm quan trọng của công việc và từ đó, trả lời các câu hỏi một cách thận
trọng và liên quan nhiều hơn với vị trí tuyển dụng hơn.
Hãy nhớ rằng chỉ bàn về lƣơng sau khi bạn nhận đƣợc lời đề nghị làm việc.
Trong khi nói về vấn đề này, bạn hãy nhắc lại và nhấn mạnh những kỹ năng mà
bạn sẽ mang đến công ty. Khi bạn cân nhắc về lời đề nghị làm việc, hãy hỏi về
toàn bộ các khoản nhƣ bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, chế độ hƣu trí, nghỉ
phép, chi phí chuyển nơi làm việc. Nếu nhƣ công ty không đồng ý với mức lƣơng
bạn yêu cầu, bạn có thể đồng ý với con số họ đƣa ra (nếu có thể) và đề nghị xem
xét tăng lƣơng sau 6 tháng.
6.5.1.4. Chuẩn bị trả lời câu hỏi về vị trí công việc
Hãy sẵn sàng để hỏi những câu hỏi chủ chốt của bạn trong cuộc phỏng vấn.
Thông thƣờng, vào cuối buổi phỏng vấn ngƣời phỏng vấn sẽ hỏi bạn có câu hỏi
nào không. Nhớ rằng, không nên chỉ tập trung vào câu hỏi liên quan đến lợi ích cá
nhân bạn nhƣ về các khoản trợ cấp ngoài lƣơng, chế độ hƣu trí, lƣơng bổng.
Những câu hỏi của bạn nên nhắm vào những thông tin về trách nhiệm công việc,
hệ thống đánh giá nhân viên, triết lý quản trị, quá trình phát triển công ty và các kế
hoạch tƣơng lai, chƣơng trình phát triển nhân viên. Dƣới đây là những câu hỏi mà
bạn có thể muốn thực hiện:
1) Làm ơn hãy mô tả nhiệm vụ của công việc đó.
217
 2) Ông (bà) có thể mô tả công việc thƣờng ngày của vị trí này không?
3) Các kiểu phân công nhiệm vụ nào tôi có thể mong đợi trong sáu tháng
đầu làm việc.
4) Các cách đánh giá công việc nhƣ thế nào? Bao lâu mới đánh giá một lần?
5) Công việc có cần di chuyển nhiều không?. Tôi có đƣợc cấp xe không?.
6) Xin hãy mô tả các chính sách chuyển nơi làm việc.
7) Các vị có kế hoạch mở rộng kinh doanh không?
8) Công ty có khuyến khích việc học thêm không?
9) Khi nào ông (bà) có quyết định tuyển dụng?
10) Sau buổi phỏng vấn này, chúng ta sẽ phải làm gì.
6.5.1.5. Nghiên cứu về công ty
Trƣớc khi cuộc phỏng vấn diễn ra, hãy tìm hiểu về công ty mà bạn nộp đơn
càng nhiều càng tốt. Bạn có thể có những thông tin cần thiết về công ty từ chính
công ty đó, trung tâm môi giới việc làm, phòng thƣơng mại, các hiệp hội thƣơng
mại, tạp chí và website.
Việc tìm kiếm các thông tin cho bạn một nền tảng kiến thức nhất định về
công ty đó, ngoài ra nó còn giúp bạn thành công trong cuộc phỏng vấn theo hai
cách: thứ nhất, hỗ trợ cho việc giao tiếp của bạn với ngƣời phỏng vấn, thứ hai,
giúp phân biệt bạn với những ứng viên khác không có chút hiểu biết nào về công
ty. Bạn nên nghiên cứu các câu hỏi liên quan về tổ chức dƣới đây:
1) Quy mô của tổ chức nhƣ thế nào?
2) Các sản phẩm hay dịch vụ nào công ty cung cấp?
3) Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu của hàng năm của công ty trong 5 năm qua.
4) Công ty có khoảng bao nhiêu nhân viên?
5) Thế mạnh của công ty là gì?
6) Cơ cấu tổ chức của công ty.
7) Công ty này có phải là công ty quốc tế không?
8) Văn hóa tổ chức của công ty thể hiện ở điểm nào?
9) Định hƣớng sự nghiệp và cơ hội thăng tiến mà công ty đƣa ra cho nhân
viên.
10) Mức lƣơng đƣợc đƣa ra cho vị trí công việc.
11) Công ty tồn tại bao lâu rồi.
218
 12) Tên của các chức danh quản trị cấp cao của công ty là gì? Của giám đốc
nhân sự?
6.5.1.6. Chuẩn bị cho bản thân
Cẩn thận khi lựa chọn trang phục, chú ý ăn mặc chỉnh tề, tránh đeo những
đồ trang sức nặng nề và dùng nƣớc hoa quá nặng mùi. Tuỳ thuộc vào ngành nghề
nam không nên đeo bông tai, cả nam và nữ không nên đeo khuyên ở lƣỡi. Ngƣời
phỏng vấn có thể ăn mặc bình thƣờng, tuy nhiên nhà tuyển dụng mong muốn bạn
ăn mặc theo lối kinh doanh cổ điển cho cuộc phỏng vấn. Mặc dù trang phục phù
hợp với từng ngành nghề là rất khác nhau, trang phục cổ điển giúp bạn lôi cuốn
đƣợc sự chú ý vào kỹ năng của bạn hơn là vào vẻ bề ngoài.
Sau đây là một số gợi ý về mẫu trang phục đi phỏng vấn.
Nam:
- Complet cổ điển màu sẫm nhƣ xám hay xanh.
- Áo sơ mi tay dài màu trắng đi cùng cà vạt có hoa văn rõ ràng và đơn giản.
- Giày đã đƣợc đánh bóng và đôi vớ phải phù hợp với giày. Nên nhớ là thắt
lƣng cũng phải phù hợp với giày.
Nữ:
- Complet cổ điển kết hợp với váy ngang đầu gối hoặc có thể dài hơn màu
sẫm nhƣ xanh hay xám. Hay trang phục cổ điển kết hợp với quần dài cũng rất phù
hợp.
- Áo kiểu màu trắng với đồ trang sức hợp thời.
- Giày đã đƣợc đánh bóng và một đôi vớ đơn giản.
Nhiều công ty gợi ý sinh viên nên mặc trang phục công sở bình thƣờng cho
một buổi phỏng vấn tại công ty. Bởi vì,“trang phục công sở” rất khác nhau ở từng
công ty nên chúng tôi đã đƣa ra một vài gợi ý sau đây:
Nam:
- Áo khoác và quần tây có thắt lƣng.
- Áo sơ mi có cổ.
- Giày đánh bóng và đôi vớ phù hợp.
- Cà vạt không bắt buộc nhƣng tốt nhất là mang theo một cái để ở túi áo
khoác.
Nữ:
219
 - Áo khoác thể thao và quần tây có thắt lƣng.
- Áo kiểu.
- Đôi vớ và giày đánh bóng.
Nên nhớ sử dụng trang sức và nƣớc hoa cho sành điệu. Tóc tai nên sạch sẽ
và chải chuốt gọn gàng, ứng viên nên ăn mặc đúng kiểu cách cho cuộc phỏng vấn
ngay cả khi biết nhà tuyển dụng mặc đồ jeans.
Luyện tập cách đi, ngồi, bắt tay trong buổi phỏng vấn. Kiểm tra để nắm chắc
ngày tháng nơi, tên và tiêu đề của buổi phỏng vấn. Nếu là địađiểm không quen
thuộc, nên tìm đến tham quan trƣớc. Lên kế hoạch để đảm bảo bạn sẽ đến sớm
trong buổi phỏng vấn. Phải dự trù cả thời gian có sự cố xảy ra nhƣ kẹt xe, bể bánh
xe hay những sự cố khác.
Đem theo một cặp giấy để đựng các hồ sơ sau: hai bản copy sơ yếu lý lịch,
một bản chép lại về tiến trình công việc và những dự án công việc của bạn và một
thƣ xin việc có đầy đủ các chi tiết nhƣ những ngƣời chủ cũ, địa chỉ và số điện thoại
của họ. Ngoài ra, nên mang theo một cây viết và một quyển sổ nhỏ để ghi chép lại
những thông tin về vị trí tuyển dụng, tên những ngƣời mà bạn gặp. Xin danh thiếp
để bạn có thể biết chính xác tên, chức vụ và địa chỉ để bạn có thể gửi một lá thƣ
cảm ơn đến họ sau buổi phỏng vấn.
Tự nói với chính mình và thƣ giãn khi phỏng vấn. Xây dựng lòng tin bằng
cách tự nói với chính mình rằng bản thân đã làm hết tất cả những gì có thể để
chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn. Dự đoán câu hỏi và chuẩn bị câu trả lời, nên tìm
hiểu về công ty và hoàn tất việc chuẩn bị cho bản thân trƣớc buổi phỏng vấn.
6.5.2. Tham dự một cuộc phỏng vấn
6.5.2.1. Thái độ trong phỏng vấn
Hãy xem phỏng vấn là một cơ hội trao dồi kỹ năng chuyên môn với một
ngƣời có nhiều kiến thức về lĩnh vực nghề nghiệp của bạn. Nhƣ một phần của sự
chuẩn bị, bạn có thể thử tập dƣợc trƣớc, quay phim lại và tự đánh giá. Buổi phỏng
vấn rất quan trọng, nhƣng bạn đã chuẩn bị kỹ thì cũng không nên căng thẳng thái
quá. Đôi lúc một ít căng thẳng cũng là đƣơng nhiên và có lợi cho bạn nhƣng thái
quá lại gây ra ấn tƣợng xấu. Sự chuẩn bị trƣớc của bạn sẽ giúp bản thân tự tin và
giúp giảm bớt căng thẳng. Chào ngƣời phỏng vấn thật nồng nhiệt và gọi chính xác
tên ngƣời phỏng vấn. Hãy để ngƣời phỏng vấn dẫn dắt bạn. Nếu đƣợc đề nghị bắt
220
tay, hãy mỉm cƣời rồi bắt tay chặt và dứt khoát. Chỉ nên ngồi xuống khi đã đƣợc
mời. Giữ ánh nhìn hợp lý với nhà phỏng vấn. Thời gian và cách thức bạn hƣớng
ánh nhìn đến ngƣời phỏng vấn tuỳ thuộc vào nền văn hoá, ở Bắc Mỹ khoảng 75%
là khá hợp lý. Nên chú trọng cả cách thức giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ.
Đôi lúc ngƣời phỏng vấn thách đố bạn bằng những câu hỏi khó, tỏ ralơ đễnh
hay thậm chí là chọc tức bạn. Hãy tỏ ra khôn khéo, bình tĩnh, tử tếvà thân thiện.
Trong suốt buổi phỏng vấn, nên tránh những biểu hiện sau:
- Tự tin thái quá hay kiêu ngạo.
- Dễ bảo và yếu mềm
- Chỉ trích ngƣời chủ cũ hay đƣa ra những ý kiến tiêu cực cho các chủđề
khác
- Không nhiệt tình
- Quá quan tâm đến tiền bạc
- Quá tham vọng
- Thiếu hài hƣớc
- Trả lời mù mờ
- Không xem trọng thời gian của ngƣời phỏng vấn
- Không hút thuốc, nhai kẹo cao su, dựa lƣng vào ghế hay chống ngƣời lên
bàn ngƣời phỏng vấn, hành động không chín chắn đùa cợt hay cƣời nói bất thƣờng.
Chú ý tín hiệu báo rằng cuộc phỏng vấn đã kết thúc. Ngƣời phỏng vấn có
thể đƣa lƣng ra sau ghế, đứng dậy hay ra dấu hiệu gì đó. Khi cuộc phỏng vấn kết
thúc, hãy bày tỏ sự cảm kích về thời gian và những thông tin mà bạn có đƣợc. Hãy
cho ngƣời phỏng vấn biết là bạn mong đợi đƣợc hồi đáp. Hãy hỏi khi nào bạn có
thể nhận đƣợc quyết định hay khi nào bạn có thể gọi điện hỏi. Bắt tay, cảm ơn và
nhiệt tình chào tạm biệt ngƣời phỏng vấn.
Sau buổi phỏng vấn, thử đánh giá biểu hiện của bạn trong buổi phỏng vấn.
Ghi chú lại những gì mình đã làm tốt, những gì cần phải thay đổi trong lần phỏng
vấn kế tiếp. Đồng thời cũng ghi chú lại những thông tin về công việc và so sánh
với công việc khác mà bạn có cơ hội nhận đƣợc. Ghi chính xác tên, chức vụ những
ngƣời đã phỏng vấn bạn.
6.5.2.2. Các loại hình phỏng vấn

221
 Bất kể là loại hình phỏng vấn nào, cuộc phỏng vấn thƣờng đƣợc sắp đặt theo
thời gian thỏa thuận giữa ứng viên và nhà tuyển dụng. Một cuộc phỏng vấn có thể
gồm hai hay nhiều chặn vài doanh nghiệp phỏng vấn ứng viên chỉ có một lần hay
hai lần. Vài doanh nghiệp lại thực hiện phỏng vấn qua điện thoại. Do việc sử dụng
máy vi tính ngày càng gia tăng, phỏng vấn trực tuyến hay thông qua video đã đƣợc
thực hiện. Một ngƣời hay một nhóm ngƣời sẽ phỏng vấn bạn để nắm rõ trình độ
chuyên môn và quyết định xem bạn có phải là ứng viên thích hợp nhất cho vị trí
tuyển dụng hay không. Qúa trình tuyển chọn là rất quan trọng đối với cả tổ chức
cũng nhƣ đối với những ứng viên tiềm năng.
6.5.2.1.1. Cuộc phỏng vấn hồ sơ
Cuộc phỏng vấn hồ sơ hay cuộc phỏng vấn sơ bộ là để kiểm tra lại rằng bạn
có đáp ứng đƣợc trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp và
những đòi hỏi cá nhân cho sự thành công ở vị trí tuyển dụng.
Cuộc phỏng vấn hồ sơ có thể diễn ra ở trung tâm việc làm của trƣờng đại
học hay văn phòng tuyển dụng.
Trong một vài trƣờng hợp, một cú điện thoại hay một cuộc thảo luận qua
điện thoại có thể đƣợc dùng cho phỏng vấn.
Cuộc phỏng vấn hồ sơ có thể bắt đầu với những câu hỏi truyền thống nhƣ:
Tại sao bạn quan tâm đến vị trí tuyển dụng này? Theo sau là những câu hỏi ứng
xử. Một hay hai nhân viên phòng nhân sự sẽ dẫn dắt hầu hết những cuộc phỏng
vấn này. Nếu bạn tạo ấn tƣợng tốt cho ngƣời phỏng vấn bạn sẽ đƣợc lọt vào vòng
thứ hai. Không phải tất cả nhà tuyển dụng đều tổ chức phỏng vấn hồ sơ, việc khảo
sát sơ yếu lý lịch, thƣ xin việc đƣợc xem nhƣ là bƣớc mở đầu trƣớc khi phỏng vấn
thật sự.
6.5.2.1.2. Cuộc phỏng vấn kế tiếp
Sau khi vƣợt qua cuộc phỏng vấn hồ sơ hay khảo sát sơ yếu lý lịch và thƣ
xin việc, bạn có thể đƣợc mời tới văn phòng công ty để tham gia những cuộc
phỏng vấn tiếp theo. Cuộc phỏng vấn kế tiếp có thể là gặp mặt từng phỏng vấn
viên hay một lúc cả nhóm ngƣời cùng phỏng vấn. Phỏng vấn đội nhóm đƣợc
hƣớng dẫn bởi một nhóm gồm một đại diện nhân sự, một giám sát viên và những
ngƣời có thể là đồng nghiệp tƣơng lai của bạn. Khi đƣợc phỏng vấn bởi một nhóm
ngƣời nên nhìn thẳng vào mắt ngƣời hỏi khi trả lời phỏng vấn. Hãy chuẩn bị câu
222
trả lời cho từng phỏng vấn viên. Luôn mang theo một tờ giấy và một bút chì để ghi
nhanh bất cứ điều gì cần thiết trong buổi phỏng vấn và tên của ngƣời phỏng vấn.
6.5.2.1.3. Phỏng vấn qua điện thoại
Cách chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn qua điện thoại cũng chẳng khác gì so với
cuộc phỏng vấn trực tiếp, nhƣng bạn có thể tham khảo những ghi chú tham khảo
của bạn nên đặt cạnh điện thoại. Ngồi thoải mái và giữ một giọng nói thân thiện,
vui vẻ. Tiếng cƣời có thể đƣợc nghe qua giọng nói, vì vậy nên mỉm cƣời trong khi
nói dù phỏng vấn viên có nhìn thấy bạn hay không. Do không thể thấy đƣợc những
cử chỉ không lời cũng nhƣ sự biểu lộ trên mặt ngƣời nói nên bạn khó có thể nhận
ra thái độ của phỏng vấn viên đối với câu trả lời của bạn. Những phản hồi tích cực
từ ngƣời phỏng vấn sẽ giúp bạn tự tin hơn.
6.5.2.1.4. Phỏng vấn qua video
Đây là hình thức phỏng vấn mới. Phỏng vấn qua video trở nên khá phổ biến
bởi vì chúng cho phép các công ty phỏng vấn các ứng viên ở các trƣờng đại học
cao đẳng với chi phí thấp hơn. Nếu bạn tham dự cuộc phỏng vấn loại này, trung
tâm việc làm của các trƣờng đại học sẽ cung cấp thông tin về nơi phỏng vấn.
Nhiều trƣờng đại học có riêng trung tâm hội thảo có thể thu phát hình ảnh. Nghiên
cứu cho cho thấy những ngƣời đƣợc phỏng vấn qua hội thảo có thu phát hình ảnh
có đƣợc sự đảm bảo. Ngƣời ta đã tìm ra rằng phỏng vấn qua video chiếm tỉ lệ cao
hơn so với phỏng vấn trực tiếp vì họ tin rằng loại phỏng vấn này đảm bảo đƣợc sự
chính xác, và ít nghi ngờ đối với những ứng viên vì họ đã giả định rằng ứng viên
có ít hoặc ko có kinh nghiệm gì về hình thức phỏng vấn này.
6.5.2.1.5. Phỏng vấn trực tuyến
Phỏng vấn trực tuyến sử dụng kết hợp các phƣơng tiện nhƣ truyền hình, máy
quay, máy vi tính và mạng Internet. Hình thức phỏng vấn này khá là phổ biến vì áp
dụng các phƣơng tiện hiện đại. Cả cá nhân và nhóm đều có thể dẫn dắt loại phỏng
vấn này. Phỏng vấn trực tuyến giúp ngƣời chủ kiểm tra ứng viên nhanh chóng và
cắt giảm đƣợc chi phí phỏng vấn. Với một máy quay và micro gắn vào máy tính,
phỏng vấn trực tuyến giống với phỏng vấn qua video.
6.5.2.1.6. Phỏng vấn nhóm
Trong phỏng vấn nhóm, vài ngƣời đƣợc phỏng vấn cùng một lúc cho cùng
một chức vụ. Các công ty sử dụng hình thức này để xem ứng viên sẽ tƣơng tác nhƣ
223
thế nào trong trƣờng hợp một nhóm và đánh giá kỹ năng tƣơng tác của ứng viên.
Disney và những hãng hàng không khác cũng thực hiện loại phỏng vấn này.
Quyết định về việc tuyển dụng bạn sẽ phụ thuộc vào kết quả của một hay
một chuỗi các phỏng vấn. Bạn nên xem xét kỹ có nên nhận vị trí tuyển dụng hay
không khi lời đề nghị đƣợc đƣa ra vào cuối buổi phỏng vấn. Bất kể là phỏng vấn
loại việc làm nào, phỏng vấn là thời cơ trong chiến dịch tìm việc. Trong hầu hết
các trƣờng hợp, lời đề nghị tuyển dụng đƣợc đƣa ra sau buổi phỏng vấn một vài
ngày hay một vài tuần. Nếu bạn nhận đƣợc lời đề nghị vào cuối buổi phỏng vấn,
bạn nên suy nghĩ thật cận thẩn, ít nhất là một đêm. Bạn có thể rất thích vị trí tuyển
dụng này, sau khi cân nhắc thật cẩn thận, bạn sẽ hồi đáp vào ngày tiếp theo. Hãy
hỏi thời gian nào thuận tiện để bạn có thể gọi điện, cũng nhƣ hỏi số điện thoại.
Nếu cần nhiều thời gian hơn để suy nghĩ hãy giải thích lý do và đƣa ra một ngày
chính xác trong tuần mà bạn sẽ gọi điện hồi đáp.
6.6. CHUẨN BỊ CHO GIAO TIẾP TUYỂN DỤNG KHÁC
Giao tiếp tuyển dụng không chỉ giới hạn ở sơ yếu lý lịch, thƣ xin việc và
phỏng vấn.Các giao tiếp tuyển dụng khác bao gồm cú điện thoại, thƣ, e-mail và
gặp mặt trực tiếp. Bạn có thể cần xem xét một lá thƣ xin việc chƣa đƣợc giải quyết
hay đƣa ra lời chấp nhận phỏng vấn. Bạn cần một vài cách thức liên hệ khác với
nhà tuyển dụng sau cuộc phỏng vấn. Chúng rất cần khi bạn muốn từ chối hay chấp
nhận một lời đề nghị việc làm. Nếu bạn chấp nhận một công việc, có thể bạn cần
đến một đơn thôi việc cho công việc khác. Cuối cùng, bạn nên bày tỏ sự đánh giá
cao đối với những ngƣời đã trợ giúp bạn trong quá trình tìm việc. Những gợi ý về
giao tiếp tuyển dụng khác sẽ đƣợc đƣa ra ở phần tiếp theo của chƣơng này. Những
ví dụ này chỉ có phần thân của lá thƣ không bao gồm ngày tháng, địa chỉ, lời chào
và lời kết. Giao tiếp cần phù hợp với cách thức tiến hành đã nêu ở phụ lục A. Hơn
nữa dẫn chứng giao tiếp bởi ông Bob Besten nhấn mạnh đến tầm quan trọng của sự
rõ ràng, vắn tắt và sự chính xác trong giao tiếp kinh doanh. Những đặc tính này rất
cần thiết cho giao tiếp tuyển dụng. Trong kinh doanh, tôi mong đợi và đánh giá
cao hiệu quả và sự chính xác. Và trong giao tiếp kinh doanh cũng vậy. Nói những
gì bạn nghĩ và ý nghĩa của chúng là những gì bạn nói ra - hƣớng vào mục tiêu của
bạn và đƣợc lặp lại nó. Đối với viết hồi đáp hay email cũng vậy, kiểm tra kỹ chính
tả và ngữ pháp.
224
 6.6.1. Theo dõi hồ sơ thƣ xin việc
Khi bạn nhận thấy lá thƣ xin việc nộp cho nhà tuyển dụng từ rất lâu rồi mà
không nhận đƣợc hồi đáp, bạn cần liên hệ để kiểm tra sau một vài tuần lễ. Nên nhớ
là đối với những lá thƣ xin việc tổng quát, có thể các nhà tuyển dụng chƣa sắp đặt
đƣợc công việc phù hợp cho bạn, sự liên hệ để nhắc nhở của bạn tùy trƣờng hợp,
có thể thông qua thƣ, gặp mặt trực tiếp hay bằng điện thoại (hãy dùng chế độ trả
lời tự động). Những thông điệp nhƣ vậy mang tính trung lập cho nhà phỏng vấn,
nên sử dụng cách thức trực tiếp. Đây là một ví dụ cho thông điệp điều tra:
Vào tháng 3 tôi đã gửi một thƣ xin việc cho một vị trí tuyển dụng ở bộ phận
marketing. Tôi vẫn còn quan tâm đến việc tuyển dụng của Sengate Computer
Sales.
Kể từ tháng 3, tôi đã hoàn tất bằng tiến sĩ quản trị kinh doanh chuyên ngành
marketing. Trong suốt tháng 5, tôi đƣợc chọn là thành viên ƣu tú của câu lạc bộ
marketing trong trƣờng đại học.
Nếu ông cần thông tin gì thêm, xin gọi điện cho tôi theo số (716) 555-2995
hay email cho tôi theo địa chỉ dyknow@ccuicon.edu. Tôi mong đƣợc phỏng vấn
cho vị trí marketing trong công ty ông.
6.6.2. Chấp nhận một lời mời phỏng vấn
Hầu hết các lời mời phỏng vấn đƣợc thực hiện qua điện thoại hay email.
Hãy chuẩn bị nhận cuộc gọi hay email bất cứ lúc nào trong suốt chiến dịch tìm
việc của bạn và trả lời một cách logic, rõ ràng và hợp lý. Kiểm tra hộp thƣ thoại
của điện thoại nhà và thông tin trên email để chắc rằng chúng đều hoạt động tốt.
Giao tiếp chấp nhận lời mời phỏng vấn nên trực tiếp (do là thông điệp tích cực) và
nên (1) bày tỏ sự đánh giá cao, (2) đƣa ra thời gian rảnh (có thể phỏng vấn) và (3)
truyền tải đƣợc thái độ tích cực và lạc quan. Đây là một ví dụ về thông điệp có thể
viết hay nói ra bằng lời:
Cám ơn về cơ hội phỏng vấn cho vị trí tuyển dụng ở phòng kế toán mà ông
đã dành cho. Tôi rất vui đã đƣợc gặp ông để thảo luận về vị trí tuyển dụng và trình
độ chuyên môn của tôi.
Tôi rất cảm kích nếu ông yêu cầu tôi đến phỏng vấn vào một trong ba ngày
này. Bởi vì theo lịch làm việc và thời khóa biểu, ngày phỏng vấn tốt nhất là vào 7,
9 hay 10 tháng 3. Bất cứ ngày nào trong 3 ngày này đều rất tiện cho tôi.
225
 Tôi mong đợi đến thăm văn phòng của ông để tìm hiểu thêm về vị trí tuyển
dụng kiểm tra sổ sách.
6.6.3. Giao tiếp sau phỏng vấn
Một lá thứ cảm ơn là rất thích hợp sau khi phỏng vấn. Nếu công ty sử dụng
email để trao đổi thông tin với bạn, thì thƣ cảm ơn bằng email là rất phù hợp. Bức
thƣ này nên gửi trong vòng một hay hai ngày sau phỏng vấn. Nếu bạn vẫn thích vị
trí tuyển dụng này hãy bày tỏ vào trong lá thƣ. Nếu không thích công việc này, lá
thƣ cảm ơn cho cuộc phỏng vấn cũng rất thích hợp. Trong trƣờng họp này, tốt hơn
hết là bạn nên rút lui khỏi quá trình tuyển dụng. Lá thƣ bày tỏ sự tiếp tục quan tâm
đến vị trí tuyển dụng nên dùng hình thức viết trực tiếp, còn lá thứ rút lui nên dùng
hình thức gián tiếp. Những lá thƣ này nên viết ngắn gọn, chân thành, thiết thực.
Sau đây là ví dụ về lá thƣ cảm ơn
6.6.4. Chấp nhận tuyển dụng
Giao tiếp đề nghị tuyển dụng và chấp nhận tuyển dụng hầu hết thông qua
điện thoại hay gặp mặt trực tiếp, theo sau là thƣ xác nhận. Một bức thƣ chấp nhận
tuyển dụng là một thông điệp tích cực và nên sử dụng lối viết trực tiếp: (1) lời đề
nghị nên đƣợc chấp nhận, (2) thông điệp cần thiết về đảm nhiệm chức vụ nên viết
kế tiếp và (3) kết thúc thƣ với lời cảm ơn chân thành. Sau đây là ví dụ về lá thƣ xác
nhận sự đồng ý.
Lá thƣ này xác nhận sự đồng ý của tôi vào làm đại diện marketing cho
Marston Products, Inc. Tôi biết là việc làm này có mức lƣơng 2750$/tháng và 10%
hoa hồng theo doanh số.
Tôi rất háo hức đƣợc làm việc với ông. Nhƣ đã đồng ý, tôi sẽ báo cáo cho bà
Wanda L Adams, Phó chủ tịch marketing vào lúc 8h sáng ngày 20/06/200_ tại dãy
A phòng 200.
Cám ơn về cơ hội đƣợc tham gia vào nhóm Marston. Tôi mong đợi đƣợc bắt
đầu một việc làm hữu ích và lâu bền với công ty này.
6.6.5. Từ chối tuyển dụng
Nhƣ trong trƣờng hợp chấp nhận tuyển dụng, giao tiếp từ chối tuyển dụng
hầu hết qua điện thoại. Một thông điệp gián tiếp theo sau một lời nói từ chối tuyển
dụng là rất thích hợp. Lá thƣ này nên ngắn gọn, chân thành, thiết thực và đƣợc

226
đánh máy chứ ko nên viết tay. Sau đây là phần thân của một lá thƣ từ chối tuyển
dụng:
Cám ơn đã có lời mời tôi làm đại diện dịch vụ khách hàng của Spectrum
Laboratory. Tôi lấy làm cảm kích về thời gian ông dành để phỏng vấn tôi cho vị trí
tuyển dụng và đã cho phép tôi có thời gian xem xét lời mời của ông.
Tôi đã nghĩ về lời đề nghị của ông và tin rằng vị trí ở Spectrum Laboratory
sẽ rất thú vị và đầy thử thách, tuy nhiên, tôi đã quyết định nhận việc tại Access
Laboratory, vì nó gần nhà tôi hơn. Tôi tin đó là lựa chọn tốt nhất cho tôi vào thời
điểm này.
Tôi rất thích cơ hội đƣợc gặp ông và đội ngũ nhân viên tuyệt vời của ông.
Xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các thành viên trong đội phỏng vấn đã dành thời gian
và cƣ xử hòa nhã lịch thiệp với tôi.
6.6.6. Bày tỏ sự biết ơn đến những ngƣòi giới thiệu và những ngƣời
khác
Khi bạn đã thành công trong chiến dịch tìm việc và nhận đƣợc một việc làm,
hãy chia sẻ tin vui này với những ngƣời cố vấn. Đồng thời thông báo với những
ngƣời đã giúp đỡ bạn. Lời cảm ơn có thể đƣợc bày tỏ qua điện thoại, email, thƣ từ
hay gặp mặt trực tiếp.
6.6.7. Xin nghỉ việc
Khi chiến dịch tìm việc của bạn đã hoàn tất, viết một lá thƣ xin nghỉ việc tại
công ty đang làm là điều cần thiết.Tốt nhất là việc từ chức của bạn không làm
ngƣời chủ của bạn kinh ngạc. Nếu có thể, hãy để ông chủ biết bạnđang trong quá
trình tìm kiếm một việc làm khác. Nếu bạn nghĩ ông chủ sẽ gây bất lợi cho bạn thì
nên giữ bí mật trong quá trình tìm việc.
Hầu hết việc từ chức đƣợc nói ra hay gặp mặt trực tiếp và theo sau là đơn
xin thôi việc. Ông chủ thƣờng yêu cầu một lá thƣ thôi việc đƣợc viết bằng tay.Hãy
chắc rằng bạn đã đƣa hết những thông tin cần thiết theo chính sách của công ty cho
ngƣời chủ. Thôi việc là một thông điệp tích cực những lại là một thông lệ cần đƣợc
xem xét. Vì vậy, chúng ta nên viết theo lối trực tiếp. Sau đây là mẫu thƣ thôi việc
đƣợc viết theo lối trực tiếp.

227
 Xin hãy chấp nhận thƣ này nhƣ một đơn thôi việc chính thức cho vị tri nhân
viên thực tập phòng nhân sự có hiệu lực vào thứ 6 ngày 15/01/200_. Tôi đã nhận
làm trợ lý nhân sự cho Belmont Telecommunications.
Tôi thích công việc tập sự ở tổ chức này. Làm việc tại đây đã đem lại cho tôi
những kỹ năng thực tiễn giúp tôi có thể cạnh tranh trong thị trƣờng việc làm khi
vừa tốt nghiệp. Tôi biết ơn những khả năng và sự giúp đỡ của ông và đội ngũ nhân
viên.
Tôi đã tìm đƣợc một công việc ở phòng nhân sự, rất mong duy trì đƣợc mối
quan hệ tốt đẹp với công ty.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Giải thích tại sao phải phân tích các kỹ năng chuyên môn của bản thân và
sở thích nghề nghiệp trƣớc khi bắt đầu tìm kiếm thông tin tuyển dụng?
2. Cho những ví dụ về thông tin dùng để liệt kê những phẩm chất cá nhân
của bạn?
3. Định nghĩa vị trí tuyển dụng thu hút. Bạn có thể tìm thông tin về chúng ở
đâu?
4. Những thông tin nào về kinh nghiệm làm việc của bạn có thể liệt kê ra và
giúp bạn viết phần Kinh nghiệm làm việc trong lý lịch của mình?
5. Internet có ích cho tìm việc nhƣ thế nào?
6. Lý lịch thông thƣờng và lý lịch có mục tiêu khác nhau nhƣ thế nào? Theo
bạn loại nào thƣờng hiệu quả hơn và tại sao?
7. Miêu tả các định dạng lý lịch theo thời gian, theo chức năng và phù hợp.
Khi nào thì sử dụng mỗi loại cho phù hợp nhất?
8. Hãy thảo luận mục đích của thƣ xin việc. Hãy mô tả hai loại thƣ xin việc.
9. Hãy mô tả ngắn gọn bốn mục đích cố gắng đạt đƣợc của một thƣ xin việc
trình bày tốt.
10. Bạn sẽ viết gì trong đoạn văn kết luận của một lá thƣ xin việc.
11. Bạn sẽ trả lời câu hỏi “Bạn xem những điểm nào là điểm yếu của mình?”
nhƣ thế nào.
12. Bạn sẽ trả lời nhƣ thế nào cho câu hỏi “Bạn mong đợi mức lƣơng bao
nhiêu cho công việc này”

228
 13. Những điểm khác biệt giữa câu hỏi phỏng vấn truyền thống và câu hỏi
phỏng vấn hành vi là gì?
14. Hãy diễn tả cách bạn thu thập những thông tin về nhà tuyển dụng. Tại
sao lại việc có những thông tin về nhà tuyển dụng lại quan trọng đến thế.
15. Đàn ông nên mặc gì khi đi phỏng vấn. Trang phục thích hợp cho phụ nữ
khi đi phỏng vấn phải nhƣ thế nào.
16. Hãy diễn tả ba loại thƣ liên quan đến việc làm mà bạn có thể phải viết
ngoài thƣ xin việc,
17. Bạn sẽ theo cách viết trực tiếp hay gián tiếp khi viết thƣ chấp nhận công
việc. Hãy giải thích câu trả lời của bạn.
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
1. Chuẩn bị một thƣ xin việc cụ thể để gửi kèm với sơ yếu lý lịch mà bạn đã
chuẩn bị (Gợi ý: bạn phải chắc rằng lá thƣ phải có đầy đủ bốn mục đích của 1
thông điệp thuyết phục).
2. Hãy tìm trên mạng hay trong thƣ viện những công ty tuyển dụng nhân sự
quốc tế. Hãy viết một lá thƣ xin việc chung chung thể hiện sự mong muốn đƣợc
làm việc cho công ty đó.
3. Hãy chọn và trả lời 10 câu hỏi phỏng vấn kiểu truyền thống và hành vi
trong chƣơng này
4. Sử dụng mạng internet để xác định thông tin về mức lƣơng cho vị trí kế
toán ở thành phố của bạn. Sau đó, trong email gửi cho giáo viên hãy giải thích bạn
đã biết những gì về mức lƣơng đó và gửi tham chiếu về những nguồn trên mạng
giúp bạn xác định đƣợc thông tin đó.
5. Hãy lập nên một nhóm hai hay ba sinh viên. Sau đó, quyết định câu trả lời
mà các bạn cho rằng là tốt nhất cho các câu hỏi không đƣợc chấp nhận trong
chƣơng này. Hãy thảo luận về những lƣu ý về đạo đức cho cảngƣời phỏng vấn và
ngƣời đƣợc phỏng vấn về việc hỏi và trả lời những câu hỏi hợp pháp không đƣợc
chấp nhận.
6. Thí dụ, bạn đang đƣợc phỏng vấn việc làm ở một công ty Đức. Hãy tìm ra
những điểm khác biệt trong những hành vi sau đây so với phỏng vấn ở một công ty
Mỹ. (a) Chào ngƣời phỏng vấn (b) Trả lời câu hỏi (c) Kết thúc

229
 7. Giả định rằng bạn vừa nhận đƣợc e-mail mời phỏng vấn cho vị trí mà bạn
đã viết thƣ xin việc. Nhƣng e-mail cho biết ngày và giờ phỏng vấn trùng với một
buổi thi của bạn trong trƣờng đại học. Hãy chuẩn bị một e-mail nói rằng bạn chấp
nhận lời mời nhƣng đề nghị dời ngày giờ phỏng vấn. Hăy gửi thông điệp của bức
e-mail đó đến giảng viên, (gợi ý sử dụng cách tiếp cận gián tiếp)
8. Với hai bạn học hãy đóng giả một cuộc phỏng vấn cho vị trí mà bạn đã
viết thƣ xin việc trong bài bài tập 1. Các bạn hãy lần lƣợt đóng vai ngƣời phỏng
vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn. Sau khi mỗi ngƣời đã đƣợc làm ngƣời đi phỏng
vấn, hãy viết một lá thƣ phúc đáp diễn tả sự đánh giá cao về cuộc phỏng vấn này
và niềm hăng say của bạn dành cho công việc đó.
9. Giả sử bạn đang làm cho một công ty trong vòng năm năm. Bạn cũng có
những đóng góp khả quan cho công ty, thế nhƣng bạn vẫn chƣa nhận đƣợc sự
thăng tiến hay tăng lƣơng nào cả. Vì thế, ba tháng trƣớc bạn đã gửi thƣ xin việc ở
một công ty khác. Bạn vẫn chƣa nói với sếp hiện tại của mình vì nhƣ thế có thể
khiến bạn bị mất việc. Tuy nhiên, hôm nay ngƣời sếp của bạn gọi bạn vào văn
phòng và nói rằng ông ta bị bệnh và sẽ phải đi nghỉ mát trong vòng ba tuần theo đề
nghị của bác sỹ. Ông ta nói rằng ông ta đã luôn dựa vào bạn và muốn bạn đảm
trách quyền lãnh đạo trong thời gian ông ta đi nghỉ mát. Bạn cảm thấy rất sung
sƣớng với lời đề nghị này nhƣng bạn cũng tin rằng tốt nhất là nên rời bỏ công ty
này ngay khi tìm đƣợc việc khác càng sớm càng tốt. Bạn luôn nghĩ rằng nếu sếp
của mình biết đƣợc kế hoạch tìm việc mới của bạn thì ông ta sẽ cho bạn nghỉ việc
luôn và thay ngƣời mới vào. Hãy thảo luận với một ngƣời bạn nữa về những gì bạn
nên làm và nói để đáp lại lời đề nghị của sếp. Hãy cho biết những ảnh hƣởng ngắn
hạn và dài hạn của sự đáp lại của bạn cho tình huống này.
10. Giả định rằng bạn đã tìm ra một công việc mới một tuần sau khi sự kiện
đƣợc mô tả trong bài tập 9. Hãy viết một lá thƣ nghỉ việc cho công ty cũ.

230