1.
Integration Strategies
1.1. Forward Integration
1. Khi các nhà phân phối hiện tại có
chi phí cao, không đáng tin cậy, hoặc
không đáp ứng được nhu cầu của
doanh nghiệp trong việc phân phối
Chiến lược hội
hàng hóa, dịch vụ.
nhập về phía trước 2. Khi các nhà phân phối hiện có
là chiến lược nhằm chất lượng và mang lại lợi thế cạnh
sở hữu hoặc gia tăng tranh cho doanh nghiệp nhưng có
khả năng kiểm soát giới hạn về năng lực.
đối với nhà phân
3. Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong
phối hoặc người bán một ngành đang tăng trưởng có triển bày nhỏ cho phép người khách
lẻ.
vọng tăng trưởng rõ ràng trong tương
lai, điều này là cần thiết bởi vì việc
hội nhập dọc về phía trước là giảm
khả năng đa dạng hóa của doanh
nghiệp, nhất là trong trường hợp
ngành chính có biến động.
1.2. Backward Integration
Chiến lược hội 1. Khi các nhà cung ứng hiện tại của
nhập về phía sau là doanh nghiệp không đáng tin cậy, chi
chiến lược nhằm sở phí cao hoặc không đáp ứng nhu cầu
của doanh nghiệp, về các linh kiện,
hữu hoặc gia tăng thành phần, nguyên liệu thô.
khả năng kiểm soát 2. Khi số lượng các cung cấp thì ít và
đối với nhà cung cấp. số lượng các đối thủ cạnh tranh thì
nhiều.
3. Khi các doanh nghiệp cạnh tranh
trong một ngành có tốc độ tăng trưởng
cao, điều này là cần thiết vì các loại
chiến lược hội nhập (về phía trước, về
phía sau, ngang) đều làm giảm khả
năng đa dạng hóa của doanh nghiệp
trong ngành suy giảm.
4. Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực
nhân sự và tài chính cần thiết để quản
lí tốt lĩnh vực kinh doanh mới là hoạt
động cung ứng nguyên vật liệu cho
chính doanh nghiệp.
5. Khi có sự ổn định về giá cả mang
lại lợi thế cho doanh nghiệp, bởi vì
Hãng máy tính Dell (Dell
Computer) là một ví dụ. Dell
theo đuổi chiến lược hội nhập
dọc về phía trước bằng cách
thiết lập hệ thống cửa hàng bên
trong cửa hàng (stores-within-
store) ở Sear, Roebuck.
Chiến lược này chủ trương thiết
lập một hệ thống các điểm trưng
hàng có thể tham quan và dùng
thử sản phẩm trước khi chính
thức đặt mua. Nhưng kể cả các
ki-ốt hay cửa hàng của Dell thì
đều không lưu kho các loại máy
tính.
Ví dụ về chiến lược hội nhập về
phía sau của Vinamilk – Quản lý
hơn trăm nhà máy sản xuất tại
Châu Á và hơn 19,000 nhà bán lẻ
toàn cầu, một mình Vinamilk
không thể quán xuyến hết. Vì vậy,
để kết nối hiệu quả nhà sản xuất
và nhà bán lẻ, Vinamilk đã chú
trọng sự cộng tác. Do đó, quy
trình quy trình lựa chọn nhà cung
cấp và nhà phân phối của
Vinamilk được thiết lập tiêu
chuẩn rất chặt chẽ, đảm bảo
quyền và trách nhiệm minh bạch,
rõ ràng cho cả phía Vinamilk và
các đối tác.
Thuê ngoài nhân sự hay các dịch
vụ quản trị doanh nghiệp khác
giúp doanh nghiệp chủ động về
nguồn nhân lực giỏi, tiết kiệm chi
phí đầu tư đào tạo. Nhưng bù lại
 doanh nghiệp có thể ổn định được giá những rủi ro do sự thiếu nhất
cả và các yếu tố đầu vào và tổng giá quán trong công tác quản trị cũng
thành sản xuất sản phẩm khi hội nhập luôn đi kèm. Do đó, Vinamilk áp
dọc về phía sau. dụng chương trình “ liên tục kinh
6. Khi nhà cung ứng hiện tại của doanh” nhằm thiết lập các nhóm
doanh nghiệp có lợi nhuận cận biên biện pháp chủ động phòng ngừa
cao, điều này cho thấy rằng hoạt động rủi ro và phục hồi kinh doanh
cung ứng hàng hóa và dịch vụ trong nhanh chóng nếu mối đe dọa xuất
ngành là phát đạt. hiện, ví dụ như việc mất đi một
7. Khi một doanh nghiệp cần cung ứng nhà cung cấp có thể ảnh hưởng
các yếu tố đầu vào cần thiết một cách tần suất hoạt động của nhà máy.
nhanh chóng.

1.3. Horizontal Integration

Chiến lược hội Chiến lược hội nhập ngang được theo Ví dụ, Disney sáp nhập với
nhập ngang là chiến đuổi bởi một công ty để củng cố vị Pixar (sản xuất phim), Exxon
lược nhằm sở hữu thế của nó trong ngành. Một công ty với Mobile (sản xuất dầu, tinh
hoặc gia tăng khả thực hiện loại chiến lược này thường chế và phân phối) hoặc sáp
năng kiểm soát đối sáp nhập hoặc mua lại một công ty nhập Daimler Benz và Chrysler
với các đối thủ cạnh khác đang trong cùng giai đoạn sản (phát triển, sản xuất và bán lẻ xe
tranh. xuất. hơi).

2. Intensive strategies
2.1. Market Penetration

1. Khi thị trường hiện tại chưa bão hào

Chiến lược thâm
một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất
nhập thị trường, là sự
định.
lựa chọn đầu tiên của
2. Khi tỉ lệ sử dụng sản phẩm của các
hầu hết các công ty
khách hàng hiện tại có thể gia tăng một
khởi nghiệp khi tìm
cách đáng kể.
kiếm chiến lược tăng
3. Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh
trưởng kinh doanh rủi
chính đang giảm đi trong khi lượng tiêu
ro thấp. Chiến lược
thụ toàn ngành đang tăng lên.
này giúp gia tăng thị
4. Khi doanh số bán hàng và chi phí
phần cho các sản phẩm
marketing trong quá khứ có tương quan
hoặc dịch vụ của
chặt chẽ.
doanh nghiệp thông
5. Khi lợi thế kinh tế nhờ qui mô tăng lên
qua các nỗ lực
mang lại cho doanh nghiệp các lợi thế
Marketing.
cạnh tranh cơ bản.
2.2. Market Development
1. Khi doanh nghiệp có thể thiết lập được
một kênh phân phối mới hiệu quả: ổn
định, sẵn sàng với chi phí hợp lí.
Chiến lược phát triển
2. Khi một doanh nghiệp đang kinh
thị trường là phương
doanh rất hiệu quả trong ngành kinh
thức tăng trưởng của
doanh mà nó tham gia.
doanh nghiệp bằng con
3. Khi tồn tại một đoạn thị trường nào đó
đường đưa những sản
chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa
phẩm hoặc dịch vụ
4. Khi doanh nghiệp đang hoạt động dưới
hiện có vào thị
năng lực sản xuất.
trường mới.
5. Khi ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang tham gia có xu hướng mở
rộng về phạm vi trên toàn cầu.1.
2.3. Product Development
1. Khi một sản phẩm đã rất thành công
của doanh nghiệp đã bắt đầu đi vào
Chiến lược phát triển giai đoạn bão hòa trong chu kì sống
sản phẩm là chiến sản phẩm, chiến lược này nhằm thu hút
lược nhằm gia tăng những khách hàng đã thỏa mãn với
lượng hàng hóa tiêu những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
thụ bằng cách thay đổi của doanh nghiệp tiếp tục thử hoặc tiêu
hoặc cải tiến sản dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
phẩm, dịch vụ hiện tại. 2. Khi doanh nghiêp hoạt động và cạnh
tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và
phát triển công nghệ cao.
3. Khi đối thủ cạnh tranh chính đưa ra
sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng ở
mức giá cạnh tranh.
4. Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong
ngành có tốc độ tăng trưởng cao.
Khi doanh nghiệp có thế mạnh thật sự
trong hoạt động nghiên cứu và phát
triển
Tháng 5/2005, Adidas tuyên bố sẽ
mở 40 cửa hàng mỗi tháng trong
liên tiếp 40 tháng tới, mặc dù tại
thời điểm đó Adidas đã có 1.500 cửa
hàng tại Trung Quốc.
– Và kết quả là Adidas, dù chỉ là
công ty kinh doanh các dụng cụ thể
thao đứng thứ hai trên thế giới sau
Nike, đã được chọn là nhà cung cấp
trang phục chính thức cho Ủy ban
Olympic quốc gia Trung Quốc.
Đồng thời Adidas cũng đã chi 80
triệu USD để trở thành nhà cung cấp
trang phục chính thức của Thế vận
hội Opympic Bắc Kinh 2008.
McDonald's là hãng cung cấp đồ ăn
nhanh theo đuổi chiến lược phát
triển sản phẩm.
Hãng đã thử nghiệm và phát triển
loại bánh kẹp dành cho người sành
ăn (Gourmet - like sandwiches) vì
hãng cho rằng người tiêu dùng có xu
hướng chi trả nhiều hơn cho các loại
đồ ăn nhanh có nhiều các thành
phần bổ dưỡng.Mọi người ngày
càng mong muốn các loại đồ ăn
không chỉ có mùi vị ngon mà còn
phải thực sự ngon khi ăn. Hãng cũng
có các cửa hàng bán bánh kẹp mà
người mua có thể tự lựa chọn và kết
hợp các vị khác nhau (Design your
own sandwiches).
3. Diversification Strategies
3.1. Related diversification

Chiến lược đa dạng hóa liên quan là chiến Ví dụ, một nhà sản xuất giày bắt đầu
lược xảy ra khi công ty thêm hoặc mở rộng dây sản xuất một dòng ví và các phụ
chuyền sản xuất hoặc thị trường hiện có. kiện bằng da khác; một cửa hàng
sửa chữa điện tử bổ sung vào danh
Trong những trường hợp này, công ty bắt đầu sản mục dịch vụ cho thuê của mình các
xuất một sản phẩm mới hoặc thâm nhập vào một thiết bị để khách hàng sử dụng tạm
thị trường mới liên quan đến hoạt động kinh thời cho đến khi điện thoại của họ
doanh của mình. Dưới sự đa dạng hóa liên quan, được sửa chữa.
công ty làm cho việc tiêu thụ sản phẩm dễ dàng
hơn bằng cách sản xuất hàng hóa bổ sung hoặc
cung cấp dịch vụ bổ sung.

3.2. Unrelated diversification

- Những doanh nghiệp đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng không liên quan thường tìm kiếm những
hóa không liên quan doanh nghiệp có nhu cầu mua bán, sáp
hướng việc đầu tư tài nhập và có triển vọng lợi nhuận cao trong
chính vào những ngành các ngành công nghiệp khác nhau.
có triển vọng lợi nhuận
tốt trong danh mục đầu - Những doanh nghiệp được chọn làm
tư thay vì theo đuổi mục tiêu thường là những doanh nghiệp
việc đầu tư mở rộng đang được định giá thấp dưới giá trị tài
hoạt động trong cùng sản thực, những doanh nghiệp đang lâm
chuỗi giá trị hiện tại vào tình cảnh túng quẫn hoặc những
của doanh nghiệp. doanh nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao
nhưng thiếu vốn đầu tư.

4. Defensive Strategies
4.1. Retrechment (Chiến lược cắt giảm kinh doanh)
Chiến lược cắt giảm + Doanh nghiệp có năng lực riêng biệt nhưng thất
này thường được thiết bại trong việc đạt được các mục tiêu cả ngắn hạn
kế nhằm củng cố năng và dài hạn
lực cốt lõi của doanh + Khi doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu hơn
nghiệp. trong ngành
+ Khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả
+ Khi doanh nghiệp không có khả năng phản ứng
với môi trường; hay thậm chí là khi doanh nghiệp
tăng trưởng quá nhanh và quá rộng đến mức việc
cấu trúc lại tổ chức là cần thiết...
4.2. Divestiture (Chiến lược bán bớt)
Thoái vốn + Khi một doanh nghiệp đã cắt giảm
(divestment): Doanh nhưng thất bại
nghiệp loại bỏ một + Khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực
mảng hoặc một phần để cạnh tranh
hoạt động kinh doanh + Khi có một lĩnh vực kinh doanh làm
thông qua bán, đóng giảm hiệu quả chung của cả doanh
hoặc loại bỏ một đơn vị nghiệp
kinh doanh chiến lược + Khi một lĩnh vực kinh doanh của
(SBU) hay một dòng doanh nghiệp không phù hợp với các bộ
sản phẩm hoặc một bộ phận khác và định hướng kinh doanh
phận hoạt động (kèm chung
hiệu quả hoặc ngoài + Khi doanh nghiệp bị đe dọa từ các
trọng điểm) nào đó. hành động chống độc quyền từ chính
phủ…

4.3. Liquidation (chiến lược đóng cửa)

Chiến lược đóng cửa + Khi một doanh nghiệp đã theo đuổi cả
được hiểu là bán toàn chiến lược cắt giảm và chiến lược bán
bộ tài sản của doanh bớt nhưng đều thất bại
nghiệp căn cứ vào giá + Khi doanh nghiệp chỉ có một sự lựa
trị hữu hình của chúng. chọn duy nhất là phá sản thì đóng cửa
Chiến lược đóng cửa có doanh nghiệp là sự lựa chọn khôn ngoan
thể hiểu là sự thừa nhận hơn
thất bại và thường là + Khi việc bán tài sản của doanh nghiệp
một chiến lược rất khó có thể bù đắp cho các chủ sở hữu một
khăn về cảm xúc. phần các khoản thiệt hại về tài chính...
 Current competitive rivals: Vinamilk will have to contend with several existing
competitors in the dairy industry. These may include both local and international dairy companies
operating in Vietnam, such as TH True Milk, Dutch Lady, Nestlé, and Abbott. Vinamilk needs to
analyze their strategies, market share, product offerings, and distribution channels to effectively
position themselves in the market.
Potential competitive rivals: Vinamilk should also consider potential competitors that
could enter the dairy industry in the future. This could include new local or international
companies looking to expand their operations in Vietnam. Vinamilk needs to stay vigilant and
closely monitor market trends and new entrants to proactively respond to any potential threats.
Power of buyers: Vinamilk must assess the power of buyers, which includes both
individual consumers and institutional customers such as retailers, hotels, and restaurants.
Understanding consumer preferences, demands, and purchasing power is crucial for Vinamilk to
develop and deliver products that meet their needs and maintain strong customer relationships.
Additionally, building strategic partnerships with institutional buyers can help ensure stable sales
volume and distribution channels.
Power of suppliers: Vinamilk needs to evaluate the power of suppliers in the dairy
industry. Key suppliers of raw materials, such as milk farmers, packaging manufacturers, and
equipment providers, can impact the company's production capabilities and costs. Vinamilk
should focus on building long-term relationships with suppliers, ensuring quality standards, and
exploring alternative sources of supply to minimize dependency and mitigate any potential
disruptions.
Threat of substitute products: Vinamilk must address the threat of substitute products in
the dairy market. This could include plant-based milk alternatives, dairy-free products, or other
functional food items. Vinamilk needs to continuously innovate and diversify their product
portfolio to meet changing consumer preferences and capture new market segments. Emphasizing
the unique qualities and nutritional benefits of their dairy products can help differentiate
Vinamilk from substitutes.
Conclusion: Vinamilk should conduct a comprehensive analysis of the industry
environment to understand the competitive landscape, potential challenges, and opportunities. By
strategically positioning themselves, leveraging their brand reputation, and focusing on product
innovation and customer satisfaction, Vinamilk can maintain a competitive edge in the dairy
market and continue to thrive in the face of evolving market conditions.
2. nêu và phân tích 3 cơ hội của các doanh nghiệp sữa
Opportunity 1: Increasing demand for high-quality milk and dairy products
The growing awareness of the nutritional benefits of milk and high-quality dairy products
presents an opportunity for dairy businesses. Consumers are becoming more health-conscious
and concerned about the quality of the products they consume. Therefore, dairy companies can
leverage this opportunity by providing high-quality milk and dairy products that are nutritious,
free from preservatives, and artificial colorings.
Opportunity 2: Developing export markets
Expanding into export markets is an attractive opportunity for dairy businesses. Vietnamese dairy
products are highly regarded for their quality and safety. Potential markets such as China, Japan,
South Korea, and Southeast Asian countries have an increasing demand for milk and dairy
products. Dairy companies can seize this opportunity by expanding their export operations,
enhancing production capacity, and meeting international quality standards.
Opportunity 3: Technological innovation and product development
Technology and product innovation play a crucial role in creating new opportunities for dairy
businesses. Advanced technologies such as refrigeration, processing and preservation techniques,
and natural milk production have opened up new possibilities for developing diverse milk
products and meeting market demands. Dairy companies can invest in research and development
of technology, innovate their products, and introduce new and innovative milk products to attract
customers and gain a competitive advantage.
Overall, by capitalizing on these opportunities and adapting to changing consumer preferences
and market trends, dairy businesses can position themselves for growth and success in the
industry.

3. Phân tích Vinamilk và TH-truemilk

Internal
Vinamilk TH true-milk
- Resources and Capabilities: Vinamilk - Resources and Capabilities: Truemilk has a
possesses a strong resource base, including well-equipped production facility and a
modern production facilities, a well- capable workforce. They emphasize product
established distribution network, and a wide quality and safety standards, ensuring
range of dairy products. They have a robust customer satisfaction. Truemilk's financial
financial position and access to advanced resources enable them to invest in research and
technologies. These internal capabilities allow development and expand their production
Vinamilk to maintain high-quality products capacity.
and achieve economies of scale.
- Organizational Structure: Vinamilk has a - Organizational Structure: Truemilk has a
centralized organizational structure with flexible and decentralized organizational
efficient decision-making processes. They structure that promotes creativity and quick
foster a culture of innovation and continuous decision-making. They encourage employee
improvement, enabling them to adapt to empowerment and foster a culture of
market changes quickly. Vinamilk emphasizes continuous learning and improvement.
talent development and has a skilled
workforce that contributes to their success.
- Product Portfolio: Vinamilk offers a diverse - Product Portfolio: Truemilk focuses primarily
range of dairy products, including milk, on fresh milk products, ensuring freshness and
yogurt, cheese, and condensed milk. They purity. They strive to maintain high-quality
focus on product quality, nutritional value, and standards and build trust among consumers.
innovation. Vinamilk has consistently
introduced new products to meet evolving
customer preferences and has a strong brand
reputation.
 External
- Market Analysis: Vinamilk operates in a - Market Analysis: Truemilk operates in a
growing dairy market in Vietnam, with competitive market with growing demand for
increasing consumer demand for high-quality dairy products, particularly fresh milk. They
dairy products. They benefit from a large benefit from the increasing health
customer base and a rising middle class with consciousness and preference for natural and
higher purchasing power. Vinamilk also faces organic products among consumers.
opportunities for international expansion,
leveraging Vietnam's strong agricultural
resources and its brand recognition in
neighboring countries.

- Competitor Analysis: Vinamilk faces - Competitor Analysis: Truemilk faces

competition from both domestic and competition from both local and international
international players in the dairy industry. dairy companies, including well-established
They have successfully maintained their brands. They differentiate themselves through
market leadership position through continuous their emphasis on fresh and natural milk
product improvement, brand building, and products, targeting health-conscious
effective marketing strategies. Key consumers.
competitors include multinational companies
and local dairy producers.

- Customer Analysis: Vinamilk understands - Customer Analysis: Truemilk targets

customer preferences for healthy and
nutritious dairy products. They invest in
market research to identify customer needs
and develop tailored products. Vinamilk
enjoys strong customer loyalty due to its brand
reputation, product quality, and extensive
distribution network.
consumers seeking fresh and natural milk
products without additives or preservatives.
They focus on building direct relationships
with customers and promoting the health
benefits of their products.

Overall, Vinamilk and Truemilk have different strategies and approaches within the dairy industry.
Vinamilk has a more extensive product portfolio and a strong market presence both domestically
and internationally. They leverage their resources, capabilities, and brand reputation to maintain a
competitive advantage. On the other hand, Truemilk focuses on providing fresh and natural milk
products, catering to specific customer preferences. Both companies face competition in the
market, and their success depends on their ability to adapt to changing consumer demands and
market dynamics.