Chương 4: Chiến lược cấp công ty

Nội dung chính

 Các hình thức phát triển chiến lược của doanh

nghiệp
 Các mô hình quản lý danh mục hoạt động của
doanh nghiệp.
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN

 Growth strategies (Chiến lược phát triển)

 expand the company’s activities
 Stability strategies (Chiến lược ổn định)
 make no change to the company’s current
activities
 Retrenchment strategies (Chiến lược suy
giảm)
 reduce the company’s level of activities
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Horizontal Growth Strategies
(Chiến lược hội nhập ngang)

A corporation can grow by expanding its operations both

globally and domestically, or it can grow externally
through merges, acquisitions, and strategic alliances.
 Merger
a transaction involving two or more corporations in
which both companies exchange stock in order to
create one new corporation
 Acquisition
 purchase of another company
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Horizontal Growth Strategies
(Chiến lược hội nhập ngang)

SV HÃY NGHIÊN CỨU VÀ ĐƯA RA:

- MỘT SỐ THƯƠNG VỤ M&A THÀNH CÔNG
TỪ NĂM 2015 ĐẾN NAY
- MỘT SỐ THƯƠNG VỤ M&A THẤT BẠI TỪ
NĂM 2015 ĐẾN NAY
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Horizontal Growth Strategies
(Chiến lược hội nhập ngang)
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Horizontal Growth Strategies
(Chiến lược hội nhập ngang)
 I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Vertical Growth Strategies
Chiến lược hội nhập dọc
 achieved by taking over a function previously
provided by a supplier or distributor
Hội nhập dọc xuôi chiều

Nguyên vật Sản xuất Phân phối

liệu SP/DV

Hội nhập dọc ngược chiều

 I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Vertical Growth Strategies
Chiến lược hội nhập dọc
Hội nhập dọc
 Các hình thức hội nhập:
 Hội nhập dọc ngược chiều: Doanh nghiệp tự đảm bảo việc cung cấp các
yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Hội nhập dọc xuôi chiều: DN tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm
của doanh nghiệp tới tay người tiêu dùng.
 Mức độ hội nhập:
 Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá
trình sản xuất của doanh nghiệp hoặc tự đảm nhận toàn bộ đầu ra thông
qua kênh phân phối riêng.
 Hội nhập dọc từng phần: DN tham gia một phần trong quá trình đảm bảo
các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc phân phối sản
phẩm tới tay người tiêu dùng.
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Vertical Growth Strategies
Chiến lược hội nhập dọc
Hội nhập dọc
 Ưu điểm:
 Kiểm soát quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ
 Tiết kiệm chi phí sản xuất và thương mại
 Kiểm soát chất lượng tốt hơn
 Bảo mật công nghệ sản xuất
 Tránh được áp lực từ nhà cung cấp/ nhà bán lẻ
 Nhược điểm:
 Phải đầu tư lớn
 Phức tạp, khó quản lý
 Gặp khó khăn trong thời kì đình trệ kinh tế, thay đổi môi trường kinh
doanh (nhu cầu, công nghệ…)
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
Đa dạng hóa là việc DN mở rộng hoạt động sang các
lĩnh vực mới
 Đa dạng hóa có liên quan: là việc DN mở rộng
sang các lĩnh vực mới có liên quan đến hoạt động
sản xuất chính về một số khâu như: sản xuất,
marketing, phân phối, công nghệ, …
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
Đa dạng hóa là việc DN mở rộng hoạt động sang các
lĩnh vực mới
 Đa dạng hóa không có liên quan: là việc DN mở
rộng sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ
gì đến các hoạt động chính của DN
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
Đa dạng hóa là việc DN mở rộng hoạt động sang các
lĩnh vực mới
 Đa dạng hóa có liên quan:
- Ưu điểm: Phân tán rủi ro, cho phép DN sử dụng các
nguồn lực dư thừa và đạt được các mục tiêu tăng
trưởng cao
- Nhược điểm: Khó khăn trong quản lý và điều hành
các hoạt động; doanh nghiệp phân tán nguồn lực
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC KHÁC

 Hợp đồng ngắn hạn và Đấu thầu cạnh tranh

 Liên minh chiến lược
 Thuê ngoài
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC KHÁC

 Hợp đồng ngắn hạn và Đấu thầu cạnh tranh

- Thường dưới 1 năm, thường thỏa thuận để có giá tốt
nhất
- Thuận lợi: Giá đầu vào cạnh tranh => Giá bán cạnh
tranh
- Khó khăn: Nhà cung cấp không sẵn sàng đầu tư
nâng cấp; Không sẵn sàng theo kế hoạch kinh doanh
của DN
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN

LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN

LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN

LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Lợi ích:
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN

LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Lợi ích:
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)
 Là hình thức chuyển một phần chức năng nhiệm vụ
của công ty ra gia công bên ngoài – những chức
năng mà trước đây DN vẫn dảm nhận
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)
 Lợi ích: Giảm cấu trúc chi phí; tăng sự khác biệt
hóa; tập trung vào năng lực cốt lõi
 Hạn chế: Phụ thuộc vào bên cung cấp; bị mất thông
tin
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH
Very useful in short run, dangerous in long run.
 Pause/proceed with caution strategy
 an opportunity to rest before continuing a
growth or retrenchment strategy
 No-change strategy
 decision to do nothing new—a choice to
continue current operations and policies for
the foreseeable future.
 Profit strategy
 decision to do nothing new in a worsening
situation but instead to act as though the
company’s problems are only temporary
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
 Retrenchment strategies
 used when the firm has a weak competitive position
in some or all of its product lines
 poor performance
 Sales are down
 profits are becoming losses
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

 Turnaround strategy
 emphasizes the improvement of operational
efficiency when the corporation’s problems
are pervasive but not critical. Three phases
of the effort

Contraction => Consolidation => Rebirth

7-25
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

 Captive company strategy

 company gives up independence in exchange
for security
 Sell-out strategy
 management can still obtain a good price for
its shareholders and the employees can keep
their jobs by selling the company to another
firm
 Divestment
 sale of a division with low growth potential
7-26
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

 Bankruptcy
 company gives up management of the firm to
the courts in return for some settlement of
the corporation’s obligations
 Liquidation
 management terminates the firm

7-27
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp
1- Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động

⚫ Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt động một
chiến lược cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt
động như thế nào

⚫ Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng
một cách tối đa các nhu cầu của các doanh nghiệp. Vì vậy, phải lựa chọn.

⚫ DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động
không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư không đủ cho các hoạt động có
triển vọng phát triển)
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của các SBU
Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
- Thị phần tương đối: Tỉ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
- Lớn hơn 1: Vị thế cạnh tranh mạnh
- Nhỏ hơn 1: Vị thế cạnh tranh yếu
- Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: So sánh với tỷ lệ tăng GDP
- Lớn hơn tăng trưởng GDP: ngành tăng trưởng cao
- Nhỏ hơn tăng trưởng GDP: ngành tăng trưởng thấp
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận

- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng
của ngành.
- Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của doanh thu của SBU đó vào tổng
doanh thu của doanh nghiệp.
 Ma trận BCG

Cao hơn tỉ lệ tang GDP Star Question mark ?

 ?
Thị trường năm n – thị trường năm (n-1)

Thị trường năm (n-1)

Tỉ lệ tăng trưởng của ngành cash Cow Dog

 
Thấp hơn tỉ lệ tang GDP 10 1 0,1

Thị phần cña doanh nghiÖp Thị phần tương đối Thị phần của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đối thủ cạnh tranh lớn nhất
 Ma trận BCG

Star Question mark ?

+
Tỉ lệ tang trưởng ngành

Tỉ lệ tăng trưởng GDP

Diện tích của các

hình tròn tỉ lệ với
phần đóng góp về
cash Cow Dog doanh thu của từng
SBU trong toàn doanh
nghiệp.
-

10 1 0,1
Thị phần tương đối
 Ma trận BCG
Bước 3 : Xác định mục tiêu chiến lược cho
từng SBU

Star Question mark ?

• Tập trung nguồn lực cho các sản • Hoặc đầu tư lớn để chiếm một phần
phẩm có triển vọng. thị trường.
• Đầu tư lớn để chiếm và duy trì vị • Hoặc nhanh chóng rút lui
trí dẫn đầu

Cash Cow Dog

• Bám trụ thị trường • Dừng sản xuất hoặc bán
• Thu hồi nhanh chóng • Chuyển nguồn lực cho các hoạt động
• Dự tính thời điểm rút lui khác

• Tránh đầu tư quá lớn • Tránh hy sinh nguồn lực, đặc biệt
là nguồn lực khan hiếm
 II- Mô hình phân tích danh mục đầu tư
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ưu điểm:
- Giúp phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau.
- Chỉ ra sự cần thiết phát triển hoặc từ bỏ SBU nào đó.
- Giúp doanh nghiệp thấy được tổ hợp kinh doanh hợp lý.
 II- Mô hình phân tích danh mục đầu tư
2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Nhược điểm:

- Mô hình quá đơn giản, chỉ dựa vào 2 nhân tố thị phần và tăng
trưởng ngành. Khi doanh nghiệp theo đuổi vị thế cạnh tranh ở sự
khác biệt thì không đánh giá đúng. Ví dụ: BMW.

- Thứ hai, một thị phần cao trong một ngành tăng trưởng thấp không
nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ dương như đặc tính của ô bò sữa.
Ma trận BCG sẽ xếp General Motor vào ô bò sữa.
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận Mc Kinsey (GE)

 Bước 1: Xác định và đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:

- Sức hấp dẫn của ngành

- Vị thế cạnh tranh của SBU

 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey

 Xác định Sức hấp dẫn của ngành:

- Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành
- Xác định trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số của các yếu tố phải bằng 1
- Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1 đến 5
- Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và rút ra kết luận chung về
sức hấp dẫn của ngành
3 điểm: Ngành có mức hấp dẫn trung bình
>3 điểm: Ngành có mức hấp dẫn cao
<3 điểm: Ngành có mức hấp dẫn thấp
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Ví dụ xác định Sức hấp dẫn của ngành:

Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

1. Qui mô của ngành 0.05 3 0.15
2. Tốc độ tăng trưởng của 0.2 4 0.8
ngành
3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45
4. Cường độ cạnh tranh trong 0.08 2 0.16
ngành
5. Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28
6. Qui mô vốn 0.2 5 0.10
7. Ràng buộc pháp lý 0.25 1 0.25

Tổng cộng 1 2.19

 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
doanh nghiệp
2- Mô hình ma trận McKinsey

 Xác định Vị thế cạnh tranh của SBU:

- Xác định các yếu tố tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Các yếu
tố này theo đổi tùy theo ngành.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho điểm từng yếu tố, xác định tổng
điểm và rút ra kết luận về vị thế cạnh tranh.
3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình
>3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh
<3 điểm:: SBU có vị thế cạnh tranh yếu
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của doanh
nghiệp
2- Mô hình ma trận McKinsey

 Ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU

Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

1. Thị phần 0.3 3 0.9
2. Giá bán 0.1 4 0.4
3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
4. Công nghệ 0.1 3 0.3
5. Chi phí 0.15 3 0.45
6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2
7. Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 1 0.05
8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1
Tổng cộng 1 3
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
doanh nghiệp
2- Mô hình ma trận McKinsey

 Bước 2: Biểu diễn các SBU trên ma trận

- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi số điểm của vị thế cạnh tranh
và sức hấp dẫn của ngành
- Kích thướt hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của các SBU trong tổng
doanh thu của doanh nghiệp.

 Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU
Ma trận Mc Kinsey
Vị thế cạnh tranh của SBU

Trung bình Yếu

Mạnh

Cao
SBU 1

SBU 2
Sức hấp dẫn của ngành

Yếu

SBU 3

Vùng hoạt động đáng quan tâm

Vùng hoạt động bình thường

Vùng hoạt động không đáng quan tâm