TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.

HỒ CHÍ MINH


CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH QUỐC TẾ
MÔN HỌC: KINH DOANH QUỐC TẾ
GIẢNG VIÊN: HỒ TRUNG BỬU
LỚP: D02
NHÓM: 6
THÀNH VIÊN:

▪ Tô Văn Ân
▪ Võ Nguyễn Thanh Nhi
▪ Vương Thịnh Tài
▪ Nguyễn Thị Thanh Tâm
▪ Nguyễn Thị Phương Thảo
▪ Nguyễn Thị Thanh Thủy
3
 Phần 1:
CHIẾN LƯỢC VÀ
DOANH NGHIỆP
 Enter title

Ener title Enter title

 Chiến lược

1 2
3

Định nghĩa: Chiến lược Tối đa hóa giá trị: Để Khả năng sinh lợi:
của một doanh nghiệp có tối đa hóa giá trị doanh Khả năng sinh lợi là
thể định nghĩa là những nghiệp, người quản lí khái niệm tỉ suất hoặc
hoạt động mà nhà quản lý phải theo đuổi các chiến tỉ lệ lợi nhuận, được
thực hiện để đạt được mục lược làm tăng lợi nhuận tính bằng cách chia lợi
tiêu của doanh nghiệp. của doanh nghiệp và nhuân ròng của doanh
tăng tỉ lệ tăng trưởng nghiệp cho tổng vốn
theo thời gian. đầu tư.
Biểu đồ: Yếu tố quyết định giá trị doanh nghiệp
 Tạo giá trị
1. Cách tạo giá trị
V-P
V-C
P-C V = Giá trị của sản phẩm đến một khách
hàng
P = Giá bán sản phẩm
C = Chi phí sản xuất sản phẩm
V - P = Thặng dư tiêu dùng cho mỗi sản
V P C phẩm
C P - C= Lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra
V - C = Giá trị tạo ra cho mỗi sản phẩm
 Sự tạo lập giá trị: Sự tạo lập giá trị của doanh nghiệp được đo bằng
sự khác biệt giữa V và C ( V - C )

Doanh nghiệp có lợi Chiến lược tập Chiến lược tập trung Theo Porter cách để
nhuận cao khi tạo ra trung chủ yếu vào chủ yếu và việc tăng tạo ra giá trị vượt trội
nhiều giá trị hơn cho việc giảm chi phí sự hấp dẫn của sản là giảm cấu trúc chi phí
khách hàng của mình sản xuất được gọi phẩm được gọi là và/hoặc làm khác biệt
và làm điều có với chi là chiến lược chi chiến lược khác biệt sản phẩm để người tiêu
phí thấp hơn. phí thấp hóa. dùng đánh giá cao và
sẵn sàng trả một mức
giá cao.
 Michael Porter lưu ý: Việc doanh nghiệp hiểu rõ về lựa
chọn chiến lược của mình theo hướng tạo khác biệt hóa hay chi phí thấp và việc
doanh nghiệp thiết lập hoạt động nội bộ của mình để tăng cường chiến lược là rất
quan trọng.
giá trị tăng thêm/khác biệt hóa

● Four Seasons
Đường biên hiệu quả

● ● Mariott
Starwood
Những lựa chon chiến
lược ở khu vực này là
không khả thi trong
nghành công nghiệp
khách sạn quốc tế
Biểu đồ lựa chiến lược trong nghành
Chi phí cao Chi phí thấp(C) công nghiệp khách sạn quốc tế
Nguyên lí trung tâm:của mô hình chiến lược cơ bản
là để tối đa hóa khả năng sinh lời, một doanh nghiệp phải thực hiện 3
điều sau:
Chọn một vị trí trên đường
biên hiệu quả khả thi theo
nghĩa là có đủ nhu cầu để
Vị trí hỗ trợ lựa chọn đó.
đường biên

Thiết lập hoạt động nội bộ,

Đảm bảo rằng sau đó Thiết lập hoạt như sản xuất, tiếp thị, logistics
doanh nghiệp có cơ cấu tổ Cơ cấu tổ động nội bộ (hậu cần), hệ thống thông tin,
chức đúng tại chỗ để thực chức nguồn lực… để hỗ trợ cho vị
hiện chiến lược của mình. trí đã lựa chọn.
 Các hoạt động chính:

Sản xuất liên quan tới Chức năng tiếp thị Vai trò của hoạt
Nghiên cứu và phát việc tạo ra một sản và bán hàng động dịch vụ của
triển (R&D) phẩm hoặc dịch vụ. doanh nghiệp
Có liên quan đến Đối với các sản phẩm Một doanh nghiệp có Là cung cấp dịch vụ hậu mãi
thiết kế sản phẩm và hữu hình, khi chúng ta thể giúp tạo ra giá trị và hỗ trợ. Chức năng này có
quá trình sản xuất nói về sản xuất thì bằng nhiều cách. Thông thể tạo ra nhận thức giá trị cao
thường có nghĩa là quá qua việc định hướng hơn (V) trong tâm trí người
trình gia công. thương hiệu và quảng tiêu dùng bằng cách giải quyết
cáo, chức năng tiếp thị các vấn đề của khách hàng và
có thể làm tăng giá trị hỗ trợ khách hàng sau khi họ
(V) mua sản phẩm.
+Hoạt động kinh doanh có
nghĩa là các hoạt động tạo
ra giá trị khác nhau mà
doanh nghiệp thực hiện.

+Hoạt động kinh doanh

của một doanh nghiệp có
thể được coi như là một
chuỗi giá trị bao gồm một
loạt các hoạt động tạo ra
giá trị khác biệt gồm :
 Các hoạt động hỗ trợ:Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị cung cấp đầu vào cho
phép các hoạt động chính xảy ra, các hoạt động hỗ trợ có tầm quan trọng ngang bằng nếu không
nói là hơn, so với các hoạt động chính của doanh nghiệp.

Chức năng logistics: Chức năng nguồn nhân lực:

Kiểm soát việc chuyển giúp tạo ra nhiều giá trị hơn
đổi nguyên liệu hữu hình theo một số phương thức. Đảm
qua chuỗi giá trị, từ việc bảo rằng doanh nghiệp có sự
thu mua sang sản xuất và phối hợp đúng những người có
tới phân phối. tay nghề cao, đảm bảo rằng con
người được đào tạo đầy đủ và
tạo ra giá trị một cách có hiệu
quả.

Cơ sở hạn tầng, bối cảnh: mà trong

đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị
khác xảy ra. Bao gồm cơ cấu tổ
chức, hệ thống kiểm soát, và văn
hóa doanh nghiệp.
Tổ chức: Tổ chức là xã hội của các cá nhân đến với nhau để thực hiện
nhiệm vụ tập thể.
Thuật ngữ cấu trúc tổ chức có thể được sử dụng để nói về toàn bộ tổ
chức của một doanh nghiệp bao gồm cơ cấu tổ chức chính thức:
Khen thưởng Văn hóa tổ chức

Là một hình thức Là các chuẩn mực và hệ

khuyến khích cấp thống giá trị được chia sẻ
dưới giữa các nhân viên của
một tổ chức

Là những số liệu được

dùng để đo thành tích của Là cách thức ra
đơn vị con và thực hiện quyết định và cách
đánh giá các nhà quản lý mà công việc được
đang vận hành những đơn thực hiện trong tổ
vị con này như thế nào chức
Kiểm soát Quy trình
Chiến lược phù hợp:
Để doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao
và kiếm được thu nhập bình quân đầu
người cao, chiến lược phải phù hợp với
điều kiện thị trường. Các điều kiện thị
trường, chiến lược, hoạt động tổ chức
phải thống nhất với nhau hoặc phù hợp
với nhau để đạt hiệu quả cao.
 Phần 2:
MỞ RỘNG TOÀN CẦU,
KHẢ NĂNG SINH LỜI VÀ
TĂNG TRƯỞNG LỢI
NHUẬN
 Ý nghĩa của mở rộng toàn cầu:

- Tăng khả năng sinh lời và tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận

- Mở rộng thị trường cho sản phẩm nội địa

- Tiết kiệm vùng

- Tiết kiệm chi phí lớn hơn

- Lợi nhuận thu được lớn hơn

 Mở rộng thị trường:
Tận dụng sản phẩm và năng lực
Tính kinh tế vùng
Hiệu ứng kinh nghiệm
Tận dụng kĩ năng các công ty con
Tóm tắt khả năng sinh lời và tăng
trưởng lợi nhuận
 Phần 3:
ÁP LỰC CHI PHÍ
VÀ THÍCH NGHI
VỚI ĐỊA PHƯƠNG
Nhìn nhận chuỗi giá trị của mình như thế nào
để đáp ứng tốt nhất nhu cầu liên kết toàn cầu
với việc điều chỉnh theo yêu cầu thị trường cụ
thể
 A. Áp lực giảm chi phí

 Giảm chi phí

Ví dụ: P&G
 Áp lực giảm chi phí cao
 Áp lực giảm chi phí thấp
 Nhu cầu phổ quát: Những nhu cầu giống nhau trên toàn thế
giới, chẳng hạn như thép, chất hóa học, và điện công nghiệp
 B. Áp lực thích ứng với địa phương

 Khác biệt về sở thích và thị hiếu

Ví dụ:
Bắc Mỹ: người tiêu dùng cá nhân có
nhu cầu mạnh mẽ
Xe tải nhỏ
mui trần Châu Âu: Đơn thuần được xem như
là phương tiện hữu ích và được mua
chủ yếu bởi các doanh nghiệp

Trao chức năng sản xuất và marketing cho

các chi nhánh trên thị trường nước ngoài.
 Khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống
Ví dụ: Khác biệt về hệ thống điện tiêu dùng
Khác biệt về phong cách lái xe ở Anh và Pháp

 Trao chức năng sản xuất cho các chi nhánh trên thị
trường nước ngoài.
 Khác biệt về kênh phân phối
Ví dụ: Siêu thị ở Brazil, Ba Lan, Nga; bán hàng ở
Mỹ (hard sell) và Nhật Bản (soft sell)

 Trao chức năng

marketing cho các chi
nhánh trên thị trường
nước ngoài.
 Quy định của chính phủ
Ví dụ: các công ty dược phẩm Thực hiện thử
nghiệm lâm sàng
 Nên tổ chức sản xuất tại
chỗ Tuân thủ các quy
trình đăng kí

Hạn chế định giá

sản phẩm
Phần 4:
LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC
Bao gồm 4 chiến lược quan trọng:

Chiến lược tiêu chuẩn Chiến lược địa phương

hóa toàn cầu hóa

Chiến lược quốc tế Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu

Ưu điểm Nhược điểm

 Khai thác được tính kinh tế • Thiếu đáp ứng cho nhu cầu
nhờ quy mô:sản xuất được địa phương.
lượng hàng hóa lớn trong
thời gian rất ngắn.
 Tạo nên tính cạnh tranh
cho doanh nghiệp:tạo sản
phẩm chất lượng và niềm
tin cho khách hàng.
Chiến lược địa phương hóa

Ưu điểm Nhược điểm

Đáp ứng nhanh chóng và • Không thấy được tính

hiệu quả sở thích và nhu kinh tế của địa điểm.
cầu của địa phương. • Không thể luân chuyển
Giành được thị phần lớn các năng lực đặt biệt ra
hơn. thị trường nước ngoài.
Nhận biết được giá trị cao • Sự khác biệt về thị hiếu,
hơn với đối thủ cạnh tranh sở thích,văn hóa, phong
tục tập quán mỗi vùng
là khác nhau.
Chiến lược quốc tế
Ưu điểm
Công ty đã chuyển giao các lợi  Thực hiện chiến lược này công ty
thế của mình ra thị trường nước
ngoài. (công ty thành lập các
nhà xưởng sản xuất, hình thức
quảng cáo, thông điệp sản
phẩm ở các thị trường ngoài
nước giống như các mô hình
sản xuất, marketing trong
nước.).
Nhược điểm
thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương.
 Thành lập các nhà xưởng để sản
xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước
nên không tận dụng được hiệu ứng
kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí.
 Công ty thực hiện chiến lược quốc
tế ở những thị trường có áp lực yêu
cầu địa phương cao thì công ty sẽ dễ
dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh
của mình.
Chiến lược xuyên quốc gia

Ưu điểm Nhược điểm

Có khả năng khai thác kinh • Khó thực hiện bởi các vấn đề
tế địa phương về tổ chức.
- Có khả năng khai thác
đường cong kinh nghiệm
- Thay đổi sản phẩm và
marketing đáp ứng yêu cầu
địa phương
- Thu lợi ích từ học tập toàn
cầu
 Phần 5:
LIÊN MINH
CHIẾN LƯỢC
Liên minh chiến lược
CẢM ƠN THẦY VÀ
CÁC BẠN ĐÃ
LẮNG NGHE!!!