QUẢN

TRỊ
CHIẾN
LƯỢC
Chương 4:
Các chiến
lược trong
Doanh nghiệp
 1. Chiến lược cấp
doanh nghiệp

NỘI 2. Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh (cấp
DUNG SBU)

3. Chiến lược cấp chức

năng

2
1. Chiến Lược Cấp Doanh
Nghiệp
1.1 Vai trò của chiến lược
cấp doanh nghiệp

1.2 Phân loại chiến lược

cấp doanh nghiệp

1.3 Tình huống sử dụng

3
1.1 Vai trò của CL cấp Doanh nghiệp

Xây dựng
CL dài
hạn

Xác định Định

quy mô hình danh
và độ sâu mục kinh
thị trường doanh
4
1.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Hội nhập Tăng cường

(Integration) (Intensive)

Đa dạng hóa Phòng thủ

(Diversification) (Defensive)
5
 Nhóm chiến lược hội nhập
(Integration)

Trước
Hội nhập (Forward)
Sau
(Backward)
Ngang
(Horizontal)

6
 Hội nhập trước
(Forward Integration)

• Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng,
nhà phân phối, người bán lẻ …

• Giúp chủ động trong triển khai kế hoạch kinh doanh

Nhà
Nhà
cung Nhà Nhà Khách
phân
ứng đầu sản xuất bán lẻ hàng
phối
vào
7
 Hội nhập trước
(Forward Integration)

• Nên sử dụng CL Hội nhập trước trong các trường hợp sau:

• NPP không đáng tin cậy, không hiệu quả

• Số lượng NPP đáng tin cậy ít

• Ngành/thị trường cạnh tranh khốc liệt

• Có thể gia tăng doanh thu/lợi nhuận khi tham gia phân phối

• Có đủ nhân sự và tài chính để tiếp quản

8
9
 Hội nhập sau
(Backward Integration)

• Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung ứng

• Giúp chủ động trong triển khai vận hành/sản xuất

Nhà
Nhà
cung Nhà Nhà Khách
phân
ứng đầu sản xuất bán lẻ hàng
phối
vào
10
 Hội nhập sau
(Backward Integration)

• Nên sử dụng CL Hội nhập sau trong các trường hợp sau:

• NCƯ không đáng tin cậy, không hiệu quả

• Số lượng NCƯ đáng tin cậy ít

• Ngành/thị trường cạnh tranh khốc liệt

• Có thể gia tăng doanh thu/lợi nhuận khi gia tang chuỗi CƯ

• Có đủ nhân sự và tài chính để tiếp quản NCƯ

11
Mua

12
 Hội nhập ngang
(Horizontal Integration)

• Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ

• Hội nhập thông qua mua bán, sát nhập hoặc liên minh chiến
lược

Nhà
Đối thủ A Đối thủ B Đối thủ C
sản xuất

13
 Hội nhập ngang
(Horizontal Integration)

• Nên sử dụng CL Hội nhập ngang trong các trường hợp sau:

• Có khả năng gia tăng doanh số thông qua gia tăng thị phần

• Có khả năng đạt vị thế độc quyền

• Xây dựng lợi thế kinh tế quy mô -> giảm chi phí/từng SP

• Kết hợp lợi thế cạnh tranh khi sát nhập với đối thủ

• Có đủ nhân sự và tài chính để tiếp quản đối thủ

14
15
 Nhóm chiến lược tăng cường
(Intensive)

Tăng cường Thâm nhập thị

trường
Phát triển thị
trường
Phát triển sản
phẩm

16
 Nhóm chiến lược tăng cường
(Intensive)

Thâm nhập thị Phát triển thị Phát triển sản

trường trường phẩm
• Gia tăng thị • Các khu vực • Gia tăng lượng
phần tại TT địa lý mới hàng hóa tiêu
hiện tại • Sản phẩm và thụ thông qua
• Sản phẩm và dịch vụ hiện tại cải tiến sản
dịch vụ hiện tại • Mở rộng kênh phẩm
• Tăng cường phân phối • R&D
các nỗ lực
marketing

17
 Thâm nhâp thị trường
(Market penetration)

• Thâm nhập thị trường mới hoặc gia tăng thị phần tại TT hiện
tại

• Sử dụng các hoạt động Marketing & phân phối….

• Áp dụng cho các sản phẩm & dịch vụ hiện tại

18
 Thâm nhâp thị trường
(Market penetration)

• Nên sử dụng CL thâm nhập trong các trường hợp sau:

• Thị trường còn khả năng tăng trưởng/tăng trưởng nhanh

• Đối thủ chính đang gặp vấn đề & KH ít trung thành

• DN có lợi thế cạnh tranh về marketing

• Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu có lợi khi gia tang thị phần

• Chuỗi cung ứng sẵn sàng và tận dụng được kinh tế quy mô
19
20
 Phát triển thị trường
(Market development)

• Mở rộng phân phối sang các khu vực địa lý mới

• Tập trung vào phân phối thông qua đối tác, hạn chế sự hiện
diện

• Áp dụng cho các sản phẩm & dịch vụ hiện tại

21
 Phát triển thị trường
(Market development)

• Nên sử dụng CL phát triển TT trong các trường hợp sau:

• Có thể phát triển kênh phân phối mới hiệu quả

• Cần tìm đầu ra cho sản phẩm (dư thừa) hoặc xuất khẩu

• TT mới chưa bão hòa hoặc tiềm năng

• DN đang kinh doanh tốt ở TT hiện tại

• Chuỗi cung ứng sẵn sàng và tận dụng được kinh tế quy mô
22
23
 Phát triển sản phẩm
(Product development)

• Kích cầu mua và sử dụng hàng hóa

• Thay đổi và cải tiến sản phẩm & dịch vụ

• Áp dụng cho các sản phẩm có tính chu kỳ hoặc cạnh tranh
bằng mẫu mã/công nghệ

24
 Phát triển sản phẩm
(Product development)

• Nên sử dụng CL phát triển SP trong các trường hợp sau:

• Sản phẩm bão hòa dù gặt hái thành công trước đó

• Sản phẩm có chù kỳ dài -> cần kích cầu

• TT cạnh tranh bằng tính năng và công nghệ

• Khách hàng khó tính, đòi hỏi thay đổi

• Năng lực R&D cao

25
26
Nhóm chiến lược Đa dạng hóa
(Diversification)

Đa dạng hóa
Có liên quan

Không liên quan

27
 Nhóm chiến lược Đa dạng hóa
(Diversification)

ĐDH Có liên quan ĐDH Không liên quan

• Là tăng doanh thu • Là tăng doanh thu

bằng cách thêm vào bằng cách thêm vào
các sản phẩm, dịch vụ các sản phẩm, dịch vụ
mới CÓ liên quan đến mới KHÔNG liên
sản phẩm hiện có để quan đến sản phẩm
cung cấp cho khách hiện có để cung cấp
hàng HIỆN TẠI. cho khách hàng MỚI.

28
 Đa dạng hóa có liên quan
(Related Diversification)

• Nên sử dụng CL ĐDH có liên quan khi:

• Ngành/TT tăng trưởng chậm hoặc vòng đời SP dài

• Tăng doanh số từ những sản phẩm liên quan

• Tận dụng được dây chuyền/CSVC theo đuổi kinh tế quy mô

• Sản phẩm mới và sản phẩm cũ có tính mùa vụ

• Năng lực quản lý tốt

29
177
 Đa dạng hóa không liên quan
(Unrelated Diversification)

• Nên sử dụng CL ĐDH không liên quan khi:

• Ngành/TT tăng trưởng chậm hoặc suy thoái

• Tăng doanh số sản phẩm hiện tại từ những sản phẩm mới

• Xuất hiện cơ hội đầu tư mới

• Tận dụng các kênh phân phối hiện tại

• DN có vốn và tài chính mạnh

31
177
180
 Nhóm chiến lược Phòng thủ
(Defensive)

Phòng thủ Thu hẹp quy mô

Loại bỏ hoạt
động

Thanh lý

34
 Nhóm chiến lược Đa dạng hóa
(Diversification)

Loại bỏ bớt họa

Thu hẹp quy mô Thanh lý
động
• Cắt giảm công • Bán một SBU, 1 • Bán tài
suất sản xuất, bộ phận hay 1 sản/CSVC
thu hẹp quy mô phần DN doanh nghiệp
kinh doanh hoặc • Huy động tài • Thanh toán nợ
cắt giảm nhân sự chính hoặc tái • Có thể là khởi
• Tái cấu trúc cấu trúc vốn đầu của phá sản
doanh nghiệp
• Cắt giảm chi phí

35
 Thu hẹp quy mô
(Retrenchment)

• Nên sử dụng CL Thu hẹp quy mô khi:

• DN có năng lực tốt nhưng thị trường gặp khó khăn

• DN ở vị thế cạnh tranh yếu, cần bảo toàn vốn

• DN mở rộng thị trường quá nhanh

• Việc cắt giảm giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh

• Áp lực từ cổ đông
36
37
 Loại bỏ bớt hoạt động
(Divestiture)

• Nên sử dụng CL Loại bỏ hoạt động khi:

• Thất bại khi theo đuổi CL thu hẹp

• Cắt bỏ lĩnh vực kinh doanh đang là tác nhân gây lỗ

• Cắt bỏ lĩnh kinh doanh không phụ hợp với CL tổng thể

• DN không đủ năng lực để duy trì lĩnh vực kinh doanh

• DN cần lượng vốn lớn để duy trì hoạt động kinh doanh
38
 Thanh lý
(Liquidation)

• Nên sử dụng CL Thanh lý khi:

• Thất bại khi theo đuổi CL thu hẹp & loại bỏ hoạt động

• Cần lượng tiền mặt lớn để giải quyết nợ

• Cắt lỗ và thu hồi một phần tài chính

• DN trên bờ vực phá sản

40
2. Chiến Lược Cấp Đơn vị
kinh doanh (SBU)
2.1 Vai trò của chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh

2.2 Phân loại chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh

2.3 Tình huống sử dụng

41
2.1 Vai trò của CL cấp đơn vị kinh doanh

Xây dựng
CL ngắn
và trung
hạn

Xác định Định hình

lợi thế phương
cạnh thức cạnh
tranh tranh
42
2.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Chi phí thấp

nhất Khác biệ hóa
(Cost (Differentiation)
Leadership)

Tập trung chi Tập trung

phí thấp nhất khác biệt hóa
(Focus Cost (Focus
Leadership) Differentiation)
43
 Chi phí thấp nhất
(Cost Learship)

• Là chiến lược DN cố gắng đạt mức chi phí thấp nhất:

• Lợi thế theo kinh tế quy mô

• Lợi thế về công nghệ & quy trình sản xuất

• Cắt giảm chi phí

• Áp dụng cho nhóm sản phẩm ít khác biệt hóa

• DN có thế mạnh về SX & Chuỗi cung ứng

44
 I
Walmart�,I
Save money. Live better.

202
 Chi phí thấp nhất
(Cost Learship)

Ưu Nhược

Luôn phải tối ưu

và duy trì tối ưu
về chi phí
Cạnh tranh Không phản ứng
về giá nhanh vói thị
trường
Chiu được
sức ép từ Phải dựa vào kinh
NCU tế quy mô

46
 Khác biệt hóa
(Differentitation)

• Là chiến lược DN cố gắng tạo ra khác biệt so với đối thủ:

• Nâng cao chất lượng, tính năng, công nghệ

• Lợi thế về giá và tỷ suất lợi nhuận

• Gia tăng chí phí

• Áp dụng cho nhóm sản phẩm khác biệt hóa cao

• DN có thế mạnh về Marketing và bán hàng

47
 Chi phí Khác biệt hóa
(Differentitation)

• Nâng cao chất lượng, tính năng, công nghệ

Kiểu Chất Sản Thương

dáng lượng phẩm hiệu

Công Dịch vụ
khách
nghệ hàng

48
208
 Chi phí thấp nhất
(Cost Learship)

Ưu Nhược

Rủi ro TT không
chấp nhận
Định giá cao
hơn Dễ bị bắt chước
Tạo được
lòng trung Thị trường hẹp
thành KH (Ngách)

50
 Tập trung
(Focus strategy)

Chi phí Khác biệt

thấp hóa

51
 Chiến lược tập trung
(Focus strategy)

• Là chiến lược DN cạnh tranh thông qua CP thấp hoặc

khác biêt hóa:

• Trong 1 thị trường ngách

• Tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ

• Nhằm tạo ra long trung thành cao

• Gia tang rào cản gia nhập cho đối thủ

• DN có thể áp dụng đồng thời các chiền lược

52
3. Chiến Lược Cấp Chức
Năng
3.1 Vai trò của chiến lược
cấp chức năng

3.1 Phân loại chiến lược

cấp doanh nghiệp

3.3 Tình huống sử dụng

55
3.1 Vai trò của CL cấp Doanh nghiệp

Xây dựng
hoạt động
hàng năm

Xác định Định hình

mục tiêu và các hoạt
phương thức động chức
hành động năng
56
3.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Quản trị Marketing Nhân sự

Vận
R&D Tài chính
hành/SX

57
3.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Quản trị Hoạch định

Tổ chức
Lãnh đạo
Kiểm tra
58
3.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Marketing Sản phẩm

Giá
Phân phối
Chiêu thị
59
3.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Nhân sự Tuyển dụng

Phúc lợi

Đào tạo

Xây dựng tổ
chức
60
3.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Vận hành sản xuất Nguyên liệu

Công nghệ

Đảm bảo chất

lượng

Kho bãi
61
3.2 Phân loại các CL cấp Doanh nghiệp

Tài chính Vốn

Nợ
Dòng tiền
Lợi nhuận
62