Chopa dịch

Machine Translated by Google
17
Công nghệ thông tin

trong chuỗi cung ứng
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể 1. Hiểu được
tầm quan trọng của thông tin và công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng.
2. Biết ở mức độ cao cách mỗi người điều khiển chuỗi cung ứng sử dụng thông tin.
3. Hiểu các ứng dụng chính của công nghệ thông tin chuỗi cung ứng và các quy trình mà chúng cho phép.
Thông tin rất quan trọng đối với hoạt động của chuỗi cung ứng vì nó cung cấp cơ sở để các nhà quản lý chuỗi cung ứng đưa ra
quyết định. Công nghệ thông tin bao gồm các công cụ được sử dụng để đạt được nhận thức về thông tin, phân tích thông tin
này và thực thi trên đó để cải thiện hiệu suất của chuỗi cung ứng. Trong chương này, chúng ta khám phá tầm quan trọng của
thông tin, cách sử dụng và các công nghệ cho phép các nhà quản lý chuỗi cung ứng sử dụng thông tin để đưa ra các quyết định
tốt hơn.
17.1 VAI TRÒ CỦA NÓ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Thông tin là yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng quan trọng vì nó đóng vai trò là chất kết dính cho phép các yếu tố thúc đẩy chuỗi
cung ứng khác làm việc cùng với mục tiêu tạo ra một chuỗi cung ứng tích hợp, phối hợp. Thông tin rất quan trọng đối với hoạt
động của chuỗi cung ứng vì nó cung cấp nền tảng để các quá trình trong chuỗi cung ứng thực hiện các giao dịch và các nhà quản
lý đưa ra quyết định. Nếu không có thông tin, người quản lý không thể biết khách hàng muốn gì, lượng hàng tồn trong kho là
bao nhiêu, và khi nào thì nên sản xuất hoặc vận chuyển thêm sản phẩm. Nói tóm lại, thông tin cung cấp khả năng hiển thị của
chuỗi cung ứng, cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định để cải thiện hoạt động của chuỗi cung ứng.
CNTT bao gồm phần cứng, phần mềm và con người trong chuỗi cung ứng thu thập, phân tích và thực thi thông tin. CNTT
đóng vai trò là tai mắt (và đôi khi là một phần của bộ não) quản lý trong chuỗi cung ứng, nắm bắt và phân tích thông tin cần
thiết để đưa ra quyết định đúng đắn. Ví dụ: hệ thống CNTT tại một nhà sản xuất PC có thể hiển thị tồn kho thành phẩm ở các
giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng, đồng thời cung cấp kế hoạch sản xuất và mức tồn kho tối ưu dựa trên thông tin cung
và cầu.
Việc sử dụng hệ thống CNTT để nắm bắt và phân tích thông tin có thể có tác động đáng kể đến hoạt động của một công ty.
Ví dụ: một nhà sản xuất máy trạm và máy chủ lớn nhận thấy rằng hầu hết thông tin của họ trên
488
Chương 17 • Công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng 489
nhu cầu của khách hàng không được sử dụng để thiết lập lịch trình sản xuất và mức tồn kho. Nhóm sản xuất thiếu
thông tin về nhu cầu này, về cơ bản buộc nhóm phải đưa ra các quyết định sản xuất và tồn kho một cách mù quáng.
Bằng cách cài đặt hệ thống phần mềm chuỗi cung ứng, công ty đã có thể thu thập và phân tích dữ liệu nhu cầu để đưa
ra mức dự trữ được khuyến nghị.
Việc sử dụng hệ thống CNTT cho phép công ty cắt giảm lượng hàng tồn kho của mình một nửa, vì các nhà quản lý giờ
đây có thể đưa ra quyết định dựa trên thông tin nhu cầu của khách hàng chứ không phải là những phỏng đoán có sẵn
của edu. Những tác động lớn như vậy nhấn mạnh tầm quan trọng của CNTT như một động lực thúc đẩy hoạt động của chuỗi
cung ứng.
Sự sẵn có và phân tích thông tin để thúc đẩy việc ra quyết định là chìa khóa thành công của chuỗi cung ứng.
Các công ty đã xây dựng thành công của họ dựa trên sự sẵn có và phân tích thông tin bao gồm Seven-Eleven Japan,
Walmart, Amazon, UPS và Netflix. Để hỗ trợ các quyết định chuỗi cung ứng hiệu quả, thông tin phải có các đặc điểm
sau:
1. Thông tin phải chính xác. Nếu không có thông tin đưa ra bức tranh chân thực về tình trạng của chuỗi cung
ứng, rất khó để đưa ra các quyết định đúng đắn. Điều đó không có nghĩa là tất cả thông tin cung cấp phải
đúng 100 phần trăm, mà là dữ liệu có sẵn vẽ nên một bức tranh ít nhất là đúng về mặt định hướng.
2. Thông tin phải được truy cập kịp thời. Thông tin chính xác thường tồn tại, nhưng vào thời điểm có sẵn, nó
đã lỗi thời hoặc không ở dạng có thể truy cập được. Để đưa ra quyết định tốt, người quản lý cần có thông
tin cập nhật và có thể dễ dàng truy cập.
3. Thông tin phải đúng loại. Những người ra quyết định cần thông tin mà họ có thể sử dụng. Thông thường, các
công ty có một lượng lớn dữ liệu không giúp ích cho việc đưa ra quyết định. Các công ty phải suy nghĩ về
những thông tin nào nên được ghi lại để các nguồn tài nguyên có giá trị không bị lãng phí khi thu thập dữ
liệu vô nghĩa trong khi dữ liệu quan trọng không được ghi lại.
4. Thông tin phải được chia sẻ. Một chuỗi cung ứng chỉ có thể có hiệu quả nếu tất cả các bên liên quan có chung
quan điểm về thông tin mà họ sử dụng để đưa ra các quyết định kinh doanh.
Thông tin khác nhau với các bên liên quan khác nhau dẫn đến các kế hoạch hành động bị sai lệch, ảnh hưởng
đến hoạt động của chuỗi cung ứng.
Thông tin được sử dụng khi đưa ra nhiều quyết định khác nhau về từng yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng,
như đã thảo luận tiếp theo.
1. Cơ sở vật chất. Việc xác định vị trí, công suất và lịch trình của một cơ sở đòi hỏi phải có thông tin về sự
cân bằng giữa hiệu quả và tính linh hoạt, nhu cầu, tỷ giá hối đoái, thuế, v.v. (xem Chương 4, 5 và 6). Các
nhà cung cấp của Walmart sử dụng thông tin nhu cầu từ các cửa hàng của Walmart để thiết lập lịch trình sản
xuất của họ. Walmart sử dụng thông tin nhu cầu để xác định vị trí đặt các cửa hàng mới và các cơ sở kết nối
chéo.
2. Hàng tồn kho. Việc thiết lập chính sách tồn kho tối ưu yêu cầu thông tin bao gồm các mẫu nhu cầu, chi phí
vận chuyển hàng tồn kho, chi phí dự trữ và chi phí đặt hàng (xem Chương 11, 12 và 13). Ví dụ: Walmart thu
thập thông tin chi tiết về nhu cầu, chi phí, lợi nhuận và nhà cung cấp để đưa ra các quyết định về chính
sách hàng tồn kho.
3. Giao thông vận tải. Quyết định về mạng lưới vận tải, lộ trình, phương thức, lô hàng và nhà cung cấp yêu cầu
thông tin về chi phí, địa điểm khách hàng và quy mô lô hàng để đưa ra quyết định đúng đắn (xem Chương 14).
Walmart sử dụng thông tin để tích hợp chặt chẽ hoạt động của mình với hoạt động của các nhà cung cấp. Sự
tích hợp này cho phép Walmart triển khai kết nối chéo trong mạng lưới vận tải của mình, tiết kiệm cả chi phí
hàng tồn kho và vận chuyển.
4. Tìm nguồn cung ứng. Thông tin về lợi nhuận của sản phẩm, giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng, v.v., tất
cả đều quan trọng trong việc đưa ra quyết định tìm nguồn cung ứng. Đối với các giao dịch tìm nguồn cung ứng
với các giao dịch giữa các doanh nghiệp, một loạt các thông tin giao dịch phải được ghi lại để thực hiện các
hoạt động, ngay cả khi quyết định tìm nguồn cung ứng đã được đưa ra.
5. Định giá và quản lý doanh thu. Để thiết lập chính sách giá cả, một người cần thông tin theo yêu cầu, cả khối
lượng và mức độ sẵn sàng chi trả của các phân khúc khách hàng khác nhau, và
490 Chương 17 • Công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng
nhiều vấn đề về nguồn cung, chẳng hạn như lợi nhuận của sản phẩm, thời gian giao hàng và tính sẵn có. Sử
dụng thông tin này, các công ty có thể đưa ra các quyết định định giá thông minh để cải thiện lợi nhuận
chuỗi cung ứng của họ.
Tóm lại, thông tin rất quan trọng để đưa ra các quyết định tốt về chuỗi cung ứng ở cả ba giai đoạn ra
quyết định (chiến lược, lập kế hoạch và hoạt động) và trong từng yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng khác (cơ sở vật
chất, hàng tồn kho, vận chuyển, tìm nguồn cung ứng và định giá). CNTT không chỉ cho phép kiểm tra các dữ liệu này
để tạo ra khả năng hiển thị chuỗi cung ứng mà còn cho phép phân tích các dữ liệu này để các quyết định chuỗi cung
ứng được đưa ra sẽ tối đa hóa lợi nhuận.
17.2 KHUNG NÓ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
Chúng tôi phát triển một khuôn khổ mà các nhà quản lý có thể sử dụng để hiểu vai trò của CNTT trong chuỗi cung ứng.
Về cốt lõi, CNTT cung cấp quyền truy cập và báo cáo dữ liệu giao dịch chuỗi cung ứng. Các hệ thống CNTT tiên tiến
hơn sau đó xếp lớp trên một cấp độ phân tích sử dụng dữ liệu giao dịch để chủ động cải thiện hiệu suất chuỗi cung
ứng. Ví dụ: như một cơ sở, các hệ thống CNTT tốt sẽ ghi lại và báo cáo thông tin nhu cầu, hàng tồn kho và thực hiện
cho Amazon. Sau đó, các hệ thống CNTT chuyên cung cấp phân tích video cho phép Amazon quyết định có mở các trung
tâm phân phối mới hay không và dự trữ chúng như thế nào.
Do cả báo cáo và phân tích đều yêu cầu sự sẵn có của dữ liệu giao dịch chính xác, phần mềm doanh nghiệp tạo
thành nền tảng của hệ thống CNTT chuỗi cung ứng. Đây là một không gian đã trưởng thành từ đầu những năm 1990 đến
đầu những năm 2000 với SAP và Oracle là hai người chơi chính.
Trong giai đoạn này, các nhà cung cấp phần mềm doanh nghiệp như SAP và Oracle đã làm việc để mở rộng khả năng phân
tích của họ trong khi các nhà cung cấp phân tích giống tốt nhất như i2 và Manugistics cố gắng cung cấp khả năng
cấp giao dịch. Những người chiến thắng là các nhà cung cấp phần mềm doanh nghiệp và thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21
đã chứng kiến sự hợp nhất đáng kể trong toàn ngành. Chúng tôi đề xuất rằng sự phát triển hơn nữa của CNTT chuỗi
cung ứng có thể được xem xét trong bối cảnh của các quy trình vĩ mô của chuỗi cung ứng được thảo luận trong Chương
1.
Quy trình vĩ mô của chuỗi cung ứng
Sự xuất hiện của quản lý chuỗi cung ứng đã mở rộng phạm vi mà các công ty đưa ra quyết định. Phạm vi này đã mở
rộng từ việc cố gắng tối ưu hóa hiệu suất trên toàn bộ phận, cho doanh nghiệp và bây giờ là toàn bộ chuỗi cung
ứng. Việc mở rộng phạm vi này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bao gồm các quy trình trong toàn bộ chuỗi cung ứng
khi đưa ra quyết định. Từ quan điểm của enter prise, tất cả các quy trình trong chuỗi cung ứng của nó có thể được
phân loại thành ba lĩnh vực chính: quy trình tập trung ở hạ nguồn, quy trình tập trung vào nội bộ và quy trình tập
trung ở thượng nguồn. Chúng tôi sử dụng cách phân loại này để xác định ba quy trình vĩ mô của chuỗi cung ứng (xem
Chương 1) như sau:
• Quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Các quy trình tập trung vào phần hạ lưu
hành động giữa doanh nghiệp và khách hàng.
• Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM). Các quy trình tập trung vào hoạt động nội bộ trong doanh nghiệp. Lưu
ý rằng ngành công nghiệp phần mềm thường gọi đây là “quản lý chuỗi cung ứng” (không có từ “nội bộ”), mặc dù
trọng tâm hoàn toàn nằm trong doanh nghiệp. Theo định nghĩa của chúng tôi, quản lý chuỗi cung ứng bao gồm cả
ba quy trình vĩ mô, CRM, ISCM và SRM.
• Quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM). Các quy trình tập trung vào tương tác ngược dòng
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp của nó.
Tất cả hoạt động và phân tích liên quan đến các quy trình vĩ mô nằm trên nền tảng quản lý giao dịch (TMF),
bao gồm các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) cơ bản (và các thành phần của nó, chẳng hạn như tài
chính và nguồn nhân lực), phần mềm cơ sở hạ tầng và phần mềm tích hợp. Phần mềm TMF là cần thiết để ba quy trình vĩ
mô hoạt động và giao tiếp với nhau. Mối quan hệ giữa ba quy trình vĩ mô và nền tảng quản lý giao dịch có thể được
nhìn thấy trong Hình 17-1.

Nhà cung cấp Nguồn cung cấp nội bộ Khách hàng

Mối quan hệ Chuỗi Mối quan hệ
Ban quản lý Ban quản lý Ban quản lý
(SRM) (ISCM) (CRM)
Tổ chức quản lý giao dịch

(TMF)
HÌNH 17-1 Quy trình vĩ mô trong chuỗi cung ứng
Tại sao lại tập trung vào các quy trình vĩ mô?
Khi hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp trở nên liên kết chặt chẽ hơn với hiệu suất của chuỗi hỗ
trợ của nó, thì điều quan trọng là các công ty phải tập trung vào các quá trình vĩ mô này. Như chúng
tôi đã nhấn mạnh trong cuốn sách này, quản lý chuỗi cung ứng tốt không phải là một trò chơi có tổng bằng
không, trong đó một khâu của chuỗi cung ứng làm tăng lợi nhuận bằng chi phí của khâu khác. Quản lý tốt
chuỗi cung ứng thay vì cố gắng tăng thặng dư chuỗi cung ứng, điều này đòi hỏi mỗi công ty phải mở rộng
phạm vi ra ngoài các quy trình nội bộ và xem xét toàn bộ chuỗi cung ứng theo ba quy trình vĩ mô để đạt
được hiệu quả đột phá. Một chuỗi cung ứng tốt điều phối tất cả các quy trình vĩ mô trên tất cả các giai
đoạn. Apple là một ví dụ về một công ty đã phối hợp tất cả các quy trình vĩ mô để giới thiệu và bán các
sản phẩm bom tấn như iPad2. Apple đã rất thành công trong việc tương tác với khách hàng cả trong việc
thiết kế các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ cũng như vận hành hệ thống bán lẻ của Apple như một nỗ
lực thành công và mang lại lợi nhuận. Tất cả các sản phẩm của nó đều được thiết kế trong nhà nhưng do
bên thứ ba sản xuất. Mặc dù vậy, Apple vẫn quản lý việc phát hành iPad2 để đáp ứng hiệu quả nhu cầu
khổng lồ. Sự phối hợp chặt chẽ trong tất cả các quy trình vĩ mô là nền tảng cho mức độ thành công của
Apple.
Bây giờ chúng ta thảo luận về từng quy trình vĩ mô và vai trò của CNTT.
17.3 QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Quy trình vĩ mô CRM bao gồm các quy trình diễn ra giữa doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp ở hạ
nguồn trong chuỗi cung ứng. Mục tiêu của quy trình vĩ mô CRM là tạo ra nhu cầu của khách hàng và tạo
điều kiện thuận lợi cho việc truyền tải và theo dõi các đơn đặt hàng. Sự yếu kém trong quy trình này
dẫn đến mất nhu cầu và trải nghiệm khách hàng kém do đơn đặt hàng không được xử lý và thực hiện một
cách hiệu quả. Các quy trình chính trong CRM như sau:
• Tiếp thị. Quy trình tiếp thị liên quan đến các quyết định về việc nhắm mục tiêu khách hàng nào,
nhắm mục tiêu khách hàng như thế nào, cung cấp sản phẩm gì, cách định giá sản phẩm và cách quản
lý các chiến dịch thực tế nhắm đến khách hàng mục tiêu. Các hệ thống CNTT tốt trong lĩnh vực tiếp
thị trong CRM cung cấp các phân tích giúp cải thiện các quyết định tiếp thị về giá cả, tính khả
dụng của sản phẩm và lợi nhuận của khách hàng, trong số các chức năng khác. • Bán. Quy trình bán
tập trung vào việc bán hàng thực sự cho khách hàng (so với bán hàng thực tế, trong đó các quy trình
này tập trung hơn vào việc lập kế hoạch bán cho ai và bán cái gì).
Quá trình bán hàng bao gồm việc cung cấp cho lực lượng bán hàng thông tin cần thiết để bán hàng
và sau đó thực hiện việc bán hàng thực tế. Việc thực hiện bán hàng có thể yêu cầu nhân viên bán
hàng (hoặc khách hàng) xây dựng và định cấu hình các đơn đặt hàng bằng cách chọn trong số nhiều
tùy chọn và tính năng. Quá trình bán cũng yêu cầu chức năng như khả năng báo giá ngày đến hạn và
truy cập thông tin liên quan đến đơn đặt hàng của khách hàng. Hệ thống CNTT tốt hỗ trợ tự động
hóa lực lượng bán hàng, cấu hình và cá nhân hóa để cải thiện quy trình bán hàng.
• Quản lý đơn hàng. Quá trình quản lý các đơn đặt hàng của khách hàng khi chúng đi qua doanh nghiệp là điều
quan trọng để khách hàng theo dõi đơn đặt hàng của họ và doanh nghiệp lập kế hoạch và thực hiện việc
thực hiện đơn đặt hàng. Quá trình này gắn kết nhu cầu từ khách hàng với nguồn cung từ doanh nghiệp. Hệ
thống CNTT tốt cho phép hiển thị các đơn đặt hàng qua các giai đoạn khác nhau mà đơn đặt hàng đi qua
trước khi đến tay khách hàng.
• Trung tâm dịch vụ / cuộc gọi. Trung tâm dịch vụ / cuộc gọi thường là đầu mối liên hệ chính giữa công ty
và khách hàng. Trung tâm cuộc gọi / dịch vụ giúp khách hàng đặt hàng, gợi ý sản phẩm, giải quyết vấn đề
và cung cấp thông tin về tình trạng đơn hàng. Hệ thống CNTT tốt đã giúp cải thiện hoạt động của trung
tâm dịch vụ / cuộc gọi bằng cách tạo điều kiện thuận lợi và giảm bớt công việc được thực hiện bởi các
đại diện dịch vụ khách hàng và bằng cách định tuyến khách hàng đến các đại diện phù hợp nhất để phục vụ
yêu cầu của họ.
Amazon đã hoàn thành xuất sắc việc sử dụng CNTT để nâng cao quy trình CRM của mình. Công ty tùy chỉnh
các sản phẩm được trình bày để phù hợp với từng khách hàng (dựa trên phân tích về sở thích của khách hàng từ
lịch sử trong quá khứ và các nhấp chuột hiện tại). Đặt hàng nhanh chóng được tạo điều kiện bởi các hệ thống
cho phép đặt hàng bằng một cú nhấp chuột. Sau đó, đơn đặt hàng được hiển thị cho khách hàng cho đến khi nó được giao.
Trong một số trường hợp hiếm hoi khi khách hàng sử dụng trung tâm cuộc gọi, các hệ thống được cung cấp để hỗ
trợ trải nghiệm tích cực bao gồm cung cấp cuộc gọi lại trong trường hợp trung tâm cuộc gọi quá tải.
Năm nhà cung cấp phần mềm CRM lớn nhất trong năm 2008 (theo báo cáo của Gartner) là SAP (22,5%), Oracle
(16,1%), Salesforce.com (10,6%), Microsoft (6,4%) và Amdocs (4,9%).
17.4 QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NỘI BỘ
ISCM, như chúng ta đã thảo luận trước đó, tập trung vào các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp. ISCM bao gồm
tất cả các quy trình liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng. Các quy trình
khác nhau được bao gồm trong ISCM như sau:
• Lập kế hoạch chiến lược. Quá trình này tập trung vào thiết kế mạng lưới của chuỗi cung ứng. Các quyết
định chính bao gồm lập kế hoạch về vị trí và năng lực của các cơ sở. Để biết thêm chi tiết về các quyết
định hoạch định chiến lược, hãy xem Chương 5 và 6. • Hoạch định nhu cầu. Hoạch định nhu cầu bao gồm dự
báo nhu cầu và phân tích tác động đến nhu cầu của các công cụ quản lý nhu cầu như định giá và khuyến mại.
Để biết thêm thảo luận về quy trình này, hãy xem Chương 7 về dự báo nhu cầu cũng như Chương 9 và 15 về
giá cả.
• Lập kế hoạch cung ứng. Quá trình lập kế hoạch cung ứng lấy dự báo nhu cầu do hoạch định nhu cầu tạo ra
và các nguồn lực sẵn có do hoạch định chiến lược cung cấp; thì nó đưa ra một phương án tối ưu để đáp
ứng nhu cầu này. Khả năng lập kế hoạch nhà máy và lập kế hoạch hàng tồn kho thường được cung cấp bởi
phần mềm lập kế hoạch cung ứng. Để biết thêm thảo luận về quy trình này, hãy xem Chương 8 và 9 về lập
kế hoạch bán hàng và hoạt động cũng như Chương 11 và 12 về quản lý hàng tồn kho. • Sự hoàn thành. Khi
một kế hoạch được đưa ra để cung cấp nhu cầu, nó phải được thực hiện. Quá trình điền đầy đủ liên kết
mỗi đơn đặt hàng với một nguồn cung cấp và phương tiện vận chuyển cụ thể.
Các ứng dụng phần mềm thường thuộc phân khúc thực hiện là các ứng dụng quản lý vận tải và kho bãi. Để
biết thêm thảo luận về quy trình này, hãy xem Chương 14 về giao thông vận tải. • Dịch vụ thực địa. Cuối
cùng, sau khi sản phẩm đã được giao cho khách hàng, cuối cùng nó phải được bảo dưỡng. Các quy trình
dịch vụ tập trung vào việc thiết lập mức tồn kho cho các phụ tùng thay thế cũng như lên lịch các cuộc gọi
dịch vụ. Một số vấn đề về lập lịch ở đây được xử lý theo cách tương tự đối với lập kế hoạch tổng hợp,
và các vấn đề về hàng tồn kho là những vấn đề quản lý hàng tồn kho điển hình.
Do quy trình vĩ mô ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu do các quy trình CRM tạo ra, nên cần có sự tích hợp mạnh mẽ
giữa quy trình vĩ mô ISCM và CRM. Khi nào

dự báo nhu cầu, tương tác với CRM là điều cần thiết, vì các ứng dụng CRM đang tiếp cận khách hàng và
có nhiều dữ liệu và cái nhìn sâu sắc nhất về hành vi của khách hàng. Tương tự, các quy trình ISCM nên
tích hợp chặt chẽ với quy trình macro SRM. Việc lập kế hoạch cung ứng, lấp đầy và dịch vụ hiện trường
đều phụ thuộc vào các nhà cung cấp và do đó là các quy trình SRM. Nhà máy của bạn có năng lực sản xuất
để đáp ứng nhu cầu sẽ chẳng có ích gì nếu nhà cung cấp của bạn không thể cung cấp các bộ phận để tạo
ra sản phẩm của bạn. Quản lý đơn đặt hàng, mà chúng ta đã thảo luận trong CRM, phải tích hợp chặt chẽ
với việc thực hiện và là đầu vào cho việc lập kế hoạch nhu cầu hiệu quả.
Một lần nữa, quản lý chuỗi cung ứng mở rộng đòi hỏi chúng ta phải tích hợp các quy trình vĩ mô.
Các nhà cung cấp phần mềm ISCM thành công đã giúp cải thiện việc ra quyết định trong các quy
trình ISCM. Tuy nhiên, việc tích hợp tốt với CRM và SRM vẫn còn nhiều bất cập ở cả cấp độ tổ chức và
phần mềm. Các cơ hội trong tương lai có thể xuất hiện một phần trong việc cải thiện từng quy trình
ISCM, nhưng còn nhiều hơn thế nữa trong việc cải thiện tích hợp với CRM và SRM.
Năm nhà cung cấp ISCM hàng đầu trong năm 2007 (theo báo cáo của Gartner) là SAP, Oracle, JDA,
Ariba và Manhattan Associates. SAP (22,4%) và Oracle (16%) có thị phần lớn hơn đáng kể so với ba công
ty còn lại (cộng lại 9,2%).
17.5 QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP
SRM bao gồm các quy trình tập trung vào sự tương tác giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp ở thượng
nguồn trong chuỗi cung ứng. Có một sự phù hợp tự nhiên giữa các quy trình SRM và các quy trình ISCM,
vì việc tích hợp các ràng buộc của nhà cung cấp là rất quan trọng khi tạo các kế hoạch nội bộ. Các quy
trình SRM chính như sau:
• Hợp tác thiết kế. Phần mềm này nhằm mục đích cải thiện thiết kế của sản phẩm thông qua quá trình
phối hợp giữa các nhà sản xuất và nhà cung cấp. Phần mềm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa
chọn chung (với các nhà cung cấp) các thành phần có các đặc điểm tích cực của chuỗi cung ứng như
dễ sản xuất hoặc tính chung giữa một số sản phẩm cuối cùng. Các hoạt động hợp tác thiết kế khác
bao gồm việc chia sẻ các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật giữa nhà sản xuất và các nhà cung cấp
của họ. Điều này giúp loại bỏ sự chậm trễ tốn kém xảy ra khi một số nhà cung cấp đồng thời thiết
kế các thành phần cho sản phẩm của nhà sản xuất. • Nguồn. Phần mềm tìm nguồn cung ứng hỗ trợ
việc đánh giá chất lượng của các nhà cung cấp và giúp lựa chọn nhà cung cấp, quản lý hợp đồng và
đánh giá nhà cung cấp. Mục tiêu quan trọng là phân tích số tiền mà doanh nghiệp chi cho từng nhà
cung cấp, thường tiết lộ các xu hướng hoặc lĩnh vực có giá trị để cải tiến. Các nhà cung cấp
được đánh giá theo một số tiêu chí chính, bao gồm thời gian thực hiện, độ tin cậy, chất lượng
và giá cả. Đánh giá này giúp cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp và hỗ trợ trong việc lựa chọn
nhà cung cấp. Quản lý hợp đồng cũng là một phần quan trọng của tìm nguồn cung ứng, vì nhiều hợp
đồng nhà cung cấp có các chi tiết phức tạp phải được theo dõi (chẳng hạn như giảm giá liên quan
đến khối lượng). Phần mềm thành công trong lĩnh vực này giúp phân tích hiệu suất của nhà cung
cấp và quản lý các hợp đồng.
• Thương lượng. Đàm phán với nhà cung cấp bao gồm nhiều bước, bắt đầu bằng yêu cầu báo giá (RFQ).
Quá trình thương lượng cũng có thể bao gồm việc thiết kế và thực hiện auc tions. Mục tiêu của
quá trình này là đàm phán một hợp đồng có hiệu lực trong đó xác định các thông số về giá cả và
giao hàng cho nhà cung cấp theo cách phù hợp nhất với nhu cầu của doanh nghiệp.
Phần mềm thành công tự động hóa quy trình RFQ và thực hiện các cuộc đấu giá. • Mua.
Phần mềm “Mua” thực hiện việc mua sắm vật liệu thực tế từ các nhà cung cấp. Điều này bao gồm việc
tạo, quản lý và phê duyệt các đơn đặt hàng. Phần mềm thành công trong lĩnh vực này tự động hóa
quy trình mua sắm và giúp giảm chi phí và thời gian xử lý. • Hợp tác cung cấp. Khi một thỏa thuận
cung ứng được thiết lập giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp, hiệu suất của chuỗi cung ứng có thể
được cải thiện bằng cách cộng tác với nhau về dự báo, kế hoạch sản xuất và mức tồn kho. Mục tiêu
của sự hợp tác là đảm bảo một kế hoạch chung trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Phần mềm tốt trong
lĩnh vực này phải có thể tạo điều kiện cho việc hợp tác dự báo và lập kế hoạch trong chuỗi cung
ứng.
SRM ISCM CRM
Thiết kế Chiến lược

Thị trường
Sự hợp tác Lập kế hoạch
Yêu cầu
Nguồn Bán
Lập kế hoạch
Cung cấp
Đàm phán Trung tâm cuộc gọi
Lập kế hoạch
Gọi món
Mua Sự hoàn thành
Ban quản lý
Cung cấp Cánh đồng
Sự hợp tác Dịch vụ
TMF
HÌNH 17-2 Các quá trình vĩ mô và các quá trình của chúng
Có thể đạt được sự cải thiện đáng kể về hiệu suất chuỗi cung ứng nếu các quy trình SRM được tích
hợp tốt với các quy trình CRM và ISCM thích hợp. Ví dụ, khi thiết kế một sản phẩm, kết hợp ý kiến đóng góp
từ khách hàng là một cách tự nhiên để cải thiện thiết kế. Điều này yêu cầu đầu vào từ các quy trình trong
CRM. Tìm nguồn cung ứng, đàm phán, mua và cộng tác gắn liền chủ yếu với ISCM, vì các yếu tố đầu vào của nhà
cung cấp là cần thiết để sản xuất và thực hiện một kế hoạch tối ưu.
Tuy nhiên, ngay cả những phân khúc này cũng cần giao tiếp với các quy trình CRM như quản lý đơn hàng.
Một lần nữa, chủ đề tích hợp ba quy trình vĩ mô là rất quan trọng để cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng.
Không gian SRM rất phân mảnh về mặt nhà cung cấp phần mềm và không bị phạt như CRM và ISCM. Trong
số những người chơi lớn hơn, SAP và Oracle có chức năng SRM trong phần mềm của họ. Tuy nhiên, có rất nhiều
người chơi thích hợp tập trung vào các khía cạnh khác nhau của SRM.
Tất cả ba quy trình vĩ mô và quy trình của chúng có thể được nhìn thấy trong Hình 17-2.
17.6 NỀN TẢNG QUẢN LÝ GIAO DỊCH
Nền tảng quản lý giao dịch là ngôi nhà lịch sử của những người chơi phần mềm doanh nghiệp lớn nhất. Vào đầu
những năm 1990, khi phần lớn tư duy trong quản lý chuỗi cung ứng mới bắt đầu hình thành và hệ thống ERP
đang nhanh chóng trở nên phổ biến, người ta ít tập trung vào ba quy trình vĩ mô mà chúng ta đã thảo luận
trước đó. Trên thực tế, có rất ít sự chú trọng vào các ứng dụng phần mềm tập trung vào việc cải thiện các
quyết định thông qua phân tích. Thay vào đó, trọng tâm vào thời điểm đó là xây dựng các hệ thống quản lý
giao dịch và tự động hóa quy trình được chứng minh là nền tảng cho các ứng dụng hỗ trợ quyết định trong
tương lai. Các hệ thống này xuất sắc trong việc tự động hóa các giao dịch và quy trình đơn giản cũng như
tạo ra một cách tích hợp để lưu trữ và xem dữ liệu trong toàn bộ phận (và đôi khi là cả doanh nghiệp).
Nhu cầu lớn về các hệ thống này trong những năm 1990 đã thúc đẩy các công ty ERP trở thành công ty
phần mềm doanh nghiệp lớn nhất. Theo Gartner, năm nhà cung cấp phần mềm ERP hàng đầu trong năm 2010 là SAP,
Oracle, Sage Group, Infor Global Solutions và Microsoft.
Giá trị thực của nền tảng quản lý giao dịch chỉ có thể được chiết xuất nếu việc tạo ra deci sion
trong chuỗi cung ứng được cải thiện. Do đó, sự tăng trưởng gần đây nhất trong lĩnh vực thiết bị phần mềm
doanh nghiệp đến từ việc các công ty tập trung vào việc cải thiện việc ra quyết định trong ba quy trình vĩ
mô. Điều này đã tạo tiền đề cho những gì chúng ta đang thấy ngày nay và sẽ tiếp tục thấy trong tương lai —
việc tái tổ chức các công ty ERP thành các công ty CRM, ISCM và SRM.
Khả năng hiển thị chuỗi cung ứng, lập kế hoạch phối hợp, dự
PHỐI HỢP báo và bổ sung, hợp tác phát triển sản phẩm, phối hợp hậu cần, phối
hợp khuyến mãi ...
SILOS SRM ISCM CRM
Nhà cung cấp Công ty của chúng tôi Khách hàng
HÌNH 17-3 Mục tiêu của CNTT trong chuỗi cung ứng: Từ Silo đến Điều phối
Hiện tại, phần lớn doanh thu của các công ty ERP đến từ các ứng dụng trong ba quy trình vĩ mô. Một lợi thế chính
mà những người chơi ERP có được so với các nhà cung cấp tốt nhất là khả năng tích hợp vốn có trong ba quy trình
vĩ mô, thường thông qua nền tảng quản lý giao dịch. Các công ty ERP tập trung vào việc tích hợp trên các quy trình
vĩ mô cùng với việc phát triển các chức năng tốt trong một hoặc nhiều quy trình vĩ mô sẽ tiếp tục chiếm vị trí thế
mạnh. Mục tiêu của một hệ thống CNTT thành công cuối cùng là giúp điều phối các quyết định và hành động trong toàn
bộ chuỗi cung ứng. Điều này chỉ có thể xảy ra nếu CNTT hỗ trợ các quy trình vĩ mô phối hợp và chạy như một chứ
không phải là các silo riêng lẻ, như thể hiện trong Hình 17-3.
17.7 TƯƠNG LAI CỦA NÓ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Ở cấp độ cao nhất, chúng tôi tin rằng ba quy trình vĩ mô của SCM sẽ tiếp tục thúc đẩy sự phát triển của CNTT chuỗi
cung ứng. Mặc dù vẫn còn nhiều dư địa để cải thiện khả năng hiển thị và báo cáo thông tin chuỗi cung ứng, sự tập
trung tương đối vào phân tích được cải thiện để hỗ trợ việc tạo deci sion sẽ tiếp tục phát triển. Ba xu hướng
quan trọng sau đây sẽ tác động đến CNTT trong chuỗi cung ứng:
1. Sự phát triển trong phần mềm như một dịch vụ (SaaS)
2. Tăng tính khả dụng của dữ liệu thời gian thực
3. Tăng cường sử dụng công nghệ di động
SaaS được định nghĩa là phần mềm được sở hữu, phân phối và quản lý từ xa.
Salesforce.com là một trong những nhà cung cấp phần mềm chuỗi cung ứng SaaS thuần túy nổi tiếng nhất (trong CRM).
Gartner đã dự đoán rằng SaaS (chiếm khoảng 10% thị trường phần mềm doanh nghiệp vào năm 2009) sẽ tăng lên khoảng
16% doanh số phần mềm toàn cầu vào năm 2014. Sự thay đổi này có khả năng xảy ra vì SaaS cung cấp chi phí khởi động
và bảo trì thấp hơn so với các ứng dụng được triển khai tại chỗ. Những yếu tố này đặc biệt quan trọng đối với các
công ty vừa và nhỏ. Các nhà cung cấp phần mềm doanh nghiệp truyền thống như SAP, Oracle và Microsoft đang tăng
tính khả dụng của phần mềm của họ bằng mô hình SaaS.
Sự sẵn có của thông tin thời gian thực đã bùng nổ trong hầu hết các chuỗi cung ứng. Trong khi phần mềm
chuỗi cung ứng hiện tại chủ yếu tập trung vào việc cải thiện các quyết định về chiến lược và lập kế hoạch (thường
ở cấp công ty) không thường xuyên được xem xét lại, thì cơ hội đáng kể vẫn tồn tại để tạo ra phần mềm sử dụng
thông tin thời gian thực để giúp nhân viên chuỗi cung ứng tuyến đầu (chẳng hạn như trong giao thông vận tải và
lưu kho) đưa ra các quyết định thông minh hơn và nhanh hơn được xem xét lại thường xuyên. Cơ hội là thiết kế các
hệ thống cho phép hiểu rõ nhanh chóng dựa trên dữ liệu thời gian thực.
Việc tăng cường sử dụng công nghệ di động cùng với thông tin thời gian thực mang đến cho một số chuỗi cung
ứng cơ hội để khớp cầu với cung tốt hơn bằng cách sử dụng giá cả chênh lệch. Một
ví dụ là một sáng kiến của Groupon có tiêu đề Groupon Now, cung cấp các giao dịch cho người dùng di động theo thời
gian và địa điểm cụ thể. Các doanh nghiệp có thể cải thiện lợi nhuận bằng cách đưa ra các giao dịch khi kinh doanh
chậm tại các địa điểm cụ thể. Người tiêu dùng được hưởng lợi khi nhận được thỏa thuận khi nào và ở đâu họ muốn.
Cách tiếp cận như vậy có thể được áp dụng trong nhiều cơ sở của chuỗi cung ứng.
17.8 QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CNTT
Một số rủi ro liên quan đến việc sử dụng CNTT trong chuỗi cung ứng và quá trình bổ sung các khả năng chuỗi cung
ứng mới với CNTT có thể đầy nguy hiểm. Sự thay đổi trong hệ thống CNTT càng lớn thì nguy cơ tác động tiêu cực đến
hoạt động càng lớn. CNTT càng ăn sâu vào các công ty, thì nguy cơ công ty đó sẽ không thể hoạt động bình thường
nếu CNTT gặp sự cố lớn càng lớn. Ở đây chúng tôi thảo luận về một số rủi ro chính do sử dụng CNTT trong chuỗi cung
ứng và một số ý tưởng để giảm thiểu những rủi ro này.
Các lĩnh vực rủi ro chính trong CNTT có thể được chia thành hai loại lớn. Điều đầu tiên, và càng nghiêm
trọng càng lớn, là rủi ro liên quan đến việc cài đặt các hệ thống CNTT mới. Trong quá trình vận hành các hệ thống
CNTT mới, một công ty buộc phải chuyển đổi từ các quy trình cũ mà họ đã sử dụng trong các hoạt động kinh doanh của
mình sang các quy trình mới trong hệ thống CNTT của mình. Ở đây, rắc rối có thể được tìm thấy trong cả quy trình
kinh doanh và các vấn đề kỹ thuật. Về phía quy trình kinh doanh, các hệ thống CNTT mới thường yêu cầu nhân viên
hoạt động theo quy trình mới. Những điều này có thể khó học, khó được đào tạo để thực thi chính xác, hoặc thậm chí
có thể bị phản đối hoàn toàn bởi những nhân viên thích cách kinh doanh cũ. Việc đưa toàn bộ tổ chức vào cuộc với
những thay đổi do một hệ thống CNTT mới mang lại là đặc biệt khó khăn vì ban lãnh đạo cao nhất thường không tích
cực tham gia vào quá trình chuyển đổi này. Ngoài việc điều chỉnh quy trình kinh doanh, cần phải vượt qua những rào
cản kỹ thuật to lớn để đưa các hệ thống CNTT mới vào hoạt động. Số lượng tích hợp cần diễn ra giữa các hệ thống
khác nhau thường quá tải. Khi một công ty chuyển sang một hệ thống mới mà không có sự tích hợp phù hợp, hệ thống
mới thường không thể thực hiện tất cả những gì đã hứa và đôi khi còn hoạt động kém hơn hệ thống mà nó đã thay thế.
Ngay cả khi nhân viên được mua vào quy trình mới và tất cả các rào cản kỹ thuật đã được khắc phục, việc thực sự
chuyển đổi sang hệ thống mới thường là một sự cân bằng mong manh.
Loại rủi ro thứ hai là một công ty càng phụ thuộc vào CNTT để đưa ra quyết định và thực thi các quy trình,
thì rủi ro mà bất kỳ loại vấn đề CNTT nào, từ trục trặc phần mềm đến mất điện đến vi rút, đều có thể làm ngừng hoạt
động của công ty đó hoàn toàn. . Đây là những rủi ro nghiêm trọng mà một công ty phải có kế hoạch đối mặt. CNTT
cũng có rủi ro là nó có xu hướng thiết lập các quy trình trong đá. Có lẽ một hệ thống chỉ cho phép một quá trình
được thực thi theo một cách. Sau đó, công ty thiết lập một mô hình luôn thực hiện quy trình này theo cách đó. Rõ
ràng, có những lợi ích về hiệu quả to lớn đối với điều này, nhưng công ty cũng gặp rủi ro rằng quy trình không đạt
mức hiệu suất của các đối thủ cạnh tranh và hệ thống của họ khó thay đổi sang quy trình mới hơn, hiệu quả hơn.
Mỗi loại rủi ro chính đều có các chiến lược giảm thiểu riêng. Liên quan đến việc đề cập đến các hệ thống
CNTT, hãy ghi nhớ ba ý tưởng. Đầu tiên là cài đặt các hệ thống CNTT mới theo kiểu gia tăng chứ không phải theo
cách tiếp cận “vụ nổ lớn”. Điều này cho phép công ty hạn chế thiệt hại nếu xảy ra sự cố và xác định các khu vực có
vấn đề trong quá trình cài đặt. Thứ hai, các công ty có thể chạy hệ thống cung cấp dịch vụ trùng lặp để đảm bảo hệ
thống mới hoạt động tốt. Bởi điều này, chúng tôi muốn nói rằng công ty có thể giữ cho hệ thống cũ của mình hoạt
động đồng thời với hệ thống mới đang chạy. Nếu hệ thống mới gặp sự cố hoặc nếu kết quả có vẻ khác xa so với hệ
thống cũ, hệ thống cũ có thể được sử dụng như nó vẫn tồn tại. Trên thực tế, ngay cả trước khi hệ thống mới thực
sự thực thi, nó có thể mô phỏng (song song với hệ thống hiện có) tất cả các hành động mà nó sẽ thực hiện. Các hành
động được đề xuất này có thể được giám sát để kiểm tra xem hệ thống mới sẽ hoạt động như thế nào khi nó thực sự
được kích hoạt. Cuối cùng, chỉ triển khai mức độ phức tạp cần thiết. Nếu một số khả năng nhất định hoặc sự phức
tạp bổ sung là không cần thiết, chúng nên được loại bỏ, vì chúng thường có thể làm tăng rủi ro của dự án mà không
làm tăng lợi ích tiềm năng.
Về bản chất, chúng tôi muốn điều chỉnh hệ thống CNTT của mình cho phù hợp với nhu cầu chuỗi cung ứng của mình, trong đó giảm thiểu rủi ro là một
trong những nhu cầu đó.

Về mặt hoạt động, các chiến lược giảm thiểu bao gồm hệ thống sao lưu dữ liệu, hệ thống chạy song
song trong trường hợp một sự cố xảy ra và một loạt các sản phẩm phần mềm bảo mật có thể giúp giữ an toàn
cho hệ thống của công ty. Ngoài ra, hệ thống chọn hàng có thể linh hoạt thay đổi nếu cần có thể rất quan
trọng.
17.9 CUNG CẤP CHUỖI CNTT TRONG THỰC TIỄN
Ngoài các đề xuất thiết thực cho từng quy trình vĩ mô của chuỗi cung ứng đã được thảo luận trước đó,
các nhà quản lý cần ghi nhớ một số ý tưởng chung khi họ đưa ra quyết định liên quan đến CNTT chuỗi cung
ứng.
1. Lựa chọn một hệ thống CNTT giải quyết các yếu tố thành công chính của công ty. Mỗi công ty cố
gắng và ngay cả các công ty trong cùng một ngành có thể có các yếu tố thành công quan trọng khác nhau.
Theo các yếu tố thành công chính, chúng tôi muốn nói đến hai hoặc ba yếu tố thực sự quyết định liệu một
công ty có thành công hay không. Điều quan trọng là phải lựa chọn các hệ thống CNTT chuỗi cung ứng có
thể mang lại cho công ty lợi thế trong các lĩnh vực quan trọng nhất đối với sự thành công của công ty.
Ví dụ, khả năng thiết lập các mức thông gió một cách tối ưu là rất quan trọng trong kinh doanh PC, nơi
mà vòng đời của sản phẩm ngắn và ở chế độ thông gió trở nên lỗi thời nhanh chóng. Tuy nhiên, mức tồn kho
gần như không quan trọng đối với một công ty hóa chất, nơi nhu cầu khá ổn định và sản phẩm có chu kỳ
sống lâu dài. Đối với công ty hóa chất, chìa khóa thành công phụ thuộc nhiều hơn vào việc sử dụng cơ sở sản xuất.
Với những yếu tố thành công này, một công ty PC có thể chọn một gói mạnh trong việc thiết lập mức inven
ngay cả khi nó yếu trong việc sử dụng tối đa năng lực sản xuất. Tuy nhiên, công ty hóa chất nên chọn một
sản phẩm khác, một sản phẩm vượt trội trong việc tận dụng tối đa ngay cả khi các thành phần tồn kho của
nó không đặc biệt mạnh.
2. Thực hiện các bước tăng dần và đo lường giá trị. Một số thảm họa CNTT tồi tệ nhất xảy ra khi
các công ty cố gắng triển khai các hệ thống CNTT trong nhiều quy trình cùng một lúc và kết thúc dự án
của họ là thất bại (thường được gọi là cách tiếp cận “vụ nổ lớn”). Tác động của những thất bại này được
khuếch đại bởi thực tế là nhiều quy trình của công ty bị ràng buộc trong cùng một chu kỳ gỡ lỗi cùng một
lúc, khiến năng suất đi vào bế tắc. Một cách để giúp đảm bảo sự thành công của các dự án CNTT là thiết
kế chúng sao cho chúng có các bước tăng dần. Ví dụ: thay vì cài đặt một hệ thống chuỗi cung ứng hoàn
chỉnh trong toàn công ty của bạn cùng một lúc, hãy bắt đầu trước bằng cách thiết lập và vận hành nhu cầu
của bạn, sau đó chuyển sang lập kế hoạch cung ứng. Đồng thời, hãy đảm bảo rằng mỗi bước đang gia tăng
giá trị thông qua việc tăng hiệu suất của ba quy trình vĩ mô. Cách tiếp cận gia tăng này không có nghĩa
là người ta không nên chụp một bức tranh toàn cảnh (thực tế là người ta phải chụp một bức tranh toàn
cảnh) mà là phối cảnh bức tranh lớn nên được triển khai thành những phần dễ hiểu.
3. Căn chỉnh mức độ tinh vi với mức độ cần thiết. Ban Giám đốc phải xem xét mức độ chuyên sâu mà
hệ thống CNTT xử lý với các yếu tố thành công chính của công ty. Có một sự đánh đổi giữa sự dễ dàng của
việc triển khai một hệ thống và mức độ phức tạp của hệ thống.
Do đó, điều quan trọng là phải xem xét mức độ tinh vi mà một công ty cần để đạt được mục tiêu của mình
và sau đó đảm bảo rằng hệ thống đã chọn phù hợp với cấp độ đó. Việc sai sót về mặt được nhượng bộ ít
giả tạo hơn khiến công ty có điểm yếu về cạnh tranh, trong khi việc cố gắng quá phức tạp dẫn đến khả
năng cao hơn toàn bộ hệ thống bị hỏng.
4. Sử dụng hệ thống CNTT để hỗ trợ việc ra quyết định, không phải để đưa ra quyết định. Mặc dù
thiết bị phần mềm hiện có ngày nay có thể đưa ra nhiều quyết định trong chuỗi cung ứng cho việc quản
lý, nhưng điều này không có nghĩa là các ứng dụng CNTT có thể đưa ra tất cả các quyết định. Một sai lầm
mà các công ty có thể mắc phải là cài đặt một hệ thống chuỗi cung ứng và sau đó giảm bớt nỗ lực của
người quản lý đối với các vấn đề của chuỗi cung ứng. Ban lãnh đạo phải tập trung vào chuỗi cung ứng bởi
vì khi bối cảnh cạnh tranh và môi trường thay đổi, cần có sự thay đổi tương ứng trong chuỗi cung ứng.
5. Nghĩ về tương lai. Mặc dù khó đưa ra quyết định về một hệ thống CNTT với tương lai hơn là
hiện tại trong tâm trí, các nhà quản lý cần bao gồm trạng thái tương lai
của doanh nghiệp trong quá trình quyết định. Nếu các xu hướng trong ngành của một công ty cho thấy rằng
các đặc điểm không thể phù hợp sẽ trở nên quan trọng trong tương lai, thì các nhà quản lý cần đảm bảo
rằng các lựa chọn CNTT của họ có tính đến các xu hướng này. Vì các hệ thống CNTT thường kéo dài nhiều
năm hơn so với dự kiến ban đầu, nên các nhà quản lý cần dành thời gian tìm hiểu xem hệ thống sẽ linh
hoạt như thế nào nếu, hay đúng hơn là khi cần có những thay đổi trong tương lai. Việc thăm dò này có
thể đi xa hơn bao gồm khả năng tồn tại của chính nhà phát triển phần mềm chuỗi cung ứng. Nếu không rõ
liệu một công ty có thể nhận được sự hỗ trợ từ một công ty phần mềm trong tương lai hay không, thì ban
quản lý cần phải chắc chắn rằng những ưu điểm khác của sản phẩm này lớn hơn nhược điểm này. Chìa khóa ở
đây là đảm bảo rằng phần mềm không chỉ phù hợp với nhu cầu hiện tại của công ty mà còn và quan trọng hơn
là nó sẽ đáp ứng nhu cầu trong tương lai của công ty.
17.10 TÓM TẮT MỤC TIÊU BÀI HỌC
1. Hiểu được tầm quan trọng của thông tin và công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng. Thông tin
là điều cần thiết để đưa ra các quyết định tốt về chuỗi cung ứng vì nó cung cấp tầm nhìn bao quát cần
thiết để đưa ra các quyết định tối ưu. CNTT cung cấp các công cụ để thu thập và phân tích thông tin này
để đưa ra các quyết định tốt nhất về chuỗi cung ứng.
2. Biết ở mức độ cao cách mỗi người điều khiển chuỗi cung ứng sử dụng thông tin. Mỗi yếu tố thúc
đẩy chuỗi cung ứng mà chúng ta đã thảo luận trong các chương trước (cơ sở vật chất, hàng tồn kho,
chuyển tải, tìm nguồn cung ứng và định giá) đều yêu cầu thông tin để đưa ra quyết định. Thông tin là
thành phần thực tế dựa trên các quyết định về từng trình điều khiển khác. Về bản chất, thông tin là chất
keo kết dính toàn bộ chuỗi cung ứng lại với nhau và cho phép nó hoạt động, biến thông tin trở thành động
lực quan trọng nhất của chuỗi cung ứng.
3. Hiểu các ứng dụng chính của công nghệ thông tin chuỗi cung ứng và các quy trình mà chúng cho
phép. Các quy trình chuỗi cung ứng của một công ty có thể được nhóm lại thành ba quy trình vĩ mô chính.
CRM bao gồm các quy trình cho phép tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp. ISCM bao
gồm các quy trình tập trung vào các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp.
SRM bao gồm các quy trình cho phép tương tác giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp của doanh nghiệp.
CNTT cho phép các quy trình này cũng như sự tích hợp giữa các quy trình này. Hệ thống CNTT tốt không chỉ
cho phép thu thập dữ liệu trong toàn bộ chuỗi cung ứng mà còn cho phép phân tích các quyết định nhằm tối
đa hóa lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
Câu hỏi thảo luận

1. Quy trình nào trong mỗi quy trình vĩ mô phù hợp nhất để được CNTT kích 4. Xác định một vài ví dụ về thời điểm sẵn có của thông tin thời gian
hoạt? Quy trình nào ít phù hợp nhất? thực đã được sử dụng để cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng.
2. Một số ưu điểm của mô hình phần mềm như một dịch vụ (SaaS) là gì? Tại
sao nó lại thành công trong không gian CRM? 5. Thảo luận tại sao ngành công nghệ cao lại dẫn đầu
3. Tại sao phần mềm quản lý chuỗi cung ứng lại bị chi phối bởi áp dụng hệ thống CNTT chuỗi cung ứng.
Những người chơi ERP như SAP và Oracle?
Thư mục
Chopra, Sunil và Peter Meindl. “Điều gì sẽ thúc đẩy sự rung chuyển của phần Davenport, Thomas H. và Jeanne G. Harris. Cạnh tranh trên Analytics. Boston:
mềm doanh nghiệp?” Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng (Tháng 1 - Tháng 2 Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 2007.
năm 2003): 50–56. Drayer, Ralph và Robert Wright. “Khai thác tối đa hệ thống ERP của bạn”.
Chopra, Sunil và ManMohan Sodhi. “Quản lý Rủi ro Chuỗi Cung ứng”. Đánh giá Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng (tháng 5 đến tháng 6 năm 2002): 44–52.
Quản lý Sloan (Mùa thu 2004): 53–61.

Escalle, Cedric X., Mark Cotteleer và Robert D. Austin. O'Dwyer, Jerry và Ryan Renner. “Lời hứa của phân tích chuỗi cung ứng
“Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp, Ghi chú Công nghệ”. Ghi chú của nâng cao”. Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng (tháng 1 năm 2011): 32–37.
Trường Kinh doanh Harvard 9–699–020, 1999.
Fawcett, Stanley E., Paul Osterhaus, Gregory M. Magnan và Amydee M. Rutner, Stephen M., Brian J. Gibson, Kate L. Vitasek và Craig M. Gustin.
Fawcett. “Làm chủ Dốc trơn trượt của Công nghệ.” Đánh giá Quản lý "Công nghệ có đang lấp đầy khoảng trống thông tin không?"
Chuỗi Cung ứng (tháng 10 năm 2008): 16–25. Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng (Tháng 3 - Tháng 4 năm 2001): 58–64.
Fontanella, John và Eric Klein. “Triển vọng chi tiêu cho công nghệ
chuỗi cung ứng”. Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng (tháng 4 năm 2008): Shankar, Venkatesh và Tony O'Driscoll. “Cách các mạng không dây đang
14–20. định hình lại chuỗi cung ứng.” Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng
Gartner, Inc., “Gartner cho biết Thị trường CRM trên toàn thế giới đã tăng 12,5% (Tháng 7 - Tháng 8 năm 2002): 44–51.
vào năm 2008.” Thông cáo báo chí, ngày 15 tháng 7 năm 2009. Soni, Ashok, MA Venkataramanan và Vincent A. Mabert.
Hoffman, Debra. “Quản lý chuỗi cung ứng: Biến dữ liệu thành hành động.” “Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp: Những lầm tưởng phổ biến so với Thực tế
Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng (tháng 11 năm 2007): 20–26. đang phát triển”. Chân trời kinh doanh 44 (3) (2001): 69–76.
Trắng, Andrew. “Muốn Nhanh nhẹn? Làm chủ dữ liệu của bạn. ” CSCMP's
Meyer, Michelle M. “Tại sao IBM lại Liên kết Hậu cần và Thông tin.” Chuỗi cung ứng hàng quý (quý 2 năm 2007): 67–71.
Đánh giá Quản lý Chuỗi Cung ứng (Tháng 9 đến Tháng 10 năm 2001): 56–
62.
18
Tính bền vững và

Chuỗi cung ứng
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể 1. Hiểu được tầm
quan trọng của tính bền vững trong chuỗi cung ứng.
2. Thảo luận về thách thức đối với sự bền vững được đặt ra bởi bi kịch của các nhà chung.
3. Mô tả các số liệu chính có thể được sử dụng để đo lường tính bền vững của chuỗi cung ứng.
4. Xác định các cơ hội để cải thiện tính bền vững trong các yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng khác nhau.
Tính bền vững đã trở thành một ưu tiên hàng đầu trong việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng trong thế kỷ 21 . Tập trung vào tính
bền vững cho phép chuỗi cung ứng phục vụ tốt hơn những khách hàng có ý thức về môi trường trong khi thường xuyên cải thiện hiệu suất
của chuỗi cung ứng. Trong chương này, chúng ta khám phá tầm quan trọng của tính bền vững, một số thách thức đối với việc thiết kế và
vận hành chuỗi cung ứng bền vững hơn, và vai trò của các yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng khác nhau trong việc ứng biến tính bền vững.
18.1 VAI TRÒ CỦA BỀN VỮNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Cuốn sách này tập trung vào thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng với mục tiêu tăng trưởng thặng dư chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên, mỗi chuỗi cung ứng chỉ là một phần nhỏ của thế giới mà nó cư trú. Cuối cùng, sức khỏe và sự sống còn của mọi chuỗi cung ứng
và mọi cá nhân phụ thuộc vào sức khỏe của thế giới xung quanh. Do đó, điều quan trọng là phải mở rộng mục tiêu của chuỗi cung ứng ngoài
lợi ích của những người tham gia (mà thặng dư chuỗi cung ứng trả lại) cho những người khác có thể bị ảnh hưởng bởi các quyết định
của chuỗi cung ứng. Chính trong bối cảnh đó, thế kỷ 21 đã chứng kiến sự tập trung ngày càng lớn vào tính bền vững. Ủy ban Brundtland
của Liên hợp quốc đã định nghĩa phát triển bền vững là “sự phát triển đáp ứng các nhu cầu của hiện tại mà không ảnh hưởng đến khả năng
của các thế hệ tương lai trong việc đáp ứng các nhu cầu của chính họ”. Hội nghị thượng đỉnh thế giới năm 2005 của Liên hợp quốc đã
đưa ra một khuôn khổ xác định tính bền vững về kinh tế, môi trường và xã hội là “ba trụ cột” của phát triển bền vững. Cả ba trụ cột
phải được dung hòa để sự bền vững xảy ra.
Sự tập trung vào tính bền vững đã tăng lên khi nền kinh tế ở các nước lớn như Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ ngày càng phát triển.
Một mặt, sự tăng trưởng của các thị trường mới nổi đang cải thiện mức sống toàn cầu theo cách mà có lẽ chưa từng xảy ra trước đây
trong lịch sử loài người. Mặt khác, sự tăng trưởng này gây áp lực lên các nguồn lực và
500
Chương 18 • Tính bền vững và chuỗi cung ứng 501
môi trường theo một cách mà cũng chưa bao giờ xảy ra. Ngày càng rõ ràng rằng nếu chuỗi cung ứng không
trở nên bền vững hơn trước đây, thì tài nguyên và môi trường của thế giới không thể duy trì mức tăng
trưởng này.
Các yếu tố thúc đẩy sự tập trung ngày càng tăng vào tính bền vững có thể được chia thành ba loại
riêng biệt:
1. Giảm rủi ro và cải thiện hiệu suất tài chính của chuỗi cung ứng 2. Thu hút những
khách hàng coi trọng tính bền vững 3. Làm cho thế giới bền vững hơn
Mặc dù đã có rất nhiều lời bàn tán về cả ba hạng mục này, nhưng hầu hết các hành động cụ thể đã
được quan sát thấy trong việc giảm thiểu rủi ro cho chuỗi cung ứng và cải thiện hoạt động tài chính.
Thành công ít hơn nhiều do nhu cầu của khách hàng hoặc mong muốn làm cho thế giới có thể bền vững hơn.
Thật thú vị khi lưu ý rằng cơ hội đáng kể vẫn tồn tại ngay cả khi chuỗi cung ứng chỉ tập trung vào
việc giảm thiểu rủi ro và cải thiện hiệu suất tài chính. Một báo cáo của McKinsey tập trung vào phát
thải khí nhà kính cho biết "Gần 40% việc giảm thiểu [khí nhà kính] có thể đạt được với chi phí cận
biên âm, có nghĩa là đầu tư vào các lựa chọn này sẽ tạo ra lợi nhuận kinh tế dương trong vòng đời của
chúng."
Trong khi cần phải làm nhiều việc, nhiều công ty đã báo cáo thành công trong việc cải thiện tính
bền vững. Unilever, gã khổng lồ hàng tiêu dùng Anh-Hà Lan, đã đầu tư nỗ lực đáng kể để giúp các nền
kinh tế mới nổi như Brazil và Ấn Độ chống chọi với đói nghèo, khan hiếm nước và biến đổi khí hậu. Tại
Brazil, công ty đã giúp những người trồng cà chua chuyển đổi sang hình thức tưới nhỏ giọt để tiết kiệm
nước. Công ty nhận thấy gần một nửa doanh số bán hàng và phần lớn tăng trưởng đến từ các nền kinh tế
mới nổi. Nó mua khoảng "10% cây chè trên thế giới và 30% rau bina. " cung cấp các sản phẩm cần thiết
để nuôi dưỡng sự tăng trưởng này.
Wal-Mart bắt đầu tập trung vào tính bền vững như một động thái phòng thủ trước những lời chỉ
trích mà họ nhận được từ các nhà hoạt động môi trường. Tuy nhiên, công ty đã nhận thấy nhiều lợi ích
về lợi nhuận. Việc chuyển sang sử dụng bóng đèn hiệu quả hơn tại các cửa hàng và thêm cửa sổ trần để
lấy ánh sáng tự nhiên đã giúp giảm đáng kể chi phí năng lượng. Việc giảm đóng gói đã giúp giảm chi phí
nguyên vật liệu và chi phí vận chuyển. Một ví dụ khác là việc Wal-Mart và Costco thiết kế lại bình sữa
một gallon để sử dụng ít vật liệu hơn và tăng mật độ đóng gói trong quá trình vận chuyển. Mặc dù công
chúng đã mất một thời gian để chấp nhận thiết kế mới, nỗ lực này đã tiết kiệm được “10 đến 20 xu một
gallon so với các bình cũ.” 2
Starbucks là một ví dụ khác về một công ty tập trung vào tính bền vững vì những lý do kinh doanh
viễn tưởng. Vào cuối những năm 1990, công ty nhận ra rằng kế hoạch tăng trưởng của mình không thể duy
trì nếu không giúp người trồng cà phê tăng sản lượng một cách bền vững. Công ty bắt đầu thực hành cà
phê và công bằng nông dân (CAFE), đánh giá sản xuất cà phê bền vững theo bốn khía cạnh: chất lượng sản
phẩm, trách nhiệm giải trình kinh tế, trách nhiệm xã hội và dẫn đầu về môi trường. Theo công ty, “hai
danh mục đầu tiên là điều kiện tiên quyết để tham gia chương trình và đảm bảo chất lượng cà phê cơ
bản và minh bạch tài chính, công bằng và khả năng tồn tại của chuỗi cung ứng cà phê.” Trách nhiệm xã
hội đo lường mức độ mà các điều kiện làm việc an toàn và nhân đạo. Lãnh đạo về môi trường đo lường
các hành động mà các nhà cung cấp đang thực hiện để “quản lý chất thải, bảo vệ chất lượng nước, bảo
tồn nước và năng lượng, bảo tồn đa dạng sinh học và giảm sử dụng hóa chất nông nghiệp”. Các ứng viên
được trao trạng thái "nhà cung cấp ưu tiên" dựa trên số điểm mà họ đạt được trong bốn hạng mục. Các
nhà cung cấp ưu tiên được định giá $ 0,05 mỗi pound và các điều khoản hợp đồng có lợi. Công ty tuyên
bố rằng họ lấy 84% cà phê của mình trong năm 2010 từ các nguồn đã được “bên thứ ba xác minh
1
“Beyond the Green Corporation”, Tuần lễ Kinh doanh, ngày 29 tháng 1 năm 2007.
2
“Giải pháp, hay Mess? Một bình sữa cho một trái đất xanh, ” New York Times, ngày 30 tháng 6 năm 2008.
502 Chương 18 • Tính bền vững và chuỗi cung ứng
hoặc được chứng nhận thông qua thực hành CAFE, Fairtrade hoặc một hệ thống được kiểm toán bên ngoài khác. ” Bên cạnh
việc giúp thu hút những khách hàng quan tâm đến tính bền vững, những nỗ lực này đã giúp Starbucks giảm thiểu rủi ro về
nguồn cung và đảm bảo nguồn cung cấp cà phê chất lượng cao liên tục, nguyên liệu đầu vào quan trọng nhất cho hoạt động
kinh doanh của mình.
Tính bền vững đã đặt ra nhiều thách thức hơn khi nó đòi hỏi những nỗ lực không mang lại lợi tức đầu tư rõ ràng
cho một công ty. Trên thực tế, bản thân khách hàng không phải lúc nào cũng ủng hộ lời nói về tầm quan trọng của tính
bền vững với việc sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm bền vững. Trong một cuộc khảo sát, các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp đã xác định lợi tức đầu tư không đủ, khách hàng không sẵn sàng trả giá cao cho các sản phẩm xanh và khó
đánh giá tính bền vững trong vòng đời sản phẩm là những rào cản chính đối với việc tăng cường tập trung vào tính bền
vững . Việc tăng cường tập trung vào tính bền vững không được xác định rõ ràng cho các doanh nghiệp riêng lẻ, việc
duy trì sự tập trung cần thiết để xây dựng chuỗi cung ứng bền vững hơn khó hơn nhiều. Như chúng ta sẽ thảo luận trong
phần tiếp theo, một trong những thách thức lớn nhất để xây dựng chuỗi cung ứng bền vững là trong ngắn hạn và trung hạn,
việc cải thiện sự tập trung vào tính bền vững mang lại lợi ích được chia sẻ nhưng chi phí có thể là cục bộ cho một
công ty, trong khi hiện tại hiện trạng mang lại lợi ích cục bộ cho các công ty nhưng chi phí là toàn cầu.
18.2 QUÁ TRÌNH THỬ NGHIỆM THÔNG THƯỜNG
Trong một bài báo có ảnh hưởng, Hardin (1968) đã mô tả bi kịch của những người bình thường như một tình thế tiến
thoái lưỡng nan nảy sinh khi lợi ích chung không kết hợp hoàn hảo với lợi ích của các thực thể riêng lẻ. Sẽ rất hữu
ích nếu bạn nghiên cứu ví dụ của anh ấy một cách chi tiết hơn. Hãy xem xét một đồng cỏ mở cửa cho tất cả những người
chăn gia súc có gia súc. Mỗi người chăn gia súc cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của mình từ tài sản công này.
Khi gia súc của anh ta kiếm ăn trên đồng cỏ, anh ta thu được lợi nhuận từ sự phát triển của chúng và tất cả lợi nhuận
chỉ tích lũy cho anh ta. Tuy nhiên, bất kỳ chi phí nào của việc chăn thả quá mức đều được áp dụng cho tất cả những
người chăn nuôi gia súc có gia súc ăn trên đồng cỏ. Do đó, việc chăn thả gia súc của bất kỳ người chăn gia súc nào
cung cấp tiện ích dương +1 cho người chăn gia súc nhưng tiện ích tiêu cực chỉ bằng một phần nhỏ –1 đối với người
chăn gia súc vì tiện ích âm của –1 được trải rộng trên tất cả người chăn nuôi. Do đó, mỗi người chăn nuôi hợp lý tiếp
tục tăng đàn của mình bởi vì lợi ích tích cực đối với anh ta khi thêm một con vật khác vượt quá lợi ích tiêu cực mà
anh ta trải nghiệm từ việc chăn thả quá mức. Như Hardin viết, “Đó là thảm kịch. Mỗi người đàn ông bị nhốt vào một hệ
thống buộc anh ta phải tăng đàn của mình mà không có giới hạn — trong một thế giới có giới hạn.
Ruin là đích đến mà tất cả đàn ông đều lao tới, mỗi người đều theo đuổi lợi ích tốt nhất của mình trong một xã hội tin
tưởng vào quyền tự do của cộng đồng. Tự do trong một chung mang lại sự hủy hoại cho tất cả. "
Hardin sau đó mô tả vấn đề ô nhiễm môi trường về cơ bản là thảm kịch của người dân như thế nào. Mọi cá nhân
và mọi công ty đều thải chất thải và ô nhiễm ra môi trường dưới dạng nước thải, hóa chất và carbon dioxide. Cá nhân
hoặc công ty sẽ phải chịu toàn bộ chi phí để giảm lượng chất thải mà họ thải bỏ, trong khi chi phí ném chất thải ra
môi trường được chia sẻ bởi toàn thế giới. Môi trường chung được cung cấp miễn phí cho tất cả mọi người nên rất khó
để mọi công ty đầu tư vào các nỗ lực giảm thiểu chất thải mặc dù chất thải này gây tổn hại cho mọi người.
Vấn đề này cũng xuất hiện ở cấp quốc gia. Ủy ban liên chính phủ về biến đổi khí hậu, một cơ quan của Liên hợp
quốc đã đánh giá sự nóng lên toàn cầu kể từ năm 1990, đã viết rằng mặc dù phần lớn sự tích tụ carbon dioxide trong khí
quyển đến từ Hoa Kỳ và Tây Âu, nhưng các nước nghèo lại gần hơn. đến đường xích đạo có khả năng phải trả giá lớn
nhất. Nguy cơ hạn hán, nguồn cung cấp nước bị gián đoạn và sự phình to của các đại dương do các tảng băng tan chảy do
hiện tượng ấm lên toàn cầu chủ yếu sẽ xảy ra ở Châu Phi và “các đồng bằng sông đông đúc ở Nam Á và Ai Cập, cùng với
các quốc đảo nhỏ”. 4 Trong một môi trường như vậy, việc đạt được bất kỳ thỏa thuận hành động nào là khó khăn vì hành
động chung tối ưu là
3 “Khảo sát Gibbs & Soell,” được truy cập vào ngày 1 tháng 5 năm 2011, tại www.cnbc.com/id/42432191/
4 Revkin, Andrew C. "Các quốc gia nghèo phải chịu Brunt do Thế chiến." Thời báo New York, ngày 1
tháng 4 năm 2007.
không tối ưu cho từng cá nhân, cho dù ở cấp công ty hay quốc gia. Không có gì ngạc nhiên khi gần như
không thể đàm phán một thỏa thuận về biến đổi khí hậu mà mọi quốc gia đều sẵn sàng tuân thủ! Các ví dụ
khác về bi kịch của những người chung sống đến từ việc sử dụng quá mức các nguồn tài nguyên thiên nhiên
như cá, nước và rừng. Việc đánh bắt quá mức cá tầm ở Nga và sự tàn phá của cá hồi chạy trên các con sông
đã được xây dựng đập đã được ghi nhận đầy đủ.
Mọi công ty và chuỗi cung ứng đều phải đối mặt với thách thức của thảm kịch chung khi hoạt động
trong môi trường toàn cầu. Họ phải cạnh tranh với những người khác có thể đang lấy lợi ích từ các điểm
chung về môi trường hoặc tài nguyên mà không cần chi tiêu để duy trì các điểm cộng đồng này. Họ phải cạnh
tranh trong một thị trường mà khách hàng thường coi trọng chi phí thấp và không sẵn sàng trả giá cho một
giải pháp bền vững hơn, dưới hình thức giá cao hơn hoặc mức tiêu thụ giảm. Trừ khi tất cả người tiêu
dùng đột nhiên thay đổi tư duy của họ, rất khó để tưởng tượng một giải pháp bền vững xuất hiện mà không
có sự can thiệp nào đó. Trong khi tất cả mọi người đều đồng ý về sự cần thiết phải can thiệp, thì có sự
bất đồng đáng kể về hình thức can thiệp cần thiết.
Một số giải pháp cho "Bi kịch" này là gì?
Trong bài báo của mình, Hardin tập trung vào vấn đề phát sinh từ thực tế là các điểm chung là “miễn phí”
cho tất cả mọi người. Như anh ấy nói, không thể tìm ra giải pháp nào mà không lấy đi một phần tự do mà
những chiếc quần cụ thể được hưởng khi ở chung. Về các công viên quốc gia ở Hoa Kỳ, ông viết, “Chúng tôi
có thể bán chúng như tài sản tư nhân. Chúng tôi có thể giữ chúng như tài sản công, nhưng phân bổ quyền
nhập chúng. Sự phân bổ có thể dựa trên sự giàu có, bằng cách sử dụng một hệ thống đấu giá. Nó có thể dựa
trên cơ sở thành tích, như được xác định bởi một số tiêu chuẩn đã thống nhất. Nó có thể là bằng xổ số.
Hoặc nó có thể trên cơ sở ai đến trước được phục vụ trước, được quản lý cho những người xếp hàng dài.
Tôi nghĩ những điều này đều phản cảm. Nhưng chúng ta phải lựa chọn — hoặc chấp nhận việc phá hủy các công
viên mà chúng ta gọi là Công viên Quốc gia của mình ”. Thay vì tập trung vào nhiều ý tưởng của Hardin,
điều quan trọng là phải nhận ra quan điểm mà anh ấy đưa ra là chúng ta cần phải lựa chọn từ những phương
án khó có thể được ủng hộ bởi tất cả ý chí tự do của họ.
Trong bài báo, Hardin giới thiệu ý tưởng về “sự ép buộc lẫn nhau”, theo đó các cơ chế hoặc cơ chế
sắp xếp xã hội buộc tất cả những người tham gia phải hành xử theo cách có ích cho lợi ích chung.
Sự ép buộc lẫn nhau có thể được thực hiện thông qua cách tiếp cận theo lệnh và kiểm soát hoặc các khía
cạnh cơ học thị trường. Trong cách tiếp cận chỉ huy và kiểm soát, chính phủ hoặc các cơ quan quản lý đặt
ra các tiêu chuẩn mà mọi người phải tuân thủ. Một ví dụ là tiêu chuẩn khí thải carbon monoxide do Hoa Kỳ
đặt ra cho ô tô mới. Một ví dụ khác là chỉ thị về thiết bị điện và điện tử rác thải (WEEE) của Liên minh
Châu Âu hướng tới việc tái chế và tránh chôn lấp phù hợp trong ngành công nghiệp điện và điện tử. Thách
thức với các phương pháp tiếp cận theo lệnh và kiểm soát là chúng có xu hướng không linh hoạt và hiếm
khi hiệu quả về chi phí.
Chúng tôi đưa ra một số ví dụ về cơ chế thị trường đã được tranh luận (nhưng chưa được thực
hiện ở Hoa Kỳ vào tháng 10 năm 2011!) Trong bối cảnh khí nhà kính, một vấn đề chỉ ngày càng trở nên tồi
tệ hơn khi chuỗi cung ứng trở nên toàn cầu hơn. Hiện tại, không có “phí” phát thải khí nhà kính và không
có giới hạn rõ ràng nào được thực thi nghiêm ngặt. Điểm chung ở đây là môi trường, và việc thiếu bất kỳ
“sự ép buộc lẫn nhau” nào dẫn đến việc phát thải quá nhiều khí nhà kính vào bầu khí quyển. Hy vọng là
thiết lập các cơ chế để có thể giải quyết vấn đề một cách bền vững.
Một cơ chế được gọi là “giới hạn và thương mại”, hạn chế tổng lượng phát thải bằng cách tạo ra
một số giới hạn cho phép phát thải có thể trao đổi mà các nguồn phát thải phải đảm bảo và đầu hàng tương
ứng với lượng phát thải của chúng. Bất kỳ trường hợp không giao nộp số lượng phụ cấp đã ăn đã chiếm đoạt
đều dẫn đến một khoản tiền phạt đáng kể. Cơ chế bắt đầu với việc chính phủ tạo ra một số lượng giới hạn
tổng số phụ cấp được phân phối cho tất cả các thành viên trong nền kinh tế.
Nếu người chơi tạo ra lượng khí thải ít hơn mức cho phép mà họ sở hữu, họ có thể bán khoản phụ cấp thặng
dư của mình cho những người khác có thể gây ô nhiễm trên mức giới hạn của họ và cần thêm khoản phụ cấp.
“Giá” của các khoản phụ cấp trong cơ chế này sẽ do cung và cầu về các khoản phụ cấp tạo ra. Cơ chế như
vậy cung cấp cho các công ty động cơ để giảm lượng khí thải của họ bởi vì họ nhận được phần thưởng tài
chính cho sự cải thiện này bằng cách bán phụ cấp bổ sung của họ cho những
điều đó không thể (hoặc không thể) giảm lượng khí thải của chúng. Hy vọng với cơ chế này là các công ty sẽ chọn
cách ít tốn kém nhất để tuân thủ giới hạn phát thải bằng cách thực hiện các kế hoạch giảm phát thải hoặc mua trợ
cấp trên thị trường mở. Tuy nhiên, cơ chế này có một số thách thức. Phương pháp đầu tiên liên quan đến phương
pháp được sử dụng để đánh giá các khoản trợ cấp ban đầu được trao cho mỗi đơn vị. Chúng phải tương xứng với
mức độ ô nhiễm hiện tại hoặc mức độ ô nhiễm mong muốn? Mức độ ô nhiễm mong muốn được tính toán như thế nào?
Mức phạt nên được đánh giá như thế nào nếu một công ty không thể cung cấp các khoản phụ cấp cho lượng khí thải
của mình trong một năm nhất định?
Cơ chế thứ hai để kiểm soát khí thải là thuế phát thải. Mỗi đơn vị tạo ra khí nhà xanh phải trả một
khoản thuế tương ứng với quy mô của lượng khí thải. Về nguyên tắc, điều này tương tự như thu phí dựa trên tắc
nghẽn mà chúng ta đã thảo luận để quản lý tắc nghẽn giao thông (xem Chương 14). Phí phát thải sẽ khuyến khích
các công ty giảm lượng khí thải bằng cách sử dụng tất cả các ý tưởng có chi phí cận biên nhỏ hơn mức phí. Kết
quả của việc đánh thuế phát thải, tổng lượng khí nhà kính được tạo ra sẽ giảm xuống. Cơ chế này cũng có một số
thách thức. Phí phát thải này phải là bao nhiêu? Mức phí sẽ gây tổn hại cho nền kinh tế ở mức độ nào?
Câu trả lời cho mỗi câu hỏi có tác động đáng kể đến hiệu suất của một trong hai cơ chế.
Vẫn còn nhiều tranh luận giữa các chuyên gia về mỗi vấn đề, do sự không chắc chắn trong việc ước tính chi phí
cho xã hội từ những phát thải này. Thách thức đáng kể về việc liệu các cơ chế này có thể được thực hiện ở cấp
quốc gia hay cần được điều phối trên toàn cầu vẫn còn tồn tại. Đây là một vấn đề đặc biệt quan trọng vì phần
lớn lượng khí thải hiện có đến từ các nước phát triển, trong khi với tốc độ tăng trưởng toàn cầu, tỷ lệ phát
thải ngày càng tăng trong tương lai có thể đến từ các nền kinh tế vẫn đang phát triển.
18.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP CHỦ YẾU CHO SỰ BỀN VỮNG
Như chúng tôi đã đề cập trước đó, nhiều hành động được thực hiện trong chuỗi cung ứng có thể cải thiện cả tính
bền vững và thặng dư chuỗi cung ứng. Ví dụ, việc sử dụng thiết kế mô-đun của IKEA cho phép công ty đóng gói chặt
chẽ các bộ phận của mình khi chúng được vận chuyển từ địa điểm sản xuất đến các cửa hàng bán lẻ của mình. Thiết
kế mô-đun cho phép công ty đồng thời giảm lượng khí thải cũng như chi phí vận chuyển.
SC Johnson, một nhà sản xuất vật tư tẩy rửa và các mặt hàng tiêu dùng khác, đã báo cáo rằng từ năm 1990 đến
1999, công ty đã sử dụng các nỗ lực hiệu quả sinh thái để cắt giảm hơn 420 triệu pound chất thải và tiết kiệm
được 125 triệu USD. Trong các tình huống như thế này, trong đó cải thiện tính bền vững cũng cải thiện hiệu quả
tài chính của chuỗi cung ứng, người ta có thể tập trung vào các chỉ số tài chính để đánh giá các nỗ lực phát
triển bền vững. Tuy nhiên, phần lớn các nỗ lực liên quan đến tính bền vững đều có chi phí mà chuỗi cung ứng phải
gánh chịu vì lợi ích có thể phổ biến hơn. Trong những tình huống như vậy, việc xác định các thước đo rõ ràng
có thể được sử dụng để đánh giá các nỗ lực liên quan đến tính bền vững trong chuỗi cung ứng là rất quan trọng.
Trong phần này, chúng tôi xác định một số danh mục và chỉ số quan trọng mà chuỗi cung ứng có thể tập trung vào.
Việc xem xét các báo cáo trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) khác nhau cho thấy một số điểm chung
nhưng cũng có nhiều điểm khác biệt về các chỉ số mà họ chọn để báo cáo. Tất cả các công ty đều báo cáo một số
chỉ số về môi trường và xã hội. Tuy nhiên, có một sự khác biệt lớn về các chỉ số chính xác được báo cáo. Ví
dụ, các công ty vận tải có xu hướng báo cáo về phát thải nhà kính, tiêu thụ nhiên liệu và hiệu quả vận chuyển
trong khi các công ty dược phẩm tập trung nhiều hơn vào quản lý chất thải và tiêu thụ nước. Từ góc độ môi
trường, tất cả các công ty nên đo lường và báo cáo về bốn loại sau:
1. Tiêu thụ năng lượng 2.
Tiêu thụ nước 3. Phát thải
khí nhà kính 4. Tạo ra chất thải
Hai thách thức cơ bản tồn tại trong chuỗi cung ứng trong việc đo lường và báo cáo bốn danh mục. Thách
thức đầu tiên liên quan đến phạm vi mà một danh mục được đo lường.
Hãy xem xét một công ty chỉ báo cáo mức tiêu thụ năng lượng trong phạm vi hoạt động của chính công ty đó. Nếu nó
quyết định thuê ngoài một số hoạt động sản xuất cho một nhà cung cấp nước ngoài, mức tiêu thụ năng
lượng của chính họ sẽ giảm mặc dù mức tiêu thụ năng lượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng có thể đã
tăng lên. Nếu họ quyết định đưa một số hoạt động sản xuất vào trong nước và trên bờ, thì mức tiêu
thụ năng lượng trong các hoạt động của họ sẽ tăng lên ngay cả khi mức tiêu thụ năng lượng cho toàn
bộ chuỗi cung ứng đã giảm xuống. Do đó, điều quan trọng là phải xác định rõ phạm vi mà tất cả các chỉ
số được đo lường và báo cáo. Trong bối cảnh phát thải khí nhà kính, sáng kiến Nghị định thư về khí
nhà kính (GHG Protocol) 5 xác định ba cấp phạm vi. Phạm vi 1 đề cập đến phát thải từ các nguồn KNK do
đơn vị báo cáo sở hữu hoặc kiểm soát, còn được gọi là phát thải trực tiếp.
Phạm vi 2 đề cập đến phát thải gián tiếp từ nguồn điện lưới và các dịch vụ tiện ích khác bao gồm
nhiệt, hơi nước và làm mát. Phạm vi 3 đề cập đến việc bao gồm các phát thải gián tiếp khác đến từ
việc sản xuất vật liệu mua, các hoạt động thuê ngoài, phương tiện thuộc sở hữu của nhà thầu, xử lý
chất thải và việc đi công tác của nhân viên. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, mức độ phát thải trực
tiếp thường chỉ là một phần nhỏ của mức độ phát thải gián tiếp trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, một phân
tích chi tiết của công ty dược phẩm Abbott chỉ ra rằng lượng khí thải gián tiếp gấp khoảng 6 đến 14
lần lượng khí thải trực tiếp. Tốt nhất, tất cả các danh mục nên được đo lường trong toàn bộ chuỗi
cung ứng từ người tiêu dùng đến nhà cung cấp cấp thấp nhất để nắm bắt toàn bộ tác động của chuỗi cung
ứng đối với môi trường.
Thách thức thứ hai trong đo lường và báo cáo liên quan đến việc sử dụng các thước đo tuyệt
đối hoặc tương đối về hiệu suất. Một thước đo tuyệt đối báo cáo tổng lượng năng lượng tiêu thụ,
trong khi một thước đo tương đối có thể báo cáo năng lượng tiêu thụ trên một đơn vị sản lượng.
Lợi thế của việc sử dụng thước đo tuyệt đối là nó báo cáo toàn bộ tác động của chuỗi cung ứng (giả
sử chúng ta sử dụng phạm vi 3) dọc theo danh mục được đo lường. Điểm bất lợi là sự sụt giảm trong
bán hàng và sản xuất của chuỗi cung ứng (ví dụ: trong thời kỳ suy thoái) sẽ cho thấy mức tiêu thụ
năng lượng tuyệt đối được cải thiện mặc dù công ty có thể không thay đổi bất cứ điều gì. Một thước
đo tương đối về hiệu suất sẽ hiệu quả hơn trong việc nắm bắt sự cải thiện. Thách thức với việc sử
dụng thước đo tương đối là lựa chọn đơn vị cơ bản vì mỗi danh mục có thể được đo lường tương ứng
với đô la bán hàng, kg sản lượng hoặc nhiều đơn vị khác. Nói chung, tốt hơn là các công ty nên đo
lường và báo cáo cả các thước đo tuyệt đối và tương đối để có được bức tranh chân thực về hiệu quả hoạt động của họ.
18.4 BỀN VỮNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG LÁI XE
Cơ hội để cải thiện tính bền vững của chuỗi cung ứng có thể được xác định bằng cách kết hợp bốn loại
chúng tôi đã mô tả (tiêu thụ năng lượng, tiêu thụ nước, phát thải khí nhà kính, tạo ra chất thải)
với các động lực chuỗi cung ứng khác nhau được thảo luận trong cuốn sách. Mục tiêu là mọi công ty
phải đo lường tác động môi trường của mình đối với từng người lái xe theo từng loại trong số bốn
loại. Trong phần này, chúng tôi thảo luận về một số cơ hội dành cho mỗi người lái xe và cung cấp một
số ví dụ.
Cơ sở
Các cơ sở có xu hướng trở thành những người tiêu thụ đáng kể năng lượng và nước, đồng thời là
những người thải ra chất thải và khí nhà kính, do đó mang lại những cơ hội đáng kể để cải thiện lợi
nhuận. Khi một công ty đo lường tác động trực tiếp của từng cơ sở về năng lượng, nước, khí thải và
chất thải, thì công ty đó nên tách các cơ hội cải tiến thành những cơ hội tạo ra dòng tiền dương và
những cơ hội không tạo ra dòng tiền. Các công ty thành công bắt đầu bằng việc xác định và thực hiện
các dự án có lợi nhuận trước. Theo báo cáo CSR năm 2011, Walmart đã thiết kế và mở một mẫu thử nghiệm
cửa hàng khả thi, tiết kiệm năng lượng hơn tới 25 đến 30% và tạo ra ít phát thải khí nhà kính hơn tới
30% so với đường cơ sở năm 2005. Sử dụng bóng đèn tiết kiệm năng lượng hơn và xây dựng các cửa sổ
trần để lấy ánh sáng tự nhiên đã cắt giảm tiêu thụ năng lượng tại các cửa hàng hiện có của nó.
Walmart cũng đã làm việc để chuyển đổi việc quản lý chất thải tại các cửa hàng của mình từ chi phí thành lợi nhuận
5
Truy cập ngày 2 tháng 5 năm 2011, từ www.ghgprotocol.org/.
máy phát điện. Công ty báo cáo rằng ở California, hơn 80% chất thải đã được chuyển từ các bãi
chôn lấp và được tái chế để tạo ra doanh thu.
Một ví dụ khác về việc cải thiện lợi nhuận đến từ việc sử dụng công nghệ để cân bằng tải cao
điểm cho năng lượng trong một chuỗi cửa hàng tiện lợi. Bằng cách thay đổi thời gian bật máy điều
hòa không khí và tủ đông tại các cửa hàng của mình một cách phù hợp, chuỗi có thể giảm nhu cầu năng
lượng cao điểm trên toàn hệ thống cửa hàng, dẫn đến chi phí thấp hơn cho chuỗi và giảm nhu cầu về
tải cao điểm trong lưới điện.
Các cơ sở sản xuất thường có cơ hội đáng kể để tái sử dụng nhiệt năng sinh ra và giảm lượng
nước sử dụng trong quá trình này. Coca-Cola đã làm việc chăm chỉ để tái sử dụng năng lượng nhiệt từ
lò hơi trong quá trình sản xuất của mình và giảm tổng lượng nước sử dụng. Lee (2010) đưa ra ví dụ về
Posco, công ty đã làm việc với nhà cung cấp thiết bị của mình, Siemens VAI, để tạo ra một quy trình
sản xuất mới giúp cắt giảm chi phí và khí thải mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm bằng
cách sử dụng quặng sắt địa phương có chất lượng thấp hơn nhưng ít tốn kém hơn. Kết quả là Posco đã
giảm 6% đến 17% chi phí của một nhà máy mới và giảm 15% chi phí vận hành trong khi tạo ra lượng khí
nhà kính và các chất thải khác thấp hơn. Như những ví dụ này minh họa, các cơ sở thường cung cấp cơ
hội tốt nhất để đồng thời cải thiện hoạt động môi trường và tài chính thông qua đổi mới.
Hàng tồn kho
Hầu hết các chuỗi cung ứng đều tập trung vào nguyên liệu thô, quá trình xử lý và tồn kho hàng hóa thành phẩm như
chúng ta đã trình bày trong cuốn sách này, nhưng ít tập trung vào hàng tồn kho nằm trong một bãi rác điển hình.
Mặc dù hàng tồn kho ở bãi chôn lấp có thể không hiển thị trong bảng cân đối kế toán của công ty, nhưng nó lại
thể hiện là một trong những khía cạnh gây tổn hại nhất từ góc độ bền vững. Thiệt hại có thể ở dạng các chất phụ
gia có hại hoặc ở dạng năng lượng và vật liệu có giá trị vẫn còn bị nhốt trong bãi chôn lấp. Có thể cho rằng,
sự lãng phí đáng kể nhất trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào xảy ra khi một sản phẩm bị ném vào bãi rác vì cả vật
liệu và năng lượng được sử dụng để sản xuất sản phẩm giờ đây đã bị mất vĩnh viễn và có khả năng gây hại. Mục
tiêu của mọi chuỗi cung ứng phải là theo dõi hàng tồn kho bãi chôn lấp của nó và phân biệt nó thành các chất phụ
gia có hại và giá trị không được sử dụng. Đánh giá vòng đời sản phẩm (LCA) có thể được sử dụng để đánh giá các
tác động môi trường liên quan đến vòng đời của sản phẩm từ khi sản xuất đến khi sản xuất ra. Mục tiêu phải là
giảm (hoặc ít nhất là hạn chế) hàng tồn kho độc hại và mở ra giá trị không sử dụng trong các sản phẩm khi chúng bị loại bỏ.
McDonough và Braungart (2002) thảo luận về tầm quan trọng của thiết kế “từ cái nôi đến cái nôi”
nếu chúng ta muốn thực sự hạn chế tồn kho bãi chôn lấp do chuỗi cung ứng tạo ra. Họ đề xuất thiết kế
sản phẩm “khi hết thời gian sử dụng, không trở thành chất thải vô ích mà có thể vứt xuống đất để phân
hủy, trở thành thức ăn cho động, thực vật và chất dinh dưỡng cho đất; hoặc, theo cách tự nhiên, họ có
thể quay trở lại chu kỳ công nghiệp để cung cấp nguyên liệu thô chất lượng cao cho các sản phẩm mới. ”
Ví dụ, Walmart đã giảm lượng phốt phát có hại trong đồ giặt và chất tẩy rửa bát đĩa ở châu
Mỹ xuống 14,5% vào năm 2011, với mục tiêu giảm 70%. Công ty cũng thiết kế lại bao bì để loại
bỏ 91% pallet trang sức và làm tất cả các hộp trang sức từ vật liệu tái chế.
Vận tải
Vận tải là một động lực khác, trong đó các công ty có khả năng tìm thấy một số cơ hội tạo
dòng tiền tích cực. Bất kỳ đổi mới thiết kế chuỗi cung ứng nào nhằm giảm chi phí vận chuyển
cũng có xu hướng giảm lượng khí thải và chất thải phát sinh từ quá trình vận chuyển. Trong
báo cáo CSR năm 2011 của mình, Walmart đã báo cáo rằng tại Hoa Kỳ, họ đã giảm 65% lượng nhiên
liệu được sử dụng để cung cấp vỏ sản phẩm từ năm 2005 đến năm 2010. Sự cải thiện này thông
qua việc tăng lượng xăng, tải các phương tiện vận tải hiệu quả hơn, và việc tăng hiệu quả sử
dụng nhiên liệu sẽ giảm cả chi phí cũng như tác hại đến môi trường. Lee (2010) trích dẫn bốn
công ty — Hewlett Packard, Electrolux, Sony và Braun — đã thành lập một liên doanh, European
Recycling Platform, để đạt được quy mô kinh tế tốt hơn trong nỗ lực tái chế của họ. Lee báo
cáo rằng chi phí tái chế máy ảnh kỹ thuật số của HP chỉ bằng 1 hoặc 2 xu ở các quốc gia có nền
tảng môi trường so với 7 xu đến 1,24 euro ở các quốc gia không có nền tảng này.
Thiết kế sản phẩm cũng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giảm chi phí vận chuyển và khí
thải bằng cách giảm bao bì và cho phép mật độ lớn hơn trong quá trình vận chuyển. IKEA luôn làm việc chăm
chỉ để thiết kế các sản phẩm có thể vận chuyển bằng phẳng nhằm đạt được khối lượng và mật độ trọng lượng
cao trong quá trình vận chuyển. Kết quả là, công ty không chỉ giảm chi phí vận chuyển mà còn giảm lượng khí
thải và sử dụng năng lượng.
Tìm nguồn cung ứng
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, phần lớn việc sử dụng năng lượng và nước cũng như chất thải và khí thải
xảy ra trong chuỗi cung ứng mở rộng bên ngoài doanh nghiệp của họ. Do đó, để thực sự có tác động đến tính
bền vững, những người chơi mạnh mẽ phải xem xét chuỗi cung ứng mở rộng và làm việc với các nhà cung cấp của
họ để cải thiện hiệu suất. Như chúng tôi đã đề cập trước đó, chương trình CAFE tại Starbucks khuyến khích
các nhà cung cấp cải thiện điểm số trách nhiệm xã hội và môi trường của họ bằng cách cung cấp mức giá cao hơn.
Walmart và IKEA cũng đã đặt ra các mục tiêu tích cực cho các nhà cung cấp của họ để cải thiện tính bền vững
tổng thể của chuỗi cung ứng. Việc không hợp tác với các nhà cung cấp về tính bền vững cũng nên được coi là
một nguồn rủi ro tiềm ẩn có thể gây ra thiệt hại đáng kể cho danh tiếng và doanh số bán hàng của một công ty.
Sự hiện diện của sơn chì trong một số đồ chơi phổ biến nhất của mình đã buộc Mattel phải thu hồi hàng trăm
nghìn món đồ chơi được bán từ tháng 4 đến tháng 7 năm 2007.6 Việc xác minh và theo dõi nhà cung cấp thực
hiện liên quan đến tính bền vững, tuy nhiên, tiếp tục là một thách thức lớn đối với hầu hết các công ty . Nỗ
lực này ngày càng trở nên khó khăn hơn khi các chuỗi cung ứng ngày càng trở nên toàn cầu và phân mảnh.
Thông tin
Thông tin tốt tiếp tục là một trong những thách thức lớn nhất để cải thiện tính bền vững của chuỗi cung ứng.
Việc không có các tiêu chuẩn để đo lường và báo cáo đã dẫn đến những tuyên bố về cải tiến thường không thể
kiểm chứng được. Trong ngắn hạn, điều này đã dẫn đến các tiêu chuẩn cụ thể của công ty và sự bùng nổ của
các chứng chỉ và cơ quan chứng nhận. Các công ty nói về việc làm việc hướng tới một bộ tiêu chuẩn chung,
nhưng không chắc rằng các tiêu chuẩn đó sẽ xuất hiện vì các biện pháp khuyến khích không phù hợp với các
công ty khác nhau. Điều này đặt ra một thách thức cho cả bên trong doanh nghiệp và trên toàn chuỗi cung ứng
khi nói đến việc cải thiện tính bền vững. Các tiêu chuẩn CAFE và xếp hạng nhà cung cấp là một nỗ lực của
Starbucks nhằm khuyến khích các nhà cung cấp tập trung vào tính bền vững.
Plambeck (2007) mô tả những nỗ lực trong Walmart nhằm đo lường và thúc đẩy cả nhà cung cấp và cộng sự. Để
giảm bớt việc đóng gói, Walmart đã triển khai thẻ điểm dựa trên Web để đánh giá bao bì của từng sản phẩm
cùng với chín chỉ số như sử dụng hình khối và nội dung tái chế. Thẻ điểm này được sử dụng để đo lường và
ghi nhận những cải tiến trong bao bì. Mặc dù các tiêu chuẩn chung có thể không thực hiện được, nhưng việc
sử dụng thẻ điểm nhất quán trong chuỗi cung ứng có thể đi một chặng đường dài hướng tới việc điều chỉnh
các nỗ lực bền vững của tất cả các thành viên của chuỗi cung ứng mở rộng.
Định giá
Khả năng hiển thị mức tiêu thụ và định giá chênh lệch theo phụ tải hoặc thời gian trong ngày có khả năng tạo
ra sự khác biệt đáng kể trong việc sử dụng năng lượng của người tiêu dùng. Một số nghiên cứu đã phát hiện
ra rằng khi mọi người có thể biết họ đang sử dụng bao nhiêu điện và tác động của việc tắt các thiết bị khác
nhau, thì mức sử dụng của họ sẽ giảm từ 10 đến 15 phần trăm. Nếu khả năng hiển thị này đồng thời cùng với
việc giá điện thấp hơn ngoài giờ cao điểm, thì khả năng giảm nhu cầu phụ tải cao điểm. Nhìn chung, việc tăng
khả năng hiển thị về tác động môi trường của sản phẩm có thể giúp khách hàng đưa ra những lựa chọn sáng
suốt hơn, đặc biệt khi lựa chọn bền vững có chi phí cao hơn.
Một trong những thách thức lớn nhất để cải thiện tính bền vững của chuỗi cung ứng là thay đổi mức độ
sẵn sàng chi trả của khách hàng cho một sản phẩm được sản xuất và phân phối bởi chuỗi cung ứng theo hướng
bền vững hơn nhưng lại làm tăng chi phí. Ngay cả một công ty như Walmart, tập trung vào cải thiện tính bền
vững, đã không đạt được mục tiêu sử dụng năng lượng tái tạo vì
6
Story, Louise, “Sơn chì nhắc Mattel thu hồi 967.000 đồ chơi.” Thời báo New York, ngày 2 tháng 8 năm 2007.
các nguồn này có chi phí cao hơn so với các nguồn năng lượng khác. Trong ngắn hạn, chính sách khuyến
khích hỗ trợ một số sản phẩm bền vững có thể hữu ích. Ví dụ, vào năm 2011, chiếc xe điện Nissan Leaf đủ
tiêu chuẩn nhận khoản tín dụng thuế liên bang trị giá 7.500 USD tại Hoa Kỳ. Tuy nhiên, về dài hạn,
không thể cải thiện tính bền vững trong chuỗi cung ứng chỉ bằng cách tập trung vào việc giảm chi phí
hoặc sử dụng các biện pháp khuyến khích. Những nỗ lực hướng tới tăng tính bền vững sẽ đạt tốc độ nhanh
hơn khi khách hàng đặt giá trị cao hơn vào nó, cho phép chuỗi cung ứng phát triển thặng dư chuỗi cung
ứng bằng cách bền vững.
18.5 CHUỖI CUNG ỨNG ĐÃ ĐÓNG CỬA
Như chúng ta đã thảo luận trước đó, các chuỗi cung ứng thường gây ra tác hại đáng kể đến môi trường
khi đầu ra của chúng bị chôn vùi trong một bãi rác. Một trong những cơ hội lớn nhất để cải thiện tính
bền vững là các công ty thiết kế các sản phẩm có thể tái sử dụng và tái chế. Trên thực tế, chỉ cần
thiết kế một sản phẩm có thể tái chế là chưa đủ. Sản phẩm phải được hỗ trợ bởi một chuỗi cung ứng đảm
bảo tái chế. Nếu không có sự hỗ trợ của chuỗi cung ứng, ngay cả những sản phẩm có thể tái chế cũng sẽ
nằm trong bãi rác! Trong phần này, chúng tôi nêu ra một số thách thức trong việc phát triển chuỗi cung
ứng khép kín có thể thu hồi sản phẩm từ khách hàng một cách sinh lợi và thu hồi giá trị bằng cách tái
sử dụng toàn bộ hoặc một số phần của sản phẩm. Guide và Van Wassenhove (2009) cung cấp một cuộc thảo
luận tuyệt vời về chuỗi cung ứng vòng kín.
Guide và Van Wassenhove mô tả ba tình huống trong đó chuỗi cung ứng có thể xử lý việc trả lại
hàng. Trong trường hợp đầu tiên, khách hàng trả lại một sản phẩm vì nó bị lỗi hoặc vì họ đã quyết định
trong thời gian trả lại rằng sản phẩm đó không cần thiết. Nếu sản phẩm bị lỗi, chuỗi cung ứng phải có
khả năng thực hiện bất kỳ sửa chữa nhẹ nào (có thể đơn giản như làm sạch) và đưa sản phẩm vào thị
trường. Khi khách hàng đã sử dụng sản phẩm quá thời hạn sử dụng và sẵn sàng vứt bỏ sản phẩm đó, sản
phẩm sẽ được chuyển vào thùng rác hoặc có thể được chuỗi cung ứng nhặt lại.
Việc vứt bỏ sản phẩm làm tổn hại đến môi trường. Ngay cả khi sản phẩm được quay trở lại chuỗi cung
ứng, một số vấn đề cần được giải quyết nếu lợi ích về môi trường được thực hiện. Một số bộ phận được
trả lại có thể được tái sản xuất và sử dụng để sản xuất các sản phẩm khác. Các bộ phận khác sẽ cần
được tái chế thành công. Kết quả của ba sự kết hợp sau: Lợi tức của người tiêu dùng phải được sửa
chữa, lợi nhuận khi hết hạn sử dụng sẽ được tái sản xuất và lợi nhuận cuối vòng đời phải được tái chế
để bền vững. Bên cạnh bất kỳ thách thức kỹ thuật nào khi thực hiện từng nhiệm vụ, một trong những thách
thức quan trọng nhất là thiết kế các sản phẩm và chuỗi cung ứng trong đó các nhiệm vụ này có thể được
thực hiện một cách kinh tế. Trên thực tế, nhiều thành phố ở Hoa Kỳ (bao gồm cả New York) đã cắt giảm nỗ
lực tái chế vào đầu thế kỷ 21 vì chi phí tái chế cao và thị trường cho các sản phẩm tái chế còn yếu.
Cho dù sản phẩm được sửa chữa, tái sản xuất hay tái chế, lợi ích kinh tế của tất cả các bên liên
quan phải được hiểu và phù hợp với các hoạt động được thực hiện. Ví dụ, một công ty được hay mất về
mặt kinh tế khi bán các sản phẩm tái sản xuất cùng với những sản phẩm mới?
Làm thế nào một công ty có thể đảm bảo tiếp cận đầy đủ các sản phẩm đã qua sử dụng nếu nó có kế hoạch
tái sản xuất? Ai phải chịu trách nhiệm thu thập các sản phẩm đã qua sử dụng (nhà bán lẻ, nhà sản xuất
hoặc bên thứ ba)? Cần có những yếu tố nào để lợi ích kinh tế của toàn bộ chuỗi cung ứng được đồng nhất
trong một bối cảnh như vậy? Có bất kỳ quyết định nào thay đổi nếu sản phẩm có vòng đời ngắn hoặc dài
không? Một vấn đề khác nảy sinh liên quan đến thiết kế của các thành phần bền nếu chúng được tái sản
xuất. Các nhà cung cấp thường ít quan tâm đến việc tăng độ bền của các bộ phận vì điều đó có thể làm
giảm doanh số bán sản phẩm của chính họ. Những khuyến khích nào cần được đưa ra để họ thiết kế và sản
xuất sản phẩm bền? Câu trả lời cho những câu hỏi này xác định mức độ bền vững của chuỗi cung ứng.
18.6 TÓM TẮT MỤC TIÊU BÀI HỌC
1. Hiểu được tầm quan trọng của tính bền vững trong chuỗi cung ứng. Khi các chuỗi cung ứng toàn
cầu hóa và các quốc gia mới nổi phát triển, ngày càng thấy rõ rằng các nguồn tài nguyên và môi trường
của thế giới sẽ không thể hỗ trợ sự tăng trưởng này trừ khi các chuỗi cung ứng
trở nên bền vững hơn. Bên cạnh nhu cầu làm cho thế giới bền vững hơn, việc tăng cường tập trung vào tính
bền vững đã cho phép một số chuỗi cung ứng giảm thiểu rủi ro, trở nên hiệu quả hơn và cũng thu hút một số
khách hàng coi trọng những nỗ lực này.
2. Thảo luận về thách thức đối với sự bền vững được đặt ra bởi bi kịch của các nhà chung. Nhiều hành
động cải thiện tính bền vững của chuỗi cung ứng đặt ra các chi phí mang tính địa phương (cho một cá nhân,
một công ty, chuỗi cung ứng hoặc quốc gia) nhưng mang lại những lợi ích chung mang tính toàn cầu hơn.
Ngược lại, việc coi thường tính bền vững mang lại lợi ích cục bộ nhưng chi phí được chia sẻ trên toàn
cầu. Do đó, việc khuyến khích tính bền vững mà không có một số áp lực bên ngoài dưới hình thức ủy quyền
công hoặc động cơ kinh tế có thể khó khăn.
3. Mô tả các số liệu chính có thể được sử dụng để đo lường tính bền vững của chuỗi cung ứng.
Tính bền vững của chuỗi cung ứng có thể được đo lường bằng cách tiêu thụ năng lượng, tiêu thụ nước,
phát thải khí nhà kính và phát sinh chất thải. Điều quan trọng là các chỉ số này phải được theo dõi trên
phạm vi chuỗi cung ứng càng rộng càng tốt.
4. Xác định các cơ hội để cải thiện tính bền vững trong các yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng khác nhau.
Các tiện nghi có thể được thiết kế lại để giảm cả việc sử dụng năng lượng và khí thải. Các sản phẩm nên
được thiết kế với triết lý “từ cái nôi đến cái nôi” để giảm lượng tồn kho ở bãi chôn lấp và tăng khả năng
tái sử dụng vật liệu. Thiết kế sản phẩm hạn chế đóng gói và nâng cao mật độ vận chuyển giúp giảm thiểu chi
phí cũng như lượng khí thải trong quá trình vận chuyển. Cho rằng bất kỳ công ty nào chỉ là một phần nhỏ
trong tác động của chuỗi cung ứng đối với môi trường, điều quan trọng là những người chơi có năng lực phải
làm việc với chuỗi cung ứng mở rộng để cải thiện tính bền vững. Các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng để đo
lường và báo cáo kết quả hoạt động là rất quan trọng nếu tính bền vững được cải thiện trong các chuỗi cung
ứng. Cuối cùng, một động lực quan trọng giúp cải thiện tính bền vững sẽ là việc khách hàng sẵn sàng thưởng
cho chuỗi cung ứng thành công.
Câu hỏi thảo luận

1. Một số lợi ích để cải thiện tính bền vững của nguồn cung cấp là gì 5. Nghiên cứu các báo cáo CSR của một số công ty. Xác định các hành động
chuỗi? trên một số yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng đã cải thiện khả năng duy
2. Một số thách thức hạn chế nỗ lực của nguồn cung cấp là gì trì. Những lĩnh vực nào công ty thấy thách thức để cải thiện?
chuỗi để cải thiện tính bền vững?
3. Mô tả "bi kịch của những người chung" trong bối cảnh tính bền vững của 6. Ngay cả khi một sản phẩm được thiết kế để có thể tái chế, hãy thảo luận
chuỗi cung ứng. Một số cơ chế “hợp tác lẫn nhau” có thể được thực hiện về một số thách thức trong việc thiết kế chuỗi cung ứng khép kín có thể
để khuyến khích sự bền vững của chuỗi cung ứng là gì? tái chế bền vững.
4. Một số vấn đề xảy ra với các công ty báo cáo hiệu suất khả năng duy trì
của họ dựa trên các số liệu không xem xét chuỗi cung ứng mở rộng của họ
là gì?
Thư mục
Creyts, Jon, Anton Derkach, Scott Nyquist, Ken Ostrowski và Jack Stephenson. Horne, Ralph, Tim Grant và Karli Varghese. Đánh giá Vòng đời: Nguyên tắc,
Giảm phát thải khí nhà kính của Hoa Kỳ: Bao nhiêu với chi phí? McKinsey Thực hành và Triển vọng. Collingwood, Úc: Nhà xuất bản CSIRO, 2009.
& Company, tháng 12 năm 2007.
Lee, Hau L. “Đừng điều chỉnh chuỗi cung ứng của bạn — Hãy suy nghĩ lại từ
Hướng dẫn, V. Daniel R., Jr., và Luk N. Van Wassenhove. “Sự phát triển của đầu đến cuối.” Tạp chí Kinh doanh Harvard (tháng 10 năm 2010): 61–69.
chuỗi cung ứng vòng kín.” Nghiên cứu hoạt động 57 (tháng 1 - tháng 2 năm McDonough, William và Michael Braungart. Thôi nôi.
2009): 10–18. New York: Nhà xuất bản North Point, 2002.
Hardin, Garrett. Khoa học “Bi kịch của Commons” 162 Plambeck, Erica. “Chiến lược Bền vững của Wal-Mart.” Stanford
(1968): 1243–1248. Trường hợp kinh doanh sau đại học OIT-71.
Hawken, Paul, Amory Lovins và L. Hunter Lovins. Chủ nghĩa Tư bản Tự nhiên. Prokesch, Steven. “Chuỗi cung ứng bền vững”. Tạp chí Kinh doanh Harvard
New York: Little, Brown and Company, 1999. (tháng 10 năm 2010): 70–72.
MỤC LỤC
Độ lệch tuyệt đối, 194 Kích thước lô, 271–272 thông tin, 51–52 khoảng
Lưu lượng trung bình thực tế / thời gian chu kỳ, 46 Những trở ngại về hành vi đối với điều phối không quảng cáo và, 47
Dự báo thích ứng, 188–193 chuỗi cung ứng, 258 định giá, 56 tìm nguồn
Tùy chỉnh có thể điều chỉnh, 456 Nguyên tắc của Bellman, 154 cung ứng, 55 vận chuyển,
Thông báo vận chuyển nâng cao (ASN), 281 Bias, 195 50, 424 Thông tin đầy đủ,
Nỗ lực đại lý, hợp đồng cho, 453–454 Chuỗi cung ứng sách, bán hàng trực tuyến và, 92–94 250 Độ phức tạp, quyết định thông
Dự báo tổng hợp, 179 Hợp đồng số lượng lớn, 481–483 tin và, 53 Điểm chung của các thành phần, 338–340
Lập kế hoạch tổng hợp, 211–229 thư Hiệu ứng Bullwhip, 170, 250–252, 267, 269 Đặt hàng có máy tính hỗ trợ (CAO), 261 Cơ chế giải
mục, 231 nghiên cứu điển hình, Môi trường kinh doanh, những thay đổi trong, 35 quyết xung đột, 263 Khả năng kết nối, trong điều
231–233 câu hỏi thảo luận, 229 Thời gian của người mua, 275 phối chuỗi cung ứng, 268 Ràng buộc, 219–223. Xem
Mua phần mềm, 493 thêm Ràng buộc về năng lực Ngăn chặn, 150–151 Kế hoạch dự
Excel và, 224–226 bài phòng, 193 Các mặt hàng được dự trữ liên tục, mức dịch vụ
tập, 229–231 triển khai, Tổng đài, 494 chu kỳ cho, 367–369 Các chương trình bổ sung
228 công nghệ thông tin, 227– Mô hình vị trí thực vật được tập trung, 118–120, 125– liên tục (CRP), 263 Chính sách xem xét liên tục, 318, 341–
228 tóm tắt mục tiêu học tập, 228–229 130 342 Nỗ lực của đại lý hợp đồng và, 453–454 mua lại, 445–
lập trình tuyến tính, 216–224 lịch sản xuất Lập kế 448 số lượng lớn và giao ngay, điều phối chi phí 481–483,
chính (MPS), 226–227 vấn đề của, 213–215 đơn vị hoạch tổng hợp năng lực và, chiến lược theo cải thiện hiệu suất 452–453, tính sẵn có của sản
sản xuất, 214–215 vai trò, 211–213 chiến lược, 215–216 đuổi 215, 473–475 và, 215 chuyên dụng, 150–151 phẩm 454–455, tính linh hoạt về số lượng 444–452, chia sẻ
cơ sở, 45–46 linh hoạt, 153–155 quản lý, 236– doanh thu 450–452, chia sẻ rủi ro 448–449 và hiệu suất,
237 quản lý doanh thu và, 473 an toàn, 223 444– 455 chi phí chuỗi cung ứng, 452 bên thứ ba và 436 Điều
thời gian linh hoạt từ, 235– 236 phối. Xem Điều phối chuỗi cung ứng Chi phí vốn, 274–275
Biên giới hiệu quả về khả năng đáp ứng chi phí, 26 Lập
Lập kế hoạch cung cấp tổng hợp, 431 kế hoạch tổng hợp chi phí và, 217 hợp đồng, kiểm kê chu
Khả năng tổng kỳ 452–453, 273, 274–288 cơ sở, 114 cố định, 276–288 vận
hợp, giới hạn chuyển trong nước, 414 –415 tồn kho, 252 lao động, 253
năng lực 431, hệ số biến Tổng hợp dung lượng, 431 sản xuất, 252 biên, 291 giảm thiểu, 32 kinh doanh trực
thiên 285 và thông tin 334–335, hàng tồn kho Phân bổ công suất, lựa chọn, 108, 109 tuyến và, 86–87, 90–91, 92 mức độ sẵn có tối ưu của sản
431–432, 414–418, 431 nhiều sản phẩm, 280–281 Mô hình phân bổ công suất, 116–132 mô hình vị phẩm và, 386 tồn kho, 359 tìm nguồn cung ứng, 434 dự
mua sắm, 432–433 khoản phải thu, 433 mối quan trí trọng lực, 120–124 mô hình tối ưu hóa trữ, 368–369 , 386 nhà cung cấp và, 440–441 điều phối
hệ, 433–434 hàng tồn kho an toàn và , 329–341 mạng, 117–120, 124–132 thuế, biểu giá và các yêu chuỗi cung ứng, tổng cộng 252–253, 145–146 vận chuyển,
tạm thời, 418 vận chuyển, 432 giá trị và nhu cầu của khách hàng, 132 412–419 thiếu hàng, 359 Mức độ nghiêm trọng, 100 Chéo,
cầu, 421–422 kho bãi, 432 vận chuyển theo dây chuyền, 408, 410 Ý nghĩa văn hóa, thiết
Hạn chế về dung lượng, 219, 384–386 kế mạng lưới chuỗi cung ứng , 133 Nhu cầu của khách hàng,
Vốn, chi phí, 249–250 tăng lên, 22–23 Mật độ và khoảng cách của khách hàng,
Giao hàng qua nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, lưu kho nhà phân phối với, 77–79
phương tiện di chuyển phù hợp, 420–421 Thay thế do khách
Hãng, gói, 400 hàng định hướng, 336 Thay thế hai chiều do khách hàng
Các nghiên cứu định hướng, 337 Thiết kế mạng lưới phân phối trải
điển hình về lập kế hoạch tổng hợp, nghiệm khách hàng, 75 kinh doanh trực tuyến, 86– 87 Chu
Phạm vi chức năng giao tiếp liên công ty nhanh nhẹn, 33–34 khoảng không quảng cáo chu kỳ 231– kỳ đặt hàng của khách hàng, 8, 9, 11
Vận tải hàng không, 423 233, dự báo nhu cầu 311–313, thiết
Giảm giá tất cả số lượng đơn vị, 289–291 kế mạng lưới phân phối 208–210, thiết kế mạng
Phân tích lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 102–107, quản lý khả năng
CPFR, 264 thay đổi dự đoán 174–177, khoảng không quảng cáo an toàn
quyết định tìm nguồn cung ứng, 428–430 248–249, nguồn cung cấp 351–354 thiết kế mạng lưới
Sản xuất và bán lẻ quần áo, 14–15 chuỗi, 139–142 trình điều khiển hiệu suất chuỗi cung
Đánh giá nhà cung cấp, 439–441 ứng, 60–67 vận chuyển trong chuỗi cung ứng, 426–427
Tài sản, dễ hư hỏng, 475–481
Tính cụ thể của tài sản, 435t Thời gian chu kỳ tiền mặt, 49
Đấu giá, để lựa chọn nhà cung cấp, 441–444 Các phương pháp dự báo nhân quả, 180–181
Sản xuất ô tô, 15–16 Trung tâm DC, gửi hàng qua, 410
Chi phí vận chuyển trong nước trung bình, 51 Chuỗi, 150–151
Chi phí vận chuyển trong nước trung bình cho mỗi chuyến hàng, 51 Chiến lược săn đuổi, 215
Kích thước lô hàng đến trung bình, 51 Mạng nhấp chuột thực tế, 100
Hàng tồn kho trung bình, 49 Hệ số biến thiên, giá trị tổng hợp và, 306, 307
Kích thước đặt hàng trung bình, 58
Kích thước lô hàng gửi đi trung bình, 51 Lập kế hoạch hợp tác phân loại, 266
Chi phí vận chuyển ra nước ngoài trung bình, 51 Dự báo cộng tác, 205, 259
Chi phí vận chuyển ra nước ngoài trung bình cho Lập kế hoạch hợp tác, 259
mỗi chuyến hàng, 51 Lập kế hoạch cộng tác, Dự báo và
Giá trung bình phải trả cho mỗi đơn vị đã mua, 273 Bổ sung (CPFR), 264–265
Quy mô lô sản xuất trung bình, 46 Hàng hóa, 100
Giá mua trung bình, 55 Sản phẩm hàng hóa, số lượng giảm giá cho, 294–296
Số lượng mua trung bình, 56
Kích thước lô bổ sung trung bình, 49 Truyền thông, trong điều phối chuỗi cung ứng, 268
Khoảng không quảng cáo an toàn trung bình, 49 Các thay đổi cạnh tranh, theo thời gian, 19–20, 22–23
Giá bán trung bình, 58 Các yếu tố cạnh tranh, trong thiết kế mạng lưới chuỗi
cung ứng, 112–113
Nhu cầu tồn đọng, 368–370 Chiến lược cạnh tranh, 19–21, 30 cơ sở
Thặng dư thương lượng, 444 và 45
510
Chỉ số 511
Kho lưu trữ của nhà kiểm kê chu kỳ và, 279 dự báo Nhà phân phối vận chuyển
sản xuất hoặc nhà phân phối đón khách hàng với, kho bán lẻ nhu cầu và, 182, 205 quản lý, 237–244 kho bãi, đón khách hàng 77–
81–83 với, 83–84 theo mùa, 346, 481 dự trữ và, 368–369 79, giao hàng chặng cuối từ 81–
Sở thích của khách hàng, đối với mạng lưới phân phối, 100 vận chuyển phù hợp theo, 421–422 83, 79–81
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM), 12, 13, 490, 491–492, 494 Định biên gấp đôi, 297
Thời gian ngừng hoạt động, 46
Yêu cầu của khách hàng, trong các mô hình tối ưu hóa mạng, Phân bổ nhu cầu, cho các cơ sở sản xuất, Vận chuyển tận nơi, 73–76
132 124–125 Cơ sở kép, 236
Thời gian phản hồi của khách hàng, trong thiết kế mạng lưới Dự báo nhu cầu, 234 Đấu giá Hà Lan, 442
chuỗi cung ứng, 113 cách tiếp cận cơ bản, 181–183 thư Nhiệm vụ, 110–111
Khả năng đáp ứng của khách hàng, 418–420 mục, 208 nghiên cứu trường hợp, Định giá động, 475–478
Các mạng
208–210 đặc điểm của, 179 thành
lưới phân phối khách hàng và quy mô phần và phương pháp, 180–181 câu
Tồn kho ở cấp độ lớn, 344–345 Số
100 lô, quản lý doanh thu 281–288 và, hỏi thảo luận, 206 biện pháp lỗi, 193–195
lượng đặt hàng kinh tế (EOQ), 276–280 Tính kinh tế
thặng dư chuỗi cung ứng 483–484 và, 436 bài tập, 206–207 công nghệ thông tin, 203 của chi phí cố định theo quy mô và, 276–288 định giá
mục tiêu học tập tóm tắt , 205 thực hành,
và, 57 chiết khấu số lượng, 289–299 Xem thêm Hiệu
Nhiều phân khúc khách 205 quản lý rủi ro, 204–205 vai trò của, 178–
quả kiểm kê chu kỳ. Xem Hiệu quả chuỗi cung ứng
hàng, quản lý doanh 179 Ví dụ Tahoe Salt, 197–203 phương pháp
Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), 53 Đấu giá bằng
thu 30–31 và, hiểu và xác định 468–470, 182 dự báo chuỗi thời gian, 183–193 Nhu cầu gộp,
tiếng Anh, 442 Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
346 Lập kế hoạch nhu cầu, 203, 492–493 Tích
(ERP), 53 Mối quan tâm về môi trường, 35 Công bằng,
Dịch vụ khách hàng, kinh doanh trực tuyến và, 86–87, 90– hợp lập kế hoạch nhu cầu , 182 Mô-đun lập kế
274 Phân tích lỗi. Xem Lỗi dự báo Định giá thấp hàng
91, 92–99 hoạch nhu cầu, 203 Rủi ro nhu cầu, 111 Sự
ngày, 57 Tỷ giá hối đoái, 111, 162–163 Chiến lược
Quy mô khách hàng, phương tiện vận chuyển phù hợp bởi, 421 không chắc chắn của nhu cầu, 23, 316–317,
phân phối độc quyền, 100 Làm mịn theo cấp số nhân
Sự không chắc chắn của khách hàng, 22–25 326 Sự thay đổi của nhu cầu, 54 Nhu cầu được cá nhân
Tùy chỉnh, 456 hóa, 185 Thiết kế. Xem Thiết kế mạng lưới phân phối;
Kiểm kê chu kỳ, 48, thư mục 271–313, Toàn cầu
nghiên cứu điển hình 310–311, ước
tính chi phí 311–313, 274–276 câu
hỏi thảo luận, 308 bài tập, 308–
310 chi phí cố định, khai thác
hiệu quả theo quy mô, 276–288

Mô hình của Holt, 190–191
đơn giản, 189–190
Mô hình của Winter, 192–193

tóm tắt mục tiêu học tập, 307 multiechelon, thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng; Thiết kế mạng lưới Ngoại ứng, tích cực, 112
305–307 chiết khấu số lượng, lợi thế theo
chuỗi cung ứng
quy mô khai thác, 289–299 vai trò, 271–274 xúc Cộng tác thiết kế, 429, 455–456, 493 Cơ sở vật chất, 41, 44–47
tiến thương mại, 300–304 Thiết kế cho khả năng sản xuất, 456 kép, 236 công nghệ
Các phương án thiết kế, cho mạng lưới giao thông, 406– thông tin và, 490 kinh doanh trực tuyến,
411
88, 90, 93, 96, 98
Mức độ dịch vụ chu kỳ (CSL), 317 mặt Giai đoạn thiết kế các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng, 455 Các quyết định về cơ sở vật chất, các thành phần của, 45–46
hàng được dự trữ liên tục, 367–370 mặt hàng
Thiết kế cân bằng, trong mạng lưới giao thông, 411–419 Cấu hình cơ sở, trong thiết kế mạng chuỗi cung ứng, 115
theo dõi, 347 chiết khấu số lượng và, 366–367
chính sách bổ sung và, 318–322 hàng tồn kho an

Các nước đang phát triển, thuế quan và ưu đãi thuế tại, 111 Chi phí cơ sở vật chất, trong thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, 114
toàn và, 322–324 mặt hàng theo mùa, 362–366
Tuổi thọ cơ sở, 132
Nghiên cứu điển hình về bán lẻ kim cương, 102–107 Lựa chọn vị trí cơ
Tùy chỉnh kích thước, 456 sở của, 108, 109, 116 thuế quan
Chế độ xem chu trình của các quy trình chuỗi cung ứng, 8–10 Vật liệu trực tiếp, 457 và ưu đãi thuế, 133
Bán hàng trực tiếp, 87 Các mô hình vị trí cơ sở, 116 mô
Số ngày phải trả chưa thanh toán, Bán hàng trực tiếp sản xuất, 13 hình vị trí trọng lực, 120–124 mô hình tối
doanh số bán hàng chưa thanh toán Mạng lưới giao hàng trực tiếp, 406, 410 ưu hóa mạng, 117–120, 124–132 thuế, biểu phí và
trong 55 ngày, 58 lô hàng trung tâm DC, 407– Gửi hàng trực tiếp có chạy sữa, 407, 410 các yêu cầu của khách hàng, 132
408, 409 lô hàng chạy bằng sữa DC, 409, 410 Vận chuyển trực tiếp, bảo quản của nhà sản xuất với, 73–76
cộng tác bổ sung DC, 265 Công nghệ thông tin Tách dự báo, 179 Các chỉ số liên quan đến cơ sở vật chất, 46
ra quyết định và, 497 tìm nguồn cung ứng, 461– Dòng tiền chiết khấu, 152–153 Vai trò cơ sở, 108
462 vận chuyển, 424 Quyết định. Xem các Chiết khấu / số lượng chiết Các mặt hàng chuyển động nhanh, 335
quyết định về Cơ sở vật chất; Quyết định khấu, 257, 262, 289–299, 366–367 ngắn hạn, 300– Dịch vụ hiện trường, 492
thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn 304 Tỷ lệ lấp đầy,
cầu; Quyết định chuỗi cung ứng Cây quyết định, 153–161 nghiên Phân phối, 68 49 chính sách bổ sung và, khoảng không quảng
cứu điển hình, 161–162 biến quyết định, trong lập kế Thư mục thiết kế mạng phân phối, cáo an toàn 318–322 và, 322–324
hoạch tổng hợp, 217 Năng lực chuyên dụng, 31, 45, 101–102 nghiên cứu điển hình, Báo cáo tài chính
150, 154 Nghiên cứu điển hình về cung cấp, 311–213 thiết kế 102–107 mạng nhấp chuột và Dữ liệu của Amazon.com (2008–2010), 39–41 Seven-
mạng lưới phân phối và 77–79 độc lập, 282–283 chung, 283– truyền thông, 100 sở thích của khách Eleven Japan Co. (2008–2010), 61 Tiffany & Co. (2008–
288 Tần suất giao hàng / kích thước lô tối thiểu, 439 Nhu cầu hàng và 100 câu hỏi thảo luận, 101 chiến 2009), 106 Wal-Mart Stores Inc. (2008–2009), 67 Các
tồn đọng, 367–368 CPFR và, 264 lược phân phối và 100 yếu tố ảnh hưởng, công ty, quy trình vĩ mô của chuỗi cung ứng, 12–13
69–73 tóm tắt mục tiêu học tập, 100–101 Chi phí cố định, lợi thế khai thác theo quy mô, 276–288
trực tuyến kinh doanh, 86–99 lựa chọn, Tùy chọn thuê cố định, 158–160 Chi phí đặt hàng cố định, 273 Giá
73–86 cấu trúc quyền sở hữu, 99 vai trò của, 68– cố định, 57–58 Lập kế hoạch tổng hợp linh hoạt và, 228 cơ sở
69 lựa chọn, 85–86, 99–100 kép, 236 có thể dự đoán quản lý sự thay đổi và, 237
Chiến lược phân phối, 100

512 Chỉ mục
Quản lý rủi ro linh hoạt Sự liên kết kinh doanh trực tuyến và, 88, 414–415 trì
(Tiếp theo) , 150–151 cung cấp, khuyến khích của, lực lượng hoãn và, 378–382 phản hồi nhanh và, 373–
431 thời gian, 215, 235 mạng lưới bán hàng 258–259, 254, 259 378 an toàn, 223 tìm nguồn cung ứng phù
giao thông, 424 Chi phí cố định gia tăng cho mỗi đơn hàng, 58 hợp, 383–384 do nhà cung cấp quản lý, 263
Chi phí biến đổi gia tăng trên mỗi đơn vị, 58
Ví dụ về Logistics chuyến đi, 155–156 Nhu cầu độc lập, 317
Công suất linh hoạt, 170 Các lô được đặt hàng và giao hàng độc lập, 282–283 Xem thêm Kiểm kê chu kỳ; Mức độ sẵn có của sản phẩm
Tùy chọn thuê linh hoạt, 160–161 Ấn Độ, bán lẻ tại, 4 tối ưu; Kiểm kê an toàn
Hiệu suất thời gian dòng chảy, 46 Vật liệu gián tiếp, 457 Tổng hợp hàng tồn kho, 414–418, 431
Sai số dự báo, 54 quy Thông tin, 42, 51–54 hoàn Ràng buộc về số dư hàng tồn kho, 219
hoạch tổng hợp và 223 biện pháp, chỉnh, 250 thiết kế mạng Chi phí hàng tồn kho, 252, 412–418
183, 193–194 phân phối và, 74 công nghệ thông tin và, 488– Quyết định về khoảng không quảng cáo, các thành phần của, 48–49
Đường chân trời dự báo, 53 489 kinh doanh trực tuyến và, 88, 90, 93, 96 Chi phí nắm giữ hàng tồn kho, 274–276
Dự báo, 54 cộng Hồ sơ hàng tồn kho, 272

tác, 259 mức độ sẵn Độ chính xác của thông tin, sự cải thiện của, 259–260 Các chỉ số liên quan đến khoảng không quảng cáo, 49
có tối ưu của sản phẩm và, 372 quản lý doanh thu, 483 Tổng hợp thông tin, 431–432 Lượt hàng tồn kho, 49
điều phối chuỗi cung ứng, 254–255, 259 Tập trung thông tin, 333
Khả năng điều phối thông tin, 439 Cùng đặt hàng và giao các lô, 283–288
Sai số dự báo, đo lường, 193–195 Quyết định thông tin, các thành phần của, 52–54 Hệ thống sản xuất đúng lúc (JIT), 407
phương pháp độ lệch tuyệt đối trung bình (MAD), phương Rò rỉ thông tin, 436
pháp sai số phần trăm tuyệt đối trung bình 194 (MAPE), Các trở ngại về xử lý thông tin, đối với điều phối chuỗi cung Chi phí nhân công, 218, 253
194–195 lỗi bình phương trung bình (MSE), phương ứng, 254–255 Giao hàng dặm cuối cùng, kho nhà phân phối với, 79–81
pháp, 194 lý do, 193 lựa chọn hằng số làm mịn, 195–197 Các chỉ số liên quan đến thông tin, 53 Ràng buộc sa thải, 219
Chia sẻ thông tin, 52–53 thiếu, Chi phí sa thải, 218

255 dữ liệu điểm bán hàng, 259 Thời gian dẫn đầu,
Mua kỳ hạn, 239, 300–303 316 bổ sung, 48, 252, 256, 260 nhà cung
Hậu cần của bên thứ tư (4PL), 436–439 Công nghệ thông tin (CNTT), 488–499 cấp, 326 không chắc chắn, 327–328
Phần thời gian hết hàng, 49 Trong lập kế hoạch tổng hợp, 227–228
Phần giao hàng đúng hạn, 56 thư mục, 498–499 trong quản lý quan hệ Xem thời gian thực hiện bổ sung
Phần được vận chuyển theo phương thức, 51 khách hàng (CRM), 491–492 Cấp, 181, 185–186
Khu thương mại tự do, 111 Chiến lược cấp độ, 215
Tần suất cập nhật, 54 Khoản đầu tư của Dell vào, Đòn bẩy, 215–216
Thực hiện, 492 91 câu hỏi thảo luận, 498 dự Vận chuyển tuyến với sàn chéo, vận chuyển qua, 410
Chi phí chức năng, giảm thiểu, 32 báo và, 203–204 nhà cung cấp Lập trình tuyến tính, 216–224
Chức năng, ưu đãi phù hợp với nhau, 258 dịch vụ hậu cần bên thứ tư (4PL), 438 khuôn khổ, Định luật nhỏ, 47
Chuyển tiền, 87 490–491 tương lai của, 495–496 Chi phí địa phương, giảm thiểu, 32
Tối ưu hóa địa phương, trong điều phối

Toàn cầu hóa Tổng hợp thông tin thông qua, 433 trong cung chuỗi cung ứng, 254
thay đổi cạnh tranh và, 34–35 mạng lưới cấp nội bộ, 492–493 trong quản lý hàng tồn kho, Sự hiện diện tại địa phương, trong thiết kế mạng lưới
chuỗi cung ứng toàn cầu và, 143–145 phù 345–346 trong thực tế, 497–498 chi phí liên chuỗi cung ứng, 113
hợp chiến lược và, 36 quan, 42 chiết khấu cho nhà bán lẻ và 304 Vị trí, cơ sở vật chất, 45–46
Logistics, trong thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, 114
Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu, 143 Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần, bên thứ ba và thứ tư, 436–439
thư mục, 173 nghiên cứu điển hình, 141–142, 174– Quản lý rủi ro, vai trò 496–497 Hợp đồng số lượng lớn dài hạn, 483
177 câu hỏi thảo luận, 171 đánh giá, 152–153 trong chuỗi cung ứng, 488–490 quản lý Dự báo dài hạn, 179
bài tập, 171–172 toàn cầu hóa, 143–145 tóm tắt mối quan hệ với nhà cung cấp, 494–495 trong hoạt động Mất cầu, 369
mục tiêu học tập, 170 quyết định ngoại giao, chuỗi cung ứng, 43 hoạt động vận chuyển, 422–424 trong Lô, 271
145– 147 quản lý rủi ro, 147–151 chuỗi giá trị, 20 Kích
thước lô tối
Khoản đầu tư của Wal-Mart vào, 44 thiểu, 439 sản phẩm hoặc khách hàng, 280–288 sản
Thiết kế mạng phẩm, sản xuất 276–280, giảm 280, điều phối chuỗi
lưới chuỗi cung ứng cơ sở hạ tầng, 112 cung ứng 260–261 và, 255–256, 258, 262 khuyến mại
Cây quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung giao thông vận tải, 403–405 thương mại và, 302
ứng toàn cầu, 153–161 thực hành, Tìm nguồn cung ứng nội bộ, 54, 430–436
170 sự không chắc chắn, 161–170 Vận chuyển trong nhà, 424
Tích hợp, lập kế hoạch và dự báo nhu cầu, 182
Hệ số đánh chặn, 186, 191 Giảm giá dựa trên kích thước lô, 289, 299, 257, 262
Mục tiêu, căn chỉnh của, 258–259 Phạm vi chức năng liên công ty, 33 Lượng cầu, 346
Mô hình vị trí trọng lực, 120–124 Đánh giá trung gian, về mức độ sẵn có tối ưu của sản
Ngành hàng tạp hóa, kinh doanh trực tuyến và, 95–97 phẩm, 391 Các yếu tố kinh tế vĩ mô, trong thiết kế mạng lưới chuỗi
Vận tải đa phương thức, 399, 402 cung ứng, 110–111
Yêu cầu cơ sở hạ tầng cứng, 116 Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM), 12, Quy trình vĩ mô, 12–13, 490–491
Sản phẩm có nhu cầu cao, hàng tồn kho, 237 490, 491, 492–493, 494 Bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO)
Định giá cao-thấp, 57 Internet, 53, 100. Xem thêm Kinh doanh điện tử; Thông tin nhà cung cấp, 15–16, 332
Ràng buộc tuyển dụng, 219 Công nghệ; Kinh doanh trực tuyến Cam kết quản lý, phối hợp chuỗi cung ứng, 267
Chi phí thuê mướn, 218 Phạm vi chức năng nội công ty, 32
Chi phí nắm giữ, 273, 275, 279 Phạm vi hoạt động trong nội bộ công ty, 32–33 Giai đoạn quản lý các mối quan hệ trong
Mô hình của Holt, 190–191 Hợp nhất trong quá trình vận chuyển, bộ nhớ của nhà sản xuất với, 76–77 chuỗi cung ứng, 6–7
Hàng tồn kho, 47–49, 237 Đòn bẩy quản lý về mức

Thời gian nhàn rỗi, 46 chi phí, 218 dự báo và, độ sẵn có của sản phẩm tối ưu, điều phối chuỗi cung ứng
Sự không chắc chắn về nhu cầu ngụ ý, 23–26 372 công nghệ thông tin 370–371, 258–263
Chi phí vận chuyển trong nước, 71, 414–415 và, 489 chiến lược cấp và, 215 quản lý, Khả năng sản xuất, thiết kế cho, 456
Những trở ngại khuyến khích, đối với điều phối chuỗi cung 235, 237 Thay thế một chiều do nhà sản xuất điều khiển, 336
ứng, 254 Thay thế do nhà sản xuất định hướng, 336
Chỉ số 513
Nhận của khách hàng tại kho Hàng tồn kho lỗi thời, 49 điều phối chuỗi cung ứng và, 254–258 xác nhận từ,
lưu trữ của nhà sản xuất, 81– Chi phí thuê phòng, 275 Sản 394
83 vận chuyển trực tiếp, 73–76 xuất kinh doanh, 145–147, 429 Đặt hàng theo cấp độ (OUL), 342
hợp nhất khi vận chuyển, 76–77 Quyết định ra nước ngoài, sự không chắc chắn, 161– Sự thay đổi thứ tự, 54
Chi phí sản xuất, 252 170 cây quyết định, đánh giá, 163 dòng tiền Mức độ hiển thị đặt hàng, 87
Chu kỳ sản xuất, 8, 11 chiết khấu, đánh giá, 162–163 tùy chọn trong nước, Yêu cầu về tổ chức, đối với CPFR, 266
Chi phí biên, 291 163 kỳ 0, 168–170 kỳ 1 , 167–168 giai đoạn 2, 167 Chi phí vận chuyển ra nước ngoài, 71
Chiết khấu số lượng đơn vị biên, 291–293 Kinh doanh trực tuyến, 68–107 Amazon, 16–17 cửa hàng Gia công phần mềm, 54, 424, 428, 429, 430–436
Phân bổ thị trường, 108 truyền thống, 336 nghiên cứu điển hình, 102–107 thay Đặt trước quá nhiều, 479–480
Tăng trưởng thị trường, 239 thế khách hàng, 337 kiểm kê chu kỳ, 48 lần thất bại, Chi phí dự
Tiếp thị, quản lý quan hệ khách hàng và, 491 5 tổng hợp thông tin trong, 433 tổng hợp hàng tồn kho trữ vượt mức,
và, 414–415 người thanh lý, 370 mạng phân phối, chu 359 đánh giá, 365–366 đơn
Sức mạnh thị trường, chiết khấu số lượng và, 296–299 kỳ đặt hàng 86–99, 9 hãng vận chuyển gói hàng, 400 đặt hàng và, 393
Định giá lần hoãn, đơn đặt hàng, 341, 378 quy trình mua sắm, Chi phí lao động ngoài giờ, 218
thị trường và quản lý doanh thu, 466–486 chia tách, 458 sản phẩm sẵn có, 359 điểm bán lẻ, 332 Tùy chọn Ràng buộc giới hạn làm thêm giờ, 219–220
113 trên bờ, khoảng thời gian không chắc chắn 0 , 166 Quyền sở hữu, tổng chi phí, 461–462
Thị phần, ăn cắp, 239 giai đoạn 1, 165–166 giai đoạn 2, 163–165 Đơn đặt Cơ cấu sở hữu, mạng lưới phân phối, 99
Chi phí vật liệu, 273 hàng một lần, chiết khấu số lượng và, 366–368 Thực
Thời gian chảy vật liệu, 47 hiện đúng thời gian, 401 Hoạt động. Xem Hoạt động Các nhà cung cấp dịch vụ trọn
Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP), 52 của chuỗi cung ứng Những trở ngại trong hoạt động, gói, 400, 412 Nhu cầu tương quan nghịch hoàn hảo, 317
Chi phí đối với điều phối chuỗi cung ứng, 255–258 Hiệu suất Nhu cầu tương quan hoàn hảo, 317 Hiệu suất, kinh doanh
nguyên vật liệu, 218– hoạt động, cải thiện, 260–262 Hoạt động, quản lý trực tuyến và 91, 94, 96, 99.
219 trực tiếp và gián tiếp, 457 doanh thu và, 484 Lập kế hoạch hoạt động, 244 Mức Xem thêm Sự phù hợp chiến lược; Các yếu tố
Độ lệch tuyệt đối trung bình (MAD), 194 dịch vụ chu kỳ tối ưu các mặt hàng theo mùa, 362–365 thúc đẩy hiệu suất của chuỗi cung ứng Đặc
Sai số phần trăm tuyệt đối trung bình (MAPE), 194 nhu cầu chưa được đáp ứng và, 370 Mức độ sẵn có của điểm hoạt động, của các phương thức vận chuyển, 399–403
Sai số trung bình bình phương (MSE), 194 sản phẩm tối ưu, 358–362, 391 thư mục, 390 câu hỏi Cải thiện hiệu suất, hợp đồng, 454–455 Các biện
Thực đơn giá, 57–58 thảo luận, 387 bài tập, 388–390 yếu tố ảnh hưởng, pháp hiệu suất, để dự báo nhu cầu, 183 Chính sách đánh giá
Liên quan 359–369 việc thực hiện, 386 tầm quan trọng của, 358–359 định kỳ, 318, 342–344 Tài sản dễ hư hỏng, 475–480 Ngành máy
đến cơ sở vật chất chỉ số, đánh giá trung gian, 391 tóm tắt mục tiêu học tập, tính cá nhân, kinh doanh trực tuyến và, 90–92 Chương trình thí
46 liên quan đến thông tin, 53 387 nhiều sản phẩm dưới các hạn chế về năng lực, điểm, 346 Vận chuyển theo đường ống, 399, 402 Hợp tác lập kế
liên quan đến hàng tồn kho, 49 cung cấp quá nhiều 384–385 đơn đặt hàng, lợi nhuận hoạch, 259 hợp tác phân loại, 266 CPFR, 264 quản lý chuỗi cung
liên quan đến giá cả, 58 liên 393, đòn bẩy quản lý cho, lợi nhuận 370–371, đơn đặt hàng và, ứng nội bộ, 492–493 quyết định tìm nguồn cung ứng,
quan đến nguồn cung ứng, 55–56 392 mô phỏng bảng tính, 394–395 xác nhận từ đơn đặt hàng, 394 429, 430 cung ứng, 485 Xem thêm Lập kế hoạch tổng hợp; Kiểm kê
liên quan đến vận chuyển, 51 quyết định quản lý doanh thu tối ưu hóa, 483 điều phối chuỗi chu kỳ; Dự báo nhu cầu; Mức độ sẵn có của sản phẩm tối ưu;
Sữa chạy, 407, 409, 410 cung ứng, 254 Đơn đặt hàng chi phí, 275, 279–280 Tỷ lệ lấp đầy Quản lý sự biến động có thể dự đoán trước; Kiểm kê an toàn;
Chi phí khác, 275 đơn đặt hàng, 317, 318 Quản lý đơn đặt hàng, 492 Đơn Lập kế hoạch chuỗi cung ứng Đường chân trời lập kế hoạch,
Trộn tính linh hoạt, 150 đặt hàng độc lập, 282–283 liên doanh, 283–288 tổng hợp nhiều 213 Mô hình vị trí nhà máy và kho hàng, 130–132 Mô hình vị
Tùy chỉnh mô-đun, 456 sản phẩm trong, 281 một lần, 366–367 vượt từ, 393 trí nhà máy với nguồn cung ứng đơn lẻ, 128–129 Dữ liệu điểm
Trung bình động, 188–189 giá và, 262 lợi nhuận và, 392 theo mùa, 362–366 bán hàng, 259 Yếu tố chính trị, trong thiết kế mạng lưới
Biểu thuế đa khối, 291 chuỗi cung ứng, 112 Ngoại tác tích cực, 112 Sự hoãn lại,
Khoảng không quảng cáo chu kỳ Multiechelon, 305–308 339–340, 371, 378–381 lợi ích, 378–381 xem thêm Sự hoãn lại
Chuỗi cung ứng Multiechelon, 344–345 phù hợp Sản phẩm có nhu cầu có thể đoán trước, khoảng không
Đội đa chức năng, 461 quảng cáo, 237 Quản lý biến động có thể dự đoán,
Vận tải đa phương thức, 399, 403 237, 234 thư mục, 248 nghiên cứu điển hình, 248–249
Nhiều phân khúc khách hàng, quản lý doanh thu và 468–475 nhu cầu, quản lý, 237– 244 câu hỏi thảo luận, 245 bài
tập, 246–247 câu hỏi về mục tiêu học tập, 245 câu trả
Nhiều khách hàng, định cỡ lô cho, 281–288 lời, 234–235 kế hoạch bán hàng và hoạt động, 244 cung cấp, quản
Tổng hợp nhiều sản lý, 235–237 mức đặt trước, tình trạng sẵn có của sản phẩm, 386
phẩm, 281 ràng buộc công Phân biệt giá, 299 Biến động giá, 257 Định giá, 42, 56–58, 466
suất và, định cỡ lô 384–385 cho, 281–288 nội dung, dễ hư hỏng, thư mục 475–480, 487 hợp đồng,
số lượng lớn và giao ngay, 481–483
Các cuộc đấu giá nhiều đơn vị ở Hà Lan, 443
Các cuộc đấu giá bằng tiếng Anh đa đơn vị, 443
Công nghệ
thông tin đàm phán và 493 lựa chọn nhà
cung cấp, 441–444 Thiết kế mạng. Xem
Thiết kế mạng lưới phân phối; Thiết kế mạng lưới chuỗi cung
ứng toàn cầu; Thiết kế mạng chuỗi cung ứng Các quyết
định thiết kế mạng, 108 mô hình tối ưu hóa mạng,
117 mô hình vị trí nhà máy năng lực, 118–120, 125–128 vị trí
nhà máy và kho hàng, 130–132 mô hình vị trí nhà máy với nguồn
cung ứng duy nhất, 128–129 cơ sở sản xuất, phân bổ nhu cầu
cho , 124–125 Tính linh hoạt của sản phẩm mới, 150
Chức năng mục tiêu, 218–219
Mục tiêu, trong dự báo nhu cầu, 181–182

Chi phí lỗi thời, 275
514 Chỉ số
Định giá (Còn tiếp) chuỗi cung ứng, 4 dự báo nhu cầu, chuỗi cung ứng toàn
phân khúc khách hàng, nhiều phân khúc, 468–475 nguồn cung ứng phù hợp, 383–384 cầu 203–204, công nghệ thông tin 148–
nhu cầu, theo mùa, 481 câu hỏi thảo luận, 485 Biên lợi nhuận, 58 151, tìm nguồn cung ứng 495–496, giao
mạng lưới phân phối và, 100 động, 475–479 bài Tối đa hóa lợi nhuận, 36 thông vận tải 460, 423
tập, 486 công nghệ thông tin, 489 tóm tắt mục Khuyến mãi, 87, 300–304
tiêu học tập, 485 kinh doanh trực tuyến và, 87 Hệ thống kéo, 52 Rủi ro
thực hành, 483–484 vai trò của, 466–468 điều Ranh giới đẩy / kéo, 10 CPFR, 266–267 bên
phối chuỗi cung ứng và, 257, 258–259, 262 Chế độ xem đẩy / kéo về các quy trình chuỗi cung ứng, 10–12 thứ ba, 435–436
Hệ thống đẩy, 52 Chia sẻ rủi ro, 444–455
Vai trò của cơ sở vật chất, 45
Các phương pháp dự báo định tính, 180
Tìm nguồn Khả năng an toàn, 223
cung ứng chất lượng và, 433 Kiểm kê an toàn, tổng hợp 48, 223, 272, 314
nguồn cung cấp, 56 và, 329–341 thư mục, 351 nghiên cứu điển
Quyết định định giá, các thành phần của, 57–58 Tổn thất chất lượng, 46 hình, 351–354 câu hỏi thảo luận, 348 ước
Các chỉ số liên quan đến giá cả, 58 Các vấn đề về chất lượng cuộc sống, trong thiết kế mạng lưới tính và quản lý, 346–347 bài tập, 348–
Thời gian xử lý, 46 chuỗi cung ứng, 133 351 công nghệ thông tin và, 345–346 học
Quan điểm về quy trình của chuỗi cung ứng, 8–13 Hiệu ứng bullwhip tóm tắt mục tiêu, 347 cấp độ, 316–327 chuỗi cung
Mua sắm, 55 định lượng, 267–269 lợi ích ứng multiechelon và, 344–346 chi phí đóng gói,
Tổng hợp mua sắm, 432 quản lý doanh thu, 483 nghiên cứu điển hình, 353–354 chính sách bổ sung
Các chu kỳ mua sắm, 8, 9, 10, 11 Số lượng, định giá động và, 477 và, 341–344 vai trò của, 347–348 sự không chắc chắn
Quy trình mua sắm, 457–459 Chiết khấu theo số về nguồn cung và, 327–329
Sản phẩm có sẵn, 86 lượng dựa trên quy mô khai thác, 289–299 lô dựa
hợp đồng cho, 444–452 cấp trên quy mô, 257, 462 đơn đặt hàng một lần và, 366–
độ, 49 phép đo, 317–318 kiểm 367
kê an toàn và, 325–326 điều phối Phản hồi nhanh, 371, 373–378
chuỗi cung ứng và, 253
Nhận dạng tần số vô tuyến (RFID), 53–54 Giao thông đường Quản
Xem thêm Mức độ sẵn có của sản phẩm tối ưu sắt, 399, 401, 412 Các biện pháp thành phần ngẫu nhiên, lý quan hệ khách hàng bán hàng và, dự báo
Tìm nguồn cung ứng phù hợp dựa trên sản phẩm, 383– 205 Phạm vi bán hàng định kỳ, 58 Phạm vi giá mua, 55 Phạm nhu cầu 490–491 và, quản lý doanh thu
384 Thành phần sản phẩm, 237 Nhu cầu sản phẩm, vận vi giá bán, 58 Phân bổ, 256–257, 262 Tỷ lệ Sự thay đổi 205 và, 483
chuyển phù hợp theo, 421–422 Phát triển sản phẩm, 20 Tỷ lệ lấp của nhu cầu đến sự thay đổi của đơn đặt hàng, 54 Quy trình
đầy sản phẩm, 317, 318 Tính linh hoạt của sản phẩm, trong quy phản ứng, 10 Tổng hợp các khoản phải thu, 433 Nhận, chi Khuyến khích lực lượng bán hàng, 254, 259
trình sản xuất, 236 Sản xuất, định cỡ lô cho, 280 Sản xuất dung phí lao động cho, 253 Chi phí nhận, 276 Sự phụ thuộc lẫn Lập kế hoạch bán hàng, 244
tích. Xem Năng lực Chi phí sản xuất trên một đơn vị, 46 Cơ sở nhau, 442–443 Cấu hình cơ sở khu vực, 115 Chi phí lao động Quy trình S&OP, 245
sản xuất, phân bổ nhu cầu, 124–125 Quy trình sản xuất, tính linh thường xuyên, 218 Tổng hợp mối quan hệ, 433 Mối quan hệ- đòn Quy mô, thặng dư chuỗi cung ứng và, 434
hoạt của sản phẩm, 236 Cấp độ dịch vụ sản xuất, 46 Ra mắt sản bẩy định hướng, 262–263 Bổ sung liên tục, 263 kiểm soát một Chấm điểm, của các nhà cung cấp, 439–441
phẩm (thời điểm đưa ra thị trường) Thiết kế mạng lưới phân giai đoạn, 259–260 Chu kỳ bổ sung, 8, 9, 10, 11, 317 Thời gian Các cuộc đấu giá theo giá đầu tiên được niêm phong, 442
phối, 75 kinh doanh trực tuyến, 87 Vòng đời sản phẩm , 33–34 Lối bổ sung, 41, 252, 256, 260 Chính sách bổ sung, 318–322, 341 – Nhu cầu theo mùa, 346, 481
sống của sản phẩm, giảm dần, 33 Danh mục sản phẩm, 87 Định giá 344 Nguồn lực, để điều phối chuỗi cung ứng, 268 Thời gian phản Yếu tố thời vụ, 54
sản phẩm. Xem tổng hợp Sản phẩm Định giá, 281 hạn chế về năng hồi, 86, 113 Khả năng đáp ứng. Xem Khả năng đáp ứng của chuỗi Hàng tồn kho theo mùa, 48–49
lực và, 384–386 dự báo nhu cầu và, định cỡ lô 182 cho, 276–280 cung ứng Cộng tác sự kiện bán lẻ, 465–466 Kho bán lẻ, có đón Tính thời vụ, 181, 186–187
bội số, giảm giá 30 số lượng cho, 294–299 theo mùa, 362–365 khách hàng, 83–84 Sách mạng lưới chuỗi cung ứng cửa hàng bán Làm mịn theo cấp số nhân được hiệu chỉnh
tập hợp con Sản phẩm, cùng đặt hàng và giao các lô cho , 286– lẻ, 94 PC, 91–92 Khả năng trả lại, 87 Quản lý doanh thu, 466– theo mùa, 192–193
288 Thay thế sản phẩm, 336–337 Thiết kế mạng lưới phân phối đa 485 tài sản, dễ hư hỏng, 475–481 thư mục, 487 hợp đồng, số Sản phẩm theo mùa, mức dịch vụ chu kỳ tối ưu cho,
dạng sản phẩm và, 75 cơ sở và, 46 tăng trong, 37 kinh doanh trực lượng lớn và giao ngay, 481–483 phân khúc khách hàng, nhiều, 362–365 Lực lượng lao động theo mùa, sử
tuyến và, 86 Dự báo khả năng sinh lời và, 371–372 tăng, 58 đòn 468–475 nhu cầu, theo mùa, 481 câu hỏi thảo luận, 485 bài dụng, 236 Đấu giá theo giá thứ hai, 442 Bán, 304,
bẩy quản lý cho, mức tối ưu 370–384 về tính sẵn có của sản phẩm tập, 486 công nghệ thông tin, 488–490 tóm tắt mục tiêu học tập, 259 Bán hết, 305, 259 Trung tâm dịch vụ, 492 Thời
và, 386 đơn đặt hàng và, 392 lần hoãn và, 378–382 phân biệt giá 485 thực hành, 483–485 vai trò trong tổng số, 466–468 Xem thêm gian thiết lập, 46 Tiết kiệm chung hợp đồng, 454
và 299 chiết khấu số lượng và, 293–299 phản hồi nhanh và, Khoảng thời gian xem xét định giá, 342 Quản lý rủi ro Quan điểm của cổ đông về hoạt động tài chính, 38–
373–378 41 Lô hàng trung tâm DC, 408–409, 411 DC sử dụng
sữa, 409–411 trực tiếp, 406–407, 411 Người gửi
hàng, 398 Vận chuyển, chi phí lao động cho, 253.
Xem thêm Trực tiếp vận chuyển Chơi game khan hiếm,
256–257 Giảm giá ngắn hạn, 300–304 Làm
mượt theo cấp số nhân đơn giản, 189–190 Chính sách
kiểm kê mô phỏng và, 346 bảng tính, 394–395
Phương pháp dự báo mô phỏng, 181 Tìm nguồn cung
ứng đơn, mô hình vị trí nhà máy với, 128–129
Chậm -mục chuyển động, 334 Yêu cầu cơ sở hạ
tầng mềm, 116 Tiến hóa phần mềm, quy trình macro và, 490–
492
Chỉ số 515
Sự tinh vi, của công nghệ thông tin, 497 Tìm nguồn thặng dư chuỗi cung ứng và, 436 Hiệu suất chuỗi cung ứng. Xem Sự phù hợp chiến
cung ứng, 42, 54–56 công nghệ thông tin và, 489 tổng chi phí và, 440–441 Lựa lược; Trình điều khiển hiệu suất chuỗi
được thiết kế riêng, 371, 383–384 Quyết định chọn nhà cung cấp, 55, 429, 441–444 Khả cung ứng Trình điều khiển hiệu suất chuỗi cung
tìm nguồn cung ứng, 55–56, 428 thư mục, 464–465 năng tồn tại của nhà cung cấp, 498 Dự ứng, 41–43 nghiên cứu điển hình, 60–67 câu
thành phần của, 55–56 hợp đồng, chia sẻ rủi ro, và báo nhu cầu cung ứng và, 182 quản lý, hỏi thảo luận và thư mục, 59–60 cơ sở, 44–47
hiệu suất, ra quyết định 444–455, hợp tác thiết 235–237 Phân bổ cung ứng, 108 Lập kế thông tin, 51–54 hàng tồn kho, 47–49 tóm tắt mục
kế 460–461, 455–456 câu hỏi thảo luận, 463 bài hoạch tổng thể chuỗi cung ứng. Xem tiêu học tập, 58–59 giá cả, 56–58 tìm nguồn cung
tập, 463–464 công nghệ thông tin, 437–438 tìm nguồn Lập kế hoạch tổng hợp Khả năng của chuỗi ứng, 54–56 khung cấu trúc, 43–44 vận chuyển, 49–
hoặc thuê ngoài trong nhà, 430–436 tóm tắt mục tiêu cung ứng, 22, 25–27 Điều phối chuỗi cung ứng, 25– 51 Xem thêm Công nghệ thông tin; Định giá; Quản
học tập, 462–463 các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần, 252, 294–299, 250 thư mục, 270 hiệu ứng lý doanh thu; Quyết định về nguồn cung ứng; Điều
bên thứ ba và thứ tư, lập kế hoạch và phân tích 436– bullwhip, 250–252 Lập kế hoạch cộng tác, Dự báo và phối chuỗi cung ứng Lập kế hoạch chuỗi cung ứng,
439, quy trình mua sắm 430, quản lý rủi ro 457–459, Bổ sung (CPFR), 264–267 bổ sung liên tục và hàng tồn 7–8 quy trình chuỗi cung ứng, 8–13 chu trình, 8–
vai trò của 460, chấm điểm và đánh giá 462–464 nhà kho do nhà cung cấp quản lý, 264 chi phí, 435 câu 10 quy trình vĩ mô, 12–13 quan điểm đẩy / kéo, 10–
cung cấp, 429–430 lựa chọn nhà cung cấp, 441–444 Tìm hỏi thảo luận, 269 công nghệ thông tin, 268 thiếu, 12 Lợi nhuận chuỗi cung ứng, 4 Quản lý mối quan
nguồn cung ứng- các chỉ số liên quan, 55–56 Phần mềm 250–252 tóm tắt mục tiêu học tập, 269 đòn bẩy quản hệ chuỗi cung ứng, 490 Chuỗi cung ứng khả
tìm nguồn cung ứng, 493 Chuyên môn, 333–335 Cơ sở lý đối với, 258–263 trở ngại đối với, 254–258 năng đáp ứng
vật chất chuyên dụng, 236 Quy trình đầu cơ, 10 hiệu suất và 252–253 thực hành, 267–269 quan hệ đối
Sự tràn lan, 473 Sự hư hỏng, 473 Chi phí hư hỏng, tác chiến lược và lòng tin, 262–263 Chi phí
275 Hợp đồng giao ngay, 481–483 Thị trường giao chuỗi cung ứng, hợp đồng, 452–453 Cơ sở quyết định
ngay, 482–483 Quyền chọn thị trường giao ngay, 156 – chuỗi cung ứng, 45–46 tầm quan trọng của, 4–6 thông
158, 161 Mô phỏng bảng tính, 394–395 Định luật căn tin, 52–54 hàng tồn kho, 48–49 giai đoạn, 6– 7 định
bậc hai, 332 Tiền căn tĩnh g phương pháp, 183–186 giá, 57–58 tìm nguồn cung ứng, 55–56 vận chuyển, 50–
Ăn cắp cổ phiếu, 239 Dự trữ, 317, 347 chi phí, 218, 51 Xem thêm Các quyết định về thiết kế mạng lưới
368–369, 386 nhu cầu và, 368–369 Lưu trữ. Xem Lưu trữ chuỗi cung ứng toàn cầu Dự báo nhu cầu của chuỗi
của nhà phân phối; Nhà sản xuất lưu trữ; Lưu trữ bán cung ứng. Xem Dự báo nhu cầu Thiết kế chuỗi cung quyết định về cơ sở vật chất và,
lẻ Các trung gian lưu trữ, tổng hợp vận chuyển, 432 ứng, 6, 114 Hiệu quả chuỗi cung ứng, 26, 46–47, 49, 46–47 quyết định về hàng tồn kho
Cộng tác bổ sung cửa hàng, 266 Ra quyết định chiến 51 Quản lý hàng tồn kho của chuỗi cung ứng. Xem và, 49 quyết định phù hợp chiến
lược, khả năng thay đổi có thể dự đoán được và 245 Kiểm kê chu kỳ; Mức độ sẵn có của sản phẩm tối ưu; lược và, 25, 29, 31 quyết định vận
Yếu tố chiến lược, trong thiết kế mạng lưới chuỗi Kiểm kê an toàn Các quy trình vĩ mô của chuỗi cung chuyển và, 50–51 Chuỗi cung ứng, 1, 2 xác
cung ứng, 109–111 Phù hợp chiến lược, 19 đạt được, 21– ứng, 12–13, 490–491 Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), 6, định, 2–4 câu hỏi thảo luận và thư
34 thư mục, 37 cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung 53, 490, 491, 492–493, 494. Xem thêm Quản lý sự mục, 17 ví dụ về, 13– 17 cơ sở vật chất và,
ứng, 19–21 câu hỏi thảo luận, 36 tóm tắt mục tiêu học thay đổi có thể dự đoán được Số liệu chuỗi cung 45 thông tin, 51–54 hàng tồn kho và, bản tóm
tập, 36 trở ngại đối với, 34–36 mức độ sẵn có tối ưu ứng. Xem các chỉ số Thiết kế mạng chuỗi cung ứng, tắt 47 mục tiêu học tập, 17 mục tiêu, 3–4 giá
của sản phẩm và, 386 phạm vi, 32–34 quan hệ đối tác 67, 108, 133 thư mục, 139 nghiên cứu điển hình, cả, 56 tìm nguồn cung ứng, 54 vận chuyển, 50
chiến lược, 262–263 Lập kế hoạch chiến lược, 492 Phạm 139–142 phối hợp trong, 267–269 hàm ý văn hóa, 133 Xem thêm Công nghệ thông tin; Định giá; Quản
vi chiến lược, 32 –36 Hợp đồng phụ, 218–219, 236 Thay câu hỏi thảo luận, 134 bài tập, 134–138 tuổi thọ lý doanh thu; Quyết định về nguồn cung ứng;
thế, 336–337 Yếu tố thành công, công nghệ thông tin và, của cơ sở, 132 vị trí cơ sở và phân bổ năng lực mô Vận chuyển Chiến lược chuỗi cung ứng, 6, 19–
497 Thời gian dẫn đầu của nhà cung cấp, 326 Khả năng hình, 116–132 yếu tố ảnh hưởng, khuôn khổ 109–114 21, 35, 114–115 Mô-đun chiến lược chuỗi cung
sinh lời của nhà cung cấp, phân biệt giá và, 299–300 cho, toàn cầu hóa 114–116 và, công nghệ thông tin ứng, 114–115 Thặng dư chuỗi cung ứng, 3 ngày
Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM), 12, 490, 143–145, tóm tắt 145 mục tiêu học tập, 133– càng tăng, 56 tối đa hóa, 33 bên thứ ba và,
491, 493–494 Độ tin cậy của nhà cung cấp, 56 mối 134 vấn đề về chất lượng cuộc sống, 133 vai trò của, 431–434 Sự không chắc chắn của chuỗi cung
quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, 461 chấm điểm và đánh 108–109 thuế quan và ưu đãi thuế, 133 Xem ứng, 22–25 , 34 Hợp tác cung ứng, công nghệ
giá, 429, 429–430 thêm Thiết kế mạng lưới phân phối; Thiết kế mạng lưới thông tin và, 493 Tính linh hoạt trong cung
chuỗi cung ứng toàn cầu Vận hành chuỗi cung ứng, 7 ứng, 150–151 Thời gian dẫn đầu cung ứng, 56 Quản lý
Quyền sở hữu chuỗi cung ứng, sự phân mảnh của, 35 cung ứng, CPFR, 264 Mạng lưới cung ứng, 2 Lập kế
hoạch cung ứng, quản lý chuỗi cung ứng nội bộ, 493
quản lý doanh thu và, 484 Chất lượng cung ứng,
56, 454 Nguồn cung không chắc chắn, 327–329 Trang
web cung cấp, 2 Thặng dư. Xem Thặng dư chuỗi
cung ứng Thư mục bền vững, 509 chuỗi cung ứng vòng
kín, 508 câu hỏi thảo luận, 509 cơ sở, 505–506 hàng
tồn kho, 506 chỉ số chính, 504–505 giá cả,
507–508 vai trò trong chuỗi cung ứng, 500–502 tìm
nguồn cung ứng, 507 tóm tắt , 508–509
516 Chỉ số
Bi kịch về tính bền vững (Tiếp Nền tảng quản lý giao dịch (TMF), 490, 491, 494–495 đại diện của, 155 quản lý
theo) của các công ty và vận tải 502–504, 506– doanh thu, 473–475 hàng tồn kho an
507 Giao thông vận tải, 41, 49–51, 334, 397 thư toàn và, 325–327 nguồn cung cấp, 327–
Các biện pháp thành phần có hệ thống, 181 mục, 426 nghiên cứu điển hình, 426–427 329 thặng dư chuỗi cung ứng và, 435
ra quyết định, 424 phương án thiết kế,
Trì hoãn phù hợp, 381–382 406–411 đánh đổi thiết kế, 411–420 câu Xem thêm Kiểm kê an toàn
Tìm nguồn cung ứng phù hợp, 371, 383–384 hỏi thảo luận, 425 bài tập, 425–426 công Kiểm tra chi
Vận chuyển phù hợp, 409–411, 420–422 nghệ thông tin và , 424, 490 cơ sở hạ phí, 359 đánh
Biểu thuế, 110–111, 132, 133 đa tầng và chính sách, tóm tắt mục tiêu học giá, 365 đơn đặt hàng
khối, 291 hai phần, 297 tập 403–405, 397–398 phương thức và đặc và, 393–394
điểm hoạt động, 399–403, 412–414 kinh doanh Đấu giá theo giá thống nhất, 443
Thuế, 132, 146 trực tuyến và, 83, 90, 400 quản lý rủi ro Nhu cầu chưa được đáp ứng, 370
Ưu đãi thuế, 110–111, 133 trong, 423 vai trò của, 397–398 được thiết kế Sử dụng, 46, 215
Nhóm, đa chức năng, 461 riêng, 420–422
Công nghệ Giá trị,
CPFR, 266 3 tổng hợp, 335 điểm

quyết định thông tin và, 52–53 điều phối chung thành phần, 338 dữ liệu dự báo
chuỗi cung ứng, 269 thiết kế mạng lưới nhu cầu, 205 quyết định thông tin
chuỗi cung ứng và, 110 vận chuyển và, 424 và, 53–54 công nghệ thông tin và, 498
Tổng hợp vận tải, 431–432 kinh doanh trực tuyến, 88 phương tiện
Công nghệ. Xem thêm Công nghệ thông tin Tổng hợp theo Chi phí vận chuyển, 275–276 khả năng vận chuyển được điều chỉnh theo, 421 mối
thời gian, 418 Dòng lý thuyết / thời gian chu kỳ sản đáp ứng của khách hàng và, 418–420 đầu vào, 407 quan hệ dựa trên sự tin cậy, 461 Sự thay
xuất, 46 Rủi ro của bên thứ ba, 435–436 thặng dư chuỗi chi phí hàng tồn kho và, 412–418 điều phối chuỗi đổi. Xem sự thay đổi có thể dự đoán được
cung ứng, 431–434 Hậu cần của bên thứ ba (3PL), 436–439 cung ứng và, 253
Thông lượng, 47 Thời gian linh hoạt, 215 , 235–236 ban quản lý
Phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian, 180, 183– Quyết định vận chuyển, các thành phần của, 50–51 Phương sai so với kế hoạch, 54
193 Thời gian đưa ra thị trường. Xem Giới thiệu sản Các trung gian vận tải, tổng hợp vận tải bởi, 431 Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý, 263
phẩm Cam kết của ban lãnh đạo cao nhất, để điều phối Đấu giá Vickrey, 442
chuỗi cung ứng, 267 Tổng chi phí thiết kế chuỗi cung Phương thức vận chuyển, lựa chọn, 50 Giảm giá dựa trên số lượng, 298
ứng toàn cầu, 143–145 quyền sở hữu, 461 nhà cung cấp và, Mạng lưới giao thông, thiết kế của, 50 Giảm giá dựa trên số lượng, 298–299, 262
440–441 Tín hiệu theo dõi (TS), 195 Thỏa thuận thương Các chỉ số liên quan đến vận tải, 50–51 Tìm nguồn cung ứng phù hợp dựa trên khối lượng, 383
mại, 110 Thiết kế đánh đổi, 411– 418 tổng hợp hàng tồn kho, Xu hướng, 181, 185–186 Đóng góp về khối lượng của 20% SKU và khách hàng hàng
415–418 chi phí vận chuyển và khả năng đáp ứng Làm mịn theo cấp số nhân được hiệu chỉnh theo xu hướng đầu, 46
của khách hàng, 419 phương thức vận chuyển, 412 Khuyến Mô hình của Holt, 190–191 Âm lượng linh hoạt, 150
mại, 300–303 Mô hình của Winter, 192–193
Vận tải bằng xe tải, 399, 400, 413 Mô hình vị trí nhà kho và nhà máy,
Mối quan hệ dựa trên sự tin cậy, 461 130–132
Kiếm tiền lần lượt, 262 Tổng hợp kho bãi, 432
Biểu thuế hai phần, 297 Vận tải đường thủy, 401–402
Chi phí vốn bình quân gia quyền (WACC), 274–275
Khách hàng và Mô hình của Winter, 192–193
chuỗi cung ứng không chắc chắn, 22, 23–26 nhu Lực lượng lao động theo mùa vụ, 235–236
cầu, 326 quyết định thiết kế chuỗi cung ứng toàn Ràng buộc về lực lượng lao động, 219
cầu, 161–170 thời gian dẫn đầu, 327–329 Lực lượng lao động linh hoạt về thời gian, 235
Hệ số biến X, 191

Chopa dịch

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chopa dịch

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Công nghệ thông tin

MỤC TIÊU HỌC TẬP

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể 1. Hiểu được

17.1 VAI TRÒ CỦA NÓ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

ra mức dự trữ được khuyến nghị.

tin cập nhật và có thể dễ dàng truy cập.

đến hoạt động của chuỗi cung ứng.

sách hàng tồn kho.

hàng tồn kho và vận chuyển.

chuỗi cung ứng của họ.

ứng được đưa ra sẽ tối đa hóa lợi nhuận.

17.2 KHUNG NÓ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

Quy trình vĩ mô của chuỗi cung ứng

Chương 1) như sau:

hành động giữa doanh nghiệp và khách hàng.

ba quy trình vĩ mô, CRM, ISCM và SRM.

nhìn thấy trong Hình 17-1.

Nhà cung cấp Nguồn cung cấp nội bộ Khách hàng

Tổ chức quản lý giao dịch

HÌNH 17-1 Quy trình vĩ mô trong chuỗi cung ứng

17.3 QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

trước khi đến tay khách hàng.

yêu cầu của họ.

(16,1%), Salesforce.com (10,6%), Microsoft (6,4%) và Amdocs (4,9%).

17.4 QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NỘI BỘ

giữa quy trình vĩ mô ISCM và CRM. Khi nào

17.5 QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP

SRM ISCM CRM

Thiết kế Chiến lược

Cung cấp Cánh đồng

Sự hợp tác Dịch vụ

17.6 NỀN TẢNG QUẢN LÝ GIAO DỊCH

Oracle, Sage Group, Infor Global Solutions và Microsoft.

SILOS SRM ISCM CRM

Nhà cung cấp Công ty của chúng tôi Khách hàng

17.7 TƯƠNG LAI CỦA NÓ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

1. Sự phát triển trong phần mềm như một dịch vụ (SaaS)

2. Tăng tính khả dụng của dữ liệu thời gian thực

3. Tăng cường sử dụng công nghệ di động

17.8 QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CNTT

ứng và một số ý tưởng để giảm thiểu những rủi ro này.

làm tăng lợi ích tiềm năng.

trong những nhu cầu đó.

17.9 CUNG CẤP CHUỖI CNTT TRONG THỰC TIỄN

17.10 TÓM TẮT MỤC TIÊU BÀI HỌC

Câu hỏi thảo luận

Những người chơi ERP như SAP và Oracle?

Quản lý Sloan (Mùa thu 2004): 53–61.

Tính bền vững và

MỤC TIÊU HỌC TẬP

phải được dung hòa để sự bền vững xảy ra.

Chương 18 • Tính bền vững và chuỗi cung ứng 501

502 Chương 18 • Tính bền vững và chuỗi cung ứng

18.2 QUÁ TRÌNH THỬ NGHIỆM THÔNG THƯỜNG

động chung tối ưu là

Chương 18 • Tính bền vững và chuỗi cung ứng 503

Một số giải pháp cho "Bi kịch" này là gì?

504 Chương 18 • Tính bền vững và chuỗi cung ứng

của mình trong một năm nhất định?

18.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP CHỦ YẾU CHO SỰ BỀN VỮNG

1. Tiêu thụ năng lượng 2.

Tiêu thụ nước 3. Phát thải