LOGO

CHƯƠNG 3.
ĐÁNH GIÁ MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI
TỔ CHỨC
NỘI DUNG

3.1. KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

3.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

3.3. MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH

3.4. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH ĐỐI VỚI

DOANH NGHIỆP
 Một vài câu nói nổi tiếng

“Nếu không phải là loài mạnh nhất hay thông minh nhất để
tồn tại thì phải là loài thích ứng nhanh nhất với sự thay đổi”
(Charles Darwin)
“Không gì khiến bạn tập trung tốt hơn là dấu hiệu của sự xuất
hiện một đối thủ đánh bật bạn ra khỏi thị trường” (Wayne
Calloway)
“Một công ty nếu cứ Uếp tục áp dụng chiến lược đã thành
công trước đây không sớm thì muộn cũng sẽ bị đánh gục bởi
các đối thủ cạnh tranh” (Albert Einstein)
“Khả năng lãnh đạo kém có thể huỷ diệt cả chiến lược tuyệt
vời” (Sun Tzu)
 Xác định vấn đề

• MÔI TRƯỜNG BỀN NGOÀI DN CÓ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
HAY KHÔNG? ẢNH HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO?
• LẤY VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH VỀ DỊCH BỆNH COVID-19
TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM.
 3.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu

tố và lực lượng bên ngoài tổ chức ảnh hưởng
đến sự hoạt động và kết quả hoạt động kinh
doanh của DN
Môi trường bên ngoài DN gồm môi trường tổng
quát và môi trường tác nghiệp (môi trường
ngành)
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Nguồn: Gareth &

Jennifer, EssenBals
of Contemporary
Management, Mc
Graw-Hill EducaBon
 3.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

• Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài tập trung

vào việc xác định và đánh giá những xu
hướng, sự kiện vượt ngoài tầm kiểm soát của
DN.
• Bản chất của việc đánh giá các yếu tố bên
ngoài là thiết lập một danh mục hữu hạn có
‚nh toán các yếu tố có thể ảnh hưởng đến
DN, mà thực chất là xác định các biến đổi của
môi trường để có hành động ứng phó thích
hợp.
 3.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

• DN nên chủ động phản ứng hoặc phòng vệ

trước các yếu tố bằng việc xây dựng chiến
lược để có thể tận dụng các lợi thế bên ngoài,
tối thiểu hoá các tác động của các thách thức
ˆềm ẩn.
 3.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp
Nhà phân phối
Chủ nợ
Khách hàng
(1) Áp lực kinh tế Nhân viên
(2) Áp lực văn hoá – xã hội Cộng đồng
(3) Áp lực môi trường tự nhiên Nhà quản lý
(4) Áp lực pháp luật-chính phủ Cổ đông
(5) Áp lực công nghệ Công đoàn
(6) Áp lực cạnh tranh Chính phủ
Hiệp hội thuơng mại
Nhóm lợi ích
Sản phẩm/dịch vụ
Thị trường
Môi trường tự nhiên

TẠO NÊN CÁC CƠ HỘI & THÁCH THỨC DN

 (1) Yếu tố kinh tế

• Những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực ˆếp

đến sự hấp dẫn ˆềm năng của các chiến lược
khác nhau.
• Các chỉ ˆêu DN cần quan tâm
- Dịch chuyển các ngành kinh tế
- Thu nhập khả dụng
- Khuynh hướng chi ˆêu của người ˆêu dùng
- Lãi suất
- Lạm phát
- Thâm hụt ngân sách
- Xu hương tổng sản phẩm quốc nội
- Xu hướng thất nghiệp
- Năng suất lao động
- Giá trị đồng USD trên thị trường
- Xu hướng của thị trường chứng khoán
- Tình hình kinh tế các nước
- Yếu tố xuất nhập/khẩu
- …..
 (2) Yếu tố văn hoá- xã hội

• Biến động của yếu tố văn hoá, xã hội, nhân

khẩu học tác động lớn đến tất cả sản phẩm,
dịch vụ thị trường và người ˆêu dùng
• Các tổ chức với quy mô dù nhỏ hay lớn, lợi
nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ ngành nào
đều bị tác động và thử thách bởi những cơ hội
và thách thức đến từ sự thay đổi của các biến
số trên.
• Tỷ lệ sinh đẻ, kết hôn, ly hôn, di dân hay nhập
cư
• Chương trình an sinh XH
• Tuổi thọ, thu nhập bình quân
• …..
 (3) Yếu tố Chính trị-pháp luật

• Chính phủ, chính quyền địa phương là người điều chỉnh các
quy định, đồng thời cũng là người bãi bỏ các quy định, là
người tài trợ, ông hcur và cũng là khách hàng của các tổ
chức.
• Đối với ngành và doanh nghiệp mà hoạt động lệ thuộc
nhiều vào hơpk đồng và tài trợ của chính phủ, thì các dự
báo về chính phủ rất quan trọng.
• Nhiều quốc gia trên thế giới đang phải dùng đến biện pháp
bảo hộ để bảo vệ các DN trong nước
 (4) Yếu tố công nghệ

• Internet đã thay đổi bản chất của các cơ hội và

thách thức bằng cách thay đổi vòng đời sản
phẩm, đẩy mạnh tốc độ phân phối hàng hoá, tạo
nên sp/dv mới, xoá bỏ ranh giới địa lý thị trường
truyền thống, và đặc biệt thay đổi giữa sự linh
hoạt và ˆêu chuẩn hoá trong sản xuất
• Internet làm thay đổi quy mô kinh tế, thay đổi
rào cản gia nhập và xác định lại mối quan hệ giữa
ngành công nghiệp với các nhà cung cấp, nhà ‚n
dụng, khách hàng và đối thủ cạnh tranh
• Trong thực tế, nhiều chiến lược gia có thể bỏ
hàng giờ để xác định thị phần, định vị sản phẩm
và xđinh giá cả, dự báo doanh thu …nhưng ít ai
làm điều tương tự với công nghệ.
• Không phải tất cả các lãnh vuẹc của nền kinh tế
đều chịu ảnh hưởng như nhau đối với sự phát
triển của công nghệ.
 (5) Áp lực cạnh tranh

• Việc thu thập và đánh giá đúng đôi thủ cạnh

tranh không phải lúc nào cũng dễ dàng, đặc
biệt những công ty kinh doanh đa ngành.
• Bảy ‚nh chất của những công ty dẫn đầu:
(1) Thị phần là tất cả
(2) Am tường và ghi nhớ chính xác DN của mình
và của đối thủ lớn nhât
(3) Có vấn đề hay không, không quan trọng, hãy
làm nó tốt hơn
(4) Sáng tạo hoặc phá sản
(5) Thâu tóm là cần thiết để tăng trường
(6) Con người làm nên điều khác biệt
(7) Không có gì thay thế được chất lượng và
không có gì tồi tệ hơn là thất bại cạnh tranh về
giá trên quy mô toàn cầu.
 (6) Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Micheal Porter
• Mô hình này là một trong những phương pháp
được áp dụng rộng rãi nhất để phát triển
chiến lược trong nhiều ngành.
• Năm áp lực của mô hình cạnh tranh bao gồm
(1) SỰ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
(2) Sự gia nhập của các đối thủ ˆềm năng
(3) Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay
thế
(4) Quyền thương lượng của nhà cung cấp
(5) Quyền thương lượng của khách hàng
 (1) Cạnh tranh giữa các công ty
trong ngành

• Yếu tố mạnh nhất của mô hình

• Cạnh tranh giữa các DN có xu hướng tăng lên
khi :
(1) Đối thủ cạnh tranh nhiều, các đối thủ cùng
quy mô và năng lực, khi nhu cầu đối với sản
phẩm ngành giảm, hoặc khi bị cắt giảm
(2) …..
(3) ……
………………
• Khi cạnh tranh giữa các công ty càng cao, lợi
nhuận ngành giảm
• Giảm giá, tăng chất lượng, bổ sung ‚nh năng,
cung cấp thêm dịch vụ, mở rộng bảo hành, gia
tăng quảng cáo là những hành động thường
thấy trong chiến lược của DN để ứng phó lại
các đối thủ cạnh tranh.
• Nguyên nhân của áp lực cạnh tranh cao giữa
các công ty trong ngành
(1) Nhiều công ty cạnh tranh
(2) Các công ty có cùng quy mô
(3) Các công ty có cùng năng lực
(4) Nhu cầu giảm đối với sản phẩm trong ngành
(5) Giá sản phẩm, dịch vụ ngành giảm
(6) Khi khách hàng dễ thay đổi thương hiệu
(7) Rào cản rút khỏi thị trường cao
(8) Khi rào cản gia nhập ngành thấp
(9) Khi chi phí cố định các công ty ngành cao
(10) Khi sản phẩm dễ hư hỏng
(11) Khi đối thủ có năng lực cạnh tranh vượt trội
(12) Khi đối thủ có lượng tồn kho vượt mức
(12) Khi hiện tượng sáp nhập phổ biến trong
ngành
 (2) Đối thủ tiềm năng

• Rào cản gia nhập ngành gồm:

(1) Lợi thế kinh tế nhờ quy mô lớn
(2) Yêu cầu công nghệ và các bí quyết công nghệ
chuyên biệt
(3) Sự trung thành của khách hàng ở mức cao
(4) Sự yêu thích các thương hiệu mạnh
(5) Yêu cầu số vốn lớn
(6) Thiếu kênh phân phối thích hợp
(7) Chính sách của chính phủ: hạn ngạch, thuế
xuất nhập khẩu
(8) Khó ˆếp cận với nguồn nguyên lieu thô
(9) Sở hữu bằng sáng chế, vị trí không thuận lợi,
(10) Sự phản công của các đối thủ hiện tại
(11) Thách thức thị trường bão hoà
• Các DN ˆềm năng khi gia nhập ngành cần phải
có sản phẩm khác biệt, chất lượng cao, giá
thấp, nguồn lực markeˆng mạnh và bền vững.
• Các công ty hiện hữu thị trường sẽ cũng cố vị
trí hiện có bằng việc giảm giá, gia hạn bảo
hành, bổ sung ‚nh năng, hoặc cung cấp các hỗ
trợ tài chính đặc biệt
 (3) Các sản phẩm thay thế

• Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng

khi tương quan giá của sản phẩm thay thế
giảm và khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của
người ˆêu dùng giảm.
• Đo lường sức mạnh của các sản phẩm thay
thế là ‚nh toán thị phần của những sản phẩm
thay thế này cũng như gia tăng năng lực sản
xuất và thâm nhập thị trường mới.
 (4) Quyền thương lượng của nhà cung cấp

• Ảnh hưởng đến mức độ cạnh trnah của

ngành, đặc biệt rõ khi có nhiều nhà cung cấp,
hoặc khi trên thị trường có một vài các nguyên
liệu thay thế tốt, hoặc chi phí chuyển đổi
nguyên liệu thô đặc biệt cao.
• Doanh nghiệp có thế sử dụng 2 chiến lược sau
khi kết hợp với NCC:
(1) Chiến lược hội nhập sau
(2) Thiết lập mối quan hệ hợp tác chiến lược
 (5) Quyền thương lượng của khách hàng

Quyền thương lượng của khách hàng sẽ tăng lên

khi:
(1) Khách hàng mua số lượng lớn, nhiều
(2) Sản phẩm được mua là sản phẩm ˆêu chuẩn,
không có nhiều khác biệt so với đối thủ cạnh
tranh
Khách hàng đa phần sẽ tăng quyền thương
lượng trong các trường hợp sau:
(1) Việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm thay
thế không quá đắt đỏ
(2) Khi họ đặt biệt quan trọng với bên bán
(3) Bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách
giảm
(4) Khi họ nắm rõ thông ˆn về sản phẩm, giá cả
và chi phí của người bán
 Công cụ phân tích thông tin bên ngoài

• Dự báo
• Lập thẩm định
• Phân ‚ch ma trận EFE (External Factor Evaluaˆon)
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM- Compeˆve
Profile Matrix)
• Dự báo: là những giả định có cơ sở về các sự
kiện và xu hướng diễn ra trong tương lai.
• Công cụ dự báo có thể chia thành 2 nhóm: kỹ
thuật đính ‚nh và định lượng.
(1) Dự báo định lượng được áp dung khi các dữ
lieu quá khứ có sẵn và mối quan hệ giữa các
biến số cơ bản được kỳ vọng là sẽ tương tự
trong tương lai.
• Giả định là sự đánh giá tốt nhất của hiện tại về
sự tác động của các yếu tố quan trọng bền
ngoài mà các nhà quản lý không có hoặc có rất
ít sự kiểm soát đối với nó, tuy nhiên các yếu tố
này có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả hoạt động hoặc khả năng đạt được kết
quả mong muốn (MC Conkey).
• Bằng cách nhận định các yếu tố có thể ảnh
hưởng lớn đến các công ty trong tương lai và
lập những giải định hợp lý về các yếu tố đó,
các chiến lược gia có thể thúc đẩy quá trình
quản trị chiến lược ˆến về phía trước.

• Dựa trên những thông ˆn đang có, giải định

đóng vai trò kiểm tra ‚nh phù hợp của chiến
lược.
 Ma trận EFE (External Factor Evaluation)

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho

phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá
các yếu tố kinh tế, văn hoá, nhân khẩu học,
môi trường, chính trị chính phủ, luật pháp,
công nghệ và thông ˆn cạnh tranh.
• Ma trận EFE có thể xây dựng qua 5 bước như
sau:
(1) Nêu các yếu tố có vai trò quyết định đến sự
thành công của DN
(2) Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng các
trọng số này bằng 1,0
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy
cách thức phản ứng hiện tại của DN như thế
nào đối với mỗi yếu tố đó
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với các
phân loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng
(5) Cộng dồn số điểm quan trọng của từng yếu
tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi
doanh nghiệp
( Tìm hiểu thêm các ví dụ trên mạng)
 Ma trận CPM

• Ma trận hình ảnh cạnh tranh xác định các đối

thủ cạnh tranh chính của một công ty và các
điểm mạnh, điểm yếu của chính công ty trong
tương quan với vị thế chiến lược của công ty
cạnh tranh
 LOGO

CHƯƠNG 4.
ĐÁNH GIÁ MÔI
TRƯỜNG BÊN TRONG
TỔ CHỨC
NỘI DUNG

3.1. Khái niệm môi trường bên trong

3.2. Các yếu tố môi trường bên trong

3.3. Ảnh hưởng của môi trường bên trong đối

với doanh nghiệp
Tài liệu kham thảo

- Fred David,Quản trị chiến lược:

khái luận và tình huống (2015),
chapter 4, trang 105
 1. KN môi trường bên trong

• Môi trường bên trong của một doanh nghiệp

bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của nó.
• Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải
ˆến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế
toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên
cứu & phát triển, markeˆng,... và phải có hệ
thống thông ˆn. Trong từng lĩnh vực hoạt
động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh,
điểm yếu của riêng mình.
 1. KN môi trường bên trong

• Trong những loại tổ chức khác nhau, ví dụ

như: doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh XNK,
Logisˆcs, trường học, bệnh viện, ngân hàng,...
lại có những bộ phận chức năng khác nhau.
Mỗi bộ phận chức năng lại có thể có những
điểm mạnh, điểm yếu riêng của chúng.
 1. KN môi trường bên trong

• Một trong những mục .êu cơ bản của QTCL là phải

thiết lập được những chiến lược hoàn hảo để phát
huy được những điểm mạnh, khắc phục được những
điểm yếu bên trong, tận dụng được những cơ hội, né
tránh được những nguy cơ từ bên ngoài.
• Chính vì vậy, nghiên cứu môi trường bên trong – một
phần không thể thiếu của quản trị chiến lược, nhằm
xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của cả tổ
chức, của từng bộ phận chức năng trong tổ chức
trong từng lĩnh vực hoạt động của chúng.
 1. KN môi trường bên trong

• Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt

hay các đặc ‚nh giúp doanh nghiệp có khả
năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể thể hiện
dưới các hình thức sau:
• Những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt;
• Những thế mạnh về cơ sở vật chất;
• Có nguồn nhân lực mạnh;
• Những thế mạnh về tổ chức, quản lý;
• Các tài sản vô hình có giá trị: thương hiệu, hình ảnh,...
• Có lợi trên thị trường, có các mối quan hệ,...
 1. KN môi trường bên trong

• Điểmyếulànhữngđiểmmàdoanhnghiệp đang bị
thiếu sót, kém cỏi hay những yếu tố sẽ đẩy
doanh nghiệp vào ½nh thế bất lợi. Có thể nêu
ra một số biểu hiện của các điểm yếu:
• Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan
trọng.
• Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực,...
• Yếu về khả năng tổ chức, quản lý.
• Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc.
• Hoạt động markefng yếu kém.
• Không có những tài sản vô hình có giá trị,...
2. Ý nghĩa phân tích môi trường bên
trong DN
 2. Ý nghĩa phân tích môi trường
bên trong DN

• Phân ‚ch môi trường bên trong còn giúp

những người tham gia thực hiện (CEO, các nhà
lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân
viên thừa hành,...) có nhiều cơ hội để hiểu rõ
công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù
hợp với hoạt động của cả tổ chức hay không
=> Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được
tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh
hưởng của nó đến họat động của cả tổ chức.
 2. Ý nghĩa phân tích môi trường bên
trong DN

• Để có được những lựa chọn đúng đắn cần chú

ý đến:
(1) Mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh
chức năng
(2) Văn hóa tổ chức
 Mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh
chức năng
• Hãy luôn nhớ, quản trị chiến lược là một quá trình
phối hợp cao độ, đòi hỏi phải có sự hợp tác hiệu quả
giữa quản trị, marke.ng, tài chính, kế toán, sản
xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát
triển và các hệ thống thông .n. Dù quá trình quản trị
chiến lược được thiết lập, tổ chức thực hiện và giám
sát bởi các nhà chiến lược, nhưng muốn thành công
thì các nhà quản trị và các nhân viên ở tất cả các bộ
phận phải cùng nhau làm việc, phải cởi mở trong việc
trao đổi thông .n và cung cấp các thông .n cần thiết
để phục vụ cho quá trình quản trị chiến lược.
 Mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh
chức năng

Thông qua hoạt động quản trị chiến lược, các

nhà quản trị ở các bộ phận, phòng ban sẽ hiểu
được bản chất và ảnh hưởng của các quyết định
của bộ phận mình đối với hoạt động của cả tổ
chức. Nắm được các mối quan hệ này là vấn đề
then chốt giúp thiết lập hiệu quả các mục ˆêu và
chiến lược cho tổ chức
 Mối quan hệ văn hoá tổ chức và tổ chức

Văn hóa tổ chức (Organizaˆonal Culture) là mô

hình của các ˆêu chuẩn và niềm ˆn được san sẻ,
cho phép mọi người trong tổ chức hiểu được
họat động của tổ chức mình và trang bị cho họ
những quy tắc ứng xử. Hay nói rõ nghĩa hơn, văn
hóa tổ chức là tổng hợp những nét đặc trưng
của tổ chức, nó chi phối nhận thức và hành vi
của con người trong tổ chức, cùng những giá trị,
chuẩn mực, nề nếp, tác phong mà tổ chức có
được.
Mối quan hệ văn hoá tổ chức và tổ chức

• Theo Trice và Beyer , văn hoá tổ chức bao gồm

các giá trị, niềm ˆn, nghi thức, nghi lễ, lễ hội,
huyền thoại, câu chuyện, truyền thuyết, biểu
tượng, các anh hùng,…được tập huấn cho các
thành viên mới như là cách thức đúng đắn để
thành viên cảm nhận, nhận thức đúng đắn về
giá trị công ty.
 Mối quan hệ văn hoá tổ chức và tổ chức
Reynolds đã xây dựng mô hình văn hóa tổ chức
với 15 khía cạnh chính, trong đó có 5 khía cạnh
cần đặc biệt lưu tâm;
• Chú trọng đối nội hay đối ngoại
• Tập trung vào nhiệm vụ của tổ chức hay xãhội
• Chú trọng đến chủ nghĩa cá nhân hay tập thể
• An toàn hay mạo hiểm
• Tùy cơ ứng biến hay hoạch định kế hoạch.
Mối quan hệ văn hoá tổ chức và tổ chức
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn đến các
quyết định kinh doanh, do đó sẽ tác động đến
toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của tổ
chức. Nếu công tác quản trị chiến lược có thể
tận dụng được các sức mạnh của văn hóa, ví dụ
như: đạo đức nghề nghiệp vững vàng, niềm ˆn
vào những giá trị đạo đức, những nhận thức
đúng đắn...thì nhà quản trị có thể thường xuyên
thực hiện các thay đổi hợp lý một cách nhanh
chóng và dễ dàng, quản trị chiến lược sẽ mang
lại hiệu quả cao.
 Mối quan hệ văn hoá tổ chức và tổ chức
Ngược lại, nếu không nhận thức được giá trị
ˆềm năng của văn hóa, có thể dẫn đến những
hậu quả: mối quan hệ giừa các bộ phận trong tổ
chức không được xử lý tốt, giữa các bộ phận
không có sự hợp tác, thông ˆn liên lạc bị ách
tắc=> tổ chức không có khả năng thích nghi với
những sự thay đổi=> Quản trị chiến lược không
hiệu quả.
 3. Phân tích môi trường nội bộ DN
Các cách tiếp cận môi trường bên trong DN

• Phân ‚ch nội bộ DN theo các nguồn lực cơ

bản DN
• Phân ‚ch nội bộ DN theo các chức năng cơ
bản của QT
• Phân ‚ch nội bộ DN theo các lãnh vực quản trị
của DN
• Phân ‚ch nội bộ DN theo chuỗi giá trị
• Phân ‚ch nội bộ DN theo cách ˆếp cận năng
lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh của DN
 (1) Tiếp cận theo nguồn lực DN

• Quan điểm ˆếp cận theo nguồn lực DN rằng

hiệu quả thực hiện của một tổ chức chủ yếu
được xác định bởi các nguồn lực bên trong,
đực chia làm 3 nhóm: nguồn lực vật chất,
nguồn lực con người, nguồn lực tổ chức
• QTCL theo cách ˆếp cận này liên quan đến sự
phát triển và phát triển các nguồn lực và khả
năng độc đáo nhất, không ngừng duy trì và
tăng cường các nguồn lực đó.
 (1) Tiếp cận theo nguồn lực DN

(1) Nguồn lực vật chất bao gồm: nhà máy, thiết
bị, địa điểm, công nghệ, nguyên liệu thô, máy
móc
(2) Nguồn lực con người: tất cả nhân viên DN có
kinh nghiệm, tay nghề, khả năng nhận thức,
kiến thức
(3) Nguồn lực tổ chức: cơ cấu công ty, quy trình
quản trị, hệ thống thông ˆn, sáng chế, bản
quyền, cơ sở dữ liệu,…
 (1) Tiếp cận theo nguồn lực DN

• Đánh gía nguồn lực có giá trị phải:

v Hiếm
v Khó để sao chép
v Không dễ sao chép
 (2) Tiếp cận theo các chức năng chính của
quản trị

• Chức năng quản trị bao gồm 5 hoạt động

chính: hoạch định (planning), tổ chức
(organizing), động viên (moˆvaˆng), nhân sự
(staffing), và kiểm tra (controlling)
• Các hoạt động này có ‚nh quan trọng đối với
việc đánh giá hoạch định chiến lược bởi vì một
tổ chức nên không ngừng tận dụng những
điểm mạnh và cải thiện điểm yếu
 (2) Tiếp cận theo các chức năng chính của
quản trị
Các câu hỏi gợi ý để đánh giá mức độ quản
trị

1. Công ty có sử dụng khái niệm về quản trị chiến lược

không?
2. Các mục .êu/mục đích công ty có đo lường được và
được truyền đạt tốt không?
3. Các NQT ở tất cả các cấp có hoạch định hiệu quả
không?
4. Các NQT có giao quyền tốt không?
5. Cấu trúc tổ chức có thích hợp không?
6. Mô tả công việc và cụ thể hoá công việc có rõ ràng
không?
 (2) Tiếp cận theo các chức năng chính của
quản trị

7. Tinh thần nhân viên có cao không?

8. Mức độ nghỉ việc và vắng mặt của nhân viên
có thấp không?
9. Cơ chế thưởng và kiểm soát của tổ chức hoạt
động có hiệu quả không?
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

• Markeˆng
• Tài chính-kế toán
• Sản xuất -vận hành
• Nghiên cứu và phát triển
• Hệ thống thông ˆn
(3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing

Marketing có thể được mô tả như

một quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu mong
muốn của người tiêu dùng đối với
sản phẩm hay dịch vụ.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing

• Markeˆng bao gồm 7 chức năng cơ bản:

– Phân ~ch khách hàng
– Bán sản phẩm/dịch vụ
– Hoạch định sản phẩm/dịch vụ
– Định giá
– Phân phối
– Nghiên cứu Marke.ng
– Phân ~ch cơ hội
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing
(1)Phân (ch khách hàng là việc nghiên cứu và
đánh giá nhu cầu, mong muốn của người ˆêu
dùng - liên quan đến hoạt động điều tra về
người ˆêu dùng, phân ‚ch các thông ˆn về
khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị
trường, phát triển các bảng mô tả về người ˆêu
dùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị
trường tối ưu nhất.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing

(2) Bán hàng việc thực hiện chiến lược thành

công thường phụ thuộc vào khả năng bán sản
phẩm hay dịch vụ nào đó của tổ chức. Bán hàng
bao gồm nhiều hoạt động markeˆng, chẳng hạn
như: quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo
đại chúng, bàn hàng cho cá nhân người ˆêu thụ,
quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ với khách
hàng, và người buôn bán. Những hoạt động này
có tầm quan trọng đặc biệt khi công ty đang
theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing

(3) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ bao gồm

việc thử nghiệm markeˆng, định vị sản phẩm và
thương hiệu, bảo hành, đóng gói, xác định ‚nh
năng, chức năng, kiểu dáng, chất lượng sản
phẩm, loại bỏ sản phẩm cũ và cung cấp dịch vụ
khách hàng kèm theo.
Hoạch định sản phẩm/dịch vụ là công việc đặc
biệt quan trọng với các công ty theo đuổi chiến
lược phát triển/đa dạng hoá sản phẩm.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing
(4) Định giá bị ảnh hưởng bởi bốn lực lượng quan trọng
: người .êu thụ, chính phủ, các nhà phân phối, và đối
thủ cạnh tranh.
• Các tổ chức phải cẩn thận cạnh tranh với nhau,
không được phối hợp giảm giá, các điều kiện ~n
dụng và bán hàng; không bàn thảo mức giá, mức
tăng giá, và chi phí tại hội nghị của các hiệp hội
thương mại, không phát hành các biểu giá mới trong
cùng một ngày, phải luân phiên giảm giá, hay cùng
nhau hạn chế sản xuất để duy trì mức giá cao...
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing

(5) Phân phối là hoạt động phân phối bao gồm:

dự trữ, các kênh phân phối, mức độ phân phối,
định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác
định vị trí và mức tồn kho, phương ˆện vận
chuyển, bán sỉ, bán lẻ.
• Hoạt động phân phối trở nên đặc biệt quan
trọng khi công ty đang nỗ lực thực hiện việc
phát triển thị trường hay chiến lược kết hợp
về phía trước.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing
(6) Nghiên cứu thị trường:
• Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và
phân 9ch có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề
liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ. Thông
qua việc nghiên cứu thị trường người ta có thể phát
hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt
• Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả
các chức năng kinh doanh quan trọng của tổ chức.
Các tổ chức có nhiều khả năng nghiên cứu thị
trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Marketing
(7) Phân (ch cơ hội
• Bao gồm đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro
liên quan đến các quyết định về markeˆng.
• Việc phân ‚ch chi phí/lợi nhuận được ˆến
hành theo 3 bước:
– Tính tổng chi phí của quyết định.
– Ước ~nh tổng lợi nhuận của quyết định.
– So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận. Nếu lợi
– nhuận ước ~nh cao hơn tổng chi phí thì cơ hội trở
nên hấp dẫn hơn.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Một số câu hỏi đánh giá hoạt động Marketing

1. Phúc khúc thị trường có hiệu quả không?

2. Tổ chức có định vị tốt so với đối thủ cạnh tranh
không?
3. Thị phần công ty có tăng không?
4. Các kênh phân phối có đáng .n và hiệu quả về mặt
chi phí không?
5. Công ty tổ chức bán hàng hiệu quả không?
6. Công ty có .ến hành nghiên cứu thị trường không?
7. Chất lượng dịch vụ/sản phẩm có tốt không?
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Một số câu hỏi đánh giá hoạt động Marketing

8. Sản phẩm/dịch vụ cty được định giá hợp lý
không?
9. Công ty có chiến lược khuyến mãi, quảng cáo,
quản bá sản phẩm không?
10. Hoạt động Markeˆng, dự thảo ngân sách có
hiệu quả không?
11. Giám đốc Markeˆng có đủ kinh nghiệm và
được đào tạo không?
12. Sự hiện diện cty trên mạng có tốt bằng đối
thủ cạnh tranh không?
(3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN

 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN

• Điều kiện tài chính thường được xem là

phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất
đối với các nhà đầu tư.
• Các chức năng tài chính/kế toán (quyết định
đầu tư, quyết định tài chính, quyết định về
ˆền lãi cổ phần)
• Các chỉ số tài chính cơ bản
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN

Một số câu hỏi đánh giá hoạt động TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN
1. Dựa trên các phân ~ch tỷ số tài chính, đâu là điểm
mạnh và điểm yếu về tài chính của công ty?
2. Công ty có khả năng tăng nguồn vốn ngắn hạn không?
3. Công ty có thể tăng nguồn vốn dài hạn bằng vốn chủ sở
hữu hay nợ hay không?
4. Công ty có đủ vốn lưu động không?
5. Quá trình hoạch định ngân sách vốn có hiệu quả
không?
6. Chính sách về việc chia cổ tức có hợp lý không?
(3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Sản xuất/
tác nghiệp

Sản xuất/tác nghiệp

Chức năng này trong hoạt động kinh doanh
bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến
đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ.
Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu
vào, quá trình biến đổi và đầu ra.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Một số câu hỏi đánh giá hoạt động SẢN XUẤT-TÁC NGHIỆP:
1. Các nguồn cung cấp nguyên liệu thô, linh kiện, lắp ráp ở
bên ngoài có đáng Un cậy và hợp lý không?
2. Cơ sở vật chất, máy móc, công cụ dụng cụ và văn phòng có
trong tnh trạng tốt không?
3. Các chính sách và quy trình kiểm soát tồn kho có hiệu quả
không?
4. Các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng có hiệu
quả không?
5. Các cơ sở vật chất, nguồn lực và thị trường có được định
vị mang xnh chiến lược không?
6. Liệu công ty có năng lực cạnh tranh về công nghệ không?
(3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Nghiên cứu &

phát triển

Các tổ chức đầu tư vào R&D vì họ tin rằng

khoản đầu tư này giúp họ có được lợi thế
cạnh tranh.

Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt

động này người ta thường dựa vào chi phí
dành cho chúng.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN
Nghiên cứu &
phát triển
Một số câu hỏi đánh giá hoạt động R&D:
(1) Công ty có cơ sở R&D không?
(2) Nếu cty sử dụng cơ sở R&D bên ngoài, thì có hiệu quả về chi
phí không?
(3) Nhân sự R&D có được lựa chọn kỹ càng không?
(4) Các nguồn lực R&D có hiệu quả không?
(5) Việc quản trị thông Un và hệ thống máy xnh có thoả đáng
không?
(6) Thông Un liên lạc giữa R&D và các bộ phận khác của tổ chức
có hiệu quả không?
(7) Các sản phẩm hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ
(3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Hệ thống
thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các
quyết định quản trị. Thông tin là huyết mạch, là
nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế
và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
hệ thống thông tin là nội dung quan trọng của
nghiên cứu môi trường bên trong.
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Hệ thống thông tin

Một số câu hỏi đánh giá hoạt động Hệ thống thông .n
1. Toàn bộ công ty có dùng hệ thống thông .n
(HTTT) Để ra quyết định không?
2. Có chức danh giám đốc thông .n hay giám đốc
HTTT hay không?
3. Dữ liệu trong HTTT có được cập nhật thường xuyên
không?
4. Các nhà quản lý ở các bộ phận chức năng có đóng
góp đầu vào cho HTTT hay không?
5. Có mật khẩu hiệu quả cho việc truy cập vào HTTT
của công ty hay không?
 (3) Tiếp cận theo các lãnh vực quản trị DN

Hệ thống thông tin

6. Hệ thống thông ˆn có thân thiện người dng

hay không?
7. Tất cả người dùng HTTT có hiểu được các lợi
thế cạnh tranh mà thông ˆn này mang lại cho
công ty không?
8. Các buổi hội thảo đào tạo có được cung cấp
cho người sử dụng HTTT hay không?
9. HTTT có được liên tục cải ˆến về nội dung và
hình thức không?
 (4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị

Nghiên cứu môi trường bên trong dựa trên cơ

sở phân ‚ch các chức năng, bộ phận, theo quan
điểm của Fred R.David, có thể giúp xác định
được đầy đủ các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp, nhưng đòi hỏi phải tốn nhiều thời
gian, công sức. Một cách ˆếp cận khác: phân
‚ch môi trường bên trong trên cơ sở phân ‚ch
chuỗi giá trị của doanh nghiệp, theo quan điểm
của Michael E.Porter.
 (4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị

Khái niệm chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động
của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách
hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể
được chia thành các hoạt động chủ yếu và các
hoạt động hỗ trợ tạo nên chuỗi giá trị của doanh
nghiệp.
(Michael Porter, compeBve advantage: CreaBng and sustaining superios
performance, New York Free Press, 1985).
 (4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị

Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng
giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân ‚ch chuỗi
giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
thông qua các lợi thế chi phí thấp hay bất lợi tồn
tại trong chuỗi sinh ra giá trị gia tăng từ nguyên
liệu thô đến dịch vụ khách hàng.
 (4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị

2. Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động liên

quan trực ˆếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động
đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra,
markeˆng và bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt
động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí
thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được
các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm
giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất
(4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị
(4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị
 (4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị

Các hoạt động hỗ trợ chuỗi giá trị

• Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá
trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián
ˆếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm:
quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát
triển công nghệ và thu mua.
 (4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị
Các hoạt động hỗ trợ chuỗi giá trị
 (4) Tiếp cận theo chuỗi giá trị
Các hoạt động hỗ trợ chuỗi giá trị
 (5) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal
Factor Evaluation Matrix

Sau khi phân ‚ch môi trường nội bộ của doanh

nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các
yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ -
IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và
điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các
lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu
cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình
thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5
bước:
 (5) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal
Factor Evaluation Matrix

• Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20

yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm
yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát
triển của doanh nghiệp.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu
tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó
đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 (5) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal
Factor Evaluation Matrix

• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố

theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm
yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm
mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố
với trọng số của nó để xác định số điểm của
các yếu tố.
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để
xác định tổng số điểm của ma trận.
 (5) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal
Factor Evaluation Matrix

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong

khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội
bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội
bộ.
(5) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal
Factor Evaluation Matrix
(5) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal
Factor Evaluation Matrix
 LOGO

Your company slogan in here

www.themegallery.com
 LOGO

CHƯƠNG 5.
CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH DOANH
NGHIỆP
 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

• QTCL, các em nắm được cái gì?

• Mục ˆêu, vai trò hoặc là sứ mệnh
• Phân ‚ch môi trường bên ngoài
• Phân ‚ch môi trường bên trong
• Phân ‚ch lợi thế cạnh tranh và CL cạnh tranh
• Các loại chiến lược DN
• Phân ‚ch, và lựa chọn chiến lược
 NỘI DUNG

• Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

• Năng lực cạnh tranh DN
• Lợi thế cạnh tranh của DN
• Chiến lược cạnh tranh DN theo M.Porter
 1. NĂNG LỰC CỐT LÕI

Là những năng lực mà DN

Năng lực cốt lõi có thể thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong
nội bộ công ty

Là những năng lực DN

có thể thực hiện tốt
Năng lực khác biệt hơn đối thủ cạnh tranh,
nó cho phép DN tạo ra
lợi thế cạnh tranh
 1. NĂNG LỰC CỐT LÕI

1….
Năng lực cốt lõi của DN có thể 2….
biểu hiện dười dạng gì?

Năng lực cốt lõi 1….

bền vững của DN 2….
 2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Khái niệm
Là sự đấu tranh, giành giật giữa các đối
thủ về khách hàng (thị trường) và các
nguồn lực

Cạnh tranh

Đặc điểm

Về tính chất, cường độ, số lượng,

phạm vi
 2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Năng lực Là toàn bộ những khả năng, năng lực mà

cạnh tranh DN có để duy trì vị thế của mình trên thị
trường một cách lâu dài

Đối thủ Là những tổ chức có khả năng đáp ứng

cạnh tranh cùng nhu cầu của khách hàng DN mình.

Lợi thế Là giá trị mà DN đem đến cho khách

hàng, vượt qua sự đáp ứng của các đối
cạnh tranh thủ.
2. LỢI THẾ CẠNH TRANH

Lợi thế cạnh tranh DN được tạo

dựng bằng cách nào??

1. …
2. …
3. ….
 3. Chiến lược cạnh tranh theo quan
điểm của Michael Porter
1. "Chiến lược cạnh
tranh" (competitive strategy,
1980)
2. "Lợi thế cạnh tranh" (competitive
advantage, 1985)
3. "Lợi thế cạnh tranh quốc
gia" (competitive advantage of
nations, 1989)
• Michael Eugene Porter (sinh ngày 23
tháng 5 năm 1947) là Giáo sư của Đại học
Harvard, Hoa Kỳ;
• Là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh
của các quốc gia. Nhà tư tưởng chiến lược
và là một trong những "bộ óc" quản trị có
ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng
đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh
của thế giới;
• Năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong
danh sách 50 "bộ óc" quản trị có ảnh hưởng
nhất thế giới (cùng với Peter Drucker - "cha
đẻ" quản trị kinh doanh hiện đại, và Philip
Kotler - "cha đẻ" marketing hiện đại của thế
giới)
• Michael E. Porter là cố vấn trong lĩnh vực
cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước
như Hoa Kỳ, Ireland, Nga, Singapore, Anh.
Ông đã được chính phủ nhiều nước mời tư
vấn về chiến lược cạnh tranh quốc gia
 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• CL dẫn đầu về chi phí

 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• CL DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ

 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• CL KHÁC BIỆT HOÁ

 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• CL KHÁC BIỆT HOÁ

 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• CL TẬP TRUNG
 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• CL TẬP TRUNG
 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• CL cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng

 LOGO

Your company slogan in here

www.themegallery.com
 LOGO

CHƯƠNG 6.
CÁC CẤP VÀ CÁC
LOẠI CHIẾN LƯỢC
CẤP CÔNG TY
 NỘI DUNG

1. Các cấp chiến lược

2. Các loại chiến lược
 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

• Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic
Business Unit - SBU)
• Chiến lược cấp chức năng (Funcˆonal
strategy)
• Chiến lược toàn cầu
 6.1.1. chiến lược cấp công ty

• Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục

ˆêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công
ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu
hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt
được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty
tồn tại và phát triển lâu dài???
• DN có thể có các loại mục ˆêu nào?
 6.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là

chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức
cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ
thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức
cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ
chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế
cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau
có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi
ngành
 6.1.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến

lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận
chức năng (Markeˆng, dịch vụ khách hàng, phát
triển sản xuất, Logisˆcs, tài chính, nghiên cứu và
phát triển – R&D, nguồn nhân lực,...). Các chiến
lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả
hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các
chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu
 6.1.4. Chiến lược toàn cầu

• Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường

toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn
chiến lược cơ bản sau:
ØChiến lược đa quốc gia (mul.domes.c)
ØChiến lược quốc tế (interna.onal)
ØChiến lược toàn cầu (global)
ØChiến lược xuyên quốc gia
 6.2. Các loại chiến lược cấp công ty

Theo quan điểm của Fred R. David, chiến lược cấp

công ty gồm 14 loại chiến lược, được phân thành 4
nhóm:
– Nhóm chiến lược kết hợp
– Nhóm chiến lược chuyên sâu.
– Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
– Nhóm các chiến lược khác
• Nắm được đặc điểm cơ bản của từng loại chiến
lược, và nắm được điều kiện nào DN áp dụng nó
(yếu tố MT bên ngoài và yếu tố bên trong)
• Kết hợp về phía trước (kết với NPP)
• Kết hợp về phía sau (với NCC)
• Kết hợp với ĐTCT
• CL thâm nhập TT
• CL phát triển TT
• CL phát triển SP
• Đa dạng hoá đồng tâm
• Đa dạng hoá các SP không liên quan
• Thu hẹp, loại bỏ, thanh lý, liên doanh,…
• Bên trong là ma trận IFE
– Nhân sự, tài chính, kế toán, marke.ng, sản xuất,
vận hành, NC_PT,… >>>quan điểm ph.ch IFE theo
các lãnh vực QT
– Hoạch định, lãnh đạo – động viên, tổ chức,kiểm
tra, nhân sự >>>> QĐ p.ch các chức năng QT
– Nguồn lực nhân sự, vật chất, và tổ chức… >>> QĐ
p.ch theo 3 nguồn lực cơ bản
• Ma trận EFE :
– Xu hướng thị trường, sự tăng trưởng kinh tế
– Xu hương chính trị
– Văn hoá xã hội
– Công nghệ
– Lực lượng cạnh tranh (ĐT cạnh tranh hiện hữu,
sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung cấp và
nhà phân phối)>>> 5 yếu tố cạnh trạnh của mô
hình M.Porter.
 6.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp

• Kết hợp về phía trước (kết hợp với nhà PP)

• Kết hợp về phía sau (kết hợp với nhà CC)
• Kết hợp theo chiều ngang (ĐTCT)
 6.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu

• Thâm nhập thị trường (gia tăng thị phần của

SP hiện tại ở TT hiện tại)
• Phát triển thị trường (gia tăng thị phần ở TT
mới, KH mới của SP hiện tại)
• Phát triển sản phẩm (gia tăng thị phần của SP
cũ và mới tới TT cũ lẫn mới)
 6.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng
hoạt động

• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm (công nghệ

sản xuất)
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
(khác nhau về mặt công nghệ, nhưng có liên
quan đến các công cụ Markeˆng hiện có cty)
• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết (dạng phát
triển ngành nghề khác, đa dạng hoá ngành
nghề kinh doanh)
 6.2.4. Nhóm chiến lược khác

• Liên doanh;
• Thu hẹp hoạt động;
• Cắt bỏ bớt hoạt động;
• Thanh lý
• Đóng cửa
• Dựa vào công ty các em đã chọn từ ban đầu,
phân ‚ch ít nhất 2 chiến lược nhỏ của 2 nhóm
chiến lược cấp công ty mà DN đã từng làm
(Mỗi nhóm chiến lược sẽ có nhiều chiến lược
nhỏ, vậy các em chọn 2 nhóm chiến lược, sau
đó phân ‚ch ít nhất 2 ví dụ cho 1 nhóm chiến
lược )
• Trưa mai, cô sẽ gọi theo nhóm để kiểm tra
• Muốn vậy các em phải ½m hiểu và nắm lý
thuyết trước về mỗi chiến lược mà mình
muốn phân ‚ch
• Mỗi nhóm (cô lấy nhóm về bài tập về EFE và
IFE) chuẩn bị 2-3 bạn trả lời (thuyết minh về
chiến lược.
 LOGO

Your company slogan in here

www.themegallery.com
 LOGO

CHƯƠNG 7.
PHÂN TÍCH,
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3. Các giai đoạn của QT chiến lược
 Mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược
GIAI ĐOẠN 1. GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO 3 giai
1 on
MA TRẬN IFE MA TRẬN EFE MA TRẬN CPM

2 GIAI ĐOẠN 2. GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

MA TRẬN MA TRẬN MA TRẬN MA TRẬN MA TRẬN

SWOT SPACE BCG IE GS

3 GIAI ĐOẠN 2. GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH TRÊN CƠ SỞ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM)

 SBU (STRATEGIC BUSINESS UNIT)-
Đơn vị kinh doanh chiến lược

• SBU thường được hiểu là một đơn vị kinh

doanh độc lập (Công ty con) hoặc là một
nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một
mảng, vì vậy nó có chiến lược và hạch toán lợi
nhuận riêng.
• SBU có các đặc điểm sau:
- Là đơn vị kinh doanh riêng
- Có đối thủ cạnh tranh riêng
- Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng
đối với hoạt động
- Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng
trong tổ chức.
 1. Giai đoạn đầu vào

• Thu thập và xử lý thông ˆn

• Phân ‚ch môi trường bên ngoài, xác định các
cơ hội và nguy cơ, xây dựng ma trận EFE.
• Phân ‚ch môi trường bên trong, xác định các
điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma trận
IFE.
• Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
(kham thảo sách giáo khoa)
• Thu thập và xử lý thông on
 2. Giai đoạn kết hợp

• Những công cụ chủ yếu để xây dựng chiến lược

(1) Ma trận SWOT

(2) Ma trận IE (ma trận yếu tố bên trong-bên ngoài)
(3) Ma trận BCG
(4) Ma trận SPACE (ma trận vị thế chiến lược và đánh
giá hoạt động
(5) Ma trận chiến lược chính (GS)
(6) Phân ~ch vòng đòi sản phẩm
(1) Ma trận EFE
2.1. SWOT
 2.1. SWOT
1. Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2, O3,...)
2. Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2, T3,...)
3. Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2, S3,...)
4. Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2, W3,...)
5. Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình
thành các chiến lược (SO)
6. Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình
thành các chiến lược (WO)
7. Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình
thành các chiến lược (ST)
8. Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình
thành các chiến lược (WT)
2.1. SWOT
 2.1. SWOT

• Đánh giá ma trận SWOT

 2.1. SWOT
• Cho đến tận bây giờ phân ~ch SWOT vẫn được coi là
một phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng
chiến lược và đề xuất các giải pháp cải .ến hoạt
động cho các tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh
những ưu điểm, phương pháp phân ~ch SWOT cũng
có những hạn chế nhất định
• Phân ~ch SWOT mới chỉ là công cụ chủ yếu để thực
hiện giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lược.
SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có ~nh
gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp – các
phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ
chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho doanh
nghiệp
 2.1. SWOT

• Phân ~ch SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các yếu tố
bên trong với yếu tố bên ngoài để hình thành chiến
lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà
quản trị chiến lược phải có trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt thì mới có
thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học.
• Trong một số trường hợp để hoạch định chiến lược
mà chỉ sử dụng đơn nhất ma trận SWOT thì chưa đủ,
mà cần sử dụng thêm một số công cụ khác, như: ma
trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến
lược chính,...
 2.2. MA TRẬN BCG

• Ma trận BCG (Boston Consulˆng Group)

• Được tạo bởi Boston Consulˆng Group , ma
trận Boston - còn được gọi là ma trận BCG
hoặc ma trận tăng trưởng - cung cấp cho
doanh nghiệp một khuôn khổ để phân ‚ch sản
phẩm theo tăng trưởng và thị phần
• Ma trận Boston được chia thành 4 phần dựa
trên một phân ‚ch về tăng trưởng thị trường
và thị phần tương đối, như thể hiện trong sơ
đồ dưới đây.
 2.2. MA TRẬN BCG
• Ques6on mark: Các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) nằm trong ô này thường mới được thành
lập trong ngành có mức tăng trưởng (MGR) cao,
nhưng có thị phần (RMS) và doanh số nhỏ. Tổ
chức phải cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho
các SBU này để tăng RMS.
• Stars: Các SBU nằm ở ô này dẫn đầu thị trường về
RMS ở ngành có MGR cao, nhưng thường có sự
cạnh tranh gay gắt => tổ chức vẫn phải đầu tư
vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ đựoc
RMS, ngành dần đi vào ổn định => ô Cash Cows.
 2.2. MA TRẬN BCG

• Cash cows: Các SBU nằm trong ô này là nguồn

cung cấp tài chính cho tổ chức nên được gọi là
Cash cows, nếu các SBU này không giữ được vị trí
dẫn đầu về RMS thì sẽ chuyển sang ô Dogs.
• Dogs: Các SBU nằm trong ô này có rất ít khả năng
sinh lời và gây ra nhiều khó khăn cho tổ chức.
Nếu sản phẩm của các SBU này có sự cải wến về
chất lượng, các SBU này có thể chuyển sang ô
Queswon Marks hay ô Cash cows nhưng đòi hỏi
phải đầu tư vốn lớn => Phải cân nhắc kỹ.
2.2. MA TRẬN BCG
 2.3. MA TRẬN SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động

(Ma trận SPACE)
• Ma trận SPACE (Strategic Posiˆon Acˆon
Evaluaˆon Matrix – Ma trận vị trí chiến lược
và đánh giá hoạt động) cho thấy một công ty
nên lựa chọn chiến lược:
- Tấn công
- Thận trọng
- Phòng thủ
- Cạnh tranh
2.3. MA TRẬN SPACE
 2.3. MA TRẬN SPACE

• Các trục của ma trận Space có ý nghĩa như

sau:
- FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài chính
của công ty.
- CA (Compeˆˆve Advantage): Lợi thế cạnh
tranh của công ty
- ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi
trường
- IS (Internal Strengths): Sức mạnh của ngành
 2.3. MA TRẬN SPACE

• Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh
tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của
môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
• Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt
nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS. Ấn định các giá trị
từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố ES và
CA.
• Bước 3: Tính điểm số trung bình cho FS bằng cách cộng
các giá trị đã ấn định cho các yếu tố rồi chia cho số yếu
tố được lựa chọn để thể hiện FS. Tương tự, áp dụng để
~nh điểm trung bình cho các yếu tố IS, ES và CA.
 2.3. MA TRẬN SPACE

• Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES,
CA trên các trục thích hợp của ma trận SPACE .
• Bước 5: Cộng 2 điểm số trên trục X và đánh dấu
điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 điểm số trên trục Y
và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Xác định giao
điểm của 2 điểm mới trên trục XY.
• Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận
SPACE qua giao điểm mới. Vectơ này đưa ra lọai
chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng
thủ hay thận trọng
2.3. MA TRẬN SPACE
 CL tấn công

• Khi vectơ có hướng nằm ở góc tư Tấn công thì

tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong của nó, nhằm: -
Tận dụng các cơ hội; - Khắc phục những điểm
yếu; - Tránh được những mối đe dọa => Các
chiến lược có ‚nh khả thi:
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Kết hợp về phía sau
 CL thận trọng

• Khi vectơ có hướng nằm ở góc tư Thận trọng

cho thấy tổ chức nên hoạt động với những khả
năng cơ bản của mình và không nên quá liều
lĩnh.
• Các chiến lược có ‚nh khả thi:
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Đa dạng hoá đồng tâm,...
 CL cạnh tranh
• Khi vectơ có hướng nằm ở góc tư Cạnh tranh
=> Tổ chức nên áp dụng các chiến lược cạnh
tranh:
• -Kết hợp về phía sau
-Kết hợp về phía trước
-Kết hợp theo chiều ngang
-Thâm nhập thị trường
-Phát triển thị trường
-Phát triển sản phẩm
-Tham gia liên doanh,...
 CL Phòng thủ

• Khi vectơ có hướng nằm ở góc tư Phòng thủ

thì tổ chức nên tập trung khắc phục những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối
đe doạ từ bên ngoài.
• Các chiến lược phòng thủ:
- Hạn chế chi ˆêu, cắt giảm hoạt động - Loại
bỏ bớt
- Thanh lý
- Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm,..
 3. GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

• Ma trận hoạch định CL có thể định lượng

được (QSPM)
• Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ
những phân ‚ch ở các bước hình thành ma
trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia
quyết định khách quan chiến lược nào trong
số các chiến lược có khả năng thay thế là
chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để
doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện
thành công các mục ˆêu của mình.
• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix)
 6 bước lập ma trận QSPM

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội (O) và đe dọa (T)

chủ yếu từ bên ngoài, các điểm mạnh (S) và
điểm yếu (W) cơ bản bên trong. Các yếu tố
này được lấy từ ma trận EFE, IFE. Ma trận
PSQM bao gồm tối thiểu 10 yếu tố chủ yếu
bên ngoài, 10 yếu tố cơ bản bên trong.
Bước 2:
• Phân loại cho mỗi yếu tố chủ yếu bên ngoài và
cơ bản bên trong, việc phân loại này giống
như trong ma trận EFE và IFE, cụ thể:
• Các yếu tố bên ngoài: 1-phản ứng yếu; 2-phản
ứng trung bình; 3-phản ứng trên trung bình; 4-
phản ứng rất tốt.
• Các yếu tố bên trong: 1-rất yếu; 2- yếu; 3-
mạnh; 4-rất mạnh.
Bước 3:
• Sau khi sử dụng các công cụ để xác định các
chiến lược ở giai đoạn kết hợp, cần phân các
chiến lược này thành những nhóm gần giống
nhau (nếu có thể), rồi ghi các chiến lược này
lên hàng đầu của ma trận QSPM
Bước 4:
• Xác định số điểm hấp dẫn (AS – AÊraˆveness
Score) của chiến lược đối với từng yếu tố bên
trong và bên ngoài.
• Không chấm điểm – không ảnh hưởng
1- không hấp dẫn
2- ít hấp dẫn
3- hấp dẫn
4- rất hấp dẫn
Bước 5:
• Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân
điểm phân loại với điểm hấp dẫn tương ứng
cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài. Tổng
số điểm hấp dẫn biểu thị ‚nh hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. =>
Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp
dẫn.
Bước 6:
• Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược
trong ma trận QSPM bằng cách cộng tổng số
điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố bên ngoài.
Chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao hơn
thì sẽ hấp dẫn hơn.
 Ưu nhược điểm của ma trận
QSPM

Ưu điểm:
• Có thể nghiên cứu đồng thời tất cả các cấp
chiến lược và không hạn chế số lượng chiến
lược cần đánh giá. Nghiên cứu đầy đủ các yếu
tố bên ngoài và bên trong, có thể ứng dụng
cho mọi tổ chức với quy mô khác nhau.
Nhược điểm:
• Đòi hỏi phải có sự phán đoán trực giác dựa
trên kinh nghiệm
• Đánh giá các CL chỉ trong cùng một nhóm
 LOGO

Your company slogan in here

www.themegallery.com