CHƯƠNG 4 THIẾT KẾ SẢN PHẨM HÀNG HÓA VÀ DỊCH VỤ

4.1 Quá trình thiết kế sản phẩm hàng hóa,

dịch vụ:
• Để thiết kế và cải tiến hàng hoá và dịch vụ,
hầu hết các công ty sử dụng một số loại quá trình
đã được cấu trúc. Các quá trình này thông
thường được thực hiện theo các bước sau:
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
3
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tổ chức
Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu mà mình
muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế nào, và từ đó
hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức.
Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lí tưởng trong tương lai,
là những điều doanh nghiệp muốn đạt được hoặc trở thành. Người lãnh đạo phải đặt ra
các câu hỏi cụ thể chẳng hạn như 5 năm nữa, 10 năm nữa… tổ chức sẽ đi đến đâu, đạt
những những gì, tới bến bờ nào…
Sứ mệnh (Mission): Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh
của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại
để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững
của tổ chức.Những nguyên tắc này:
• Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
• Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
• Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.
Như vậy việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là sự tuyên bố chiến lược
của tổ chức, là một sự trăn trở để thiết kế, xây dựng chứ không phải chỉ là câu chữ
đơn thuần, chỉ để phát biểu cho hay.
©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
4
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
5
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Bước 2: Phân tích chiến lược và thị trường, nhận thức những ưu tiên cạnh tranh
Hai bước 1 và 2 đòi hỏi các nghiên cứu và đổi mới liên quan đến các chức năng
marketing, kỹ thuật, vận hành, bán hàng, và cả những nghiên cứu về khách hàng,
nhà cung cấp, người lao động trong toàn bộ chuỗi giá trị. Các dữ liệu và thông tin
có được cung cấp các đầu vào quan trọng cho việc thiết kế các gói lợi ích khách
hàng trong bước tiếp theo.
Henry Mintzberg là đại diện tiêu biểu cho quan điểm hiện đại về khái niệm chiến
lược. Theo nghiên cứu của ông, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm 5
yếu tố (5P) là:
• Kế hoạch (Plan)
• Mưu lược (Ploy)
• Phương thức hành động (Pattern)
• Định vị (Position)
• Triển vọng (Perspective)

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
6
 Michael Porter, giáo sư của trường đại
học Harvard chỉ ra ba chiến lược cạnh
tranh cơ bản mà những nhà quản trị có
thể lựa chọn:
(1)Chiến lược chi phí thấp
(2)Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
(3)Chiến lược tập trung
Chiến lược chi phí thấp nhất
•Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
• Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản
phẩm mới
• Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung
bình”.
Ưu điểm:
• Khả năng cạnh tranh
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Rủi ro:
• Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro
• Dễ dàng bị bắt chước
• Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
Các giải pháp cơ bản nhằm giảm chi phí

1. Cải tiến không ngừng

2. Chuyên môn hóa

3. Xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả

4. Cải tiến sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
•Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi
thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với
khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh
không thể.
Đặc điểm:
•Cho phép công ty định giá ở mức cao
•Tập trung vào việc khác biệt hóa
•Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
•Vấn đề chi phí không quan trọng
Ưu điểm:
•Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)
•Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
•Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
•Tạo rào cản thâm nhập thị trường
•Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Rủi ro:
•Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
•Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
•Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
•Độc đáo so với mong muốn của khách hàng
Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm
• Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở
mức tối thiểu cần có.
• Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén
• Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà
không có đối thủ cạnh tranh nào làm được.
• Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục
vụ sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.
• Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà
đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng.
Ba chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

+ Đầu tiên
+ Duy nhất
+ Cuối cùng
Chiến lược tập trung
•Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân
khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:
•Có thể theo chiến lược chi phí thấp
•Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
•Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
Ưu điểm:
•Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà
các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được.
•Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
Rủi ro:
•Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.
•Chi phí sản xuất cao
•Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.
Ba chiến lược giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ
Dưới đây là 3 chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể sử dụng riêng biệt hay phối hợp nhằm tạo vị thế phòng
thủ trong dài hạn và đạt kết quả kinh doanh vượt trội so với các công ty khác tong ngành.
Đó là:
1/ Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong ngành
thông qua tập hợp các chính sách.
Chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà
cung cấp mạnh, tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác như tiếp cận thuận lợi với
nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các
khách hàng lớn.
2/ Chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối
thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối... hoặc
những điểm mạnh đặc trưng của công ty.
Chiến lược khác biệt hoá - nếu thực hiện thành công - là một chiến lược bền vững giúp công ty đối phó được với 5
yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành.
3/ Chiến lược tập trung: Chiến lược này tập trung vào phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một
nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường, một vị trí địa lý cụ thể...
Chiến lược tập trung - khi thành công - cũng sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp, hoặc/và sự khác biệt hoá trong thị
trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn.
Một doanh nghiệp không tạo được lợi thế cạnh tranh qua một trong những chiến lược trên sẽ không có mức lợi
nhuận cao, và là một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành.
Doanh nghiệp bị kẹt giữa các chiến lược này cần thực hiện một quyết định chiến lược cơ bản. Việc này cần thời gian
và phải nỗ lực liên tục.
Các phương án kết hợp:
• Bước 3: Thiết kế gói sản phẩm lợi ích cho khách
hàng (CBP - customer benefit package)
• Gói sản phẩm lợi ích khách hàng bao gồm: sản phẩm
hay dịch vụ cốt lõi và sản phẩm hay dịch vụ hỗ
trợmà khách hàng có thể nhận ra, thanh toán, sử
dụng và trải nghiệm.
• Nói một cách đơn giản, gói sản phẩm dịch vụ là sự
kết hợp giữa sản phẩm và dịch vụ nhằm đem lại giá
trị và lợi ích cao hơn cho khách hàng.
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

• Thời gian: Giảm thời gian chờ đợi, đáp ứng tốt hơn nhu cầu
khách hàng.
• Địa điểm: Chọn vị trí thuận tiện cho khách hàng.
• Thông tin: Cung cấp các sản phẩm hỗ trợ, hướng dẫn sử dụng.
• Giải trí: Nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
• Trao đổi: Nhiều kênh được sử dụng cho việc mua bán.
• Hình thức: Làm thế nào để có được các đặc tính vật lý tốt nhất
đáp ứng nhu cầu của một khách hàng.

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
17
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

 Phần cốt lõi hay chủ của gói sản phẩm dịch vụ
có tính hấp dẫn và dễ thấy nhất, đáp ứng nhu
cầu cơ bản và chủ yếu nhất của gói.
 
 Phần ngoại vi ( hỗ trợ) của gói sản phẩm
dịch vụ tuy không bắt buộc nhưng thêm vào
nhằm hỗ trợ và tăng thêm sự hấp dẫn cho phần
cốt lõi.

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
18
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Lựa chọn thiết kế các gói lợi ích khách hàng (CBP) thể hiện một
sự hiểu biết vững chắc về nhu cầu của khách hàng và thị trường
mục tiêu, các giá trị mà khách hàng muốn thông qua một số thuộc
tính:
 Thời gian: Giảm thời gian chờ đợi, đáp ứng tốt hơn nhu cầu
khách hàng.
 Địa điểm: Chọn vị trí thuận tiện cho khách hàng.
 Thông tin: Cung cấp các sản phẩm hỗ trợ, hướng dẫn sử dụng.
 Giải trí: Nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
 Trao đổi: Nhiều kênh được sử dụng cho việc mua bán.
 Hình thức: Làm thế nào để có được các đặc tính vật lý tốt nhất
đáp ứng nhu cầu của một khách hàng.

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
19
Bước 4: Thiết kế chi tiết hàng hóa, dịch vụ và quá trình

• Bước này là công đoạn chủ chốt trong quá trình thiết kế hàng hóa và dịch vụ,
giúp cho chủ doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp nhất, hiệu quả nhất,
thích nghi từng giai đoạn, từng thời điểm.

 Các thiết kế của hàng hóa tập trung vào đặc điểm, kích thước vật lý, vật liệu, màu
sắc…
Các thiết kế của dịch vụ có thể không được thực hiện một cách độc lập các quá trình.
Quá trình mà các dịch vụ được tạo ra và được cung cấp về bản chất, các dịch vụ của
riêng mình.
 Kiểm tra mẫu là quá trình mà theo đó một mô hình (thật hay giả) được xây
dựng để kiểm tra tính chất vật lý của sản phẩm được sử dụng trong các điều kiện
vận hành thực tế, cũng như phản ứng của người tiêu dùng với sản phẩm mẫu.
Chu trình PDCA là một chuỗi các hoạt động theo đuổi mục tiêu cải tiến.

PDCA giúp cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản,
hạn chế sai sót dẫn đến thiệt hại, mất mát. Plan – Do – Check - Act
 “P” (Plan) – Lập kế hoạch:
 Thiết lập các mục tiêu và mục đích mà bạn muốn cải thiện hoặc phát triển
 Mô tả chi tiết nhiệm vụ với những thông tin rõ ràng, cụ thể
 Thành lập nhóm thực hiện và đặt thời hạn hoàn thành
 Ghi lại các dữ liệu dự kiến sử dụng trong quá trình thực hiện
 Lập một kế hoạch thực hiện rồi phân tích từng công việc, người thực hiện,
kết quả mong đợi, cách vận hành hoặc hướng dẫn… để làm nền tảng cho
bước thực hiện phía sau
“D” (Do) – Thực hiện:
 Bám sát thực hiện theo các kế hoạch đã đề ra
 Cập nhật thường xuyên tiến độ công việc
 Tuyệt đối tuân theo lịch trình công việc đã đề ra, ghi lại các vấn đề xuất
phát trong quá trình làm việc
 “C” (Check) – Kiểm tra:
 Sau thời gian thực hiện cần kiểm tra kết quả đạt được có như kế hoạch đã đề ra
hay không
 Ghi lại tất cả các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện như các thay
đổi, sai sót, các khó khăn, thách thức… tác động và ảnh hưởng đến quá
trình thực hiện
 Xác định các nguyên nhân sâu xa của vấn đề
“A” (Act) – Hành động:
 Tiến hành sửa lỗi
 Xác định các biện pháp phòng tránh cho các vấn đề phát sinh
 
 Lặp lại các bước P-D-C-A với các kế hoạch mới cho đến khi đạt được mục
tiêu chính được đề ra
Bước 5: Giới thiệu sản phẩm ra thị trường.
Trong bước này, các gói lợi ích khách hàng được quảng cáo, tiếp thị, và cung cấp trên thị trường.
Đối với hàng hóa sản xuất, bước này bao gồm việc tạo ra sản phẩm và vận chuyển đến nhà kho, các
cửa hàng bán buôn và bán lẻ; đối với dịch vụ, bước này bao gồm việc tuyển dụng và đào tạo nhân
viên, thiết kế thời gian làm việc, xây dựng website…
• Thời điểm tung sản phẩm mới: Trước đó có sản phẩm mới nào được đưa ra thị trường, có dự
án nào sắp được triển khai? Thời điểm có đang đúng lúc nhu cầu của khách hàng? Đó là một số
câu hỏi người làm marketing phải trả lời.
• Địa điểm giới thiệu sản phẩm mới: Mức độ thuận lợi chú ý của khách hàng mục tiêu, giới
truyền thông.
• Chiến lược marketing cho sản phẩm mới: Tổ chức các sự kiện giới thiệu sản phẩm, thực hiện
các giải pháp truyền thông, quảng cáo sản phẩm mới…để phủ sóng nhãn hiệu mới đến người
tiêu dùng. Xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp, thúc đẩy đội ngũ bán hàng giới thiệu
sản phẩm đến đối tượng mục tiêu.
• Lựa chọn kênh truyền thông:Tùy từng nhóm khách hàng mục tiêu và đặc tính sản phẩm mà
các nhà làm marketing có thể lựa chọn các kênh truyền thông khác nhau. Nếu đối tượng là giới
trẻ thường xuyên sử dụng mạng xã hội, internet…thì marketing online là sự đầu tư tuyệt vời.
Các video quảng cáo của một số thương hiệu gần đây đã tạo nên hiệu ứng viral mạnh mẽ đến
khách hàng, giúp các doanh nghiệp đạt được thành công lớn trong chiến lược sản phẩm mới.
Phát triển sản phẩm mới chưa bao giờ là công việc dễ dàng. Đây là một hạng mục đầy tính rủi ro và
thách thức, cần sự kết hợp đồng bộ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá của thị trường.
Đây là bước cuối cùng nhằm hiết biết được đánh giá và phản ứng của
khách hàng về hàng hóa và dịch vụ. Công ty có thể tiến hành các hoạt
động lấy mẫu đánh giá cũa thị trường bằng cách gửi phiếu đánh giá
về sản phẩm cho những người tiêu dùng bất kì tại của hàng, phỏng
vấn trực tiếp cảm nghĩ cũa họ về sản phẩm. Hoặc công phu hơn, công
ty có thể gửi khảo sát qua điện thoại, email hoặc qua Internet…
Những cảm nhận chân thật của người tiêu dủng vể sản phẩm sẽ được
lưu trong hồ sơ công ty và chúng sẽ là cơ sở quý báu cho việc đổi
mới, cải tiến, phát triển hơn nữa hàng hóa dịch vụ nhằm hứa hẹn
mang đến những sản phẩm chất lượng hơn trong tương lai.
4-2 Ngôi nhà chất lượng (House of Quality )
Thiết kế hàng hóa và dịch vụ cần phải phản ánh được mong
muốn và nhu cầu của khách hàng. Một phương pháp hiệu quả
để làm điều này được gọi là triển khai chức năng chất lượng
(QFD). QFD tập trung vào việc tích hợp tiếng nói của khách hàng
và cung cấp "bản thiết kế" cho sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Quá
trình QFD thường bắt đầu với một ma trận, thường được gọi là
House of Quality – Ngôi nhà chất lượng.
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Hình 4.2: Ngôi nhà chất lượng

Quan hệ bên trong

Mức độ ưu
tiên về yêu
Tính năng kỹ thuật cầu KH

Tiếng nói của

 
khách hàng
Ma trận mối quan hệ

Mức độ ưu tiên về tính năng kỹ

Đánh giá tính
thuật
cạnh tranh

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
27
Xây dựng ngôi nhà chất lượng:
• Xác định các yêu cầu của khách hàng thông qua tiếng
nói của khách hàng (VOC).
• Xác định các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm.
• Xác định mối tương quan giữa các yêu cầu kỹ thuật.
• Ma trận quan hệ xác định những yêu cầu kỹ thuật
đáp ứng nhu cầu của VOC.
• Sắp xếp nhu cầu và thứ tự ưu tiên của khách hàng và
đánh giá cạnh tranh giúp chọn các tính năng kỹ thuật
mà sản phẩm sẽ tập trung vào.
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
29
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Mục tiêu Đây là phần cuối cùng của

ngôi nhà chất lượng, nó được hoàn
tất và đưa ra những kết luận.
Thường nó gồm 3 phần:
- Đặc tính kỹ thuật ưu tiên.
- Đánh giá đối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu sản phẩm.

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
30
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
31
4-3 Tổn thất Taguchi, độ tin cậy, thiết kế khả năng sản xuất,
và thiết kế bền vững
 Tổn thất Taguchi:
•Tổn thất Taguchi là một thông số phát sinh từ mô hình khung
(goalpost) về sự phù hợp của các thông số kỹ thuật. Cách tiếp
cận của Taguchi giả định rằng sự biến thiên trong đặc tinh kỹ
thuật danh nghĩa càng nhỏ, thì chất lượng càng tốt. Đổi lại, các
sản phẩm sẽ phù hợp hơn, và tổng chi phí là ít hơn.
 Dung sai thiết kế và tổn thấtTaguchi

• Đối với hàng hoá sản xuất, đồ án thiết kế chỉ

định một kích thước mục tiêu (gọi là danh
nghĩa), cùng với một loạt các biến thiên cho
phép (gọi là dung sai).
Ví dụ: 0.500  0.020 cm.
• Kích thước danh nghĩa là 0,500 cm, nhưng có
thể thay đổi bất cứ trị số nào trong khoảng
0,480-0,520 cm.
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Hình 4.3: Mô hình Goalpost truyền thống

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
34
• Genichi Taguchi, một kỹ sư Nhật Bản giả định
rằng sự biến thiên trong đặc tinh kỹ thuật
danh nghĩa càng nhỏ, thì chất lượng càng tốt.
Đổi lại, các sản phẩm sẽ phù hợp hơn, và tổng
chi phí là ít hơn.
Tổn thất Taguchi:
L (x) = k (x - T)2
Trong đó:
 L (x) là giá trị tiền tệ của sự mất mát liên quan
đến sai lệch khỏi mục tiêu,
 x là giá trị thực tế của các kích thước;
 k là một hằng số mà chuyển độ lệch sang tiền.
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Exhibit 4.4 Nominal-Is-Best Taguchi Loss Function

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
37
Ví dụ: Giả sử rằng các đặc điểm kỹ thuật trên một bộ phận là
0,500 ± 0,020 cm. Một phân tích chi tiết về trả lại sản phẩm và
sửa chữa đã phát hiện ra rằng nhiều hỏng hóc xảy ra khi kích
thước thực tế là gần cực của các phạm vi dung sai (có nghĩa là khi
kích thước khoảng 0,48 hoặc 0,52) và chi phí cho sửa chữa là $ 50

Như vậy, độ lệch khỏi mục tiêu (x – T) là 0,02 và L (x) = $ 50. Ta có:
50 = k(0.02)2 suy ra  k = 50 / 0,0004 = 125.000
Do đó, hàm tổn thất cho một bộ phận là L(x) = 125000(x – T)2
Điều này có nghĩa là khi độ lệch là 0.010, công ty sẽ có một sự tổn
thất trên một đơn vị: L(0.51) = 125.000(0.010)2 = $12,50
 Độ tin cậy
Độ tin cậy là xác suất mà hàng hóa được sản
xuất hoặc một phần của thiết bị/ hệ thống thực
hiện chức năng dự định của nó trong một thời
gian nhất định dưới điều kiện hoạt động cụ thể.
• Độ tin cậy là một xác suất, đó là một giá trị
giữa 0 và 1. Ví dụ: Một tin cậy của 0,97 có
nghĩa là trung bình trong 100 lần có 97 lần
thực hiện đúng chức năng của nó trong một
thời gian nhất định trong những điều kiện
nhất định.
 Độ tin cậy
Nhiều mặt hàng được cấu tạo bằng các thành phần nối tiếp
hoặc thành phần song song hoặc kết hợp. Nếu độ tin cậy
thành phần được biểu thị bởi p1, p2, p3, ..., pn và độ tin cậy hệ

thống được ký hiệu là Rs, thì độ tin cậy của hệ thống nối tiếp
được tính:
• Rs = (p1) (p2) (p3) ... (pn) [6.2]
• Trong một hệ thống nối tiếp, nếu một thành
phần bị lỗi, toàn bộ hệ thống bị lỗi. Độ tin cậy
của một hệ thống nối tiếp sẽ là tích các độ tin
cậy của các thành phần trong một hệ thống.
Rs = (p1)(p2)(p3). . . (pn) [6.2]
•Độ tin cậy của một hệ thống song song gồm n thành phần được
tính như sau:
Rp = 1 - (1 - p1) (1 - p2) (1 - p3) ... (1 - pn) [6,3]

 
•Để tính toán độ tin cậy của hệ thống bao gồm sự kết
hợp của các thành phần nối tiếp và song song, đầu
tiên cần tính toán độ tin cậy của thành phần song song
và xử lý kết quả như là một thành phần nối tiếp duy
nhất, sau đó sử dụng công thức độ tin cậy nối tiếp để
tính kết quả độ tin cậy của hệ thống nối tiếp.
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Design for Reliability

Example: The reliability of this series system is:
Rs = (0.98)(0.91)(0.99) = 0.883 or 88.3%

Exhibit 4.9 Subassembly Reliabilities

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
45
 CHAPTER 6 GOODS AND SERVICE DESIGN

Design for Reliability

Series-Parallel Systems: The reliability of the parallel system for
subassembly B is: Rp = 1 – (1 – 0.91)(1 –0 .91) = 1 – 0.0081 =
0.9919.
Exhibit 4.10 Modified Design
Thus, the reliability of the
entire system is:
Rs = (0.98)(0.9919)(0.99)
= 0.962 or 96.2%.

©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
46
Thiết kế sản phẩm nhằm ngăn chặn lỗi
• Thiết kế sản xuất và phân tích nhằm ngăn chặn lỗi
(DFMEA) là quá trình thiết kế một sản phẩm cho
sản xuất hiệu quả ở mức cao nhất về chất lượng.

• Đơn giản hóa sản phẩm là quá trình cố gắng để

đơn giản hóa thiết kế để giảm độ phức tạp và chi
phí và do đó nâng cao năng suất, chất lượng, tính
linh hoạt, và sự hài lòng của khách hàng.
Thiết kế bền vững
 Nhiều sản phẩm được loại bỏ đơn giản là vì chi phí
bảo trì hay sửa chữa là quá cao so với chi phí của tạo
ra sản phẩm mới mới. Một khía cạnh của thiết kế cho
tính bền vững là sản phẩm thiết kế có thể dễ dàng được
sửa chữa và tân trang hoặc tái sử dụng.
 Thiết kế Môi trường (DfE) là việc xem xét rõ ràng về
vấn đề môi trường trong quá trình thiết kế của hàng
hoá, dịch vụ, và các quy trình và bao gồm thực hành
như thiết kế để tái chế và tháo gỡ.