Machine Translated by Google

Bài 1: Lập kế hoạch cung và cầu

Lập kế hoạch nhu cầu

Lập kế hoạch nhu cầu là một quá trình kết hợp các đầu vào dự báo nhu cầu từ bán hàng, tiếp thị và khách
hàng. Nó cũng kết hợp đầu vào khả năng cung cấp từ sản xuất, quản lý hàng tồn kho và nhà cung cấp để ước tính
nhu cầu dự đoán một cách chính xác. Các ước tính về nhu cầu bao gồm các đơn đặt hàng dự kiến, các đơn đặt
hàng đã nhận và các điều chỉnh do các thay đổi trong chính sách và hành động về hàng tồn kho. Ví dụ, ước
tính nhu cầu được sử dụng làm đầu vào dữ liệu chính cho lịch trình sản xuất, kế hoạch mua sắm và mức dự trữ
hàng tồn kho. Trên thực tế, lập kế hoạch nhu cầu thường là quy trình kinh doanh quan trọng nhất của công
ty.

Lập kế hoạch nhu cầu và kết hợp cung và cầu

Có lẽ các yếu tố dữ liệu quan trọng nhất chảy qua chuỗi cung ứng là các ước tính về nhu cầu sản phẩm và dịch
vụ. Các công ty biết cách nhận ra những ước tính này sẽ áp dụng các phương pháp hay nhất và luôn đạt được
các mục tiêu kinh doanh của họ. Về cơ bản, nhu cầu hiện tại và dự đoán trong tương lai phải được so sánh với
khả năng hiện tại và tương lai để đạt được các kế hoạch chính xác đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng.
Các công ty có thông lệ tốt nhất biết cách liên kết liền mạch khả năng dự báo nhu cầu với khả năng
lập kế hoạch cung ứng bằng cách phối hợp chặt chẽ các nỗ lực và giao tiếp hiệu quả giữa tất cả
các chức năng lập kế hoạch nhu cầu và lập kế hoạch cung ứng (xem Hình 1).

Hình 1. Cân bằng cung cầu. © CanStockPhoto.com.

Lập kế hoạch nhu cầu liên quan đến ước tính nhu cầu trong tương lai, sắp xếp toàn bộ tổ chức để đáp ứng
nhu cầu dự kiến và tối ưu hóa tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng để hỗ trợ nhu cầu. Lập kế hoạch và quản
lý nhu cầu nhằm mục đích điều chỉnh quy mô mức tồn kho, tăng lợi nhuận và tối đa hóa doanh thu.
Theo DePew (2009), lập kế hoạch nhu cầu không phải là sự thay thế cho bán hàng và tiếp thị, mà là hoạt
động cùng với bán hàng và tiếp thị để hiểu dự báo bán hàng và nỗ lực tiếp thị cho

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 1 trên 18

Machine Translated by Google

mức độ lớn nhất có thể. Những nỗ lực này nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng và biến chúng thành các kế hoạch nhu cầu

mà các tổ chức sử dụng làm nền tảng cho kế hoạch sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu.

Mặt khác, lập kế hoạch năng lực cung ứng liên quan đến việc đảm bảo rằng các vật liệu, linh kiện, vật tư

tiêu hao, khả năng và năng lực sản xuất cũng như các nguồn lực và dịch vụ khác luôn sẵn sàng để hỗ trợ kế hoạch nhu

cầu. Lập kế hoạch cung ứng có thể diễn ra trong một bộ phận hoặc nhiều bộ phận. Ví dụ, một số công ty tiến

hành lập kế hoạch cung ứng trong bộ phận sản xuất, một số khác lập kế hoạch cung ứng trong bộ phận mua sắm, và vẫn

còn những công ty khác có một bộ phận lập kế hoạch chính thức, riêng biệt. Thật không may, trong nhiều công ty

không phải lúc nào cũng có sự phối hợp cẩn thận giữa chức năng lập kế hoạch cung và cầu. Trong nhiều trường

hợp, những người chịu trách nhiệm lập kế hoạch nhu cầu và những người chịu trách nhiệm lập kế hoạch năng lực

cung ứng làm việc trong các lĩnh vực chức năng khác nhau và không phải lúc nào cũng giao tiếp hoặc phối hợp tốt

các nỗ lực của họ. Thiếu sót này có thể là nguyên nhân gốc rễ của các kế hoạch không chính xác có thể dẫn đến thất
bại trong kinh doanh.

Bài 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu

Một số yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu, bao gồm quy mô thị trường, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, sản phẩm và

dịch vụ thay thế, sở thích của khách hàng, kỳ vọng trong tương lai, mức thu nhập, lực lượng thị trường và các sự

kiện rủi ro. Mặc dù các yếu tố này được trình bày riêng biệt trong bài học này, nhưng nhiều yếu tố có thể xảy ra

tại bất kỳ thời điểm nào và chúng thường có mối quan hệ với nhau.

Quy mô thị trường

Số lượng người mua tiềm năng trong một thị trường nhất định đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ xác

định sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu. Nếu quy mô thị trường giảm, có thể sẽ có ít người mua tiềm

năng hơn để mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, nếu quy mô thị trường tăng lên, thì có thể có nhiều

người mua tiềm năng hơn. Ví dụ: một nhà sản xuất ô tô cung cấp động cơ ô tô tiết kiệm nhiên liệu

có thể tạo ra sự gia tăng quy mô thị trường, dẫn đến số lượng người mua tiềm năng cao hơn. Mặt

khác, các công ty sản xuất ô tô với động cơ ít tiết kiệm nhiên liệu hơn có thể thấy điều ngược lại

là đúng, dẫn đến ít người mua tiềm năng hơn và quy mô thị trường nhỏ hơn.

Sản phẩm và Dịch vụ Bổ sung

Các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung thường được liên kết với hoặc là các thành phần tự nhiên

của các sản phẩm hoặc dịch vụ khác của công ty. Tùy thuộc vào nhu cầu đối với các sản phẩm hoặc

dịch vụ bổ sung, chúng có thể tác động đến nhu cầu chung của các công ty vì nhu cầu và các

chi phí liên quan có thể tăng hoặc giảm. Đối với một công ty sản xuất và bán kem, một hoạt động kinh

doanh bổ sung sẽ sản xuất và bán kem ốc quế. Nếu giá kem ốc quế tăng, điều đó có thể khiến nhu

cầu về kem giảm.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 2 trên 18

Machine Translated by Google

Sản phẩm và Dịch vụ Thay thế

Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể tồn tại để thay thế những gì các công ty khác
cung cấp vì những sản phẩm và dịch vụ thay thế này tạo ra sự cạnh tranh cho các sản phẩm
và dịch vụ thông thường của các công ty. Ví dụ, hãy xem xét một công ty bán cacao, sản
phẩm thay thế có thể là cà phê có hương vị. Nếu giá ca cao nguyên liệu tăng lên có thể ảnh
hưởng đến giá bán và người dân có thể chuyển sang dùng cà phê tẩm hương liệu. Kết quả là, nhu
cầu về ca cao sẽ giảm.

Sở thích của khách hàng

Sở thích cá nhân của khách hàng đối với sản phẩm có thể thay đổi theo thời gian và bị ảnh
hưởng bởi quảng cáo, khuyến mãi và nhận thức của khách hàng về giá trị của sản phẩm hoặc
dịch vụ. Khi mong muốn và nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ thay đổi, nhu
cầu có thể bị ảnh hưởng; khi nhiều khách hàng muốn các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, nhu
cầu sẽ tăng lên, nhưng nếu ít khách hàng muốn các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể hơn, thì nhu cầu
sẽ giảm. Ví dụ: nếu một chuỗi cửa hàng tạp hóa quốc gia thực hiện chương trình khuyến mãi
cho một nhãn hiệu đồ uống cụ thể và đồ uống đó được giảm giá trong một khoảng thời gian, điều
này có thể làm tăng nhu cầu đối với nhãn hiệu được quảng cáo và tác động tiêu cực đến nhu cầu
đối với các nhãn hiệu khác.

Kỳ vọng trong tương lai của khách hàng

Nếu người tiêu dùng dự đoán rằng giá của một sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ tăng trong tương lai
gần hoặc nếu họ cho rằng sản phẩm hoặc dịch vụ đó sẽ trở nên khan hiếm trong một khoảng thời
gian, thì họ có thể mua nhiều hơn bình thường trước khi xảy ra tình trạng tăng giá hoặc
khan hiếm dự kiến. Những giao dịch mua trước này có thể khiến nhu cầu và giá cả tăng lên. Ví
dụ: nếu người tiêu dùng đọc về các điều kiện môi trường có thể dẫn đến năng suất hạt cà phê
thấp hơn trong vụ thu hoạch mùa này, họ có thể tích trữ cà phê trong khi họ nghĩ rằng
nó sẽ rẻ hơn, điều này có thể làm tăng giá và giảm nguồn cung.

Thu nhập

Thu nhập của người tiêu dùng, đặc biệt là thu nhập tăng và giảm theo thời gian, tác động
đến nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ. Khi thu nhập tăng lên, người tiêu dùng có thể có nhiều
thu nhập khả dụng hơn và nhu cầu của họ đối với một số sản phẩm và dịch vụ có thể tăng lên. Nếu
thu nhập của người tiêu dùng không tăng, thì nhu cầu có thể giảm. Ví dụ: nếu suy thoái kinh
tế ảnh hưởng đáng kể đến thu nhập cá nhân và sức mua tổng thể của người tiêu dùng,
điều này có thể làm giảm nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 3 trên 18

Machine Translated by Google

Thay đổi thị trường hàng hóa

Các thị trường hàng hóa như cao su, ngô, vàng, đồng và dầu là nguồn quan tâm thực sự của
nhiều tổ chức vì chúng có chung đặc điểm là không có người mua công nghiệp đơn lẻ nào kiểm
soát hoặc thậm chí ảnh hưởng đến giá cả trên các thị trường này. Tuy nhiên, các tập
đoàn của các nhà sản xuất có thể cố gắng thao túng thị trường thế giới. Nhiều mặt hàng
hoạt động trong các thị trường mà các nhà kinh tế gọi là cạnh tranh thuần túy, nghĩa là
giá cả hoàn toàn do các lực lượng cung và cầu của thị trường quyết định. Ví dụ, sự gia tăng
nhu cầu đồng ở Trung Quốc có thể dẫn đến giá đồng trên toàn thế giới và các sản phẩm có
chứa đồng cao hơn do áp lực đối với nguồn cung đồng.

Sự kiện rủi ro

Chuỗi cung ứng toàn cầu dễ bị tổn thương trước nhiều dạng rủi ro, bao gồm thiên tai, khủng bố và biến động
tiền tệ (xem Hình 2). Những thảm họa này có thể làm gián đoạn hoàn toàn chuỗi cung ứng và buộc một doanh
nghiệp phải đóng cửa. Rủi ro có thể tác động tiêu cực đến cung và cầu đối với một số sản phẩm, vật
liệu hoặc dịch vụ bằng cách giảm số lượng có sẵn để mua. Giảm tính khả dụng có thể dẫn đến tăng chi phí và
giảm lợi nhuận. Ví dụ về nhiều loại rủi ro gián đoạn trong chuỗi cung ứng bao gồm:

Hình 1. Rủi ro đầu tư. © CanStockPhoto.com.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 4 trên 18

Machine Translated by Google

Rủi ro hoạt động như lỗi thiết bị, gián đoạn nguồn cung cấp
đột ngột, gián đoạn lao động và các vấn đề về chất lượng. Ví dụ: một công
Rủi ro hoạt động
ty ở Hoa Kỳ có nhà cung cấp chính ở Pháp có thể bị gián đoạn
hoạt động nếu các cuộc đình công ảnh hưởng đến nhà cung cấp ở Pháp.

Thiên tai như động đất, bão và lốc xoáy.

Ví dụ: một công ty Hoa Kỳ nằm ở Bờ biển phía Đông có thể bị ảnh hưởng
Thảm họa thiên nhiên
bởi các nhà cung cấp chính ở Trung Tây vốn bị ảnh hưởng bởi lũ lụt
ở các tuyến đường thủy chính.

Khủng bố và bất ổn chính trị cũng là những nguồn rủi ro có thể khiến
chuỗi cung ứng trở nên dễ bị tổn thương. Các sự kiện thế giới gần đây đã khủng bố và
minh họa tác động đáng kể mà những sự kiện này có thể có đối với chuỗi
cung ứng. Các ví dụ bao gồm cướp tàu thương mại và đe dọa đánh bom Bất ổn chính trị
giấu trong hàng hóa.

Rủi ro thương mại hoặc thị trường bao gồm sự thay đổi mô hình cung
và cầu và tăng giá bất ngờ. Nhiều nhà quản lý cung ứng miễn cưỡng kinh thương mại hoặc
doanh ở một số nơi trên thế giới, bao gồm cả các khu vực ở Châu Mỹ Latinh
Rủi ro thị trường
và Châu Phi, vì sự bất ổn của nền kinh tế địa phương và khu vực.

Bài 3: Quy trình lập kế hoạch nhu cầu

Quá trình lập kế hoạch nhu cầu liên quan đến việc tích hợp dự báo nhu cầu với khả năng của chuỗi cung ứng; nó
bao gồm phân tích dự báo nhu cầu và đánh giá khả năng và năng lực sản xuất, thu mua và hậu cần. Quy trình lập
kế hoạch nhu cầu bao gồm các bước chính cần thiết để bắt đầu dự báo: dự báo nhu cầu, cảm nhận nhu cầu và định
hình nhu cầu. Những dự báo này sau đó được tích hợp với khả năng cung cấp và kế hoạch khả năng thành một
kế hoạch dự thảo; mỗi nhiệm vụ được thực hiện như một phần của quy trình lập kế hoạch nhu cầu thông qua sự
hợp tác trong toàn bộ tổ chức. Cuối cùng, dựa trên nhu cầu tăng giảm của sản phẩm và dịch vụ, ban quản lý
phải thực hiện các hành động cần thiết để đáp ứng bất kỳ thay đổi ngoài dự kiến nào.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 5 trên 18

Machine Translated by Google

Dự báo nhu cầu

Quy trình lập kế hoạch nhu cầu thường được bắt đầu bằng hoạt động tiếp thị và bán hàng để phát triển dự
báo chiến lược, toàn công ty với các bước và quy trình chi tiết hơn để đạt được ước tính về nhu cầu dự kiến. Dự
báo nhu cầu bao gồm các đơn đặt hàng dự kiến, các đơn đặt hàng đã nhận, các điều chỉnh do thay đổi trong
chính sách và hành động kiểm kê và có thể liên quan đến việc tương tác với khách hàng để nhận phản hồi của họ.
Trong thực tế, quá trình dự báo nhu cầu dẫn đến dự đoán hoặc dự đoán tốt nhất về nhu cầu của khách hàng trong
tương lai, bao gồm các sự kiện cảm nhận và định hình nhu cầu đó.

Lập kế hoạch nhu cầu

Hầu hết các công ty sử dụng một bộ phận trung tâm hoặc một nhóm cá nhân chịu trách nhiệm thu thập thông tin
đầu vào và lập kế hoạch nhu cầu. Tuy nhiên, việc tạo ra một kế hoạch chính xác, hiệu quả đòi hỏi sự hợp tác
trong toàn tổ chức. Các kênh liên lạc là rất quan trọng và một khi dự báo được tích hợp với khả năng cung
cấp và dữ liệu năng lực, quản lý cấp cao, quản lý tài chính và các cá nhân chủ chốt khác phải phối
hợp và tinh chỉnh kế hoạch nhu cầu dựa trên kinh nghiệm, kiến thức cũng như hiểu biết sâu sắc về sản phẩm
và thị trường. phù hợp với các mục tiêu và mục tiêu của toàn công ty. Lập kế hoạch nhu cầu là một quá trình
lập kế hoạch dự kiến nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ, thường trong khoảng thời gian tương lai là 12–18
tháng, tùy thuộc vào quy mô công ty và sản phẩm liên quan.

Người lập kế hoạch nhu cầu thường phát triển kế hoạch nhu cầu với thông tin đầu vào từ dự báo do nhóm bán hàng
và tiếp thị khởi xướng, đồng thời phải chia sẻ kế hoạch với các nhóm chủ chốt khác trong công ty. Dữ liệu
này về bản chất là định lượng, nghĩa là nó dựa trên các con số hoặc thống kê thực tế về những gì đã xảy
ra trong quá khứ. Khi phân tích dữ liệu, các chuyên gia tiếp thị và bán hàng có thể tìm kiếm các xu hướng
hoặc mô hình giải thích việc tăng hoặc giảm doanh số bán hàng tại các thời điểm cụ thể đồng thời xem xét
các yếu tố khác như khuyến mãi bán hàng. Một công ty sản xuất đồ trang trí cho ngày lễ sẽ mong đợi doanh số
bán hàng tăng mạnh vào các ngày lễ lớn, điều này cần được xem xét cẩn thận khi chuẩn bị dự báo định lượng.

Sau khi dữ liệu nhu cầu được tích hợp với năng lực phía cung và các yếu tố năng lực của sản xuất, mua
sắm, lao động sẵn có và nhà cung cấp, dự thảo hoặc kế hoạch ban đầu sẽ được tạo.

Tại thời điểm này của quy trình, cần có các đầu vào định tính để tích hợp các đầu vào từ các nhà
quản lý cấp cao có kiến thức và các chuyên gia về chủ đề khác để đánh giá tương lai. Trong quá trình cộng
tác xây dựng kế hoạch dự thảo, các thành viên tham gia có cơ hội bày tỏ ý kiến và chia sẻ kiến thức của mình
với mục tiêu xây dựng kế hoạch nhu cầu chính xác và đáng tin cậy nhất có thể.

Quản lý nhu cầu

Trong môi trường năng động thường thấy ở các công ty ngày nay, việc quản lý nhu cầu là rất quan trọng; nó
liên quan đến việc điều chỉnh các hoạt động và kế hoạch nội bộ để phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng.
Nó cũng đòi hỏi phải quản lý và ưu tiên các yếu tố cung cấp để đáp ứng với những thay đổi về khối lượng,
thời gian và sự kết hợp của nhu cầu. Quản lý nhu cầu yêu cầu các cá nhân gần gũi với khách hàng và có kỹ năng
truyền đạt các thay đổi tới các nhà hoạch định nhu cầu và các bên liên quan chức năng khác.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 6 trên 18

Machine Translated by Google

Nếu nhu cầu thay đổi cho thấy nhu cầu tăng bất thường, thì quản lý cấp cao phải quyết định xem rủi ro có liên
quan đến việc đáp ứng nhu cầu mới, không có kế hoạch hay không. Nếu ban quản lý chọn cách đáp ứng nhu cầu
mới này, thì một chiến lược phải được phát triển để xác định những cách hiệu quả nhất để đáp ứng mục
tiêu đó từ góc độ dịch vụ khách hàng, chi phí, lợi nhuận và tác động đến nhân sự.

Ngược lại, nếu nhu cầu bình thường đang giảm, thì quản lý cấp cao phải chọn cách tốt nhất để kích thích
nhu cầu hoặc cách tiếp cận tốt nhất để điều chỉnh hoạt động cung ứng nhằm đáp ứng với mức giảm dự
kiến hoặc kết hợp cả hai. Theo Crum và Palmatier (2003), các phương pháp tăng nhu cầu có thể bao gồm các
chương trình khuyến mại nhằm thu hút khách hàng, trong khi điều chỉnh hoạt động có thể bao gồm làm việc
ít giờ hơn hoặc sản xuất ít sản phẩm hơn.

Bài 4: Dự báo nhu cầu

Dự báo liên quan đến việc tính toán hoặc dự đoán về một sự kiện hoặc điều kiện trong tương lai, thường là
kết quả của các nghiên cứu và phân tích có sẵn từ dữ liệu thích hợp (Dự báo, nd). Đây chính xác là những
gì các công ty làm trong việc dự báo nhu cầu; họ tính toán những gì họ nghĩ sẽ cần trước nhu cầu thực tế. Dự
báo chính xác hơn cho phép doanh thu của công ty có khả năng cao hơn và hy vọng là chi phí thấp hơn.
Doanh thu tăng do có sản phẩm trong kho khi khách hàng yêu cầu và giảm chi phí do không dự trữ quá nhiều
hàng tồn kho để bù đắp cho các dự báo không chính xác.

Dự báo nhu cầu

Dự báo nhu cầu đề cập đến ước tính của các công ty về nhu cầu trong tương lai đối với thành phẩm để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng dự kiến trong một khoảng thời gian xác định. Việc phát triển các dự báo chính xác cho
hàng hóa thành phẩm cũng cho phép các công ty phát triển các dự báo hỗ trợ cho nguyên liệu thô, vật tư tiêu
hao, vật tư đóng gói cũng như các hàng hóa và dịch vụ cần thiết khác. Dự báo nhu cầu chính xác (chi tiết
hơn trong Khối kiến thức 4) giúp các công ty tránh cung vượt cầu và cung thiếu hàng tồn kho, đồng thời
tránh các tác động tiêu cực liên quan đến hoạt động kinh doanh. Dư thừa hàng tồn kho dẫn đến chi phí liên
quan đến việc tăng lượng hàng tồn kho. Tuy nhiên, việc cung cấp thiếu hàng tồn kho có thể dẫn đến mất
doanh thu và mất uy tín do không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Một yếu tố khác của dự báo là xác định và cập nhật thời gian dẫn sản phẩm. Dự báo nhu cầu cho thấy các
công ty nghĩ rằng họ sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm cụ thể trong một khoảng thời gian xác định. Dự báo
thời gian giao hàng cho thấy khoảng thời gian cần thiết để có được và bổ sung các sản phẩm được tiêu thụ và
bán. Thời gian giao hàng thường có sự khác biệt lớn và phụ thuộc vào sự sẵn có của nguyên liệu thô,
nguồn lực sản xuất và hoạt động vận chuyển. Ví dụ: khoảng thời gian mà một công ty cần để có được một mặt
hàng thông thường có thể là ba tuần, nhưng do sự gián đoạn về tính sẵn có của một nguyên liệu thô
chính được sử dụng để sản xuất sản phẩm đó, thời gian giao hàng có thể tăng lên, ví dụ: , Năm tuần.

Yêu cầu dự báo, lỗi dự báo và khoảng không quảng cáo

Dự báo và kiểm soát hàng tồn kho có liên quan trực tiếp; dự báo chính xác hơn dẫn đến việc công ty phải giữ
ít hàng tồn kho hơn để bù đắp cho các lỗi dự báo. Thật không may, các dự báo không bao giờ chính xác 100%
vì rất khó để dự đoán nhu cầu ở mức độ chính xác 100%. Thay vào đó, các công ty cố gắng

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 7 trên 18

Machine Translated by Google

giảm thiểu lỗi dự báo để giảm chi phí. Các công ty xác định độ chính xác của dự báo của họ bằng cách đo lường
mức độ không chính xác của dự báo nói chung; kỹ thuật này được gọi là lỗi dự báo.

Một khía cạnh quan trọng khác của dự báo là khung thời gian được đo lường trong dự báo: một năm, một tháng
hoặc thậm chí một ngày. Khi dự báo được phát triển trong khoảng thời gian ngắn (giữa thời điểm tạo dự
báo và nhu cầu dự đoán), kết quả dự báo có thể chính xác hơn, bởi vì thường dễ dự đoán nhu cầu trong thời gian
ngắn hơn là phải tính toán. cho các sự kiện chưa biết nhiều như một năm trong tương lai.

Bài 5: Nhu cầu độc lập và phụ thuộc

Hai loại nhu cầu là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Theo Hướng dẫn nghiên cứu quản lý trực tuyến (2013),
các mặt hàng tồn kho có nhu cầu độc lập khi nhu cầu đối với các mặt hàng này không phụ thuộc vào nhu cầu
đối với các mặt hàng khác. Thành phẩm được sản xuất để tồn kho và bán nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng hiện tại
và dự kiến của khách hàng được gọi là các mặt hàng có nhu cầu độc lập. Ví dụ, những chiếc ô tô đã hoàn
thành tại một đại lý ô tô là những mặt hàng có nhu cầu độc lập.

Ngược lại, các mặt hàng có nhu cầu phụ thuộc lại phụ thuộc vào việc bán các mặt hàng khác. Hàng tồn kho
nguyên vật liệu và linh kiện phụ thuộc vào nhu cầu đối với hàng hóa thành phẩm và do đó, được mô tả là
hàng tồn kho theo nhu cầu phụ thuộc.

Mỗi ô tô mới có ít nhất bốn lốp xe. Vì vậy, nhu cầu lốp xe một phần phụ thuộc vào nhu cầu xe lắp ráp. Một
loại nhu cầu phụ thuộc khác bao gồm bảo vệ và đóng gói sản phẩm. Ví dụ: nhiều mặt hàng được vận chuyển trong
bọc bong bóng để bảo vệ và nhu cầu về bọc bong bóng phụ thuộc vào nhu cầu đối với mặt hàng mà mặt hàng đó
được vận chuyển. Sử dụng nhu cầu độc lập để giúp dự đoán nhu cầu phụ thuộc giúp tiết kiệm thời gian và
nguồn lực của công ty trong việc dự báo nhu cầu cho các mặt hàng phụ thuộc, thay vì phải tự dự đoán nhu
cầu cho từng bộ phận hoặc vật liệu phụ thuộc.

Trong một số trường hợp, các mặt hàng có thể đại diện cho nhu cầu độc lập hoặc phụ thuộc vào nơi chúng được
tiêu thụ trong chuỗi cung ứng. Ví dụ: lốp bán cho các nhà sản xuất ô tô thể hiện nhu cầu phụ thuộc liên
quan đến doanh số bán ô tô mới, nhưng lốp bán cho các cửa hàng bán lẻ lốp sẽ thể hiện nhu cầu độc
lập, vì vậy các nhà sản xuất ô tô sẽ cần quyết định số lượng lốp dự trữ dựa trên dự báo về số lượng của họ.
của những chiếc xe mà họ dự báo sẽ bán.

Hóa đơn vật liệu (BOM)

Hóa đơn nguyên vật liệu (BOM) gắn liền với khái niệm về nhu cầu phụ thuộc; nó thực chất là một cấu
trúc cho thành phẩm. Đối với ô tô, BOM cho biết cần có bao nhiêu bộ phận để tạo nên một chiếc ô tô.
Ví dụ, BOM hiển thị số lượng đai ốc vấu chính xác trên một bánh xe, số lượng này phụ thuộc vào số lượng bánh
xe cần thiết, và số lượng này lại phụ thuộc vào số lượng ô tô sẽ được sản xuất.

Trong môi trường sản xuất, các kỹ sư thiết kế vẽ thành phẩm; bản vẽ được kèm theo một BOM. BOM đó
hiển thị, ở định dạng mục hàng, tất cả các mục (chi tiết theo số bộ phận, số lượng, mô tả mục, v.v.) cần
thiết để lắp ráp thành phẩm. Với nhiều sản phẩm tiêu dùng, không có gì lạ khi tìm thấy một bản vẽ (chi tiết)
và danh sách các hạng mục cần thiết để lắp ráp thành phẩm. Danh sách các mục này được gọi là BOM.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 8 trên 18

Machine Translated by Google

Tổng quan về các cấp độ lập kế hoạch

Các công ty có thể tạo dự báo ở các cấp độ khác nhau hoặc cho các loại sản phẩm khác nhau. Mức cao
nhất có thể là nhu cầu tổng thể đối với các sản phẩm trên toàn thế giới. Mức dự báo nhỏ nhất hoặc chi tiết
nhất dành cho các đơn vị lưu kho (SKU), bao gồm các sản phẩm riêng lẻ, cụ thể có kích thước hoặc màu sắc
cụ thể. Ví dụ, áo sơ mi thường có nhiều kích cỡ và màu sắc; mỗi sự kết hợp kích thước màu sẽ đại
diện cho một SKU duy nhất.

Mức dự báo cao nhất được sử dụng để xác định mức cung cấp nguyên vật liệu tổng thể cần thiết trong các
khoảng thời gian xác định. Tuy nhiên, ví dụ, các mức dự báo thấp nhất được sử dụng để thúc đẩy lịch trình
sản xuất hàng ngày và hàng tuần. Hầu hết các công ty tạo dự báo ở nhiều cấp độ để lập kế hoạch và hỗ trợ
khách hàng. Dưới đây là một vài ví dụ về các mức dự báo tại một nhà sản xuất áo sơ mi nam, đi từ mức chung
nhất đến mức chi tiết nhất:

•
Tổng nhu cầu của công ty trên tất cả các sản phẩm và khu vực. Điều này thể hiện các dự báo về
nhu cầu đối với áo sơ mi đủ màu sắc, kích cỡ và chủng loại mà công ty bán trên toàn thế giới.
•
Tổng nhu cầu theo khu vực cụ thể, chẳng hạn như tổng doanh số bán hàng tại Hoa Kỳ. Điều
này thể hiện dự báo về nhu cầu đối với áo sơ mi đủ màu sắc, kích cỡ và chủng loại
mà công ty bán ở Hoa Kỳ
•
Tổng nhu cầu cho một họ sản phẩm hoặc danh mục. Điều này thể hiện các dự báo về nhu cầu đối với
áo sơ mi ở tất cả các màu sắc, kích cỡ và chủng loại mà công ty sản xuất trên toàn thế giới.
•
Tổng nhu cầu cho một loại sản phẩm trong một khu vực. Điều này thể hiện dự báo về nhu cầu đối
với áo sơ mi công sở ở tất cả các màu sắc, kích cỡ và chủng loại mà công ty bán ở Hoa Kỳ
•
Tổng nhu cầu đối với một sản phẩm hoặc SKU cụ thể. Điều này thể hiện dự đoán về nhu cầu
đối với áo sơ mi có màu sắc, kích cỡ và loại cụ thể.
•
Tổng nhu cầu về SKU theo địa điểm. Điều này thể hiện các dự báo về nhu cầu đối với áo sơ
mi có màu sắc, kích cỡ và loại cụ thể ở một thành phố cụ thể của Mỹ.

Khi dự báo ở các cấp độ khác nhau, các công ty phải lập kế hoạch yêu cầu hàng tồn kho ở cùng các cấp độ đó.

Các công ty nên tính toán lượng hàng tồn kho cần thiết để hỗ trợ các dự báo của họ, bao gồm lượng hàng dự trữ cần
thiết cho mức bán hàng bình thường và hàng tồn kho an toàn, là hàng dự trữ được phân bổ để bù đắp cho lỗi dự báo

và sự thay đổi về thời gian giao hàng, đây là khoản trợ cấp dành cho thời gian giao hàng thay đổi so với thời gian

dẫn đã hứa từ các nhà cung cấp.

Bài 6: Kế hoạch nhu cầu

Kế hoạch nhu cầu được tạo dựa trên nhu cầu dự báo bằng cách xác định số lượng mỗi sản phẩm sẽ được bán
trên toàn bộ công ty ở tất cả các khu vực theo khung thời gian (ví dụ: năm, tháng, tuần hoặc ngày) và
lượng hàng tồn kho sẽ cần thiết để đáp ứng nhu cầu . Kế hoạch nhu cầu phải cân bằng nhu cầu dự kiến
với mức tồn kho mong muốn đi kèm xuống cấp SKU, chẳng hạn như kích thước và màu sắc cụ thể.

Tạo kế hoạch nhu cầu

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 9 trên 18

Machine Translated by Google

Kế hoạch nhu cầu có thể là từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Các kế hoạch từ trên xuống là một phương
pháp phổ biến để tạo ra các dự báo của công ty; chúng bắt đầu với một con số tổng thể được chia nhỏ thành
các sản phẩm và khu vực cụ thể, như được trình bày trong phần Tổng quan về các cấp độ lập kế hoạch bên
dưới. Ví dụ: nếu có dự báo bán được 100.000 đơn vị trên toàn công ty trong một năm, thì con số đó sẽ được
chia thành số lượng mỗi dòng sản phẩm sẽ được bán, sau đó được chia nhỏ hơn nữa thành số lượng mỗi SKU dự
kiến sẽ bán được. được bán trên toàn bộ công ty. Các phân tích bổ sung có thể phản ánh các mặt hàng sẽ
được bán ở các khu vực hoặc địa điểm cụ thể.

Trong khi đó, một kế hoạch từ dưới lên thì ngược lại. Dự báo được tạo cho phân tích nhu cầu nhỏ nhất
có thể: một SKU cụ thể ở một vị trí cụ thể trong một khung thời gian cụ thể. Những dự báo chi tiết này
được cộng lại với nhau trong toàn công ty để có được tổng số.

Các thành phần chính của Kế hoạch nhu cầu

Kế hoạch nhu cầu được tạo thành từ một số yếu tố hoặc thành phần chính. Các nhà hoạch định nhu cầu hoàn thành
kế hoạch nhu cầu bằng cách sử dụng các thành phần chính sau:

•
Dự báo nhu cầu: lượng nhu cầu mà một công ty phải đáp ứng
•
Địa điểm: nơi diễn ra hoạt động bán hàng
•
(SKU): sản phẩm hoặc mặt hàng riêng lẻ
•
Chu kỳ tồn kho: số lượng sản phẩm cần thiết để trang trải doanh số bán hàng trong thời gian dẫn đầu
•
Dự trữ an toàn: số lượng sản phẩm cần thiết để đáp ứng các thay đổi trong dự báo và thời gian giao hàng
•
Khung thời gian hoặc thời gian: khoảng thời gian được sử dụng để xác định nhu cầu sản phẩm

• Hàng rào thời gian: khoảng thời gian mà kế hoạch nhu cầu có thể được thực hiện ở mức tối thiểu hoặc không
có thay đổi nào
•
Nhóm thời gian: gia tăng thời gian được sử dụng trong lập kế hoạch, lên lịch và báo cáo
•
Nhân sự: những người tạo, giám sát và điều chỉnh dự báo

Các công ty thường dự báo số lượng mỗi mặt hàng sẽ bán ở mỗi địa điểm trong một khoảng thời gian. Dựa trên
những dữ liệu này, sau đó họ xác định xem nhu cầu hàng tồn kho có đáp ứng dự báo và dự trữ an toàn
hay không (thông tin thêm về dự trữ an toàn có trong Khối kiến thức 4). Nhiều công ty tạo ra cả kế hoạch từ
trên xuống và từ dưới lên để đảm bảo rằng chúng nhất quán trong các dự báo của họ. Nếu có những mâu
thuẫn nghiêm trọng, chúng phải được đối chiếu và điều chỉnh khi cần thiết.

Bài 7: Sự không chắc chắn trong hoạch định nhu cầu

Sự không chắc chắn là phẩm chất hoặc trạng thái không chắc chắn, hoặc một cái gì đó mà bản thân nó còn nghi ngờ hoặc

chưa biết (Uncertainty, nd). Trong trường hợp lập kế hoạch nhu cầu, sự không chắc chắn xảy ra về nhu cầu, nguồn cung

và thời gian giao hàng. Mặc dù nhu cầu có thể được dự báo, nhưng hầu như không thể biết chính xác những gì sẽ cần

thiết để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Sự không chắc chắn trong nhu cầu

Sự không chắc chắn về nhu cầu có nghĩa là không biết chính xác số lượng cần thiết. Trong các cửa hàng bán
lẻ, sự không chắc chắn có thể là không chắc chắn về số đơn vị của một mặt hàng cụ thể sẽ được mua bởi

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 10 trên 18

Machine Translated by Google

khách hàng vào một ngày cụ thể. Các cửa hàng thường giữ lại lịch sử bán hàng hàng ngày cho từng mặt hàng, nhưng điều này

không có nghĩa là số lượng bán hàng sẽ diễn ra hàng ngày. Các dự báo không bao giờ đúng 100% và việc không biết chính

xác mức độ sai của dự báo sẽ tạo ra sự không chắc chắn.

Sự không chắc chắn trong nguồn cung

Đôi khi, cũng có sự không chắc chắn trong nguồn cung. Nguồn cung cấp có thể không chắc chắn do sự không ổn định

của các nhà cung cấp, khả năng thiếu hụt nguyên liệu thô hoặc độ tin cậy của phương tiện vận chuyển. Các nhà cung cấp có

thể không có đủ nguồn cung trong tay để đáp ứng mọi đơn đặt hàng mà các công ty đặt ngay lập tức hoặc có thể xảy ra tình

trạng thiếu nguyên liệu cụ thể trên toàn thế giới ảnh hưởng đến tất cả các nguồn cung. Sự gián đoạn lao động cũng có thể xảy

ra, hoặc có thể thiếu một số kỹ năng quan trọng. Cuối cùng, sự không chắc chắn có thể xảy ra trong thời gian vận chuyển hoặc

do không thể đảm bảo sự kết hợp của các phương thức vận chuyển cần thiết để hoàn thành một lô hàng nhất định.

Sự không chắc chắn trong thời gian dẫn

Sự không chắc chắn cũng có thể tồn tại do thời gian cần thiết để nhận sản phẩm. Thời gian đặt hàng, hoặc thời gian chu kỳ

đặt hàng, là thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được đơn đặt hàng. Sự không chắc chắn có thể là kết quả của

thời gian xử lý, thời gian lấy hàng và thời gian vận chuyển hoặc vận chuyển khác nhau. Các nhà sản xuất có thể gặp sự cố

máy móc, gây ra sự gián đoạn trong quá trình sản xuất, trong khi các nhà kho có thể thiếu lao động và không thể chọn tất

cả hàng hóa kịp thời để đáp ứng tất cả các đơn đặt hàng. Các hãng vận tải cũng có thể bị chậm trễ trong việc giao sản phẩm

từ nhà cung cấp cho khách hàng vì thời tiết xấu, hỏng hóc thiết bị hoặc gián đoạn lao động.

Bài 8: Giải quyết nguyên nhân của sự không chắc chắn và

sự thay đổi

Sự không chắc chắn có thể dẫn đến sự thay đổi trong chuỗi cung ứng. Mặc dù có rất nhiều định nghĩa về tính khả

biến, nhưng cách giải thích phổ biến nhất là phạm vi khả năng hoặc kết quả cho một tình huống cụ thể.

Nếu các công ty hiểu được nguyên nhân của sự thay đổi (hoặc phạm vi của các kết quả có thể xảy ra) và chống lại hoặc lập kế

hoạch cho những nguyên nhân đó, thì họ có thể làm việc để giảm bớt sự thay đổi. Chẳng hạn, các công ty có thể cải thiện

quy trình dự báo bằng cách sử dụng các kỹ thuật dự báo tốt hơn, được mô tả trong phần kiến thức này.

Một cách khác để giảm sự thay đổi là làm việc hiệu quả hơn với các nhà cung cấp và khách hàng thông qua lập kế hoạch

hợp tác, dự báo và bổ sung (CPFR).

CPFR bao gồm chia sẻ dữ liệu bán hàng và dự báo cũng như bất kỳ sự cố đã biết nào khác có thể ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng

(xem Khối kiến thức 6). Nếu các công ty có thể nắm bắt được nhu cầu thực tế của khách hàng đối với sản phẩm của mình,

họ có thể chuẩn bị để đáp ứng những nhu cầu đó một cách hiệu quả hơn. Điều này có thể đạt được, trong số các kỹ thuật khác,

bằng cách chia sẻ điện tử dữ liệu nhu cầu trong thời gian thực.

Tác động của sự thay đổi

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 11 trên 18

Machine Translated by Google

Sự thay đổi trong chuỗi cung ứng có thể làm tăng chi phí hoạt động. Khi các công ty không thể tự tin về số
lượng sản phẩm mà họ sẽ cần, họ phải mang theo nhiều hơn để bù đắp bất kỳ sự thay đổi tiềm ẩn nào.
Do đó, sự thay đổi về nhu cầu, nguồn cung hoặc thời gian giao hàng tăng lên có thể dẫn đến mức tồn kho tăng

lên để bù đắp cho những thay đổi nhằm tránh tình trạng hết hàng và mất doanh thu.

Để chống lại sự thay đổi và sự không chắc chắn, các công ty sản xuất dự trữ nhiều nguyên liệu thô và
vật liệu đóng gói hơn để sản xuất thành phẩm. Nếu họ không chắc chắn về khả năng giao hàng đúng hạn của nhà
cung cấp hoặc nếu nhà cung cấp không thể giao tất cả các sản phẩm đã đặt hàng, thì công ty có thể phải dự
trữ thêm nguyên liệu thô để đảm bảo có thể duy trì hoạt động của dây chuyền sản xuất.
Tương tự như vậy, các công ty phải dự trữ một lượng vật tư đóng gói phù hợp để hoàn thành và vận chuyển
thành phẩm, chẳng hạn như hộp và màng bọc.

Chứng khoán An toàn

Dự trữ an toàn là dự trữ bổ sung cần thiết để bù đắp cho sự thay đổi hoặc không chắc chắn. Nó còn được
gọi là dự trữ đệm, bởi vì nó là một bộ đệm chống lại sự không chắc chắn. Chẳng hạn, nếu dự báo là bán 100 đơn
vị của một mặt hàng trong một tuần, nhưng doanh số tiềm năng có thể cao tới 150 đơn vị, thì sẽ cần 50 đơn
vị dự trữ an toàn để bù đắp cho sự không chắc chắn trong dự báo.

Nếu chắc chắn 100% về số lượng sản phẩm mà một công ty sẽ bán, thì sẽ không cần đến dự trữ an toàn. Tương tự như
vậy, nếu thời gian giao hàng của một sản phẩm được biết rõ ràng tuyệt đối, thì kho dự trữ an toàn sẽ không cần

thiết để trang trải cho bất kỳ sự không chắc chắn nào về nhu cầu trong khoảng thời gian giao hàng. Tuy nhiên, nếu

thời gian giao hàng là năm ngày cho một đơn đặt hàng nhất định nhưng đơn đặt hàng đó sẽ đến sau sáu ngày, thì công
ty có thể hết hàng trong cả ngày. Trong trường hợp này, công ty sẽ cần xác định doanh số bán hàng tiềm năng

trong một ngày và sau đó bổ sung đủ lượng dự trữ an toàn để dự phòng cho việc giao hàng trễ.

Thật không may, thời gian giao hàng thực tế có thể thay đổi và các vấn đề khác có thể phát sinh như giao hàng trễ,

số lượng không chính xác và mặt hàng không chính xác. Những yếu tố này yêu cầu hầu hết tất cả các công ty phải có ít

nhất một số lượng dự trữ an toàn.

Bài 9: Công cụ và kỹ thuật để giảm thiểu sự không chắc chắn

Các công ty có thể sử dụng nhiều loại kỹ thuật để giảm sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Khi có thể loại

bỏ nhiều sự không chắc chắn hơn, lượng hàng tồn kho nhỏ hơn sẽ được yêu cầu để trang trải cho các trường hợp dự phòng

và chi phí của công ty sẽ thấp hơn. Dưới đây là một số cách để giảm bớt sự không chắc chắn trong việc lập kế hoạch
nhu cầu, mỗi cách được đề cập trong phần này:

•
Kỹ thuật dự báo thống kê
•
Logic điểm trong bổ sung
•
EOQ
•
phân tích thời gian dẫn

• Vai trò của công nghệ

Kỹ thuật dự báo thống kê

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 12 trên 18

Machine Translated by Google

Việc sử dụng các kỹ thuật dự báo thống kê là một cách để giảm sự không chắc chắn của dự báo bằng cách sử

dụng dữ liệu có sẵn để cải thiện độ chính xác. Mức độ chính xác cao hơn dẫn đến ít sự không chắc chắn hoặc biến

động hơn, điều này cũng dẫn đến việc đạt được mức tồn kho tối ưu. Có nhiều kỹ thuật phức tạp, nhưng phần này khám

phá một kỹ thuật cơ bản và một biến thể của kỹ thuật đó: đường trung bình động đơn giản và đường trung bình

động có trọng số.

Với đường trung bình động đơn giản, dữ liệu lịch sử được sử dụng để dự đoán nhu cầu trong tương lai. Ví dụ: dự báo

đường trung bình động đơn giản cho tháng 4 sẽ sử dụng lịch sử nhu cầu từ tháng 1, tháng 2 và tháng 3. Dưới đây là

danh sách giả định về dữ liệu lịch sử:

•
Doanh số tháng 1: 200 chiếc
•
Doanh số tháng 2: 300 chiếc
• Doanh số tháng 3: 400 chiếc

Đường trung bình động đơn giản được tính toán từ dữ liệu này để dự đoán doanh số tháng 4 là (200+300+400)/3 hoặc
(900/3) hoặc 300 đơn vị.

Loại dự báo này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng bất kỳ khoảng thời gian nào, chẳng hạn như tuần, tháng,

quý hoặc năm. Nếu các dự báo được tạo liên tục cho khoảng thời gian tiếp theo trong tương lai bằng cách loại bỏ

quan sát nhu cầu cũ nhất khi một quan sát mới được thêm vào, thì đây được gọi là dự báo luân phiên. Ví dụ: trong dự

báo cuốn chiếu ba tháng cho khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 3, dữ liệu tháng 1 sẽ bị loại bỏ và dữ liệu

doanh số bán hàng tháng 4 sẽ được thêm vào để tạo dự đoán doanh số bán hàng cho tháng 5, dự báo này sẽ dựa trên

doanh số bán hàng thực tế từ tháng 2 đến tháng tư.

Một biến thể của đường trung bình động đơn giản là tính toán đường trung bình động có trọng số. Đường trung bình động có

trọng số tương tự như đường trung bình động đơn giản nhưng đặt trọng số hoặc nhấn mạnh hơn vào một số khoảng thời

gian so với các khoảng thời gian khác. Thông thường, doanh số bán hàng gần đây nhất được coi trọng hơn và doanh số bán

hàng cũ ít được coi trọng hơn.

Đối với kỹ thuật này, trọng số được gán cho từng giai đoạn trong dữ liệu. Tiếp tục với ví dụ dữ liệu lịch sử từ tháng

1 đến tháng 3 được sử dụng ở trên, trọng số phải cộng lại bằng 100%. Do đó, 60% trọng số có thể được chỉ định cho

tháng gần đây nhất là tháng 3, 30% có thể được chỉ định cho tháng 2 và 10% còn lại được chỉ định cho tháng 1.

Bây giờ, dự báo được tính như sau: (0,6 × 400 (cho tháng 3)) + (0,3 × 300 (cho tháng 2)) + (0,1 × 200 (cho tháng 1));

hoặc (240 + 90 + 20); hoặc dự báo tháng 4 là 350 chiếc.

Nếu dự báo trung bình di chuyển đơn giản cho tháng 4 (300 đơn vị) được so sánh với trung bình di chuyển có

trọng số (350 đơn vị), kết quả cho thấy trung bình di chuyển có trọng số gần với tháng gần đây nhất của tháng 3

so với tháng cũ nhất là tháng 1. Bộ dữ liệu ba tháng này cho thấy doanh số bán hàng tăng lên và việc sử dụng đường

trung bình động có trọng số cho thấy mức độ tin cậy cao hơn trong việc dự đoán nhu cầu cho tháng 4 so với

việc sử dụng đường trung bình động đơn giản.

Khi có xu hướng rõ ràng về doanh số bán hàng trong một khoảng thời gian, quy trình trung bình động có trọng số

giải thích sự khác biệt về doanh số bán hàng thực tế so với dự báo tốt hơn so với trung bình động đơn giản.

Ngoài ra, phương pháp dự báo trung bình di chuyển có trọng số nhấn mạnh kết quả bán hàng gần đây nhất trong việc

dự đoán doanh số bán hàng trong tương lai, điều này có thể dẫn đến dự báo nhu cầu chính xác hơn.

Hai loại phương pháp dự báo khác có thể được sử dụng: dự báo nhân quả và dự báo chuyên gia. Dự báo nhân quả sử

dụng các yếu tố cụ thể để xác định nhu cầu trong tương lai; ví dụ, nếu giảm giá, số lượng sản phẩm sẽ được bán sẽ

tăng lên. Dự báo của chuyên gia sử dụng đầu vào từ chủ đề

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 13 trên 18

Machine Translated by Google

các chuyên gia (SMEs) để tạo ra các dự báo. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ là những nhân viên được tuyển chọn có kỹ năng

và kiến thức đặc biệt về một chủ đề cụ thể.

Sắp xếp lại điểm

Điểm đặt hàng lại xảy ra hoặc bị ngắt khi lượng hàng trong kho của một mặt hàng đạt đến mức xác định trước, điều này sẽ tạo ra

một đơn đặt hàng mới để bổ sung mức đó theo số lượng đã xác định trước. Theo Coyle, Bardi và Langley (2003), có hai loại điểm đặt

hàng lại mà người kiểm soát hàng tồn kho hoặc người quản lý kho sử dụng: số lượng đặt hàng cố định và khoảng thời gian đặt hàng

cố định.

Số lượng đặt hàng cố định Khoảng thời gian đặt hàng cố định

Số lượng đặt hàng cố định xảy ra khi cùng một lượng Ngược lại, cách tiếp cận khoảng thời gian đặt hàng cố

sản phẩm được sắp xếp lại trong mọi trường hợp, định xảy ra khi số lượng đặt hàng thay đổi, nhưng thời gian

nhưng thời gian đặt hàng thay đổi. giữa các lần đặt hàng không đổi. Cho mỗi

Hàng tồn kho của các mặt hàng được theo dõi thường xuyên sản phẩm, mức tồn kho được ghi nhận khi đến thời điểm
và khi số lượng trong tay đạt đến đặt hàng lại. Hàng tồn kho hiện có là

điểm đặt hàng lại được xác định trước, cùng một không được xem xét liên tục; thay vào đó, chúng được

số lượng được đặt hàng mỗi lần cho mục xem xét để đặt hàng nhằm làm cho lượng hàng tồn kho đạt đến

đích bổ sung. Số lượng điểm đặt hàng lại là số lượng mức mong muốn. Ví dụ: mức tồn kho có thể được kiểm tra hai

hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu trong thời gian tuần một lần và có số lượng tồn kho tối đa được xác định

đặt hàng điển hình. Vì vậy, nếu nhu cầu hàng ngày là 10 trước (ví dụ: 50 đơn vị). Nếu mục được xem xét và chỉ

đơn vị và thời gian giao hàng là năm ngày, thì điểm đặt có 30 đơn vị, sự khác biệt giữa mức tối đa và mức

hàng lại sẽ là 50 đơn vị; tại thời điểm đó, một lệnh

bổ sung sẽ được kích hoạt.

hiện đang có trong tay (20 chiếc) sẽ được đặt hàng.

Hình 7 cho thấy khái niệm về các điểm sắp xếp lại (còn được gọi là mô hình bổ sung răng cưa). Như được hiển thị, khi hàng tồn

kho ban đầu được tiêu thụ và đạt đến điểm đặt hàng lại, một đơn đặt hàng mới sẽ được đặt để bổ sung hàng tồn kho về mức hàng

tồn kho ban đầu.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 14 trên 18

Machine Translated by Google

Hình 7 Mô hình bổ sung răng cưa. Được phát triển bởi LINCS trong Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng.

Điều quan trọng là phải quyết định kỹ thuật điểm đặt hàng lại nào là tốt nhất để sử dụng với các sản phẩm và hàng tồn

kho cụ thể. Ví dụ: cách tiếp cận số lượng đặt hàng cố định thường được áp dụng cho các mặt hàng quan trọng hơn hoặc được
đặc trưng là mặt hàng A trong phân loại ABC. Nhãn phân loại ABC Một mục như

mặt hàng quan trọng nhất và bán chạy nhất, mặt hàng B là mặt hàng có mức độ quan trọng tiếp theo bên dưới mặt hàng A và

mặt hàng C là mặt hàng ít quan trọng nhất trong hàng tồn kho.

Cách tiếp cận số lượng đặt hàng cố định tốn kém hơn để quản lý vì nó yêu cầu giám sát mức tồn kho rất thường xuyên hoặc thậm

chí liên tục. Thông thường, phương pháp này sẽ được sử dụng cho các mục quan trọng nhất hoặc A. Ngược lại, cách tiếp

cận khoảng thời gian đặt hàng cố định phù hợp hơn với các mặt hàng B và C vì chúng không cần phải được theo dõi thường

xuyên, giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc.

Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)

EOQ giúp các công ty xác định số lượng đặt hàng lại cho mô hình số lượng cố định. EOQ xác định số lượng tốt nhất

để đặt hàng để bổ sung nhằm cân bằng giữa chi phí đặt hàng trong quy trình mua sắm và chi phí thiết lập trong

môi trường sản xuất.

Trong quy trình mua sắm, chi phí đặt hàng phát sinh mỗi lần đặt hàng, kết hợp thời gian và nỗ lực của nhân viên mua sắm cùng

với các chi phí liên quan khác (ví dụ: chi phí hành chính, chi phí xử lý thông tin, v.v.) để xử lý các yêu cầu và đơn

đặt hàng mua sắm. Trong quá trình sản xuất, chi phí liên quan đến việc thiết lập máy móc, kết hợp thời gian và

công sức của nhân viên và các chi phí khác như chi phí dụng cụ và năng lượng để máy móc có thể sản xuất các mặt hàng mong

muốn.

Chi phí vận chuyển hàng tồn kho tách biệt với giá trị của hàng hóa thực tế trong kho. Hàng tồn kho khác

222 chi phí bao gồm chi phí không gian để lưu trữ hàng tồn kho, chi phí nhân sự để quản lý hàng tồn kho, chi phí lỗi thời

và chi phí cho bất kỳ thiệt hại tiềm ẩn nào đối với hàng tồn kho.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 15 trên 18

Machine Translated by Google

EOQ được tính bằng cách sử dụng số tiền chi phí mua sắm và chi phí vận chuyển. Theo Coyle et al. (2003), EOQ
được tính theo công thức:

2RA
VW
Trong đó R là nhu cầu hàng năm, A là chi phí cho mỗi đơn đặt hàng hoặc chi phí cho mỗi lần thiết lập máy, V là giá trị của

mặt hàng và W là tỷ lệ phần trăm chi phí vận chuyển hàng tồn kho. Các giả định chính bổ sung về mô hình EOQ đơn giản là:

•
Tỷ lệ nhu cầu liên tục, không đổi và đã biết, chẳng hạn như 100 đơn vị
•
Thời gian dẫn đến bổ sung không đổi và đã biết, chẳng hạn như ba ngày
•
Rằng tất cả các nhu cầu sẽ được thỏa mãn bởi số lượng đặt hàng; ví dụ: 100 đơn vị sẽ đáp ứng
nhu cầu cho đến đơn hàng tiếp theo
•
Chi phí trên mỗi đơn vị được mua và chi phí vận chuyển vẫn giữ nguyên, bất kể số lượng
được mua là bao nhiêu

Dưới đây là ví dụ minh họa cách tính EOQ. Đối với một đại lý thiết bị tập thể dục, nhu cầu hàng năm về thảm
tập thể dục là 3.600 mỗi năm và mỗi tấm thảm tập thể dục có giá 100 đô la. Chi phí lưu giữ hàng năm cho mỗi đơn
vị là 25% và chi phí để đặt hàng từ nhà cung cấp thảm tập thể dục là 200 đô la. Sử dụng thông tin trong ví dụ
này, các giá trị được sử dụng trong công thức sẽ như sau:

V = $100 mỗi đơn

vị W = 25% (hoặc 0,25 trong công thức)
A = $200 mỗi đơn
hàng R = 3.600 đơn vị mỗi năm

2 (3600) (200)

(100) (0,25)

EOQ trong trường hợp này là căn bậc hai của (1.440.000/25), hay 240 tấm thảm tập thể dục. Điều này có nghĩa là EOQ sử

dụng mô hình số lượng cố định là 240 tấm thảm tập thể dục.

Phân tích thời gian dẫn đầu

Một cách khác để giảm sự không chắc chắn là thông qua phân tích thời gian hoàn thành và hành động khắc phục dựa trên phân tích

đó. Phân tích thời gian hoàn thành liên quan đến việc phân tích các thành phần khác nhau của thời gian hoàn thành để xem liệu

thời gian cần thiết có thể giảm xuống hay không hoặc liệu mỗi thành phần có thể được thực hiện nhất quán hơn để giảm thiểu

sự không chắc chắn.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 16 trên 18

Machine Translated by Google

Các thành phần của thời gian giao hàng có thể bao gồm thời gian nhận đơn đặt hàng, thời gian chuyển đơn đặt
hàng đến nhà cung cấp hoặc kho hàng, thời gian chuẩn bị hoặc chọn đơn đặt hàng trong kho, thời gian đóng gói đơn
đặt hàng và thời gian để vận chuyển một đơn đặt hàng cho một khách hàng. Thời gian giao hàng dài hơn dẫn đến nhu
cầu tồn kho lớn hơn để đáp ứng nhu cầu trong thời gian giao hàng. Do đó, nếu thời gian giao hàng có thể được rút
ngắn, hàng tồn kho thường có thể giảm.

Sự thay đổi trong thời gian giao hàng cũng có thể được giảm thiểu để giảm nhu cầu về hàng tồn kho an toàn.
Theo Coyle et al. (2003), thời gian chuẩn bị hoặc thời gian bổ sung, bao gồm một số phần: chuyển đơn hàng, xử
lý đơn hàng, chuẩn bị đơn hàng và giao hàng. Mỗi mục này sẽ được đánh giá để tìm cơ hội rút ngắn hoặc giảm độ biến
thiên.

Vai trò của Công nghệ

Các kỹ thuật và tính toán được thảo luận trong phần này có thể được áp dụng dễ dàng và có một số ứng dụng
phần mềm được sử dụng để tự động hóa các quy trình. Các ứng dụng phần mềm cũng có thể đưa ra nhiều tùy chọn dự
báo để cải thiện độ chính xác. Các ứng dụng này sẽ đặt mức tồn kho mục tiêu và số lượng bổ sung. Mục
đích chính của loại phần mềm này là tự động hóa và hợp lý hóa quy trình dự báo.

Những tiến bộ trong công nghệ phần mềm và máy tính đã cách mạng hóa doanh nghiệp, cung cấp cho các nhà
hoạch định nhu cầu quyền truy cập máy tính để bàn vào khả năng tính toán mạnh mẽ. Phần mềm dự báo có sẵn có
khả năng tích hợp sẵn giúp các thuật toán phức tạp có thể truy cập được bằng cách kết hợp một số tính năng tự
động (Tashman & Leach, 1991). Phần mềm dự báo để lập kế hoạch nhu cầu sử dụng các mô hình thống kê tích hợp sẵn
để dự báo doanh số và nhu cầu dựa trên việc sử dụng dữ liệu mở rộng về doanh số bán hàng trong quá khứ, giúp
đưa ra ý tưởng chính xác hơn về những gì sẽ xảy ra trong tương lai.

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 17 trên 18

Machine Translated by Google

Nội dung được phát triển và sản xuất bởi LINCS trong Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng và được cấp phép theo Giấy phép quốc

tế Creative Commons Attribution 4.0. Theo giấy phép này, bất kỳ người dùng nào của nội dung này ở đây phải cung cấp ghi

công thích hợp như sau:

Nếu bạn sử dụng tài liệu này làm tài liệu tham khảo thư mục, bạn nên trích dẫn tài liệu này như sau: Theo dõi

chứng nhận hoạt động kho bãi. LINCS trong Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng. tháng 5 năm 2016.

Phiên bản: v2.22. www.LINCSeducation.org.

Tuyên bố miễn trừ trách nhiệm: Các ảnh được sử dụng trong tài liệu này chỉ có thể được sử dụng với nội dung này. Giấy

phép không bao gồm việc sao chép ảnh để sử dụng với bất kỳ nội dung nào khác.

Trừ khi có ghi chú khác, tác phẩm này được cấp phép theo Giấy phép Quốc tế Creative Commons Attribution 4.0. Để xem một bản sao

của giấy phép này, hãy truy cập http://creativecommons

LINCS.WO.v2.22 (02/05/2016) Trang 18 trên 18