QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

QUỐC TẾ

CHƯƠNG 3:
THU MUA TRONG CHUỖI CUNG
ỨNG QUỐC TẾ
NỘI DUNG MÔN HỌC

C1 TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

C2 CÁC DẠNG CHUỖI CUNG ỨNG QUỐC TẾ PHỔ BIẾN

C3 THU MUA TRONG CHUỖI CUNG ỨNG QUỐC TẾ

C4 SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI TOÀN CẦU

C5 QUẢN LÝ THÔNG TIN CHUỖI CUNG ỨNG

MỤC TIÊU CHƯƠNG 3

◼ Có kiến thức cơ bản về mua, quan điểm phát triển của mua;
mục tiêu, cách
◼ thức xác lập các chiến lược mua, quá trình và tổ chức mua.
◼ Có hiểu biết cơ bản về bản chất, hình thức, chiến lược, quy
trình thuê ngoài và các phương pháp xác định cơ hội thuê
ngoài.
◼ Nắm rõ các nội dung cơ bản liên quan đến quản lý nguồn
cung trong SCM, như vai trò, đặc điểm, các chiến lược
nguồn cung và quản lý quan hệ nhà cung cấp.
3
NỘI DUNG CHÍNH CHƯƠNG 3

◼3.1 Mua và chiến lược mua

◼3.2 Quá trình và tổ chức mua
◼3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng
◼3.4 Quy trình thuê ngoài
◼3.5 Chiến lược nguồn cung
◼3.6 Quản trị quan hệ nhà cung cấp
4
◼3.1 Mua và chiến lược mua
Định nghĩa MUA:

Mua (purchasing) là tập hợp các hoạt động nhằm tạo lập lực
lượng vật tư, nguyên liệu, hàng hoá cho doanh nghiệp đáp ứng
các yêu cầu sản xuất, dự trữ và bán hàng với tổng chi phí tối
ưu. (Theo quan điểm truyền thống)

Mua (Procurement) là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh

giá và kiểm soát chiến lược và vận hành các quyết định để
hướng chức năng mua vào việc tìm kiếm các cơ hội phù hợp
với khả năng của công ty nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
(Carr và Smeltzer, 1997)
5
Phạm vi giữa mua hàng và mua sắm/ thu mua (Collin
Dếm, 2019)

6
◼3.1 Mua và chiến lược mua

Hoạt động mua chú trọng vào bốn chức năng ở các cấp độ khác
nhau:
- Đặt hàng là chức năng thuần túy, bao gồm các hoạt động hành chính dưới
hình thức triển khai các đặt hàng.
- Lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng từ danh sách các nhà cung cấp đã được
phê duyệt và đàm phán các thỏa thuận.
- Tìm nguồn cung ứng là quyết định tầm chiến lược, liên quan đến các quyết
định mua trước khi danh sách nhà cung cấp được phê duyệt.
- Quản lý cung ứng mở rộng chức năng của mua bằng việc đồng bộ hóa các
dòng nguyên vật liệu đầu vào với các hoạt động khác của công ty.

7
◼3.1 Mua và chiến lược mua

Các mục tiêu mua:

- Đảm bảo cung ứng liên tục: Mua
- Quản lý quá trình mua hiệu quả
- Phát triển nguồn cung ứng
- Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác
- Hỗ trợ chiến lược chung của tổ chức

Vai trò của mua trong chuỗi cung ứng:

- Tăng cường sự thỏa mãn khách hàng
- Liên kết mở rộng thị trường doanh nghiệp
- Phát triển các nhà cung ứng và quản lý các mối quan hệ 8

- Hỗ trợ các chiến lược chức năng trong tổ chức

 ◼3.1 Mua và chiến lược mua

Chiến lược Chiến thuật Tác nghiệp

Nghiên cứu Phương thức mua Xúc tiến mua
Kế hoạch dài hạn Đàm phán Duy trì hệ thống và hợp
đồng
Dự đoán tính khả thi Ngân sách Thanh toán hóa đơn
Xây dựng chính sách Ký hợp đồng Xử lý yêu cầu
Đàm phán giảm chi phí Hỏi giá
Xác định mức giá

(Bailey và cộng sự, 2008) 9

◼ 3.1 Mua và chiến lược mua: tổng chi phí sở
hữu (Total cost of ownership - TCO)

10
◼ 3.1 Mua và chiến lược mua: Cấu trúc tổng
chi phí sở hữu

11
BÀI TẬP

Xem xét việc phân tích mua máy photocopy sử dụng tại một
công ty. Máy có nguyên giá là 120.000$ và được kỳ vọng sẽ tạo
ra thu nhập 40.000$/năm, trong 6 năm. Vật tư tiêu hao dự kiến
là 7.000$/năm và máy cần được đại tu trong năm thứ 3 với chi
phí là 9.000$. Máy sẽ có giá trị thanh lý là 7.500$ khi được bán
ở năm thứ 6. Hệ số chiết khấu 20% (phương pháp tính lãi
ghép).

Tính toán các chi phí theo thời gian sử dụng để phân tích
giá trị hiện tại thuần từ đó đưa ra quyết định.
12
13
◼3.1 Mua và chiến lược mua

ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC MUA: tập hợp

những mục tiêu và kế hoạch dài hạn về tạo nguồn
hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất các
yêu cầu sản xuất, phân phối hàng hóa và gia tăng
giá trị cho doanh nghiệp.

14
◼3.1 Mua và chiến lược mua

Đặc điểm các loại hàng hóa mua:

- Nguyên liệu thô
- Bán thành phẩm và linh kiện
- Sản phẩm hoàn chỉnh
- Các hạng mục bảo trì, sửa chữa và vận hành
- Sản phẩm hỗ trợ sản xuất
- Dịch vụ
- Thiết bị chính
15
◼ 3.1 Mua và chiến lược mua: Xác lập các chiến
lược mua
Bước 1: Tiến hành phân loại tất cả các loại hàng hóa doanh
nghiệp cần mua dựa trên mức rủi ro từ phía nguồn cung và mức
tác động tới lợi nhuận tiềm năng của mỗi loại hàng.+
priority( ưu tiên thực hiện việc gì trước)
Bước 2: Dựa vào hai yếu tố trên để hình thành ma trận phân
loại sản phẩm và từ đó xác định bốn nhóm mặt hàng mua với
các đặc điểm khác nhau
Bước 3: Dựa vào kết quả phân loại 4 nhóm mặt hàng, các chiến
lược mua được đề xuất tương ứng với tầm quan trọng của từng
nhóm hàng. Tiếp theo các chiến thuật và hành động cụ thể cũng
được xác định. 16
 Giá thấp,
số lượng rất
Thu mua với giá thấp lớn
Thiết kế

Dễ sai sót, bị mất cắp nên sử dụng công nghệ

Để quản lý
Thuê tay Mua dư số lượng

17
Chiến lược với nhóm mặt hàng chiến lược:

Đặc điểm của nhóm hàng này là tác động lợi

nhuận lớn và rủi ro nguồn cung cao, thường là các
mặt hàng hiếm, có giá trị cao, do đó cần có sự
quan tâm lớn nhất. Đối với các mặt hàng này, mục
tiêu là phát triển lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ và thúc
đẩy năng lực cốt lõi của nhà cung cấp, phát triển
các nhà cung cấp tốt nhất, hỗ trợ chiến lược tổng
thể của doanh nghiệp và cải thiện các dịch vụ
GTGT trong các thỏa thuận mua cơ bản. 18
Chiến lược với nhóm mặt hàng đơn giản
Các sản phẩm trong nhóm này có đặc điểm là nguồn cung dồi
dào và thường có giá trị thấp, mặt hàng đơn giản chỉ cần đảm
bảo tính năng hiệu quả như văn phòng phẩm, than đá,... Mục
tiêu mua nhóm hàng này là giảm số lượng mặt hàng trong danh
mục thông qua thay thế, loại bỏ các khoản mua số lượng nhỏ,
sử dụng các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, tối ưu hóa khối
lượng đặt để kiểm soát chi phí và đơn giản hóa quy trình mua
bằng các công cụ điện tử (trao đổi dữ liệu điện tử, hệ thống đặt
hàng tự động, danh mục nhà cung cấp trực tuyến và thẻ mua
hàng). Chính vì vậy, các doanh nghiệp sẽ cố gắng tìm kiếm các
nhà cung cấp có thể tự động hóa quy trình mua hàng ở mức độ
cao nhất có thể. 19
Chiến lược mua với nhóm mặt hàng đòn bẩy:
Các mặt hàng trong danh mục này có đặc điểm là khối lượng tiêu thụ nội bộ
lớn, nguồn cung cấp dồi dào, chiếm một phần đáng kể trong chi tiêu mua
sắm (động cơ
điện, xăng dầu). Do tầm quan trọng đối với doanh nghiệp cao nên việc duy
trì mức chất lượng cao và tuân thủ các mục tiêu của công ty là điều tối quan
trọng. Chiến lược mua là sử dụng toàn bộ sức mạnh của doanh nghiệp để
tìm kiếm các sản phẩm hoặc nhà cung cấp thay thế, đặt hàng với số lượng
lớn. Cách tiếp cận trong trường hợp này là lựa chọn và xây dựng mối quan
hệ với các nhà cung cấp ưu tiên. Một trong những công cụ thường được sử
dụng cho chiến lược này là sử dụng đấu giá ngược điện tử (e-RA), một
phiên đấu giá trực tuyến và người trả giá thấp nhất sẽ chiến thắng (trái
ngược với người trả giá cao nhất, như trong đấu giá truyền thống).

20
Chiến lược mua với nhóm mặt hàng trở ngại:
Các mặt hàng thuộc nhóm này có đặc điểm là rủi ro nguồn cung cao, có thể
do sự khan hiếm
về sản xuất hoặc nhà cung cấp mới với công nghệ mới (ví dụ như linh kiện
điện tử). Các mặt hàng này thường có giá bán cao do vị thế độc quyền của
nhà cung cấp. Mục tiêu mua với các mặt hàng này là duy trì nguồn cung,
phát triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thế nhằm giảm sự phụ
thuộc vào nhà cung cấp. Một chiến lược tối ưu có thể là quét thị trường để
tìm kiếm nhà cung ứng đảm bảo, đồng thời xây dựng các thỏa thuận để thiết
lập mức độ dịch vụ cao, cụ thể với nhà cung cấp. Nhà cung cấp phải đảm
bảo có thể giao hàng đúng yêu cầu, có khả năng xử lý các đơn đặt hàng từ
nhiều địa điểm và chịu trách nhiệm quản lý dự trữ mặt hàng cung ứng.
Trong các thỏa thuận dịch vụ, nhà cung cấp phải được hướng dẫn để hiểu
các yêu cầu cụ thể về việc cung cấp dịch vụ.
21
 Hạn chế sự thay đổi

22

Key: đàm phán, MQH Key: sử dụng CN để Key: mua để duy trì sản
quản lý phẩm chính
◼3.2 Quá trình và tổ chức mua

23
◼3.2 Quá trình và tổ chức mua

Xác định nhu cầu: gồm đặc điểm hàng hóa, số lượng, chất lượng, nhu cầu từ
kế hoạch, các bộ phận, dự báo hoặc yêu cầu của khách hàng
Quyết định mua hay tự làm (make or buy): thuê ngoài hay tập trung các
hoạt động cốt lõi
Quyết định phương thức mua: Mua lại (straight rebuy hay routine
purchase), Mua lại có điều chỉnh (modified rebuy), Mua mới (new buy)
Lựa chọn nhà cung cấp: yêu cầu thông tin RFI và RFQ
Tiếp nhận hàng hoá: Là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa
nguồn hàng và doanh nghiệp.
Theo dõi và đánh giá: Trong giai đoạn cuối của quá trình, người mua cần nỗ
lực kiểm soát, giám sát các đơn đặt hàng và hoạt động giao hàng, đánh giá
và phát triển các đối tác cung cấp. 24
 Khó phân quyền kiểm soát

Nhanh chóng

25
◼3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng
Thuê ngoài là chiến lược sử dụng các nguồn lực bên ngoài để
thực hiện các chức năng kinh doanh mà theo truyền thống
được thực hiện bởi các nguồn lực và lao động nội bộ

26
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

27
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

Giống với chức năng,

nhưng có thể thực hiện
nhiều chức năng

28
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng
On-site là loại hình thuê ngoài sử dụng nhân lực chuyên môn bên ngoài để đưa vào
làm việc tại doanh nghiệp. Đây là hình thức thuê ngoài đơn giản và dễ quản lý nhất.
Off-site là thuê ngoài nhưng các hoạt động được thực hiện ở bên ngoài các cơ sở của
doanh nghiệp. Loại này lại được phân thành ba mức độ với các đặc trưng khác nhau
về khoảng cách, văn hóa và độ phức tạp quản lý:

(1) Onshore là khách hàng và nhà cung cấp ở gần nhau về khoảng cách, thường là
trong cùng một nước; khách hàng có thể giảm phần nào chi phí lao động và hưởng
lợi từ lao động có tay nghề cao, ít hoặc không có rào cản ngôn ngữ hoặc văn hóa,
nhưng chi phí cho các hoạt động cao so với offshore và nearshore.
(2) Nearshore chỉ các hoạt động thuê ngoài sang các nước lân cận, khoảng cách gần;
có ngôn ngữ và văn hóa tương tự. Khách hàng sẽ tiết kiệm được chi phí khoảng cách
và có thể thăm viếng thường xuyên, vẫn duy trì đội ngũ lao động có tay nghề cao.
(3) Offshore là tình huống các hoạt động thuê ngoài với các nước ở các châu lục
29
khác, khoảng cách lớn. Có thể có ngôn ngữ và văn hóa khác biệt, mang lại những lợi
ích như tiết kiệm chi phí nhiều hơn và tiếp cận với lao động có tay nghề cao.
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

Châu lục

30
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

31
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng:
Chiến lược thuê ngoài

32
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng:
Chiến lược thuê ngoài
Thuê ngoài toàn bộ (total outsourcing) là chiến lược chuyển hơn 80% một chức
năng cho nhà cung cấp bên ngoài Thuê ngoài toàn bộ thường là các dự án dài hạn
bởi số lượng công việc thuê ngoài lớn, và do đó chỉ thu được lợi ích trong dài hạn.
Các dự án thuê ngoài toàn bộ thường phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro, do đó, việc
thuê ngoài toàn bộ chỉ nên được theo đuổi bởi các tổ chức đã có kinh nghiệm. Trong
trường hợp thất bại, tổ chức sẽ bị ảnh hưởng nghiệm trọng (có thể bị tê liệt ngay lập
tức) do có một số lượng lớn công việc được chuyển giao cho các nhà cung cấp bên
ngoài.

Thuê ngoài chọn lọc (selective outsourcing) là chiến lược trong đó các tổ chức
thuê ngoài các phân đoạn nhỏ hơn của một chức năng. Các doanh nghiệp cần cân
nhắc kỹ lưỡng các hoạt động sẽ được thuê ngoài, nắm rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các quy trình và cách thức chúng sẽ được quản lý, đồng thời cần có một cái nhìn hệ
thống về doanh nghiệp, đảm bảo các quy trình được thuê ngoài có thể được tích hợp
trở lại với tổ chức mà không gây nên những gián đoạn nghiêm trọng. 33
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng:
Chiến lược số lượng nhà cung cấp thuê ngoài

Chiến lược sử dụng một nhà cung cấp (single vendor) mang lại một số lợi ích cho doanh
nghiệp như: Chỉ có một bên chịu trách nhiệm cho nỗ lực và đảm bảo rằng nỗ lực được thực
hiện nghiêm ngặt và rõ ràng; có ít chi phí quản lý hơn. Tuy nhiên, do chỉ có một nhà cung cấp
nên doanh nghiệp có thể gặp rủi ro trong trường hợp nhà cung cấp không thực hiện đúng cam
kết. Hơn nữa, việc dựa vào một nhà cung cấp có thể khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng quá
phụ thuộc vào nhà cung cấp, đồng thời ngăn cản doanh nghiệp tìm kiếm nhà cung cấp mới.
Tình trạng này có thể được gọi là hiệu ứng khóa (the lock-in effect). Trường hợp doanh nghiệp
đã sử dụng một nhà cung cấp trong thời gian dài, chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp mới
thường rất tốn kém bởi nhà cung cấp mới sẽ yêu cầu các nguồn lực lớn hơn để tìm hiểu về
doanh nghiệp nhằm cung cấp các dịch vụ phù hợp.

Chiến lược sử dụng nhiều nhà cung cấp (multi-sourcing) hay chiến lược đa nguồn liên quan
đến việc chia nhỏ dự án thuê ngoài thành một số phần nhỏ hơn và được thực hiện bởi nhiều nhà
cung cấp độc lập. Các nhà cung cấp sau đó được mời làm việc độc lập trên từng thành phần, do
đó ngăn chặn họ biết về kiến trúc tổng thể của hệ thống. Khi có bất kỳ vi phạm bảo mật nào với
một trong các nhà cung cấp, mức độ thiệt hại sẽ được giới hạn ở một thành phần thay vì toàn bộ34
hệ thống.
◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng: Các
phương pháp xác định cơ hội thuê ngoài

a) Phương pháp dựa vào chi phí: D = X*(Z+K)/T-P*Kp

Trong đó:
X - Chi phí lao động dự kiến/giờ.
Z - Mức tiền lương hàng tháng/nhân viên.
K - Mức chi phí gián tiếp cho nhân viên (trợ cấp xã hội, y tế,...)/tháng.
T - Lượng thời gian làm việc trong tháng (thường bằng 176 giờ).
P - Giá cả dịch vụ thuê ngoài.
Kp - Hệ số rủi ro.

Với chiến lược thuê ngoài toàn bộ thì công thức trên được đơn giản
hoá thành: D = (Z+K) - P*Kp
D>0 thì việc sử dụng dịch vụ thuê ngoài sẽ có lợi hơn nhờ vào chi phí thấp hơn so với
sử dụng nhân viên nội bộ và ngược lại. 35
 ◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng: Các
phương pháp xác định cơ hội thuê ngoài
b) Sử dụng giản đồ 2 chiều

36
 ◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng: Các
phương pháp xác định cơ hội thuê ngoài
c) Lựa chọn cơ hội cho dự án thuê ngoài:
Bước 1: Lập nhóm phát triển dự án thuê ngoài.
Bước 2: Phân chia các hoạt động theo đặc điểm kinh doanh.
Bước 3: Xác định chi phí và đo lường năng suất các hoạt động.
Bước 4: Đánh giá tầm quan trọng và phân định những hoạt động cốt lõi và không cốt lõi.
Bước 5: Kết hợp các phân tích để nhận ra các cơ hội thuê ngoài.

37

Ví dụ về sơ đồ phân tích hoạt động logistics tại doanh nghiệp

 ◼ 3.3 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng: Các
phương pháp xác định cơ hội thuê ngoài
c) Lựa chọn cơ hội cho dự án thuê
ngoài:
Bước 4: Đánh giá tầm quan trọng và phân
định những hoạt động cốt lõi và không cốt
lõi, căn cứ vào:
Các chức năng thiết yếu (Critical funtion)
là chức năng đặc biệt quan trọng và tạo ra
các năng lực lõi.
Chức năng chính (Key funtion) là chức
năng giúp công ty đạt được năng lực lõi
nhưng không ràng buộc chặt vào các kinh
doanh này.
Chức năng bổ trợ (Support funtion) là
chức năng làm nền tảng cho các nghiệp vụ
38
kinh doanh nhưng không bao giờ trở thành
năng lực cốt lõi
 c) Lựa chọn cơ hội cho dự án thuê ngoài:
Bước 5: Kết hợp các phân tích để nhận ra các cơ hội thuê ngoài.

Nhóm 1 có cả 3 tiêu chuẩn đều cao, là các hoạt động rất khó để thuê ngoài. Mặc dù đặc trưng chi phí cao là
gợi ý để thuê ngoài nhưng hầu hết các tổ chức đều thừa nhận rằng lao động có năng suất cao gắn liền với
chuyên môn quan trọng thì thuê ngoài rất đắt đỏ. Đây là các chức năng hàng đầu, có vị trí cao nhất trong cơ
cấu quản trị của tổ chức, thường gắn với công việc quản lý cấp cao như giám đốc tài chính, điều hành, truyền
thông, có thể coi là thành lũy cuối cùng không thể với tới và hầu như không thể thuê ngoài cho các chức
năng này.
Nhóm 2 gồm các công việc có năng suất và mức chi phí cao nhưng không quan trọng, do đó có thể thuê
ngoài nếu chi phí thuê ngoài thấp. Quyết định thuê ngoài cần đảm bảo rằng năng suất cao sẽ vẫn được duy trì
trong và sau quá trình chuyển đổi cho nhà cung cấp bên ngoài.
Nhóm 3 đặc trưng bởi công việc của các nhân viên văn phòng xử lý các thông tin có tầm quan trọng nhưng
chi phí thấp, do đó các hoạt động này thường không hấp dẫn các ứng viên thuê ngoài, nhất là những công
việc này lại đòi hỏi phải thực hiện với năng suất cao.
Nhóm 4 là nhóm sẵn sàng để thuê ngoài do tầm quan trọng không lớn, chi phí thấp và năng suất cao đòi hỏi
tìm kiếm các nhà cung cấp có chi phí thấp hơn và năng suất cao hơn.
Nhóm 5 có chi phí cao, năng suất thấp thường là các hoat động thuê ngoài tốt. Tầm quan trọng lớn của các
hoạt động này đòi hỏi sử dụng các kỹ thuật để hạn chế các rủi ro nên làm cho các quyết định thuê ngoài trở
nên phức tạp. Do đó, cần lựa chọn cẩn thận các nhà cung cấp có năng lực hỗ trợ và khả năng phục hồi các 39
hoạt động khi cần thiết.
c) Lựa chọn cơ hội cho dự án thuê ngoài:
Bước 5: Kết hợp các phân tích để nhận ra các cơ hội thuê ngoài.

Nhóm 6 là nhóm có chi phí cao và năng suất thấp kết hợp với tầm quan trọng thấp
cho thấy đây là những công việc cần thuê ngoài nhiều nhất. Các công nhân kỹ thuật
là những người đại diện cho công việc này. Khó khăn ở đây là số lượng các lao động
loại này thường nhiều nên có thể phải sa thải một số lượng lớn. Cần tính toán kỹ
lưỡng để giảm thiểu những phản đối và kháng cự của người lao động trước những
thay đổi này.

Nhóm 7 không cần quan tâm đến thuê ngoài trừ khi có các nhà cung cấp có dịch vụ
đặc biệt vượt trội, đồng thời phải đảm bảo rằng các dịch vụ của họ là phù hợp và có
khả năng bảo vệ các lợi thế cạnh tranh. Hoặc
trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh tạo ra một vị trí chiến lược nổi trội qua thuê
ngoài và doanh nghiệp sử dụng chiến lược bắt chước.

Nhóm 8 là các hoạt động không cần thuê ngoài, 3 chỉ tiêu về chi phí, năng suất và
tầm quan trọng đều thấp cho thấy các hoạt động này rất kém hiệu quả trong cạnh 40
tranh, nếu thuê ngoài nhiều nhất chỉ thu được lợi ích ngang bằng trong ngành.
◼3.5 Chiến lược nguồn cung

Chiến lược tìm nguồn cung (Sourcing strategy) gọi vắn tắt là chiến lược
nguồn cung là vấn đề quản lý trọng tâm trong hoạt động mua của doanh
nghiệp. Nó được hiểu là những phương cách áp dụng để có được các nhà
cung cấp và hàng hóa doanh nghiệp mong muốn.
a) Chiến lược số lượng nhà cung cấp (1 hoặc nhiều)
b) Chiến lược phân tầng nguồn cung (Cấp 1,2,3)

41
◼3.5 Chiến lược nguồn cung
◼ Chiến lược phân tầng nguồn cung (Cấp 1,2,3)

42
◼3.5 Chiến lược nguồn cung
◼ Chiến lược phân tầng nguồn cung (Cấp 1,2,3)

43
◼3.5 Chiến lược nguồn cung
◼ Chiến lược phân tầng nguồn cung (Cấp 1,2,3)

44
3.6 Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Quản trị quan hệ nhà cung cấp (Supplier relationship management - SRM) là tập hợp các phương
pháp và ứng dụng quản lý cần thiết đối với nhà cung ứng sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp. (Tổ chức Gartner (2001))
→ tạo ra, duy trì, kiểm soát và phát triển các liên kết tối ưu, phù hợp với nhà cung cấp và đạt được
giá trị lớn nhất cho SCM.
→ xây dựng mối quan hệ lâu dài, ổn định, đảm bảo đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp

- Nhận diện nhà cung cấp tốt nhất.

- Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù hợp với yêu cầu kinh
doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung ứng.
- Đảm bảo có được một mức cung ứng dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp góp phần đáp ứng tốt nhất
các yêu cầu của hoạt động kinh doanh và dự trữ tại doanh nghiệp.
- Duy trì mức dự trữ thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung ứng hàng hóa với mức dịch vụ yêu cầu của
doanh nghiệp và khách hàng và tối ưu hóa vốn và chi phí mua.
- Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng người vào đúng thời điểm).
- Đảm bảo quản trị rủi ro trong mua hàng của doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn 45
chuỗi cung ứng.
3.6 Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Chiến lược SRM

a) Chiến
lược theo
loại hình
quan hệ nhà
cung cấp

46
 3.6 Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Chiến lược SRM

a) Chiến lược theo

loại hình quan hệ
nhà cung cấp

47
 3.6 Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Chiến lược SRM
b) Chiến lược SRM với ma trận Kraljic

48
 3.6 Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Chiến lược SRM
c) SRM sử dụng sức mạnh quan hệ

49
50