Collaborative planning, forecasting, And replenishment

Hiệp hội VICS đã định nghĩa CPFR là “một hoạt động kinh doanh kết hợp trí tuệ
của nhiều đối tác trong việc lập kế hoạch và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. " Trong
phần này, chúng tôi
mô tả CPFR và một số triển khai thành công. Điều quan trọng cần hiểu là CPFR thành
công chỉ có thể được xây dựng trên nền tảng mà hai bên đã đồng bộ hóa dữ liệu của họ
và các tiêu chuẩn được thiết lập để trao đổi thông tin.
Người bán và người mua trong một chuỗi cung ứng có thể cộng tác cùng với bất kỳ hoặc
tất cả bốn hoạt động của chuỗi cung ứng sau:
1. Chiến lược và kế hoạch. Các đối tác xác định phạm vi hợp tác và chỉ định vai trò,
trách nhiệm và các điểm kiểm tra rõ ràng. Trong một kế hoạch kinh doanh chung, họ xác
định các sự kiện quan trọng như khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới, khai trương / đóng
cửa cửa hàng, và những thay đổi trong chính sách hàng tồn kho ảnh hưởng đến cung và
cầu.
2. Quản lý cung cầu. Dự báo bán hàng hợp tác dự đoán các đối tác ước tính tốt nhất về
nhu cầu của người tiêu dùng tại điểm bán hàng. Sau đó, kế hoạch này được chuyển đổi
thành kế hoạch đặt hàng cộng tác xác định các đơn đặt hàng trong tương lai và các yêu
cầu giao hàng dựa trên doanh số bán hàng dự báo, vị trí hàng tồn kho và thời gian bổ
sung.
3. Thực hiện. Khi các dự báo trở nên chắc chắn, chúng sẽ được chuyển đổi thành các
đơn đặt hàng thực tế. Sau đó, việc thực hiện các đơn đặt hàng này bao gồm sản xuất, vận
chuyển, nhận và dự trữ Mỹ phẩm.
4. Phân tích. Các nhiệm vụ phân tích chính tập trung vào việc xác định các ngoại lệ và
đánh giá các chỉ số được sử dụng để đánh giá hiệu suất hoặc xác định xu hướng.
Một khía cạnh cơ bản của sự hợp tác thành công là xác định và giải quyết các
trường hợp ngoại lệ. Các trường hợp ngoại lệ đề cập đến khoảng cách giữa các dự báo do
hai bên đưa ra hoặc một số dự báo khác chỉ số hiệu suất đang giảm hoặc có khả năng nằm
ngoài giới hạn có thể chấp nhận được. Các chỉ số này có thể bao gồm hàng tồn kho vượt
quá mục tiêu hoặc sản phẩm có sẵn thấp hơn mục tiêu. Vì CPFR thành công, điều quan
trọng là phải có một quy trình cho phép hai bên giải quyết các trường hợp ngoại lệ. Các
quy trình chi tiết để xác định và giải quyết các trường hợp ngoại lệ được thảo luận trong
Hướng dẫn tự nguyện về CPFR của VICS phiên bản 2.0 (2002).
Một lần thực hiện CPFR thành công có sự tham gia của Henkel, một nhà sản xuất chất
tẩy rửa của Đức và Eroski, một nhà bán lẻ thực phẩm Tây Ban Nha. Trước khi CPFR,
Eroski thấy thường xuyên có hàng của các sản phẩm Henkel, đặc biệt trong các đợt
khuyến mãi. Trước khi bắt đầu CPFR vào tháng 12 năm 1999, 70% dự báo bán hàng có
sai số trung bình trên 50% và chỉ 5% dự báo có sai số dưới 20%. Tuy nhiên, trong vòng
bốn tháng kể từ khi thực hiện CPFR, 70% dự báo bán hàng có sai số dưới 20% và chỉ 5
phần trăm có sai số hơn 50 phần trăm. CPFR dẫn đến mức dịch vụ khách hàng là 98 phần
trăm và tồn kho trung bình chỉ trong năm ngày. Điều này đã được hoàn thành mặc dù 15
đến 20 sản phẩm đang được khuyến mãi mỗi tháng.
Một triển khai thành công khác có sự tham gia của Johnson & Johnson và Superdrug,
một chuỗi ở vương quốc Anh. Trong thời gian thử nghiệm ba tháng bắt đầu từ tháng 4
năm 2000, Superdrug đã thấy mức tồn kho tại các TRUNG TÂM PHÂN PHỐI giảm
13%, trong khi sản phẩm sẵn có tại các TRUNG TÂM PHÂN PHỐI tăng 1,6 phần trăm.
Theo báo cáo của Steerman (2003), Sears cũng nhận thấy những lợi ích đáng kể từ CPFR
của nó sáng kiến với Michelin vào năm 2001. Lượng hàng trong kho tại Sears đã cải
thiện 4,3%, TRUNG TÂM PHÂN PHỐI từ cửa hàng tỷ lệ lấp đầy được cải thiện 10,7
phần trăm và mức tồn kho tổng thể giảm 25 phần trăm. VICS đã xác định bốn kịch bản
trong Bảng 10-2 là các lĩnh vực phổ biến nhất trong đó triển khai CPFR quy mô lớn đã
diễn ra giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất. Chúng tôi tiếp theo mô tả từng tình huống trong
số bốn tình huống.
Bảng 10.2
CPFR Nơi áp dụng trong chuỗi Các ngành được áp dụng
cung ứng
Retail event collaboration Các kênh hoặc danh mục Tất cả các ngành khác với
được quảng cáo cao những ngành
thực hành EDLP
DC replenishment DC bán lẻ hoặc DC nhà Hiệu thuốc, phần cứng, tạp
collaboration phân phối hóa
Store replenishment
collaboration
Collaborative assortment
planning

Hợp tác sự kiện bán lẻ

Trong nhiều môi trường bán lẻ, chẳng hạn như siêu thị, chương trình khuyến mãi và các
sự kiện bán lẻ khác có tác động đáng kể đến nhu cầu. Dự trữ, hàng tồn kho dư thừa và chi
phí hậu cần ngoài kế hoạch trong những sự kiện này ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính
cho cả nhà bán lẻ và nhà sản xuất. Trong bối cảnh như vậy, sự hợp tác giữa các nhà bán
lẻ và nhà cung cấp để lập kế hoạch, dự báo và bổ sung các chương trình khuyến mãi là có
hiệu quả.
Hợp tác sự kiện bán lẻ yêu cầu hai bên xác định thương hiệu và SKU cụ thể được bao
gồm trong sự hợp tác. Thông tin chi tiết về sự kiện — chẳng hạn như thời gian, thời
lượng, mức giá, chiến thuật quảng cáo và hiển thị — được chia sẻ. Điều quan trọng là nhà
bán lẻ phải cập nhật thông tin này khi có thay đổi. Sau đó, các dự báo về sự kiện cụ thể sẽ
được tạo và chia sẻ. Những dự báo này sau đó được chuyển đổi thành các đơn đặt hàng
và giao hàng theo kế hoạch. Khi sự kiện diễn ra, doanh số bán hàng được giám sát để xác
định bất kỳ thay đổi hoặc ngoại lệ nào, được giải quyết thông qua một quy trình lặp đi lặp
lại giữa hai bên. P&G đã triển khai một số hình thức hợp tác tổ chức sự kiện bán lẻ với
nhiều đối tác, bao gồm cả Walmart.
Trung tâm phân phối cộng tác bổ sung
Trung tâm phân phối cộng tác bổ sung có lẽ là hình thức hợp tác phổ biến nhất được quan
sát thấy trong thực tế và cũng là cách thực hiện đơn giản nhất. Trong trường hợp này, hai
đối tác thương mại hợp tác dự báo việc rút tiền của trung tâm phân phối hoặc nhu cầu dự
đoán từ TRUNG TÂM PHÂN PHỐI đối với nhà sản xuất. Những dự báo này được
chuyển đổi thành một dòng đơn đặt hàng từ TRUNG TÂM PHÂN PHỐI đến nhà sản
xuất được cam kết hoặc bị khóa trong một khoảng thời gian cụ thể. Thông tin này cho
phép nhà sản xuất đưa các đơn đặt hàng dự kiến vào kế hoạch sản xuất trong tương lai và
xây dựng các đơn hàng đã cam kết theo yêu cầu. Kết quả là giảm chi phí sản xuất tại nhà
sản xuất và giảm hàng tồn kho và dự trữ tại nhà bán lẻ.
Cộng tác bổ sung TRUNG TÂM PHÂN PHỐI tương đối dễ thực hiện vì nó yêu cầu cộng
tác trên dữ liệu tổng hợp và không yêu cầu chia sẻ dữ liệu POS chi tiết. Kết quả là, nó
thường là kịch bản tốt nhất để bắt đầu hợp tác. Theo thời gian, hình thức hợp tác này có
thể được mở rộng để bao gồm tất cả các điểm lưu trữ trong chuỗi cung ứng, từ các kệ bán
lẻ đến kho nguyên liệu. Theo Hammond (1994), Barilla đã thực hiện hình thức hợp tác
này với các nhà phân phối của mình.
Cộng tác bổ sung cửa hàng
Trong hợp tác bổ sung cửa hàng, các đối tác thương mại hợp tác dựa trên các dự báo về
POS ở cấp cửa hàng. Những dự báo này sau đó được chuyển đổi thành một loạt đơn đặt
hàng cấp cửa hàng, với các đơn đặt hàng được cam kết trong một khoảng thời gian cụ
thể. Hình thức hợp tác này khó thực hiện hơn nhiều so với hình thức hợp tác cấp DC, đặc
biệt nếu các cửa hàng có quy mô nhỏ; nó dễ dàng hơn cho các cửa hàng lớn như Costco
và Home Depot. Lợi ích của việc cộng tác ở cấp độ cửa hàng bao gồm khả năng hiển thị
tốt hơn về doanh số bán hàng cho nhà sản xuất, cải thiện độ chính xác của việc bổ sung,
cải thiện tính sẵn có của sản phẩm và giảm lượng hàng tồn kho. Smith (2013) thảo luận
về cách hợp tác cấp cửa hàng cho phép các nhà cung cấp cho nhà bán lẻ Canada
West Marine, Inc. để cải thiện “các chuyến hàng đúng giờ từ 30% ảm đạm lên hơn 90%”.
Điều này cho phép West Marine duy trì tính khả dụng của sản phẩm cao tới 98%.
Lập kế hoạch phân loại hợp tác
Quần áo thời trang và các mặt hàng theo mùa khác tuân theo một mô hình nhu cầu theo
mùa. Do đó, lập kế hoạch cộng tác trong các danh mục này có thời gian của một mùa duy
nhất và được thực hiện theo các khoảng thời gian theo mùa. Do tính chất mùa vụ, các dự
báo ít dựa vào dữ liệu lịch sử và nhiều hơn vào việc giải thích hợp tác các xu hướng của
ngành, các yếu tố kinh tế vĩ mô và thị hiếu của khách hàng. Trong hình thức hợp tác này,
các đối tác thương mại cùng nhau phát triển một kế hoạch phân loại. Đầu ra là một đơn
đặt hàng đã được lên kế hoạch ở cấp độ kiểu dáng / màu sắc / kích cỡ. Đơn đặt hàng đã
lên kế hoạch được chia sẻ dưới dạng điện tử trước buổi trình diễn, tại đó các sản phẩm
mẫu được xem và đưa ra quyết định mua bán cuối cùng. Các đơn đặt hàng theo kế hoạch
giúp nhà sản xuất mua được nguyên liệu đầu vào trong thời gian dài và hoạch định công
suất. Hình thức hợp tác này hữu ích nhất nếu năng lực đủ linh hoạt để đáp ứng nhiều loại
hỗn hợp sản phẩm và nguyên liệu thô có một số điểm chung giữa các sản phẩm cuối
cùng.
Yêu cầu về tổ chức và công nghệ để CPFR thành công
Để thực hiện CPFR thành công đòi hỏi phải có những thay đổi trong cơ cấu tổ
chức và để có thể mở rộng được, đòi hỏi phải triển khai công nghệ thích hợp. Sự hợp tác
hiệu quả đòi hỏi các nhà sản xuất phải thiết lập các nhóm đa chức năng, dành riêng cho
khách hàng bao gồm bán hàng, lập kế hoạch nhu cầu và hậu cần, ít nhất là đối với các
khách hàng lớn. Việc tập trung như vậy đã trở nên khả thi với việc hợp nhất trong lĩnh
vực bán lẻ. Đối với những khách hàng nhỏ hơn, các nhóm như vậy có thể được tập trung
theo địa lý hoặc kênh bán hàng. Các nhà bán lẻ cũng nên cố gắng tổ chức việc lập kế
hoạch, mua và bổ sung hàng hóa thành các nhóm xung quanh các nhà cung cấp. Điều này
có thể khó khăn do số lượng lớn các nhà cung cấp mà các nhà bán lẻ hợp nhất có. Sau đó,
họ có thể tổ chức các nhóm theo danh mục bao gồm nhiều nhà cung cấp. Đối với các nhà
bán lẻ có nhiều cấp hàng tồn kho, chẳng hạn như DC và cửa hàng bán lẻ, điều quan trọng
là phải kết hợp các nhóm bổ sung ở hai cấp. Nếu không có sự hợp tác quản lý hàng tồn
kho ở hai cấp, việc trùng lặp hàng tồn kho là phổ biến. Cơ cấu tổ chức đề xuất được minh
họa trong Hình 10-4. Quá trình CPFR không phụ thuộc vào công nghệ nhưng đòi hỏi
công nghệ phải có khả năng mở rộng. Các công nghệ CPFR đã được phát triển để tạo
điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ các dự báo và thông tin lịch sử, đánh giá các điều
kiện ngoại lệ và cho phép sửa đổi. Các giải pháp này phải được tích hợp với các hệ thống
doanh nghiệp ghi lại tất cả các giao dịch trong chuỗi cung ứng.
Rủi ro và trở ngại đối với việc thực hiện CPFR
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng có những rủi ro và trở ngại để thực hiện CPFR
thành công.
Với việc chia sẻ thông tin trên quy mô lớn, sẽ có nguy cơ bị lạm dụng thông tin. Thường
thì một hoặc cả hai đối tác CPFR có mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh của đối tác.
Một rủi ro khác là nếu một trong các đối tác thay đổi quy mô hoặc công nghệ, đối tác còn
lại sẽ buộc phải tuân theo hoặc mất mối quan hệ hợp tác. Cuối cùng, việc thực hiện CPFR
và giải quyết các trường hợp ngoại lệ đòi hỏi sự tương tác chặt chẽ giữa hai thực thể có
nền văn hóa có thể rất khác nhau. Không có khả năng thúc đẩy văn hóa hợp tác giữa các
tổ chức đối tác có thể là một trở ngại lớn cho sự thành công của CPFR. Một trong những
trở ngại lớn nhất dẫn đến thành công thường là các đối tác cố gắng cộng tác ở cấp độ cửa
hàng, điều này đòi hỏi đầu tư công nghệ và tổ chức cao hơn. Tốt nhất là nên bắt đầu với
sự hợp tác cấp sự kiện hoặc cấp độ DC, điều này tập trung hơn và dễ cộng tác hơn. Một
trở ngại lớn khác để CPFR thành công là thông tin nhu cầu được chia sẻ với các đối tác
thường không được sử dụng trong tổ chức một cách tích hợp. Điều quan trọng là phải có
kế hoạch tổng hợp về nhu cầu, cung ứng, hậu cần và doanh nghiệp trong tổ chức để tối đa
hóa lợi ích của nỗ lực CPFR với đối tác.