SUPPLIER PREFERENCING: Ưu tiên NCC NÓI CÁI HÌNH THÔI

Mỗi NCC tiềm năng sẽ có cái nhìn về thị trường và khách hàng tiềm năng theo cách
khác nhau. Vì thế, trước khi hoàn thiện chiến lược và chiếc thuật thu mua, cần xem sét
quan điểm của NCC về người mua. Việc này được gọi là ưu tiên NCC.
NCC có thể xem xét khách hàng dựa trên giá trị tương đối (tỷ lệ lợi nhuận của công ty
mà khách hàng đã tạo ra) hoặc các yếu tố như: chất lượng của MQH và uy tính của
khách hàng.
Nên tìm hiểu quan điểm của NCC tiềm năng trước khi đàm phán  để xem quan
điểm của NCC và khách hàng có tương thích hay không
DEVELOPMENT AND KEY ACCOUNT:
Nếu NCC xem khách hàng thuộc danh mục khách hàng đang phát triển hoặc khách
hàng chính, điều này sẽ không gây ra khó khăn gì trong MQH theo quan điểm của
khách hàng. Bất kể đó là danh mục định vị/ mục tiêu mua sắm mà khách hàng đặt mặt
hàng đó.
NUISANCE AND EXPLOIT:
Nếu khách hàng coi một mặt hàng là đòn bẩy nhưng NCC được chọn lại xem việc
kinh doanh đó không quan trọng, vì từ góc độ của NCC, họ nghĩ khách hàng rơi vào
tình trạng gây phiền toái hoặc lợi dụng  việc đấu thầu cạnh tranh hoặc đàm phán
trực tiếp không có khả năng tạo ra lợi thế thương mại mong muốn. Khách hàng là đối
tượng đang phát triển hoặc nhóm khách hàng chính sẽ có được những điều khoản tốt
hơn từ NCC.
Sẽ kho khăn hơn nếu NCC có cái nhìn không tốt về khách hàng khi cung cấp những
mặt hàng quan trọng và gây cản trở. Số lượng nguồn hàng càng ít thì khách hàng càng
dễ bị tổn thương.
Trong thời gian ngắn, nên cẩn thận để duy trì tốt MQH, mặc dù đàm phán về quan hệ
đối tác khó mang lại hiệu quả. Nếu được thì khách hàng nên cố gắng chuyển sang
NCC có account hấp dẫn hơn. Mặc khác, khách hàng có thể liên kết việc mua các mặt
hàng critical và bottleneck với các mặt hàng mà NCC quan tâm hơn  nhằm thay đổi
cái nhìn của NCC về customer’s account.
Trong thời gian trung hạn, khách hàng nên cố gắng để đưa các mặt hàng ra khỏi danh
mục critical và bottleneck.
Case study – E.ON UK
E.ON đang đào tạo nhân viên ở các bộ phận các kỹ năng khác ngoài kỹ năng mua sắm
truyền thống, để họ tự xem mình là người tư vấn nội bộ. Khi họ phát triển, họ tập
trung nhiều hơn vào quản lí rủi ro.
Nhận thức về việc mua hàng trước đây là cắt giảm chi phí và mục tiêu của họ là tập
trung vào việc này. Bây giờ thì họ tập trung phân tích cơ hội và điều chỉnh chúng phù
hợp với chiến lược kinh doanh, tìm nguồn cung ứng phù hợp, thực hiện kí hợp đồng
và đàm phán. Hội đồng quản trị quan tâm nhiều hơn đến truyền bá giá trị của việc mua
sắm trong toàn tổ chức.
TOTAL ACQUISITION COST AND TOTAL COST OF OWNERSHIP: tổng chi
phí mua lại và tổng chi phí sở hữu
- NÓI SƠ VỀ KHÁI NIỆM CHI PHÍ MUA LẠI VÀ CHI PHÍ SỠ HỮU
- TẢNG BĂNG CHI PHÍ
- SỐ LƯỢNG VÀ THỜI ĐIỂM MUA HÀNG
- CUNG CẤP LIÊN TỤC
- PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (nói sơ sơ)
Chức năng thu mua có vai trò quan trọng trong việc đánh giá mức giá chính xác cho
bất kì giao dịch mua nào và khía cạnh này của nhiệm vụ được thể hiện rõ nhất ở thị
trường hàng hóa. Giá cả bị ảnh hưởng bởi chi phí nên về lâu dài, chức năng quan
trọng của hoạt động thu mua là làm việc với đồng nghiệp và NCC để loại bỏ những
chi phí không cần thiết.
Tổng chi phí mua lại là một khái niệm kế toán quản lí bao gồm tất cả các chi phí liên
quan đến việc mua hàng hóa, dịch vụ hoặc tài sản. Là giá ròng cộng với tất cả các chi
phí khác để mua món hàng đó và đưa nó đến điểm sd. Để giảm tổng chi phí mua lại
cần phải xem xét và phân tích không chỉ về giá thành sản phẩm mà còn xem xét đến
toàn bộ chi phí của quá trình đạt hàng.
Tổng chi phí mua lại có ảnh hưởng trong việc phát triển vai trò rộng hơn thu mua
trong quản lí tổng chi phí. Là tổng số tiền phải trả cho hàng hóa và dịch vụ, gồm: dụng
cụ máy móc, thuế, chi phí vận chuyển hàng tồn kho, chi phí kiểm tra khắc phục, sửa
chữa,…
Giá thấp  tổng chi phí mua lại cao
Chi phí mua lại giúp doanh nghiệp theo dõi chính xác chi phí mua lại một sản phẩm,
dịch vụ, tài sản,…
The price/ cost iceberg
Hình 1.6: chúng ta cầm lưu ý đến những chi phí ẩn và tính đến chúng khi ra quyết
định kinh doanh

Tảng băng chi phí đề cập đến ý tưởng giống như một tảng băng trôi, tổng chi phí đặt
hàng có thể không rõ ràng ngay từ cái nhìn đầu tiên. Tảng băng trôi là một phép ẩn dụ
trực quan thường được sử dụng, đặc biệt là trong lĩnh vực chi tiêu.

Phía trên bề mặt là các chi phí có thể nhìn thấy được (giá được nhà cung cấp báo giá).
Điều đó không tính đến giá trị mà giao dịch mua này mang lại cho doanh nghiệp. Nó
cũng không bao gồm số tiền sẽ trả cho việc kiểm tra, sửa chữa hoặc số tiền sẽ mất khi
hệ thống đó bị lỗi. Dưới bề mặt là các chi phí gián tiếp (tức là chi phí vận chuyển và
giao hàng, chi phí tồn kho, lắp đặt, đào tạo) đại diện cho tổng chi phí sở hữu (TCO).

Trước khi bắt đầu mua, điều quan trọng là phải vẽ ra một bức tranh rõ ràng về tất cả
các chi phí. Tảng băng chi phí cần được đánh giá liên tục

Việc thu mua trong CCƯ như một chức năng chính trong quản lí doanh nghiệp, được
nhấn mạnh bằng cách xem xét tổng chi phí mua NVL và dịch vụ. Điều này liên quan
đến tiếp thị muốn có sản phẩm hấp dẫn để bán. Liên quan đến sản suất và nhu cầu
giảm thiểu sự gián đoạn trong sản xuất và có thể dẫn đến phế liệu hoặc chất thải thậm
chí là chi phí vận chuyển. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng: tiềm năng tiết kiệm chi phí
trong lĩnh vực này là đáng kể và chức năng thu mua đóng vai trò quan trọng trong việc
tiềm kiếm thông số kỹ thuật tối ưu.

SPECIFICATION: thông số kỹ thuật

What types of specifications are there?

There are two main types of specification – the input and the output specification.

Thông số kỹ thuật là một phần quan trọng của việc mua sắm. Thông số kỹ thuật xác
định các yêu cầu mà sản phẩm hoặc dịch vụ phải đáp ứng để được xem xét mua hàng .
Nó đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của người
mua, đồng thời giúp đảm bảo rằng việc mua hàng là tốt.

Thông số kỹ thuật giúp người mua có được chính xác những gì họ cần. Nếu người
mua không có thông số kỹ thuật rõ ràng, họ có thể mua phải thứ gì đó không đáp ứng
được nhu cầu hoặc mong đợi của họ. Điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng của
cả hai bên trong giao dịch – người mua có thể không hài lòng với sản phẩm và người
bán có thể bỏ lỡ cơ hội bán hàng vì người mua không quan tâm đến việc mua sản
phẩm hoặc dịch vụ của họ.

Thông số kỹ thuật cho phép người mua và nhà cung cấp hiểu rõ ràng những gì họ
đang mua hoặc bán. Giúp xác định các vấn đề tiềm ẩn với sản phẩm trước khi mua,
tăng cơ hội giải quyết mọi vấn đề trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. Thông số kỹ
thuật có thể giúp đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của cả
người mua và nhà cung cấp .

https://oboloo.com/blog/what-is-specification-in-procurement-and-why-is-it-
important/
QUANTITY AND TIMING: số lượng và thời điểm mua hàng
Tổng chi phí NVL bị ảnh hưởng bởi mức tồn kho và việc thu mua có vai trò quan
trọng đối với việc dự trữ NVL thô và các bộ phận mua vào, đặc biệt là trong thời kì
lạm phát. Bộ phận thu mua cần đánh giá về nguồn cung để đảm bảo mức nguyên liệu
cần thiết đáp ứng sản xuất và tiếp thị. Những thay đổi về giá, tính sẵn có, khả năng
cung cấp, hạn chế về vật chất và tài chính cần được xem xét.
Một yếu tố khác ảnh hưởng đến chi phí nguyên liệu là thời gian đặt hàng. Cần cung
cấp NVL cần thiết để đáp ứng lịch trình hoạt động. Việc lập kế hoạch giao hàng hoàn
hảo sẽ loại bỏ được lượng hàng tồn kho  nhưng hiếm khi thực hiện được trên thực tế
nhưng có thể hợp tác với NCC để đạt được mục đích này
Bộ phận mua hàng cũng có vai trò quan trọng trong việc thông báo cho các bộ phận
chức năng khác về chi phí biến đổi và phối hợp để giảm những chi phí đó.
Cần quản lí môi trường bên trong và bên ngoài để giảm bớt những chi phí không cần
thiết.
MARKET CONSIDERATIONS: xem xét thị trường
Một trách nhiệm khác của việc thu mua là giám sát thị trường, không chỉ của sản
phẩm, NVL được mua mà còn của các NVL thô được sử dụng trong sản xuất, giám sát
giá của NCC, mặt hàng được mua “đặc biệt” đối với công ty mua, cung cấp thông tin
về sự biến động giá càng sớm càng tốt. Hoạt động thu mua góp phần vào việc quản lí
chiến lược của doanh nghiệp. Nó nên tham gia vào việc lập kế hoạch và hoạch định
chính sách của công ty. VD như các quyết định quan trọng là nên tự sản xuất hay nên
mua hàng, sự sẵn có về mặt kinh tế lâu dài của NVL thô, thay đổi giá cả và phát triển
các chiến lược thay thế.
SUPPLY CONTINUITY: cung cấp liên tục
Nissan đã thành lập ở phía đông bắc của vương quốc Anh và một phần trong chiến
lược của hãng là phát triển các NCC ở Anh để đáp ứng nhu cầu của mình. Điều quan
trọng trong hoạt động này không phải là sự thiếu hụt linh kiện từ thị trường địa
phương mà là sự tuân thủ của các NCC hiện tại đối với nhu cầu về thông số kỹ thuật
và tiến độ giao hàng của Nissan.

Nissan sản xuất hơn 3 triệu xe hơi mỗi năm từ các nhà máy sản xuất ở 21 quốc gia và
làm việc liên tục với các NCC để cải thiện hiệu suất của họ bằng kỹ thuật Kaizen
(theo tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến không ngừng), được thực hiện chậm rãi, ổn định.
Quá trình Kaizen khuyến khích tư duy logic, bắt đầu bằng việc nhận ra rằng mọi thứ
không bao giờ hoàn hảo và xác định vấn đề để cải tiến. Vai trò của người mua của
Nissan ở Anh đã thay đổi đáng kể từ khi thành lập công ty, từ “người đặt hàng” thành
“người tư vấn”, dành thời gian cho những cân nhắc chiến lược.

PRODUCT DEVELOPMENT: phát triển sản phẩm

Các giai đoạn phát triển sản phẩm:

1. Lập chiến lược: xác định mục tiêu và sáng kiến

2. Lên ý tưởng: nắm bắt và chắt lọc những ý tưởng có triển vọng
 3. Kế hoạch: xây dựng lộ trình sản phẩm rõ ràng và ước tính giá trị sản phẩm
4. Trưng bày: chia sẻ lộ trình và kế hoạch tiếp thị với các bên liên quan
5. Xây dựng: cung cấp chức năng mới
6. Ra mắt: mang những khả năng mới ra thị trường
7. Phân tích: đánh giá giá trị sản phẩm thực tế

Việc thu mua có vai trò quan trọng trong việc phát triển sản phẩm. Cơ cấu ngành công
nghiệp hiện đại bao gồm sự chuyên môn hóa, với sự phát triển nhanh của công nghệ
trong nhiều ngành công nghiệp  vòng đời sản phẩm được rút ngắn khi tốc độ thay
đổi tăng lên.

Với sự chuyên môn hóa ngày càng tăng, nhiều sản phẩn được phát triển từ đổi mới
trên thị trường cung ứng hơn là từ chính công ty. Thông tin càng sớm và MQH chặt
chẽ với NCC  tận dụng được nhiều lợi ích.

Người bán đóng vai trò quan trọng trong việc thông báo cho người dùng tiềm năng về
những phát triển thì người mua cũng có vai trò then chốt trong việc tìm kiếm những
đổi mới ở cả thị trường truyền thống và thị trường phi truyền thống.

NON-MANUFACTURING ORGANISATIONS:

- HAI HÌNH THỨC MUA HÀNG: mua để tiêu thụ và mua để bán lại
-

Việc thu mua có thể chia thành 2 loại: mua để tiêu thụ và mua để bán lại (Mua để bán
lại được trình bày trong chương 15)

Mua hàng để tiêu dùng bao gồm nhiều hoạt động: cơ quan quản lí mua sắm ở Anh, tổ
chức cung cấp dịch vụ y tế quốc gia, … Các tổ chức chính phủ phải làm việc đảm bảo
tối ưu hóa ngân sách, các tổ chức công như nhà tù, dịch vụ cứu hỏa và ngành giáo dục
đã nỗ lực hết sức để giảm chi phí thông qua việc thu mua hiệu quả. Nhiệm vụ của nhà
điều hành là đáp ứng nhu cầu khách hàng trong giới hạn ngân sách thấp. (Thảo luận
về chủ đề này sẽ được trình bày thêm trong chương 3)

Ngoài ra, các chuyên gia thu mua trong lĩnh vực đường sắt, hàng không, viễn thông,
và điện lực giúp duy trì dịch vụ ngành mà họ cung cấp. Quy mô lớn  vốn đầu tư lớn
 để các ngành này tồn tại thì chức năng thu mua phải được thực hiện một cách hiệu
quả.

CASE STUDY – BARCLAYS BANK

Tại Barclays, hoạt động thu mua phải thích ứng nhanh với các thay đổi trong chiến
lược tổng thể.

Các nhà quản lí thị trường xử lý chiến lược tìm nguồn cung ứng, còn người mua tập
trung vào việc giao dịch và quản lí hợp đồng.
Bốn lĩnh vực tìm kiếm nguồn cung ứng gồm: Barclays Global Envestors, Barclaycard,
Barclays Capital, và Barclays retail and corporate baking division kết hợp lại thành
một tổ chức toàn cầu duy nhất với 4.5 tỷ bảng anh.

THE SUPPLY CHAIN CONCEPT: khái niệm CCƯ

The perception that purchasing is no longer a routine, administrative ‘ordering’

activity is now widely, if not universally, held.  Hoạt động thu mua không chỉ là
việc đặt hàng thông thường

Cụm từ “supply chain” trở nên phổ biến mặc dù có nhiều thuật ngữ cạnh tranh khác
như: “value stream”, “pipeline management”, “networks”. Những điều này phản ánh
rằng hoạt động thu mua không chỉ là đặt hàng hay mua hàng mà việc thu mua có vai
trò chiến lược liên quan đến dòng nguyên vật liệu từ trạng thái thô đến sử dụng và bỏ
đi.

Mini case study – Bulwell Precision Engineers

Bulwell Precision Engineers xác nhận tầm quan trọng của vai trò chiến lược trong
việc mua hàng. Họ cung cấp các động cơ máy bay và khing máy bay. Bulwell nhận
thấy các khách hàng lớn như Rolls-Royce và Airbus rất chú trọng đến quản trị CCU
của họ  giá trị của dịch vụ cung cấp cho họ là rất quan trọng. Mà điều đó thì lại phụ
thuộc vào cơ sở cung ứng  vì vậy họ coi việc mua hàng và QL CCU la điểm bán
hàng và là chìa khóa cho sự tăng trưởng trong tương lai.

PURCHASING DEVELOPMENT: nói về hiện tại và tương lai

Thu mua và QLCCU được các tổ chức lớn công nhận là lĩnh vực giảm chi phí và tăng
thêm giá trị. Khả năng của các tổ chức trong việc giảm chi phí và cắt giảm nguồn cung
CCU bị ảnh hưởng bởi giai đoạn phát triển của hoạt động mua hàng. Thu mua chỉ có
thể thực hiện cải tiến về hoạt động, chiến thuật và chiến luovjw trong QL CCU nếu
được phát triển một cách thích hợp. Nếu bộ phận mua hàng hoạt động theo chiến lược
chủ động  có thể nâng cao hiệu suất, hiệu suất trong CCU hoặc chuỗi giá trị. Quan
hệ đối tác, giảm chi phí mua lại, gia công chiến lược, TNĐT phụ thuộc vào tất cả mức
độ phát triển của hoạt động mua hàng.

Nói một cách tổng quát, các hoạt động thu mua đã phát triển trong thời gian qua được
tóm tắt như sau:

- 30 năm trước:

+ Thu mua và cung ứng quan tâm đến việc mua vật tư với giá thấp nhất. Hoạt động về
cơ bản là văn thư

+ Ít tham gia với NCC

+ Hồi đáp nhanh

- 15 năm trước:

+ Vẫn quan tâm đến mua hàng với giá thấp nhất nhưng nhận thức được các yếu tố ảnh
hưởng đến giá cả như chất lượng và giao hàng

+ Tham gia nhiều hơn với NCC và các chức năng nội bộ khác

- Hiện nay:

+ Việc mua hàng và cung ứng trở thành chiến lược quan trọng  vì thu mua mang lại
cho tổ chức một lợi thế chiến lược.

+ Liên kết chặt chẽ với NCC và các hoạt động khác liên quan đến chi phí sở hữu

+Phân cấp các hoạt động mua đơn giản đến gần điểm sử dụng hơn.

- Trong tương lai:

+ Áp dụng các khái niệm tiên tiến nhất trong toàn bộ CCU

+ Giá trị gia tăng thay thế cho việc giảm chi phí đóng vai trò chính

+ Tiềm năng phát triển công nghệ đẫ được thực hiện hóa

+ Tập trung hoàn toàn vào khách hàng

 Nhiều tổ cức thành công có được sự phát triển tốt, sự chủ động về mặt chiến
lược của bộ phận thu mua có khả năng đóng góp to lớn cho tổ chức mà họ tham
gia.

CASE STUDY – CLARKS

Trong giải thưởng Quản Lý Cung ứng CIPS năm 2003, người chiến thắng giải thưởng
“hoạt động mua hàng được cải thiện nhất” là công ty giày dép Clarks.

The four-strong pruchasing team was commended for “throwing away the rule book”
when it relaunched its department. Chức năng này tập trung vào mục tiêu kinh doanh
của tùng bộ phận và các cuộc họp đánh giá thường xuyên với các trưởng bộ phận. Dẫn
đến việc “purchasing MOT” đo lường hiệu suất của từng khách hàngtheo 6 tiêu chí
hiệu suất chính: thỏa thuận, quản lí, tìm nguồn cung ứng, công cụ giá trị, tư duy và
phát triển NCC.

Đối với mỗi khách hàng, họ thảo luận xem khách hàng thấy việc mua hàng đóng vai
trò chiến lược như thế nào đối với họ, mức độ liên quan của nó với hoạt động của họ
và cách họ đánh giá đóng góp của hoạt động mua sắm. Vai trò chiến lược nghĩa là
doanh nghiệp đang thực sự bắt đầu thấy lợi ích của việc cải thiện hiệu suất mua hàng.
Họ tin rằng các lĩnh vực chi tiêu chính đang được quản lí hiệu quả hơn – cho phép
Clarks thu được giá trị đồng tiền từ cơ sở cung ứng của họ và mang lại lợi thế cạnh
tranh.

Ban giám khảo giải thưởng nhận xét: “Công ty trình bày rõ ràng việc một tổ chức
chuyển từ chức năng mua hàng mang tính chiến thuật sang hoạt động mang tính chiến
lược và có giá trị.

 Vì vậy cần tìm cách đo lường các giai đoạn phát triển mà một tổ chức có thể
đạt được nhằm xác định khả năng cung cấp trong điều khoản về hiệu suất.

MEASUREMENT OF PURCHASING DEVELOPMENT

Đo lường giai đoạn phát triển mà tổ chức thu mua đạt được chỉ ra rằng liệu sự phát
triển có phù hợp với nhu cầu của mối quan tâm hay không. Sẽ rất hữu ích khi chẩn
đoán giai đoạn phát triển mà chức năng mua hàng đạt được để có thể lập kế hoạch
phát triển hơn nữa.

THE EVOLUTION OF PURCHASING DEVELOPMENT FRAMEWORKS

Có vẻ nổ lực đầu tiên trong việc phát triển một khuôn khổ như vậy là do Jones (1983)
thực hiện. Jones đã phát triển mô hình của mình để xác định liệu các tổ chức có chức
năng mua hàng phát triển tốt có đàm phán hiệu quả hơn những tổ chức không phát
triển chức năng mua hàng hay không. Các tiêu chí khác nhau đã được đo lường và tạo
ra các profile. Những nơi hoạt động phát triển tốt  tổ chức không cần thiết phải đàm
phán về giá mà thậm chí còn có những giao dịch tốt hơn, tức là các giao dịch dựa trên
chi phí mua lại chiến lược.

AREA OF FOCUS

Russell Syson (1989) thấy viyệc mua hàng được chia thành 3 lĩnh vực trọng tâm
chính: giao dịch, thương mại và chủ động (transaction, commercial và proactive).
Hoạt động thu mua càng phát triển  tham gia vào các hoạt động thương mại và
chiến lược càng nhiều. Ông minh họa vị trí mua hàng trong tổ chức bằng 2 biểu đồ ở
hình 1.9. Minh họa của ông cho thấy rằng việc thu mua càng tham gia nhiều bằng các
lĩnh vực thương mại và chiến lược thì hiệu quả đôi với tổ chức càng cao.

PURCHASING PROFILE ANALYSIS:

Khuôn khổ cuối cùng để chúng ta kiểm tra là khuôn khổ được Jones phát triển vào
năm 1997 như một phần của luận án Tiến sĩ của ông, liên quan đến các giai đoạn phát
triển việc mua hàng. Kết quả quan trọng của việc nghiên cứu này cho thấy rằng có 5
giai đoạn phát triển có thể đo lường được. Jones đã đặt tên là:

1. Infant (sơ khai)

 2. Awakening (thức tỉnh)
3. Developing
4. Mature
5. Advanced.

Hồ sơ có thể được tạo ra cho các tổ chức mua hàng cá nhân xác định những giai đoạn
phát triển này và chỉ ra những lĩnh vực cần tiếp tục phát triển (được thể hiện trong
hình 1.10)

Từ kết quả nghiên cứu có thể:

+ Để xác định sự phát triển của các hồ sơ hỗ trợ sự phát triển của các chiến lược tổ
chức.

+ Để chứng minh rằng một số cấu hình nhất định không thể hỗ trợ chiến lược tổ chức
được đề xuất.

+ Để cung cấp một tiêu chuẩn dựa vào những chiến lược nào để phát triển cải thiện
trạng thái của chức năng.

Hình 1.8. Mô hình phát triển mua hàng 4 giai đoạn

Hình 1.10. Ma trận phát triển mua hàng

- Cho thấy rằng các tổ chức “best in class” có hồ sơ mua hàng rất giống nhau
- Các tổ chức mua hàng phát triển cao có khả năng đạt được tối ưu hóa chi phí
tốt hơn

Với việc thiết lập ma trận phát triển mua hàng, những người quản lí chịu trách
nhiệm về hoạt động này có thể xác định được nơi cần phát triển. Nghiên cứu chỉ ra
rằng việc phát triển một số biến khó hơn việc đặt hàng. Thái độ rất khó để thay đỏi,
cả trong quá trình mua hàng và các bộ phận khác của tổ chức. Do đó, điều quan
trọng là việc cam kết phát triển chức năng mua hàng từ các tổ chức cấp cao.

OUTSOURCING THE PURCHASING ACTIVITY: thuê ngoài hoạt động mua

hàng

- Nói về hạn chế của thu mua kiểu cũ  cho thấy được lợi ích của thuê
ngoài(chuyên môn hóa,….)
- Case study

Có rất nhiều bài báo cho rằng hoạt động thu mua có thể được thuê ngoài. Nhiều
tranh luận tập trung chủ yếu vào vai trò của hoạt động và sự đóng góp của nó cho
tổ chức.

MINI CASE STUDY – PHILLIPS

Năm 2007, Phillips công bố kế hoạch thuê ngoài 1 phần nhóm thu mua của mình.
Điều này bao gồm tài chính, kế toán, một số giao dịch thu mua, xử lí đơn đặt hàng,
lưu trữ và duy trì hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) của công ty.
Năm 2006, công ty tập trung khoảng 70% chi tiêu và giảm một nửa số lượng NCC
xuống còn 25.000.

Hầu hết các tác giả và những người thực hành có vẻ đồng ý rằng old clerically
reactive và giao dịch kiểu cũ ngày nay chỉ có 1 vai trò hạn chế. Cách tiếp cận như
vậy không thể mang lại cho tổ chức lợi thế chiến lược bằng cách đóng góp hiệu
quả vào CCU tích hợp. Một hoạt động thu mua dù là của bộ phận mua hàng hay
hoạt động được ủy quyền nếu kém phát triển thì sẽ kéo theo sự chậm phát triển của
toàn bộ tổ chức. Trong những trường hợp như vậy, việc phân bổ hoạt động mua
hàng cho tổ chức bên ngoài – nơi có chuyên môn và có ảnh hưởng  có ý nghĩa
kinh tế và thực tế

Tất cả những hoạt động mua hàng dưới giai đoạn phát triển 3 đều có thể được xem
xét thuê ngoài nếu tổ chức cần nhanh chóng hoạt động mua hàng chủ động về mặt
chiến lược và không thể chờ đợi hoặc không thể đầu tư vào việc phát triển hoạt
động mua hàng được yêu cầu. Việc xử lí mua hàng có giá trị thấp và giao dịch có
thể sẽ được chuyển lại cho người dùng nếu chức năng mua hàng dành nhiều thời
gian cho chiến lược mua lại. Việc tái định vị nội bộ như vậy sang các chức năng
khác ở giai đoạn 3 và 4 việc mua hàng có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện
“quantum cleap – bước nhảy vọt ” đến trạng thái phát triển hoàn chỉnh khi hầu
hết sự tham gia của hoạt động mua hàng tập trung vào chiến lược mua hàng và
quản lí CCU.

Bảng 1.7 chỉ ra những đóng góp của hoạt động mua hàng ở các giai đoạn phát triển
khác nhau. Nếu các tổ chức đo lường bằng việc phân tích hồ sơ, giai đoạn phát
triển mà hoạt động mua hàng đạt được thì họ có thể bắt đầu phản ánh về khả năng
có thể có. Các tổ chức thường muốn đóng góp trước cho hoạt động mua hàng
chiến lược những chưa đầu tư cần thiết vào hoạt động mua hàng, hoạt động này
vẫn đang ở giai đoạn phát triển mới và không có khả năng đóng góp thực sự cho tổ
chức.

Sử dụng kỹ thuật lập hồ sơ, những thiếu sót trong giai đoạn phát triển có thể được
xác định và đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp.

DEVELOPMENTS

Giai đoạn thứ 6 có thể được bổ sung cho những tổ chức (tương đối ít) thực sự
mang tính toàn cầu, vận hành hoạt động mua hàng tích hợp trên toàn thế giới. Có
thể được gọi là “globally integrated strategic purchasing – chiến lược tích hợp
mua sắm toàn cầu”. Bao gồm:

- Các hệ thống và chiến lược mua hàng tích hợp toàn cầu
 - Tích hợp CCU thông qua điểm bán hàng điện tử (EPOS) hoặc thương mại điện
tử
- Các giao dịch lớn trên toàn tổ chức và toàn cầu được xử lí bởi các nhà đàm
phán và nhà QL CCU chiến lược.
- Người qaunr lí chuỗi hậu cần cần chiến lược để tích hợp việc phân phối giữa
các bộ phận từ NCC đến người tiêu dùng trong toàn tổ chức.

CASE STUDY – SANOFI

Sanofi có mức chi tiêu hằng năm là 13 tỉ euro và có 1000 nhân viên thu mua.

Việc thay đổi hoạt động mua sắm tại công ty chắm sóc sức khỏe toàn cầu Sanofi có
tác động lớn đến hoạt động kinh doanh. Trong 3 năm, đã cải thiện hiệu suất 60% với
chi phí thấp hơn 20%.

- Hành trình chuyển đổi tại bộ phận thu mua của Sanofi bắt đầu từ khi nào và tại
sao?

Sanofi bắt đầu hành trình chuyển đổi của riêng mình trong chưa đầy một năm trước.
Họ muốn tạo ra nhiều giá trị tốt hơn từ hoạt động mua sắm, để thể hiện hiệu quả hoạt
động tốt hơn sơ với trước đây.

- Được thực hiện dưới hình thức nào và mục đích bao quát là gì?

+ Bất kì sự chuyển đổi nào cũng liên quan đến tổ chức, con người, quy trình và hệ
thống miễn là có những giá trị phù hợp.

+ Họ đề xuất một tổ chức mới, một số thay đổi trong đội ngũ lãnh đạo, giới thiệu một
số quy trình quan trọng….

BEST PRACTICE IN STRATETIC SUPPLY MANAGEMENT: phương pháp tốt

nhất trong quản lí CCU chiến lược