Case 1

CÔNG TY SCHMITT MEATS

Schmitt Meats là 1 hãng tư nhân đóng gói thịt, ở 1 thành phố thuộc miền Trung Tây. Họ thu mua,
phân phối thịt đóng gói và bán lại cho những nhà bán lẻ cũng như 1 số siêu thị loại nhỏ và vừa. Họ không
đủ khả năng sản xuất và phân phối cho những trung tâm, đường dây bán lẻ lớn. Đây lại là 1 lợi thế cho
sản phẩm của họ vì sản phẩm ấy bán ra mà không phải gia tăng thêm chi phí dành cho những dây phân
phối lớn ấy. Điều này càng làm tăng thêm sự tín nhiệm vào nhãn hiệu sản phẩm từ phía khách hàng. Tuy
nhiên, sự tín nhiệm này đã gặp phải khó khăn khi những nhà phân phối thịt lớn khắp cả nước sẵn sàng
chào hàng với những đơn hàng ưu tiên và có giảm giá.
Hiện nay, Schmitt có 2 giám đốc quản lý bán hàng, mỗi người quản lý 5 đại diện bán hàng.
Những đại diện bán hàng này được trả lương căn bản cộng thêm với hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số
vượt trội so với số đề ra hàng tháng. Những đại diện bán hàng nào đạt số vượt so 10% doanh số đặt ra cho
cả năm thì sẽ được thưởng thêm tùy theo lợi nhuận của công ty trong năm ấy. Vì vậy, những đại diện bán
hàng được thúc đẩy rất mạnh để xúc tiến quá trình kinh doanh.
Tất cả những sản phẩm Schmitt đều thuộc loại dễ hư hỏng và chỉ có thể được bảo quản trong
những thời hạn nhất định. Mới gần đây, Schmitt tổ chức 1 cuộc cổ động bán hàng đặc biệt: người bán lẻ
có thể được giảm giá đáng kể cùng với 1 chiếc radio có đồng hồ digital nếu họ đặt mua 1 số lượng hàng
tương đối lớn đến mức nào đó. Một trong số những nhà bán lẻ bị những điều kiện của đợt cổ động thúc
đẩy, đã đặt mua gấp 2 lần doanh số thông thường của họ. Và vào cuối tháng, 30% số hàng nói trên không
bán được, sản phẩm đã bị quá hạn. Các nhà bán lẻ nói trên đang cố gắng buộc đại diện bán hàng của
Schmitt nhận lại số hàng chưa bán được, người đại diện bán hàng trình bày cho giám đốc bán hàng và
thêm rằng “Đấy là các khách hàng tốt nhất của tôi” rồi hỏi xem vị giám đốc bán hàng có thể giải quyết
được gì không.
Câu hỏi thảo luận:

1. Bạn hãy phân tích tình huống trên tìm nguyên nhân? Các yếu tố ảnh hưởng?

Tình huống trên có thể được phân tích như sau:

 Nguyên nhân chính là việc công ty Schmitt Meats tổ chức một cuộc cổ động bán hàng đặc biệt
mà không xem xét kỹ lưỡng nhu cầu thực tế của khách hàng, khả năng bán hàng của nhân viên,
và tính chất dễ hư hỏng của sản phẩm. Điều này đã dẫn đến việc đặt mua quá nhiều hàng hóa so
với năng lực tiêu thụ, gây ra lãng phí và tồn kho.
 Các yếu tố ảnh hưởng có thể bao gồm:

o Sự thiếu hợp tác và giao tiếp giữa các bộ phận trong công ty, như bán hàng, tiếp thị, kế toán,
v.v. Điều này làm cho việc lập kế hoạch và thực hiện các chiến dịch bán hàng không được
hiệu quả và phù hợp.
o Sự thiếu kiểm soát và theo dõi về lượng hàng tồn kho, doanh số bán hàng, và lợi nhuận của
công ty. Điều này làm cho việc đưa ra các quyết định về giá cả, khuyến mãi, và đặt hàng
không được chính xác và kịp thời.
o Sự thiếu hiểu biết và phản ứng của khách hàng đối với các sản phẩm và chiến dịch bán hàng
của công ty. Điều này làm cho việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược bán hàng không
được phù hợp với thị trường và khách hàng mục tiêu.

2, Giám đốc bán hàng phải làm gì?

Giám đốc bán hàng có thể làm những việc sau để giải quyết tình huống trên:
  Đối với những khách hàng đã đặt mua quá nhiều hàng hóa, giám đốc bán hàng có thể thương
lượng với họ để hoàn trả hoặc đổi trả một phần số hàng chưa bán được, hoặc giảm giá cho những
đơn hàng tiếp theo. Giám đốc bán hàng cũng nên giải thích cho họ lý do và lợi ích của việc mua
hàng vừa phải và hợp lý.
 Đối với những sản phẩm đã quá hạn hoặc sắp quá hạn, giám đốc bán hàng có thể tìm kiếm những
kênh phân phối khác, như bán cho các cửa hàng giảm giá, các tổ chức từ thiện, hoặc các nhà máy
chế biến thức ăn chăn nuôi. Giám đốc bán hàng cũng nên kiểm tra chất lượng và an toàn của sản
phẩm trước khi bán hoặc tặng.
 Đối với những chiến dịch bán hàng trong tương lai, giám đốc bán hàng có thể áp dụng các nguyên
tắc và công cụ quản lý hàng tồn kho hiệu quả, như:

- Dựa vào các dữ liệu về nhu cầu thị trường, doanh số bán hàng, chu kỳ sản phẩm, và chi
phí lưu trữ để tính toán lượng hàng tồn kho tối ưu cho mỗi sản phẩm và mỗi thời điểm.
- Sử dụng các phần mềm hoặc hệ thống quản lý hàng tồn kho để theo dõi và cập nhật
lượng hàng tồn kho, đơn hàng, và giao hàng một cách chính xác và kịp thời.
- Thiết lập các ngưỡng cảnh báo cho lượng hàng tồn kho quá nhiều hoặc quá ít, và có các
biện pháp xử lý kịp thời, như đặt hàng mới, giảm giá, hoặc thanh lý.
- Đánh giá hiệu quả và lợi nhuận của các chiến dịch bán hàng, bằng cách sử dụng các chỉ
số như doanh số bán hàng, khách hàng hài lòng, tỷ lệ chuyển đổi, v.v. Đề xuất các cải
tiến và điều chỉnh cho các chiến dịch bán hàng tiếp theo.

Case 2
MEPHISTO PRODUCTS LTD

“Lại 1 năm kém cỏi nữa” vị tổng giám đốc của Mephisto Products Ltd suy nghĩ. Lợi nhuận giảm
15%, doanh số và vòng vốn bất động trong 1 thị trường đang tăng 20% mỗi năm. Không thể nào tiếp tục
như thế này được.” Đây là những ý nghĩ của Jim Bullins, ông cho rằng công ty sẽ sập tiệm nếu năm tới
mà vẫn như thế này.
Mephisto Products Ltd sản xuất nhiều loại thiết bị điều khiển cơ điện cho công nghiệp. Những
khách hàng chính của Mephisto Products Ltd hoạt động trong ngành hóa chất. Các sản phẩm tạo ra theo
nhà máy của khách hàng để có được sự an toàn và hệ thống ngắt điện khi có đe dọa cho quy trình sản
xuất.
Các sản phẩm của công ty được bán ra bởi 1 lực lượng bán hàng gồm 12 người. Mỗi người hoạt động
trong 1 vùng của đất nước và tất cả đều là những kỹ sư điện hoặc cơ khí. Tuy 95% doanh số của Mephisto
Products Ltd đều nằm trong ngành hóa chất nhưng đa số các sản phẩm này có rất nhiều ứng dụng cho các
ngành công nghiệp khác.
Triết lý kinh doanh của công ty đặt trọng tâm vào sản phẩm và tính ưu việt của quy trình sản xuất
với sự yểm trợ mạnh mẽ của toán bán hàng kỹ thuật, họ tin rằng nếu cho được sản phẩm đúng như thiết
kế tốt và sản xuất với chất lượng cao nhất thì sẽ có thị trường. Điều quan trọng nhất, khỏi cần phải nói, 1
sản phẩm như vậy tất cần đến việc bán hàng và những người bán hàng được khuyến khích sử dụng tài bán
hàng.
Công ty có thực hiện đôi chút quảng cáo và khuyến mãi tuy rằng chỉ thỉnh thoảng, khi nào công ty còn dôi
ra đôi chút tiền mặt thì công ty mua 1 cột quảng cáo trong tạp chí chuyên ngành xuất bản từng quý. Giá cả
do bộ phận kế toán ấn định và bộ phận bán hàng không có tiếng nói. Điều này dẫn tới bất mãn nơi những
người bán hàng vì họ cho rằng giá cả không có tính cạnh tranh và nếu giảm giá được thì doanh số sẽ tăng
lên rất nhiều. Thời hạn giao hàng khá chậm và ít có giảm giá cho những đơn đặt hàng lớn, họ cho rằng
“nếu họ thật sự cần đến sản phẩm của công ty thì họ sẽ phải chờ thôi” và “tại sao phải giám giá cho
những số lượng lớn, nếu họ không cần nhiều thì họ sẽ không đặt mua nhiều.”
 Trong những năm gần đây, từ 1 công ty khá thành công, thị phần của Mephisto Products Ltd đã
giảm xuống rất nhiều. Thị trường đã có tính cạnh tranh cao với nhiều cơ sở mới thâm nhập vào thị trường,
nhất là từ các quốc Châu Âu. Sản phẩm mới này được thị trường xem là mới mẻ về kỹ thuật nhưng ban
lãnh đạo Mephisto Products Ltd lại cho rằng những sản phẩm đó chỉ là thời thượng và 1 khi trào lưu điện
tử đã xói mòn thì khách hàng sẽ trở lại với những sản phẩm cao cấp hơn của Mephisto Products Ltd.
Không như các đồng nghiệp khác, Jim rất âu lo về những cải tiến trong 5 năm qua và cảm thấy rằng cần
phải có nhiều thay đổi. Ông ý thức rằng những công ty mới gia nhập thị trường đã áp dụng triết lý tiếp thị
vào việc kinh doanh của họ, họ xem việc bán hàng là 1 phần không tách rời của tiếp thị. Trong 1 cuộc họp
mới đây với giới lãnh đạo, ông đã đề cập về khả năng cần có thêm 1 giám đốc tiếp thị. Nhưng ông đã gặp
phải 1 số ý kiến bác bỏ “khách hàng của Mephisto Products Ltd sẽ không bị quyến rủ bởi quảng cáo.”
Tuy là người luôn lắng nghe ý kiến của các giám đốc cấp cao nhưng những số liệu về doanh số mới đây
đã thuyết phục ông rằng đã đến lúc cần phải có những thay đổi. Ông quyết định sẽ chỉ định 1
giám đốc tiếp thị. Người này sẽ phải có kinh nghiệm về tiếp thị và sẽ xuất thân từ ngành hóa chất.
Câu hỏi thảo luận:

1. Bạn thấy có gì sai trái trong hoạt động bán hàng và tiếp thị của Mephisto Products Ltd?

Tôi thấy có nhiều điểm sai trái trong hoạt động bán hàng và tiếp thị của Mephisto Products Ltd, như sau:

 Công ty không có chiến lược tiếp thị rõ ràng và phù hợp với thị trường và khách hàng mục tiêu.
Công ty chỉ tập trung vào sản phẩm và quy trình sản xuất, mà không quan tâm đến nhu cầu, mong
muốn, và hành vi mua hàng của khách hàng. Công ty cũng không nghiên cứu và phân tích thị
trường để hiểu được xu hướng, cạnh tranh, và cơ hội kinh doanh.
 Công ty không có sự hợp tác và giao tiếp giữa các bộ phận liên quan đến bán hàng và tiếp thị,
như bán hàng, tiếp thị, kế toán, sản xuất, v.v. Điều này làm cho việc lập kế hoạch và thực hiện các
chiến dịch bán hàng không được hiệu quả và phù hợp. Công ty cũng không có sự phân công rõ
ràng và trách nhiệm cho các bộ phận và nhân viên.
 Công ty không có các công cụ và phương pháp quản lý hàng tồn kho hiệu quả. Công ty không
theo dõi và cập nhật lượng hàng tồn kho, đơn hàng, và giao hàng một cách chính xác và kịp thời.
Công ty cũng không có các ngưỡng cảnh báo cho lượng hàng tồn kho quá nhiều hoặc quá ít, và
không có các biện pháp xử lý kịp thời, như đặt hàng mới, giảm giá, hoặc thanh lý.
 Công ty không có các chỉ số để đánh giá hiệu quả và lợi nhuận của các chiến dịch bán hàng, như
doanh số bán hàng, khách hàng hài lòng, tỷ lệ chuyển đổi, v.v. Công ty cũng không có sự đề xuất
các cải tiến và điều chỉnh cho các chiến dịch bán hàng tiếp theo.
 Công ty không có sự linh hoạt và cạnh tranh trong việc đưa ra các quyết định về giá cả, khuyến
mãi, và đặt hàng. Công ty áp dụng một mức giá cố định cho tất cả sản phẩm, mà không xem xét
đến yếu tố cung-cầu, chi phí sản xuất, giá cả của đối thủ, v.v. Công ty cũng không có chính sách
giảm giá cho những đơn đặt hàng lớn, mà lại coi đó là một sự thiệt hại.

2. Nếu được đề cử, bạn hãy tiên liệu những vấn đề có thể gặp phải cho vị giám đốc tiếp thị này

Nếu được đề cử làm giám đốc tiếp thị cho Mephisto Products Ltd, tôi có thể gặp phải những vấn đề sau:

 Sự kháng cự và thiếu hỗ trợ từ các bộ phận khác trong công ty, như bán hàng, kế toán, sản xuất,
v.v. Họ có thể không muốn thay đổi cách làm việc của mình, hoặc không tin tưởng vào chiến
lược tiếp thị mới. Họ cũng có thể không cung cấp đầy đủ và chính xác các thông tin và dữ liệu
cần thiết cho việc tiếp thị.
 Sự thiếu hiểu biết và phản ứng của khách hàng đối với các sản phẩm và chiến dịch tiếp thị mới
của công ty. Họ có thể không nhận ra được giá trị và lợi ích của sản phẩm, hoặc không quan tâm
 đến các thông điệp và kênh tiếp thị của công ty. Họ cũng có thể đã quen với các sản phẩm và
chiến dịch tiếp thị của các đối thủ cạnh tranh.
 Sự cạnh tranh gay gắt và biến động của thị trường. Công ty có thể phải đối mặt với nhiều đối thủ
cạnh tranh mới, có sản phẩm và chiến lược tiếp thị hiện đại và sáng tạo hơn. Công ty cũng có thể
phải thích nghi với những xu hướng, nhu cầu, và hành vi mua hàng thay đổi của khách hàng.

Case 3
ARGENT DISTRIBUTORS LTD

Argent Sistributors Ltd bán ra thị trường các loại máy giặt và máy sấy mà hãng này nhập khẩu từ 1 nhà
sản xuất cỡ vừa tại Italy. Hợp đồng nhượng quyền hoạt động trôi chảy trong 8 năm qua và Argent
Distributors Ltd đã tăng trưởng đều đặn trong thời gian này, được thể hiện qua bảng sau:
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
135 1238 1464 1824 1936 3542 4162 4948 5340 5338

Nhà sản xuất tại Ý có vẻ hài lòng với hợp đồng này vì tự thấy mình là thuộc hàng vừa nên khôn tính đến
việc thiết lập cơ sở phân phối tại Anh vì như thế sẽ rất tốn kém vả lại Argent Distributors Ltd có vẻ như
thực hiện tốt phần vụ bán hàng của họ.
Việc bán hàng tại Anh chủ yếu là trực tiếp cho người tiêu dùng và sản phẩm bán rẻ hơn những
nhãn hiệu khác từ 10-15%. Khách hàng chọn mua sản phẩm này vì giá hạ chứ không so sánh công năng
với những máy hiệu khác. Các mục quảng cáo được đăng lên báo và mời khách hàng tiềm năng điện thoại
lại hay gửi phiếu để có thêm thông tin. Tất cả dò hỏi của khách hàng được nhân viên bán hàng đến tiếp
xúc.
Những đại diện bán hàng ăn lương cơ bản thấp cộng thêm hoa hồng. Mỗi tuần họ đến trụ sở công ty để
biết những nơi nào muốn mua (công ty cung cấp thông tin này). Nhân viên nào bán dưới mục trung bình
về tỷ lệ đơn đặt hàng so với số địa chỉ mà công ty cung cấp thì sẽ bị thôi việc.
Quy trình chào bán hàng theo kịch bản có sẵn. Nhân viên được tuyển dụng phải qua kỳ trắc
nghiệm do giám đốc bán hàng thực hiện. Qua được thử nghiệm, họ được giao việc bán hàng và phải tự
xoay sở lấy. Các đại diện bán hàng được cung cấp 1 bộ biểu diễn gồm 1 máy giặt và sấy cùng với 1 xe tải
nhỏ mang logo công ty. Công ty bảo trì xe còn nhân viên phải chịu tiền xăng. Lương căn bản năm 2006 là
10000USD/năm mỗi năm thâm niêm được tăng thêm 500USD cho đến mức đa là 12000USD. Tiền hoa
hồng làm tăng thêm thu nhập và trong năm 2006 nhân viên bán hàng có thu nhập thấp nhất là 10000USD
lương căn bản cộng thêm hoa hồng 8700USD. Sau đó họ phải thôi việc vì không chuyển đổi đủ những vụ
dò hỏi thành vụ bán hàng. Tiền xăng và ăn uống tự túc. Argent Distributors Ltd tin vào thuyết kẻ thích
hợp nhất sẽ được tồn tại.
Năm nay doanh số đã xuống thấp, điều này được cảm nhận là do các lý do sau:
Sự quảng bá không thuận lợi trên các mục quảng cáo.
Công ty bán được máy rồi thì không còn quan tâm đến dịch vụ hậu mãi nữa vì máy hư hỏng phải chờ đến
4 tuần mới có phụ tùng thay thế. Công ty giao phó cho 1 nhóm kỹ sư bảo trì, những người này có thể
nhận bảo trì những máy hiệu khác ngoài máy công ty.
Có sự bất mãn trong đội ngũ bán hàng, nhân viên bán hàng thường xuyên nghe khách hàng bắt bẻ
“Có phải đây là loại máy mà các ông không có phụ tùng thay thế chứ gì?” Tuy cố gắng giải thích rằng sự
việc này chỉ diễn ra 1 đến 2 lần cho các máy cũ mà thôi nhưng điều đó không thuyết phục được khách
hàng và nhiều vụ chào bán hàng đã bị bỏ dỡ.

Câu hỏi thảo luận:

1. Hệ quả cho một công ty sử dụng tuyến phân phối nhượng quyền như thế này là gì đối với việc
bán hàng hóa của mình?

 Một trong những hệ quả là công ty có thể mở rộng thị trường và tiếp cận khách hàng một cách
nhanh chóng và hiệu quả, bằng cách sử dụng thương hiệu, kinh nghiệm và hỗ trợ của nhà nhượng
quyền. Công ty cũng có thể tiết kiệm chi phí và rủi ro khi không phải đầu tư vào việc thiết lập và
quản lý cơ sở phân phối riêng của mình.
 Tuy nhiên, một hệ quả khác là công ty có thể mất một phần quyền kiểm soát và linh hoạt trong
việc điều hành kinh doanh, bởi vì họ phải tuân theo các điều khoản và quy định của hợp đồng
nhượng quyền. Công ty cũng có thể gặp khó khăn trong việc duy trì chất lượng và nhất quán của
sản phẩm và dịch vụ, bởi vì họ phụ thuộc vào năng lực và động lực của các đại lý nhượng quyền.
Ngoài ra, công ty cũng có thể phải chia sẻ một phần lợi nhuận và danh tiếng với nhà nhượng
quyền, cũng như chịu ảnh hưởng của bất kỳ vấn đề hay tranh chấp nào xảy ra giữa hai bên.

2. Những ưu và khuyết điểm cho việc trả lương theo “lương căn bản thấp cộng hoa hồng” là gì?

 Một ưu điểm là việc trả lương theo cách này có thể khuyến khích và thưởng cho hiệu suất bán
hàng của nhân viên, bởi vì họ sẽ được hưởng một phần doanh thu từ mỗi giao dịch thành công.
Điều này có thể tạo ra một môi trường cạnh tranh và năng động, cũng như tăng sự gắn kết và
trách nhiệm của nhân viên với công ty.
 Một khuyết điểm là việc trả lương theo cách này có thể gây ra áp lực và căng thẳng cho nhân
viên, bởi vì họ phải đối mặt với sự không chắc chắn và dao động của thu nhập. Điều này có thể
ảnh hưởng đến sự ổn định và hài lòng của nhân viên, cũng như làm giảm chất lượng và đạo đức
của dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, việc trả lương theo cách này cũng có thể gây ra sự bất công và
xung đột giữa các nhân viên, bởi vì họ có thể cạnh tranh không lành mạnh hoặc gian lận để tăng
doanh số.

3. Bạn lựa lời khuyên nào cho Argent Distributors Ltd để vực dậy doanh số và nâng cao tinh
thần cho lực lượng bán hàng?

Một số lời khuyên cho Argent Distributors Ltd là:

 Cải thiện chiến lược quảng cáo bằng cách sử dụng các kênh truyền thông đa dạng và hiện đại,
như mạng xã hội, email, video, v.v. để thu hút và giữ chân khách hàng. Cũng nên tập trung vào
việc nâng cao nhận thức và uy tín của thương hiệu, bằng cách đề cao các giá trị cốt lõi, sứ mệnh
và tầm nhìn của công ty.
 Tăng cường dịch vụ hậu mãi bằng cách đảm bảo có đủ phụ tùng thay thế và nhân viên kỹ thuật để
xử lý các vấn đề kỹ thuật của khách hàng một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp. Cũng nên
cung cấp các dịch vụ bổ sung, như bảo hành, bảo dưỡng, tư vấn, v.v. để tăng sự hài lòng và trung
thành của khách hàng.
 Đổi mới chính sách lương bổng bằng cách tăng lương cơ bản cho nhân viên bán hàng, để đảm
bảo họ có một mức sống ổn định và công bằng. Cũng nên thiết lập các tiêu chí và phương thức
đánh giá hiệu suất rõ ràng và khách quan, để tránh sự thiên vị và gian lận. Ngoài ra, cũng nên tạo
ra các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên bán hàng, để tăng sự gắn kết và
động lực của họ.

Case 4
AUCKLAND ENGINEERING PLC
Withey, giám đốc bán hàng của Auckland Engineering PLC, 1 công ty cơ khí đã có cơ sở vững chắc, đang
suy nghĩ về bản ghi nhớ của giám đốc tiếp thị (mới nhận chức) mà ông nhận được 2 ngày trước đó.
Bản ghi nhớ viết:
“Ông hẳn nhớ rằng tại buổi họp trước có thảo luận về kế hoạch tiếp thị trong tương lai cho công ty, vì vậy
tôi mong ông cho ý kiến về công việc mà bộ phận bán hàng sẽ đóng góp vào kế hoạch tiếp thị. Tình hình
hiện nay của công ty như sau:
1. Định nghĩa về doanh nghiệp: tất cả mọi người nhất trí rằng hiện nay doanh nghiệp ta cần được
định nghĩa lại theo phía khách hàng.
2. Phân tích SWOT:
 Điểm mạnh:

• Có được nhận thức cao nơi khách hàng, cùng với hình ảnh về chất lượng và độ tin cậy.
• Lực lượng bán hàng được đào tạo kỹ về nghiệp vụ.
• Tính uyển chuyển trong sản xuất của chúng ta không thua kém ai. Chúng ta có thể phản ứng
nhanh nhạy và hiệu quả đối với những nhu cầu của từng cá nhân khách hàng.  Điểm yếu:
• Giá của chúng ta mắc hơn giá trung bình 10%
• Chúng ta chi ra 1 số tiền khá lớn hàng năm so với đối thủ cạnh tranh để quảng cáo.
• Lực lượng bác hàng của chúng ta kém trong việc tìm khách hàng mới.  Cơ hội:
• Một số doanh nghiệp cạnh tranh lớn của chúng ta đang gặp khó khăn trong việc lưu giữ khách
hàng vì những vấn đề về chất lượng và giao hàng. Những khách hàng của họ có vẻ như sẵn sàng
chuyển qua nhà cung cấp khác.
• Bộ luật mới về công nghệ và môi trường giúp công ty có lợi thế.
• Những khuynh hướng hiện nay và tương lai về tỷ giá hối đoái sẽ thuận lợi cho việc xuất khẩu của
chúng ta.
 Đe dọa:

• Khách hàng lớn nhất của ta dọa sẽ chuyển qua nhà cung cấp khác vì giá cả trung bình của ta cao
hơn.
• Chúng ta không theo kịp bước với những thay đổi nhanh chóng trong ngành.
• Một vài thị trường xuất khẩu chính của chúng ta bị đe dọa bởi những quy định mới ban hành của
nhà nước.
3. Các mục đích phấn đấu công ty:
 Về tài chính:
- Tăng tỷ lệ lãi so với vốn sử dụng thêm 5% sau thuế.
- Tiền lời thuần của chúng ta cho năm tới là 3 triệu USD Tiếp thị doanh số tăng
lên đến 24 triệu USD cho năm tới.
 Chiến lược tiếp thị:
- Các thị trường mục tiêu: những nhà sản xuất lớn đầu máy diesel trên thế giới
- Tìm thế đứng: chất lượng cơ khí cao nhất và dịch vụ hậu mãi trong việc cung cấp những linh kiện
đầu máy diesel thể tích nhỏ.

Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy giải thích những khác biệt giữa các chiến lược tiếp thị và chiến lược bán hàng? Giải
thích ý nghĩa của những kỹ thuật khuyến mãi “kéo” và “đẩy”, mỗi kỹ thuật làm sao giúp người bán
hàng kế hoạch việc chào bán hàng hiệu quả?
 Chiến lược tiếp thị là cách mà công ty sử dụng để thu hút và gây chú ý đến sản phẩm hoặc dịch
vụ của mình, trong khi chiến lược bán hàng là cách mà công ty sử dụng để thuyết phục và chuyển
đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng trả tiền. Chiến lược tiếp thị tập trung vào việc xây
dựng nhận thức, tạo ra nhu cầu và tạo ra giá trị cho khách hàng, trong khi chiến lược bán hàng tập
trung vào việc thiết lập mối quan hệ, đáp ứng nhu cầu và đóng góp giá trị cho khách hàng.
Kỹ thuật khuyến mãi “kéo” là kỹ thuật mà công ty sử dụng để kích thích sự quan tâm và mong
muốn của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, bằng cách sử dụng các phương
tiện truyền thông như quảng cáo, mạng xã hội, email, v.v. Kỹ thuật này giúp người bán hàng kế
hoạch việc chào bán hàng hiệu quả bằng cách tạo ra một lượng khách hàng tiềm năng lớn và chất
lượng, cũng như tăng sự nhận biết và ưa chuộng thương hiệu.
Kỹ thuật khuyến mãi “đẩy” là kỹ thuật mà công ty sử dụng để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ của
mình đến gần hơn với khách hàng, bằng cách sử dụng các kênh phân phối như nhà bán lẻ, đại lý,
nhượng quyền, v.v. Kỹ thuật này giúp người bán hàng kế hoạch việc chào bán hàng hiệu quả
bằng cách tạo ra các cơ hội bán hàng nhiều hơn và thuận tiện hơn, cũng như tăng sự hiện diện và
khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

2. Với tư cách là 1 giám đốc bán hàng, bạn có thể đóng góp vào quy trình lập kế hoạch tiếp thị
cho công ty Auckland Engineering?

Với tư cách là một giám đốc bán hàng, tôi có thể đóng góp vào quy trình lập kế hoạch tiếp thị cho công ty
Auckland Engineering bằng cách:

 Cung cấp thông tin về thị trường mục tiêu, nhu cầu và hành vi của khách hàng, cũng như về các
đối thủ cạnh tranh và các xu hướng ngành.
 Phối hợp với bộ phận tiếp thị để xác định các mục tiêu, chiến lược và chiến dịch tiếp thị phù hợp
với sản phẩm và dịch vụ của công ty.
 Tham gia vào việc triển khai và theo dõi các hoạt động tiếp thị, như quảng cáo, khuyến mãi, sự
kiện, v.v.
 Đánh giá hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động tiếp thị, bằng cách sử dụng các chỉ số như
lượng khách hàng tiềm năng, tỷ lệ chuyển đổi, doanh số bán hàng, v.v.
 Đề xuất các cải tiến và điều chỉnh cho kế hoạch tiếp thị, dựa trên phản hồi của khách hàng và
nhân viên bán hàng.

3. Qua phân tích bản ghi nhớ, bạn thấy đề tài nào có tầm quan trọng đặc biệt cho các hoạt động
bán hàng?

Qua phân tích bản ghi nhớ, tôi thấy có ba đề tài có tầm quan trọng đặc biệt cho các hoạt động bán hàng là:

 Giá cả: Công ty cần xem xét lại chiến lược giá cả của mình, để có thể cạnh tranh hơn với các đối
thủ cạnh tranh và giữ chân khách hàng lớn nhất của mình.
 Chất lượng và dịch vụ hậu mãi: Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi
của mình, để có thể tăng sự tin cậy và hài lòng của khách hàng, cũng như giảm thiểu các vấn đề
kỹ thuật và khiếu nại.
 Tìm kiếm khách hàng mới: Công ty cần tìm kiếm và khai thác các khách hàng mới, bằng cách sử
dụng các kỹ thuật tiếp thị kéo và đẩy, cũng như tận dụng các cơ hội từ các thị trường xuất khẩu.

CASE 5
TÌNH HUỐNG QUẢN LÝ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Bạn là người phụ trách một cửa hàng thời trang mang nhãn hiệu XINH, chuyên kinh doanh trang
phục thời trang dành cho phụ nữ trẻ. Chuổi cửa hàng thời trang này bao gồm tổng cộng khoảng 30 cửa
hàng đặt rải rác ở các thành phố lớn trên toàn quốc. Cửa hàng của bạn trước đây trực thuộc một công ty
khác là Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG, và mới vừa được công ty sở hữu nhãn hiệu XINH mua lại.
Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG là một doanh nghiệp không mấy năng động, nên đã không theo kịp
những chuyển biến của thị trường : cửa hàng bày trí nghèo nàn, củ kỹ, không xác định rõ đối tượng khách
hàng, nhân viên làm việc lề mề theo thói quen thời bao cấp. Tất cả những cửa hàng kinh doanh quần áo
của VIỆT CƯỜNG nay đều trương bảng hiệu XINH.
Cửa hàng của bạn vừa được sửa sang lại sau khi thay bảng hiệu mới của XINH. Công ty của bạn
đã cam kết sẽ không sa thải những nhân viên cũ của VIỆT CƯỜNG ít nhất là trong vòng sáu tháng. Đối
với bạn, việc được giao phụ trách cửa hàng này gần như là một sự thăng tiến, vì địa điểm của cửa hàng rất
thuận lợi và cho phép dự đoán sẽ đạt được những kết quả kinh doanh khả quan. Ban Giám Đốc Công ty
đã giao cho bạn phải đạt được chỉ tiêu tăng doanh thu khá cao. Bạn nghĩ rằng chỉ tiêu này có thể thực hiện
được, vì XINH là một nhãn hiệu rất được khách hàng ưa chuộng (đối tượng là phụ nữ trong độ tuổi từ 18
đến 25). Ngoài ra, công ty còn có chính sách thông tin quảng bá rất năng động, và kinh nghiệm lâu năm
trong việc quản lý các cửa hàng rất chặt chẽ.
Nhóm nhân viên của cửa hàng bạn trước đây được hưởng lương theo doanh số mà mỗi cá nhân đạt được.
Nhưng hiện tại, công ty của bạn lại áp dụng một phương thức tính lương mới, trong đó mỗi nhân viên bán
hàng được nhận một phần tiền lương cố định, phần còn lại là tiền thưởng tùy theo mức độ đạt chỉ tiêu.
Việc thay đổi này không làm cho những nhân viên của bạn bị thiệt thòi. Ngược lại, mức thu nhập của họ
được tăng lên, kể cả khi chưa có tiền thưởng.
Mặc dù vậy, bạn vẫn có cảm giác là nhân viên của bạn không phấn khởi như chính bạn. Họ bao gồm :
- Thu và Ngọc đều có thâm niên 10 năm bán hàng ở cửa hiệu này. Các cô làm việc rất lề mề. Họ tỏ vẻ
chán chường vì dưới thời cửa hàng còn trực thuộc công ty VIỆT CƯỜNG, họ đã từng thấy thay đổi cửa
hàng trưởng bốn lần liên tục chỉ trong vòng hai năm. Thu là người không chú tâm lắm đến trang phục và
bạn cho rằng ngoai hình của cô không phù hợp với nhãn hiệu XINH, Ngọc thì rất chú ý đến cách ăn mặc
nhưng lại thường xuyên đến trễ.
- Linh là nhân viên bán hàng trẻ và năng động nhất. Cô rất vui mừng vì chiến lược kinh doanh đã thay đổi
hoàn toàn, kể cả những trang phục thời trang mà cửa hàng đang bán cũng thay đổi. Cô có nhiều tham
vọng và mong muốn được công ty bình chọn là nhân viên bán hàng giỏi nhất. Tuy vậy, Linh là người chỉ
thích làm việc độc lập, cho riêng cá nhân mình và không hề có ý hợp tác giúp đỡ gì những bạn làm chung.
- Phương là người rất có khả năng trong công tác. Trước đây, cô là thủ quỹ khi cửa hàng còn trực thuộc
công ty VIỆT CƯỜNG. Nhưng hiện tại, mọi nhân viên đều có thể thu tiền và điều này khiến cô không hài
lòng. Phương không bỏ qua cơ hội nào để chỉ trích sai lầm của đồng nghiệp. Cô luôn tránh né để không
phải bán hàng. Trong khi bạn thì nghĩ rằng, trong một tập thể nhỏ, mọi người đều phải biết làm mọi thứ.
Giải quyết:
▪ Đây là kế hoạch hành động của tôi để động viên nhân viên làm việc năng động hơn:
▪ Tổ chức một cuộc họp với tất cả nhân viên để giới thiệu về công ty XINH, nhãn hiệu, sản phẩm,
chiến lược kinh doanh, và các mục tiêu của cửa hàng. Trong cuộc họp, tôi sẽ nhấn mạnh vào sự
thay đổi tích cực và cơ hội phát triển cho nhân viên khi làm việc cho XINH. Tôi cũng sẽ lắng
nghe và trả lời các câu hỏi và lo lắng của nhân viên về việc chuyển đổi này.
▪ Thực hiện một khảo sát nhu cầu đào tạo cho nhân viên, để xác định các kỹ năng và kiến thức cần
cải thiện. Sau đó, tôi sẽ tổ chức các buổi huấn luyện và hướng dẫn cho nhân viên về các vấn đề
như: sản phẩm, khách hàng, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, v.v.
Tôi cũng sẽ đưa ra các ví dụ thực tế và tình huống để nhân viên có thể thực hành và áp dụng vào
công việc.
▪ Thiết lập một hệ thống đánh giá và phản hồi cho nhân viên, để theo dõi hiệu quả và hiệu suất của
họ. Tôi sẽ đưa ra các tiêu chí rõ ràng và khách quan để đo lường kết quả bán hàng, khách hàng hài
lòng, sự hợp tác và góp ý của nhân viên. Tôi sẽ gặp mặt với từng nhân viên một cách thường
xuyên để giao tiếp về các ưu điểm, khuyết điểm, và cách cải thiện của họ. Tôi cũng sẽ khuyến
khích nhân viên tự đánh giá bản thân và đưa ra ý kiến cho công việc của mình.
▪ Thưởng cho nhân viên khi họ đạt được các mục tiêu và có thành tích xuất sắc. Tôi sẽ công nhận
và khen ngợi những nỗ lực và đóng góp của nhân viên trước toàn bộ cửa hàng. Tôi cũng sẽ trao
cho họ các phần thưởng vật chất hoặc phi vật chất, như tiền thưởng, phiếu quà tặng, chứng chỉ,
nghỉ phép, v.v. Tôi sẽ tạo ra một không khí cạnh tranh lành mạnh và công bằng trong việc thưởng
cho nhân viên.
▪ Xây dựng một tinh thần đoàn kết và gắn bó trong nhóm nhân viên. Tôi sẽ tổ chức các hoạt động
giao lưu và thú vị cho nhân viên, như tiệc sinh nhật, dã ngoại, trò chơi nhóm, v.v. Tôi cũng sẽ
khuyến khích nhân viên hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Tôi sẽ tôn trọng và quan tâm
đến cá nhân và gia đình của nhân viên. Tôi sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ
cho nhân viên.
▪ Tôi nghĩ rằng, qua kế hoạch hành động này, tôi có thể trong vòng ba tháng động viên tất cả nhân
viên làm việc năng động hơn. Tôi cũng nên hình dung những phản ứng và thái độ của nhân viên
mình, như sau:
▪ Thu và Ngọc có thể cảm thấy bất an và khó chịu vì sự thay đổi quá nhiều và quá nhanh. Họ có thể
không dễ dàng thích nghi với phong cách làm việc mới và có thể chống đối hoặc than phiền. Tôi
cần phải kiên nhẫn và lắng nghe họ, cũng như giải thích cho họ lý do và lợi ích của sự thay đổi.
 Tôi cần phải động viên và hỗ trợ họ trong quá trình học hỏi và áp dụng các kỹ năng mới. Tôi cần
phải tạo ra một mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng với họ.
▪ Linh có thể cảm thấy hào hứng và háo hức vì sự thay đổi mang lại cho cô nhiều cơ hội phát triển.
Cô có thể là người dẫn đầu và gương mẫu cho các nhân viên khác. Tôi cần phải khuyến khích và
khen ngợi cô, cũng như đề xuất cho cô các mục tiêu và thách thức mới. Tôi cần phải giúp cô nhận
ra tầm quan trọng của việc làm việc nhóm và giao tiếp hiệu quả với các đồng nghiệp. Tôi cần phải
tạo ra một mối quan hệ hợp tác và giao tiếp với cô.
▪ Phương có thể cảm thấy bị tổn thương và bất mãn vì mất vai trò của mình trong công việc. Cô có
thể không muốn bán hàng và có thể gây ra các xung đột với các nhân viên khác. Tôi cần phải trân
trọng và công nhận công việc của cô trong quá khứ, cũng như giải thích cho cô lý do và lợi ích
của việc bán hàng. Tôi cần phải huấn luyện và hướng dẫn cô về các kỹ năng bán hàng, cũng như
giúp cô xây dựng lòng tự tin và niềm đam mê. Tôi cần phải tạo ra một mối quan hệ tôn trọng và
giải quyết vấn đề với cô.
CASE 6
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÔNG TY ALPHA
Ông Tâm là giám đốc bán hàng của công ty chuyên kinh doanh xe gắn máy Anpha tại thị trường Việt
Nam. Ông đã đứng ngồi không yên vì tình huống đau đầu đang xảy ra với thương hiệu xe Anpha của
mình. Ông nhớ lại câu chuyện cách đây 3 tháng… Trong cuộc họp buổi sáng, ông Tâm đã rất phấn khởi
khi nghe xong nghe báo cáo từ chị Lan là quản lý bán hàng qua đại lý của công ty Anpha. Trong báo cáo,
chị Lan báo cáo công ty đã và đang nhận được đơn đặt hàng rất lớn từ các đại lý của mình cho dòng xe
Rian, một dòng xe tay ga đời mới ra đời được gần 2 tháng nay trên thị trường. Đây là dòng xe có kiểu
dáng thời trang, tích hợp các công nghệ phun sơn tiên tiến và hệ thống phun xăng điện tử tiết kiệm nhiên
liệu, đồng thời có nhiều màu sắc cho khách hàng chọn lựa, do đó rất hút khách. Công ty Anpha bán hàng
chủ yếu qua các đại lý bán xe gắn máy trên thị trường, với phương thức mua đứt bán đoạn của mình, công
ty đã nhanh chóng giải quyết được hàng loạt xe máy vừa sản xuất ra và thu tiền về ngay mà không bị chôn
vốn. Ông Tâm rất tâm đắc với chính sách bán hàng mà mình đặt ra.
3 tuần sau, chị Lan đã báo cáo với ông có rất nhiều bài báo viết rằng giá xe Rian tại các đại lý đã tăng lên
từ 3 đến 4 triệu đồng 1 chiếc so với giá niêm yết do sản phẩm quá hút hàng, có nơi tăng đến 5 triệu/chiếc;
giá xe đang bị các đại lý làm loạn trên thị trường. Lý do là lượng khách hàng mua quá lớn, các đại lý bán
không kịp tay nên họ nâng giá để kiếm lời.
2 tháng sau, chị Lan lại báo cáo các đại lý đua nhau giảm mạnh giá xe Rian xuống ngay sau khi dòng xe
Vian – phiên bản 2 của xe Rian - được chào bán trên thị trường. Lúc này làn sóng phản đối giá bán xe
Vian đã lên đến đỉnh điểm, trên mạng đã thành lập nhưng nhóm người tẩy chay xe của Anpha. Dư luận
đang lên tiếng đòi Anpha phải chịu trách nhiệm về việc loạn giá tại các đại lý, cụ thể hiện tại giá xe Rian
chỉ còn 35 triệu so với 41 triệu cách đây 2 tháng; còn giá xe Vian lại tăng lên gần 6 triệu 1 chiếc, ngoài ra
một số đại lý còn cố tình găm hàng để tạo sự khan hiếm trong thị trường để tăng giá bán.
Sáng nay lúc uống cà phê ông Tâm cũng tình cờ nghe được đoạn đối thoại của 1 nhóm khách hàng, một
khách hàng đã cản 2 người bạn của mình có ý định mua mẫu xe Vian vì chị ta đã mua xe Rian trước đó
với giá 41 triệu mà nay chỉ còn 35 triệu sau 2 tháng. Họ cho rằng Anpha làm ăn tắt trách, vô trách nhiệm
với người tiêu dùng; và nhóm người này đã quyết định không mua xe của Anpha nữa. Thậm chí buổi tối
ông đưa vợ đi siêu thị cũng nghe người ta bàn tán xôn xao về Anpha và nhất định tẩy chay xe máy của
hãng. Ông đang đau đầu vì hình thức mua đứt bán đoạn làm cho công ty không thể can thiệp vào giá bán
của các đại lý, còn khách hàng chỉ biết rằng các loại xe trên là do Anpha sản xuất ra, họ còn cho rằng
Anpha bắt tay với các đại lý để làm giá. Điều này đang đe dọa nghiêm trọng tới thương hiệu và uy tín của
Anpha.
Bài toán: Giả sử anh/ chị là ông Tâm hãy suy nghĩ và giải quyết tình huống trên, đưa ra
những giải pháp cụ thể của mình để đưa Anpha thoát khỏi tình huống bất lợi này.
Nếu được đề cử làm giám đốc bán hàng của công ty Anpha, tôi sẽ giải quyết tình huống trên bằng cách
đưa ra những giải pháp cụ thể sau:

 Thay đổi phương thức mua đứt bán đoạn với các đại lý bằng cách áp dụng các hợp đồng có điều
khoản về giá bán, số lượng, thời gian giao hàng, và chính sách hoàn trả. Điều này sẽ giúp công ty
có thể can thiệp vào giá bán của các đại lý, tránh tình trạng loạn giá và găm hàng, và bảo vệ lợi
ích của khách hàng.
 Tăng cường sự hợp tác và giao tiếp giữa các bộ phận trong công ty, như bán hàng, tiếp thị, kế
toán, sản xuất, v.v. Điều này sẽ giúp công ty có thể lập kế hoạch và thực hiện các chiến dịch bán
hàng một cách hiệu quả và phù hợp. Công ty cũng nên có sự phân công rõ ràng và trách nhiệm
cho các bộ phận và nhân viên.
 Sử dụng các công cụ và phương pháp quản lý hàng tồn kho hiệu quả. Công ty nên theo dõi và cập
nhật lượng hàng tồn kho, đơn hàng, và giao hàng một cách chính xác và kịp thời. Công ty cũng
nên thiết lập các ngưỡng cảnh báo cho lượng hàng tồn kho quá nhiều hoặc quá ít, và có các biện
pháp xử lý kịp thời, như đặt hàng mới, giảm giá, hoặc thanh lý.
 Đánh giá hiệu quả và lợi nhuận của các chiến dịch bán hàng, bằng cách sử dụng các chỉ số như
doanh số bán hàng, khách hàng hài lòng, tỷ lệ chuyển đổi, v.v. Đề xuất các cải tiến và điều chỉnh
cho các chiến dịch bán hàng tiếp theo.
 Linh hoạt và cạnh tranh trong việc đưa ra các quyết định về giá cả, khuyến mãi, và đặt hàng.
Công ty nên xem xét đến yếu tố cung-cầu, chi phí sản xuất, giá cả của đối thủ, v.v. khi định giá
cho sản phẩm. Công ty cũng nên có chính sách giảm giá cho những đơn đặt hàng lớn, để khuyến
khích khách hàng mua nhiều hơn.
 Tăng cường hoạt động tiếp thị và quảng cáo cho sản phẩm. Công ty nên sử dụng các kênh tiếp thị
khác nhau, như truyền thông truyền thống, truyền thông xã hội, email marketing, v.v. để tăng
nhận thức và hấp dẫn của sản phẩm. Công ty cũng nên truyền tải các thông điệp về giá trị và lợi
ích của sản phẩm cho khách hàng, không chỉ là tính năng kỹ thuật.
 Tốc độ quyết định và phê duyệt về giá bán. Công ty nên có một quy trình nhanh chóng và minh
bạch để đưa ra và phê duyệt các quyết định về giá bán, để có thể thích nghi với những biến động
của thị trường. Công ty cũng nên có một hệ thống thông tin giá bán để cập nhật và thông báo cho
các bộ phận và đại lý liên quan.