Case Study 5.1: Debenhams tạo ra giá trị thông qua thương mại di động.

Một cuộc khảo sát vào năm 2013 bởi EPiserver (một công ty thương mại điện tử
và giải pháp tiếp thị số) đã tiết lộ rằng nhà bán lẻ tại các phố lớn của Anh, Debenhams,
được đánh giá tốt nhất trong lĩnh vực thương mại di động. ‘Thương mại di động: Những
gì mà khách hàng thực sự muốn’ xem xét kỳ vọng của khách hàng về 30 ứng dụng và
trang web di dộng của nhà bán lẻ lớn nhất nước Anh. Nó chỉ ra rằng Debenhams đạt điểm
cao nhất, vì nó đáp ứng được kì vọng của khách hàng được đánh giá ở mức 90%. Theo
sau đó là Argos and Expedia, cả hai đều đạt 85%, và Tesco, có cơ sở bán lẻ đạt 80%.
Debenhams cho ra mắt đề xuất giá trị di dộng của họ tại
www.debenhams.com/mobile. Nó đề xuất sự lựa chọn trang web di động và ứng dụng
trên iOS (iPhone và iPad), Android (Google Play), Nokia, and Blackberry. Bạn có thể
thấy từ phương tiện có sẵn trên Apple App Store rằng nó đã phát triển các yếu tố riêng
của giá trị di động để phù hợp với bối cảnh sử dụng cho dù ở nhà hay ở cửa hàng và cá
nhân hóa cho từng người dùng riêng biệt:
1. Mua những sản phẩm từ ứng dụng Debenhams để được giao hàng tới nhà hoặc để thu
thập tại cửa hàng.
2. Sử dụng quét mã vạch như một trợ lí ảo tại cửa hàng để xem thông tin chi tiết của sản
phẩm và các đánh giá, để mua sản phẩm từ điện thoại hoặc lưu mặt hàng vào danh sách
mong muốn hoặc danh sách quà tặng.
3. Cá nhân hóa ứng dụng với ‘My Debenhams’ bằng cách chọn các danh mục và kích
thước phù hợp với bạn.
4. Xem các trang sản phẩm với đầy đủ thông tin chi tiết về sản phẩm, nhiều chế độ xem
hình ảnh, hình ảnh có thể thu phóng, đánh giá sản phẩm và xếp hạng.
5. Thêm các mặt hàng yêu thích vào danh sách mong muốn và được thông báo khi sắp
hết hàng.
6. Chia sẻ sản phẩm với bạn bè trên Facebook hoặc bằng email.
7. Xem các video mới nhất từ Debenhams TV và mua sắm các sản phẩm trong mỗi video.
8. Tìm cửa hàng gần nhất bằng công cụ tìm kiếm cửa hàng và kiểm tra hướng dẫn cửa
hàng để biết chi tiết về phạm vi và thời gian mở cửa.
9. Nhận thông báo về các xu hướng mới nhất và sản phẩm mới từ Debenhams, và các ưu
đãi đặc biệt độc quyền.
Thiết lập mục tiêu
Một chiến lược hiệu quả phát triển quy trình liên kết các mục tiêu chung, các chiến
lược, các mục tiêu cụ thể hơn và biện pháp thực hiện. Một phương pháp để đạt được sự
liên kết này là thông qua lập bảng, như thể hiện đối với một công ty hư cấu trong Bảng
5.6. Mỗi mục tiêu cần có KPI cụ thể để đảm bảo tiến độ đạt được mục tiêu chung và cũng
là khung thời gian để đạt được các mục tiêu này. Cho dù tiềm năng của kinh tế kỹ thuật
số, một số mục tiêu yêu cầu các quy trình phải được thiết kế lại để không đạt được mục
tiêu ngay lập tức. Ưu tiên các mục tiêu có thể giúp truyền tải tầm nhìn kinh doanh kỹ
thuật số tới nhân viên và cũng như khi phân bổ nguồn lực để đạt được chiến lược. Cũng
như các dạng mục tiêu chiến lược khác, mục tiêu kinh doanh kỹ thuật số phải SMART
(Hộp 5.3) và bao gồm cả sự hiệu quả và các biện pháp hiệu quả.
Một cách đơn giản, hiệu quả là ‘làm đúng cách - nó chỉ ra rằng các quy trình được
hoàn thành bằng cách sử dụng ít tài nguyên nhất và trong thời gian ngắn nhất có thể. Hiệu
quả là ‘làm đúng việc’ - tiến hành đúng các hoạt động, sản xuất các đầu ra và kết quả cần
thiết, và áp dụng các chiến lược tốt nhất để có lợi thế cạnh tranh. Khi các tổ chức đặt mục
tiêu cho kinh doanh kỹ thuật số và thương mại điện tử, có xu hướng tập trung vào số liệu
hiệu quả nhưng các biện pháp như vậy thường không nắm bắt được giá trị tổng thể có thể
dẫn xuất. Các thước đo hiệu quả sẽ đánh giá có bao nhiêu khách hàng hoặc đối tác đang
sử dụng các dịch vụ kinh doanh kỹ thuật số và những lợi ích gia tang góp phần vào lợi
nhuận. Ví dụ: một hãng hàng không như BA.com có thể sử dụng các kênh kỹ thuật số
dịch vụ của mình để giảm chi phí (tăng hiệu quả) nhưng có thể phải đối mặt với giảm tỷ
lệ người đặt phòng trực tuyến (giảm hiệu quả). Tính hiệu quả cũng có thể đề cập đến tầm
quan trọng tương đối của các mục tiêu đối với việc tạo doanh thu thông qua bán hàng
trực tuyến và cải thiện các quy trình nội bộ hoặc hiệu quả chuỗi cung ứng. Nó có thể hiệu
quả hơn nếu tập trung vào sau này. Một số ví dụ về các chỉ số hiệu suất SMART của
thương mại điện tử bên bán cho một doanh nghiệp kinh doanh hoa trực tuyến được trình
bày trong Nghiên cứu điển hình nhỏ 5.2.
 Bảng 5.6 Các mục tiêu, chiến lược và mục tiêu, các chỉ số hoạt động cho một công ty
B2B ví dụ (theo thứ tự ưu tiên)
Mục tiêu Chiến lược đạt được mục Các mục tiêu cụ thể (hiệu
tiêu suất chính chỉ số (KPI))
1. Phát triển doanh thu từ 1. Tạo cơ sở thương mại 1. Đạt được tổng doanh thu
các thị trường địa lý mới điện tử cho các sản phẩm 1 triệu bảng vào cuối năm.
2. Tăng doanh thu từ các tiêu chuẩn và chỉ định đại Doanh thu trực tuyến
giao dịch mua quy mô nhỏ lý cho các thị trường này chiếm 70%
hơn từ các nhà bán lẻ 2. Tạo cơ sở thương mại 2. Tăng doanh số bán hàng
3. Đảm bảo giữ chân những điện tử cho các sản phẩm thông qua các nhà bán lẻ từ
khách hàng có tài khoản tiêu chuẩn 15% lên 25% tổng doanh
chính 3. Đạt được khóa mềm thu theo 2 năm. Doanh thu
4. Nâng cao hiệu quả của bằng cách phát triển các trực tuyến chiếm 30%.
việc tìm nguồn cung ứng tiện ích extranet và tiếp tục 3. Giữ chân năm khách
nguyên liệu thô hỗ trợ từ các đại diện bán hàng tài khoản chính.
5. Giảm thời gian tiếp thị hàng Doanh thu trực tuyến đóng
và chi phí phát triển sản 4. Phát triển hệ thống mua góp 100% từ năm khách
phẩm mới sắm điện tử hàng này.
6. Bảo vệ và tăng hiệu quả 5. Sử dụng các công cụ 4. Giảm chi phí mua sắm
của mạng lưới nhà phân cộng tác và quản lý dự án 5% vào cuối năm, 10% vào
phối và đối tác 6. Tạo extranet đối tác và năm thứ 2. Đạt được 80%
hướng tới hỗ trợ không cần mua hàng trực tuyến.
giấy tờ 5 Giảm chi phí và thời gian
tiếp thị trung bình 10% vào
năm 3.
6 Giảm 30% chi phí bán
hàng ở mỗi thị trường trong
số năm thị trường địa lý
 chính.

Box 5.3 Thiết lập các mục tiêu SMART

SMART được sử dụng để đánh giá tính phù hợp của các mục tiêu
được đặt ra nhằm thúc đẩy các chiến lược khác nhau hoặc cải tiến
toàn bộ các quy trình kinh doanh.
(i) Cụ thể. Mục tiêu có đủ chi tiết để đo lường các vấn đề và cơ hội
trong thế giới thực không?
(ii) Có thể đo lường được. Có thể áp dụng thuộc tính định lượng hoặc
định tính để tạo ra số liệu không?
(iii) Tính khả thi. Thông tin có thể được sử dụng để cải thiện hiệu suất
không?
(iv) Có liên quan. Thông tin có thể được áp dụng cho vấn đề cụ thể
mà người quản trị phải đối mặt hay không?
(v) Thời gian thực hiện. Thước đo hoặc mục tiêu có liên quan đến
khung thời gian xác định không?
Cột chỉ số hiệu suất chính trong Bảng 5.6 đưa ra các ví dụ về kỹ thuật
số SMART mục tiêu kinh doanh

Mini Case Study 5.2 Arena Flowers kiểm soát sự phát triển của nó thông qua các
chỉ số hiệu suất chính
Arena Flowers (Hình 5.13) là một cửa hàng bán hoa trực tuyến có trụ sở tại London.
Doanh nghiệp được thành lập vào tháng 7 năm 2006 và chuyển qua hoạt động trên một
trang web giao dịch vào tháng 9 năm 2006. Công ty đã mang lại 2 triệu bảng Anh
doanh thu thuần trong năm đầu tiên và hòa vốn trong vòng 12 tháng đầu kinh doanh.
Vào thời điểm phỏng vấn, nó đang dự đoán doanh thu 4 triệu bảng Anh trong năm thứ
hai và tạo ra lợi nhuận tốt. Người đứng đầu bộ phận thiết kế và phát triển Sam Barton
nhận thấy các cơ hội để tiếp tục phát triển doanh số bán hàng và lợi nhuận với tốc độ
tương tự trong tương lai thông qua nhiều sáng kiến khác nhau. Ví dụ, công ty đã phát
triển ứng dụng Facebook cung cấp 15% lưu lượng truy cập trang web - một cơ hội đã
bị bỏ lỡ bởi nhiều đối thủ lâu đời hơn.
Giá trị đặt hàng trung bình (AOVs) đã phát triển từ 30 bảng ban đầu và đã tăng trưởng
hàng tháng. Hiện tại là 40 bảng. Các cách tăng AOV đã bao gồm các tùy chọn để thêm
bình hoa, tạo một bó hoa sang trọng và mua sôcôla của Prestat cùng với hoa.
Bản chất của đề xuất Arena Flowers là loại bỏ tất cả những người trung gian và mua
hàng trực tiếp từ người trồng. Không có phí "chuyển tiếp" và, do doanh thu hàng tồn
kho cao, họ có hoa tươi hàng ngày và họ chuyển thẳng đến khách hàng, thay vì đặt
trong cửa sổ cửa hàng nóng bức. Arena Flowers cung cấp dịch vụ giao hàng miễn phí
cho tất cả các sản phẩm của mình và là người bán hoa trực tuyến đầu tiên ở Vương
quốc Anh được FFP công nhận, cung cấp hoa có nguồn gốc đạt chuẩn. Đó là một
"điểm bán hàng độc nhất" và cho phép Arena cung cấp những thứ khác với các nhà
cung cấp khác như siêu thị.
 Hệ thống quản lý hiệu suất là cần thiết để theo dõi, phân tích và điều chỉnh hoạt
động của một tổ chức. (Việc sử dụng các hệ thống như phân tích trang web để đạt được
điều này được đề cập trong Chương 12.
Đóng góp doanh thu trực tuyến
Bằng cách xem xét phân tích nhu cầu, phân tích đối thủ cạnh tranh và các yếu tố
như được xác định bởi Kumar (1999), mục tiêu đóng góp doanh thu trực tuyến hoặc
Internet (ORC) có thể được thiết lập. Điều này cho biết phần trăm doanh thu của công ty
được tạo trực tiếp thông qua các giao dịch trực tuyến. Đóng góp trực tuyến gián tiếp có
thể được nêu trong đó việc bán hàng bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện trực tuyến nhưng việc
mua hàng diễn ra bằng cách sử dụng các kênh thông thường. Mục tiêu đóng góp doanh
thu trực tuyến có thể được xác định bởi các loại sản phẩm, phân khúc khách hàng và thị
trường địa lý khác nhau. Chúng cũng có thể được đặt cho các kênh kỹ thuật số khác nhau
như web hoặc thương mại di động.
Mô hình chuyển đổi cho thương mại điện tử bên bán
Các nhà quản lý thương mại điện tử có kinh nghiệm xây dựng mô hình chuyển đổi
hoặc mô hình thác nước về hiệu quả tiếp thị web của họ để hỗ trợ dự báo doanh số bán
hàng trong tương lai. Sử dụng phương pháp này, tổng số nhu cầu trực tuyến đối với một
dịch vụ trong một thị trường cụ thể có thể được ước tính và sau đó là sự thành công của
công ty trong việc đạt được một thị phần xác định trên thị trường này. Các chiến thuật
tiếp thị chuyển đổi có thể sau đó được tạo để chuyển đổi càng nhiều khách truy cập trang
web tiềm năng thành khách truy cập thực tế càng tốt và sau đó chuyển đổi chúng thành
khách hàng tiềm năng, khách hàng và khách hàng cũ. Hộp 5.4 cung cấp thêm thông tin
chi tiết.
Vì vậy, để đánh giá tác động tiềm năng của các kênh kỹ thuật số, rất hữu ích khi
đặt theo dõi hoặc nghiên cứu đánh giá chuyển đổi kênh chéo ở các giai đoạn khác nhau
trong quá trình mua hàng. Ví dụ: các số điện thoại duy nhất của trang web có thể được sử
dụng làm chỉ báo về số lượng người gọi đến trung tâm liên hệ chịu ảnh hưởng của trang
web. Cái nhìn sâu sắc này sau đó có thể được xây dựng thành các mô hình ngân sách của
các mức bán hàng như thể hiện trong Hình 5.14. Đây cho thấy rằng trong số 100.000
khách truy cập trong một khoảng thời gian, chúng tôi có thể xác định rằng 5.000 (5%) có
thể thực sự trở thành khách hàng tiềm năng ngoại tuyến.
Sự đóng góp của dịch vụ kênh điện tử cho thấy tỷ lệ của loại hình dịch vụ các quy
trình được hoàn thành bằng cách sử dụng các kênh điện tử. Ví dụ bao gồm dịch vụ điện
tử (tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ tự phục vụ trên web), mua sắm điện tử (tỷ lệ các loại
các giao dịch mua trực tuyến) và các phương tiện xử lý hành chính được sử dụng qua
mạng nội bộ hoặc mạng ngoại vi.
Box 5.4 Mô hình chuyển đổi
Một khung đo lường khái niệm được trích dẫn rộng rãi dựa trên các khái niệm tiếp thị
công nghiệp về quy trình quyết định mua hàng và mô hình phân cấp hiệu ứng, có thể
được áp dụng cho tiếp thị chuyển đổi, được đề xuất bởi Berthon và cộng sự. (1998).
Mô hình đánh giá hiệu quả của truyền thông trực tiếp và trực tuyến trong việc vẽ ra
chân dung khách hàng tiềm năng thông qua các giai đoạn khác nhau của quyết định
mua hàng. Các thước đo chính được xác định trong mô hình dựa theo các tỷ lệ sau:
1. Hiệu quả nhận thức: nhắm mục tiêu đến người dùng web / tất cả người dùng web.
2. Định vị hoặc khả năng thu hút hiệu quả: số lượt truy cập cá nhân / số lượng người
tìm kiếm.
3. Hiệu quả tiếp xúc: số lượng người truy cập đang hoạt động / số lượt truy cập.
4. Hiệu quả chuyển đổi: số lần mua hàng / số lượt truy cập đang hoạt động.
5. Hiệu quả duy trì: số lần mua lại / số lần mua.
Mô hình này mang tính hướng dẫn để cải thiện hoạt động tiếp thị trên Internet trong
một tổ chức vì các loại hiệu quả chuyển đổi khác nhau đây là chìa khóa để hiểu truyền
thông tiếp thị trực tuyến và ngoại tuyến hiệu quả như thế nào trong việc đạt được kết
quả tiếp thị.

Kênh điện tử Kênh truyền thống

Hướng đến Hướng đến
Phạm vi tiếp cận của kênh truyền thống kênh điện tử

Đáp ứng hiệu quả

Số lượng khách truy Yêu cầu nội tuyến

Phản hồi của kênh cập ngoại tuyến

Chuyển đổi sang hiệu quả dẫn

đầu
Khách hàng tiềm Khách hàng tiềm
Khách hàng tiềm năng năng trực tuyến năng trực tiếp
được tạo ra từChuyển
kênh đổi thành hiệu quả
bán hàng
Doanh số bán Doanh số bán
Kết quả từ kênh hàng trực tuyến hàng trực tiếp

Hình 5.14 Ví dụ về mô hình chuyển đổi cho một nhà bán lẻ trực tuyến
 Nghiên cứu..

Người mua trên điện thoại

Mua hàng…

Hình 5.15 Nghiên cứu ví dụ về Mua hàng Trực tuyến Trực tuyến

ROPO là một thuật ngữ được đặt ra để mô tả nghiên cứu được phát hành bởi Google
(2010) có nghĩa là ‘Nghiên cứu mua hàng trực tuyến trực tiếp '. Nghiên cứu này đã xem
xét vai trò của Internet trong quá trình quyết định cho các hợp đồng di động và băng
thông rộng liên quan đến trang web Vodafone và các cửa hàng ở Đức dựa trên một nhóm
gồm 16.000 người dùng web và bảng câu hỏi về ý định và việc mua hàng của họ. Đối với
cả hai dịch vụ này, hợp đồng đã được ký trực tuyến bởi khoảng một phần ba số khán giả.
Tuy nhiên, một tỷ lệ không nhỏ đã ký hợp đồng ngoại tuyến. Ma trận trình bày trong
Hình 5.15 là một khuôn khổ tốt để đánh giá và tóm tắt hành vi đa kênh vì nó cũng cho
thấy tình huống nghiên cứu diễn ra ngoại tuyến và mua hàng trực tuyến. Đây hành vi đặc
biệt phổ biến đối với các sản phẩm, chẳng hạn như, trong trường hợp này là thiết bị cầm
tay, nơi những người tiêu dùng muốn đánh giá việc mua hàng trực tuyến của họ.
Ví dụ về thiết lập mục tiêu trong một công ty cụ thể, sau đó ở giai đoạn tương đối sớm
của việc áp dụng, được cung cấp bởi Nghiên cứu điển hình 5.2 và cho các ngành công
nghiệp khác nhau trong Hoạt động 5.2.
Case Study 5.2: Thiết lập mức đóng góp doanh thu Internet tại Sandvik Steel
Sandvik Steel, một công ty bán hàng cho nhiều thị trường quốc tế cung cấp một
minh họa tốt về cách Internet đóng góp doanh thu có thể được sử dụng để đặt mục tiêu
cho các thị trường địa lý khác nhau.
Khi cơn sốt tên miền .com lên đến đỉnh điểm, cái gọi là các công ty kinh tế cũ,
chẳng hạn như Sandvik của Thụy Điển, có xu hướng bị lu mờ khi các ngôi sao trực tuyến
mới nổi tiếng. Nhưng bây giờ sự sụp đổ của Internet và các cổ phiếu công nghệ khác đã
tiêm một liều thực tế khắc nghiệt vào thị trường chứng khoán và bối cảnh kinh doanh,
nhiều tên tuổi lâu đời đang quay trở lại ủng hộ một lần nữa.
Theo kinh nghiệm của Sandvik, được thành lập vào năm 1862, cho thấy, việc sử
dụng Internet một cách khéo léo có thể dẫn đến những cải tiến to lớn trong mối liên kết
với khách hàng và nhà cung cấp, giúp tiết kiệm chi phí đáng kể.
Trụ sở ở phía bắc Stockholm ở Sandviken, các hoạt động của công ty dường như
khác xa với thế giới ảo của Internet. Nó tạo ra các công cụ cắt, thép đặc biệt, thiết bị khai
thác và xây dựng.
Tuy nhiên, nhóm là người ủng hộ CNTT lâu năm. Ngân sách CNTT hàng năm của
nó là một số hàng tỷ.
Class Ake Hedstrom, giám đốc điều hành cho biết: “Chúng tôi lần đầu tiên xây
dựng chiến lược CNTT của mình vào năm 1969. “Chúng tôi không lường trước được
Internet.” Ông nói thêm, chỉ gần đây, CNTT mới chuyển từ phục vụ công ty sang mang
lại lợi ích cho khách hàng.
Arnfinn Fredriksson, giám đốc phát triển kinh doanh Internet tại bộ phận kinh
doanh công cụ Coromant của tập đoàn, cho biết: Chuyển giao kinh nghiệm CNTT 30
năm tuổi của mình sang thời đại của web đòi hỏi nhiều hơn sự hiểu biết sâu sắc về công
nghệ.
"Những thách thức lớn không phải là CNTT và hệ thống, mà là những thứ" mềm
"như thái độ, hiểu biết sâu sắc và khiến mọi người hiểu và chấp nhận rằng đây là một
phần công việc hàng ngày của họ." Điều này có nghĩa là tập trung mạnh vào nhu cầu kinh
doanh và cắt giảm sự cường điệu của Internet.
Sandvik Steel, hoạt động kinh doanh thép đặc biệt, đồng thời còn vượt ra ngoài
các giao dịch để tìm giải pháp cho khách hàng của mình. Extranet của nó cho phép người
dùng có được thông tin cổ phiếu, danh mục và hỗ trợ đào tạo trên toàn thế giới, cũng như
tham gia vào các cuộc thảo luận trực tuyến.
 Tại cả Coromant và Sandvik Steel, các hoạt động kinh doanh kỹ thuật số chủ yếu
hướng đến việc tăng cường liên kết với khách hàng. Ông Fredriksson nói: “Giá trị của
khách hàng đến khi sản phẩm của chúng tôi được sử dụng chứ không phải khi được mua.
Do đó, Coromant cho phép khách hàng không chỉ mua các công cụ qua web mà
còn có thể thiết kế sản phẩm của riêng họ - với các thông số do Coromant đặt ra - và nhận
được lời khuyên về cách sử dụng chúng tốt nhất.
Chọn đúng dụng cụ cắt và sử dụng chúng một cách hiệu quả có thể tiết kiệm
khoảng 10% tổng chi phí của các thành phần được sản xuất. Chiến lược kinh doanh kỹ
thuật số đã phải tính đến điều này.
Nó cũng phải tránh xung đột kênh, bỏ qua các cửa hàng bán hàng truyền thống của
mình. Hầu hết các công cụ Coromant được bán trực tiếp cho khách hàng, nhưng 40%
thông qua các đại lý. Hơn nữa, có sự khác biệt lớn giữa các khu vực: hơn 80% doanh số
bán hàng ở khu vực Bắc Âu là trực tiếp, trong khi hầu hết doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ là
gián tiếp.
Cách tiếp cận của công ty là làm việc với các kênh bán hàng truyền thống. Ông
Fredriksson nói: “Nhiều công ty cố gắng bỏ qua các kênh truyền thống và đánh mất
doanh số bán hàng và các mối quan hệ.
Ông nói, đó là mối quan hệ với khách hàng - bao gồm khả năng cá nhân hóa cao
hơn và mở rộng phạm vi tiếp cận ra thị trường toàn cầu - sẽ là trụ cột quan trọng nhất
trong chiến lược kinh doanh kỹ thuật số của công ty trong dài hạn.
Đây là những gì cung cấp một lợi thế cạnh tranh thực sự. Chuyển khách hàng hiện
tại sang Internet, giành được khách hàng mới và tiết kiệm chi phí cũng rất quan trọng.
Nhưng các công ty khác cũng sẽ làm như vậy.
Hiện tại, chỉ một phần nhỏ đơn đặt hàng của Coromant được giao dịch qua web.
Các nước Bắc Âu đang dẫn đầu. Khoảng 20% tổng số đơn đặt hàng từ Đan Mạch là trực
tuyến và 31% trong số đó là từ Thụy Điển.
Tuy nhiên, tỷ lệ này ở Mỹ chỉ là 3%, vì hầu hết hoạt động kinh doanh đều thông
qua các nhà phân phối và được thực hiện bởi EDI (trao đổi dữ liệu điện tử), phương tiện
trước Internet của thương mại điện tử
 Trong sáu tháng tới, công ty hy vọng sẽ nâng con số của Mỹ lên 40%. Ông
Fredriksson hy vọng rằng trong hai năm, từ 40 đến 50% tổng số đơn đặt hàng sẽ đến qua
web.
Để nâng cao dịch vụ trực tuyến của mình cho khách hàng, Coromant có kế hoạch
cung cấp cho mỗi người một trang web được cá nhân hóa. Điều này sẽ cho phép công ty
cung cấp các sản phẩm, vật liệu mới và lời khuyên về cải tiến năng suất. Đào tạo cũng sẽ
là một phần của cung cấp web mở rộng này, mà Coromant dự định sẽ thực hiện vào cuối
năm nay.
Đối với cả Coromant và Sandvik Steel, giá trị của web nằm ở việc củng cố và mở
rộng mối quan hệ với khách hàng. Trong trường hợp của Coromant, với khoảng 25.000
sản phẩm tiêu chuẩn, có rất nhiều khách hàng mua khối lượng thấp. Tuy nhiên, với
Sandvik Steel, một số lượng nhỏ khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn.
‘Mục tiêu của chúng tôi là có 200 khách hàng chính sử dụng extranet vào một thời
gian cố định; và xác nhận từ ít nhất 80% khách hàng chính rằng họ coi extranet là lý do
chính để giao dịch với Sandvik,’ Annika Roos, giám đốc tiếp thị tại Sandvik Steel cho
biết.
Bằng cách đặt Internet làm trọng tâm của hoạt động kinh doanh, nhóm Sandvik có
ý định thâm nhập sâu vào tâm trí và tham vọng của khách hàng. 'Thách thức không chỉ là
kinh doanh kỹ thuật số, nó đang trở thành kỹ thuật số kinh doanh, cô ấy nói thêm.
Câu hỏi
1 Tóm tắt chiến lược kinh doanh kỹ thuật số của Sandvik Steel như được mô tả
trong bài báo.
2 Đề xuất lý do tại sao tỷ lệ mua hàng trực tuyến khác nhau ở các quốc gia khác
nhau mà Sandvik kinh doanh
Activity 5.2 Đánh giá tầm quan trọng của các kênh kỹ thuật số
Mục đích
Để minh họa các vấn đề liên quan đến việc đánh giá tính phù hợp của Internet đối với
thương mại điện tử.
Hoạt động
Đối với mỗi sản phẩm và dịch vụ sau đây, hãy đánh giá mức độ phù hợp của Internet
đối với việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ và định vị nó trên lưới trong Hình 5.16,
với sự giải thích và lập các ước tính trong Bảng 5.7 cho doanh thu trực tuyến trực tiếp
và gián tiếp

Sự chấp nhận
Cao / xu hướng mua hàng trực tuyến của thị trường
Thông tin dịch vụ Sách / CD truyền thống

Sách kỹ thuật số

Vé máy bay

Nhà bán lẻ hàng tạp hóa

Nhà xuất bản tạp
Công ty kỹ thuật chí
(chi phí cao, khối lượng thấp)
Công ty kỹ thuật
Nhà sản xuất hóa chất (chi phí thấp, số lượng lớn)

Những dịch vụ Nhà bán lẻ thuốc

Thấp chuyên nghiệp

Thấp Cao
Sự phù hợp của sản phẩm = cơ hội = rủi ro

Danh sách tính phù hợp của sản phẩm so với sự chấp nhận của thị trường
đối với giao dịch thương mại điện tử (mua hàng trực tuyến)
 Tầm nhìn về đóng góp doanh thu trực tuyến cho một công ty B2B

Sản phẩm/ dịch vụ Hiện tại 2 năm 5 năm 10 năm

Ví dụ: Ô tô, Hoa Kỳ

Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp
Các dịch vụ tài chính
Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp
Quần áo
Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp
Vật tư văn phòng kinh doanh
Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp

Đóng góp trong thời gian hai, năm và mười năm cho các sản phẩm khác nhau ở quốc gia của bạn.
Chọn các sản phẩm cụ thể trong mỗi danh mục.
Không có câu trả lời đề xuất nào được cung cấp

Một thước đo bên mua tương đương với đóng góp doanh thu trực tuyến là tỷ lệ mua sắm
đạt được trực tuyến. Điều này có thể được chia nhỏ thành các tỷ lệ của các giao dịch điện
tử để đặt hàng, lập hóa đơn, giao hàng và thanh toán (như được mô tả trong Chương 7).
Deise và cộng sự. (2000) lưu ý rằng ba mục tiêu kinh doanh đối với việc mua sắm
nguyên vật liệu và dịch vụ phải là cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp, giảm thời gian
chu kỳ và chi phí mua sắm gián tiếp, và giảm tổng chi phí mua lại. Các chỉ số có thể được
phát triển cho từng thứ này.
Cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng để thiết lập mục tiêu
Các thước đo tích hợp như thẻ điểm cân bằng đã được sử dụng rộng rãi như một
phương tiện chuyển các chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và sau đó cung cấp
các thước đo để giám sát việc thực hiện chiến lược. Vì thẻ điểm kinh doanh cân bằng là
một khuôn khổ nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi, nên có thể hữu ích khi xác định các
mục tiêu cho kinh doanh kỹ thuật số trong các danh mục bên dưới.
Nó đã được phổ biến trong một bài báo trên Harvard Business Review của Kaplan
và Norton (1993). Một phần, đó là phản ứng của việc phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ số
tài chính như doanh thu và lợi nhuận và xu hướng các biện pháp này chỉ mang tính xem
xét quá khứ hơn là xem xét tiềm năng trong tương lai.
Các lĩnh vực chính của thẻ điểm cân bằng là:
1. Mối quan tâm của khách hàng. Chúng bao gồm thời gian (thời gian thực hiện, thời
gian báo giá, v.v.), chất lượng, hiệu suất, dịch vụ và chi phí. Các biện pháp ví dụ từ Ngân
hàng Halifax từ Olve et al. (1999): sự hài lòng của những người mua sắm bí ẩn đến thăm
các chi nhánh và từ các cuộc khảo sát khách hàng của chi nhánh.
2. Các biện pháp nội bộ. Các biện pháp nội bộ phải dựa trên các quy trình kinh doanh có
tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng: thời gian chu kỳ, chất lượng, kỹ năng
của nhân viên và năng suất. Các công ty cũng nên xác định các năng lực cốt lõi quan
trọng và cố gắng đảm bảo dẫn đầu thị trường. Các thước đo ví dụ từ Ngân hàng Halifax:
tính khả dụng của máy ATM (%), tỷ lệ chuyển đổi trên các đơn đăng ký thế chấp (%), và
các khoản nợ thế chấp (%).
3. Các biện pháp tài chính. Các biện pháp truyền thống như doanh thu, chi phí, lợi
nhuận và lợi tức vốn được sử dụng. Đối với các công ty được niêm yết công khai, thước
đo này là chìa khóa cho giá trị của cổ đông. Các biện pháp ví dụ từ Ngân hàng Halifax:
tổng thu (£), ưu đãi thế chấp (£), khoản vay (£).
4. Học hỏi và phát triển: đổi mới và phát triển nhân viên. Sự đổi mới có thể được đo
lường bằng những thay đổi về giá trị theo thời gian (giá trị nhân viên, giá trị cổ đông, tỷ
lệ phần trăm và giá trị doanh thu từ các sản phẩm mới).
Đối với mỗi lĩnh vực trong số bốn lĩnh vực này, các nhóm quản lý sẽ xác định các mục
tiêu, các biện pháp cụ thể, các chỉ tiêu và các sáng kiến để đạt được các mục tiêu này. Đối
với một số công ty, chẳng hạn như Skandia Life,
 Ví dụ về thẻ điểm cân bằng kinh doanh kỹ thuật số cho Công ty B2B

Các thành phần của thẻ Chỉ số mục tiêu

điểm
Quan điểm khách hàng Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng (khách hàng tiềm năng được tạo trực tuyến)
Tỷ lệ giữ chân khách hàng (% sử dụng dịch vụ trực tuyến)
Chỉ số hài lòng của khách hàng

Quy trình Thời gian trung bình để phát triển sản phẩm mới (tháng)
Thời gian dẫn đầu mua sắm
Thời gian dẫn chu kỳ bán hàng

Tài chính Đóng góp doanh thu từ kênh trực tuyến

Lợi nhuận từ kênh trực tuyến
Tiết kiệm chi phí từ các đối tác sử dụng các dịch vụ điện tử khác nhau

Đổi mới và phát triển nhân viên Số lượng phát hành sản phẩm mới mỗi năm
Số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên: mục tiêu 30 giờ / năm