10.

1 Thiếu Điều phối Chuỗi Cung ứng và Hiệu ứng Bullwhip

Điều phối chuỗi cung ứng được cải thiện nếu tất cả các giai đoạn của chuỗi thực
hiện các hành động phù hợp và tăng tổng thặng dư chuỗi cung ứng. Điều phối
chuỗi cung ứng đòi hỏi từng giai đoạn của quá trình cung ứng
chuỗi chia sẻ thông tin và tính đến tác động của các hành động của nó đối với các
giai đoạn khác.
Sự thiếu phối hợp xảy ra bởi vì các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng có
các mục tiêu xung đột hoặc do thông tin di chuyển giữa các giai đoạn bị trì hoãn
và bị bóp méo.
Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng có thể có các mục tiêu mâu thuẫn
nhau nếu mỗi giai đoạn cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của chính nó, dẫn đến các
hành động thường làm giảm tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng (xem Chương
11,13 và 15). Ngày nay, chuỗi cung ứng bao gồm các giai đoạn với các chủ sở hữu
khác nhau. Ví dụ, Ford Motor Company có hàng nghìn nhà cung cấp, từ Goodyear
đến Motorola, và mỗi nhà cung cấp này lần lượt có nhiều nhà cung cấp. Mỗi giai
đoạn không chỉ tập trung vào các mục tiêu riêng mà thông tin còn thường bị bóp
méo khi nó di chuyển trong chuỗi cung ứng vì thông tin đầy đủ không được chia
sẻ giữa các giai đoạn. Sự méo mó này được phóng đại bởi thực tế là các chuỗi
cung ứng ngày nay tạo ra một lượng lớn sự đa dạng về sản phẩm. Ford sản xuất
các mẫu xe khác nhau, với một số tùy chọn cho từng mẫu xe. Các sự đa dạng ngày
càng tăng khiến Ford gặp khó khăn trong việc phối hợp trao đổi thông tin với hàng
nghìn nhà cung cấp và đại lý. Thách thức cơ bản ngày nay là đối với các chuỗi
cung ứng để đạt được sự điều phối mặc dù có nhiều quyền sở hữu và sự đa dạng
của sản phẩm ngày càng tăng.
Một kết quả của việc thiếu sự phối hợp trong chuỗi cung ứng là hiệu ứng
bullwhip, trong đó sự sụt giảm trong đơn đặt hàng tăng lên khi họ di chuyển chuỗi
cung ứng từ nhà bán lẻ sang nhà bán buôn sang nhà sản xuất đến nhà cung cấp,
như trong Hình 10-1. Hiệu ứng bullwhip làm sai lệch thông tin nhu cầu trong
chuỗi cung ứng, với mỗi giai đoạn có một ước tính khác nhau về nhu cầu giống
như.
Procter & Gamble (P&G) đã quan sát thấy hiệu ứng bullwhip trong chuỗi cung
ứng cho Pampers tã giấy (Lee, Padmanabhan, và Whang, 1997). Công ty nhận
thấy rằng các đơn đặt hàng nguyên liệu thô từ P&G đến các nhà cung cấp của nó
biến động đáng kể theo thời gian. Xa hơn trong chuỗi, khi doanh số bán hàng tại
các cửa hàng bán lẻ đã được nghiên cứu, các biến động, mặc dù hiện tại, là nhỏ.
Nó là hợp lý để giả định rằng người tiêu dùng tã (trẻ sơ sinh) ở giai đoạn cuối của
chuỗi cung ứng đã sử dụng chúng ở tỷ lệ ổn định. Mặc dù tiêu thụ sản phẩm cuối
cùng ổn định, nhưng các đơn đặt hàng cho nguyên liệu thô khả năng thay đổi cao,
làm tăng chi phí và khó khớp cung cầu.
Hewlett-Packard (HP) cũng nhận thấy rằng sự biến động trong đơn đặt hàng
tăng lên đáng kể khi họ chuyển từ người bán lại lên chuỗi cung ứng sang bộ phận
máy in sang mạch tích hợp sự phân chia (sđd). Một lần nữa, mặc dù nhu cầu sản
phẩm có một số thay đổi, nhưng các đơn đặt hàng với việc phân chia mạch tích
hợp đã biến đổi nhiều hơn. Điều này khiến HP khó lấp đầy đơn đặt hàng đúng hạn
và làm tăng chi phí của việc đó.
Các nghiên cứu về ngành công nghiệp may mặc và tạp hóa đã chỉ ra một hiện
tượng tương tự: Sự điều chỉnh trong đơn đặt hàng tăng lên khi một người di
chuyển ngược dòng trong chuỗi cung ứng từ bán lẻ đến sản xuất. Barilla, một nhà
sản xuất mì Ý, đã quan sát thấy rằng các đơn đặt hàng hàng tuần do một địa
phương đặt trung tâm phân phối dao động lên đến 70 trong suốt năm, trong khi
hàng tuần doanh số bán hàng tại trung tâm phân phối (đại diện cho các đơn hàng
do siêu thị đặt) dao động ở mức nhỏ hơn ba (Hammond, 1994). Barilla do đó phải
đối mặt với nhu cầu từ việc phân phối trung tâm thay đổi nhiều so với nhu cầu của
khách hàng. Điều này dẫn đến lượng hàng tồn kho tăng lên,
tính sẵn có của sản phẩm kém hơn và lợi nhuận giảm.
Một hiện tượng tương tự, trong một khung thời gian dài hơn, đã được quan sát
thấy trong một số ngành
khá dễ xảy ra các chu kỳ "bùng nổ và phá sản". Một ví dụ điển hình là việc tạo ra
bộ nhớ
chip cho máy tính cá nhân. Từ năm 1985 đến 1998, ít nhất hai chu kỳ xảy ra trong
đó
giá chip nhớ dao động nhiều hơn ba. Những biến động lớn này trong
giá cả được thúc đẩy bởi sự thiếu hụt lớn hoặc dư thừa công suất. Tình trạng thiếu
hụt càng trở nên trầm trọng hơn do hoạt động mua bán hoảng loạn và đặt mua quá
mức, sau đó là nhu cầu giảm đột ngột.
Trong phần tiếp theo, chúng tôi xem xét sự thiếu phối hợp ảnh hưởng đến hiệu
suất chuỗi cung ứng như thế nào
10.2 Ảnh hưởng đến hiệu suất của việc thiếu phối hợp
Sự thiếu phối hợp trong một chuỗi cung ứng làm tăng sự biến đổi và làm tổn hại
đến thặng dư chuỗi cung ứng.
Chúng tôi thảo luận về tác động của hiệu ứng bullwhip đối với các chi phí khác
nhau trong chuỗi cung ứng tã giấy P&G.
Chi phí sản xuất
Sự thiếu phối hợp làm tăng chi phí sản xuất trong chuỗi cung ứng. Do kết quả của
hiệu ứng bullwhip, P&G và các nhà cung cấp của nó phải đáp ứng một lượng đơn
đặt hàng thay đổi nhiều hơn
hơn nhu cầu của khách hàng. P&G có thể đáp ứng với sự thay đổi gia tăng bằng
cách xây dựng quá mức
công suất hoặc giữ hàng tồn kho dư thừa (xem Chương 8), cả hai đều làm tăng sản
xuất
chi phí cho mỗi đơn vị sản xuất.
Chi phí hàng tồn kho
Sự thiếu phối hợp làm tăng chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng. Để xử lý sự gia
tăng
nhu cầu thay đổi, P&G phải thực hiện mức tồn kho cao hơn mức cần thiết nếu
chuỗi cung ứng đã được điều phối. Kết quả là, chi phí tồn kho trong chuỗi cung
ứng tăng lên. Cao
mức tồn kho cũng làm tăng không gian lưu kho cần thiết và do đó chi phí lưu kho
phát sinh.
Thời gian nạp bổ sung
Thiếu sự phối hợp làm tăng thời gian bổ sung hàng đầu trong chuỗi cung ứng. Khả
năng thay đổi tăng lên do hiệu ứng bullwhip làm cho việc lập lịch trình tại P&G
và các nhà máy cung cấp trở nên nhiều hơn
khó hơn khi nhu cầu là mức. Có những thời điểm khi công suất khả dụng và hàng
tồn kho
không thể cung cấp các đơn đặt hàng đến. Điều này dẫn đến thời gian bổ sung cao
hơn.
Phí vận chuyển
Sự thiếu phối hợp làm tăng chi phí vận chuyển trong chuỗi cung ứng. Giao thông
vận tải
các yêu cầu theo thời gian tại P&G và các nhà cung cấp của nó có tương quan với
các đơn đặt hàng được thực hiện. Như một
kết quả của hiệu ứng bullwhip, yêu cầu vận chuyển dao động đáng kể theo thời
gian. Đây tăng chi phí vận tải vì năng lực vận chuyển dư thừa cần được duy trì để
trang trải
thời kỳ nhu cầu cao.
Chi phí nhân công cho việc vận chuyển và nhận hàng
Việc thiếu sự phối hợp làm tăng chi phí lao động liên quan đến vận chuyển và
nhận hàng trong chuỗi sup ply. Yêu cầu về lao động để vận chuyển tại P&G và
các nhà cung cấp của P&G thay đổi theo đơn đặt hàng. Một
sự biến động tương tự cũng xảy ra đối với các yêu cầu lao động để tiếp nhận tại
các nhà phân phối và bán lẻ.
Các công đoạn khác nhau có thể lựa chọn mang theo khả năng lao động dư thừa
hoặc thay đổi khả năng lao động trong
phản ứng với sự biến động trong đơn đặt hàng. Cả hai phương án đều làm tăng
tổng chi phí lao động.
Mức độ sẵn có của sản phẩm
Thiếu sự phối hợp làm ảnh hưởng đến mức độ sẵn có của sản phẩm và dẫn đến
việc dự trữ nhiều hơn trong
chuỗi cung ứng. Sự biến động lớn trong đơn đặt hàng khiến P&G khó cung cấp
cho tất cả các nhà phân phối
và đơn đặt hàng của nhà bán lẻ vào thời gian. Điều này làm tăng khả năng các nhà
bán lẻ hết hàng,
dẫn đến mất doanh thu cho chuỗi cung ứng.
Các mối quan hệ trong toàn bộ chuỗi cung ứng
Thiếu sự phối hợp có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất ở mọi giai đoạn và do đó
làm tổn hại đến mối quan hệ tương tác giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi
cung ứng. Có xu hướng đổ lỗi cho người khác
các giai đoạn của chuỗi cung ứng bởi vì mỗi giai đoạn cho rằng nó đang làm tốt
nhất có thể. Do đó, việc thiếu đồng bộ dẫn đến mất niềm tin giữa các giai đoạn
khác nhau của chuỗi cung ứng và làm cho bất kỳ
những nỗ lực phối hợp tiềm ẩn khó khăn hơn.
Từ cuộc thảo luận trước đó, tiếp theo là sự thiếu phối hợp có một tiêu cực đáng kể
tác động đến hiệu suất của chuỗi cung ứng bằng cách tăng chi phí và giảm khả
năng đáp ứng.
Tác động của việc thiếu phối hợp đối với các biện pháp thực hiện khác nhau được
tóm tắt trong
Bảng 10-1.
Trong phần tiếp theo, chúng tôi thảo luận về các trở ngại khác nhau để đạt được sự
phối hợp trong cung cấp
chuỗi
10.3 Những trở ngại đối với sự phối hợp trong chuỗi cung ứng
Bất kỳ yếu tố nào dẫn đến tối ưu hóa cục bộ theo các giai đoạn khác nhau của
chuỗi cung ứng hoặc
sự gia tăng độ trễ thông tin, sự bóp méo và sự thay đổi trong chuỗi cung ứng là
một trở ngại đối với
sự phối hợp. Nếu các nhà quản lý trong chuỗi cung ứng có thể xác định được
những trở ngại chính, thì họ có thể thực hiện
các hành động phù hợp để giúp đạt được sự phối hợp. Chúng tôi chia những trở
ngại chính thành năm loại:
• Khuyến khích trở ngại
• Trở ngại xử lý thông tin
• Những trở ngại trong hoạt động
• Những trở ngại về giá cả
• Những trở ngại về hành vi
Những trở ngại khuyến khích
Những trở ngại về khuyến khích xảy ra trong các tình huống khi các ưu đãi được
cung cấp cho các giai đoạn hoặc người tham gia khác nhau
trong chuỗi cung ứng dẫn đến các hành động làm tăng sự thay đổi và giảm tổng
lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
Tối ưu hóa cục bộ trong các chức năng hoặc giai đoạn của chuỗi cung ứng
Khuyến khích
chỉ tập trung vào tác động cục bộ của một kết quả hành động dẫn đến các quyết
định không tối đa hóa tổng cung
thặng dư dây chuyền. Ví dụ: nếu khoản thù lao của một giám đốc vận tải tại một
công ty có liên quan đến
chi phí vận chuyển trung bình cho mỗi đơn vị, người quản lý có thể thực hiện các
hành động làm giảm chi phí vận chuyển ngay cả khi chúng làm tăng chi phí hàng
tồn kho hoặc làm tổn hại đến dịch vụ khách hàng. Đó là điều tự nhiên đối với bất
kỳ
tham gia vào chuỗi cung ứng để thực hiện các hành động nhằm tối ưu hóa các
biện pháp hiệu suất
chúng được đánh giá. Ví dụ: các nhà quản lý tại một nhà bán lẻ như Kmart thực
hiện tất cả các hoạt động mua hàng của họ
và các quyết định về tồn kho để tối đa hóa lợi nhuận của Kmart, không phải tổng
lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Mua sions deci dựa trên việc tối đa hóa lợi nhuận ở
một giai đoạn của chuỗi cung ứng dẫn đến các chính sách đặt hàng
điều đó không tối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng (xem Chương 11, 13 và 15).
Khuyến khích lực lượng bán hàng Các biện pháp khuyến khích lực lượng bán
hàng có cấu trúc không phù hợp là một trở ngại đáng kể cho sự phối hợp trong
chuỗi cung ứng. Ở nhiều công ty, các biện pháp khuyến khích lực lượng bán hàng
dựa trên việc vượt quá ngưỡng doanh số bán hàng trong khoảng thời gian đánh giá
một tháng hoặc một quý. Doanh số bán hàng thường
được đo lường bởi một nhà sản xuất là số lượng bán cho các nhà phân phối hoặc
nhà bán lẻ (hàng bán), không phải
số lượng bán cho khách hàng cuối cùng (lượng hàng đã bán). Đo lường hiệu suất
dựa trên lượng hàng đã bán thường
được biện minh với lý do lực lượng bán hàng của nhà sản xuất không kiểm soát
lượng hàng đã bán. Vì
ví dụ, Barilla đưa ra các ưu đãi về lực lượng bán hàng dựa trên số lượng bán được
cho các nhà phân phối trong thời gian khuyến mãi kéo dài từ bốn đến sáu tuần. Để
tối đa hóa tiền thưởng của họ, lực lượng bán hàng của Barilla
thúc giục các nhà phân phối mua thêm mì ống vào cuối giai đoạn đánh giá, ngay
cả khi các nhà phân phối
không bán được nhiều cho các nhà bán lẻ. Lực lượng bán hàng đưa ra chiết khấu
mà họ kiểm soát để thúc đẩy
doanh số bán hàng cuối kỳ. Điều này làm tăng sự thay đổi trong mẫu đơn đặt
hàng, với sự tăng vọt về số lượng đơn đặt hàng đối với
cuối giai đoạn đánh giá sau đó là một vài đơn đặt hàng vào đầu lần đánh giá tiếp
theo
Giai đoạn. Quy mô đơn đặt hàng từ các nhà phân phối đến Barilla dao động theo
hệ số lên đến 70 từ một tuần
tiếp theo. Do đó, khuyến khích lực lượng bán hàng dựa trên lượng hàng đã bán
dẫn đến sự thay đổi của đơn đặt hàng lớn hơn
thay đổi nhu cầu của khách hàng vì lực lượng bán hàng có xu hướng đẩy sản
phẩm về cuối
thời gian khuyến khích.
Những trở ngại trong việc xử lý thông tin
Các trở ngại xử lý thông tin xảy ra khi thông tin nhu cầu bị bóp méo khi nó di
chuyển
giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng, dẫn đến sự thay đổi gia tăng
trong các đơn đặt hàng trong
chuỗi cung ứng.
Dự báo dựa trên đơn đặt hàng chứ không phải nhu cầu của khách hàng Khi các
giai đoạn trong một
chuỗi cung ứng đưa ra dự báo dựa trên đơn đặt hàng họ nhận được, bất kỳ sự thay
đổi nào về khách hàng nhu cầu tăng lên khi các đơn đặt hàng di chuyển lên chuỗi
cung ứng đến các nhà sản xuất và nhà cung cấp. Trong chuỗi sup ply, nơi phương
tiện giao tiếp cơ bản giữa các giai đoạn khác nhau là mệnh lệnh
được đặt, thông tin bị bóp méo khi nó di chuyển lên chuỗi cung ứng (xem Chen,
Drezner,
Ryan, và Simchi-Levi [2000] để có một phân tích định lượng tốt). Mỗi giai đoạn
xem chính của nó
vai trò trong chuỗi cung ứng như một trong những đơn hàng do đối tác hạ nguồn
đặt. Do đó, mỗi
giai đoạn xem nhu cầu của mình như dòng đơn đặt hàng đã nhận và đưa ra dự báo
dựa trên điều này
thông tin.
Trong trường hợp như vậy, một thay đổi nhỏ trong nhu cầu của khách hàng trở
nên lớn hơn khi nó tăng lên
chuỗi cung ứng dưới dạng đơn đặt hàng của khách hàng. Xem xét tác động của sự
gia tăng ngẫu nhiên trong
nhu cầu của khách hàng tại một nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ có thể giải thích một phần
của sự gia tăng ngẫu nhiên này là sự tăng trưởng
xu hướng. Sự giải thích này sẽ khiến nhà bán lẻ đặt hàng nhiều hơn mức tăng nhu
cầu quan sát được
bởi vì nhà bán lẻ hy vọng tăng trưởng sẽ tiếp tục trong tương lai và do đó, các đơn
đặt hàng sẽ trang trải cho tương lai
tăng trưởng dự kiến. Do đó, sự gia tăng đơn đặt hàng với người bán buôn lớn hơn
so với
quan sát thấy sự gia tăng nhu cầu tại các cửa hàng bán lẻ. Một phần của mức tăng
là mức tăng một lần. Các
người bán buôn, tuy nhiên, không có cách nào để diễn giải mức tăng đơn đặt hàng
một cách chính xác. Người bán buôn đơn giản
quan sát sự tăng vọt về quy mô đơn hàng và đưa ra xu hướng tăng trưởng. Xu
hướng tăng trưởng được suy ra bởi
nhà bán buôn sẽ lớn hơn mức mà nhà bán lẻ suy ra (nhớ lại rằng nhà bán lẻ đã
tăng
quy mô đặt hàng để tính cho sự tăng trưởng trong tương lai). Do đó, người bán
buôn sẽ đặt hàng thậm chí còn lớn hơn với
nhà sản xuất. Khi chúng tôi đi xa hơn trong chuỗi cung ứng, quy mô đơn hàng
được tăng lên.
Bây giờ giả sử rằng các giai đoạn tăng ngẫu nhiên được theo sau bởi các giai đoạn
giảm ngẫu nhiên
nhu cầu. Sử dụng logic dự báo tương tự như trước đó, nhà bán lẻ giờ đây sẽ dự
đoán xu hướng giảm liên kết và giảm kích thước đơn đặt hàng. Mức giảm này
cũng sẽ được phóng đại khi chúng ta tăng
chuỗi cung ứng.
Thiếu chia sẻ thông tin Việc thiếu chia sẻ thông tin giữa các giai đoạn của chuỗi
sup ply làm cho thông tin bị bóp méo. Một nhà bán lẻ như Walmart có thể tăng
quy mô
của một đơn đặt hàng cụ thể vì chương trình khuyến mại đã lên kế hoạch. Nếu nhà
sản xuất không biết về
khuyến mãi theo kế hoạch, nó có thể giải thích đơn đặt hàng lớn hơn là sự gia tăng
vĩnh viễn về nhu cầu và địa điểm
đơn đặt hàng với các nhà cung cấp cho phù hợp. Do đó, nhà sản xuất và nhà cung
cấp có nhiều hàng tồn kho
ngay sau khi Walmart kết thúc chương trình khuyến mãi. Do lượng hàng tồn kho
dư thừa, khi Walmart đặt hàng trong tương lai
trở lại bình thường, đơn đặt hàng của nhà sản xuất sẽ ít hơn trước. Do đó, việc
thiếu thông tin rõ ràng giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất dẫn đến sự biến động lớn
trong đơn đặt hàng của nhà sản xuất.
Những trở ngại trong hoạt động
Những trở ngại trong hoạt động xảy ra khi các hành động được thực hiện trong
quá trình đặt và thực hiện đơn đặt hàng dẫn đến
sự gia tăng khả năng thay đổi.
Đặt hàng với số lượng lớn Khi một công ty đặt hàng với số lượng lớn hơn nhiều
trong đó nhu cầu phát sinh, sự thay đổi của đơn đặt hàng được tăng lên trong
chuỗi cung ứng. Các công ty có thể
đặt hàng với số lượng lớn vì một khoản chi phí cố định đáng kể có liên quan đến
việc đặt, nhận hoặc chuyển đơn đặt hàng (xem Chương 11). Các lô lớn cũng có
thể xảy ra nếu nhà cung cấp đưa ra số lượng không đếm được dựa trên kích thước
lô (xem Chương 11). Hình 10-2 cho thấy cả nhu cầu và đơn đặt hàng
phát trực tuyến cho một công ty đặt hàng năm tuần một lần. Quan sát rằng dòng
đơn đặt hàng nhiều hơn
thất thường hơn so với dòng cầu.
Bởi vì đơn đặt hàng được chia theo đợt và đặt hàng năm tuần một lần, nên luồng
đơn hàng có bốn tuần
không có đơn đặt hàng tiếp theo là một đơn đặt hàng lớn tương đương với năm
tuần nhu cầu. Một nhà sản xuất hỗ trợ một số nhà bán lẻ hàng loạt đơn đặt hàng
của họ phải đối mặt với một luồng đơn hàng thay đổi nhiều hơn
so với nhu cầu mà các nhà bán lẻ trải nghiệm. Nếu nhà sản xuất gửi hàng loạt đơn
đặt hàng của mình cho các nhà cung cấp,
hiệu ứng được phóng đại hơn nữa. Trong nhiều trường hợp, có những khoảng thời
gian tiêu điểm nhất định, chẳng hạn như
đầu tiên hoặc tuần cuối cùng của tháng, khi phần lớn các đơn đặt hàng đến. Sự
đồng bộ hóa này của
đơn đặt hàng càng làm trầm trọng thêm tác động của việc phân lô
Thời gian bổ sung lớn Thời gian thực hiện thông tin méo mó được phóng đại nếu
bổ sung
thời gian dẫn giữa các giai đoạn là dài. Hãy xem xét một tình huống trong đó một
nhà bán lẻ đã hiểu sai về một
sự gia tăng ngẫu nhiên của nhu cầu như một xu hướng tăng trưởng. Nếu nhà bán
lẻ phải đối mặt với thời gian dẫn đầu là hai tuần, nó
sẽ kết hợp sự tăng trưởng dự kiến trong hai tuần khi đặt hàng. Ngược lại, nếu
nhà bán lẻ phải đối mặt với thời gian dẫn đầu là hai tháng, nó sẽ kết hợp vào đơn
đặt hàng của mình mức tăng trưởng dự kiến
hơn hai tháng (sẽ lớn hơn nhiều). Điều tương tự cũng áp dụng khi giảm ngẫu
nhiên
nhu cầu được hiểu là xu hướng giảm.
Phân bổ và thiếu hụt các chương trình phân bổ trong trò chơi phân bổ sản lượng
hạn chế trong
tỷ lệ với các đơn đặt hàng của các nhà bán lẻ dẫn đến sự phóng đại của sự bóp
méo thông tin. Đây
có thể xảy ra khi một sản phẩm có nhu cầu cao bị thiếu hụt. Trước tình hình đó,
các nhà sản xuất
đưa ra nhiều cơ chế khác nhau để phân bổ nguồn cung sản phẩm khan hiếm giữa
các nhà bán lẻ hoặc người cống hiến khác nhau. Một sơ đồ phân bổ thường được
sử dụng là phân bổ nguồn cung cấp sẵn có của
sản phẩm dựa trên các đơn đặt hàng. Theo sơ đồ phân bổ này, nếu nguồn cung có
sẵn là 75 phần trăm
trong tổng số đơn đặt hàng đã nhận, mỗi nhà bán lẻ nhận được 75 phần trăm đơn
đặt hàng của mình.
Kế hoạch phân bổ này dẫn đến một trò chơi trong đó các nhà bán lẻ cố gắng tăng
quy mô
đơn đặt hàng để tăng số lượng cung cấp cho họ. Một nhà bán lẻ cần 75 đơn vị đặt
hàng 100 đơn vị trong
hy vọng nhận được 75. Tác động thực của kế hoạch phân bổ này là làm tăng giả
tạo các đơn đặt hàng cho
sản phẩm. Ngoài ra, một nhà bán lẻ đặt hàng dựa trên những gì họ mong đợi sẽ
bán được ít hơn và kết quả là
mất doanh số bán hàng, trong khi một nhà bán lẻ tăng đơn đặt hàng của họ sẽ
được thưởng.
Nếu nhà sản xuất đang sử dụng các đơn đặt hàng để dự báo nhu cầu trong tương
lai, nó sẽ giải thích sự gia tăng
trong đơn đặt hàng khi nhu cầu tăng lên, mặc dù nhu cầu của khách hàng là không
thay đổi. Manufac turer có thể đáp ứng bằng cách xây dựng đủ năng lực để có thể
thực hiện tất cả các đơn đặt hàng nhận được. Sau khi công suất đủ dùng có sẵn,
các đơn đặt hàng trở lại mức bình thường vì chúng đã tăng cao
để đáp ứng với kế hoạch phân bổ. Nhà sản xuất bây giờ còn dư sản phẩm và
dung tích. Do đó, các chu kỳ bùng nổ và phá sản này có xu hướng xen kẽ. Hiện
tượng này khá phổ biến
trong ngành công nghiệp điện tử, trong đó các giai đoạn thiếu linh kiện xen kẽ,
tiếp theo là
thặng dư thành phần thường được quan sát thấy
Những trở ngại về giá cả
Các trở ngại về giá phát sinh khi các chính sách giá cho một sản phẩm dẫn đến sự
gia tăng sự thay đổi của
Đặt hàng.
Giảm giá theo số lượng theo lô
của các đơn đặt hàng được đặt trong chuỗi cung ứng (xem Chương 11) vì giá thấp
hơn được cung cấp cho
rất nhiều. Như đã thảo luận trước đó, các lô lớn thu được sẽ phóng đại hiệu ứng
bullwhip trong chuỗi cung ứng.
Biến động giá Các khuyến mãi thương mại và các chiết khấu ngắn hạn khác do
manufac turer cung cấp dẫn đến việc mua kỳ hạn, theo đó người bán buôn hoặc
người bán lẻ mua nhiều lô lớn trong thời gian
thời gian chiết khấu để đáp ứng nhu cầu trong thời gian tương lai. Mua kỳ hạn dẫn
đến các đơn đặt hàng lớn
trong thời gian khuyến mãi tiếp theo là các đơn đặt hàng rất nhỏ sau đó (xem
Chương 11), như được minh họa
trong Hình 10-3 cho món phở gà.
Quan sát rằng các lô hàng trong thời gian cao điểm cao hơn doanh số bán hàng
trong thời gian cao điểm
thời gian vì một chương trình khuyến mãi được cung cấp. Thời kỳ vận chuyển cao
điểm được theo sau bởi thời kỳ thấp điểm
lô hàng từ nhà sản xuất, cho thấy việc mua kỳ hạn đáng kể của các nhà phân phối.
Do đó, chuyển động chuyên nghiệp dẫn đến sự thay đổi trong các lô hàng của nhà
sản xuất cao hơn đáng kể so với
sự thay đổi trong doanh số của nhà bán lẻ.
Những trở ngại về hành vi
Những trở ngại về hành vi là những vấn đề trong việc học tập trong các tổ chức
đóng góp vào thông tin méo mó. Những vấn đề này thường liên quan đến cấu trúc
chuỗi cung ứng và thông tin liên lạc giữa các giai đoạn khác nhau. Một số trở ngại
về hành vi như sau:
1. Mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng xem các hành động của nó tại địa phương và
không thể thấy tác động của
hành động của nó trên các giai đoạn khác2. Các giai đoạn khác nhau của chuỗi
cung ứng phản ứng với tình hình hiện tại của địa phương hơn là cố gắng
xác định các nguyên nhân gốc rễ.
3. Dựa trên phân tích địa phương, các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng đổ
lỗi cho nhau về các điều chỉnh thất thường, với các giai đoạn liên tiếp trong chuỗi
cung ứng trở thành kẻ thù chứ không phải đối tác.
4. Không có giai đoạn nào của chuỗi cung ứng học hỏi từ các hành động của nó
theo thời gian vì điều quan trọng nhất
hậu quả của các hành động của nó xảy ra ở những nơi khác. Kết quả là một vòng
luẩn quẩn trong đó các hành động
được thực hiện bởi một giai đoạn sẽ tạo ra chính những vấn đề mà giai đoạn đó đổ
lỗi cho những người khác.
5. Sự thiếu tin tưởng giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng khiến họ trở thành
những kẻ cơ hội phải trả giá
về hiệu suất tổng thể của chuỗi cung ứng. Sự thiếu tin cậy cũng dẫn đến sự trùng
lặp đáng kể
nỗ lực. Quan trọng hơn, thông tin có sẵn ở các giai đoạn khác nhau hoặc không
được chia sẻ hoặc được
bị bỏ qua vì nó không được tin cậy.
10.4 Đòn bẩy quản lý để đạt được sự phối hợp
Sau khi xác định được những trở ngại đối với việc điều phối, chúng tôi hiện tập
trung vào các hành động mà người quản lý có thể thực hiện để giúp
vượt qua những trở ngại và đạt được sự phối hợp trong chuỗi cung ứng. Người
quản lý sau
các hành động làm tăng tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng và vừa phải làm sai
lệch thông tin:
• Điều chỉnh mục tiêu và khuyến khích
• Cải thiện khả năng hiển thị thông tin và độ chính xác
• Cải thiện hiệu suất hoạt động
• Thiết kế các chiến lược giá để ổn định đơn hàng
• Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và niềm tin
Điều chỉnh các mục tiêu và khuyến khích
Các nhà quản lý có thể cải thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bằng cách sắp
xếp các mục tiêu và khuyến khích sao cho
mọi người tham gia vào các hoạt động của chuỗi cung ứng đều hoạt động để tối đa
hóa tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
Điều phối các mục tiêu trong toàn bộ chuỗi cung ứng Việc điều phối chuỗi cung
ứng đòi hỏi mọi giai đoạn của chuỗi cung ứng phải tập trung vào thặng dư của
chuỗi cung ứng hoặc tổng quy mô của miếng bánh hơn là chỉ tập trung vào phần
riêng lẻ của nó. Chìa khóa để phối hợp là đưa ra các cơ chế cho phép tạo ra một
kịch bản win-win trong đó thặng dư chuỗi cung ứng tăng cùng với lợi nhuận cho
tất cả các nguồn cung
các giai đoạn dây chuyền. Ví dụ về cơ chế như vậy xảy ra khi Walmart thanh toán
cho Hewlett-Packard
(HP) cho mỗi máy in được bán và cho phép HP đưa ra quyết định bổ sung trong
khi giới hạn lượng máy in tồn kho có thể được giữ tại cửa hàng. Thiết lập này cải
thiện sự phối hợp
bởi vì cả hai bên đều có lợi nếu việc cung cấp máy in tại một cửa hàng phù hợp
với nhu cầu.
Điều chỉnh các khuyến khích giữa các chức năng Một chìa khóa cho các quyết
định phối hợp trong một công ty
là đảm bảo rằng mục tiêu mà bất kỳ chức năng nào sử dụng để đánh giá một quyết
định đều phù hợp với
Mục tiêu tổng thể. Tất cả các quyết định về cơ sở vật chất, vận chuyển và kiểm kê
phải được đánh giá dựa trên
về ảnh hưởng của chúng đối với lợi nhuận hoặc tổng chi phí, không phải chi phí
chức năng. Điều này giúp ngăn ngừa các tình huống
chẳng hạn như người quản lý vận tải đưa ra quyết định giảm chi phí vận tải nhưng
tăng
chi phí chuỗi cung ứng tổng thể (xem Chương 14).
Định giá cho sự điều phối Trong nhiều trường hợp, các kế hoạch định giá phù hợp
có thể giúp điều phối chuỗi cung ứng. Một nhà sản xuất có thể sử dụng chiết khấu
số lượng dựa trên kích thước lô để đạt được tỷ lệ giảm dần cho các sản phẩm hàng
hóa nếu nhà sản xuất có chi phí cố định lớn liên quan đến mỗi
lô (xem Chương 11 để thảo luận chi tiết). Đối với các sản phẩm mà một công ty
có sức mạnh thị trường,
nhà sản xuất có thể sử dụng mức thuế hai phần và chiết khấu theo khối lượng để
giúp đạt được sự phối hợp (xem
Chương 11 để thảo luận chi tiết). Do nhu cầu không chắc chắn, các nhà sản xuất
có thể sử dụng các hợp đồng mua lại, chia sẻ doanh thu và số lượng linh hoạt để
thúc đẩy các nhà bán lẻ cung cấp mức tính sẵn có của sản phẩm để tối đa hóa tổng
lợi nhuận của chuỗi cung ứng (xem Chương 15 để biết thông tin chi tiết). Các hợp
đồng mua lại đã được sử dụng trong ngành xuất bản để tăng tổng nguồn cung
lợi nhuận chuỗi. Các hợp đồng linh hoạt về số lượng đã giúp Benetton tăng lợi
nhuận chuỗi cung ứng.
Thay đổi khuyến khích lực lượng bán hàng từ Bán vào thành Bán hết Bất kỳ thay
đổi nào
giảm khuyến khích nhân viên bán hàng đẩy sản phẩm đến nhà bán lẻ làm giảm
hiệu ứng bullwhip.
Các nhà sản xuất nên liên kết các biện pháp khuyến khích để nhân viên bán hàng
bán hết hàng của nhà bán lẻ hơn là
bán cho nhà bán lẻ. Hành động này loại bỏ bất kỳ động lực nào mà nhân viên bán
hàng có thể có để khuyến khích
mua chuyển tiếp. Loại bỏ mua kỳ hạn giúp giảm biến động trong dòng lệnh. Nếu
khuyến khích lực lượng bán hàng dựa trên doanh số bán hàng trong một thời gian
dài, động cơ thúc đẩy sản phẩm là
Tiếp tục giảm. Điều này giúp giảm mua kỳ hạn và dẫn đến sự biến động trong đơn
đặt hàng.
Cải thiện khả năng hiển thị và độ chính xác của thông tin
Các nhà quản lý có thể đạt được sự phối hợp bằng cách cải thiện khả năng hiển thị
và độ chính xác của thông tin
có sẵn cho các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng.
Chia sẻ dữ liệu nhu cầu khách hàng Chia sẻ dữ liệu nhu cầu khách hàng trong toàn
bộ chuỗi cung ứng
có thể giúp giảm bớt hiệu ứng của cây bò tót. Một nguyên nhân chính gây ra sự
bóp méo thông tin là thực tế rằng
mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng các đơn đặt hàng để dự báo nhu cầu
trong tương lai. Cho rằng đơn đặt hàng đã nhận được
theo các giai đoạn khác nhau khác nhau, dự báo ở các giai đoạn khác nhau cũng
khác nhau. Trong thực tế, nhu cầu duy nhất mà
chuỗi cung ứng cần phải đáp ứng là từ khách hàng cuối cùng. Nếu các nhà bán lẻ
chia sẻ dữ liệu nhu cầu với
các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng, tất cả các giai đoạn đều có thể dự báo nhu
cầu trong tương lai dựa trên nhu cầu của khách hàng.
Chia sẻ dữ liệu nhu cầu giúp giảm thiểu sự biến dạng thông tin vì tất cả các giai
đoạn hiện đã đáp ứng
cùng sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng. Lưu ý rằng việc chia sẻ dữ liệu tổng
cầu là đủ
để giảm sự biến dạng thông tin. Không cần thiết phải chia sẻ dữ liệu chi tiết về
điểm bán hàng (POS).
Việc sử dụng các hệ thống thông tin thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chia sẻ các dữ liệu đó.
Walmart đã thường xuyên chia sẻ dữ liệu POS của mình với các nhà cung cấp.
Dell chia sẻ dữ liệu nhu cầu dưới dạng
cũng như vị trí tồn kho hiện tại của các thành phần với nhiều nhà cung cấp của nó
qua Internet,
từ đó giúp tránh những biến động không đáng có về nguồn cung và các đơn hàng
đã đặt. P&G đã thuyết phục
nhiều nhà bán lẻ để chia sẻ dữ liệu nhu cầu. Đến lượt nó, P&G chia sẻ dữ liệu với
các nhà cung cấp của mình, cải thiện
phối hợp trong chuỗi cung ứng.
Thực hiện dự báo và lập kế hoạch hợp tác khi khách hàng có nhu cầu
dữ liệu được chia sẻ, các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng phải dự báo và
lập kế hoạch chung nếu hoàn thành
cần đạt được sự phối hợp. Nếu không có kế hoạch hợp tác, việc chia sẻ dữ liệu
nhu cầu sẽ không
phối hợp đảm bảo. Một nhà bán lẻ có thể đã quan sát thấy nhu cầu lớn trong tháng
Giêng
bởi vì nó chạy một chương trình khuyến mãi. Nếu không có chương trình khuyến
mãi nào được lên kế hoạch vào tháng 1 sắp tới, nhà bán lẻ của
dự báo sẽ khác với dự báo của nhà sản xuất ngay cả khi cả hai đều có dữ liệu POS
trong quá khứ. Nhà cung cấp thông tin manu phải biết về các kế hoạch xúc tiến
của nhà bán lẻ để đạt được sự phối hợp. Điều quan trọng là
đảm bảo rằng toàn bộ chuỗi cung ứng đang hoạt động với một dự báo chung. Để
tạo điều kiện cho loại
phối hợp trong môi trường chuỗi cung ứng, các Tiêu chuẩn Thương mại Liên
ngành Tự nguyện
(VICS) Hiệp hội thiết lập Kế hoạch hợp tác, Dự báo và Bổ sung (CPFR)
Ủy ban đã xác định các phương pháp hay nhất và hướng dẫn thiết kế để lập kế
hoạch hợp tác và
dự báo. Những thực hành này được trình bày chi tiết ở phần sau của chương.
Thiết kế Kiểm soát bổ sung một giai đoạn Thiết kế chuỗi cung ứng trong
mà một giai đoạn duy nhất kiểm soát các quyết định bổ sung cho toàn bộ chuỗi
cung ứng có thể giúp giảm thiểu sự biến dạng thông tin. Như chúng tôi đã đề cập
trước đó, một nguyên nhân chính của sự bóp méo thông tin là
mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng các đơn đặt hàng từ giai đoạn trước
làm nhu cầu lịch sử của nó. Như một
kết quả là mỗi giai đoạn xem vai trò của nó như một trong những đơn hàng bổ
sung được đặt bởi giai đoạn tiếp theo. Thực tế,
phần bổ sung quan trọng là ở nhà bán lẻ, bởi vì đó là nơi khách hàng cuối cùng
mua hàng. Khi nào một giai đoạn duy nhất kiểm soát các quyết định bổ sung cho
toàn bộ chuỗi, vấn đề của nhiều giai đoạn trước được loại bỏ và sự phối hợp trong
chuỗi cung ứng sẽ theo sau.
Một số phương pháp thực hành trong ngành, chẳng hạn như các chương trình bổ
sung liên tục (CRP) và hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI) được trình
bày chi tiết ở phần sau của chương, cung cấp kiểm soát một điểm đối với
sự bổ sung. Walmart thường chỉ định một trong những nhà cung cấp của mình làm
lãnh đạo cho từng sản phẩm chính
danh mục để quản lý bổ sung cấp cửa hàng. Điều này cung cấp cho các nhà cung
cấp khả năng hiển thị về doanh số bán hàng và
người ra quyết định duy nhất cho các quyết định bổ sung.
Điểm quan trọng
Lập kế hoạch nhu cầu ở từng giai đoạn trong chuỗi cung ứng dựa trên dòng đơn
đặt hàng nhận được từ giai đoạn dòng xuống của nó dẫn đến sự biến động lớn hơn
trong các đơn đặt hàng khi một người di chuyển chuỗi cung ứng lên từ
nhà bán lẻ cho nhà sản xuất. Tốt hơn là toàn bộ chuỗi cung ứng nên dự báo dựa
trên khách hàng cuối cùng
yêu cầu.
Cải thiện hiệu suất hoạt động
Các nhà quản lý có thể giúp giảm thiểu sự bóp méo thông tin bằng cách cải thiện
hiệu suất hoạt động và
thiết kế các phương án phân chia sản phẩm thích hợp trong trường hợp thiếu hụt.
Giảm thời gian bổ sung bằng cách giảm thời gian bổ sung, các nhà quản lý
có thể làm giảm sự không chắc chắn của nhu cầu trong thời gian dẫn đầu (xem
Chương 12). Giảm
thời gian giao hàng đặc biệt có lợi cho các mặt hàng theo mùa vì nó cho phép
nhiều đơn đặt hàng được
được đặt với sự gia tăng đáng kể về độ chính xác của dự báo (xem Chương 13).
Nếu thời gian dẫn đầu
đủ ngắn, việc bổ sung có thể được lên lịch cho mức tiêu thụ thực tế, do đó loại bỏ
cần một dự báo.
Các nhà quản lý có thể thực hiện nhiều hành động khác nhau ở các giai đoạn khác
nhau của chuỗi cung ứng để giúp giảm
bổ sung lần dẫn. Đặt hàng điện tử, trực tuyến hoặc thông qua dữ liệu điện tử thay
đổi liên tục (EDI), có thể cắt giảm đáng kể thời gian thực hiện liên quan đến việc
đặt hàng và chuyển giao thông tin. Nếu mọi giai đoạn chia sẻ kế hoạch dài hạn với
các nhà cung cấp, các đơn đặt hàng tiềm năng có thể
được lên lịch sản xuất trước, với số lượng chính xác được xác định gần
sản xuất thực tế. Điều này làm giảm thời gian lập kế hoạch, thường là thành phần
lớn nhất của khách hàng tiềm năng
thời gian. Tại các nhà máy sản xuất, việc tăng cường tính linh hoạt và sản xuất tế
bào có thể được sử dụng để
giảm đáng kể thời gian dẫn. Giảm sự biến dạng thông tin hơn nữa
giảm thời gian giao hàng vì nhu cầu ổn định và kết quả là cải thiện việc lập lịch
trình. Đây là
đặc biệt đúng khi sản xuất tạo ra nhiều loại sản phẩm. Vận chuyển trước
thông báo (ASN) có thể được sử dụng để giảm thời gian thực hiện cũng như các
nỗ lực liên quan đến việc nhận.
Gắn chéo có thể được sử dụng để giảm thời gian dẫn liên quan đến việc di chuyển
sản phẩm giữa
các giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Walmart đã sử dụng nhiều cách tiếp cận này
để giảm đáng kể
thời gian dẫn đầu trong chuỗi cung ứng của nó.
Giảm kích thước lô Người quản lý có thể giảm biến dạng thông tin bằng cách thực
hiện các cải tiến theo thứ bậc opera để giảm kích thước lô. Việc giảm kích thước
lô làm giảm lượng điều chỉnh fluc có thể tích lũy giữa bất kỳ cặp giai đoạn nào
của chuỗi cung ứng, do đó giảm
méo mó. Để giảm quy mô lô hàng, người quản lý phải thực hiện các hành động
giúp giảm chi phí cố định liên quan đến đặt hàng, vận chuyển và nhận từng lô
hàng (xem Chương 11). Walmart và Seven Eleven Nhật Bản đã rất thành công
trong việc giảm quy mô lô hàng bổ sung bằng cách tổng hợp
giao hàng trên nhiều sản phẩm và nhà cung cấp.
Đặt hàng có sự hỗ trợ của máy tính (CAO) đề cập đến việc thay thế thông qua
công nghệ của
chức năng của nhân viên bán lẻ đơn hàng thông qua việc sử dụng máy tính tích
hợp thông tin về doanh số bán sản phẩm, các yếu tố thị trường ảnh hưởng đến nhu
cầu, mức tồn kho, nhận sản phẩm và mong muốn
các cấp độ dịch vụ. CAO và EDI giúp giảm chi phí cố định liên quan đến việc đặt
mỗi đơn hàng.
Trong một số trường hợp, người quản lý có thể đơn giản hóa việc đặt hàng bằng
cách loại bỏ việc sử dụng các lệnh mua hàng.
Trong ngành công nghiệp ô tô, một số nhà cung cấp được trả lương dựa trên số
lượng ô tô được sản xuất, loại bỏ
nhu cầu cho các đơn đặt hàng mua cá nhân. Điều này giúp loại bỏ chi phí xử lý
đơn hàng liên quan
với mỗi đơn đặt hàng bổ sung. Hệ thống thông tin cũng tạo điều kiện thuận lợi cho
việc giải quyết tài chính
các giao dịch, loại bỏ chi phí liên quan đến các đơn đặt hàng mua riêng lẻ.
Chênh lệch lớn về giá vận chuyển xe tải (TL) và vận tải dưới xe tải (LTL)
khuyến khích gửi hàng với số lượng TL. Trên thực tế, với nỗ lực giảm chi phí xử
lý đơn đặt hàng,
chi phí vận chuyển hiện là rào cản lớn đối với các lô hàng nhỏ hơn trong hầu hết
các chuỗi cung ứng. Người quản lý
có thể giảm kích thước lô hàng mà không làm tăng chi phí vận chuyển bằng cách
lấp đầy một xe tải bằng cách sử dụng các lô nhỏ hơn
từ nhiều loại sản phẩm (xem Chương 11). Ví dụ, P&G yêu cầu tất cả các đơn đặt
hàng từ các nhà bán lẻ
để trở thành một TL đầy đủ. Tuy nhiên, TL có thể được xây dựng từ bất kỳ sự kết
hợp nào của các sản phẩm. Một nhà bán lẻ có thể
do đó, hãy đặt hàng các lô nhỏ của từng sản phẩm miễn là đủ nhiều loại sản phẩm
bao gồm trên mỗi xe tải. Seven-Eleven Nhật Bản đã sử dụng chiến lược này với
các xe tải kết hợp, trong
mà sự phân tách là bởi nhiệt độ mà xe tải được duy trì. Tất cả các sản phẩm được
được vận chuyển ở một nhiệt độ cụ thể trên cùng một xe tải. Điều này đã cho phép
Seven-Eleven Nhật Bản
để giảm số lượng xe tải gửi đến các điểm bán lẻ trong khi vẫn giữ được sự đa dạng
của sản phẩm. Một số
các công ty trong ngành tạp hóa sử dụng xe tải với các khoang khác nhau, mỗi xe
có một nhiệt độ khác nhau và chở nhiều loại sản phẩm, để giúp giảm kích thước lô
hàng.
Người quản lý cũng có thể giảm kích thước lô hàng bằng cách sử dụng các đợt
chạy sữa kết hợp các lô hàng cho một số
các nhà bán lẻ trên một xe tải, như đã thảo luận trong Chương 14. Trong nhiều
trường hợp, các nhà vận chuyển bên thứ ba
kết hợp các chuyến hàng đến các điểm bán lẻ cạnh tranh trên một xe tải. Điều này
làm giảm chi phí vận chuyển cố định cho mỗi nhà bán lẻ và cho phép mỗi nhà bán
lẻ đặt hàng với các lô nhỏ hơn. Tại Nhật Bản, Toyota sử dụng một
một xe tải từ một nhà cung cấp để cung cấp cho nhiều nhà máy lắp ráp, điều này
cho phép các nhà quản lý
giảm kích thước lô nhận được bởi bất kỳ một nhà máy nào. Người quản lý cũng có
thể giảm kích thước lô bằng cách kết hợp
lô hàng từ nhiều nhà cung cấp trên một xe tải. Tại Hoa Kỳ, Toyota sử dụng
cách tiếp cận để giảm kích thước lô hàng mà nó nhận được từ bất kỳ nhà cung cấp
nào.
Khi các lô nhỏ hơn được đặt hàng và giao hàng, cả áp lực và chi phí nhận hàng
có thể phát triển đáng kể. Do đó, các nhà quản lý phải triển khai các công nghệ
giúp đơn giản hóa việc tiếp nhận
xử lý và giảm chi phí liên quan đến việc tiếp nhận. Ví dụ: ASN xác định lô hàng
nội dung, số lượng và thời gian giao hàng điện tử và giúp giảm thời gian dỡ hàng
và tăng
hiệu quả xuyên bến. ASN có thể được sử dụng để cập nhật hồ sơ hàng tồn kho
theo phương thức điện tử, do đó giảm chi phí nhận hàng. Mã hóa thanh của pallet
và sử dụng nhận dạng tần số vô tuyến
(RFID) có thể đơn giản hóa hơn nữa việc nhận.
Một cách đơn giản khác để giảm thiểu tác động của việc phân lô là phá vỡ bất kỳ
sự đồng bộ hóa nào của
đơn đặt hàng. Thông thường, những khách hàng đặt hàng mỗi tuần một lần có xu
hướng làm như vậy vào thứ Hai hoặc thứ Sáu.
Những khách hàng đặt hàng mỗi tháng một lần có xu hướng làm như vậy vào đầu
hoặc cuối tháng.
Trong những tình huống như vậy, tốt hơn là nên phân bổ đồng đều khách hàng đặt
hàng mỗi tuần một lần vào tất cả các ngày
trong tuần và khách hàng đặt hàng mỗi tháng một lần vào tất cả các ngày trong
tháng. Trên thực tế, thường xuyên
ngày đặt hàng có thể được lên lịch trước cho mỗi khách hàng để cân bằng dòng
đơn hàng đến nhà sản xuất.
Phân bổ dựa trên thông tin bán hàng và chia sẻ trong quá khứ để hạn chế chơi trò
chơi
giảm thiểu sự méo mó thông tin, các nhà quản lý có thể thiết kế các kế hoạch phân
bổ để không khuyến khích các nhà bán lẻ
từ việc tăng giả tạo đơn đặt hàng của họ trong trường hợp thiếu hụt. Một cách tiếp
cận, được gọi là chuyển hướng và kiếm tiền, là phân bổ nguồn cung có sẵn dựa
trên doanh số của nhà bán lẻ trong quá khứ thay vì nhà bán lẻ hiện tại
đơn đặt hàng. Việc ràng buộc phân bổ đối với doanh số bán hàng trong quá khứ sẽ
loại bỏ bất kỳ động lực nào mà một nhà bán lẻ có thể có để tăng đơn đặt hàng.
Trên thực tế, trong các giai đoạn nhu cầu thấp, phương pháp trao tay và kiếm tiền
thúc đẩy các nhà bán lẻ cố gắng bán hàng
nhiều hơn nữa để tăng mức phân bổ mà họ nhận được trong thời gian thiếu hụt.
Một số công ty, bao gồm
General Motors, trong lịch sử đã sử dụng cơ chế quay vòng và kiếm tiền để phân
phối sản phẩm có sẵn
trong trường hợp thiếu hụt. Những người khác, chẳng hạn như HP, trước đây đã
phân bổ dựa trên đơn đặt hàng của nhà bán lẻ nhưng
hiện đang chuyển sang sử dụng doanh số bán hàng trong quá khứ Các công ty
khác đã cố gắng chia sẻ thông tin trên toàn bộ chuỗi cung ứng để giảm thiểu sự
thiếu hụt
các tình huống. Các công ty như Sport Obermeyer cung cấp ưu đãi cho những
khách hàng lớn của họ đặt hàng trước tại
ít nhất một phần trong đơn đặt hàng hàng năm của họ. Thông tin này cho phép
Sport Obermeyer cải thiện độ chính xác của dự báo của riêng mình và phân bổ
năng lực sản xuất cho phù hợp. Khi năng lực đã được
được phân bổ hợp lý trên các sản phẩm khác nhau, ít có khả năng xảy ra tình trạng
thiếu hụt
phát sinh, do đó làm giảm lạm phát đơn đặt hàng. Khả năng sẵn có của khả năng
linh hoạt cũng có thể giúp
về vấn đề này, bởi vì công suất linh hoạt có thể dễ dàng thay đổi từ một sản phẩm
có nhu cầu
thấp hơn dự kiến đối với người có nhu cầu cao hơn dự kiến.
Thiết kế chiến lược định giá để ổn định đơn hàng
Các nhà quản lý có thể giảm sự méo mó thông tin bằng cách đưa ra các chiến lược
giá khuyến khích khách hàng bán lẻ đặt hàng với số lượng nhỏ hơn và giảm mua
kỳ hạn.
Chuyển từ Quy mô Lô – Dựa trên Giảm giá Dựa trên Số lượng Do kết quả của
chiết khấu theo số lượng dựa trên kích thước lô, các nhà bán lẻ tăng quy mô lô của
họ để tận dụng tối đa
miễn giảm. Cung cấp chiết khấu theo số lượng dựa trên số lượng loại bỏ động cơ
tăng kích thước
của một lô duy nhất vì chiết khấu dựa trên số lượng xem xét tổng số lần mua hàng
trong một
khoảng thời gian (giả sử, một năm) thay vì mua trong một lô duy nhất (xem
Chương 11). Số lượng dựa trên khối lượng
chiết khấu dẫn đến kích thước lô hàng nhỏ hơn, do đó làm giảm sự thay đổi của
đơn đặt hàng trong chuỗi cung ứng. Chiết khấu dựa trên khối lượng với một ngày
kết thúc cố định mà tại đó chiết khấu sẽ được đánh giá có thể dẫn đến nhiều lô lớn
gần đến ngày kết thúc. Việc giảm giá trong khoảng thời gian liên tục sẽ giúp làm
giảm hiệu ứng này.
Ổn định giá Người quản lý có thể làm giảm hiệu ứng bullwhip bằng cách loại bỏ
các chương trình khuyến mại
và sử dụng giá thấp hàng ngày (EDLP). Việc loại bỏ các chương trình khuyến mãi
sẽ loại bỏ việc mua kỳ hạn
bởi các nhà bán lẻ và kết quả là các đơn đặt hàng phù hợp với nhu cầu của khách
hàng. P&G, Campbell Soup và một số
các nhà sản xuất khác đã triển khai EDLP để làm giảm hiệu ứng tàu bò.
Người quản lý có thể đặt giới hạn về số lượng có thể mua trong thời gian khuyến
mãi
giảm mua kỳ hạn. Giới hạn này phải dành riêng cho nhà bán lẻ và được liên kết
với doanh số bán hàng trước đây bằng
nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận khác là ràng buộc số tiền khuyến mãi trả cho nhà
bán lẻ với số tiền
lượng hàng đã bán thay vì số lượng đã mua của nhà bán lẻ. Kết quả là, các nhà
bán lẻ không thu được lợi nhuận nào từ việc mua trước và chỉ mua nhiều hơn nếu
họ có thể bán được nhiều hơn. Khuyến mại dựa trên
bán qua làm giảm đáng kể thông tin bị bóp méo.
Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và lòng tin
Các nhà quản lý thấy dễ dàng hơn khi sử dụng các đòn bẩy đã thảo luận trước đó
để đạt được sự phối hợp nếu tin tưởng và chiến lược
quan hệ đối tác được xây dựng trong chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin chính xác
được
mọi giai đoạn dẫn đến sự kết hợp tốt hơn giữa cung và cầu trong toàn bộ chuỗi
cung ứng. Tốt hơn
mối quan hệ cũng có xu hướng giảm chi phí giao dịch giữa các giai đoạn của
chuỗi cung ứng. Ví dụ: một chiếc kìm sup có thể loại bỏ nỗ lực dự báo của nó nếu
nó tin tưởng vào đơn đặt hàng và thông tin dự báo nhận được từ
nhà bán lẻ. Tương tự, nhà bán lẻ có thể giảm bớt nỗ lực tiếp nhận bằng cách giảm
số lượng và kiểm tra
nếu nó tin tưởng vào chất lượng và giao hàng của nhà cung cấp. Nói chung, các
giai đoạn trong chuỗi cung ứng có thể loại bỏ nỗ lực trùng lặp trên cơ sở cải thiện
lòng tin và mối quan hệ tốt hơn. Việc giảm chi phí giao dịch này,
cùng với thông tin được chia sẻ chính xác, giúp cải thiện khả năng phối hợp.
Walmart và P&G đã cố gắng
xây dựng quan hệ đối tác chiến lược sẽ phối hợp hành động tốt hơn và cùng có lợi.
Nghiên cứu của Kumar (1996) cho thấy rằng các nhà bán lẻ càng tin tưởng các
nhà cung cấp của họ thì càng ít
có khả năng họ đã phát triển các nguồn thay thế trong khi tăng đáng kể doanh số
bán các sản phẩm của họ. Nói chung, mức độ tin cậy cao cho phép chuỗi cung ứng
trở nên nhanh nhạy hơn ở mức thấp hơn
Giá cả. Các hành động như chia sẻ thông tin, thay đổi khuyến khích, cải tiến hoạt
động,
và việc ổn định giá cả thường giúp cải thiện mức độ tin cậy. Việc nâng cao mức
độ chấp nhận chuồng trại và sự tin tưởng trong chuỗi cung ứng đòi hỏi phải xác
định rõ ràng các vai trò và quyền quyết định
cho tất cả các bên, hợp đồng hiệu quả và cơ chế giải quyết xung đột tốt
10.5 Bổ sung liên tục và do nhà cung cấp quản lý
Hàng tồn kho
Sự biến dạng thông tin có thể được giảm bớt bởi các hoạt động phân công trách
nhiệm bổ sung
trên toàn bộ chuỗi cung ứng đến một thực thể duy nhất. Các quyết định bổ sung do
một đơn vị thực hiện đảm bảo
khả năng hiển thị và dự báo chung thúc đẩy các đơn đặt hàng trên toàn bộ chuỗi
cung ứng. Hai thực hành thử nghiệm indus phổ biến chỉ định một điểm trách
nhiệm duy nhất là các chương trình bổ sung liên tục
và hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý.
Trong các chương trình bổ sung liên tục (CRP), nhà bán buôn hoặc nhà sản xuất
sẽ thường xuyên sử dụng nhà bán lẻ dựa trên dữ liệu POS. CRP có thể được quản
lý bởi nhà cung cấp, nhà phân phối,
hoặc một bên thứ ba. Trong hầu hết các trường hợp, hệ thống CRP được thúc đẩy
bởi việc rút hàng tồn kho thực tế
từ kho của nhà bán lẻ thay vì dữ liệu POS ở cấp cửa hàng. Việc ràng buộc hệ
thống CRP với việc rút tiền tại kho dễ thực hiện hơn và các nhà bán lẻ thường
thoải mái hơn khi chia sẻ dữ liệu
ở cấp độ này. Hệ thống CNTT được liên kết trong chuỗi cung ứng cung cấp một
thông tin tốt
cơ sở hạ tầng mà CRP có thể dựa trên. Trong CRP, hàng tồn kho tại nhà bán lẻ
thuộc sở hữu của
nhà bán lẻ.
Với khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý (VMI), nhà sản xuất hoặc
nhà cung cấp chịu trách nhiệm về tất cả
các quyết định liên quan đến tồn kho sản phẩm tại nhà bán lẻ. Do đó, quyền kiểm
soát quyết định bổ sung sẽ chuyển đến nhà sản xuất thay vì nhà bán lẻ. Trong
nhiều trường hợp của VMI,
hàng tồn kho thuộc sở hữu của nhà cung cấp cho đến khi nó được bán bởi nhà bán
lẻ. VMI yêu cầu nhà bán lẻ chia sẻ
yêu cầu thông tin với nhà sản xuất để cho phép họ thực hiện sions deci bổ sung
hàng tồn kho. Điều này giúp cải thiện dự báo của nhà sản xuất và phù hợp hơn với
sản xuất của nhà sản xuất với
nhu cầu khách hàng. VMI có thể cho phép nhà sản xuất tăng lợi nhuận của mình
— cũng như lợi nhuận cho
toàn bộ chuỗi cung ứng — nếu cả lợi nhuận của nhà bán lẻ và nhà sản xuất đều
được xem xét khi thực hiện
quyết định hàng tồn kho.
VMI đã được thực hiện với thành công đáng kể, trong số những người khác,
Kmart (với khoảng
50 nhà cung cấp) và Fred Meyer. Kmart chứng kiến lượng hàng tồn kho đối với
các mặt hàng theo mùa tăng từ 3 lên
từ 9 đến 11, và đối với các mặt hàng trái mùa từ 12 đến 15 đến 17 đến 20. Fred
Meyer thấy số ries tồn kho giảm từ 30 đến 40 phần trăm trong khi tỷ lệ lấp đầy
tăng lên 98 phần trăm. Các công ty khác thành công
triển khai bao gồm Campbell Soup, Frito-Lay và P&G.
Một nhược điểm của VMI xuất hiện vì các nhà bán lẻ thường bán sản phẩm từ các
công ty cung cấp thông tin cơ sở cạnh tranh để thay thế trong tâm trí khách hàng.
Ví dụ, một khách hàng có thể thay thế
bột giặt do P&G sản xuất bởi bột giặt do Unilever sản xuất. Nếu nhà bán lẻ có
VMI thỏa thuận với cả hai nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sẽ bỏ qua tác động của
tion thay thế khi đưa ra quyết định tồn kho. Do đó, hàng tồn kho tại nhà bán lẻ sẽ
cao hơn
tối ưu. Trong bối cảnh như vậy, nhà bán lẻ có thể có vị trí tốt hơn để quyết định
việc bổ sung
chính sách. Một khả năng khác là nhà bán lẻ xác định một nhà lãnh đạo danh mục
trong số các nhà cung cấp
và yêu cầu trưởng nhóm quản lý các quyết định bổ sung cho tất cả các nhà cung
cấp trong danh mục.
Walmart tuân theo thông lệ như vậy và chỉ định người đứng đầu danh mục cho
hầu hết các sản phẩm của mình. Walmart
đặt mức độ sẵn có của sản phẩm được nhắm mục tiêu trên tất cả các sản phẩm và
thiết kế dẫn đầu danh mục
các chính sách bổ sung đạt được các mức này. Điều này đảm bảo rằng người đứng
đầu danh mục không
ưa thích bất kỳ sản phẩm nào của nhà cung cấp này hơn sản phẩm của nhà cung
cấp khác. Ví dụ: HP là danh mục của Walmart
dẫn đầu về máy in và quản lý tất cả việc bổ sung máy in.
10.6 Lập kế hoạch hợp tác, Dự báo, và bổ sung
Hiệp hội VICS đã định nghĩa CPFR là “một hoạt động kinh doanh kết hợp trí tuệ
của nhiều đối tác trong việc lập kế hoạch và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. "
Trong phần này, chúng tôi
mô tả CPFR và một số triển khai thành công. Điều quan trọng cần hiểu là CPFR
thành công chỉ có thể được xây dựng trên nền tảng mà hai bên đã đồng bộ hóa dữ
liệu của họ và các tiêu chuẩn được thiết lập để trao đổi thông tin
Người bán và người mua trong một chuỗi cung ứng có thể cộng tác với bất kỳ
hoặc tất cả bốn bên sau
các hoạt động của chuỗi cung ứng:
1. Chiến lược và kế hoạch. Các đối tác xác định phạm vi hợp tác và chỉ định
vai trò, trách nhiệm và các điểm kiểm tra rõ ràng. Trong một kế hoạch kinh doanh
chung, họ xác định
các sự kiện quan trọng như khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới, khai trương /
đóng cửa cửa hàng,
và những thay đổi trong chính sách hàng tồn kho ảnh hưởng đến cung và cầu.
2. Quản lý cung cầu. Dự báo bán hàng cộng tác dự báo các đối tác
ước tính tốt nhất về nhu cầu của người tiêu dùng tại điểm bán hàng. Sau đó, kế
hoạch này được chuyển đổi thành kế hoạch đặt hàng hợp tác xác định các đơn đặt
hàng trong tương lai và yêu cầu giao hàng dựa trên doanh số bán hàng
dự báo, vị trí hàng tồn kho và thời gian bổ sung.
3. Thực hiện. Khi các dự báo trở nên chắc chắn, chúng sẽ được chuyển đổi thành
các đơn đặt hàng thực tế. Sau đó, việc hoàn thành các đơn đặt hàng này bao gồm
sản xuất, vận chuyển, nhận và dự trữ
Mỹ phẩm.
4. Phân tích. Các nhiệm vụ phân tích chính tập trung vào việc xác định các ngoại
lệ và đánh giá các chỉ số
được sử dụng để đánh giá hiệu suất hoặc xác định xu hướng.
Một khía cạnh cơ bản của sự hợp tác thành công là xác định và giải quyết
các trường hợp ngoại lệ. Các trường hợp ngoại lệ đề cập đến khoảng cách giữa các
dự báo do hai bên đưa ra hoặc một số dự báo khác
chỉ số hiệu suất đang giảm hoặc có khả năng nằm ngoài giới hạn có thể chấp nhận
được. Các chỉ số này
có thể bao gồm hàng tồn kho vượt quá mục tiêu hoặc sản phẩm có sẵn thấp hơn
mục tiêu. Vì
CPFR thành công, điều quan trọng là phải có một quy trình cho phép hai bên giải
quyết
các trường hợp ngoại lệ. Các quy trình chi tiết để xác định và giải quyết các
trường hợp ngoại lệ được thảo luận trong
Hướng dẫn tự nguyện về CPFR của VICS phiên bản 2.0 (2002).
Một lần thực hiện CPFR thành công có sự tham gia của Henkel, một nhà sản xuất
chất tẩy rửa người Đức, và Eroski, một nhà bán lẻ thực phẩm Tây Ban Nha. Trước
khi thực hiện CPFR, Eroski thấy thường xuyên xuất kho
Các sản phẩm của Henkel, đặc biệt trong các đợt khuyến mãi. Khi bắt đầu CPFR
vào tháng 12 năm 1999,
70% dự báo bán hàng có sai số trung bình hơn 50% và chỉ 5% dự báo có sai số
dưới 20%. Tuy nhiên, trong vòng bốn tháng kể từ khi đề cập đến CPFR, 70% dự
báo bán hàng có sai số dưới 20% và chỉ
5 phần trăm có sai số hơn 50 phần trăm. CPFR dẫn đến mức dịch vụ khách hàng
là
98 phần trăm và tồn kho trung bình chỉ trong năm ngày. Điều này đã được hoàn
thành mặc dù 15 đến
20 sản phẩm đang được khuyến mãi mỗi tháng.
Một triển khai thành công khác có sự tham gia của Johnson & Johnson và
Superdrug, một chuỗi
ở vương quốc Anh. Trong thời gian thử nghiệm ba tháng bắt đầu từ tháng 4 năm
2000, Superdrug đã thấy
mức tồn kho tại các DC giảm 13%, trong khi sản phẩm sẵn có tại các DC tăng
1,6 phần trăm. Theo báo cáo của Steerman (2003), Sears cũng nhận thấy những
lợi ích đáng kể từ CPFR của nó
sáng kiến với Michelin vào năm 2001. Lượng hàng trong kho tại Sears đã cải
thiện 4,3%, DC từ cửa hàng
tỷ lệ lấp đầy được cải thiện 10,7 phần trăm và mức tồn kho tổng thể giảm 25 phần
trăm.
VICS đã xác định bốn kịch bản trong Bảng 10-2 là các lĩnh vực phổ biến nhất
trong đó
triển khai CPFR quy mô lớn đã diễn ra giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất. Chúng tôi
tiếp theo
mô tả từng tình huống trong số bốn tình huống. Hợp tác sự kiện bán lẻ
Trong nhiều môi trường bán lẻ, chẳng hạn như siêu thị, chương trình khuyến mãi
và các sự kiện bán lẻ khác có
tác động đáng kể đến nhu cầu. Dự trữ, hàng tồn kho dư thừa và chi phí hậu cần
ngoài kế hoạch trong quá trình
những sự kiện này ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính cho cả nhà bán lẻ và nhà sản
xuất. Trong đó
thiết lập, hợp tác giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp để lập kế hoạch, dự báo và
bổ sung các chương trình khuyến mãi
có hiệu quả.
Hợp tác sự kiện bán lẻ yêu cầu hai bên xác định thương hiệu và các SKU cụ thể
được bao gồm trong sự hợp tác. Thông tin chi tiết về sự kiện — chẳng hạn như
thời gian, thời lượng, mức giá,
chiến thuật quảng cáo và hiển thị — được chia sẻ. Điều quan trọng là nhà bán lẻ
phải cập nhật thông tin này khi có thay đổi. Sau đó, các dự báo về sự kiện cụ thể
sẽ được tạo và chia sẻ. Những dự báo này là
sau đó chuyển đổi thành các đơn đặt hàng và giao hàng theo kế hoạch. Khi sự kiện
diễn ra, doanh số bán hàng được giám sát để
xác định bất kỳ thay đổi hoặc ngoại lệ nào, được giải quyết thông qua một quá
trình lặp đi lặp lại giữa
hai bên.
P&G đã triển khai một số hình thức hợp tác tổ chức sự kiện bán lẻ với nhiều đối
tác,
bao gồm cả Walmart.
Hợp tác bổ sung DC
Cộng tác bổ sung DC có lẽ là hình thức hợp tác phổ biến nhất được quan sát thấy
trong
thực hành và cũng là đơn giản nhất để thực hiện. Trong trường hợp này, hai đối
tác thương mại hợp tác
dự báo về việc rút tiền DC hoặc nhu cầu dự kiến từ DC cho nhà sản xuất. Này
dự báo được chuyển đổi thành một luồng đơn đặt hàng từ DC đến nhà sản xuất đã
cam kết
hoặc bị khóa trong một khoảng thời gian xác định. Thông tin này cho phép nhà
sản xuất bao gồm
dự kiến các đơn hàng trong kế hoạch sản xuất trong tương lai và xây dựng các đơn
hàng đã cam kết theo yêu cầu. Các
kết quả là giảm chi phí sản xuất tại nhà sản xuất và giảm hàng tồn kho và
hàng tồn tại nhà bán lẻ.
Việc hợp tác bổ sung DC tương đối dễ thực hiện vì nó đòi hỏi phải thực hiện
nhiều lần trên dữ liệu tổng hợp và không yêu cầu chia sẻ dữ liệu POS chi tiết. Kết
quả là, nó là
thường là kịch bản tốt nhất để bắt đầu hợp tác. Theo thời gian, hình thức cộng tác
này
có thể được mở rộng để bao gồm tất cả các điểm lưu trữ trong chuỗi cung ứng, từ
các kệ bán lẻ đến kho nguyên liệu thô. Theo Hammond (1994), Barilla đã thực
hiện hình thức hợp tác này
với các nhà phân phối của nó.
Store Replenishment Collaboration
Trong hợp tác bổ sung cửa hàng, các đối tác thương mại hợp tác dựa trên các dự
báo về POS ở cấp cửa hàng.
Những dự báo này sau đó được chuyển đổi thành một loạt các đơn đặt hàng cấp
cửa hàng, với các đơn đặt hàng được cam kết trên
thời gian xác định chân trời. Hình thức cộng tác này khó thực hiện hơn nhiều so
với cấp DC
cộng tác, đặc biệt nếu các cửa hàng nhỏ; nó dễ dàng hơn cho các cửa hàng lớn như
Costco và Home
Kho chứa. Các lợi ích của việc cộng tác ở cấp độ cửa hàng bao gồm khả năng hiển
thị tốt hơn về doanh số bán hàng đối với nhà sản xuất manu, cải thiện độ chính xác
của việc bổ sung, cải thiện tính sẵn có của sản phẩm và giảm số lượng hàng tồn
kho. Smith (2013) thảo luận về cách hợp tác cấp cửa hàng cho phép các nhà cung
cấp cho nhà bán lẻ Canada
West Marine, Inc. để cải thiện “các chuyến hàng đúng giờ từ 30% ảm đạm lên hơn
90%”.
Điều này cho phép West Marine duy trì tính khả dụng của sản phẩm cao tới 98%.
Lập kế hoạch phân loại cộng tác
Quần áo thời trang và các mặt hàng theo mùa khác tuân theo một mô hình nhu cầu
theo mùa. Do đó, lập kế hoạch cộng tác trong các danh mục này có đường chân
trời của một mùa duy nhất và được thực hiện theo mùa
các khoảng thời gian. Do tính chất mùa vụ, các dự báo ít dựa vào dữ liệu lịch sử
và nhiều hơn vào việc giải thích hợp tác các xu hướng của ngành, các yếu tố kinh
tế vĩ mô và thị hiếu của khách hàng. Ở dạng này
cộng tác, các đối tác thương mại cùng nhau phát triển một kế hoạch phân loại.
Đầu ra là một kế hoạch
đơn đặt hàng ở cấp độ kiểu dáng / màu sắc / kích thước. Đơn đặt hàng đã lên kế
hoạch được chia sẻ trước bằng điện tử của một chương trình, tại đó các sản phẩm
mẫu được xem và đưa ra quyết định mua bán cuối cùng. Các
các đơn đặt hàng theo kế hoạch giúp nhà sản xuất mua được nguyên liệu thô trong
thời gian dài và hoạch định công suất.
Hình thức hợp tác này hữu ích nhất nếu năng lực đủ linh hoạt để đáp ứng nhiều
hỗn hợp sản phẩm và nguyên liệu thô có một số điểm chung giữa các sản phẩm
cuối cùng.
Yêu cầu về tổ chức và công nghệ để CPFR thành công
Việc triển khai CPFR thành công đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu tổ chức và
có thể mở rộng, yêu cầu thực hiện công nghệ thích hợp. Sự hợp tác hiệu quả đòi
hỏi
các nhà sản xuất để thiết lập các nhóm đa chức năng, dành riêng cho khách hàng
bao gồm bán hàng, nhu cầu
kế hoạch và hậu cần, ít nhất là đối với các khách hàng lớn. Trọng tâm như vậy đã
trở nên khả thi với
hợp nhất trong bán lẻ. Đối với những khách hàng nhỏ hơn, các nhóm như vậy có
thể được tập trung theo khu vực địa lý hoặc
kênh bán hàng. Các nhà bán lẻ cũng nên cố gắng tổ chức lập kế hoạch hàng hóa,
mua hàng và
bổ sung vào các đội xung quanh các nhà cung cấp. Điều này có thể khó khăn do số
lượng lớn kìm sup mà các nhà bán lẻ hợp nhất có. Sau đó, họ có thể sắp xếp các
đội theo các danh mục
bao gồm nhiều nhà cung cấp. Đối với các nhà bán lẻ có nhiều cấp độ tồn kho,
chẳng hạn như DC và
các cửa hàng bán lẻ, điều quan trọng là phải kết hợp các nhóm bổ sung ở hai cấp.
Nếu không có quản lý hàng tồn kho hợp tác ở cả hai cấp, việc trùng lặp hàng tồn
kho là phổ biến. Các
cơ cấu tổ chức đề xuất được minh họa trong Hình 10-4.
Quá trình CPFR không phụ thuộc vào công nghệ nhưng đòi hỏi công nghệ phải có
khả năng mở rộng.
Các công nghệ CPFR đã được phát triển để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia
sẻ các dự báo và thông tin lịch sử, đánh giá các điều kiện ngoại lệ và cho phép sửa
đổi. Các giải pháp này phải được tích hợp
với các hệ thống doanh nghiệp ghi lại tất cả các giao dịch chuỗi cung ứng.
Rủi ro và rào cản đối với việc thực hiện CPFR
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng có những rủi ro và trở ngại để thực hiện
CPFR thành công.
Với việc chia sẻ thông tin trên quy mô lớn, sẽ có nguy cơ bị lạm dụng thông tin.
Thường thì một hoặc cả hai đối tác CPFR đều có mối quan hệ với các đối thủ cạnh
tranh của đối tác. Một rủi ro khác là nếu một trong các đối tác thay đổi quy mô
hoặc công nghệ, đối tác kia sẽ buộc phải tuân theo phù hợp hoặc mất mối quan hệ
hợp tác. Cuối cùng, việc thực hiện CPFR và giải quyết các ngoại lệ đòi hỏi sự
tương tác chặt chẽ giữa hai thực thể mà nền văn hóa của họ có thể rất khác nhau.
Không có khả năng thúc đẩy văn hóa hợp tác giữa các tổ chức đối tác có thể là
một rào cản lớn cho sự thành công của CPFR. Một trong những trở ngại lớn nhất
dẫn đến thành công thường là các đối tác cố gắng cộng tác ở cấp độ cửa hàng, đòi
hỏi sự đầu tư về tổ chức và công nghệ cao hơn. Tốt nhất là nên bắt đầu với sự hợp
tác cấp sự kiện hoặc cấp DC, điều này tập trung hơn và cộng tác dễ dàng hơn. Một
trở ngại lớn khác để CPFR thành công là thông tin nhu cầu chia sẻ với các đối tác
thường không được sử dụng trong tổ chức theo cách tích hợp. Nó là quan trọng là
phải có kế hoạch tổng hợp về nhu cầu, cung ứng, hậu cần và doanh nghiệp trong
khu vực tổ chức để tối đa hóa lợi ích của nỗ lực CPFR với đối tác.

10.7 Đạt được sự phối hợp trong thực hành

1. Định lượng hiệu ứng bullwhip. Các công ty thường không biết rằng hiệu ứng
bullwhip
đóng một vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng của họ. Người quản lý nên bắt
đầu bằng cách so sánh sự thay đổi
trong các đơn đặt hàng mà họ nhận được từ khách hàng của họ với sự thay đổi
trong các đơn đặt hàng mà họ đặt với
các nhà cung cấp. Điều này giúp một công ty định lượng đóng góp của chính mình
vào hiệu ứng bullwhip. Sau khi nhìn thấy được phần tiếp theo của nó, một công ty
sẽ dễ dàng chấp nhận thực tế rằng tất cả các giai đoạn trong chuỗi cung ứng
góp phần vào hiệu ứng bullwhip, dẫn đến sự mất mát đáng kể trong lợi nhuận.
Trong trường hợp không có điều này
thông tin cụ thể, các công ty cố gắng phản ứng tốt hơn với sự thay đổi thay vì loại
bỏ
sự biến đổi chính nó. Điều này khiến các công ty đầu tư số tiền đáng kể vào quản
lý hàng tồn kho
và hệ thống lập kế hoạch, chỉ để thấy hiệu suất hoặc lợi nhuận được cải thiện rất
ít. Bằng chứng của
quy mô của hiệu ứng bullwhip có hiệu quả trong việc tập trung vào các giai đoạn
khác nhau của chuỗi cung ứng
về nỗ lực đạt được sự phối hợp và loại bỏ sự khác biệt được tạo ra trong chuỗi
cung ứng.
2. Nhận cam kết của lãnh đạo cao nhất để phối hợp. Hơn bất kỳ khía cạnh nào
khác của
quản lý chuỗi cung ứng, điều phối chỉ có thể thành công khi có cam kết của lãnh
đạo cao nhất.
Sự phối hợp đòi hỏi các nhà quản lý ở tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng
phải phục tùng lợi ích địa phương của họ
cho lợi ích lớn hơn của công ty và thậm chí của chuỗi cung ứng. Sự phối hợp
thường đòi hỏi
giải quyết sự đánh đổi theo cách đòi hỏi nhiều chức năng trong chuỗi cung ứng
phải thay đổi
tập quán truyền thống. Những thay đổi này thường đi ngược lại với các phương
pháp tiếp cận đã được đưa ra khi
mỗi chức năng chỉ tập trung vào mục tiêu cục bộ của nó. Những thay đổi như vậy
trong chuỗi cung ứng không thể
được thực hiện mà không có cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cao nhất. Cam kết
của ban lãnh đạo cao nhất là một
yếu tố chính giúp Walmart và P&G thiết lập các nhóm hợp tác dự báo và bổ sung.
3. Dành nguồn lực để phối hợp. Sự phối hợp không thể đạt được nếu không có tất
cả các bên
liên quan đến việc dành nguồn lực quản lý đáng kể cho nỗ lực này. Các công ty
thường không cống hiến
nguồn lực để điều phối bởi vì họ cho rằng thiếu sự phối hợp là điều họ
phải sống với hoặc họ hy vọng rằng sự phối hợp sẽ tự xảy ra. Vấn đề với cái này
phương pháp tiếp cận là nó khiến tất cả các nhà quản lý chỉ tham gia vào các lĩnh
vực riêng biệt mà họ kiểm soát, trong khi
không ai chịu trách nhiệm làm nổi bật tác động của hành động của một người
quản lý đối với các phần khác của
chuỗi cung ứng. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết các vấn đề phối hợp
là thông qua các nhóm bao gồm
các thành viên từ các công ty khác nhau trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Những đội
này nên được thành lập
chịu trách nhiệm phối hợp và được trao quyền để thực hiện các thay đổi theo yêu
cầu. Thiết lập một
nhóm phối hợp không có kết quả trừ khi nhóm có quyền hành động, bởi vì nhóm
sẽ gặp
xung đột với các nhà quản lý chức năng hiện đang tối đa hóa các mục tiêu của địa
phương. Sự phối hợp
các nhóm chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi mức độ tin cậy đủ lớn được xây dựng
giữa các thành viên từ các
các công ty. Nếu chúng được sử dụng đúng cách, các nhóm điều phối có thể mang
lại lợi ích đáng kể, như đã xảy ra
với các nhóm hợp tác dự báo và bổ sung do Walmart và P&G thiết lập.
4. Tập trung vào giao tiếp với các giai đoạn khác. Giao tiếp tốt với các giai đoạn
khác
của một chuỗi cung ứng thường tạo ra các tình huống làm nổi bật giá trị của sự
phối hợp cho cả hai bên.
Các công ty thường không giao tiếp với các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng và
không sẵn sàng
chia sẻ thông tin. Tuy nhiên, thường thì tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng
đều thất vọng vì thiếu
phối hợp và rất vui được chia sẻ thông tin nếu nó giúp chuỗi cung ứng hoạt động
cách hiệu quả hơn. Thông tin liên lạc thường xuyên giữa các bên liên quan tạo
điều kiện cho sự thay đổi trong một thiết lập như vậy. Ví dụ, một công ty PC lớn
đã đặt hàng bộ vi xử lý của mình trong
lô sản xuất trong vài tuần. Nó đang cố gắng chuyển sang môi trường xây dựng
theo thứ tự trong
mà nó sẽ đặt hàng bộ vi xử lý hàng ngày. Công ty PC cho rằng
nhà cung cấp bộ vi xử lý sẽ miễn cưỡng đi theo cách tiếp cận này. Tuy nhiên, một
khi thông tin liên lạc được mở ra với nhà cung cấp, điều ngược lại đã trở thành sự
thật. Nhà cung cấp cũng
muốn giảm kích thước lô hàng và tăng tần suất đặt hàng. Nó chỉ giả định rằng PC
nhà sản xuất muốn lô lớn và do đó không bao giờ yêu cầu thay đổi. Giao tiếp
thường xuyên sẽ giúp
các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng chia sẻ mục tiêu của họ và xác định
các mục tiêu chung và cùng
các hành động có lợi giúp cải thiện sự phối hợp.
5. Cố gắng đạt được sự phối hợp trong toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng. Toàn
bộ lợi ích của
sự phối hợp chỉ đạt được khi toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng được điều phối.
Không phải vậy
đủ để hai giai đoạn trong chuỗi cung ứng phối hợp với nhau. Bên quyền lực nhất
trong chuỗi cung ứng
nên nỗ lực để đạt được sự phối hợp trong toàn bộ mạng lưới. Toyota đã rất tích
cực trong việc đạt được sự chia sẻ và điều phối kiến thức trong toàn bộ mạng lưới
của mình.
6. Sử dụng công nghệ để cải thiện kết nối trong chuỗi cung ứng. Internet và nhiều
loại hệ thống phần mềm có thể được sử dụng để tăng khả năng hiển thị thông tin
trong toàn bộ chuỗi sup ply. Cho đến nay, hầu hết các triển khai CNTT chỉ đạt
được khả năng hiển thị thông tin
trong một công ty. Khả năng hiển thị trên toàn bộ chuỗi cung ứng vẫn đòi hỏi nỗ
lực bổ sung trong hầu hết các trường hợp.
Từ thảo luận trong chương này, cần thấy rõ rằng những lợi ích chính của hệ thống
CNTT có thể
chỉ được thực hiện nếu các hệ thống giúp tăng khả năng hiển thị trên toàn bộ chuỗi
cung ứng và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân bổ đồng bộ. Nếu các công ty
nhận ra toàn bộ lợi ích của các khoản đầu tư khổng lồ mà họ thực hiện vào CNTT
hiện tại
hệ thống, đặc biệt là hệ thống ERP, điều quan trọng là chúng phải nỗ lực nhiều
hơn để sử dụng
những hệ thống này để tạo điều kiện cho việc hợp tác dự báo và lập kế hoạch
trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Các
Internet nên được sử dụng để chia sẻ thông tin và tăng cường kết nối trong chuỗi
cung ứng.
7. Chia sẻ những lợi ích của việc phối hợp một cách công bằng. Rào cản lớn nhất
đối với việc phối hợp trong
chuỗi cung ứng là niềm tin ở bất kỳ giai đoạn nào rằng lợi ích của việc phối hợp
không phải là
được chia sẻ một cách công bằng. Các nhà quản lý từ bên mạnh hơn trong mối
quan hệ chuỗi cung ứng phải
nhạy cảm với thực tế này và đảm bảo rằng tất cả các bên nhận thức rằng cách thức
chia sẻ lợi ích là công bằng.
10.8 Tóm tắt Mục tiêu Học tập
1. Mô tả sự điều phối của chuỗi cung ứng và hiệu ứng bullwhip cũng như tác động
của chúng đối với hiệu suất của chuỗi sup ply. Điều phối chuỗi cung ứng đòi hỏi
tất cả các giai đoạn phải thực hiện các hành động để tối đa hóa tổng lợi nhuận của
chuỗi cung ứng. Thiếu kết quả phối hợp nếu các giai đoạn khác nhau tập trung vào
tối ưu hóa các mục tiêu địa phương của họ hoặc nếu thông tin bị bóp méo khi nó
di chuyển trong chuỗi cung ứng.
Hiện tượng dao động trong đơn đặt hàng tăng lên khi một người di chuyển lên
chuỗi cung ứng từ
nhà bán lẻ đến nhà bán buôn cho nhà sản xuất đến nhà cung cấp được gọi là hiệu
ứng bullwhip. Đây
hiệu ứng dẫn đến tăng tất cả các chi phí trong chuỗi cung ứng và giảm dịch vụ
khách hàng
các cấp độ. Hiệu ứng bullwhip di chuyển tất cả các bên trong chuỗi cung ứng ra
khỏi biên giới hiệu quả
và dẫn đến giảm cả sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận trong chuỗi cung
ứng.
2. Xác định những trở ngại đối với sự phối hợp trong chuỗi cung ứng. Một trở
ngại chính cho sự phối hợp trong
chuỗi cung ứng là các biện pháp khuyến khích sai lệch dẫn đến các giai đoạn khác
nhau tối ưu hóa các mục tiêu địa phương
thay vì tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Các trở ngại khác bao gồm thiếu chia
sẻ thông tin, hoạt động
sự kém hiệu quả dẫn đến thời gian bổ sung lớn và lô hàng lớn, lực lượng bán hàng
khuyến khích
khuyến khích mua kỳ hạn, các kế hoạch phân bổ khuyến khích lạm phát đơn đặt
hàng, khuyến mại
khuyến khích mua kỳ hạn, và sự thiếu tin tưởng khiến cho bất kỳ nỗ lực phối hợp
nào cũng gặp khó khăn.
3. Thảo luận về các đòn bẩy quản lý giúp đạt được sự phối hợp trong chuỗi cung
ứng. Man agers có thể giúp đạt được sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bằng cách
sắp xếp các mục tiêu và khuyến khích trên
các chức năng và giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. Các hành động khác
mà người quản lý có thể thực hiện
đạt được sự phối hợp bao gồm chia sẻ thông tin bán hàng và hợp tác dự báo và lập
kế hoạch, thực hiện kiểm soát một điểm đối với việc bổ sung, cải thiện hoạt động
để giảm thời gian dẫn đầu và kích thước lô, EDLP và các chiến lược khác hạn chế
mua kỳ hạn và xây dựng
lòng tin và quan hệ đối tác chiến lược trong chuỗi cung ứng.
4. Hiểu các hình thức lập kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung các hình thức khác
nhau có thể có trong chuỗi cung ứng. Đối tác có thể đặt mối quan hệ CPFR để
cộng tác
về các sự kiện cửa hàng, bổ sung DC, bổ sung cửa hàng hoặc lập kế hoạch phân
loại. Cộng tác bổ sung DC thường dễ thực hiện nhất vì nó yêu cầu dữ liệu cấp
tổng hợp.
Cộng tác bổ sung cửa hàng đòi hỏi mức đầu tư cao hơn vào công nghệ và dữ liệu
chia sẻ để thành công.