5 Lập mô hình hàng tồn kho

5.1 Hiện trạng – Thanh Thảo

Trong mô hình trạng thái hiện tại, tác giả đã mô hình hóa phương pháp lập kế hoạch dự
trữ an toàn hiện tại của NIKE dành cho các sản phẩm Luôn Có Sẵn. Luôn có sẵn nhằm
mục đích đạt được tỷ lệ lấp đầy mặt hàng (IFR) là 95% cho tất cả các sản phẩm được bổ
sung. Mục tiêu này có thể dẫn đến tình huống cần có lượng dự trữ an toàn trong một
tháng nhất định có thể tăng lên đáng kể do nhu cầu tăng mạnh so với tháng trước
tháng. Các nhà cung cấp nhìn chung không thể thay đổi công suất đột ngột từ tháng này
sang tháng khác, do đó NIKE thường mua trước mùa cao điểm để giảm thiểu những hạn
chế về năng lực. Điều này có thể dẫn đối với các tình huống mà mức tồn kho an toàn
tăng cao hơn IFR 95% được đề xuất. Cũng, những người lập kế hoạch nhu cầu thường
ghi đè lên các mục tiêu dự trữ an toàn được khuyến nghị (từ IFR 95%) thành đầu vào giá
trị riêng của họ vì nhiều lý do. Hai lý do này (năng lực nhà cung cấp và người lập kế
hoạch nhu cầu) dẫn đến tình huống NIKE không đạt được IFR 95% mà họ nhắm tới từ
tháng đến tháng.

NIKE gặp phải ba khó khăn chính trong việc quản lý các sản phẩm theo mùa như trong
Hình 4. Hai lý do có liên quan với nhau, đó là sự thay đổi về nhu cầu và việc liên tục làm
mới dòng sản phẩm của họ. (sản phẩm mới), dẫn đến sản phẩm khó lập kế hoạch. Lý do
thứ ba, dẫn dài nhiều lần, làm tăng thêm khó khăn trong việc lập kế hoạch cho nhu cầu
thay đổi vì việc bán mùa thường ngắn hơn thời gian thực hiện bổ sung. Điều này dẫn
đến tình huống NIKE về cơ bản chỉ đặt một lần cho một mùa giải vì nó không thể bổ
sung trong một mùa giải (một kiểu cổ điển tình hình người bán tin). Bạn có thể thấy từ
Bảng 3 rằng nhiều sản phẩm đang là mùa bán cao điểm dài hơn một chút hoặc bằng độ
dài của thời gian thực hiện. Điều này gây khó khăn cho việc bổ sung trong mùa bán hàng
cao điểm vì sản phẩm bổ sung sẽ không đến kịp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
trong mùa bán hàng cao điểm.
Như trong Hình 5, bạn có thể thấy rằng hầu hết các sản phẩm theo mùa Luôn có sẵn ở
Bắc Mỹ gặp phải tình trạng hết hàng hoặc dư thừa vào cuối mùa bán hàng. Đây là một
vấn đề đối với doanh nghiệp Luôn có sẵn vì lượng hàng tồn kho cao nên họ đang mất cơ
hội bán hàng nhiều sản phẩm hơn và với lượng hàng tồn kho dư thừa, NIKE buộc phải
loại bỏ sản phẩm lỗi thời ở mức giá thấp hoặc biên độ âm. Hàng tồn kho dư thừa này
được loại bỏ với biên độ dương nhỏ tới các Cửa hàng Nhà máy NIKE và ở mức âm để
đánh giá các đối tác kênh như TJ Maxx, Ross, Burlington, v.v... Việc hết hàng và/hoặc sản
phẩm dư thừa sẽ rất bất lợi cho Luôn Có Sẵn kinh doanh và là lý do cho công việc mà tác
giả thực hiện tại NIKE. Như được thấy trong Hình 5 tác giả đã nghiên cứu 21 sản phẩm
khác nhau. Trong số những sản phẩm khác nhau, Soccer Shin Guards đã gặp phải tình
trạng Đóng/Dư thừa/Chuyển sang lớn hơn tỷ lệ mục tiêu là 3%. 3% này có nghĩa là dự
báo của một năm nếu một sản phẩm có 3% sản phẩm đó trở lên trong kho vào cuối năm
của vòng đời của sản phẩm đó thì sản phẩm đó có số lượng đóng quá mức. Luôn hết
hàng Các ước tính sẵn có về tình trạng hết hàng bằng cách ước tính số lượng sản phẩm
trung bình bán được mỗi ngày trước đó đến mức tồn kho về 0 đối với một mặt hàng
nhất định. Khi NIKE không còn nhận bổ sung đơn đặt hàng cho một sản phẩm vì hàng
tồn kho bằng 0, nó tính số lượng sản phẩm trung bình được bán trên mỗi đơn hàng.
ngày trong kỳ trước là tỷ lệ hết hàng cho đến khi hàng tồn kho vượt quá 0 và NIKE bắt
đầu chấp nhận đơn đặt hàng. Mục tiêu 5% khi hết hàng được xác định tùy ý từ mặt hàng
mục tiêu tỷ lệ lấp đầy 95%. Tỷ lệ đóng cửa trung bình luôn có sẵn là 3% được đo trên tất
cả sản phẩm AA và được lấy từ tỷ lệ đóng cửa của năm trước.

5.2 Phương pháp cấp độ dịch vụ tĩnh nhắm mục tiêu Tỷ lệ lấp đầy mặt hàng 95% (hiện
tại lý tưởng hóa tình trạng) – Hồng Lắm
Để so sánh các chiến lược tồn kho khác nhau nhằm cải thiện khả năng sinh lời, mức độ
dịch vụ tĩnh phương pháp nhắm mục tiêu IFR 95% đã được sử dụng. Tác giả không chỉ so
sánh với lịch sử hiệu suất vì nó sẽ không hữu ích do có vô số yếu tố đã thay đổi do chủ
quan (trực giác hoạch định nhu cầu) và nguyên nhân khách quan (hạn chế về năng lực).
ĐẾN so sánh các chiến lược tồn kho khác nhau trên cơ sở táo với táo, tác giả đã xây
dựng lại những gì NIKE lẽ ra đã có thể thực hiện mà không gặp phải những hạn chế về
năng lực và sự ghi đè của người lập kế hoạch nhu cầu. Dung tích những hạn chế khiến
NIKE phải đặt trước việc mua hàng tồn kho để chi phí tồn kho có thể tăng lên, nhưng
không đáng kể. Về cơ bản, điều này được thực hiện để giảm tác động của việc lập kế
hoạch nhu cầu lên số lượng tồn kho an toàn cho các sản phẩm này. Ngoài ra, điều này
được thực hiện để sử dụng Monte Carlo mô phỏng để so sánh hiệu suất của các chiến
lược kiểm kê khác nhau về khả năng sinh lời. Các Mô phỏng Monte Carlo đã sửa đổi độ
lệch chuẩn so với sự thay đổi của nhu cầu trái ngược với lỗi dự báo. Giả định này được
sử dụng vì nhiều sản phẩm trong số này không có dự báo so với lịch sử nhu cầu. Ngoài
ra, NIKE cũng sử dụng giả định tương tự này khi tính toán mức độ an toàn. dự trữ một
số sản phẩm của họ bằng công cụ excel mà họ đã sử dụng cùng với Logility Voyager.
5.3 Phương pháp mức dịch vụ động – Cao Nguyên
Phương pháp đơn giản nhất để cải thiện hiệu suất tồn kho theo mùa của NIKE Luôn

Các sản phẩm hiện có phải thay đổi mục tiêu IFR tĩnh 95% được sử dụng để quản lý độ
an toàn của sản phẩm

Cổ phần. Chi phí tồn kho thiếu và thừa thay đổi theo mùa nên hoạt động với một

mức độ dịch vụ cố định có thể không tối ưu. Vì chi phí thay đổi theo mùa nên chúng ta
nên xem xét

mức độ dịch vụ năng động thay đổi khi chi phí thay đổi.

Để xác định cách thay đổi các cấp độ dịch vụ, tác giả đã lập mô hình hiệu suất của 21
màu kiểu (SKU) bằng cách sử dụng mô phỏng Monte Carlo (100 thử nghiệm cho mỗi mô
phỏng) thay đổi thực tế

nhu cầu sử dụng độ lệch chuẩn so với sự thay đổi của nhu cầu và tuần nhu cầu dự báo
để

tuần. Tác giả đã thực hiện những mô phỏng này bằng nhiều phương pháp khác nhau để
thay đổi tỷ lệ lấp đầy mục

và nhận thấy rằng mô hình mạnh mẽ nhất đã sử dụng một biến thể của tỷ lệ tới hạn
Phương trình 4: Tới hạn

Tỉ lệ.

Để lập mô hình chính xác những thay đổi trong chỉ số quan trọng theo tháng và đặc tính
sản phẩm,

giá trị thu hồi đã phải được sửa đổi. Tác giả đã thay đổi giá cứu hộ một cách linh hoạt
trong suốt

tuổi thọ của một sản phẩm. Chi phí sử dụng quá mức ngay từ đầu vòng đời của sản
phẩm chỉ là chi phí để duy trì

sản phẩm thêm một tuần nữa. Gần hết vòng đời của sản phẩm (khi YearWeek tăng lên

cao hơn) giá cứu hộ giảm do chi phí thừa tăng do nguy cơ thừa

tồn kho khi sản phẩm kết thúc vòng đời. Các sản phẩm được phản hồi tích cực nhất, liên
quan đến
lợi nhuận cao hơn, mức độ dịch vụ khác nhau là những sản phẩm có tính thời vụ cao
(trên

60% doanh thu trong vòng 3 tháng đối với dự báo một năm), tương ứng với khó khăn
trong việc dự báo

nhu cầu và thời gian thực hiện dài (trên 17 tuần).

Cách tác giả quản lý tỷ lệ quan trọng một cách linh hoạt theo sản phẩm và vị trí trong
vòng đời của nó

đó là do phương trình dưới đây điều chỉnh giá cứu hộ:

Giá bán buôn là giá khách hàng bán lẻ của NIKE mua sản phẩm từ NIKE.

CloseoutDiscount là mức chiết khấu so với giá bán buôn khi bán cho các đối tác kênh giá
trị

sau khi sản phẩm hết tuổi thọ, thường là 50%.

YearWeek là tuần trong năm của sản phẩm dựa trên vòng đời của nó. Vì vậy, giả sử

Mùa bán hàng lớn cuối cùng trong năm của sản phẩm là tháng 12, tuần thứ 52 sẽ đến

sản phẩm trong tuần cuối cùng của tháng 12.

Giải phóng mặt bằng cuối cùng là số lượng hàng tồn kho có thể bán được sau khi sản
phẩm hết hạn sử dụng.

sản phẩm thông qua các đối tác trong kênh giá trị. Đây thường là 5% dự báo một năm
của một sản phẩm

có thể được thanh lý thông qua các đối tác kênh giá trị. Phần còn lại vượt quá 5% sẽ

phải được viết tắt.

StdDev là độ lệch chuẩn của dự báo trong thời gian thực hiện và giai đoạn xem xét (giai
đoạn xem xét
là 1 tuần cho tất cả các sản phẩm).

Giá cứu hộ được tính theo tỷ lệ của Hàng tồn kho cuối cùng có thể được dọn sạch chia
cho

độ lệch chuẩn của dự báo như một phương tiện để điều chỉnh Giá cứu hộ theo tỷ lệ bao
nhiêu

sản phẩm có thể được bán sau khi sản phẩm hết tuổi thọ. Ví dụ, trong một sản phẩm có
tính biến động cao như

ống chân bóng đá bảo vệ lượng hàng tồn kho cuối cùng có thể được thanh toán có thể
là 10.000 chiếc trong khi

độ lệch chuẩn của dự báo có thể là 20.000. Giá cứu hộ sẽ được giảm xuống bằng

một nửa tương ứng do mức độ biến động dự báo cao hơn so với nhu cầu thực tế. Để ổn
định hơn

sản phẩm giống như một chiếc dép, lượng hàng tồn kho cuối kỳ có thể là 25.000 chiếc
trong khi độ lệch chuẩn của

dự báo có thể là 25.000. Khi đó Giá cứu hộ sẽ không được điều chỉnh vì giá thấp

sự biến động của doanh số bán hàng so với dự báo cho sản phẩm này.

Nếu giá thu hồi cho một sản phẩm cụ thể cao hơn Giá bán buôn ngay từ đầu trong một

vòng đời của sản phẩm thì tác giả đã sử dụng Giá bán buôn.

Do những khó khăn khi triển khai mô hình mới trong quá trình lập kế hoạch của NIKE
nên tác giả

đã tiến hành phân tích sâu hơn về khả năng phát triển một số hiểu biết sâu sắc có thể áp
dụng cho

sản phẩm có tính thời vụ cao được bổ sung. Tác giả nhận thấy sản phẩm có tính thời vụ
cao

(trên 60% doanh số bán hàng trong vòng 3 tháng đối với dự báo một năm) và thời gian
thực hiện dài (hơn 17 tuần)

có mức tăng lợi nhuận lớn nhất nhờ quản lý bằng phương pháp cấp độ dịch vụ năng
động. Những cái này
các đặc điểm tương ứng với các sản phẩm động cơ sản phẩm Trang phục được phân tích
như đã thấy trong

Hình 6 từ Tableau (phần mềm trực quan hóa dữ liệu). Những con số này cho thấy khả
năng sinh lời lớn

tiềm năng quản lý tồn kho thành phẩm của các sản phẩm có tính thời vụ cao và lâu dài

thời gian thực hiện thông qua phương pháp cấp độ dịch vụ động. Trên trục x là lợi
nhuận của sản phẩm trong một

công cụ sản phẩm và trục y hiển thị các công cụ sản phẩm khác nhau và cách quản lý

khoảng không quảng cáo (phương pháp tỷ lệ lấp đầy mặt hàng 95% hoặc phương pháp
cấp độ dịch vụ động).

Tác giả đã tìm ra hai quy tắc khả thi (heuristic) để tăng khả năng sinh lời so với mục 95%
tĩnh

phương pháp tỷ lệ lấp đầy:

1. Trước mùa cuối cùng (mùa bán hàng 3 tháng) của vòng đời sản phẩm: Giữ dịch vụ

ở mức 95% tỷ lệ lấp đầy vật phẩm.

2. Trong mùa bán hàng cuối cùng của vòng đời sản phẩm: Giảm mức dịch vụ xuống 85%
mặt hàng

tỷ lệ lấp đầy.

Tác giả nhận thấy rằng việc chạy các mô phỏng mới sử dụng hai quy tắc đơn giản này
cho các trường hợp có tính thời vụ cao

và các sản phẩm có thời gian thực hiện dài, so với việc chạy phương pháp cấp độ dịch vụ
năng động, đã tạo ra kết quả

điều đó không làm giảm nhiều kết quả lợi nhuận, nhưng hỗ trợ rất nhiều cho việc áp
dụng tiềm năng này

phương pháp của NIKE. Tỷ lệ lấp đầy mặt hàng 95% là giới hạn trên vì tỷ lệ lấp đầy mặt
hàng lớn hơn đã làm giảm

nguy cơ hết hàng nhưng lại làm tăng đáng kể khả năng tồn kho dư thừa. Điền 85% vật
phẩm
tỷ lệ là giới hạn thấp hơn vì nhóm bán hàng nghĩ rằng bất kỳ mức dịch vụ nào thấp hơn
sẽ không được

ngon miệng cho khách hàng của họ. Việc sử dụng hai quy tắc đơn giản này đã tăng tổng
lượng hàng tồn kho

lợi nhuận của 21 sản phẩm này trung bình trên 20% trong năm cuối cùng của vòng đời
sản phẩm

(một số sản phẩm này có vòng đời một năm, 18 tháng hoặc hơn 18 tháng).

Cần phải tiến hành phân tích sâu hơn để xác định liệu những kết quả này có được áp
dụng hay không

rộng rãi đến các sản phẩm bổ sung có thời gian thực hiện dài theo mùa, ngoài những
sản phẩm được nghiên cứu bởi

tác giả

5.4 Nguồn cung ứng kép – Thanh Bình

Phương pháp thứ hai để tăng lợi nhuận theo mùa Luôn có sẵn của NIKE
các sản phẩm, nguồn cung ứng kép, sẽ khó thực hiện hơn đối với NIKE nhưng có thể
mang lại lợi nhuận

lợi nhuận tăng lớn.

Khái niệm đằng sau nguồn cung ứng kép là cung cấp phần nhu cầu có thể dự đoán được
(ổn định

cầu) bằng cách sử dụng cùng nguồn thời gian dài mà NIKE hiện đang sử dụng như trong
Hình 7.

nhu cầu phản ứng sẽ được cung cấp bằng cách sử dụng một nguồn giả định có thời gian
thực hiện ngắn nhưng lớn hơn

chi phí hạ cánh. Nguồn giả định này được mô hình hóa ở thời gian thực hiện từ 1 đến 8
tuần với sự gia tăng

chi phí hạ cánh dao động từ 5% đến 50% bằng cách sử dụng phương pháp lập mô hình
tương tự như đối với Động

Phương pháp Cấp độ Dịch vụ (mô hình mô phỏng kiểm kê Monte Carlo hàng tuần).
Tác giả đã tiến hành phân tích về khả năng dự báo nhu cầu bằng cách hình dung

dự báo/nhu cầu về các sản phẩm theo mùa trên Luôn có sẵn. Điều này đã được thực
hiện bằng cách nghiên cứu

tất cả 21 sản phẩm và phân tích dự báo ở các tháng khác nhau so với nhu cầu thực tế
(từ sáu

tháng ngoài dự báo tháng có nhu cầu) theo mức tăng theo tháng. Dự báo trong một
năm

vòng đời của một sản phẩm được so sánh theo nhiều dự báo khác nhau (sáu tháng so
với dự báo của tháng trong

tăng thêm một tháng) vào tổng nhu cầu bằng cách cộng toàn bộ dự báo cho một năm
tại một thời điểm nhất định

thời gian thực hiện và chia cho tổng nhu cầu thực tế trong một năm. Tất cả 21 sản phẩm
đều được nghiên cứu tại

cách này và cách có dữ liệu lịch sử (dự báo so với nhu cầu thực tế trước năm 2013) là

cũng được bao gồm. Kết quả được thể hiện trên Hình 8. Trục x là dự báo ở các tháng
khác nhau

ngoài nhu cầu (vì vậy DP6 là dự báo trong 6 tháng, DP5 là dự báo trong 5 tháng, v.v.)

và trục y là dự báo/nhu cầu như một thước đo cho mức độ dự báo không chính xác.

Dòng được gọi là không chắc chắn là kết quả dự báo chia cho nhu cầu thực tế. Cái này
có nghĩa là chỉ 1% thời gian dự báo/nhu cầu sẽ thấp hơn mức này. Đây là

được gắn nhãn là không chắc chắn vì điều này thể hiện những trường hợp dự báo quá
thấp so với

nhu cầu thực tế. Vì vậy, giá trị 0,4 (như thấy trong DP6 trên đường không chắc chắn trên
Hình 8) có nghĩa là

dự báo là 0,4 lần nhu cầu, nghĩa là nhu cầu thực tế là 2,5 (1/0,4) lần

dự báo. Vì vậy, nếu NIKE muốn đáp ứng 99% sự thay đổi dự báo so với nhu cầu trong
năm thì

năng lực của nhà cung cấp trong một năm sẽ gấp khoảng 2,5 lần dự báo một năm.

Đường được gọi là chắc chắn là kết quả phân vị 99 của dự báo chia cho nhu cầu thực tế.
Cái này

có nghĩa là 99% dự báo/nhu cầu sẽ thấp hơn mức này. Đây là

được gắn nhãn chắc chắn vì điều này thể hiện các trường hợp dự báo quá cao so với

nhu cầu thực tế. Vì vậy, giá trị 1,8 (như thấy trong DP6 trên dòng nhất định trên Hình 8)
có nghĩa là

dự báo là 1,8 lần nhu cầu, nghĩa là nhu cầu thực tế là 0,56 (1/1,8) lần

dự báo. Vì vậy, nếu NIKE muốn xây dựng sẵn hàng tồn kho thì 99% thời gian sẽ được
bán

trong vòng một năm, NIKE có thể đạt tới khoảng 50% dự báo cho một năm với rất ít rủi
ro (1%) trong số đó

hàng tồn kho không bán được trong vòng một năm.

Vì vậy, trong mô hình cung ứng kép, nguồn có thời gian thực hiện dài đáp ứng một nửa
nhu cầu dự báo

và phần còn lại được đáp ứng với thời gian thực hiện ngắn hơn, nguồn chi phí cao hơn
với độ chính xác cao hơn

dự báo (do khả năng đặt hàng gần với nhu cầu thực tế hơn). Con số 50% này đã

được chọn làm ước tính thận trọng để giảm nguy cơ dư thừa hàng tồn kho.
Hình 9 là bản tóm tắt về mô hình kiểm kê nguồn cung ứng kép. Ví dụ: nếu thời gian thực
hiện là 4

tuần cho nguồn thứ hai, sau đó đối với nguồn cung ứng kép, ngành may mặc sẽ có lợi
miễn là hàng hóa cập bến

mức tăng chi phí không quá 35%. Đối với Thiết bị, điểm hòa vốn thấp hơn, vì vậy trong 4
tuần

thời gian thực hiện đối với nguồn thứ hai, nguồn cung ứng kép mang lại lợi nhuận khi
chi phí hạ cánh tăng tới 10%.

Những gì nó cho thấy là tại các thời điểm thực hiện khác nhau (trục x) và các mức tăng
chi phí hạ cánh khác nhau (trục y)

có một phạm vi lợi nhuận trong đó lợi nhuận bằng với phương pháp nguồn duy nhất.
Điều này có nghĩa là

rằng nếu NIKE có thể xác định và phát triển nguồn thứ hai cho những sản phẩm dưới
dòng dành cho

sản phẩm tương ứng (Quần áo, Thiết bị và Giày dép); nó sẽ có nhiều lợi nhuận hơn nếu

chỉ tìm nguồn cung ứng từ các nhà cung cấp hiện có của nó. Trong Hình 9, trục y biểu thị
giới hạn dưới của
điểm hòa vốn lợi nhuận (do đó, đối với 7 kiểu dáng Trang phục, mức tăng chi phí hạ
cánh thấp nhất

đó là mức hòa vốn với một nguồn đơn giản chỉ với nguồn có thời gian thực hiện dài).
Như bạn có thể

xem trong Hình 9, cơ hội lợi nhuận lớn nhất là ở tập hợp sản phẩm Trang phục. Đây là

chủ yếu là do thời gian thực hiện các sản phẩm này dài (khoảng 5 tháng hoặc hơn đối
với

các sản phẩm này). Với nguồn thứ hai sau 4 tuần thực hiện và chi phí cập bến tăng 10%

cơ hội lợi nhuận lớn hơn 28%. Tác giả đã xác nhận với nhóm tìm nguồn cung ứng rằng 4

thời gian giao hàng hàng tuần và việc tăng chi phí hạ cánh lên 10% là có thể đạt được
với một số người Latinh

Các nhà máy của Mỹ mà họ đã xác định được. Để thực sự triển khai NIKE nguồn kép sẽ
có

để đánh giá sự gia tăng chi phí cho sản phẩm của họ bằng cách vận chuyển vật liệu bằng
đường hàng không hoặc phát triển

nguồn thứ hai gần hơn với Bắc Mỹ.

5.5 Giảm thời gian thực hiện – Hương Lan

Phương pháp cuối cùng để cải thiện khả năng sinh lời tồn kho của các sản phẩm theo
mùa trong NIKE's Always

Hoạt động kinh doanh hiện có là giảm thời gian thực hiện tổng thể từ PO đến giao hàng
cho DC của họ. Cái này

phân tích được tiến hành để xác định tiềm năng tăng lợi nhuận của các sản phẩm này
bằng cách

giảm thời gian thực hiện. Có giai thoại là nhiều nhân viên của NIKE thừa nhận rằng sự
dẫn đầu lâu dài

nhiều lần làm tổn hại đến lợi nhuận của NIKE, nhưng lợi nhuận tiềm năng này vẫn chưa
được định lượng. Tác giả đã sử dụng
một mô hình tương tự như mô hình được sử dụng cho Nguồn kép, nhưng thay vì thêm
nguồn thứ hai, tôi

giảm thời gian thực hiện cho nguồn chính, 1 tuần một lần, xuống còn 10 tuần trong

sự giảm bớt. Kết quả là trong lĩnh vực May mặc có cơ hội kiếm lợi nhuận khoảng 2%

tăng lợi nhuận trong tuần đầu tiên giảm thời gian thực hiện và tăng tuyến tính tiếp theo

lợi nhuận khoảng 2% trên tổng lợi nhuận với thời gian thực hiện giảm mỗi tuần như
trong Hình 10.

Trục x là mức giảm thời gian thực hiện từ 1 đến 10 tuần và trục y là mức tăng lợi nhuận.

Đối với Thiết bị, cơ hội lợi nhuận xấp xỉ 1,5% mức tăng lợi nhuận của

tuần đầu tiên giảm thời gian giao hàng và lợi nhuận tăng tuyến tính sau đó khoảng 1,5%

tổng lợi nhuận giảm đi mỗi tuần. Tác giả đã không điều tra chi phí của việc giảm lượng
chì

lần, nhưng một số phương pháp được xác định để giảm thời gian thực hiện sẽ là sử
dụng giai đoạn vật liệu

(mua trước nguyên vật liệu cho nhà cung cấp của NIKE), sự kiện tinh gọn tại nhà máy,
thành phẩm

việc dàn xếp hàng tồn kho tại nhà máy và bằng cách giảm thời gian vận chuyển