QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG & LOGISTICS

SUPPLY CHAIN & LOGISTICS MANAGEMENT

CHƯƠNG V:
SỰ PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
MỤC TIÊU BÀI HỌC
- LEARNING OBJECTIVES -
NỘI DUNG BÀI HỌC
 I. Tác động “roi da” – Bullwhip
• Khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm từ khách hàng,
điều này sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu
từ các công ty trong chuỗi cung ứng.
• Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có
cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị trường, kết quả
sẽ dẫn đến một số sự cố trong quá trình phối hợp chuỗi cung
ứng.
• Các công ty hành xử theo cách mà lúc đầu tạo ra sự thiếu hụt
sản phẩm, còn sau đó dẫn đến một nguồn cung sản phẩm dư
thừa.
I. Tác động “roi da” – Bullwhip
I. Tác động “roi da” – Bullwhip
 I. Tác động “roi da” – Bullwhip
VIDEO: Hiệu ứng Bullwhip trong Chuỗi cung ứng
•https://www.youtube.com/watch?v=nrUdVNC4k94
 I. Tác động “roi da” – Bullwhip
• Hiệu ứng “roi da” ảnh hưởng lớn đến các ngành
công nghiệp phục vụ thị trường đang phát triển và
tăng trưởng, nơi có nhu cầu đột nhiên tăng nhanh.
• Nhu cầu thị trường lớn mạnh tạo ra sự thiếu hụt sản
phẩm. Các nhà sản xuất và phân phối gia tăng sản
xuất và mức tồn kho để đáp ứng nhu cầu.
• Nhà sản xuất và phân phối không nhận ra việc cung
cấp đang lớn hơn nhu cầu nên tiếp tục thiết lập việc
cung ứng sản phẩm. Và kết quả là lượng sản phẩm
dư thừa quá lớn khi công ty nhận ra điều này.
• Nhà sản xuất sẽ ngưng hoạt động máy móc và cắt
giảm nhân viên. Nhà phân phối gặp khó khăn trong
hàng tồn kho, và làm giảm giá trị sản phẩm trên thị
trường.
 I. Tác động “roi da” – Bullwhip
• “Beer game”: trò chơi mô phỏng được phát triển ở trường đại học quản
lý công nghệ Massachusetts những năm 1960 minh họa tác động “Roi da”.
• “Beer game” bắt đầu từ kinh nghiệm thực tế của nhà bán lẻ về sự thay đổi
nhỏ liên quan đến nhu cầu của loại bia gọi là Lover’s Beer.
• Đơn hàng theo lô ấn định từ nhà bán lẻ chuyển đến nhà phân phối bia. Lúc
đầu, những đơn hàng này vượt quá mức tồn kho của những nhà phân phối
hiện có, nên họ chia phần Lover’s Beer từ nhà cung cấp của mình cho các
nhà bán lẻ.
• Sau đó, nhà phân phối này lại đặt nhiều đơn hàng lớn từ các nhà máy sản
xuất ra bia Lover’s Beer.
• Những nhà bia này không thể gia tăng mức sản xuất để đáp ứng nên cũng
chia phần lại cho các nhà phân phối và bắt đầu xây dựng năng lực sản xuất
thêm.
 I. Tác động “roi da” – Bullwhip
• “Sự khan hiếm Lover’s Beer gây cơn sốt trong quá trình mua hàng và ngày
càng gia tăng. Khi nhà máy bia tăng mức sản xuất và bắt đầu cung ứng số
lượng lớn sản phẩm ra thị trường, cơn sốt mua hàng đột nhiên suy giảm.
• Sản phẩm sản xuất lấp đầy kho của nhà phân phối và cả kho của nhà bán
lẻ, vượt quá nhu cầu thực sự cần thiết.
• Nhà máy sản xuất vượt quá công suất; nhà phân phối bị ứ đọng vốn do quá
nhiều hàng tồn kho; nhà bán lẻ huỷ bỏ các đơn hàng đặt trước đó hay
khuyến mãi giảm giá sản phẩm. Tất cả đều bị tổn thất nặng nề.
 I. Tác động “roi da” – Bullwhip
Chi phí của tác động “roi da”:
Nhà sản xuất gia tăng công suất sản xuất để thỏa mãn các đơn
hàng và điều này là bất ổn so với nhu cầu thực sự. Nhà phân phối
thì tồn trữ thêm sản phẩm để kiểm soát mức đơn hàng thay đổi.
Chi phí vận tải gia tăng vì công suất chuyên chở tăng thêm để
kiểm soát thời điểm nhu cầu tăng cao. Chi phí lao động cũng đồng
thời tăng theo để đáp ứng nhu cầu cao trong các thời điểm. . .
Khi lượng sản phẩm dư thừa quá lớn, nhà sản xuất phải ngưng
hoạt động máy móc, cắt giảm nhân viên, nhà phân phối cũng gặp
khó khăn trong quản lý hàng tồn kho và giá trị sản phẩm trên thị
trường giảm.
II. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng
Nguyên nhân của hiệu ứng “Roi da”:
 II.1 Dự báo nhu cầu
• Việc dự báo nhu cầu dựa trên đơn đặt hàng nhận được thay vì dữ liệu nhu
cầu người dùng cuối cùng vốn trở nên ngày càng thiếu chính xác khi nó di
chuyển lên chuỗi cung ứng.
• Các công ty từ bỏ sự tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng có thể bị mất
liên lạc với nhu cầu thị trường thực tế, nếu như họ xem vai trò của mình
chỉ đơn giản là thực hiện các đơn đặt hàng với khách hàng trực tiếp.
• Khi sử dụng dữ liệu đơn hàng này để làm dự báo nhu cầu của mình, họ
càng làm méo mó hơn nữa hình ảnh của nhu cầu và đẩy nhu cầu này thành
những đơn đặt hàng cho các nhà cung cấp của họ.
 II.1 Dự báo nhu cầu

Case study 1:
•Khi các nhà điều hành Hewlett-Packard (HP) kiểm tra
doanh số của sản phẩm máy in ở một số đại lý chủ chốt, họ
phát hiện ra có một số biến động. Nhưng khi họ kiểm tra
đơn hàng từ đại lý này thì họ còn thấy mức độ biến động
còn lớn hơn.
•Trong quá khứ, do không thể thấy hết được doanh số bán
của mình trong kênh phân phối nên HP chỉ có thể dựa vào
đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế
hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản
xuất. Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đang trở
thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP.
 II.1 Dự báo nhu cầu
Case study 2:
•Sau khi quan sát, giám đốc điều hành về logistics của P&G (Procter &
Gamble) nhận ra được doanh số bán hàng cho một trong những sản phẩm
bán chạy nhất của họ, Pampers (tã lót em bé), dao động trong các cửa hàng
bán lẻ, nhưng sự khác biệt không quá nhiều. Tuy nhiên, khi họ kiểm tra các
đơn đặt hàng của nhà phân phối, mức độ biến động tăng lên.
•Khi họ tiếp tục xem xét các đơn đặt hàng vật liệu của P&G cho các nhà
cung cấp của họ, họ phát hiện ra rằng sự biến động thậm chí còn lớn hơn
nhiều. Trong khi người tiêu dùng trong trường hợp này là trẻ sơ sinh vẫn tiêu
thụ tã ở mức ổn định, nhưng lại có các biến động của nhu cầu trong chuỗi
cung ứng được khuếch đại khi đi sâu vào chuỗi cung ứng.
 II.1 Dự báo nhu cầu

• Một trong những cách hiệu quả chống lại hiệu ứng roi da trong dự báo
nhu cầu là để tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng chia sẻ một tập
hợp dữ liệu nhu cầu chung để làm dự báo.
• Nguồn chính xác nhất của dữ liệu nhu cầu chắc chắn phải đến từ các
thành viên đang ở gần nhất với khách hàng sử dụng cuối cùng (nếu
không phải là chính khách hàng sử dụng cuối cùng).
• Việc chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng Point-of-sale (POS) cho phép tất cả
mọi người đáp ứng nhu cầu thị trường thực tế thay vì các biến dạng của
chuỗi cung ứng.
 II.2 Đặt hàng theo lô

• Đặt hàng theo lô phát sinh khi công ty

muốn đặt số lượng lớn các sản phẩm trong
ngắn hạn với mục đích là tối ưu hóa chi phí
xử lý đơn hàng và chi phí vận tải.
• Như đã học trong phần kiểm soát hàng tồn
kho, các công ty có khuynh hướng xác
định kích cỡ lô hàng theo mô hình EOQ.
• Do đặt hàng theo lô, những đơn hàng này
đa dạng và khác với mức nhu cầu thực. Và
sự khác biệt này bị thổi phồng lên khi tham
gia vào chuỗi cung ứng.
 II.2 Đặt hàng theo lô

 Trong quá trình đặt hàng theo lô,

Why?
có một cách để tìm ra sự biến động
trong nhu cầu là cắt giảm chi phí
xử lý đơn hàng và chi phí vận tải.
 Điều này làm cho kích cỡ đơn
hàng EOQ nhỏ hơn và các đơn
hàng đặt thường xuyên hơn.
 Kết quả là dòng lưu chuyển đơn
hàng sẽ thông suốt và nhà phân
phối, nhà sản xuất sẽ phản ứng
hiệu quả hơn.
 II.2 Đặt hàng theo lô

 Sử dụng công nghệ đặt hàng điện tử giúp giảm chi phí đặt hàng.
 Chi phí vận tải được rút giảm bằng cách sử dụng nhà cung cấp 3PL
(3rd Party Logistics).
 II.3 Trò chơi hạn chế và thiếu hụt
• Khi nhu cầu của một sản phẩm đang lớn hơn nguồn cung thì có thể xảy ra cơn
sốt đặt hàng vì nỗi lo sợ không đặt được hàng.
• Điều này bắt nguồn từ phản ứng của nhà sản xuất khi họ phải đối mặt với tình
trạng lượng cầu cao hơn mức họ có thể đáp ứng. Ví dụ: Nếu việc cung ứng
bằng 70% số đơn hàng nhận được thì nhà sản xuất sẽ thực hiện 70% tổng số
trên đơn hàng và cung cấp hay đáp ứng trễ hạn phần đơn hàng còn lại.
• Điều này dẫn đến các nhà phân phối và nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng sẽ gia
tăng lượng đặt hàng của họ một cách giả tạo nhằm tăng thêm lượng sản phẩm
được phân bổ cho họ. Hành động này sẽ làm phóng đại lượng cầu sản phẩm
trong chuỗi và được gọi là “rationing and shortage gaming – trò chơi hạn chế
và thiếu hụt”.
 II.3 Trò chơi hạn chế và thiếu hụt

Case study:
1.Sự thiếu hụt chip DRAM vào năm
1980. Trong ngành công nghiệp máy
tính, các đơn đặt hàng cho các chip
này tăng nhanh, không phải vì nhu
cầu của khách hàng tăng mà vì dự
đoán nhu cầu. Khách hàng đã đặt
hàng trùng lặp với nhiều nhà cung
cấp và mua đơn hàng đầu tiên có thể
giao, sau đó hủy tất cả các đơn hàng
trùng lặp khác.
 II.3 Trò chơi hạn chế và thiếu hụt

Case study:
2. Khi Hewlett-Packard không thể đáp ứng
nhu cầu về máy in LaserJet III, công ty đã
giới hạn số lượng sản phẩm lại. Đơn đặt
hàng liền tăng mạnh, nhưng các nhà quản
lý HP không thể biết được liệu đơn hàng có
phản ánh nhu cầu thực sự của thị trường
hay chỉ đơn giản là các đơn đặt hàng ảo từ
các đại lý đang cố gắng phân bổ sản phẩm
tốt hơn. Khi HP gỡ bỏ giới hạn về số lượng
sản phẩm LaserJets, nhiều đại lý đã hủy
đơn đặt hàng của họ. Chi phí tồn kho dư
thừa và tăng công suất không cần thiết của
HP là hàng triệu đô la.
 II.3 Trò chơi hạn chế và thiếu hụt

 Nhà sản xuất có thể dựa vào dữ liệu đặt hàng quá khứ thay vì kích cỡ
đơn hàng hiện tại của nhà phân phối hay bán lẻ để ra quyết định hợp
lý. Điều này sẽ giảm tác động “rationing and shortage gaming”.
 II.4 Biến động giá cả
• Nếu giá sản phẩm được hạ xuống, nó sẽ kích thích khách hàng
mua thêm sản phẩm hoặc mua sản phẩm sớm hơn.
• Khi đưa giá về lại mức bình thường hay tăng lên thì nhu cầu bắt
đầu giảm xuống.
• Thay vì dòng lưu chuyển sản phẩm trong chuỗi cung ứng ổn
định thì sự biến động giá tạo ra sự biến động nhu cầu và gây khó
khăn khi giải quyết vấn đề cung ứng.
 II.4 Biến động giá cả
 Câu trả lời cho vấn đề này thường xoay quanh khái niệm “giá thấp
hằng ngày”.
 Nếu những khách hàng cuối cùng tin tưởng rằng họ sẽ nhận được
một mức giá tốt bất cứ khi nào họ mua sản phẩm, họ sẽ mua hàng
dựa trên nhu cầu thực tế.
 Điều này sẽ giúp cho việc dự báo nhu cầu trở nên dễ dàng hơn và các
công ty trong chuỗi cung ứng có thể đáp ứng một cách hiệu quả hơn.
 II.5 Ưu đãi kết quả
 Thường có nhiều sự khác biệt ở các công ty và các đơn vị tham gia
trong chuỗi cung ứng: Mỗi công ty có thể coi công việc của mình
tách biệt khỏi phần còn lại trong chuỗi cung ứng. Và trong một công
ty, các cá nhân có thể xem công việc của mình tách khỏi phần còn lại
của công ty.
VÍ DỤ:
Công ty thường cơ cấu những khoản ưu đãi nhằm thưởng cho lực lượng
bán hàng (về doanh số bán hàng thực hiện mỗi tháng hoặc mỗi quý).
Vậy nên, khi kết thúc một tháng hay một quý, lực lượng bán hàng sẽ giảm
giá và có những biện pháp khác để tiêu thụ sản phẩm nhằm đáp ứng hạn
ngạch.
Điều này sẽ dẫn đến một số lượng sản phẩm không có nhu cầu thực sự bị
đẩy vào chuỗi cung ứng.
 II.5 Ưu đãi kết quả
 Đây cũng là tình trạng phổ biến khi các nhà quản lý trong công
ty bị thúc đẩy bởi những động cơ, dù động cơ này xung đột với
các mục tiêu khác của công ty.
VÍ DỤ:
Một người quản lý vận tải có thể có những hành động nhằm giảm
thiểu chi phí vận chuyển, với cái giá là dịch vụ khách hàng giảm
hoặc chi phí hàng tồn kho tăng lên.
 II.5 Ưu đãi kết quả

 Liên kết giữa khuyến khích hiệu suất bán hàng với những hiệu
quả cần có khác của chuỗi cung ứng:
 Các công ty cần phải đánh giá chi phí phát sinh do ưu đãi
bán hàng vào cuối mỗi tháng hay quý để tạo động cơ bán
hàng.

 Có biện pháp giảm thiểu hiện tượng “xào nấu dữ liệu” (data-
cooking) để đạt đủ chỉ tiêu.
 II. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng
Tổng kết các phương pháp đối phó với hiệu ứng roi da
1. Giảm sự không chắc chắn
 Tập trung thông tin: Chia sẻ thông tin theo thời gian thực (Real-time
information sharing)
 Hiển thị nhu cầu thực tế của khách hàng
2. Giảm mức độ biến động
 Giảm sự thay đổi vốn có trong quá trình nhu cầu của khách hàng
 Chiến lược giá rẻ hàng ngày (EDLP)
 II. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng
3. Giảm thời gian chờ (lead time)
 Thời gian chờ phóng đại sự gia tăng trong biến động do dự báo nhu cầu
 Thời gian chờ có thể được giảm bằng cách
• Giảm thời gian dẫn thông tin (có thể được giảm thông qua việc sử
dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI))
• Hệ thống bổ sung vừa đúng lúc (Just in time inventory replenishment
system)
4. Mở rộng quan hệ chiến lược
 Cộng tác giữa các đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng theo mô hình
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
 Sử dụng phương thức quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (Vendor
managed inventory – VMI):
• Nhà cung cấp quản lý tồn kho của sản phẩm tại cửa hàng bán lẻ
• Nhà cung cấp không dựa vào các đơn đặt hàng của nhà bán lẻ, do đó
tránh được hiệu ứng bullwhip.
 III. Lý thuyết về sự hạn chế
• Lý thuyết về sự hạn chế (Theory of constraints – TOC) là mô hình
về sự cải tiến liên tục tập trung vào xác định và quản lý các mặt
hạn chế trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tổng thể.
• Bản chất của TOC là ở chỗ công suất của bất cứ dây chuyền sản
xuất nào cũng bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong dây
chuyền đó.
 III. Lý thuyết về sự hạn chế
• Các điểm hạn chế có thể bao gồm: hạn chế về chính sách, trình độ
công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, khả năng của nhà cung ứng
cung cấp vật tư nguyên vật liệu, nhu cầu thị trường…
• Hạn chế ảnh hưởng đến năng suất của toàn bộ hệ thống nên việc cần
làm là tập trung giải quyết ngay những điểm hạn chế chứ không phải là
cải tiến những yếu tố khác.
• Lý thuyết về sự hạn chế được áp dụng như nhau đối với các hoạt động
của toàn bộ chuỗi cung ứng cũng như hoạt động của một nhà máy duy
nhất trong chuỗi cung ứng.
III. Lý thuyết về sự hạn chế

https://www.youtube.com/watch?v=mWh0cSsNmGY
III. Lý thuyết về sự hạn chế
5 bước để thực hiện mục tiêu của hệ thống:
 IV. Mô hình CPFR
• CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment):
hoạch định, dự báo và cung cấp bổ sung theo mô hình cộng tác.
• CPFR là một hoạt động kinh doanh tăng cường tích hợp hệ thống
chuỗi cung ứng với việc sử dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ và
giúp đỡ các hoạt động chung giữa các bên trong chuỗi cung ứng.
• Lợi ích của CPFR cho tới thời điểm này được chứng minh trong
việc tăng mức độ sẵn có của các món hàng trong các cửa hàng bán
lẻ, giảm lượng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển và logistics nói
chung.
 IV. Mô hình CPFR
CASE STUDY 1:
•Chúng ta hãy nghiên cứu hoạt động của Công ty XYZ. Công ty này thỏa thuận
hợp tác với nhiều đối tác và cùng tham gia vào CPFR với những đối tác này
trong chuỗi cung ứng. Dữ liệu từ các điểm bán hàng POS cho thấy doanh số thực
sự của hệ thống cửa hàng bán lẻ của công ty. Từ các đại lý bán lẻ có sử dụng
POS, công ty nhận được thông tin cập nhập về doanh số hàng ngày và mức độ
tồn kho của công ty. Khi sử dụng dữ liệu này, công ty có thể lập ra các kế hoạch
điều độ sản xuất, chia sẻ dữ liệu cho các bộ phận sản xuất. Vì thế, nhà cung cấp
cho công ty có thể dùng dữ liệu này để lập ra các kế hoạch điều độ sản xuất cho
riêng mình.

•Nhìn vào dự báo về doanh số, Công ty XYZ thấy rằng nhu cầu cho sản phẩm của
công ty tăng lên nhanh chóng vượt qua kế hoạch mong đợi trong năm và cần
thiết phải gia tăng sản xuất. Công ty xem xét lại kế hoạch điều độ sản xuất trong
năm và lập ra kế hoạch mới với các nhà cung cấp linh kiện chính để thỏa thuận
mua thêm các linh kiện đáp ứng cho nhu cầu sản xuất.
 IV. Mô hình CPFR
• Nhà cung cấp linh kiện thứ 1 sẽ bị yêu cầu ngưng do không thể gia tăng
khối lượng sản xuất cho công ty. Nhà cung cấp thứ 2 thì tiếp tục do có linh
kiện với sự thay đổi nhỏ trong thiết kế có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất cho
hệ thống giải trí tại nhà của công ty. Các đối tác của công ty XYZ biết rằng
cần phải làm gì, bao lâu để thực hiện đơn hàng, những thay đổi nào trong
thiết kế phải thực hiện. . . nên kế hoạch điều độ sản xuất phải tăng để đáp
ứng nhu cầu sản phẩm thay đổi và giữ đúng mức tồn kho ở bất cứ một nhà
bán lẻ nào.

Question:
Hãy nêu những lợi ích của sự hợp tác trong chuỗi cung ứng và việc sử dụng
mô hình CPFR trong case study trên.
 IV. Mô hình CPFR
CASE STUDY 2: Walmart sử dụng mô hình CPFR để giảm chi phí, chiếm lấy vị trí dẫn đầu trong cuộc chiến tranh giành thị phần
 IV. Mô hình CPFR
• Walmart đề nghị các nhà cung ứng của mình tham gia vào mô hình CPFR,
các bên cùng nhau chia sẻ thông tin một cách công khai để lập nên kế hoạch
dự báo về doanh thu, sản lượng tiêu thụ sắp tới.
• Các điểm bán lẻ trên hệ thống của Walmart sẽ cung cấp thông tin về doanh
thu dựa trên POS từ các cửa hàng, sau đó Walmart sẽ thu thập và xử lý xữ
liệu đưa ra mức dự báo doanh thu, sản lượng, thành phần sản phẩm trong
thời gian sản xuất rồi chia sẻ thông tin cho các nhà cung ứng của mình.
• Các nhà cung ứng của Walmart tiếp nhận thông tin về dự báo và lên kế hoạch
xử lý, đồng thời cũng gửi thông tin về Walmart về sản lượng có thể cung ứng
đủ hay những bất thường do sản xuất.
• Nhờ vậy mà lượng hàng hóa sản xuất ra được siết chặt đáp ứng đủ cung cầu
khách hàng, lượng hàng tồn kho giảm, đáp ứng những thay đổi bất thường có
thể xảy ra, siết chặt khỏi chi phí cho việc vận chuyển và bảo quản (hai bên
cung cấp thông tin công khai, minh bạch, kịp thời và đúng lúc cho nhau).
 IV. Mô hình CPFR
Lợi ích của hoạt động CPFR
 IV. Mô hình CPFR
Lợi ích của hoạt động CPFR
Bằng cách đảm bảo truyền thông xuyên suốt từ cuối cùng đến đầu ra, sự xuất hiện
của “hiệu ứng Bullwhip” được ngăn chặn do đó làm giảm mức tồn kho trong
chuỗi. Nó cũng cho phép các đối tác hình dung bức tranh lớn hơn về toàn bộ chuỗi
cung ứng SCM chứ không chỉ đơn thuần là doanh nghiệp của họ.
•
 IV. Mô hình CPFR
Lợi ích của hoạt động CPFR
Khi hợp tác với đối tác được bắt đầu ngay từ khi lập kế hoạch đến giai đoạn bổ
sung, toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ có một vị trí tốt hơn để đáp ứng các tình huống
đặc biệt, làm cho nó trở thành chủ động hơn chứ không phải là một phản ứng thụ
động.
CPFR nhằm tạo ra một môi trường tin cậy giữa các đối tác thương mại, nơi được
biết đến lợi ích của chia sẻ thông tin.
V. Hệ thống thông tin hỗ trợ chuỗi cung ứng
• Công nghệ thông tin có thể hỗ trợ những hoạt động tác nghiệp và
đồng thời cũng là sự hợp tác giữa các công ty trong chuỗi cung ứng.
• Bằng việc sử dụng hệ thống mạng dữ liệu tốc độ cao và cơ sở dữ liệu,
các công ty có thể chia sẻ dữ liệu để quản lý toàn diện chuỗi cung
ứng.
• Hiệu quả sử dụng công nghệ này là một vấn đề cốt yếu để thành công
trong công ty.
• Ba chức năng cấu tạo nên một công nghệ cho tất cả các hệ thống
thông tin hoạt động đó là:
 V.1. Thu thập và giao tiếp dữ liệu
TRAO ĐỔI DỮ LIỆU ĐIỆN TỬ - EDI
Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) là sự trao đổi giữa máy tính với máy tính các tài
liệu kinh doanh ở định dạng điện tử tiêu chuẩn giữa các đối tác kinh doanh.
Mặc dù email cũng là một cách tiếp cận điện tử, các tài liệu trao đổi qua email
vẫn phải được xử lý bởi mọi người thay vì máy tính. Thay vào đó, các tài liệu
EDI có thể chuyển thẳng đến ứng dụng thích hợp trên máy tính của máy thu (ví
dụ: hệ thống quản lý đơn hàng).
Các tài liệu EDI phải được xử lý bởi máy tính chứ không phải con người, nên
phải sử dụng định dạng chuẩn để máy tính có thể đọc và hiểu tài liệu.
V.1. Thu thập và giao tiếp dữ liệu

Định dạng khi được chuyển đổi từ chữ số sang dữ liệu EDI
 V.1. Thu thập và giao tiếp dữ liệu
Lợi ích của việc áp dụng EDI vào quản trị chuỗi cung ứng
Tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp
o Giảm các chi phí liên quan đến giấy: in ấn, sao chép, lưu trữ hồ sơ, bưu chính…
o Giảm chi phí xử lý dữ liệu bằng tay
Xử lý tốc độ và chính xác trong các giao dịch
o Tăng tốc độ chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp nhờ tiết kiệm thời gian
o Cải thiện chất lượng thông tin nhờ giảm sai sót do nhập liệu thủ công nhiều lần
Tăng hiệu quả kinh doanh
o Tự động hóa giúp giảm thiểu công sức của nhân viên, giảm chậm trễ và sai lỗi
o Khả năng hiển thị thời gian thực vào trạng thái giao dịch, giúp doanh nghiệp
đưa ra quyết định nhanh hơn để đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của thị trường.
o Người bán được hưởng lợi từ việc cải thiện dòng tiền và giảm chu kỳ vận
chuyển tiền mặt.
Kết nối với doanh nghiệp thế giới
 V.2. Lưu trữ và phục hồi dữ liệu
• Chức năng này hoạt động chủ yếu dựa vào công nghệ cơ sở dữ
liệu (CSDL). Một CSDL được tổ chức thành một nhóm dữ liệu
được lưu trữ dưới hình thức điện tử. Loại hình dữ liệu phổ biến
nhất được sử dụng gọi là cơ sở dữ liệu quan hệ “Relational
Database”.
• Một CSDL cũng đồng thời cung cấp cho người sử dụng nhu cầu
phục hồi dữ liệu khác nhau. 
• VÍ DỤ: Xem xét một CSDL bao gồm nhiều dữ liệu bán hàng ở quá khứ
cho nhiều loại khách hàng khác nhau để phân loại những khách hàng.
Khi quan sát dữ liệu này, có thể thấy được những sản phẩm và số lượng
khác nhau mà một khách hàng mua được trong một khoảng thời gian,
thấy được thông tin chi tiết nơi khách hàng mua hàng. => Một “sự quan
sát” của nhà sản xuất với tất cả khách hàng mua một nhóm sản phẩm và
những thông tin chi tiết về mỗi khách hàng đó.
 V.3. Xử lý và báo cáo dữ liệu
Chức năng
Hoạch định nguồn lực cho
doanh nghiệp
Hệ thống thu mua
Hoạch định & điều độ nâng cao
Hệ thống hoạch định vận tải
Lập kế hoạch nhu cầu
Quản lý mối quan hệ khách
hàng
Bán hàng tự động
Quản lý chuỗi cung ứng
Hệ thống quản lý tồn kho
Hệ thống thực hiện sản xuất
Hệ thống điều độ vận tải
Hệ thống quản lý nhà kho
Thuật ngữ tiếng Anh Viết tắt
Enterprise Resource Planning ERP
Procurement Systems
Advanced Planning & Scheduling APS
Transportation Planning Systems TPS
Demand Planning
Customer Relation Management CRM
Sales Force Automat SFA
Supply Chain Management SCM
Inventory Management Systems
Manufacturing Execution Systems MES
Transportation Scheduling Systems TSS
Warehouse Management Systems WMS
 V.3. Xử lý và báo cáo dữ liệu
EXAMPLES: Hoạch định nguồn lực cho doanh nghiệp – ERP
• Thay vì sử dụng các phần mềm riêng lẻ, các dữ liệu không có tính liên kết
và kế thừa thì ERP sẽ tích hợp tất cả trên một phần mềm duy nhất và các số
liệu sẽ được kế thừa để tạo thành một dòng chảy thông tin xuyên suốt trong
doanh nghiệp.
• Mục tiêu của hệ thống này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh
nghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc và tiền bạc có sẵn với số lượng đủ khi
cần, bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch.
V. Hệ thống thông tin hỗ trợ chuỗi cung ứng
• Khi đánh giá những hệ thống khác nhau trong việc hỗ trợ chuỗi
cung ứng, điều quan trọng cần chú ý là mục tiêu, lý do để sử dụng
hệ thống nào đó.
• Sự thành công quản lý chuỗi cung ứng xuất phát từ quá trình phân
phối với mức phục vụ cao nhất tại mức chi phí thấp nhất. Công
nghệ rất tốn kém và có thể tăng thêm nhiều chi phí cho doanh
nghiệp.
• Vì vậy, tốt nhất là nên sử dụng công nghệ đơn giản hơn là sử dụng
một công nghệ phức tạp mà không biết sử dụng tạo ra sự lãng phí
nghiêm trọng.
- The end -