6.

Managerial levels to achieve coordination :

Những hành động mà một nhà quản lý có thể thực hiện để giúp vượt qua những trở ngại
và đạt được sự phối hợp trong chuỗi cung ứng. Các hành động của nhà quản lý sau đây
làm tăng tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng và hạn chế sự sai lệch thông tin:
1. Điều chỉnh mục tiêu và khuyến khích
2. Cải thiện khả năng hiển thị thông tin và độ chính xác
3. Cải thiện hiệu suất hoạt động
4. Thiết kế các chiến lược giá để ổn định đơn hàng
5. Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và niềm tin

1. Điều chỉnh các mục tiêu và khuyến khích

Các nhà quản lý có thể cải thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bằng cách sắp xếp
các mục tiêu và các biện pháp khuyến khích để mọi người tham gia vào các hoạt động
của chuỗi cung ứng đều hoạt động để tối đa hóa tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
Điều phối các mục tiêu xuyên suốt
Điều phối chuỗi cung ứng yêu cầu mọi giai đoạn của chuỗi cung ứng phải tập trung vào
thặng dư của chuỗi cung ứng hoặc tổng quy mô của miếng bánh hơn là chỉ tập trung vào
phần riêng lẻ của nó. Chìa khóa để phối hợp là đưa ra các cơ chế cho phép tạo ra một
kịch bản đôi bên cùng có lợi, trong đó thặng dư chuỗi cung ứng tăng cùng với lợi nhuận
cho tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng. Ví dụ về cơ chế như vậy xảy ra khi Walmart
thanh toán cho Hewlett-Packard (HP) cho mỗi máy in được bán và cho phép HP đưa ra
quyết định bổ sung trong khi hạn chế số lượng máy in tồn kho có thể được giữ tại một
cửa hàng. Thiết lập này cải thiện sự phối hợp vì cả hai bên đều có lợi nếu nguồn cung
máy in tại một cửa hàng phù hợp với nhu cầu.
Điều chỉnh các khuyến khích trong các chức năng
Một chìa khóa cho các quyết định phối hợp trong một công ty là đảm bảo rằng mục tiêu
mà bất kỳ chức năng nào sử dụng để đánh giá một quyết định đều phù hợp với mục tiêu
tổng thể của công ty. Tất cả các quyết định về cơ sở vật chất, vận chuyển và hàng tồn kho
phải được đánh giá dựa trên ảnh hưởng của chúng đến lợi nhuận hoặc tổng chi phí, không
phải chi phí chức năng. Điều này giúp ngăn ngừa các tình huống chẳng hạn như người
quản lý vận tải đưa ra quyết định giảm chi phí vận tải nhưng lại tăng chi phí chuỗi cung
ứng tổng thể (xem Chương 14).
Định giá để điều phối
Trong nhiều trường hợp, các kế hoạch định giá phù hợp có thể giúp điều phối chuỗi cung
ứng. Một nhà sản xuất có thể sử dụng chiết khấu theo số lượng theo kích thước lô để đạt
được sự điều phối cho các sản phẩm hàng hóa nếu nhà sản xuất có chi phí cố định lớn
liên quan đến mỗi lô (xem Chương 11 để thảo luận chi tiết). Đối với các sản phẩm mà
công ty có sức mạnh thị trường, nhà sản xuất có thể sử dụng mức thuế hai phần và chiết
khấu theo khối lượng để giúp đạt được sự phối hợp (xem Chương 11 để biết thảo luận chi
tiết). Do nhu cầu không chắc chắn, các nhà sản xuất có thể sử dụng các hợp đồng mua lại,
chia sẻ doanh thu và linh hoạt số lượng để thúc đẩy các nhà bán lẻ cung cấp mức độ sẵn
có của sản phẩm nhằm tối đa hóa tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng (xem Chương 15 để
biết thảo luận chi tiết). Các hợp đồng mua lại đã được sử dụng trong ngành xuất bản để
tăng tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Các hợp đồng linh hoạt về số lượng đã giúp
Benetton tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng.
Thay đổi khuyến khích lực lượng bán hàng từ bán vào (sell-in) thành bán thông qua
(sell-through)
“Sell-in nghĩa là bán vào hệ thống phân phối.”
Bất kỳ thay đổi nào làm giảm động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng đẩy sản phẩm đến
nhà bán lẻ sẽ làm giảm hiệu ứng bullwhip. Các nhà sản xuất nên liên kết các biện pháp
khuyến khích để nhân viên bán hàng bán thông qua nhà bán lẻ hơn là bán cho nhà bán lẻ.
Hành động này loại bỏ bất kỳ động lực nào mà nhân viên bán hàng có thể có để khuyến
khích mua hàng kỳ hạn. Loại bỏ mua kỳ hạn giúp giảm biến động trong dòng lệnh. Nếu
các biện pháp khuyến khích lực lượng bán hàng dựa trên doanh số bán hàng trong một
thời gian dài, thì động cơ thúc đẩy sản phẩm sẽ giảm hơn nữa. Điều này giúp giảm mua
kỳ hạn và dẫn đến sự biến động trong đơn đặt hàng.
2. Cải thiện khả năng hiển thị và độ chính xác của thông tin
Các nhà quản lý có thể đạt được sự phối hợp bằng cách cải thiện khả năng hiển thị và độ
chính xác của thông tin có sẵn cho các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng.
Chia sẻ dữ liệu nhu cầu của khách hàng
Chia sẻ dữ liệu nhu cầu của khách hàng trên toàn bộ chuỗi cung ứng có thể giúp giảm
hiệu ứng bullwhip. Nguyên nhân chính gây ra sự méo mó thông tin là thực tế là mỗi giai
đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng các đơn đặt hàng để dự báo nhu cầu trong tương lai. Do
các đơn đặt hàng nhận được ở các giai đoạn khác nhau là khác nhau, nên các dự báo ở
các giai đoạn khác nhau cũng khác nhau. Trên thực tế, nhu cầu duy nhất mà chuỗi cung
ứng cần để thỏa mãn là từ khách hàng cuối cùng. Nếu các nhà bán lẻ chia sẻ dữ liệu nhu
cầu với các khâu khác của chuỗi cung ứng, thì tất cả các khâu đều có thể dự báo nhu cầu
trong tương lai dựa trên nhu cầu của khách hàng. Chia sẻ dữ liệu nhu cầu giúp giảm sự
sai lệch thông tin vì tất cả các giai đoạn hiện đều đáp ứng với sự thay đổi như nhau về
nhu cầu của khách hàng. Quan sát rằng việc chia sẻ dữ liệu tổng cầu là đủ để làm giảm sự
biến dạng thông tin. Không cần thiết phải chia sẻ dữ liệu chi tiết về điểm bán hàng (POS).
Việc sử dụng các hệ thống thông tin thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ các
dữ liệu đó. Walmart đã thường xuyên chia sẻ dữ liệu POS của mình với các nhà cung
cấp. Dell chia sẻ dữ liệu nhu cầu cũng như vị trí tồn kho hiện tại của linh kiện với nhiều
nhà cung cấp của mình thông qua Internet, do đó giúp tránh những biến động không cần
thiết về nguồn cung và đơn đặt hàng. P&G đã thuyết phục nhiều nhà bán lẻ chia sẻ dữ
liệu nhu cầu. Đến lượt mình, P&G chia sẻ dữ liệu với các nhà cung cấp của mình, cải
thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng.
Thực hiện dự báo và lập kế hoạch hợp tác
Khi dữ liệu nhu cầu của khách hàng được chia sẻ, các giai đoạn khác nhau của chuỗi
cung ứng phải cùng nhau dự báo và lập kế hoạch nếu muốn đạt được sự phối hợp hoàn
chỉnh. Nếu không có kế hoạch hợp tác, việc chia sẻ dữ liệu nhu cầu sẽ không đảm bảo sự
phối hợp. Một nhà bán lẻ có thể đã quan sát thấy nhu cầu lớn trong tháng Giêng vì nó đã
chạy một chương trình khuyến mãi. Nếu không có chương trình khuyến mãi nào được lên
kế hoạch vào tháng 1 sắp tới, thì dự báo của nhà bán lẻ sẽ khác với dự báo của nhà sản
xuất ngay cả khi cả hai đều có dữ liệu POS trong quá khứ. Nhà sản xuất phải biết về các
kế hoạch xúc tiến của nhà bán lẻ để đạt được sự phối hợp. Điều quan trọng là đảm bảo
rằng toàn bộ chuỗi cung ứng đang hoạt động với một dự báo chung. Để tạo điều kiện
thuận lợi cho kiểu phối hợp này trong môi trường chuỗi cung ứng, Hiệp hội Tiêu chuẩn
Thương mại Liên ngành Tự nguyện (VICS) đã thành lập Ủy ban Lập kế hoạch, Dự báo
và Bổ sung Hợp tác (CPFR) nhằm xác định các phương pháp hay nhất và hướng dẫn thiết
kế cho việc lập kế hoạch và dự báo hợp tác. Những thực hành này được trình bày chi tiết
ở phần sau của chương.
Thiết kế một giai đoạn kiểm soát bổ sung
Thiết kế chuỗi cung ứng trong đó một khâu duy nhất kiểm soát các quyết định bổ sung
cho toàn bộ chuỗi cung ứng có thể giúp giảm thiểu sự méo mó thông tin. Như chúng tôi
đã đề cập trước đó, nguyên nhân chính của sự bóp méo thông tin là mỗi giai đoạn của
chuỗi cung ứng sử dụng các đơn đặt hàng từ giai đoạn trước làm nhu cầu lịch sử của nó.
Do đó, mỗi giai đoạn xem vai trò của nó như một trong những đơn hàng bổ sung được
đặt bởi giai đoạn tiếp theo. Trên thực tế, phần bổ sung quan trọng là ở nhà bán lẻ, bởi vì
đó là nơi khách hàng cuối cùng mua hàng. Khi một giai đoạn duy nhất kiểm soát các
quyết định bổ sung cho toàn bộ chuỗi, vấn đề về nhiều dự báo sẽ được loại bỏ và sự phối
hợp trong chuỗi cung ứng sẽ theo sau.
Một số thực tiễn trong ngành, chẳng hạn như các chương trình bổ sung liên tục (CRP) và
hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI) được trình bày chi tiết ở phần sau của
chương, cung cấp một kiểm soát đơn điểm đối với việc bổ sung. Walmart thường chỉ
định một trong những nhà cung cấp của mình làm lãnh đạo cho từng danh mục sản phẩm
chính để quản lý việc bổ sung ở cấp cửa hàng. Điều này cung cấp cho các nhà cung cấp
khả năng hiển thị về doanh số bán hàng và một người ra quyết định duy nhất cho các
quyết định bổ sung.
Điểm quan trọng
Việc lập kế hoạch nhu cầu ở từng giai đoạn trong chuỗi cung ứng dựa trên dòng đơn đặt
hàng nhận được từ giai đoạn cuối của nó dẫn đến sự biến động lớn hơn trong các đơn đặt
hàng khi một người di chuyển chuỗi cung ứng từ nhà bán lẻ đến nhà sản xuất. Tốt hơn là
toàn bộ chuỗi cung ứng nên dự báo dựa trên nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
3. Cải thiện hiệu suất hoạt động
Các nhà quản lý có thể giúp giảm thiểu sự bóp méo thông tin bằng cách cải thiện hiệu
suất hoạt động và thiết kế các kế hoạch phân chia sản phẩm thích hợp trong trường hợp
thiếu hụt.
Giảm thời gian thực hiện bổ sung
Bằng cách giảm thời gian bổ sung, các nhà quản lý có thể giảm sự không chắc chắn của
nhu cầu trong thời gian dẫn (xem Chương 12). Việc giảm thời gian giao hàng đặc biệt có
lợi đối với các mặt hàng theo mùa vì nó cho phép đặt nhiều đơn hàng với mức độ chính
xác của dự báo tăng lên đáng kể (xem Chương 13). Nếu thời gian giao hàng đủ ngắn, việc
bổ sung có thể được lên lịch cho mức tiêu thụ thực tế, do đó loại bỏ nhu cầu dự báo.
Các nhà quản lý có thể thực hiện nhiều hành động khác nhau ở các giai đoạn khác nhau
của chuỗi cung ứng để giúp giảm thời gian bổ sung. Đặt hàng điện tử, trực tuyến hoặc
thông qua trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), có thể cắt giảm đáng kể thời gian thực hiện liên
quan đến việc đặt hàng và chuyển thông tin. Nếu mọi giai đoạn chia sẻ kế hoạch dài hạn
với nhà cung cấp, các đơn đặt hàng tiềm năng có thể được lên kế hoạch sản xuất từ trước,
với số lượng chính xác được xác định gần hơn với sản xuất thực tế. Điều này làm giảm
thời gian lập kế hoạch, thường là thành phần lớn nhất của thời gian dẫn. Tại các nhà máy
sản xuất, việc tăng tính linh hoạt và sản xuất tế bào có thể được sử dụng để giảm đáng kể
thời gian thực hiện. Việc giảm thiểu sự biến dạng thông tin giúp giảm thời gian thực hiện
hơn nữa do nhu cầu ổn định và do đó, việc lập lịch trình được cải thiện. Điều này đặc biệt
đúng khi sản xuất tạo ra nhiều loại sản phẩm. Thông báo vận chuyển trước (ASN) có thể
được sử dụng để giảm thời gian giao hàng cũng như các nỗ lực liên quan đến việc nhận
hàng. Cross-docking có thể được sử dụng để giảm thời gian thực hiện liên quan đến việc
di chuyển sản phẩm giữa các giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Walmart đã sử dụng nhiều
cách tiếp cận này để giảm đáng kể thời gian dẫn trong chuỗi cung ứng của mình.
Giảm kích thước lô
Các nhà quản lý có thể giảm sự biến dạng thông tin bằng cách thực hiện các cải tiến hoạt
động để giảm quy mô lô hàng. Việc giảm quy mô lô sẽ giảm lượng biến động có thể tích
lũy giữa bất kỳ cặp giai đoạn nào của chuỗi cung ứng, do đó làm giảm sự biến dạng. Để
giảm quy mô lô hàng, người quản lý phải thực hiện các hành động giúp giảm chi phí cố
định liên quan đến đặt hàng, vận chuyển và nhận từng lô hàng (xem Chương 11).
Walmart và SevenEleven Nhật Bản đã rất thành công trong việc giảm quy mô lô hàng bổ
sung bằng cách tổng hợp các đợt giao hàng trên nhiều sản phẩm và nhà cung cấp.
Đặt hàng có máy tính hỗ trợ (CAO) đề cập đến việc thay thế thông qua công nghệ các
chức năng của nhân viên đặt hàng bán lẻ thông qua việc sử dụng máy tính tích hợp thông
tin về doanh số bán sản phẩm, các yếu tố thị trường ảnh hưởng đến nhu cầu, mức tồn
kho, biên nhận sản phẩm và mức dịch vụ mong muốn. CAO và EDI giúp giảm chi phí cố
định liên quan đến việc đặt mỗi đơn hàng.
Trong một số trường hợp, người quản lý có thể đơn giản hóa việc đặt hàng bằng cách loại
bỏ việc sử dụng các lệnh mua hàng. Trong ngành công nghiệp ô tô, một số nhà cung cấp
được trả tiền dựa trên số lượng ô tô được sản xuất, loại bỏ nhu cầu đặt hàng mua riêng lẻ.
Điều này giúp loại bỏ chi phí xử lý đơn đặt hàng liên quan đến mỗi đơn đặt hàng bổ sung.
Hệ thống thông tin cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các giao dịch tài
chính, loại bỏ chi phí liên quan đến các đơn đặt hàng cá nhân.
Sự chênh lệch lớn về giá vận chuyển của xe tải (TL) và ít xe tải hơn (LTL) khuyến khích
việc vận chuyển với số lượng TL. Trên thực tế, với những nỗ lực giảm chi phí xử lý đơn
hàng, chi phí vận chuyển hiện là rào cản lớn đối với các lô hàng nhỏ hơn trong hầu hết
các chuỗi cung ứng. Người quản lý có thể giảm kích thước lô hàng mà không làm tăng
chi phí vận chuyển bằng cách lấp đầy một xe tải bằng cách sử dụng các lô hàng nhỏ hơn
từ nhiều loại sản phẩm (xem Chương 11). Ví dụ: P&G yêu cầu tất cả các đơn đặt hàng từ
các nhà bán lẻ phải là TL đầy đủ. Tuy nhiên, TL có thể được xây dựng từ bất kỳ sự kết
hợp nào của các sản phẩm. Do đó, nhà bán lẻ có thể đặt hàng nhiều lô nhỏ cho mỗi sản
phẩm miễn là có đủ số lượng sản phẩm đủ lớn trên mỗi xe tải. Seven-Eleven Nhật Bản đã
sử dụng chiến lược này với các xe tải kết hợp, trong đó sự tách biệt là nhiệt độ mà xe tải
được duy trì. Tất cả các sản phẩm được vận chuyển ở một nhiệt độ cụ thể đều trên cùng
một xe tải. Điều này đã cho phép Seven-Eleven Nhật Bản giảm số lượng xe tải được gửi
đến các cửa hàng bán lẻ trong khi vẫn giữ được sự đa dạng của sản phẩm. Một số công ty
trong ngành tạp hóa sử dụng xe tải với các khoang khác nhau, mỗi khoang ở một nhiệt độ
khác nhau và chở nhiều loại sản phẩm, để giúp giảm kích thước lô hàng.
Các nhà quản lý cũng có thể giảm kích thước lô hàng bằng cách sử dụng các đợt vận
chuyển sữa kết hợp các chuyến hàng cho một số nhà bán lẻ trên một xe tải, như đã thảo
luận trong Chương 14. Trong nhiều trường hợp, các nhà vận tải bên thứ ba kết hợp các
chuyến hàng đến các điểm bán lẻ cạnh tranh trên một xe tải. Điều này làm giảm chi phí
vận chuyển cố định cho mỗi nhà bán lẻ và cho phép mỗi nhà bán lẻ đặt hàng với các lô
nhỏ hơn. Tại Nhật Bản, Toyota sử dụng một xe tải duy nhất từ một nhà cung cấp để cung
cấp cho nhiều nhà máy lắp ráp, điều này cho phép các nhà quản lý giảm quy mô lô hàng
mà bất kỳ nhà máy nào nhận được. Người quản lý cũng có thể giảm kích thước lô hàng
bằng cách kết hợp các lô hàng từ nhiều nhà cung cấp trên một xe tải. Tại Hoa Kỳ, Toyota
sử dụng phương pháp này để giảm quy mô lô hàng mà hãng nhận được từ bất kỳ nhà
cung cấp nào.
Khi các lô hàng nhỏ hơn được đặt hàng và giao hàng, cả áp lực và chi phí nhận hàng đều
có thể tăng lên đáng kể. Do đó, các nhà quản lý phải thực hiện các công nghệ đơn giản
hóa quá trình nhận và giảm chi phí liên quan đến việc tiếp nhận. Ví dụ: ASN xác định nội
dung lô hàng, số lượng và thời gian giao hàng bằng điện tử và giúp giảm thời gian dỡ
hàng và tăng hiệu quả giữa các bến tàu. ASN có thể được sử dụng để cập nhật hồ sơ hàng
tồn kho dưới dạng điện tử, do đó giảm chi phí nhận hàng. Mã hóa thanh của pallet và sử
dụng nhận dạng tần số vô tuyến (RFID) có thể đơn giản hóa hơn nữa việc tiếp nhận.
Một cách đơn giản khác để giảm thiểu tác động của việc phân lô là phá vỡ bất kỳ sự đồng
bộ hóa nào của các đơn đặt hàng. Thông thường, những khách hàng đặt hàng mỗi tuần
một lần có xu hướng làm như vậy vào thứ Hai hoặc thứ Sáu. Những khách hàng đặt hàng
mỗi tháng một lần có xu hướng làm như vậy vào đầu hoặc cuối tháng. Trong những tình
huống như vậy, tốt hơn là nên phân bổ khách hàng đặt hàng mỗi tuần một lần đồng đều
vào tất cả các ngày trong tuần và khách hàng đặt hàng mỗi tháng một lần vào tất cả các
ngày trong tháng. Trên thực tế, các ngày đặt hàng thông thường có thể được lên lịch trước
cho mỗi khách hàng để cân bằng dòng đơn hàng đến nhà sản xuất.
Phân bổ dựa trên doanh số bán hàng và chia sẻ thông tin trong quá khứ để hạn chế
trò chơi
Để giảm thiểu sự méo mó thông tin, các nhà quản lý có thể thiết kế các phương án phân
bổ để ngăn cản các nhà bán lẻ tăng giả tạo đơn đặt hàng của họ trong trường hợp thiếu
hụt. Một cách tiếp cận, được gọi là quay vòng kiếm tiền, là phân bổ nguồn cung có sẵn
dựa trên doanh số của nhà bán lẻ trong quá khứ thay vì đơn đặt hàng của nhà bán lẻ hiện
tại. Việc ràng buộc phân bổ đối với doanh số bán hàng trong quá khứ sẽ loại bỏ bất kỳ
động lực nào mà một nhà bán lẻ có thể có để tăng đơn đặt hàng. Trên thực tế, trong các
giai đoạn nhu cầu thấp, phương pháp trao tay và kiếm tiền thúc đẩy các nhà bán lẻ cố
gắng bán nhiều hơn để tăng lượng phân bổ mà họ nhận được trong thời gian thiếu hàng.
Một số công ty, bao gồm cả General Motors, đã từng sử dụng cơ chế quay vòng và kiếm
tiền để phân phối sản phẩm có sẵn trong trường hợp thiếu hụt. Những người khác, chẳng
hạn như HP, trước đây đã phân bổ dựa trên đơn đặt hàng của nhà bán lẻ nhưng hiện đang
chuyển sang sử dụng doanh số bán hàng trong quá khứ.
Các công ty khác đã cố gắng chia sẻ thông tin trong toàn bộ chuỗi cung ứng để giảm
thiểu các tình huống thiếu hụt. Các công ty như Sport Obermeyer cung cấp các ưu đãi
cho những khách hàng lớn của họ đặt trước ít nhất một phần đơn hàng hàng năm của họ.
Thông tin này cho phép Sport Obermeyer cải thiện độ chính xác của dự báo và phân bổ
năng lực sản xuất cho phù hợp. Một khi công suất đã được phân bổ hợp lý trên các sản
phẩm khác nhau, ít có khả năng xảy ra tình trạng thiếu hụt, do đó làm giảm lạm phát đơn
đặt hàng. Khả năng sẵn có của công suất linh hoạt cũng có thể giúp ích cho vấn đề này,
bởi vì công suất linh hoạt có thể dễ dàng chuyển từ sản phẩm có nhu cầu thấp hơn dự
kiến sang sản phẩm có nhu cầu cao hơn dự kiến.
4. Thiết kế chiến lược định giá để ổn định đơn hàng
Các nhà quản lý có thể giảm sự méo mó thông tin bằng cách đưa ra các chiến lược giá
khuyến khích các nhà bán lẻ đặt hàng với số lượng nhỏ hơn và giảm mua kỳ hạn.
Chuyển từ số lượng dựa trên quy mô lô sang chiết khấu dựa trên số lượng
Do giảm giá theo số lượng theo quy mô lô, các nhà bán lẻ tăng quy mô lô của họ để tận
dụng tối đa chiết khấu. Việc cung cấp chiết khấu theo số lượng dựa trên số lượng loại bỏ
động cơ tăng quy mô của một lô đơn lẻ vì chiết khấu dựa trên số lượng xem xét tổng số
lần mua trong một khoảng thời gian cụ thể (ví dụ, một năm) hơn là mua trong một lô duy
nhất (xem Chương 11). Chiết khấu theo số lượng dựa trên số lượng dẫn đến kích thước lô
nhỏ hơn, do đó làm giảm sự thay đổi của đơn đặt hàng trong chuỗi cung ứng. Giảm giá
theo số lượng có ngày kết thúc cố định mà tại đó chiết khấu sẽ được đánh giá có thể dẫn
đến nhiều lô lớn gần ngày kết thúc. Việc giảm giá trong khoảng thời gian liên tục sẽ giúp
làm giảm hiệu ứng này.
Ổn định giá cả
Các nhà quản lý có thể làm giảm hiệu ứng bullwhip bằng cách loại bỏ các chương trình
khuyến mãi và sử dụng giá thấp hàng ngày (EDLP). Việc loại bỏ các chương trình
khuyến mãi sẽ loại bỏ việc mua kỳ hạn của các nhà bán lẻ và dẫn đến các đơn đặt hàng
phù hợp với nhu cầu của khách hàng. P&G, Campbell Soup và một số nhà sản xuất khác
đã triển khai EDLP để làm giảm hiệu ứng bullwhip.
Người quản lý có thể đặt giới hạn số lượng có thể mua trong đợt khuyến mại để giảm
lượng mua sau. Giới hạn này phải dành riêng cho nhà bán lẻ và được liên kết với doanh
số bán hàng trước đây của nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận khác là gắn số đô la khuyến mãi
trả cho nhà bán lẻ với số lượng hàng đã bán thay vì số tiền mà nhà bán lẻ đã mua. Kết quả
là, các nhà bán lẻ không thu được lợi gì từ việc mua kỳ hạn và chỉ mua nhiều hơn nếu họ
có thể bán được nhiều hơn. Khuyến mại dựa trên lượng hàng đã bán làm giảm đáng kể sự
bóp méo thông tin.
 5. Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và niềm tin
Các nhà quản lý thấy dễ dàng hơn khi sử dụng các đòn bẩy đã thảo luận trước đó để đạt
được sự phối hợp nếu lòng tin và quan hệ đối tác chiến lược được xây dựng trong chuỗi
cung ứng. Việc chia sẻ thông tin chính xác được tin cậy ở mọi giai đoạn dẫn đến sự kết
hợp tốt hơn giữa cung và cầu trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Mối quan hệ tốt hơn cũng có
xu hướng làm giảm chi phí giao dịch giữa các khâu trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, một nhà
cung cấp có thể loại bỏ nỗ lực dự báo của mình nếu họ tin tưởng vào các đơn đặt hàng và
thông tin dự báo nhận được từ nhà bán lẻ. Tương tự, nhà bán lẻ có thể giảm bớt nỗ lực
nhận hàng bằng cách giảm số lần kiểm tra và đếm nếu họ tin tưởng vào chất lượng và
cách giao hàng của nhà cung cấp. Nói chung, các giai đoạn trong chuỗi cung ứng có thể
loại bỏ nỗ lực trùng lặp trên cơ sở lòng tin được cải thiện và mối quan hệ tốt hơn. Việc
giảm chi phí giao dịch này cùng với thông tin được chia sẻ chính xác sẽ giúp cải thiện
khả năng phối hợp. Walmart và P&G đã cố gắng xây dựng mối quan hệ đối tác chiến
lược sẽ phối hợp tốt hơn các hành động của họ và cùng có lợi. Nghiên cứu của Kumar
(1996) cho thấy rằng các nhà bán lẻ càng tin tưởng các nhà cung cấp của họ, thì họ càng
ít có khả năng phát triển các nguồn thay thế đồng thời tăng đáng kể doanh số bán sản
phẩm của họ. Nói chung, mức độ tin cậy cao cho phép chuỗi cung ứng trở nên nhanh
nhạy hơn với chi phí thấp hơn. Các hành động như chia sẻ thông tin, thay đổi ưu đãi, cải
tiến hoạt động và ổn định giá thường giúp cải thiện mức độ tin cậy. Việc nâng cao mức
độ hợp tác và lòng tin trong chuỗi cung ứng đòi hỏi phải xác định rõ ràng về vai trò và
quyền quyết định cho tất cả các bên, hợp đồng hiệu quả và cơ chế giải quyết xung đột tốt.
7. Continuous Replenishment and Vendor-Managed Inventories
Continuous replenishment programs (CRPs)
POS là dữ liệu giao dịch hằng ngày tại các điểm giao dịch.
Sự sai lệch thông tin có thể được giảm bớt bằng cách giao trách nhiệm bổ sung trong
chuỗi cung ứng cho một đơn vị duy nhất. Các quyết định bổ sung do một đơn vị thực
hiện đảm bảo khả năng hiển thị và dự báo chung thúc đẩy các đơn đặt hàng trong toàn bộ
chuỗi cung ứng. Hai cách phổ biến chỉ định một điểm trách nhiệm là các Chương trình bổ
sung liên tục và Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp.
Trong các chương trình bổ sung liên tục (CRP), nhà phân phối hoặc nhà sản xuất bổ sung
thường xuyên cho nhà bán lẻ dựa trên dữ liệu POS (hiểu nôm na POS là dữ liệu giao dịch
hằng ngày tại các nhà bán lẻ). CRP có thể do nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc bên thứ
ba quản lý. Trong hầu hết các trường hợp, hệ thống CRP được thúc đẩy bởi việc rút hàng
thực tế từ kho của nhà bán lẻ chứ không phải dữ liệu POS ở cấp cửa hàng. Việc ràng
buộc hệ thống CRP với việc rút tiền tại kho dễ thực hiện hơn và các nhà bán lẻ thường
thoải mái hơn khi chia sẻ dữ liệu ở cấp độ này. Các hệ thống CNTT được liên kết trong
chuỗi cung ứng cung cấp một cơ sở hạ tầng thông tin tốt để CRP có thể dựa trên đó.
Trong CRP, hàng tồn kho tại nhà bán lẻ thuộc sở hữu của nhà bán lẻ.
Với Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (VMI), nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp
chịu trách nhiệm về mọi quyết định liên quan đến tồn kho sản phẩm tại nhà bán lẻ. Do
đó, quyền kiểm soát quyết định bổ sung chuyển đến nhà sản xuất thay vì nhà bán lẻ.
Trong nhiều trường hợp của VMI, hàng tồn kho thuộc sở hữu của nhà cung cấp cho đến
khi nó được bán bởi nhà bán lẻ. VMI yêu cầu nhà bán lẻ chia sẻ thông tin nhu cầu với
nhà sản xuất để cho phép họ đưa ra quyết định bổ sung hàng tồn kho. Điều này giúp cải
thiện dự báo của nhà sản xuất và kết hợp tốt hơn việc sản xuất của nhà sản xuất với nhu
cầu của khách hàng. VMI có thể cho phép nhà sản xuất tăng lợi nhuận của mình - cũng
như lợi nhuận cho toàn bộ chuỗi cung ứng - nếu cả nhà bán lẻ và nhà sản xuất đều cân
nhắc lợi nhuận khi đưa ra quyết định về hàng tồn kho.
VMI đã được triển khai với thành công đáng kể bởi Kmart (với khoảng 50 nhà
cung cấp) và Fred Meyer. Kmart chứng kiến lượng hàng tồn kho đối với các mặt hàng
theo mùa tăng từ 3 lên giữa 9 và 11, và đối với các mặt hàng trái mùa từ 12 lên 15 lên 17
đến 20. Fred Meyer đã chứng kiến hàng tồn kho giảm từ 30 đến 40% trong khi tỷ lệ lấp
đầy tăng lên 98%. Các công ty khác có triển khai thành công bao gồm Campbell Soup,
Frito-Lay và P&G.
Một nhược điểm của VMI nảy sinh vì các nhà bán lẻ thường bán sản phẩm từ các
nhà sản xuất cạnh tranh là sản phẩm thay thế trong tâm trí khách hàng. Ví dụ: khách hàng
có thể thay thế bột giặt do P&G sản xuất bằng bột giặt do Unilever sản xuất. Nếu nhà bán
lẻ có thỏa thuận VMI với cả hai nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sẽ bỏ qua tác động của
việc thay thế khi đưa ra quyết định tồn kho. Do đó, hàng tồn kho tại nhà bán lẻ sẽ cao hơn
mức tối ưu. Trong bối cảnh như vậy, nhà bán lẻ có thể có vị trí tốt hơn để quyết định
chính sách bổ sung. Một khả năng khác là nhà bán lẻ xác định người đứng đầu danh mục
trong số các nhà cung cấp và để người đứng đầu danh mục quản lý các quyết định bổ
sung cho tất cả các nhà cung cấp trong danh mục. Walmart tuân theo thông lệ như vậy và
chỉ định người đứng đầu danh mục cho hầu hết các sản phẩm của mình. Walmart đặt mức
độ sẵn có của sản phẩm được nhắm mục tiêu trên tất cả các sản phẩm và công ty dẫn đầu
danh mục thiết kế các chính sách bổ sung để đạt được các mức này. Điều này đảm bảo
rằng người dẫn đầu danh mục không ưa chuộng bất kỳ sản phẩm nào của nhà cung cấp
này hơn sản phẩm của nhà cung cấp khác. Ví dụ: HP là công ty dẫn đầu danh mục máy in
của Walmart và quản lý tất cả việc bổ sung máy in.