8.1.

Hiệu ứng roi da – bullwhip

8.1.1. Khái niệm và mô tả hiệu ứng Bullwhip

Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường một sản phẩm bị
bóp méo và khuếch đại lên qua các giai đoạn của chuỗi cung ứng, biến động nhu
cầu lan tỏa rộng về phía những thành viên thượng nguồn chuỗi cung ứng, phản ánh
không chính xác nhu cầu thị trường dẫn đến dư thừa tồn kho, tăng chi phí và giảm
mức độ đáp ứng trong chuỗi.
Trong chuỗi cung ứng một sản phẩm điển hình, ngay cả khi doanh số bán lẻ không
biến động nhiều thì vẫn nhận thấy sự biến động tăng dần lan tỏa từ nhà bán lẻ tới
nhà bán buôn, tiếp tục cao hơn khi tới nhà sản xuất và nhà cung cấp

8.1.2. nguyên nhân hình thành hiệu ứng Bullwhip

8.1.2.1. cập nhât trong dự báo nhu cầu

Việc dự báo nhu cầu của doanh nghiệp dựa trên đơn đặt hàng nhận được từ khách
hàng trực tiếp thay vì dữ liệu từ NTD cho thấy sự thiếu chính xác khi các chuỗi
cung ứng ngày một dài hơn với nhiều khâu hơn. Điều này phát sinh từ hai khía
cạnh.

Dự báo thường dựa trên dữ liệu đơn hàng quá khứ của khách hàng trực tiếp, mỗi
khi có đơn hàng từ đối tác phía hạ nguồn (downstream) thì các doanh nghiệp
thượng nguồn (upstream) sẽ coi thông tin đó như là tin hiệu về nhu cầu tương lai.
Dựa trên tín hiệu này, doanh nghiệp thượng nguồn sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu
của công ty. Tiếp theo, họ lại dùng thông tin này để đặt hàng tiếp đến nhà cung cấp
của mình. Việc sử dụng dữ liệu đơn hàng trực tiếp làm dự báo nhu cầu đã làm sai
lệch nhu cầu thật và tiếp tục chuyển nhu cầu bị sai lệch này vào những đơn đặt
hàng về phía các nhà cung cấp thượng nguồn .

Ngoài lượng hàng cần để đáp ứng nhu cầu bình quân của đơn hàng, các doanh
nghiệp thường có một lượng dự trữ an toàn để chống lại những biến động bất
thường của cung và cầu Lượng hàng này được tính toán hoàn toàn dựa vào dự báo
nhu cầu đơn hàng của khách hàng trực tiếp và dự báo khả năng cung ứng.

8.1.2.2. đặt hàng theo đợt

Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài
mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, dự trữ sẽ giảm nhưng công ty có thể
không đặt hàng với nhà cung cấp ngay mà họ thường gom các nhu cầu lại rồi mới
đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo lô là đặt hàng theo đợt/định kỳ và đặt
hàng theo hình thức đẩy,
  Đặt hàng theo đợt (Order Batching): Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên,
các công ty đặt hàng theo tuần, hai tuần thậm chí hàng tháng. Điều này là do
các công ty không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố
thời gian và chi phí xử lý đơn hàng liên tục quá lớn. Nhiều nhà sản xuất sử
dụng hệ thống MRP (Material Requirement Planning) để đặt hàng với nhà
cung cấp.
 Đặt hàng đẩy (Push Order): một công ty có thể gặp tình trạng tăng nhu cầu
đột biến thường xuyên. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ do
người bán hàng thường được đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm làm phát
sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm.

8.1.2.3. chính sách xúc tiến và chiết khấu giá của nhà cung cấp

Nhà sản xuất và bán buôn thường có các chương trình xúc tiến định kỳ đặc biệt
như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, hoàn tiền. Các chương trình xúc tiến
này đều dẫn tới sự biến động giá cả trên thị trường. Thực chất đây là những nỗ lực
truyền thông nhằm đẩy hàng về phía hạ nguồn bằng cách giảm giá định kỳ. Bất
chấp khả năng bán ra, nhiều nhà bán lẻ sẽ tận dụng cơ hội giá rẻ này làm đơn hàng
mua vào của họ lớn hơn nhu cầu thật.

8.1.2.4. chính sách phân bổ hạn chế và thiếu hụt

Trong một số tình huống ngắn hạn của thị trường, nhu cầu có thể vượt quá khả
năng cung cấp. Lúc này, nhà sản xuất không đủ hàng hóa để cung ứng cho tất cả
mọi đơn hàng và họ sẽ phân bổ số lượng hàng hóa theo tỷ lệ trong các đơn hàng đã
đặt (Rationing and shortage gaming). Tuy nhiên, khi biết nhà sản xuất sẽ hạn chế
cung ứng theo cách này, để tránh bị thiếu hụt, khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu
thực của mình lên khi đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã giảm, đơn hàng sẽ bất
thình linh bị hủy bỏ.

8.1.3. các biện pháp hạn chế hiệu ứng Bullwhip

Thiếu cộng tác là nguyên nhân lớn nhất gây ra hiệu ứng Bullwhip trong các chuỗi
cung ứng. Các biện pháp kiểm soát hiệu ứng Bullwhip cũng chính là các giải pháp
cho mục tiêu này.

8.1.3.1. chia sẻ dữ liệu nhu cầu chung

Chia sẻ thông tin tốt hơn về nhu cầu thực sự giữa những giai đoạn của chuỗi cung
ứng là biện pháp đầu tiên giúp giảm hiệu ứng Bullwhip

8.1.3.2. giảm thiểu đặt hàng theo đợt

Nhu cầu biến dạng gây ra bởi cách đặt hàng theo đợt, giảm thiểu đặt hàng theo đợt
nghĩa là các đơn hàng sẽ có quy mô nhỏ hơn và số lần bổ sung thường xuyên hơn.

8.1.3.3. loại bỏ các chính sách xúc tiến và phân bố hàng hóa khi khan hiếm

Chính sách xúc tiến thương mại của các nhà sản xuất và bán buôn tạo ra một lực
đẩy khá mạnh để các nhà bán lẻ lựa chọn mua trước và từ đỏ góp phần đáng kể gia
tăng hiệu ứng Bullwhip. Tuy nhiên, không dễ dàng đòi hỏi tất cả các nhà sản xuất
và bán buôn loại bỏ những chính sách xúc tiến thương mại vì đây là một công cụ
cạnh tranh hữu hiệu trong các thị trường tổ chức.

Chính sách phân bổ khi thiếu hụt hàng nên loại bỏ thay bằng việc nhà cung ứng
thông báo phân phối hàng hóa đến mỗi nhà bán lẻ nhằm cân đối lượng bản ra của
nhà bán lẻ.

8.1.3.4. sử dụng chính sách quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp.

Mô hình quản lý hàng tồn kho bởi nhà cung cấp (Vendor Managed Inventory-
VMI) là việc hoạch định và tối ưu hóa chuỗi cung ứng, trong đó nhà cung cấp
(Vendor) chịu trách nhiệm về mức độ tồn kho của nhà bán là Nhà cung cấp được
tiếp cận với các dữ liệu về hàng hóa trong kho cũngnhư dữ liệu kinh doanh của nhà
bán lẻ để chịu trách nhiệm điều phối các đơn đặt hàng, giao hàng và lên kế hoạch
tồn kho cho nhà bán lẻ nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh luôn được duy trì ở
mức tối ưu nhất.

8.2. khái niệm, vai trò và các định hướng cộng tác

8.2.1. phân định khái niệm và bản chất cộng tác

Cộng tác trong chuỗi cung ứng được định nghĩa là hai hoặc nhiều doanh nghiệp
chia sẻ trách nhiệm trao đổi thông tin về lập kế hoạch, quản lý, thực hiện và đo
lường hiệu suất chung (Anthony, 2000). Đây là một cơ chế tổ chức tồn tại trong
một khoảng thời gian nhất định giữa các bên tham gia nhằm phát triển mối quan hệ
hai chiều.

Về bản chất cộng tác trong chuỗi cung ứng là cách thức mà các doanh nghiệp trong
chuỗi làm việc với nhau để hướng tới mục tiêu chung thông qua việc chia sẻ quan
điểm, thông tin, kiến thức, rủi ro và lợi nhuận.
8.2.2. vai trò, lợi ích và thách thức của công tác trong chuỗi cung ứng

8.2.2.1. vai trò

 Giúp dễ dàng tiếp cận tới nguồn lực được sở hữu bởi các đối tác
 Tận dụng nguồn lực của đối tác chiến lược mà doanh nghiệp không thể tự
đầu tư vì chi phí quá lớn
 Giảm chi phí và các điều kiện môi trường kinh doanh khộng thuận lợi
 Tăng kỹ năng quản lý và khả năng tiếp cận thông tin với thị trường

8.2.2.2. lợi ích của công tác

8.2.2.3. thách thức cộng tác

Một số thách thức với hoạt động công tác:

  Lợi ích có thể nghiêng về 1 bên cộng tác
 Thời gian cộng tác dài
 Công nghệ không tương thích
 Nhận thức không đồng bộ

8.2.3. Các loại hình cộng tác trong chuỗi cung ứng

Cộng tác hiệu quả là nền tảng sức mạnh của các chuỗi cung ứng. Các doanh nghiệp
trong chuỗi cung ứng cần nắm được các phương pháp và loại hình cộng tác để vận
dụng trong mọi phạm vi chuỗi cung ứng.\

8.2.3.1. Cộng tác theo phạm vi

Thông thường các doanh nghiệp sẽ tuần tự trải qua 4 mức độ cộng tác xét theo
phạm vi từ trong doanh nghiệp tới toàn chuỗi cung ứng (Hình 8.5).

Mức 1 là khi các hoạt động phân mảng, không có sự cộng tác trong nội bộ doanh
nghiệp.
Mức 2 là tích hợp các hoạt động liền kề thành các chức năng như mua và kiểm soát
vật liệu thành quản lý vật liệu, bán và phân phối thành chức năng phân phối... điều
này cho phép giảm chi phí cho các hoạt động.

Mức 3 là mức tích hợp nội bộ giữa các chức năng xuyên suốt trong một doanh
nghiệp với chiến lược kinh doanh.

Mức 4 là mức tích hợp giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Các doanh
nghiệp trong một chuỗi cung ứng hợp tác và làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu
đáp ứng các yêu cầu của NTD. Sản xuất tinh gọn một ví dụ tốt về tích hợp bên
ngoài thành công.

Cũng tương tự quan điểm cộng tác tuần tự, từ góc độ chuỗi cung ứng nội bộ và bên
ngoài thì hoạt động cộng tác cũng chia thành 2 phạm vi là công tác chuỗi cung ứng
nội bộ và bên ngoài.

Tích hợp chuỗi nội bộ. Theo truyền thống, các chức năng như mua, sản xuất, dự
trữ, vận chuyển và bán được thực hiện và đo lường riêng biệt nên cũng được quản
lý độc lập.

Tích hợp với chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ
được phân phối đến NTD đều thông qua một loạt các hoạt động phối hợp giữa các
thành viên chuỗi cung ứng. Sự phối hợp thiếu hiệu quả trong bất cứ giai đoạn nào
trong chuỗi đều có thể làm tăng chi phí và giảm tổng giá trị chuỗi cung ứng. Các
cơ hội chính để cộng tác giữa các thanh viên chuỗi cung ứng bao gồm: cộng tác
giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp; cộng tác giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất (hoặc
bán buôn); cộng tác giữa doanh nghiệp logistics với các doanh nghiệp chuỗi cung
ứng (Hình 8.6).
8.2.3.2. Cộng tác theo chiều dọc và ngang chuỗi ứng

Tích hợp cấu trúc chuỗi cung ứng là chiến lược kinh doanh sử dụng mạng lưới tài
sản của doanh nghiệp để sắp xếp các quyết định và quy trình chiến lược trên toàn
mạng (từ nhà cung cấp, sản xuất tới khách hàng cuối cùng) nhằm đạt được lợi thế
cạnh tranh, sức mạnh tổng hợp và hiệu quả tốt hơn cũng như tăng cường sự kiểm
soát các đầu vào và đầu ra trong toàn chuỗi. Các mô hình liên kết tích hợp dựa trên
mạng lưới tài sản là các cấu trúc tổ chức cho phép các công ty trong chuỗi cung
ứng hoạt động theo một cấu hình kết nối trong chuỗi giá trị, thường bao gồm các
đối tác, sự hợp tác và các hoạt động được tối ưu hóa.

Từ góc độ SCM, tích hợp dọc và ngang giúp đạt được sự tiết kiệm về chi phí, gia
tăng lợi nhuận và đáp ứng mức DVKH tốt hơn, tối đa hóa lợi ích các bên tham gia
vào hệ thống. Các lợi ích này là nhờ loại bỏ sự dư thừa hay trùng lặp, giảm hàng
tồn kho, thời gian đặt hàng, kiểm soát tốt hơn nhà cung cấp và phân phối, tiếp cận
mạng lưới đối tác và giảm chi phí cố định.

a) Tích hợp dọc (Vertical intergration - VI) là chiến lược cộng tác trong đó một
công ty mở rộng sở hữu hoặc hoạt động trong chuỗi cung ứng của mình bằng cách
kết hợp với các chuỗi cung ứng của nhà cung cấp hoặc nhà phân phối.

Ví dụ:
Ford River Rouge Complex, một nhà máy sản xuất ôtô do Henry Ford thành lập
năm 1927 là một ví dụ điển hình về chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc vào
giai đoạn đầu phát triển. Công ty Ford sở hữu từ việc sản xuất quặng sắt, than đá
cho đến khâu sản xuất thép từ các mỏ và nhà máy. Ford cũng sở hữu các khu rừng,
nhà máy thủy tinh, đường sắt và đồn điền cao su. Điều này giúp cho chuỗi cung
ứng của công ty đảm bảo tính kinh tế nhờ quy mô, có mức độ kiểm soát cao trong
quá trình cung cấp các đầu vào và đầu ra.

Có 3 dạng VI (Hình 8.7) và những đặc trưng dưới đây.

- Tích hợp ngược chiều hay tích hợp về thượng nguồn. Công ty mở rộng về hướng
các công ty cung cấp các đầu vào hay linh kiện nhằm đảm bảo an toàn và quản lý
nguồn lực đầu vào hiệu quả cho công ty. Ví dụ, nhà máy River Rouge với các công
ty sản xuất gỗ và thủy tinh của riêng mình.

Dạng VI này hiệu quả nhất khi có ít nhà cung ứng nhưng nhiều đối thủ cạnh tranh
mua, giá đầu vào không ổn định, lợi nhuận của nhà cung cấp cao hơn. Nhà cung
cấp hiện tại không hiệu quả hoặc không đáng tin cậy, đồng thời công ty có đủ khả
năng để quản lý chuỗi cung cấp thượng nguồn.

Tích hợp xuôi hay tích hợp về hạ nguồn khi công ty mong muốn đạt được tính kinh
tế cao hơn về quy mô và thị phần. Công ty mở rộng sở hữu hoặc kiểm soát các
trung tâm phân phối hoặc các nhà bán lẻ, do đó mở rộng liên hệ trực tiếp với NTD.
 Hình 8.7. Các loại hình tích hợp dọc trong chuỗi cung ứng

Tích hợp cân bằng là sự cộng tác cả về thượng nguồn và hạ nguồn nhằm tối đa hoá
các giá trị tạo ra trong suốt chuỗi cung ứng của công ty. Một công ty thực hiện tích
hợp cân bằng thông qua việc mở rộng sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp, sản
xuất, bán buôn, bán lẻ.

Apple là một ví dụ điển hình về dạng tích hợp này. Họ sở hữu trung tâm dữ liệu
riêng, khâu sản xuất thiết bị để sản xuất chip của riêng họ và các thành phần khác
như marketing, cửa hàng bán lẻ và các trung tâm hỗ trợ.

b) Tích hợp ngang (Horizontal intergration - HI): Là chiến lược sử dụng để tăng
cường vị thế của doanh nghiệp trong một ngành, thông qua việc mua lại, sáp nhập
và tiếp quản các công ty cạnh tranh trong cùng chuỗi giá trị ngành. Tình huống HI
dễ dẫn đến sự độc quyền hoặc độc quyền nhóm, trường hợp rất nhiều công ty trong
cùng ngành cũng sử dụng HI có thể dẫn đến sự hợp nhất ngành.

HI cũng thể hiện dưới hai dạng chính là sáp nhập và mua lại (M&A). Sáp nhập
(Merge) là khi hai công ty độc lập tương đương tích hợp với nhau, còn gọi là hợp
nhất. Mua lại (Acquisition) là khi một công ty mua lại toàn bộ một công ty khác
mà công ty này không muốn bị mua. Sự khác biệt giữa hai dạng HI này thể hiện
trong Hình 8.8.

Các ưu điểm của HI gồm những khía cạnh sau đây:

 Mở rộng giới hạn kinh tế

 Tăng sự khác biệt của sản phẩm
 Nhân rộng mô hình kinh doanh
 Giảm cạnh tranh ngành
 Tăng sức mạnh thương lượng
 Giá rẻ hơn
 Tăng sức mạnh thị trường.
 Tiếp cận thị trường mới.
HI cũng không tránh khỏi những hạn chế dưới đây:

 Giá trị cũ bị phá hủy

 Tác động pháp lý
 Giảm tính linh hoạt
8.2.3.3. Cộng tác theo cấp độ

a) Cộng tác giao dịch: Là mối quan hệ nhắm tới việc thực thi giao dịch giữa các
đối tác sao cho có hiệu quả cao nhất. Các đối tác trong mối quan hệ giao dịch ít
chú trọng vào việc giảm chi phí SCM hay tăng doanh thu.

Chỉ tập trung vào tăng cường sự thuận lợi cho các giao dịch, như giảm bớt việc
thường xuyên phải thương lượng lại. Cộng tác giao dịch hay gặp với các thương vụ
mua bán trong đó khách hàng mua vật liệu sửa chữa, bảo dưỡng thông dụng từ nhà
cung cấp, giá cả là yếu tố quyết định. Các bên có xu hướng chú trọng vào các giao
dịch hàng ngày hơn là phát triển mối quan hệ lâu dài.

b) Cộng tác hợp tác: Chỉ mối quan hệ được xác định cụ thể, rõ ràng theo hợp đồng
và phụ thuộc vào sự thích nghi giữa nhà cung ứng với các mục tiêu đã định trước
của doanh nghiệp. Đây là mối quan hệ ở mức độ trung hạn, đòi hỏi sự liên kết
tương đối chặt chẽ giữa các bên. Quan hệ kiểu hợp tác có mức độ chia sẻ thông tin
cao hơn, các bên tự nguyện đưa ra các xác nhận và cam kết, cùng chia sẻ thông tin
dự báo, tình trạng dự trữ, đơn đặt hàng, tình trạng đặt và giao hàng.

c) Cộng tác phối hợp: Chỉ mức quan hệ dài hạn, có kế hoạch, trong đó mỗi bên đều
có khả năng đáp ứng nhu cầu của bên kia. Cả hai bên sẽ chia sẻ giá trị, mục tiêu và
các chiến lược tích hợp cho lợi ích chung. Mối quan hệ này đòi hỏi các bên phải
điều chỉnh mục tiêu và các quy trình tác nghiệp để có sự tương thích nhịp nhàng và
liên tục.

d) Cộng tác đồng bộ: Mức độ cao nhất thể hiện phạm vi cộng tác mở rộng nhất với
số quan hệ ít nhất là quan hệ cộng tác đồng bộ còn gọi là các liên minh chiến lược.
Mối quan hệ cộng tác này vượt ra khỏi phạm vi các hoạt động tác nghiệp thông
thường.

8.2.3.4. Theo cơ chế cộng tác trong chuỗi cung ứng

Cơ chế cộng tác chuỗi cung ứng trả lời cho câu hỏi động cơ nào thúc đẩy các thành
viên chuỗi cung ứng phải cộng tác với nhau. Về cơ bản có hai cơ chế cộng tác
trong chuỗi cung ứng là cơ chế thị trường và cơ chế phân quyền.

Bảng 8.2. Cơ chế cộng tác chuỗi cung ứng

Thị trường Liên minh (cơ chế lái) Phân quyền

Quan hệ Liên minh Liên minh Liên minh Quan hệ Tích hợp
giao dịch chia sẻ tác nghiệp mạng lưới đối tác dọc
thông tin
+ Quan hệ giao dịch: Là cơ chế cộng tác theo hoạt động thị trường đơn giản và cơ
bản nhất qua mối quan hệ giao dịch truyền thống. Quan hệ giao dịch sử dụng các
quy trình thị trường mở để mua sản phẩm theo giá thị trường.

+ Quan hệ liên minh: Liên minh chia sẻ một số lợi ích chung, trao đổi giá trị thông
qua các hoạt động mua bán và có những ràng buộc chặt số chẽ hơn. Tùy vào các
mục tiêu được chia sẻ có một số dạng liên minh sau:

 Liên minh chia sẻ thông tin: Chỉ đòi hỏi chia sẻ thông tin chủ yếu về hiệu
suất và kết quả thay vì thông tin quá trình. Ví dụ như các liên minh thông tin
về theo dõi đơn hàng hoặc khả năng hiển thị hàng tồn kho Thường gặp trong
giai đoạn đầu phát triển mối quan hệ cộng tác và đại diện cho các cam kết
ngắn hạn
 Liên minh hoạt động tác nghiệp: Mô tả mối quan hệ với các thỏa thuận dài
hạn liên quan đến dòng nguyên liệu như việc hợp tác về thiết kế sản phẩm
hoặc kỹ thuật. Các cam kết được tăng cường qua chia sẻ thông tin tích cực
về hệ thống thông tin và quy trình lập kế hoạch, các hoạt động điều phối và
cải tiến quy trình mạng lưới.
 Liên minh mạng lưới: Là mức độ cam kết qua các thỏa thuận dài hạn, bao
gồm chia sẻ thông tin, tài chính, nguồn lực. Các bên cũng chia sẻ một số
mục tiêu chung, nhưng mức độ cam kết về nguồn lực và chia sẻ rủi ro cao và
phức tạp hơn. Hơn nữa, các bên cùng đầu tư vào tài sản để cải thiện mạng
lưới cung ứng và phát triển các giải pháp giảm thiểu rủi ro
+ Quan hệ đối tác: Là quan hệ dựa trên sự phân quyền theo quyền vốn chủ sở hữu.
Quyền sở hữu cổ phần cho phép chủ sở hữu kiểm soát quan hệ bằng quyền lực có
giá trị tương đương với giá trị cổ phần tham dự. Như các liên doanh và các trường
hợp mà quyền sở hữu ít hơn 51%. Quan hệ đối tác đòi hỏi các bên hướng đến mục
tiêu thống nhất và chia sẻ lợi ích chung, cộng tác trở nên mạnh mẽ và các bên sẵn
sàng chia sẻ công việc của mình.

+ Tích hợp: Thể hiện quan hệ cộng tác đồng chủ sở hữu hay hệ thống phân quyền
trong nội bộ một tổ chức thuần túy với các chủ thể tham gia cộng tác.