TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------

Chủ đề

ĐIỀU PHỐI CHUỖI CUNG ỨNG

@ Nhóm: D01 - 01
@ Lớp: MAG307 - 1931 - D01
@ GVHD: Võ Thị Ngọc Linh

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2020

 PHỤ LỤC

PHỤ LỤC................................................................................................2

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC.....................................................3

A. HIỆU ỨNG BULLWHIP........................................................................4

1. Vài nét về hiệu ứng Bullwhip...............................................................4

2. Hiệu ứng Bullwhip ở các công ty đa quốc gia......................................5

B. PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG...........................................7

1. Dự báo nhu cầu.....................................................................................7

2. Đặt hàng theo lô....................................................................................7

3. Phân bổ đơn hàng sản phẩm.................................................................8

4. Định giá sản phẩm................................................................................8

5. Động lực gia tăng năng suất.................................................................8

C. NHỮNG CHUẨN MỰC DỮ LIỆU SẢN PHẨM TRONG CHUỖI

CUNG ỨNG..................................................................................................9

1. Mã sản phẩm điện tử EPC....................................................................9

2. Mạng lưới đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu (Gobal Data Synchronization

Network – GDSN)..........................................................................................9

3. Phân loại sản phẩm...............................................................................10

D. LÊN KẾ HOẠCH HỢP TÁC, DƯ BÁO, CUNG CẤP, BỔ SUNG.....11

1. Mô hình CPFR......................................................................................11

2. Hình thành sự hơp tác trong chuỗi cung ứng........................................13

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................14

LỜI CẢM ƠN.........................................................................................15

 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Họ và tên MSSV Phân công Đánh giá

Nguyễn Thị Bích Ngọc 0302 351 90099 Thuyết trình 100%

Nguyễn Thị Kim Vị 0306 3216 4307 Chuẩn bị nội dung P4 100%

Nguyễn Thị Kim Loan 0306 3317 0011 Chuẩn bị nội dung P3 100%

Nguyễn Thanh Trang 0303 3418 0260 Chuẩn bị nội dung P2 100%

Thạch Thị Ngọc Linh 0308 341 80292 Chuẩn bị nội dung P1 100%

Võ Thị Đức 030633171703 Tổng hợp word 100%

Ngô Thị Thương 0306 3317 1122 Làm Power Point 100%
 A. HIỆU ỨNG BULLWHIP
Các hoạt động kinh doanh có hiệu quả khi họ có thể thiết lập những chuỗi
cung ứng để đem lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường, để tồn tại vói sự thay đổi
về nhu cầu thị trường, các doanh nghiệp cần theo dõi và đáp ứng một cách
nhanh hơn; những hoạt động cạnh tranh thương mại dựa vào sự phát triển của
chỗi cung ứng đang tồn tại trên nhiều thị trường. Để phát triển năng lực này các
cty riêng lẻ cùng với toàn bộ chuỗi cung ứng của mình cần phải tìm kiếm học
hỏi các cách ứng xử mới và tạo điều kiện cho chúng phát triển bằng cách sử
dụng các cộng nghệ, kỹ thuật phù hợp.

1. Vài nét về hiệu ứng Bullwhip:

Hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip effect) được phát triển gốc gác sâu xa bởi tiến
sĩ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial
Dynamics và do đó người ta còn gọi hiệu ứng Bullwhip là hiệu ứng Forrester
(TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được ứng
dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh,
các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niêm phát triển sau này như
Strategy Dynamics, Business Dynamics,...). Tuy nhiên Bullwhip effect chỉ được
phát triển một cách toàn diện bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip
effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Rewiew năm 1997.
Từ đó người ta mới nhìn nhận thực sự vai trò và tác động của hiệu ứng này.
Cùng gắn với Bullwhip effect trường MIT đã phát triễn một trò chơi giả lập
nhằm giúp người chơi hiểu rõ vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer
Game. Trong trò chơi này người chơi sẽ đóng vai trò người tiêu dùng, người bán
lẻ, nhà bán sỉ, và nhà cung cấp một nhãn hiệu bia phổ thông.Người chơi không
thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định của mình dựa trên đơn hàng
của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Và
khi càng chơi, thì người ta càng phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi
cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng lớn. Và nhờ vào mô phỏng trò
chơi đó, ta sẽ học được điều phối các hoạt động của nhiều cty khác nhau trong
một chuỗi cung ứng.
CBullwhip Effect - “Một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi
cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở khâu bên trên của chuỗi. Hiệu
ứng này gọi là hiệu ứng Bullwhip.”
Do ảnh hưởng của hiệu ứng này, hàng tồn kho có thể nhanh chóng chuyển
từ tình trạng thiếu hàng sang thừa hàng.Điều này gây ra bởi tính tiếp nối của các
đơn hàng khi có sự chậm trễ trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng, tính phóng
đại và nhiễu loạn của thông tin khi được chuyển tải qua nhiều chặng nối tiếp.
Ảnh hưởng dây chuyền có thể được loại bỏ bằng cách đồng bộ hóa chuỗi cung
ứng.

2. Hiệu ứng Bullwhip ở các công ty đa quốc gia:

Khi thông tin bị méo mó (thông tin nhu cầu) chuyển tải từ một thành phần
trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới việc lãng phí lớn:
 mức độ dự trữ lớn quá mức
 dịch vụ khách hàng kém chất lượng
 mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác
 vận tải không hiệu quả…..
Cách đây không lâu, một nhà
điều hành logistics ở công ty
P&G đã tiến hành nghiên cứu
cách thức đặt hàng đối với một
trong những sản phẩm bán chạy
của công ty tả lót Pampers.
Trong khi đó doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động nhưng
mức độ này không quá lớn. Nhưng khi kiểm tra biến động đơn hàng tại nhà phân
phối, ông phát hiện ra mức độ biến động đã lớn hơn. Thậm chí khi kiểm tra việc
đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp như là 3M thì bây giờ mức biến
động còn lớn hơn nhiều. Nhìn sự khác biệt về biến động đơn hàng có vẻ như
không hợp lý. Bởi người tiêu dùng trong trường hợp này là những đứa bé tiêu
thụ tã lót ở mức khá ổn định, nhưng mức độ biến động đơn hàng lại ngày càng
lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng
Bullwhip”.
Khi các nhà điều hành Hewlett - Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản
phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ phát hiện ra có một số biến động.Nhưng
khi họ kiểm tra đơn hàng từ đại lý này thì họ còn thấy mức độ biến động còn lớn
hơn. Điều gì đã xảy ra?
Nhất là khi chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng Bullwhip điều
đó đã làm thông tin nhu cầu bị méo mó khi đi sâu vào bên trong chuỗi cung ứng.
Trong quá khứ do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong kênh
phân phối nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản
phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất.Sự
chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đang trở thành bài toán đau đầu cho
ban quản trị HP.
Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo
kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm có sẵn
hoặc tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém
từ việc sửa chữa như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ...)

Image 1: Minh họa cho sự nóp

méo nhu cầu sản phẩm - “ Hiệu
ứng Bullwhip”

Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường
hợp doanh số không biến động nhiều thì nó cũng được chuyển hóa thành những
biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán sỉ. Thậm chí còn cao hơn
khi đến nhà sản xuất và cung cấp,những tác động mạnh mẽ của nhu cầu sản
phẩm dường như được thể hiện rõ rệt hơn trong các doanh nghiệp hoạt động sâu
bên trong của chuỗi cung ứng. Chính sự bóp méo này gây ra gánh nặng cho việc
quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả.

B. PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Có 5 nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip:
 Dự báo nhu cầu
 Đặt hàng theo lô
 Phân bổ đơn hàng sản phẩm
 Định giá sản phẩm
 Động lực gia tăng năng suất
Các yếu tố tương tác với nhau trong những tổ hợp khác nhau. Tuy nhiên, nếu
phối hợp không hài hòa sẽ gây ra những xáo trộn trong nhu cầu và khiến cho
việc vận hành một chuỗi cung ứng hiệu quả trở nên khó khăn.

1. Dự báo nhu cầu

Việc dự báo nhu cầu dựa vào các đơn đặt hàng sẽ không có độ chính xác cao
bằng số liệu về lượng cầu của người sử dụng cuối cùng.
Dựa vào các đơn đặt hàng có thể khiến các công ty mất khả năng nhận thức
về nhu cầu thực sự và làm sai lệch thêm bức tranh toàn cảnh của thị trường.
Giải pháp: Chia sẻ với nhau tập hợp thống nhất các số liệu về nhu cầu.
Nguồn chính xác nhất là từ thành viên chuỗi cung ứng có quan hệ gần nhất với
khách hàng cuối cùng.

2. Đặt hàng theo lô

Là biện pháp dành cho các công ty đặt hàng theo chu kì, nhằm giảm chi phí
đặt hàng và vận chuyển.
Căn cứ vào chỉ số EOQ ( số lượng đơn hàng sinh lợi ).
Nhược điểm: số lượng đơn hàng rất chênh lệch so với nhu cầu thực tế và bị
thổi phồng khi đi sâu vào chuỗi cung ứng.
Giải pháp: Tìm những giải pháp cắt giảm chi phí đặt hàng và vận chuyển.
(ví dụ: Dùng công nghệ điện tử giảm chi phí đặt hàng, nhờ một bên trung gian
thứ 3 để giảm chi phí vận chuyển )
C Dòng chảy các đơn hàng sẽ bình ổn hơn.

3. Phân bổ đơn hàng sản phẩm

Được áp dụng khi lượng cầu cao hơn khả năng đáp ứng.
Phân bổ nguồn cung sản phẩm sẵn có dựa trên các đơn đặt hàng, tức là nhà
sản xuất sẽ cung cấp hết theo khả năng hiện có và phần còn lại sẽ cung cấp sau.
Hậu quả: Các nhà phân phối và người bán lẻ giả vờ tăng đơn đặt hàng để
nhận được nhiều sản phẩm hơn. Hành vi này được gọi là “trò chơi tạo sự thiếu
hụt”.
Giải pháp: Phân bổ lượng hàng cung ứng dựa trên lượng hàng mẫu trong
quá khứ.

4. Định giá sản phẩm

Những đợt giảm giá, bán hàng đặt biệt làm khách hàng mua nhiều hơn hoặc
sớm hơn. Sau đó giá về mức bình thường và nhu cầu sụt giảm.
Hậu quả: Gây biến động lượng cầu, gây khó khăn cho công tác quản lí.
Giải pháp: Tạo lòng tin với khách hàng về mức giá hàng ngày để họ mua
hàng theo nhu cầu thực tế “Giá rẻ mỗi ngày”.

5. Động lực gia tăng năng suất

Một trong những cách tạo động lực gia tăng năng suất là chế độ khen thưởng
cho lực lượng bán hàng dựa trên doanh số bán hàng.
Để đạt được doanh số lực lượng bán hàng đề nghị những khoản chiết khấu
và những biện pháp khác để thúc đẩy bán hàng.
Hậu quả: Có nhiều sản phẩm thực sự không có nhu cầu bị đưa vào chuỗi
cung ứng.
(Ví dụ: Tối thiểu hóa chi phí vận chuyển để bù đắp qua chi phí lưu kho hay dịch
vụ khách hàng).
 Giải pháp:
 Dùng các số liệu chi phí dựa trên hoạt động chính xác.
 Xác định phí tổn trả cho hoạt động xúc tiến mua hàng.
 Nhận diện sức ảnh hưởng của các chương trình thúc đẩy hiệu suất xung
đột với các hoạt động nội bộ.
 Thử nghiệm những kế hoạch khuyến khích.

C. NHỮNG CHUẨN MỰC DỮ LIỆU SẢN PHẨM TRONG CHUỖI CUNG

ỨNG
Sản phẩm ngày càng được đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã, chất lượng...
và chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp hơn. Việc sử dụng nhiều linh kiện khác
nhau cho cùng một món hàng làm nảy sinh các vấn đề liên quan đến khâu điều
hành cũng như làm cho các dữ liệu về doanh số trong quá khứ thiếu chính xác
và giảm độ minh bạch. Từ đó là ảnh hưởng đến mức chính xác trong việc dự báo
lượng cầu, kế hoạch sản xuất và quản trị hàng lưu kho.

1. Mã sản phẩm điện tử EPC

Là mã định danh duy nhất trên toàn cầu cho mọi đối tượng vật lý ở mọi nơi
trên thế giới, mọi lúc. Để phối hợp với nhau một cách hiệu quả, các công ty cần
sử dụng một số liệu thống nhất khi luân chuyển trong chuỗi cung ứng, đó là mã
số EPC. Mã số EPC giúp cho quá trình chuyển đổi mã số hiệu quả hơn,tiết kiệm
thời gian, tránh những sai sót dẫn đến những rắc rối khi lập hóa đơn và thực hiện
thanh toán. Khi các công ty tiến hành trao đổi, sử dụng mã số EPC giúp loại bỏ
bớt sự rườm rà khi phải thực hiện chuyển đổi mã số phụ tùng.

2. Mạng lưới đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu (Gobal Data Synchronization
Network – GDSN)
GDSN là mạng lưới các cơ sở dữ liệu được sở hữu và điều hành độc lập, có
thể trao đổi dữ liệu với nhau và với Trung tâm Đăng kí Toàn cầu GS1. GS1
đóng vai trò là một tổ chức điều phối trung gian giữa tất cả các cơ sở dữ liệu
khác nhằm tạo ra khả năng phân phối kịp thời các thông tin mô tả sản phẩm
đáng tin cậy, đã được thẩm tra cho tất cả các cơ sở dữ liệu.
Các công ty tham gia vào trung tâm Đăng ký Toàn cầu GS1 với mục đích
duy trì liên lạc với các đối tác thương mại cũng là thành viên của tổ chức này.
Các bộ phận của chuỗi cung ứng tham gia có thể công bố dữ liệu về các sản
phẩm của mình cho các bên, đồng thời yêu cầu và nhận dữ liệu về sản phẩm từ
các công ty khác.
Lợi ích của GDSN:
 Liên tục cập nhật dữ liệu khi một sản phẩm được tung ra
 Góp phần cải tiến những sản phẩm hiện có và dừng việc sản xuất những
sản phâm lỗi thời.
 Các công ty dễ dàng chia sẻ dữ liệu với bất kỳ công ty nào khác mà đã
kết nối vào hệ thống GDSN.
 Tránh những sai sót trong công đoạn đặt hàng và ghi hóa đơn.
 Đơn giản hóa quá trình theo dõi đơn hàng và các sản phầm riêng lẻ khi
chúng lưu thông trong chuỗi cung ứng.

3. Phân loại sản phẩm

Có hai tiêu chuẩn chủ yếu hiện đang được sử dụng:
 Chương trình Phát
triển của Liên Hiệp quốc
và Tổ chức Dun &
Bradstreet (D&B) đã bắt
tay cùng nhau phát triền
UNSPSC - với hệ thống
phân loại có 5 cấp độ, mỗi mức độ có một mã số riêng, duy nhất. Bắt đầu từ cao
xuống thấp, năm mức độ bao gồm: Phân khúc, Nhóm sản phẩm, Lớp sản phẩm,
Tên sản phẩm và Chức năng Kinh doanh với bốn cấp được mã hóa dưới đạng
một số cố tám chữ số, với cấp thứ năm tùy chọn thêm hai chữ số nữa.
  Mã sản phẩm Toàn cầu GS1
hay GPC (Global Product Code),
được phát triển bởi GS1 và được
ứng dụng trong mạng lưới GDSN để
nhận diện các loại sản phẩm khác
nhau. Là hệ thống phân loại gồm
bốn cấp bậc: Phân khúc, Nhóm, Lớp
và Vạch (Brick)

Một mã số thương phẩm toàn cầu (GTIN) chỉ có thể được cấp một brick.

Hai hệ thống phân loại sản phẩm này không loại trừ nhau mà có thể được
vận dụng cùng nhau. Điều này đòi hỏi tất cả các bên phải tuân theo các quy định
dùng để chuyển đổi mã vạch sản phầm giữa tiêu chuẩn UNSPSC và GPC, và
ngược lại.

D. LÊN KẾ HOẠCH HỢP TÁC, DƯ BÁO, CUNG CẤP, BỔ SUNG

1. Mô hình CPFR
Mô hình CPFR là mô hình hoạch định, dự báo, cung cấp bổ sung dựa trên cơ
sở cộng tác, theo đó các đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng có thể phối
hợp nhằm lập ra kế hoạch cho các công tác cơ bản trong chuỗi cung ứng như sản
xuất, phân phối vật tư, nguyên liệu, phân phối sản phẩm tới khách hàng cuối
cùng,…
Quy trình CPFR được chia làm ba mảng hoạt động chính là Collaborative
Planning, Forecasting và Replenishment, trong đó mỗi thành phần ứng với các
hoạt động sau:
 Hợp tác hoạch định (Collaborative Planning):
 Thương lượng để đạt được sự thỏa thuận đầu - cuối cuối nhằm xác định
trách nhiệm của các công ty sẽ tham gia hợp tác với nhau.
 Xây dựng một kế hoạch liên kết chỉ rõ cách thức hợp tác giữa các công
ty đáp ứng đủ lượng cung - cầu.

 Dự báo (Forecasting):
 Đưa ra dự báo về doanh số cho tất cả các công ty đang cộng tác cùng
nhau.
 Nhận diện những trường hợp ngoại lệ hoặc khác biệt giữa các công ty.
 Giải quyết các ngoại lệ để đưa ra một bản dự báo doanh số chung.

 Cung cấp bổ sung (Replenishment)

 Tạo ra những dự báo đơn hàng cho tất cả các công ty đang cộng tác
cùng nhau.
 Nhận diện các ngoại lệ giữa các công ty.
 Giải quyết các ngoại lệ để đưa ra kế hoạch sản xuất và phân phối hiệu
quả.
 Đưa ra những đơn đặt hàng chính xác nhằm đáp ứng nhu cầu khách
hàng.
 Những chuỗi cung ứng có sử dụng công nghệ hỗ trợ quy trình CPFR thì
sẽ đạt hiệu quả cao nhất nhờ khả năng quản lý tốt nhất các yếu tố có thể kích
thích hiệu ứng cái roi da.

C Qua những thành phần trên, ta thấy được lợi ích của mô hình CPFR là:
 Mô hình CPFR đem lại đồng thời lợi ích cho cả hai bên tham gia hợp tác
trong cùng mô hình này.
 Nhà bán lẻ: tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn 2-8%, mức độ tồn kho thấp hơn 10-
40%, doanh số tăng 5-20%, chi phí hậu cần thấp hơn 3-4%.
 Nhà sản xuất: mức tồn kho thấp hơn 10-40%, chu kỳ đặt hàng nhanh hơn
12-30%, doanh thu tăng 2-10%, dịch vụ tới khách hàng tốt hơn 5-10%.
Ngoài ra CPFR cũng đem đến một số lợi ích khác như:
 Bằng cách đảm bảo truyền thông xuyên suốt từ cuối cùng đến đầu ra, sự
xuất hiện của “hiệu ứng Bullwhip” được ngăn chặn do đó làm giảm mức tồn kho
trong chuỗi. Nó cũng cho phép các đối tác hình dung bức tranh lớn hơn về toàn
bộ chuỗi cung ứng SCM chứ không chỉ đơn thuần là doanh nghiệp của họ.
 Kết nối các hoạt động bán hàng và tiếp thị tốt nhất để cung cấp quá trình
lập kế hoạch và thực hiện chuỗi.
 Mục tiêu là tăng tính sẵn sàng cho khách hàng đồng thời giảm chi phí
hàng tồn kho, vận chuyển và chi phí logistics…

2. Hình thành sự hơp tác trong chuỗi cung ứng

Nỗ lực tốt nhất để thúc đẩy sự hợp tác trong công ty là đo lường tác động
“Roi da”. Thông qua giai đoạn quý hay năm, chúng ta so sánh số lượng và số lần
đơn hàng nhận từ khách hàng với số lượng và số lần đặt hàng nhà cung cấp. Sau
đó, phác thảo ra một biểu đồ để mọi người trong công ty có thể nhìn thấy xu
hướng khác biệt giữa những đơn hàng nhận được từ khách hàng với đơn đặt
hàng nhà cung cấp. Công ty đang ở đâu trong chuỗi cung ứng - có phải hướng
về phía trước chuỗi cung ứng là nhà cung cấp hay hướng về phía sau chuỗi cung
ứng là liên kết với khách hàng? Hãy nhớ một điều, xu hướng khác biệt giũa các
đơn hàng nhận được từ khách hàng và đơn đặt hàng cho nhà cung cấp là nguyên
nhân gây ra sự biến động khi công ty tham gia vào chuỗi cung ứng.
Nhiều công ty không nhận thức được chi phí của tác động “Roi da” trong
chuỗi cung ứng. Theo truyền thống, một khi tác động “Roi da” xảy ra làm cho
nhu cầu biến đổi. Nhiều công ty đã làm việc theo cách riêng của mình, triển khai
năng lực tốt hơn để phản ứng lại biến động trong nhu cầu. Thay vì như vậy, các
công ty muốn có hiệu quả hơn thì phải làm việc cùng nhau để giảm sự biến động
trong nhu cầu, hay là hợp tác với công ty khác để tự làm giảm được sự biến
động này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tổng quan về Phân loại sản phẩm toàn cầu (Global Product Classification –
GPC) http://gs1.org.vn/wp-content/uploads/2017/01/Tong-quan-ve-GPC.pdf
2. https://logistics4vn.com/hieu-ung-bullwhip-la-gi
3. Sách tham khảo Tinh hoa Quản trị chuỗi cung ứng - Michal Hugo
4. https://nhuquynh.name.vn/cpfr-la-gi-mo-hinh-cpfr-trong-chuoi-cung-ung-
scm/
5. http://gs1.org.vn/gs1-gdsn-la-gi/
 LỜI CẢM ƠN
Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy
cô của trường Đại học Ngân Hàng TP.HCM, đặc biệt là các thầy cô khoa QTKD
của trường đã tạo điều kiện cho em thực tập ở khoa để có nhiều thời gian cho
khóa luận tốt nghiệp. Và em cũng xin chân thành cám ơn cô Võ Thị Ngọc Linh
đã nhiệt tình hướng dẫn hướng dẫn em hoàn thành tốt bài báo tập này.
Trong quá trình thực hiện, cũng như là trong quá trình làm, khó tránh khỏi
sai sót, rất mong cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm
thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em
rất mong nhận được ý kiến đóng góp cô để em học thêm được nhiều kinh
nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài được giao sắp tới.

Em xin chân thành cảm ơn!