CHƯƠNG 6

QUẢN TRỊ CÁC YẾU TỐ BẢO ĐẢM SẢN XUẤT

6.1. QUẢN TRỊ TỒN KHO

6.1.1 VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI QUẢN TRỊ TỒN KHO
Hàng tồn kho trong một doanh nghiệp bao gồm nhiều loại như sản phẩm đã hoàn
chỉnh chuẩn bị đưa ra thị trường tiêu thụ, bán thành phẩm, vật tư nguyên liệu phục vụ sản xuất
…..vì vậy hàng tồn kho thường chiếm giá trị rất lớn trong tổng giá trị tài sản của doanh
nghiệp. Hàng tồn kho một mặt là yêu cầu tất yếu để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh,
nhưng mặt khác nó lại gây ứ đọng vốn rất lớn. Do đó việc kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là
một vấn đề cần thiết, có ý nghĩa quan trọng trong quản trị vận hành.
Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, đứng trên quan điểm sản
xuất, người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảm lượng tồn kho, còn với quan điểm
của thị trường.
Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm cách xác định một mức độ cân bằng giữa mức độ
đầu tư cho hàng tồn kho phục vụ sản xuất và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách
kịp thời đúng lúc với chi phí thấp nhất.
Tùy theo các loại hình doanh nghiệp khác nhau mà các dạng tồn kho cũng sẽ khác
nhau. Khi nghiên cứu về quản trị tồn kho, hai vấn đề cơ bản cần được giải đáp là:
- Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu
- Khi nào thì tiến hành đặt hàng
1.2. PHÂN LOẠI HÀNG TỒN KHO
1.2.1. Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân loại hàng tồn kho.
Kỹ thuật phân tích ABC được đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto (Pareto là một nhà
kinh tế Italia vào thế kỷ 19).
Kỹ thuật phân tích ABC phân tổng số loại hàng tồn kho thành 3 nhóm: A, B, C dựa
vào giá trị hàng năm của chúng.
Giá trị hàng năm này được xác định bằng cách lấy tích hai thừa số: Nhu cầu hàng năm
của hàng tồn kho và phí tổn cho mỗi đơn vị hàng tồn kho và tính theo từng loại hàng.
Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho được xác định như sau:
Nhóm A: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm cao nhất, chúng có
giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm
15% tổng số hàng tồn kho.
 Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm trung bình, chúng có
giá trị từ 15% – 25% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về mặt số lượng chúng chiếm
khoảng 30% tổng số hàng tồn kho.
Nhóm C: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm nhỏ, chúng có giá trị
từ 5% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về mặt số lượng chúng chiếm đến 50 -55%
tổng số hàng tồn kho.
Bằng biều đồ chúng ta có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồn kho theo kỹ
thuật phân tích ABC như sau:

Kỹ thuật phân tích ABC có những tác dụng như sau trong công tác quản trị tồn kho:
- Các nguồn tiềm lực dùng mua hàng nhóm A cần phải cao hơn nhiều so với nhóm C,
do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng.
- Các loại hàng thuộc nhóm A cần có một sự kiểm soát tồn kho chặt chẽ về hiện vật,
việc thiết lập những báo cáo chính xác về hàng tồn kho thuộc nhóm A phải thực hiện thường
xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.
- Trong dự báo nhu cầu vật tư chúng ta có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác
nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác.
- Nhờ có các kỹ thuật phân tích A, B, C trình độ của nhân viên giữ kho sẽ không
ngừng được nâng lên, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm toán của từng nhóm
hàng.
Tóm lại kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng những kết quả tốt hơn trong dự báo,
kiểm soát hiện vật đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hóa lượng dự trữ hàng tồn
kho.
2.1.2. Phân loại theo chủng loại vật tư tồn kho
 a/ Nguyên liệu
Nguyên liệu là tất cả các vật tư sau khi nhận về nhà máy phải tiến hành gia công thêm
mới trở thành các chi tiết có thể lắp ráp thành thành phẩm. Ví dụ: thép tròn, thép cuộn, phôi
đồng…
b/ Chi tiết mua ngoài
Loại hàng dự trữ này là những bộ phận cấu thành sản phẩm không cần phải gia công
thêm mà có thể lắp ráp ngay vào thành phẩm. Trong một số trường hợp, loại vật tư này có
thể xếp vào loại nguyên liệu. Tuy nhiên, thông thường nó được tách thành một loại riêng. Ví
dụ: đèn hình của ti vi là thành phẩm của một nhà máy sản xuất linh kiện điện tử lại là chi tiết
mua ngoài của nhà máy sản xuất máy thu hình.
c/ Vật tư đang gia công
Loại vật tư này tự tên gọi cũng đã giải thích rõ. Tất cả các vật tư xuất ra khỏi kho
nguyên liệu hay những chi tiết mua ngoài đều thuộc vật tư đang gia công cho đến khi được
hoàn tất và được xếp vào thành phẩm. Vật tư đang gia công là loại vật tư được kiểm tra theo
trình tự kiểm tra sản xuất sẽ được xem xét trong một chương sau.
d/ Thành phẩm
Thành phẩm là những sản phẩm hoàn chỉnh cuối cùng của một Nhà máy, nó đã sẵn
sàng để tung ra thị trường tiêu thụ. Nó được bảo quản trong kho thành phẩm. Nói chung, loại
này gồm tất cả số thành phẩm được lưu giữ tại nhà máy để chờ giao đi. Tuy nhiên, trong
nhiều trường hợp nó bao gồm số hàng được bảo quản trong kho và do người sản xuất điều
động, hay số hàng được ký gữi ở kho của các đại lý. Trong trường hợp sau, giá trị lưu kho
thành phẩm thường rất lớn, và là một yếu tố chính của quản lý tài chính của công ty. Ví dụ,
nhà sản xuất vòng găng, ngoài số cung cấp cho nhà sản xuất ôtô ra, cón dự trữ một số lượng
lớn vòng găng nhiều kích dỡ khác nhau ở các cửa hàng phụ tùng ôtô. Thông thường số vật tư
dự trữ này được ký gửi, tức là người sản xuất vòng găng sẽ chỉ được thanh toán khi người
phân phối bán được số hàng đó.
e/ Các vật tư linh tinh
Tất cả những vật tư cần thiết cho hoạt động của nhà máy, nhưng không được sử dụng
làm một bộ phận của thành phẩm đều được xếp vào các vật tư linh tinh

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

Việc lập kế hoạch kiểm soát hàng tồn kho có thể phân ra làm hai giai đoạn: Quản trị hàng tồn
kho và kiểm kê hàng tồn kho. Việc quản trị hàng tồn kho được thực hiện trong giai đoạn đầu
và bao gồm:
1. Xác định các mức dự trữ tối ưu, trình tự kiểm tra và điều chỉnh;
2. Xác định mức độ kiểm tra cần thiết để đảm bảo kết quả tốt nhất;
 3. Lập kế hoạch và thiết kế hệ thống kiểm tra dự trữ vật tư;
4. Lập kế hoạch tổ chức kiểm kê.
Giai đoạn thứ hai của việc lập kế hoạch là lập kế hoạch hàng ngày cần thiết để đáp
ứng các yêu cầu của sản xuất, ta sẽ bàn đến trong phần kiểm kê.
1.3.1. Mức dự trữ vật tư tối ưu
Trước đây ta đã xem xét cách thức quản lý dự trữ vật tư phải chịu trách nhiệm xác
định mức dự trữ vật tư như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng
cần theo dõi sát xu hướng của mức bán hàng và điều chỉnh sớm khối lượng dự trữ trước khi
thay đổi nhịp độ sản xuất căn cứ vào mức bán thực tế. Nhưng đó không phải là yếu tố duy
nhất mà quản lý dự trữ vật tư cần xem xét khi xác định mức dự trữ. Việc lập kế hoạch sản
xuất thực tế có thể đưa ra vấn đề dàn đều sản xuất, tức là sản xuất với tốc độ không đổi, mặc
dù mức bán hàng có thể lên xuống. Trong những lúc ế ẩm sản phẩm được đưa vào dự trữ;
khối lượng thành phẩm dự trữ sẽ tăng lên để đáp ứng được nhu cầu dự kiến khi mức bán trong
tương lai vượt quá tốc sản xuất của nhà máy. Để đánh giá đúng đắn yếu tố nào, cần có sự hợp
tác chặt chẽ với chức năng sản xuất.
Mức dự trữ vật tư thực tế có thể được cải thiện bằng cách nghiên cứu kỹ chu kỳ sản
xuất. Phải mất bao nhiêu lâu để có được một lô thép, kể từ khi còn là nguyên liệu dự trữ đến
khi thành phẩm dự trữ. Kết quả nghiên cứu kết hợp với chức năng sản xuất về tỷ số thời gian
gia công thực tế trên thời gian chờ đợi có thể cho thấy rỏ nhất; và khi loại bỏ được những thời
gian chậm trễ không cần thiết, thì khối lượng vật tư đang gia công sẽ giảm xuống.
Tất cả những yếu tố này phải được xem xét khi những người quản trị dự trữ vật tư tìm
cách xác định các mức dự trữ tốt nhất cho những loại hàng khác nhau. Có dễ dàng thấy rằng
đâu là một vấn đề phức tạp, có thể quy về một mô hình toán học (xem mục IV chương này).
Phần đáng quan tâm của vấn đề này là nó không tĩnh tại. Bức tranh không ngừng biến
đổi; vì thế những người quản trị dự trữ vật tư phải có kế hoạch rà soát các kết quả thường
xuyên với mức độ cần thiết. Việc xác định như thế nào là “cần thiết” cũng là một vấn đề. Một
số ngành công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, như thực phẩm, xà bông và chất tẩy rửa, quần
áo, đã xây dựng chế độ ghi chép đảm bảo chỉ cần rà soát lại khi xuất hiện những xu hướng
kinh tế quan trọng. Trong những ngành công nghiệp sản xuất những mặt hàng như ôtô hay đồ
gia dụng, các mức dự trữ vật tư cao sẽ có rủi ro lớn hơn nhiều. Đối với một dây chuyền sản
xuất nhiều loại sản phẩm, cần phải theo dõi xu hướng bán từng lại sản phẩm; đó chính là
trường hợp của ngành sản xuất đồ gỗ. Tóm lại, chỉ cần nói rằng khi vừa mới giải quyết xong,
thì vấn đề mức dự trữ vật tư tối ưu lại được đặt ra ngay!
1.3.2. Xác định mức độ kiểm tra cần thiết để đảm bảo kết quả tốt nhất
Những người quản trị dự trữ vật tư phải quyết định cần kiểm tra đến mức độ nào để
đảm bảo đạt được mục tiêu. Cách kiểm tra tốt nhất là cách chỉ cần kiểm tra ít nhất – được
chứng minh qua các hệ thống, sổ sách ghi chép và con người thực hiện có hiệu quả chức
năng đó. Vấn đề mức độ kiểm ra có thể xem xét theo góc độ số lượng, địa điểm và thời gian.
 Quy mô lô mua hay sản xuất kinh tế là những vấn đề số lượng. Tuy nhiên, các quy mô
đó căn cứ phần lớn vào các tính toán kinh tế của những người cung ứng - trong trường hợp
đầu là người bán và trong trường hợp thứ hai là chức năng sản xuất - chứ không xem xét số
lượng theo quan điểm của người sử dụng. Người sử dụng quan tâm đến vấn đề số lượng dự
trữ vật tư tối ưu và mức độ kiểm tra cần thiết để duy trì mức dự trữ vật tư dự kiến trong kế
hoạch. Một phương thức đã được chấp nhận trong chừng mực nào đó là phân tích các yêu cầu
dự trữ vật tư căn cứ vào giá trị của từng mặt hàng. Mỗi mặt hàng trong số dự trữ đều được
phân tích theo giáo trị đầu tư hàng năm. Hầu như chắc chắn sẽ thấy rằng có một tỷ lệ phần
trăm nhỏ các chi tiết trong sản phẩm chiếm một tỷ lệ lớn trong vốn đầu tư vào vật tư dự trữ,
trong khi một tỷ lệ phần trăm lớn các chi tiết thực tế lại chỉ cần một số vốn đầu tư nhỏ. Đối
với các mặt hàng “giá trị cao” đã có kế hoạch kiểm tra chặt chẽ khối lượng dự trữ bằng cách
ghi chép chính xác nhập xuất và phối hợp chặt chẻ việc nhập hàng với yêu cầu sản xuất. Mặt
khác, những mặt hàng “giá trị thấp” có thể đặt mua với số lượng lớn đủ cho nhu cầu vài
tháng, không ghi chép việc xuất ra cho sản xuất. Chỉ cần bổ sung dự trữ khi khối lượng hiện
tồn đạt tới điểm đặt hàng lại. Những mặt hàng có giá trị vừa phải có thể đảm bảo một khối
lượng dự trữ thường xuyên, nhưng không cần kiểm tra chặt chẽ như đối với các mặt hàng giá
trị cao.
Theo góc độ địa điểm, mức độ kiểm tra là số kho được kiểm tra hay số điểm kiểm tra
được xác định trên dòng vật tư. Nói chung mọi người đều thừa nhận rằng chỉ có thể kiểm tra
chính xác hàng tồn kho, nếu khóa các kho lại và nếu đã thực hiện ghi chép từng sự thay đổi số
lượng của từng mặt hàng. Việc thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh yêu cầu này thường làm
cho kiểm kê hàng tồn kho trở thành gánh nặng thay vì công cụ đảm bảo sản xuất có hiệu quả.
Một nhà máy sản xuất máy thu thanh nhỏ đã thấy rằng việc đếm chính xác số vật tư nhập về
là điểm kiểm tra duy nhất cần thiết trong hoạt động của nhà máy cho đến khi những chiếc
máy thu thanh thành phẩm được chuyển sang cho bộ phận giao hàng. Tuy nhiên, đây là một
trường hợp cực đoan. Cần dự trữ bao nhiêu, loại mặt hàng cần kiểm kê trong khi lưu kho và
cần phải ghi chép việc sử dụng bao nhiêu lần trong chu trình sản xuất là vấn đề của quản lý dự
trữ vật tư. Càng nhiều kho cần kiểm kê và nhiều điểm kiểm tra, thì mức độ kiểm tra và chi phí
để thực hiện nó càng cao. (Một lần nữa cần lưu ý rằng việc kiểm tra khối lượng vật tư dự trữ
trong các quá trình gia công gọi là kiểm tra sản xuất).
Ở trên đã đề cập đến tính trung thực của thông tin kiểm kê hàng tồn kho. Thời gian
hay tần suất, là một yếu tố nữa của mức độ kiểm tra. Cần phải báo cáo hàng tồn kho thường
xuyên đến mức độ nào? Nhà máy lớn ghi chép sự di chuyển của tất cả các mặt hàng dự trữ
hàng ngày bằng máy tính để có thể cung cấp cho quản lý số liệu tổng hợp chính xác về hàng
tồn kho hằng tuần hay sau mấy giờ, nếu cần. Có cần thiết phải kiểm tra như vậy không? Đó
là vấn đề của quản trị hàng tồn kho. Ở nhiều nhà máy lắp ráp lớn, sự vận động của vật tư được
báo cáo hàng giờ để có thể dự đoán trước được những sự chậm trễ có thể xảy ra trên các dây
chuyền lắp ráp. Ở đây những thông tin như vậy là vô cùng quan trọng, nếu thực hiện được
việc so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch – một bước cốt lõi trong mọi trình tự kiểm tra.
Mức độ phân bổ thời gian dự kiến cho mọi tình huống sản xuất chỉ được xem là hợp lý khi nó
ngăn ngừa được những thiệt hại có thể xảy ra nếu hệ thống truyền tin như vậy không hoạt
động.
1.3.3. Kiểm kê hàng tồn kho.
Nhóm kiểm kê hàng tồn kho triển khai các kế hoạch quản trị hàng tồn kho. Các kế
hoạch này rất ít khi được lập chi tiết. Việc lên kế hoạch hàng ngày để đáp ứng các yêu cầu sản
xuất – bước thứ hai của việc lập kế hoạch kiểm tra dự trữ vật tư là trách nhiệm của nhóm này.
Một trách nhiệm nữa là ghi chép và báo cáo về những kết quả xử lý liên quan đến sự
vận động của vật tư và về ảnh hưởng đến các khối lượng dự trữ khác nhau. Đó là bức tranh
diễn biến thực tế của dòng vật tư mà nhà máy đã thực hiện được. Việc so sánh kết quả thực
hiện đó với kế hoạch dự trữ vật tư hiện hành, và việc đánh giá tình hình kiểm tra vật tư hiện
tại gộp lại thành bước tiếp theo của công tác kiểm tra hàng tồn kho.
Tuy nhiên, bước quan trọng nhất là đề xuất những biện pháp chấn chỉnh. Như đã nêu ở
trên, sản xuất hiện đại đòi hỏi phải có kế hoạch được xây dựng một cách cẩn thận. Khi thực
hiện các kế hoạch đó thường có những sai lệch; các hoạt động sản xuất chỉ có thể khống chế
khi phát hiện được sớm đầy đủ những sai lệch so với các kế hoạch ban đầu để có thể kịp thi
hành những biện pháp khẩn cấp nhằm đưa sản xuất trở lại lịch tiến độ định.
* Hệ thống kiểm kê hàng tồn kho.
Việc kiểm tra khối lượng dự trữ vật tư sản xuất về cơ bản là vấn đề của truyền thông
công nghiệp. Trước đây ta đã nêu rõ ràng mức độ phức tạp của các hệ thống này tỷ lệ thuận
với số mặt hàng dự trữ và với số vụ xử lý nghiệp vụ phải nắm bắt kịp thời sự vận động của vật
tư (tức là duy trì mức độ kiểm tra cần thiết để đạt các mục tiêu). Ở đây cần nhấn mạnh rằng
rất nhiều hệ thống kiểm kê hàng tồn kho đang được sử dụng trong công nghiệp ngày nay là
những hệ thống hướng vào máy tính; Tuy nhiên, trong phần đầu của đoạn này sẽ đề cập đến
những khái niệm và dữ liệu cơ bản liên quan đến các trình tự kiểm kê hàng tồn kho nói chung,
mà không nói đến những khả năng của các hệ thống máy tính. khi nói về các biểu mẫu kiểm
kê, thì điều này có nghĩa là những biểu mẫu đó cũng có thể là những bản ghi gắn liền với một
tập tin trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu.
Khi cần phải kiểm tra chặt chẽ các mặt hàng dự trữ, thường sử dụng mẫu kiểm kê –
thường xuyên. Hình 12 - là một mẫu ghi số liệu kiểm kê thường xuyên. kiểu ghi chép này
được gọi là kiểm kê “thường xuyên”, bởi vì con số dự trữ vật tư mới được xác định được số
lượng vật tư dự trữ. Rõ ràng là đối với những mặt hàng giá trị thấp, việc ghi chép như vậy có
thể tốn kém hơn giá trị số hàng dự trữ.
 KIỂM KÊ HÀNG TUẦN
Mặt Nguồn Mã Có Mã Đã Có Đã sử Nợ Đơn giá Đã đặt hàng Số Số Mức Tồn
hàng cung cấp mặt trong số nhập trong dụng tuần (không biên lượng sử dư
hàng tay lần tay cung lấy trung lai dụng
kiểm lần ứng bình)
Số Tên Số Số Ngày
trước kiểm
đơn lượng giao
này
hàng
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Mẫu ghi chép kiểm kê thường xuyên

Chú ý: Thông tin tình hình đặt hàng ở bên phải, tình hình kiểm kê ở bên trái.
Những ghi chép số liệu kiểm kê thường xuyên chứa đựng những thông tin cơ bản sau:
1. Đã đặt hàng. Số liệu ở phần này cho biết số lượng vật tư đã đặt mua nhưng chưa
nhận được. Những đơn hàng mới được cộng vào cột này và số đã nhận được sẽ
phải trừ đi
2. Đã nhận. Tất cả những số nhận về đều ghi vào đây; trong cột này không có số
lượng tồn.
3. Có trong tay. Số tồn này thể hiện số lượng mặt hàng có trong kho. Số lượng nhập
được cộng thêm số lượng xuất được trừ đi.
4. Đã xuất. Tất cả những số lượng đã cấp cho xưởng đều ghi vào cột này.
5. Đã phân bo. Trong cột này ghi những số lượng cần dự trữ để sau này cấp cho
những đơn hàng đặc biệt. Vật tư được giữ lại trong kho sẽ đảm bảo chắc chắn có
đủ khi cần sản xuất cần đến chúng.
6. Có thể sử dụng. Đây là số lượng vật tư “có trong tay” và có thể sử dụng để cấp cho
những đơn đặt hàng trong thời gian tới.
Những điều vừa trình bày, về cơ bản, là thông tin có thể nhận được từ mọi sổ sách ghi
chép kiểm kê thường xuyên. Thực chất, nó cho biết số lượng vật tư có thể phân bổ cho những
đơn hàng sắp tới, số lượng cần giữ cho những đơn hàng đã nhận và đang gia công, và số
lượng vật tư đã đặt mua hay sản xuất và vẫn chưa nhập kho, tại vất kỳ vào thời điểm nào.
Việc kiểm tra thực tế dự trữ vật tư là so sánh mức dự trữ vật tư này với mức kế hoạch.
Dự trữ vật tư thường xuyên được đảm bảo khi mức tối thiểu có thể sử dụng được theo kế
hoạch và nói chung số lượng đặt hàng lại lớn hơn giá trị đó. Khi lượng có thể sử dung được
đạt tới điểm đặt hàng lại, phải phát lệnh mua hay lệnh sản xuất và ghi vào cột “đã đặt hàng”.
Nếu hoạt động tốt, thì hệ thống kiểm kê thường xuyên không bao giờ dẫn đến cung cấp dư
thừa một mặt hàng nào. tuy nhiên, số lượng cực đại đã được xác định và nếu số lượng có thể
sử dụng được tiến gần đến giá trị này, thì phải nghiên cứu tình hình đó.
Trong một số trường hợp cũng ghi cả giá trị của vật tư dự trữ. Việc xác định các giá trị
này cũng là vấn đề.
* Định giá vật tư
- Nhập trước xuất trước FIFO
- Nhập sau xuất trước LIFO
- Giá trị trung bình
- Chi phí định mức
Có hai điểm chung phải bảo đảm đối với hệ thống định giá. Thứ nhất là tất cả các hệ thống
đều chỉ liên quan đến định giá và không động chạm gì đến hiện vật. Một số chính sách sẽ chi
phối những mặt hàng nào được sản xuất cho nhà máy ngay say khi có yêu cầu. Ví dụ, nếu
công việc có liên quan đến những mặt hàng mau hỏng hay những mặt hàng bị hư do để quá
lâu, rõ ràng là phải xuất những mặt hàng đó theo cách định giá FIFO. Mặt khác, theo quan
điểm thực tiễn thì những thỏi chì dự trữ, khi xuất chắc chắn phải tính giá theo cách nhập sau
– xuất trước.
Điểm chung thứ hai là các hệ thống định giá này chỉ nhằm đảm bảo tính giá chính xác
cho một quá trình sản xuất. Cuối cùng, tất cả các tài khoản vật tư dự trữ như vậy đều phải có
số dư bằng không, vì người ta không có ý đồ kiếm tiền hay để thua lỗ tại điểm này. Lợi nhuận
của một doanh nghiệp được tạo ra do tính giá sản phẩm cuối cùng cao hơn chi phí để làm ra
sản phẩm đó. Khi định giá các vật tư dự trữ ta chỉ muốn xác định chính xác chi phí sản xuất.
Các hệ thống định giá vật tư dự trữ theo FIFO hay LIFO được áp dụng nhiều nhất
trong các doanh nghiệp sử dụng một số vật tư dự trữ khá lớn và được lưu kho lâu. Những mặt
hàng được các hệ thống này bao gồm: ngũ cốc, lúa mì, da sống, dầu đậu tương; và có thể cả
thép cây và những mặt hàng khác, ít hay nhiều được tiêu chuẩn hóa, và có thể lưu giữ trong
một thời gian. Nói chung, nên sử dụng hệ thống LIFO trong thời kỳ lạm phát và hệ thống
FIFO trong thời kỳ giảm phát. Khi thực hiện nguyên tắc chỉ đạo này, nhà kinh doanh muốn
trước hết là tránh cho hàng hóa của mình có giá cao nhất và nhờ vậy đặt mình vào vị thế thuận
lợi hơn trong tương lai. Song chỉ có thể chuyển thể chuyển từ hệ thống này sang hệ thống
khác khi được phép của Tổng cục thuế nội địa.
Đối với rất nhiều mặt hàng dự trữ, khi lựa chọn cách định giá chủ yếu phải cân nhắc
giữa hệ thống giá trị trung bình và hệ thống chi phí định mức. Nhiều mặt hàng được sử dụng
hết trong kỳ kế toán, nên không cần thiết phải xem xét việc chọn hệ thống LIFO hay FIFO.
Hơn nữa, nhiều mặt hàng không nhất thiết bị ảnh hưởng nhiều bởi tình trạng lạm phát hay
giảm phát, và giá cả chỉ lên xuống tương đối ít. Trong những trường hợp như vậy, hệ thống
giá trị trung bình hoàn toàn đáp ứng yêu cầu, mặc dù có trở ngại là phải tính toán lại mỗi khi
nhập về một lô hàng mới. Đó cũng là một trong những lý do tại sao nhiều công ty lại sử dụng
hệ thống chi phí định mức, dù nó làm thay đổi giá trị của vật tư dự trữ và phải quyết toán vào
cuối năm.
* Các biểu mẫu truyền thông cơ bản
Các biểu mẫu truyền thông cơ bản được sử dụng trong kiểm kê hàng tồn kho là:
1. Yêu cầu mua. Mẫu này do nhóm kiểm kê vật tư dự trữ lập khi cần đặt những số lượng vật
tư mới.
2. Lệnh sản xuất. Mẫu này do nhóm kiểm kê vật tư dự trữ lập khi cần làm một số vật tư tại
xưởng để dự trữ.
3. Báo cáo nhập. Đây là những ghi chép về vật tư đã nhập kho
4. Yêu cầu dự trữ. Mẫu này cho phép xuất mọi loại vật tư dự trữ từ kho dành riêng cho
xưởng. Những yêu cầu này có thể do người lập kế hoạch sản xuất lập (ta sẽ xem xét trong
phần kiểm tra sản xuất) hay do các đốc công, nhân viên giám sát hay những người được
ủy quyền khác lập.
 Bốn mẫu này là những nguồn dữ liệu cơ bản chính trong công tác kiểm kê vật tư dự
trữ. Mặc dù được sử dụng rộng rải, tên gọi của chúng không thống nhất. Tên gọi của biểu mẫu
không quan trọng, nhưng phải hiểu rõ chức năng hay mục đích của biểu mẫu đó mỗi khi xác
định phần của chúng trong quá trình kiểm kê hàng tồn kho. Các mẫu này được giới thiệu
trong phần phụ lục.
Trong nhiều hệ thống kiểm kê hàng tồn kho có thể sử dụng những biểu mẫu khác.
Trong đó có báo cáo kiểm tra. Báo cáo này sẽ ghi chất lượng của vật tư, có thể là nguyên liệu
nhập của người bán, hay các chi tiết, khối hay cụm chi tiết do nhà máy sản xuất. Đây là biểu
mẫu gắn kiểm kê với kiểm tra chất lượng.
Một nguyên tắc cơ bản là mẫu yêu cầu mua phải là chứng từ quan trọng đối với việc
kiểm tra vật tư. Việc nghiên cứu kỹ những thủ tục ban hành mẫu này, cũng như nhân sự được
ủy quyền ký vào mẫu đó là bước đầu tiên phải làm trong công tác kiểm tra dự trữ vật tư. Khối
lượng dự trữ vật tư không thể tồn tại trong nhà máy, nếu không có lệnh đặt mua nguyên liệu
hay các chi tiết đó.
* Các số liệu kiểm kê và cách ghi chép
Trong phạm vi tài liệu này không thể trình bày chi tiết cách thức và trình tự ghi chép
các số liệu đã được sử dụng trong việc kiểm tra dự trữ vật tư. Đó là rất nhiều những hệ thống
thương mại, như là: Ditto, McCaskey, Register, Remington Rand, International Business
Machines (IMM) và nhiều hệ thống khác nữa. Các số liệu kiểm kê, có thể ghi vào sổ cái hay
những thẻ bằng thủ công. Những dữ liệu cơ bản có thể đưa vào thiết bị đầu cuối của máy tính
và máy tính có thể thực hiện rất nhiều tính toán và làm báo cáo; tuy nhiên việc sử dụng mã
sọc và các máy quát mã sọc để ghi chép các dữ liệu giao dịch đều cuối đã nhanh chóng được
chấp nhận là cách thu thập dữ liệu kiểm kê. Hàng ngày ta có thể thấy điều này ở các cửa hàng
thực phẩm và các cửa hàng bách hóa, nhưng nó cũng được sử dụng rất nhiều trong công
nghiệp. Các mã vạch, tương tự như những mã vạch xuất hiện trên các hàng tiêu dùng, đã thấy
ở các kho và trên các dây chuyền sản xuất. Các máy quét sọc cầm tay được nối với máy tính
cá nhân hoàn toàn có thể sử dụng vào những mục đích kiểm kê hàng tồn kho .
Hiện nay máy tính đang được sử dụng rất nhiều để ghi chép số liệu kiểm kê thường
xuyên. Các công ty hàng không theo dõi số chỗ còn lại của các chuyến bay bằng các phương
tiện như vậy, và các phòng nhận đặt hàng qua bưu điện có ngay thông tin về tình hình của tất
cả các mặt hàng của mình còn tồn kho. Các cửa hàng thực phẩm và thức ăn nhanh có mã sọc
và máy tình nối liền với máy tính tiền , nên tình hình bán hàng và tồn kho được cập nhật. Các
nhà sản xuất sử dụng rộng rãi máy tín vào mục đích kiểm kê và có máy tính in ra lệnh đặt
hàng hay lệnh sản xuất khi lượng dự trữ của một mặt hàng nào đó đạt tới điểm đặt hàng lại.
Các mã vạch cũng được sử dụng nhiều trong sản xuất để ghi lại các vật tư đã đi qua hay điểm
gia công này đến điểm gia công khác. Thông tin này được đưa vào các tập tin của máy tính
tương ứng.
Khi xây dựng hệ thống kiểm kê hàng tồn kho, người kỹ sư thiết kế công nghiệp có
nhiều phương pháp để xem xét và cũng có thể hỏi ý kiến các kỹ sư chuyên về những hệ thống
này đang làm việc cho những nhà sản xuất các thiết bị nói trên. Tuy nhiên, cuối cùng thì, dù
chấp nhận hệ thống hay phương pháp nào đi nữa, vấn đề kinh tế vẫn chi phối việc lựa chọn –
ghi chép tay hay ghi chép bằng máy, chi tiền lương cho nhân viên hay đầu tư hoặc thuê máy.
1.4 NHỮNG MÔ HÌNH TỒN KHO TỐI ƯU
Khi thực hiện hoạt động kiểm soát tồn kho, chúng ta cần thấy rằng nhu cầu một loại
hàng tồn kho nào đó sẽ độc lập hoặc phụ thuộc vào nhu cầu một loại hàng tồn kho khác.
Trong chương này chúng ta tập trung nghiên cứu quản trị tồn kho đối với những loại
hàng có nhu cầu độc lập với nhau.
Khi nghiên cứu về các mô hình tồn kho chúng ta cần giải đáp hai câu hỏi trọng tâm là:
- Lượng hàng cho mỗi đơn hàng là bao nhiêu
- Khi nào thì cần tiến hành đặt hàng.
Để trả lời hai câu hỏi trên cho các trường hợp khác nhau chúng ta lần lượt khảo sát năm mô
hình sau đây:
1.4.1/ Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản (EOQ)
( The Basic Economic Order Quantity model )

Q
Độ dốc = -
Mứ Hàng tồn kho đang được sử
c dụng
tồn Tái cung cấp
kho

0
Mô hình EOQ là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn Thời
kho phổ
gianbiến và lâu đời nhất,
T T T
nó được nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915 do ông Ford. W. Harris đề xuất, nhưng cho đến
ngày nay nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng.
Kỹ thuật kiểm soát tồn kho theo mô hình này rất dễ sử dụng, nhưng khi sử dụng nó
người ta phải dựa theo những giả định quan trọng sau đây:
- Nhu cầu phải biết trước và nhu cầu không đổi.
- Phải biết trước thời gian kể từ khi đặt hàng cho đến khi nhận hàng và thời gian đó
không thay đổi.
- Lượng hàng của một đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng ở một thời
điểm thời gian đã định trước.
- Không tiến hành khấu trừ theo sản lượng.
- Chỉ có duy nhất hai loại chi phí biến đổi là chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ
(holding costs)
 - Sự htiếu hụt trong kho hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện
đúng thời gian.
Với những giả định trên đây sơ đồ biểu diễn dử dụng hàng tồn kho theo thời gian có
dạng như sau:
Q* - Sản lượng của đơn hàng (lượng hàng tồn kho tối đa)
O - Tồn kho tối thiểu
Q = Q* /2 Tồn kho trung bình
OA = AB = BC Khoảng cách kể từ khi đặt hàng đến khi nhận
hàng.
Với mô hình này lượng tồn kho sẽ giảm theo một tỷ lệ không đổi vì nhu cầu không
thay đổi theo thời gian.
4.1.1. Xác định chi phí tồn kho theo mô hình EOQ
Mục tiêu của hầu hết các mô hình tồn kho đều nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí tồn kho.
Với giá định đã nêu trên có hai loại chi phí biến đổi được xác định là chi phí tồn trữ và chi phí
đặt hàng còn chi phí mua hàng thì không đổi.
Chúng ta có:
 Chi phí đặt hàng = Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí cho mỗi lần đặt hàng
D
Cđh = xS
Q
Chi phí tồn trữ = Lượng tồn kho trung bình x Chi phí tồn trữ 1 đơn vị tồn kho trong
một năm
Chi phí hàng năm
($)

Độ dốc = Tổng chi

0 phí
Tổng chi phí tối
thiểu Chi phí tồn
trữ
Chi phí đặt
hàng
Lượng hàng tối ưu, Lượng đặt hàng,
Q* Q

Trong đó:
Q - Sản lượng hàng của một đơn hàng
Q* - Sản lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng
 D - Nhu cầu hàng năm của hàng tồn kho.
S - Chi phí đặt hàng
H - Chi phí tồn trữ tính cho mỗi đơn vị hàng năm
Qua hai công thức trên chúng ta nhận thấy rằng:
Chúng ta đang xác định với sản lượng nào của đơn hàng thì tổng chi phí về tồn kho
thấp nhất?
Qua đồ thị tại đỉnh của đường tổng chi phí (TC = Cđt + Ctt ) sẽ có giá trị thấp nhất.
Tại đỉnh của đường tổng chi phí ta kẻ đường thẳng vuông góc với trục hoành, đường
thẳng sẽ đi qua giao điểm của đường chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ và cắt trục hoành tại
sản lượng Q*.
Với sản lượng Q* đó sẽ cho chúng ta tổng chi phí tồn kho thấp nhất, do đó chúng ta có
thể rút ra kết luận sản lượng Q* nào cho chúng ta điều kiện C đh = Ctt thì sản lượng Q* sẽ có
tổng chi phí về tồn kho thấp nhất.
Bởi vậy ta đặt:
Cđh = Ctt để tính Q*
Ta thay các chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ bằng công thức ta có biểu thức sau:
D Q
x S= x H
Q 2

Q* =
√ 2 SD
H
Ví dụ: Xí nghiệp X chuyên đóng sà lan phải dùng tôn 5mm vời nhu cầu 1000 tấn/năm. Chi
phí đặt hàng mỗi lần là 100.000đ/1 đơn hàng. Phí trữ hàng 5000 đ/1 đơn vị (tấm)/năm. Hãy
xác định lượng mua vào tối ưu mỗi lần đặt hàng?
Theo công thức trên ta tính được sản lượng hàng tối ưu như:

Q* = √ 2 SD
H = 200 tấm
Chúng ta có thể xác định số lượng đơn hàng mong muốn trong năm và thời gian cách
quãng giữa 2 đơn hàng như sau:
D 1000
Số lượng đơn hàng mong muốn N = Q =200 = 5 đơn hàng/năm
Khoảng cách thời gian giữa 2 đơn hàng có thể tính theo công thức:
Số ngày làm việc trong năm
T =
Số lượng đơnđặt hàng mongmuốn(N )
Giả sử trong năm làm việc 300 ngày thì khoảng cách thời gian giữa 2 đơn hàng được tính
như sau:

300
T = = 60 ngày
5
Tổng chi phí về tồn kho được tính như sau:
Tổng chi phí về hàng tồn kho = chi phí đặt hàng trong năm + chi phí tồn trữ hàng tồn kho
trong năm
D Q
TC = Cđh + Ctt = x S+ x H
Q 2
Với các số liệu trên chúng ta có thể tính được tổng chi phí hàng năm về tồn kho:
1000 200
TC = x 100.000+ x 5000 = 1.000.000
200 2
Ở đây chúng ta cần phân biệt 2 thuật ngữ:
- Tổng chi phí của hàng tồn kho bao gồm:
Chi phí mua hàng + Chi phí đặt hàng + Chi phí tồn trữ.
- Tổng chi phí về tồn kho chỉ bao gồm: Chi phí đặt hàng + Chi phí tồn trữ
Mô hình EOQ có đặc điểm vô cùng cơ bản đó là tính thiết thực và chắc chắn. Tính thiết thực
biểu hiện ở chỗ nó có thể đáp ứng một kết quả khá ổn định mặc dù có những thay đổi trong
mọi tham số trong khi xác định tổng chi phí về tồn kho. Có nghĩa tổng chi về tồn kho biến đổi
nhỏ trong vùng lân cận của điểm cực tiểu cho dù chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ và nhu
cầu D có những biến đổi sai sót. Điều này có thể thấy qua ví dụ 2 dưới đây:
* Xác định thời điểm đặt hàng lại (ROP)
Trong mô hình tồn kho EOQ chúng ta giả định rằng sự tiếp nhận một đơn hàng là thực hiện
trong một chuyến hàng. Nói cách khác chúng ta giả định rằng chúng ta sẽ chờ đến khi hàng
trong kho về đến 0 thì mới tiến hành đặt hàng và sẽ nhận được hàng ngay tức khắc.
Tuy nhiên trong thực tế thời gian giữa lúc đặt hàng và nhận hàng có thể ngắn trong vòng vài
giờ hoặc rất dài đến hàng tháng. Do đó quyết định khi nào sẽ đặt hàng sẽ được xác định như
sau:
Điểm đặt hàng lại (ROP) = Nhu cầu hàng ngày x Thời gian vận chuyển đơn hàng
ROP = d x L
Cách tính điểm đặt hàng lại giả định nhu cầu luôn đông nhất và không đổi nó cũng không xét
đến trường hợp tồn kho dự trữ an toàn.
D (Nhucầu hàng năm)
Nhu cầu hàng ngày =
Số ngày làm việc trong năm
Ví dụ: Một công ty lắp ráp điện tử có nhu cầu về loại dây dẫn TX512 là 8000 đơn vị/năm.
Thời gian làm việc hàng năm của công ty là 200 ngày. Thời gian vận chuyển là 3 ngày.
800
Điểm đặt hàng lại ( ROP) là: x 3 = 120 đơn vị
200
1.4.2. Mô hình sản lượng đơn hàng sản xuất (POQ)
(Production Order Quantity Model)

Trong mô hình EOQ chúng ta đã giả định toàn bộ lượng hàng của một đơn hàng được
nhận ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên có những trường hợp doanh nghiệp sẽ nhận
hàng dần dần trong một thời gian nhất định. Trong trường hợp như thế chúng ta phải tìm kiếm
một mô hình đặt hàng khác với EOQ.
Mô hình mới này sẽ được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một
cách liên tục, hàng được tích lũy dần trong một thời kỳ sau khi đơn đặt hàng được ký kết.
Mô hình mới này cũng được áp dụng khi những sản phẩm vừa được sản xuất vừa được
bán ra một cách đồng thời. Trong những trường hợp như thế này chúng ta phải quan tâm đến
mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất và cung ứng.
Vì mô hình này đặc biệt phục vụ thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
người đặt hàng nên nó được gọi là mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất.
Trong mô hình này các giả thuyết khác giống như mô hình EOQ,điểm khác biệt duy
nhất là hàng được đưa đến làm nhiều chuyến. Bằng phương pháp giống như EOQ ta có thể
tính được sản lượng tối ưu Q*.
Nếu ta gọi:
Q - Là sản lượng của đơn hàng
H - Chi phí tồn trữ cho 1 đơn vị tồn kho mỗi năm
P - Mức độ sản xuất (cũng là mức độ cung ứng hàng ngày)
 d - Nhu cầu sử dụng hàng ngày
t - Độ dài của thời kỳ sản xuất để tạo đủ số lượng cho đơn hàng (thời gian cung cấp đủ
số lượng đơn hàng)
Mô hình POQ có dạng như sau:

Q* =
√ √
2 SD
H
x
p
p−d
Chúng ta biết rằng:
Chi phí tồn trữ hàng năm = Mức tồn kho trung bình x Chi phí tồn trữ mỗi đơn vị tồn kho
trong năm
Mức tồn kho tối đa
Mức tồn kho trung bình =
2
Có nghĩa:
Mức tồn kho tối đa
Chi phí tồn trữ hàng năm = x Chi phí tồn trữ mỗi đơn vị tồn kho trong
2
năm
Trong mô hình này:
Mức tồn kho tối đa = Tổng số đơn vị hàng cung ứng trong thời gian (t) x Tổng số đơn vị hàng
được sử dụng trong thời gian t
Vậy:
Mức tồn kho tối đa = Pt x dt
Mặc khác chúng ta lại có: Q = P.t (sản lượng một đơn hàng bằng tích số của số ngày
cung ứng với lượng cung ứng trong mỗi ngày).
Từ đó chúng ta suy ra: t = Q/ P
Chúng ta thế vào biểu thức tính mức tồn kho tối đa và sẽ có :
Q Q
Mức tồn kho tối đa = P --- - d ---
P P
Mức tồn kho tối đa = Q (1 – d/P)
Như đã trình bày ở trên chúng ta có thể tính chi phí tồn trữ hàng năm (bằng tích số của
mức tồn kho tối đa chi a 2 và nhân với chi phí tồn trữ cho 1 đơn vị hàng trong năm) như sau:
Q d
Chi phí tồn trữ hàng năm = ---- (1 - ---- ) H
2 P
Để tìm được sản lượng tối ưu chúng ta cho:
Chi phí tồn trữ hàng năm = Chi phí đặt hàng hàng năm
Q* d D
Có nghĩa: ---- ( 1 - ---- ) H = ---- S
2 P Q
2.D.S
Q* = -----------------
H ( 1 – d/ p)
Ví dụ: Nhà máy VAMCO chuyên sản xuất phụ tùng với tốc độ 300 chiếc/ngày. Loại phụ tùng
này được sử dụng 12500 chiếc/năm và trong năm xí nghiệp làm việc 250 ngày. Chi phí tồn trữ
20000đ/1 đơn vị trong năm, phí đặt hàng mỗi lần là 300000đ.
Vậy số lượng đặt hàng kinh tế là bao nhiêu?
Ap dụng công thức trên ta có thể tính được sản lượng tối ưu như sau:

2 . 12500 x 300000
Q* = ----------------------------- = 671 đơn vị
20.000 (1 – 50 / 300)
12500
Trong đó: d = -------- = 50
250
1.4.4. Mô hình khấu trừ theo số lượng: (Quantity Discount Models)
Để tăng doanh thu bán hàng nhiều công ty thường đưa ra những khoản khấu trừ theo số lượng
đối với khách hàng. Việc khấu trừ theo số lượng thực chất là sự giảm giá hàng hóa khi khách
hàng mua loại hàng đó với số lượng lớn.Việc thiết lập một bảng giá khấu trừ với nhiều mức
khấu trừ cho những đơn hàng lớn là một việc làm phổ biến và thông thường. Nhưng mức
khấu trừ có thể hình dung qua bảng sau:
Bảng khấu trừ theo số lượng:
STT Sản lượng khấu trừ Tỷ lệ khấu trừ (%) Giá khấu trừ
1 0 - 999 đơn vị 0 5 USD
2 1000 - 1999 đơn vị 4 4,8 USD
3 2000 5 4,75 USD
Với tất cả những mô hình tồn kho nêu trên, mục tiêu tổng quát luôn là tối thiểu hóa
tổng chi phí tồn kho.
 Nếu chúng ta mua với sản lượng 2000 đơn vị chúng ta sẽ được hưởng mức giá thấp
nhất, tuy nhiên nếu mua với sản lượng lớn thì chi phí tồn trữ sẽ tăng, mặt khác nếu xét chi phí
đặt hàng thì sản lượng càng tăng chi phí đặt hàng càng giảm.
Do đó vấn đề chủ yếu khi chọn lựa mức sản lượng tối ưu là vấn đề xem xét giữa chi
phí mua hàng và tổng chi phí về tồn kho.
Tồng chi phí của hàng tồn kho = Chi phí đặt hàng + Chi phí tồn trữ + Chi phí mua hàng.
D Q
TC = --- S + --- h + P.D
Q 2
Bây giờ chúng ta phải tìm cách xác định sản lượng tối ưu của một đơn hàng.
Do có nhiều mức khấu trừ, nên quá trình xác định Q* sẽ tiến hành qua bốn bước:
Bước 1: Xác định Q* ở từng mức khấu trừ theo công thức
2.S.D
Q* = -------------
I .P
Phí tổn tồn trữ giờ đây là I.P thay cho H bởi vì giá cả của hàng hóa là một biến số
trong tổng chi phí tồn trữ.
I là tỷ lệ % chi phí tồn trữ tính theo giá mua một đơn vị hàng.
P là giá mua một đơn vị hàng
Bước 2: Ở bất kỳ một mức khấu trừ nào, nếu sản lượng đơn hàng đã tính ở bước 1 quá thấp
đến nỗi không đủ điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh sản lượng của
đơn hàng đến mức sản lượng tối thiểu để được hưởng khấu trừ.
Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí nêu trên để tính toán tổng chi phí cho các mức
sản lượng đã được xác định ở bước 1 và bước 2 (tức là Q* đã được điều chỉnh lên mức
hưởng giá khấu trừ ở bước 2)
Bước 4: Chọn Q* nào có tổng chi phí của hàng tồn kho thấp nhất đã xác định ở bước 3. Đó
chính là sản lượng tối ưu của đơn hàng.
Ví dụ 6: Một công ty buôn bán xe hơi đua cho trẻ em. Gần đây họ được hưởng chế độ khấu
trừ theo sản lượng đơn hàng cụ thể như sau:
- Giá thông thường 1 chiếc xe hơi đua là 5 USD
- Với sản lượng mua từ 1000 – 1999 giá là 4,8 USD
- Với sản lượng mua trên 2000 giá là 4,75 USD.
Chi phí đặt hàng là 49 USD một lần đặt hàng. Nhu cầu hàng năm là 5000 xe hơi đua.
Chi phí thực hiện tồn kho I = 20% giá mua một đơn vị hàng.
Vậy sản lượng hàng tối ưu là bao nhiêu?
Bước 1: Xác định Q* theo các mức giá khấu trừ
2 . 5000 . 49
Q1* = ----------------- = 700 xe hơi / 1 đơn hàng
0,2 . 5

2 . 5000 . 49
Q2* = ----------------- = 714 xe hơi / 1 đơn hàng
0,2 . 4,8
2 . 5000 . 49
Q3* = ----------------- = 718 xe hơi / 1 đơn hàng
0,2 . 4,75
Bước 2: Điều chỉnh hiệu quả*, nếu Q* tính ra thấp hơn mức được hưởng giá khấu trừ.
- Với Q* tính với giá 5 USD nằm trong khoảng 0 – 999 nên không cần điều chỉnh.
- Với Q* tính với giá 4,8 USD là 714 thấp hơn dãy khấu trừ 1000 – 1999 do đó phải
điều chỉnh lên con số tối thiểu là 1000
- Với Q* tính với giá 4,75 USD thấp hơn dãy khấu trừ 2000 trở lên,do đó phải điều
chỉnh lên mức tối thiểu là 2000. Tóm lại sau điều chỉnh chúng ta có:
Q1 * =700
Q2 * =1000
Q3 * =2000

Bước 3: Xác định tổng chi phí cho hàng tồn kho
Mức khấu Giá đơn vị Q* Chi phí Chi phí đặt Chi phí tồn Tổng chi
trừ mua hàng hàng trữ phí (USD)
1 5 700 25.000 350 350 25.700
2 4,8 1000 24.000 245 480 24.725
3 4,75 2000 23.750 122,5 950 24.822,5
Bước 4: Chúng ta nhận thấy Q* = 1000 có tổng chi phí thấp nhất, do đó ta chọn mức sản
lượng này làm sản lượng của đơn hàng. Tuy nhiên chúng ta cũng cần chú ý rằng với sản
lượng 2000 tổng chi phí chỉ cao hơn chút ít, nếu giá mua ở mức này được giảm thấp hơn có
thể đơn hàng sẽ có tổng chi phí thấp nhất.
2. QUẢN TRỊ VẬT TƯ VÀ HỆ THỐNG JUST IN TIME
2.1 KHÁI NIỆM
Hoạch định nhu cầu vật tư là hoạch định số tồn kho cần thiết cho một số mục tiêu nhất định.
Mục tiêu đó có thể là doanh số bán hàng hay mục tiêu khác. Trong chương này, mục tiêu đó
là ưu tiên cho sản xuất.
Thuật ngữ "Hoạch định nhu cầu" được hiểu là số tồn kho cần có thể đáp ứng nhu cầu sản
xuất. Nhu cầu tồn kho này được đáp ứng qua việc đặt mua vật tư dự trữ thêm trong kho. Sự
phối hợp các hoạt động trong hệ thống MRP (được cho ở hình dưới đây) nhằm đáp ứng mục
tiêu cao nhất là lợi nhuận. Điều này giải thích tại sao nhiều người coi MRP là công cụ dùng để
hoạch định sản xuất.
Kiểm tra Điều độ
tồn kho sản xuất

MRP

Mua hàng

2.2 HẠNG MỤC VẬT TƯ ĐỘC LẬP VÀ HẠNG MỤC VẬT TƯ PHỤ THUỘC
Đặc điểm của nhu cầu cho một hạng mục vật tư trong mô hình tồn kho cổ điển là mức dự báo
và nhu cầu dự báo của mỗi hạng mục vật tư không được xác định trên cơ sở có liên quan đến
các hạng mục vật tư khác. Cho nên mỗi hạng mục vật tư là một "hạng mục vật tư theo nhu
cầu độc lập". Ngay trong hệ thống MRP, các hạng mục vật tư theo nhu cầu độc lập cũng cần
phải được dự báo. Còn loại thứ hai, bao gồm nhóm các hạng mục vật tư lớn hơn nhiều, đó là
các "hạng mục vật tư phụ thuộc", mới là loại vật tư mà hệ thống MRP phân biệt với loại thứ
nhất.
Nhà sản xuất biết được chủng loại thành phẩm cần sản xuất và tính toán số lượng các linh
kiện cần thiết để tạo thành phẩm đó.
Lấy một thí dụ đơn giản trong sản xuất ghế ngồi, mỗi ghế cần 4 chân, nếu dự báo có thể bán
được 400 ghế trong tháng tới, thì ta nhân số ghế cần làm (400) cho số chân cần cho mỗi ghế
(4) sẽ ra số lượng chân ghế cần phải sản xuất trong tháng tới (1600). Nhu cầu của chân ghế
phụ thuộc vào nhu cầu của ghế. Như vậy: Chân ghế là hạng mục vật tư độc lập và ghế là hạng
mục vật tư phụ thuộc.
2.3 CÁCH TIẾP CẬN HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ (MRP)
1. Khi nào cần giao sản phẩm cho khách hàng, nhu cầu mỗi loại (nhu cầu này có thể là cần
trong một khoảng thời gian nào đó hay là tất cả đều cần ngay).
2. Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt.
3. Khi nào thì đơn hàng bổ sung phải được gửi đi (phát đơn hàng).
4. Khi nào thì số hàng đặt về đến nơi (nhận hàng).
Mục tiêu chính của MRP là cho ta thông tin để biết khi nào cần phát đơn đặt hàng. Nó
được áp dụng trong việc mua hàng ngoài và cả trong việc đặt hàng nội bộ bên trong xí
nghiệp.
Dữ Liệu Đầu Vào và Đầu Ra của MRP
Có 3 dữ liệu ở đầu vào là:
 Bảng điều độ sản xuất chính
 Bảng danh sách vật tư
 Hồ sơ về vật tư tồn kho
Dữ liệu đầu ra là các quyết định rút ra nhờ dùng hệ thống MRP. Các quyết định này là:
 Các linh kiện nào cần đặt hàng
 Đặt bao nhiêu
 Đặt khi nào
Bảng Danh Sách Vật Tư
Bảng danh sách vật tư là một bảng liệt kê toàn bộ các chi tiết cần để chế tạo hay lắp ráp thành
sản phẩm.
Bảng 10.1 liệt kê các chi tiết này chính là bảng danh sách vật tư. Dưới đây là bảng danh sách
của một sản phẩm T.
Bảng Các chi tiết cần thiết của sản phẩm T
Mã số chi tiết Số lượng yêu cầu
U 2
W 1
X 2
V 3
W 2
Y 2
Cấu trúc cây của sản phẩm T được thể hiện ở hình 10.1, và được phân theo ba mức:
 Mức 0: sản phẩm T
Mức 1:chi tiết U, V
Mức 2: chi tiết W, X, Y

U (2) V (3)

W (1) X (2) W (2) Y (2)

Cấu trúc cây sản phẩm của sản phẩm T
Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:
Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200
Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 =
300
Chi tiết W:
200
1 x Số chi tiết U = ¿} ¿ ¿ 800¿
1 x 200 =

+ 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 =

600
Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200 =
400
Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 =
600
2.4 SỬ DỤNG BẢNG ĐIỀU ĐỘ SẢN XUÁT CHÍNH TRONG LỊCH TRÌNH MRP
NHU CẦU VẬT TƯ ĐỂ HOÀN THÀNH 100 ĐƠN VỊ SẢN PHẨM T VÀO TUẦN 7

TUẦN
1 2 3 4 5 6
T Thời gian yêu cầu
Nhu cầu vật tư 100

U Thời gian yêu cầu 200

 Nhu cầu vật tư 200

V Thời gian yêu cầu 300

Nhu cầu vật tư 300

W Thời gian yêu cầu 800

Nhu cầu vật tư 800

X Thời gian yêu cầu 400

Nhu cầu vật tư 400

Y Thời gian yêu cầu 600

Nhu cầu vật tư 600

2.5 XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG

Nguyên tắc cấp hàng ở thí dụ mà ta vừa nghiên cứu được gọi là nguyên tắc “cần lô
hàng nào cấp lô hàng đó”, theo nguyên tắc này ta phát đơn hàng cho nhà máy tự sản xuất hoặc
mua ngoài đúng bằng số lượng ta cần, không hơn không kém. Mục tiêu của hệ thống MRP là
cung cấp một số linh kiện vừa đủ dùng, không có dự trữ an toàn cũng không dự liệu trước cho
các đơn hàng sau này: Cách làm này thích hợp cho lô hàng có kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên,
lượng tồn kho để cung đúng lúc thấp, với nhu cầu phụ thuộc. Tuy nhiên trong trường hợp chi
phí đặt hàng cao, hay không thể áp dụng triết lý “cung đúng lúc” trong quản lý, thì áp dụng
chiến lược “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó” là kỹ thuật đắc tiền. Ở chương VI, ta có nhiều
cách để xác định kích thước lô hàng, trong đó có xác định theo số lượng đặt hàng kinh tế
(EOQ). Lẽ tất nhiên còn có nhiều các khác để xác định kích cỡ lô hàng trong hệ thống MRP.
Có nhiều hệ thống MRP khác nhau được dùng trong thương mại bao gồm nhiều kỹ thuật khác
nhau để xác định kích cỡ lô hàng. Ta sẽ xem một vài cái sau đây:
Trong thí dụ 2 dưới đây ta sử dụng chỉ tiêu “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”, có nghĩa
là cấp đúng số cần dùng rồi tính chi phí cho cách này.
Ví dụ :
Nhà máy cơ khí nông nông cụ A muốn tính chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho theo
chỉ tiêu “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”. Phòng tài vụ nhà máy tính rằng đối với mặt hàng
đĩa cày chảo thì chi phí mỗi lần đặt hàng là 1.000.000 định giá và chi phí tồn kho cho mỗi đĩa
trong một tuần là 10.000đ. Theo bảng điều độ sản xuất chính, nhà máy có nhu cầu thực về đĩa
cày chảo như sau:
Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”.
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Kế hoạch phát 30 40 0 10 40 30 0 30 55 0
Đơn hàng
Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;
Thời gian đặt trước = 1 tuần
Nhìn vào bảng trên ta thấy không có chi phí dự trữ, nhưng phải đặt hàng tất cả bảy lần,
nên tổng chi phí là 7.000.000đ.
Như ta đã thấy ở chương 12, cũng có thể dùng EOQ để xác định kích cỡ lô hàng.
Nhưng kỹ thuật EOQ chỉ thích hợp nhất đối với nhu cầu độc lập cố định, chứ không thích hợp
đối với nhu cầu thay đổi theo từng nơi một. Ta cần nhớ là trong hệ thống MRP các nhu cầu
phụ thuộc lẫn nhau, cho nên người quản trị tác nghiệp nên tận dụng thông tin này hơn là cứ
giả thiết rằng nhu cầu là cố định. Vậy công thức tính nhu cầu trung bình EOQ sẽ được ứng
dụng trong một thời gian kéo dài trong tương lại, như nêu trong thí dụ 3 sau đây:
Ví dụ :
Nhà máy cơ khí nông cụ A hiện muốn dựa vào chỉ tiêu EOQ để tính lại kích cỡ lô
hàng với những chi phí dự trữ và đặt hàng như cho trong thí dụ 2. Cách tính được thể hiện
như sau:
Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật EOQ.
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 57
Kế hoạch phát 73 73 73 73
Đơn hàng
Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;
Thời gian đặt trước = 1 tuần
Trong 10 tuần cần tổng cộng 270 đơn vị, vậy mỗi tuần cần 2, và 52 tuần (nhu cầu
trong một năm) thì cần 1404 đơn vị. Theo chương VI thì mô hình EOQ là:
Trong đó
D - Nhu cầu trong năm 1404 đơn vị
S - Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
H - Chi phí dự trữ, cho 1 đơn vị trong năm
= 10.000 đ x 52 tuần = 520.000 đ
Vậy Q = 73 đơn vị
1404
Với tần số đặt hàng là ------- = 19 lần mỗi năm
73
Chi phí đặt hàng = 19 x 1.000.000 đ = 19.000.000 đ
73
Chi phí dự trữ = ------ 10.000đ x 52 tuần = 18.980.000đ
2
Chi phí đặt hàng + Chi phí dự trữ = 19.000.000 + 18.980.000 = 37.980.000đ
Theo giải pháp EOQ ta có chi phí trong 10 tuần là:
37.980.000 đ x 10 tuần/52 tuần = 7.300.000đ
Cần lưu ý rằng chi phí dự trữ thực tế sẽ còn thay đổi tùy theo mức nhu cầu thực so với
giá trị tính toán 7.300.000đ. Ta có thể nhìn bảng ở trên để thấy là trong thí dụ này, qua 10
tuần phải đặt hàng 4 lần với chi phí là 4.000.000đ, cộng với chi phí dự trữ cho 375 đơn vị với
giá 10.000đ mỗi tuần là 3.750.000đ , vị tất là 7.750.000đ. Đó là vì nhu cầu không được ổn
định, nên chi phí tính toán trong thực tế sẽ cao hơn 7.300.000đ (tính theo EOQ lý thuyết) và
hơn 7.000.000đ (tính theo quy tắc “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”). Nếu chẳng may rảy ra
tình trạng thiếu hàng, thì chi phí mới sinh này lại phải cộng thêm vào với chi phí EOQ thực là
7.750.000đ nữa.
Như vậy ta có cách nào để xác định lô hàng cần cấp kinh tế nhất qua các giai đoạn hay
không? Cách đó gọi là “cần bằng các linh kiện theo giai đoạn” (Part period balancing PPB).
Đó là một cách tiếp cận rất năng động nằm cân bằng chi phí đặt hàng với chi phí dự trữ.
Phương pháp PPB sử dụng thông tin phụ để thay đổi kích cở lô hàng nhằm phản ánh được
kích cỡ lô hàng tới trong tương lại, nó mưu tìm sự cân bằng giữa chi phí đặt hàng với chi phí
dự trữ cho các nhu cầu đã biết. Dùng phương pháp PPB người ta tính giá trị cân bằng PPV
(Part period value) bằng chi phí đặt hàng chia cho chi phí dự trữ:
S
 PPV = ------
H
Đối với ví dụ của nhà máy cơ khí nông cụ A , ta có

1.000.000đ
PPV = ------------------ = 100 đơn vị
10.000đ
Như thế có nghĩa là chi phí để trữ 100 đơn vị trong một giai đoạn đúng bằng chi phí
cho một lần đặt hàng. Tương tự như vậy, trữ 50 đơn vị trong hai giai đoạn cũng có chi phí
bằng 1.000.000đ (2 giai đoạn x 10.000đ x 50 đơn vị). Khi dùng PPB người ta chỉ cộng thêm
nu cầu một số linh kiện trong các giai đoạn gần bằng giá trị PPV, trong trường hợp này là
100. Thí dụ 4 sau đây sẽ nói cách áp dụng phương pháp PPB để tính toán.
Ví dụ :
Một lần nữa, nhà máy cơ khí nông nghiệp TĐ dùng các số liệu đã có (chi phí đặt hàng
là 1.000.000đ và chi phí dự trữ là 10.000đ. Lần này nhà máy dùng phương pháp cân bằng các
linh kiện theo giai đoạn. Các số liệu được cho trong bảng sau đây:
Cách tính toán theo PPB
Các giai đoạn Kích cỡ Chi phí dự trữ cho các linh Các chi phí
được tổng lô hàng kiện theo các giai đoạn
Đặt hàng Dự trữ Tổng
hợp ướm
cộng
thử
2 30 0
2.3 70 400.00 đ = 40 x 10.000đ
2.3.4 70 400.000 định giá
2.3.4.5 80 700.000đ = (40 x 10.000 đ ) + 1000000 700000 1700000
(10 x 30.000 đ)
2.3.4.5.6 120 2.300.000 định giá = (40 x
10.000 đ) + (10 x 30.000 đ) +
(40 x 40.000 đ)
Bởi vậy ta kết hợp các giai đoạn từ 2 đến 8 lại, vì 70 linh kiện thì gần với trị số PPV = 100
mà vừa tính ra ở trên
6 40 0
6.7 70 300000 định giá
6.7.8 70 300000 định giá
 6.7.8.9 100 1.200.000 định giá = (30 x 1000000 120000 2200000
10.000 đ) + (30 x 30.000 đ) 0
Bởi vậy ta kết hợp các giai đoạn từ 2 đến 8 lại, vì 120 linh kiện thì gần với trị số PPV = 100
ta vừa tính ra ở trên
10 55 0 1000000 0 1000000
3.000.000 + 1.900.000 = 4.900.000đ
Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật PPB
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 0
Kế hoạch phát 80 100
Đơn hàng
Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;
Thời gian đặt trước = 1 tuần
1.000.000đ
PPV trong trường hợp này là ----------------- = 100
10.000đ
Lô hàng đầu tiên là 80 đơn vị, đủ cung cấp cho giai đoạn 1,2,3,4 và 5
Tổng chi phí là 4.900.000đ, bằng chi phí đặt hàng 3.000.000đ cộng với chi phí dự trữ
1.900.000đ
Đến đây ta có thể so sánh kết quả chi phí tính theo ba phương pháp:
1) Cần lô nào cấp lô đó (lot for lot) cho ta chi phí là: 7.000.000đ
2) Số lượng đặt hàng kinh tế EOQ cho ta chi phí là: 7.750.000đ
3) Cân bằng các linh kiện theo giai đoạn PPB cho ta chi phí là: 4.900.00đ
Tuy nhiên ta chưa nên vội dựa vào kết quả của thí dụ trên để kết luận là kỹ thuật xác
định kích cỡ lô hàng nào đáng chuộng hơn cả. Thứ nhất là vì chi phí có thể biến đổi khi ta
thay đổi lịch trình nhu cầu, như vậy tổng chi phí có thể không đúng với thí dụ đã cho. Thứ hai
là trên lý thuyết một khi có sự thay đổi ở đâu đó trong hệ thống MRP thì phải tính lại kìch cỡ
lô hàng mới. Trên thực tế người ta không muốn có tình trạng bất ổn định liên tục trong hoạch
định kế hoạch hay tiến độ; cho nên mọi kích cỡ lô hàng đều có kết quả thực tế sai, bởi vì hệ
thống sản xuất không thể nào đáp ứng kịp thời với các thay đổi liên tục.
2.6 HỆ THỐNG JUST-IN-TIME

Hệ thống sản xuất JIT là thành quả của công tác chống lãng phí, nó gồm các nhân tố cơ bản
sau đây:
1. Tài nguyên linh động
2. Mặt bằng phân thành từng ô
3. Hệ thống kéo
4. Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban
 5. Sản xuất loạt nhỏ
6. Điều chỉnh nhanh
7. Sản xuất đều đặn
8. Cải tiến chất lượng
9. Quan hệ với nhà cung cấp
10. Cải tiến liên tục
Tài Nguyên Linh Động
Khái niệm tài nguyên linh động thể hiện dưới dạng công nhân đa năng với máy vạn năng
được xem là một nhân tố chủ yếu của JIT.
Những thay đổi của Ông Taiichi Ohno (người sáng lập triết lý J.I.T) về sự linh hoạt của lao
động đã thúc đẩy làm cho các máy linh hoạt nhiều hơn. Cho nên mặc dù các nhà sản xuất
khác ưa thích mua sắm thiết bị đặc biệt có độ tự động cao, công ty Toyota vẫn chuộng máy
nhỏ, vạn năng.
Mặt Bằng Phân Thành Từng Ô
Nhóm theo ô bao gồm nhiều máy khác nhau được tập hợp lại theo quá trình để chế tạo các chi
tiết cùng nhóm. Cách bố trí máy vào cùng một ô tương tự như một đường dây lắp ráp nhỏ và
thường có hình chữ U. Vật làm sẽ di chuyển bên trong ô này, lý tưởng là mỗi lần làm một đơn
vị, người thợ sẽ di chuyển từ quá trình này sang quá trình khác theo một lộ trình được định
sẵn.
 Hệ Thống Kéo
Áp dụng hệ thống kéo trong sản xuất đòi hỏi một sự đảo lộn trong quá trình bình thường vẫn
được gọi là hệ thống đẩy. Trong hệ thống đẩy, người ta đặt ra một kế hoạch trước cho một
loạt các chỗ làm việc và mỗi chỗ làm việc sẽ đẩy các vật đã hoàn thành ở công đoạn đó sang
chỗ làm việc kế tiếp.
Với hệ thống kéo, thợ sẽ đi đến chỗ làm việc trước đó và chỉ lấy các chi tiết và nguyên vật
liệu mà anh ta cần để có thể gia công ngay mà thôi. Khi đầu ra của mình đã được lấy đi, người
thợ ở chỗ làm việc trước đó biết là đến lúc phải sản xuất thêm và anh ta sản xuất đủ để điền
đầy số lượng bị chỗ làm việc kế sau mình lấy đi. Nếu đầu ra của anh ta chưa được lấy đi thì
người thợ ở chỗ làm việc trước đó phải ngưng sản xuất, không làm quá cái người ta cần. Hệ
thống này buộc các nguyên công phối hợp với nhau, tránh sản xuất quá nhiều cũng như quá
ít, mà chỉ sản xuất với số lượng cần thiết.
Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban
Kanban là một trong các công cụ kiểm soát sản xuất. Đối với trạm công việc này Kanban là
một phiếu (thẻ) đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ
định rõ phải nhận bộ phận chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao
nhiêu.
Thông thường một kanban chứa các thông tin sau: Tên và mã số các bộ phận chi tiết, tên và vị
trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi tiết đó (ở qui trình trước), tên và vị trí nơi các bộ phận chi
tiết sẽ đến (qui trình sau), vị trí khu vực tồn trữ, số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô
hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng... Đôi khi kanban, mang nhiều màu sắc khác nhau
để chỉ định nguyên liệu và các công đoạn khác nhau trong sản xuất.
Điều Chỉnh Nhanh
Bằng một hệ thống được gọi là "đổi khuôn trong vài phút" (Single - minute exchange of dies-
SMED). SMED dựa vào các nguyên lý sau mà ta có thể áp dụng đối với bất kỳ điều kiện
chính nào.
1. Tách riêng điều chỉnh trong ra khỏi điều chỉnh ngoài. "Điều chỉnh trong" được tiến
hành khi máy đã ngừng, ta chỉ có thể thực hiện điều chỉnh khi đã xong nguyên công trước.
"Điều chỉnh ngoài" thì ngược lại, ta có thể thực hiện trước trong khi máy đang chạy.
2. Chuyển điều chỉnh trong thành điều chỉnh ngoài.
3. Sắp xếp hợp lý công việc điều chỉnh. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh ngoài
bằng cách bố trí chỗ làm việc hợp lý, đặt dụng cụ và khuôn gá gần chỗ sử dụng, bảo
dưỡng máy và gá lặp ở trạng thái tốt. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh trong
bằng cách đơn giản hoặc bỏ hẳn việc hiệu chỉnh.
4. Thực hiện việc hiệu chỉnh song song hoặc loại bỏ hoàn toàn. Tăng thêm người trong
đội điều chỉnh ta có thể giảm đáng kể thời gian điều chỉnh. Ngoài ra, sử dụng chi tiết và
nguyên vật liệu tiêu chuẩn hóa có thể giảm hoặc nhiều khi khỏi phải điều chỉnh nữa.
 Sản Xuất Đều Đặn
Có một cách làm giảm biến động sản xuất do có nhu cầu đột xuất là dự báo sao cho chính xác
hơn.
Một cách tiếp cận để thực hiện sản xuất đều đặn nữa là san bằng nhu cầu qui hoạch dài hạn.
Nhu cầu được chia thành những số gia nhỏ theo thời gian và trải càng đều càng tốt trong suốt
giai đoạn lập kế hoạch.
Cải Tiến Chất Lượng
Để cho hệ thống JIT hoạt động tốt thì chất lượng phải đạt cao cực kỳ. Không có tồn kho phụ
để dự trữ an toàn cho các chi tiết sai hỏng. Khi quá trình được sắp xếp hợp lý và tạo ra được
hệ thống JIT thì tất nhiên có thể tăng nhanh cải tiến chất lượng trong nhà máy.
Mục tiêu chất lượng của Toyota là (cũng như mục tiêu tồn kho bằng không). Trong khi theo
đuổi chương trình sai hỏng bằng không công ty tìm cách nhận dạng các vấn đề chất lượng từ
nguồn gốc của chúng, giải quyết chúng và không bao giờ được xuất hàng hỏng ra ngoài. Cuối
cùng Ohno quyết định công nhân, chứ không phải kiểm tra viên, có trách nhiệm kiểm tra chất
lượng sản phẩm. Tiến thêm bước nữa, với trách nhiệm trên, ông cho công nhân có quyền mà
trước nay chưa hề có, đó là "jidoka" (tự động hóa), tức là có quyền dùng đường dây sản xuất
lại nếu thấy có vấn đề chất lượng.
Quan Hệ với Nhà Cung Cấp
Có một mạng lưới nhà cung cấp tin cậy cũng là điều thiết yếu của JIT.
Khuynh hướng của các nhà cung cấp từ khi có sự kiện JIT:
1. Đóng gần khách hàng
2. Dùng xe tải nhỏ
3. Nghiên cứu xây cất kho hàng nhỏ gần khách hàng và cùng các người cung cấp
khác hợp lại dùng chung một kho.
4. Sử dụng container tiêu chuẩn hóa và cấp hàng theo đúng kế hoạch định trước.
5. Trở thành người cung cấp hàng được chứng nhận và trả tiền theo một khoảng thời
gian đều đặn hơn là theo chuyến hàng.
Cải Tiến Liên Tục
Các nguyên tắc về cải tiến liên tục:
1. Luôn quyết tâm cải tiến, không nên thỏa mãn với hiện trạng.
2. Hãy kiểm tra và thử, đừng tin vào sự hoàn hảo.
3. Hãy tự động não và suy nghĩ, đừng mua sự cải tiến.
4. Làm việc trong tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm.
5. Phải thừa nhận là cải tiến không có giới hạn của nó.
Các lợi ích chính của JIT:
1. Giảm mức tồn kho
2. Nâng cao chất lượng và năng suất với chi phí thấp
3. Nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian và không gian
4. Tăng tính linh hoạt, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng
5. Quan hệ tốt hơn với người cung cấp
6. Đơn giản việc lập kế hoạch và kiểm tra các hoạt động
7. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
8. Đa dạng hóa sản phẩm
3. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG SẢN XUẤT
3.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Trong thực tế có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng điều đó tùy thuộc vào quan điểm,
lãnh vực hoạt động của người quan sát. Sau đây là một số khái niệm điển hình về chất lượng
Theo Deming; một trong những chuyên gia tiên phong hàng đầu của Mỹ về chất lượng, định
nghĩa chất lượng như sau: Chất lượng là “mức độ dự đoán trước về tính đồng nhất (đồng
dạng) và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận”
Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Au “ Chất lượng là mức độ phù hợp với yêu cầu người
tiêu dùng”
Theo Giáo Sư P. B. Crosby “ Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”
Theo J. M. Juran; một trong những chuyên gia chất lượng nổi tiếng của Mỹ “ Chất lượng bao
gồm những đặc điểm của sản phẩm phù hợp với các nhu cầu của khách hàng và tạo rasự thỏa
mãn đối với khách hàng”
Khái niệm “sản phẩm phù hợp với các nhu cầu khách hàng” là khái niệm trừu tượng, để hiểu
rõ hơn khái niệm về công tác quản lý chất lượng cần phải cụ thể hóa những đặc điểm nào của
sản phẩm sẽ làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Giáo Sư David Garvin đã cụ thể hóa
“thỏa mãn nhu cầu khách hàng” thàn 8 yếu tố như sau
- Tính năng chính (Performance): đây là chức năng cơ bản của sản phẩm.
- Tính năng đặc biệt (Features): bổ sung cho chức năng cơ bản và làm cho khách hàng
cảm thấy thỏa mãn, thuận tiện với các chức năng được tăng cường. Tính năng này
thường được thể hiện phần dịch vụ gia tăng của sản phẩm.
- Độ tin cậy (Reliability): xác suất thực hiện thành công một chức năng qui định trong
một khoảng thời gian xác định và dưới những điều kiện xác định. Độ tin cậy của sản
phẩm thường được đo bằng thời gian trung bình xuất hiện hư hỏng đầu tiên hay thời
gian trung bình giữa những lần hư hỏng. Tuy nhiên, những cách đo này đòi hỏi sản
 phẩm phải được sử dụng trong một khoảng thời gian xác định và nó không phù hợp
trong những trường hợp mà sản phẩm và dịch vụ được sử dụng /tiêu dùng ngay.
- Độ phù hợp (Conformance): mức độ mà đặc tính vận hành, thiết kế của sản phẩm phù
hợp với các yêu cầu kỹ thuật đề ra.
- Độ bền (Durability): thời gian sử dụng sản phẩm cho đến khi nó hư hỏng và được thay
thế bằng sản phẩm khác, hay nói cách khác độ bền của sản phẩm chính là tuổi thọ của
sản phẩm.
- Độ tiện lợi (Serviceability): khả năng, thái độ lịch sự và mức độ nhanh chóng trong
việc sửa chữa. Chi phí sửa chữa không chỉ là tiền phải trả khi sửa chữa. Nó bao gồm
tất cả những khía cạnh về những mất mát và phiền phức do thời gian chết của thiết bị,
thái độ của đội ngũ dịch vụ, và số lần sửa chữa không thành công cho một sự cố.
- Tính thẩm mỹ (Aesthetics): Hình dáng sản phẩm trông như thế nào có tính hấp dẫn và
nghệ thuật không? Cảm giác, âm thanh, mùi hoặc vị của sản phẩm ra sao. Đây là một
đặc tính mang tính chủ quan cao vì nó phụ thuộc vào quan điểm nhận thức riêng biệt
của từng cá nhân.
- Nhận thức (Perceived Quality): khi khách hàng không có đầy đủ thông tin về công ty
họ có khuynh hướng chọn lựa sản phẩm nào co danh tiếng hơn
Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng nhưng một cách tổng quát, chất lượng sản
phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trưng của nó làm thỏa mãn hoặc vượt trên sự mong
đợi của khách hàng với giá cả hợp lý.
3.2 CHỨC NĂNG CỦA CHẤT LƯỢNG
Chức năng của chất lượng bao gồm các hoạt động được thực hiện để bảo đảm sản phẩm được
tạo ra phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chức năng của chất lượng bao gồm: lập kế hoạch
chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng
3.2.1 Kế hoạch chất lượng
Lập kế hoạch chất lượng bắt đầu bằng việc xây dựng các mục tiêu chất lượng cần đạt được
của sản phẩm. Thông qua việc lập kế hoạch chất lượng công ty biết phải làm gì để phân phối
nguồn lực, phương tiện và phương pháp sản xuất nào để đạt mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, việc
lập kế hoạch chất lượng giúp doanh nghiệp sẽ phát huy các ưu điểm của chất lượng và khắc
phục các khuyết điểm về chất lượng.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch chất lượng cần thực hiện theo từng bước như sau
- Xác định rõ ai là khách hàng, bao gồm cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài
doanh nghiệp
- Xác định nhu cầu khách hàng
- Nêu các ý tưởng về sản phẩm
- Xây dựng các đặc tính sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Chuyển đổi các yêu cầu của khách hàng thành các đặc tính của sản phẩm được thể hiện
trong khấu thiết kế
- Xây dựng quy trình sản xuất ra sản phẩm
- Chuyển hóa quy trình sản xuất cho bộ phận sản xuất
3.2.2 Kiểm soát chất lượng
Kiểm soát chất lượng là việc kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất thông qua các thông số kỹ
thuật và các dụng cụ đo lường để bảo đảm sản phẩm được tạo ra có chất lượng đúng với mục
tiêu chất lượng đề ra ban đầu. Mục đích của việc kiểm soát chất lượng là
- Xác định giá trị thật của hiệu quả hoạt động
- So sánh giữa kết quả thực tế và mục tiêu đề ra
Dựa trên kết quả thu thập được về sự khác biệt giữa mục tiêu chất lượng và kết quả đạt được,
người quản lý chất lượng xác định được các nguyên nhân làm cho hoạt động chất lượng chưa
đạt được mục tiêu đề ra. Từ đó hiệu chỉnh lại kế hoạch hoặc thay đổi phương pháp thực hiện
để đạt được mục tiêu đề ra.
Trong quá trình kiểm soát chất lượng cần thực hiện qua các bước như sau
- Lựa chọn đối tượng đánh giá
- Lựa chọn đơn vị đo lường
- Thiết lập hệ thống đo lường
- Dự tính kết quả và trạng thái công tác thực tế
- Tiến hành so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra
- Tìm phương pháp xóa bỏ chênh lệch
3.2.3 Cải tiến chất lượng
Ngày nay các doanh nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng. Nếu doanh nghiệp nào không quan tâm đến cải tiến chất lượng sản phẩm
thì doanh nghiệp đó có nguy cơ mất thị trường. Nguyên tắc cải tiến sản phẩm là sản phẩm sau
có chất lượng tốt hơn sản phẩm trước và các đặc tính sản phẩm làm ra ngày càng gần với yêu
cầu của người tiêu dùng. Để cải tiến chất lượng sản phẩm chúng ta có thể thực hiện một trong
các phương pháp sau đây
- Thay đổi công nghệ sản xuất hiện đại hơn
- Thay đổi các đặc tính của sản phẩm
- Sử dụng các công cụ cải tiến sản phẩm như các biểu đồ kiểm soát chất lượng, hệ thống
quản lý chất lượng ISO, hệ thống TQM…
- Tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua các dịch vụ hậu mãi
Quá trình thực hiện cải tiến thông qua các bước sau
- Xác định đối tượng hoặc vấn đề riêng biệt của cả tiến chất lượng
- Xây dựng kế hoạch đối với dự án cải tiến
- Tổ chức công tác chuẩn đoán nguyên nhân của vấn đề
- Xây dựng phương án giải quyết
- Đánh giá kết quả
- Duy trì kết quả thực hiện
- Tiếp tục chu kỳ cải tiến mới
3.3 CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Các nhà nghiên cứu quản trị chất lượng đã xây dựng nhiều mô hình chất lượng khác nhau
tương thích cho các hệ thống quản lý chất lượng khác nhau để phù hợp với quy mô và mục
tiêu quản lý chất lượng khác nhau.
Một số hệ thống chất lượng phổ biến hiện nay bao gồm
- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000
- Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM
- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn “Giải thưởng chất lượng”
- Hệ thống quản lý chất lượng HACCP
- Hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000: 2000
3.3.1 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM
Thuật ngữ TQM để cập đến nổ lực của công ty để đạt chất lượng cao, đó là phương pháp quản
lý của một tổ chức định hướng vào chất lượng dựa vào sự tham gia của mỗi thành viên. Việc
triển khai thực hiện TQM trong tổ chức phải bảo đảm xuyên suốt từ ban lãnh đạo đến từng
thành viên trong tổ chức và nó cũng gắn liền với sự tham gia của khách hàng và nhà cung cấp.
Trong đó khách hàng là điểm trung tâm và việc thỏa mãn các yêu cầu khách hàng là một trong
những nguyên tắc quan trọng nhất trong việc duy trì và phát triển hệ thống.
Mục tiêu thực hiện TQM là cải tiến liên tục để tạo ra sản phẩm mới tốt hơn nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Quy trình cải tiến liên tục dường như không có điểm dừng vì
khách hàng luôn yêu cầu sản phẩm có chất lượng cao hơn và đối thủ cạnh tranh không ngừng
cải thiện chất lượng sản phẩm. Để thực hiện thành công TQM doanh nghiệp phải tuân thủ các
nguyên lý cơ bản trong quá trình thực hiện như sau
 Luôn luôn tập trung vào khách hàng
- Khách hàng yêu cầu gì? Mong muốn gì?
- Khi hiểu được nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp cần làm gì để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng?
 Tập trung vào quá trình
- Cần chú ý từng bươc của các quá trình để tạo ra sản phẩm có chất lượng đồng nhất
- Tập trung việc cải tiến, thiết kế các quy trình mới hiệu quả hơn, nâng cao năng suất và tiết
kiệm chi phí trong sản xuất.
 Toàn bộ tham gia
- Cần sự cam kết thực hiện nghiêm túc, quyết liệt từ ban lãnh đạo. Việc triển khai thực hiện
TQM phải xuất phát từ lãnh đạo cấp cao nhất của công ty
- Lãnh đạo cần trao quyền cho cán bộ nhân viên cấp dưới trong việc giải quyết các vấn đề
trong đó có việc cải tiến liên tục các quy trình sản xuất.
- Xây dựng các mối quan hệ bền vững lâu dài với các nhà cung cấp chiến lược để bảo đảm
các nhà cung cấp sẽ cung cấp hàng hóa với chất lượng cạo
- Công ty cần duy trì phong trào thi đua cải tiến liên tục, hàng quý hàng năm có bình bầu
đánh giá động viên khen thưởng thích đáng.
3.3.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn “Giải thưởng chất lượng”
Để thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng, một số quốc gia đặt ra “Giải
thưởng chất lượng” để khuyến khích các doanh nghiệp chú trọng đến chất lượng và coi đó là
động lực thúc đẩy đối với nên kinh tế. Chính các “giải thưởng chất lượng” khuyến khích các
doanh nghiệp không ngừng cải thiện chất lượng để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
- Tại Nhật Bản có giải thưởng Chất lượng Deming
- Tại Mỹ có giải thưởng chất lượng Malcom Baldrige
- Giải thưởng kinh doanh giỏi tại Canada, giải thưởng chất lượng quốc gia Newzealand

3.3.3 Hệ thống quản lý chất lượng HACCP

HACCP là hệ thống phân tích mối nguy hại và xác định điểm kiểm soát tới hạn. Đây là sự
tiếp cận khoa học và có tính hệ thống cho sự nhận biết, xác định và kiểm soát các mối nguy
hại trong chế tạo gia công, sản xuất chuẩn bị và sử dụng thực phẩm nhằm bảo đảm an toàn
cho người sử dụng. Hệ thống này giúp cho doanh nghiệp nhận biết những nguy hại nào có thể
xảy ra và đặt ra các biện pháp phòng ngừa kiểm soát những mối nguy hại.
Doanh nghiệp khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng HACCP sẽ được cấp giấy chứng
nha65nva2 có những lợi ích thiết thực như sau
- Tạo niềm tin khách hàng thông qua giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn HACCP
- Bảo đảm phù hợp với các yêu cầu về pháp luật đối với vệ sinh an toàn thực phẩm
- Tăng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp trên thị trường, dễ dàng tiếp cận các khách hàng lớn
từ các nước đã phát triển
- Tiết kiệm lớn chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận nhờ giảm thiểu xử lý sản phẩm hỏng
- Giảm thời gian công sức khách hàng trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm
- Công cụ để lãnh đạo quản lý hiệu quả
3.3.4 Hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000
ISO 14000 là tiêu chuẩn quốc tế về vấn đề quản lý môi trường, đó là hệ thống tác động mọi
phương diện quản lý của công ty đối với trách nhiệm bảo vệ môi trường
Hệ thống này có cấu trúc tương tự hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, nếu
như hệ thống ISO 9000 được xây dựng để giải quyết vấn đề quản lý chất lượng thì hệ thống
ISO 14000 xây dựng để đáp ứng nhu cầu quản lý môi trường. Các tiêu chuẩn ISO giúp các
doanh nghiệp quản lý môi trường có hệ thống và cải thiện tác động đối với môi trường.
Doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 14000 sẽ có các lợi ích sau
- Ngăn ngừa ô nhiễm môi trường
- Tạo ra sự tín nhiệm đối với sản phẩm
- Chứng minh sự tuân thủ đối với luật pháp
- Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nước ngoài
- Xây dựng niềm tin cho các bên liên quan

3.4. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO
9000
“ISO” là chữ viết tắt của “International Organization for Standardization”. Tổ chức này được
thành lập năm 1946 với sự tham gia của gần 100 nước nhằm soạn thảo các tiêu chuẩn chung
về sản xuất kinh doanh, dịch vụ. Tiêu chuẩn ISO 9000 do ban kỹ thuật TC 176 ba hành lần
đầu năm 1987 được bổ sung hiệu chỉnh 2 lần vào các năm 1994 và 2000
Hiện nay có trên 140 nước tham gia tổ chức này và Việt nam tham gia vào hệ thống ISO năm
1987
Hệ tiêu chuẩn ISO cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng hệ thống chất lượng
hữu hiệu trong tổ chức. Mặt khác, nó nêu lên những yêu cầu về hệ thống chất lượng mà khách
hàng hoặc một bên thứ ba thay mặt khách hàng có thể dùng làm căn cứ để đánh giá hệ thống
chất lượng của bên cung ứng.
ISO 9000 bao gồm những tiêu chuẩn riêng biệt cho hệ thống quản lý và không liên quan đến
các đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm, nó được sử dụng để xây dựng hệ thống vận hành quản
lý. Mục đích cuối cùng của ISO 9000 là tạo ra sản phẩm có chất lượng thông qua hoạt động
hữu hiệu của hệ thống quản lý.

Hệ thống tiêu chuẩn

ISO 9001: Đảm bảo chất lượng trong thiết kế, phát triển, sản xuất, lắp đặt
và cung cấp dịch vụ.
 ISO 9002: Đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và cung cấp dịch
vụ.
ISO 9003: Đảm bảo chất lượng trong bước kiểm tra sau cùng.
Mô hình hướng dẫn
ISO 9000: Hướng dẫn việc chọn lựa và sử dụng các tiêu chuẩn về quản lý
chất lượng, các yếu tố của hệ thống chất lượng và việc đảm
bảo chất lượng.
ISO 9004: Hướng dẫn về quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống
chất lượng.

Hệ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 5 tiêu chuẩn được đánh số từ 9000 đến 9004. Nếu chúng ta mô
tả hệ thống này vào quy trình tổng thể của doanh nghiệp sản xuất, hệ số sẽ được sắp xếp theo
thứ tự, từ thiết kế và phát triển sản phẩm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, cài đặt và dịch vụ.
Trong khi hệ số ISO 9000 và 9004 được thiết lập là mô hình hướng dẫn, thì ISO 9001, 9002
và 9003 là những tiêu chuẩn được xác định rõ ràng.

Hệ tiêu chuẩn ISO có tính tổng quát rất cao áp dụng được cho tất cả các loại hình kinh doanh
từ sản xuất cho đến dịch vụ từ quy mô nhỏ cho đến quy mô lớn. Đây là công cụ giúp cho các
nhà quản lý có thể quản lý công việc một cách có hiệu quả. Triết lý để thực hiện ISO “viết ra
các việc đang làm và làm đúng theo các việc đã viết” và “phải thực hiện đúng ngay từ đầu”,
các triết lý vừa nêu rất đơn giản tuy nhiên khi thực hiện cần có sự quyết tâm cao của toàn bộ
nhân viên trong tổ chức để thực hiện “đúng ngay từ đầu”. Trong giai đoạn cạnh tranh khốc
liệt hiện nay giữa các doanh nghiệp thì việc áp dụng “thực chất” hệ thống quản lý chất lượng
ISO là một trong công cụ nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Có yếu tố cơ bản được nêu trong hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000
4. QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG TRONG SẢN XUẤT
4.1 CÁC KHÁI NIỆM
4.1.1 Phân Tích Nhiệm Vụ
Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì?” sẽ được thực hiện. Các nhiệm vụ là các
phạm vi hoạt đông riêng trong một công việc. Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi
nhiệm vụ được thực hiện như thế nào và làm cách nào để đạt tất cả các nhiệm vụ riêng rẽ đó
phối hợp với nhau nhằm tạo nên một công việc. Nó bao gồm những nội dung định nghĩa và
mô tả các nhiệm vụ riêng, đồng thời xác định trình tự xuất hiện thích hợp và hiệu quả nhất của
chúng, tức là tần xuất của chúng. Phân tích nhiệm vụ phải đủ mức độ chi tiết để trở thành một
thủ tục theo từng bước của công việc đó. Trình tự các nhiệm vụ, trong một số công việc, là
một sự sắp xếp thứ tự logic; theo đó các bước công việc được sắp xếp theo một trình tự sẽ
cấu thành một nhiệm vụ.
Có một số nhiệm vụ mang tính quyết định hơn so với các nhiệm vụ khác, và cần phải đánh
giá hậu quả nếu các công việc không được thực hiện đúng theo các nhiệm vụ quan trọng này;
nghĩa là toàn bộ quá trình sản xuất có bị ảnh hưởng không, có dẫn đến nguy cơ mất an toàn
không, hoặc có ảnh hưởng đến chất lượng không?. Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ
có thể gồm có: thời gian cần thiết để hòan thành công việc đó, sự chính xác trong việc thực
hiện nhiệm vụ đối với các đặc trưng kỹ thuật, lợi ích của sản xuất, hoặc đặc tính về chất
lượng. Việc thực hiện của một số nhiệm vụ cần phải có các thông tin như kích thước (cắt nhỏ
sản phẩm), nhiệt độ (chế biến thực phẩm), trọng lượng (khi vào bao phân bón) hoặc kiểm tra
các giới hạn (đối với một quá trình hoá học).
Xem xét về các khả năng sai lầm là một dạng để trả lời câu hỏi: Cái gì xảy ra, nếu (what- if?)
Phải phân tích mọi điều xác định có thể phạm sai lầm cùng với nhiệm vụ. Xác suất có thể xảy
ra sai lầm, đồng thời cũng xác định phải thực hiện việc kiểm tra và giám sát nhiệm vụ nhiều
hay ít và bảo dưỡng dự phòng cao hay thấp.
4.1.2 Phân tích nhân công
Phân tích về nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó. Chính xác hơn, công nhân
phải có phẩm chất và đặc trưng nào để thỏa mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng
công việc như thế nào và với những khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng
lương như thế nào ?
Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề; tuy nhiên, hai điều này có
những đặc điểm khác nhau. Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều
nhiệm vụ riêng rẽ, song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm
vụ hoặc kiểm tra giám sát nhiệm vụ đó một cách đầy đủ, toàn diện.
Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khỏe ở một mức độ nào đó, trong
khi một số khác lại không yêu cầu lắm về các đặc trưng cơ thể. Những yêu cầu sức khỏe này
được xem xét không những đặt đúng người công nhân vào vị trí công việc, mà còn để xác
định xem những yêu cầu sức khỏe đó có cao quá hay không. Những câu hỏi thiết kế này cũng
được đặt ra đối với sức chiụ đựng căng thẳng đầu óc nữa.
 4.1.3 Phân Tích Môi Trường
Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ, và các
điều kiện môi trường làm việc. Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ,
ánh sáng, thoáng mát, và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có
một môi trường sạch, khí hậu được điều hòa, và kín. Các công việc tỉ mỉ như chạm trổ hay
thêu may đòi hỏi ánh sáng phải thích hợp. Một số công việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt
vải thì cần phải thông gió tốt. Một số công việc yêu cầu phải có không gian rộng chung
quanh khu vực làm việc trực tiếp. Tính hợp lý khi chuyển thành phẩm đầu ra của công việc
sang công đoạn kế tiếp trong quá trình sản xuất cũng phải được xem xét trong thiết kế.
4.2 Phân Tích Công Việc
Một phần trong quá trình thiết kế đối với một công việc là nghiên cứu các phương pháp được
dùng trong công việc đó để biết rõ công việc được thực hiện hoặc sẽ được thực hiện như thế
nào. Cho nên, phần này trong đồ án công việc quen gọi là phân tích các phương pháp, hoặc
đơn giản hơn, các phương pháp làm việc.
Phân tích phương pháp được ứng dụng thường xuyên hơn để thiết kế hoặc cải tiến các công
việc hiện tại. Nhà phân tích sẽ khảo sát công việc hiện hành để biết công việc đó được hòan
thành như thế nào, nhằm xác định các nhiệm vụ có được thực hiện với hiệu quả cao nhất hay
không, có phải các nhiệm vụ đều cần thiết hết hay không, hoặc có cần bổ sung thêm nhiệm vụ
mới nào nữa không. Nhà phân tích đó cũng cần biết làm cách nào để công việc này ăn khớp
với các công việc khác – nghĩa là một công việc được hòa hợp với toàn bộ quá trình sản xuất
hoặc với trình tự các công việc khác tốt xấu thế nào.
Phương pháp phân tích cũng được dùng để phát triển các công việc mới, trong trường hợp này
nhà phân tích phải làm việc với một bản mô tả hoặc phác thảo về công việc được đề xuất, và
xây dựng một bức tranh ý tưởng về cách thức công việc đó sẽ được thực hiện như thế nào.
Công cụ căn bản của phân tích phương pháp là các loại biểu đồ mô tả theo các cách thực hiện
khác nhau của một phần công việc hoặc một quá trình làm việc. Lợi ích đầu tiên của những
biểu đồ này là dễ hiểu hơn đối với các giám sát viên, quản lý viên, và công nhân so với mô tả
bằng chữ viết. Những biểu đồ đó tạo khả năng cho các nhà phân tích có thể trình bày cho
những người này, về cách thức công việc được hòan thành như thế nào, đồng thời thu nhập
những ý kiến đóng góp của họ để đưa vào bản thiết kế hoặc vào quá trình thiết kế lại. Chúng
tôi sẽ trình bày hai loại biểu đồ phổ biến nhất: lưu đồ quá trình và biểu đồ công nhân -máy.
4.2.1 Lưu Đồ Quá Trình
Người ta hay dùng lưu đồ quá trình để phân tích các bước tuần tự của công việc và cách thức
mà một nhóm công việc lồng ghép vào dòng diễn biến tổng thể quá trình sản xuất như thế
nào. Vì dụ: đường đi của một sản phẩm hay một quá trình chế tạo, chế biến một món ăn, các
hoạt động của một kíp mổ trong phòng mổ v.v...
Ví dụ
THỰC HIỆN ĐƠN ĐẶT HÀNG
Sau đây là một ví dụ thực tế về việc đặt hàng tại công ty dệt Việt Thắng
Vào lúc 8h 30', văn phòng Công ty nhận được một đơn đặt hàng khẩn. Để đáp ứng yêu cầu
đặc biệt của khách hàng, phải thực hiện những công việc như sau:
( Những số trong ngoặc (..) là thời gian cần thiết cho công việc và thời gian chờ đợi.)
a) Chuyển ngay đơn đặt hàng khẩn từ phòng nhận đơn tới bộ phận bán hàng ( 10' ).
b) Tại bộ phận bán hàng, cần kiểm tra từng đơn đặt hàng một cách sớm nhất.
Thời gian đợi : 30'; Thời gian kiểm tra : 10'.
Sau đó , các đơn đặt hàng khẩn sẽ được người đưa ngay đến kho ( 10' ).
c) Thủ kho kiểm tra thẻ kho ( 5' ) xem có hàng đó không.
Nếu không có đủ hàng thì phải viết phiếu đặt hàng tới xưởng chế tạo ( 15' ).
Người đưa tin sẽ đưa phiếu này tới phòng kế tóan ( 10' ). Lúc này người đưa tin đang trên
đường nên phải chờ (50' ).
d) Phòng kế tóan kiểm tra tài khỏan của khách hàng và xác nhận xem khách hàng có
chậm trong việc thanh tóan không ( 5' ). Đơn hàng này lại được người đưa tin tiếp tục
chuyển đến văn phòng xác nhận đơn hàng ( VPXNĐH, 10') .
e) Tại VPXNĐH, các nhân viên phải viết giấy xác nhận đơn hàng cho khách hàng một
cách nhanh nhất. Thời gian viết xác nhận: 15'. Tuy nhiên trước đó thường phải chờđợi 125'.
Sau khi viết xong cần kiểm tra ngay độ chính xác của giấy xác nhận (10' ).
Những người đưa tin phải tiếp tục chuyển ( 10" ) giấy xác nhận đơn đặt hàng tới trạm
bưu điện; Phiếu đặt hàng tới bộ phận bán hàng ; Phiếu cấp hàng tới kho.
f) Trình đơn đặt hàng tại bộ phận bán hàng , chờ (5') cho đến khi hàng được chuyển từ kho tới.
Các bước tiến hành phân tích:
1. Đánh dấu toàn bộ những vị trí làm việc trong tình huống trên.
2. Đánh dấu toàn bộ các công việc.
3. Phân loại tính chất các công việc .
4. Chọn ký hiệu biểu tượng cho các công việc cùng loại.
5. Trình bày sơ đồ biểu diễn quy trình trên.
BẢNG PHÂN TÍCH LƯU ĐỒ TIẾN TRÌNH MAY(PROCESS FLOWCHART)
Ngày: Người nghiên cứu:
Thời gian Mã: Size: Xử lý Vận Kiểm Trì hoãn- Dự trữ
S.lượng chờ
chuyển Tra
 Bắt Kết NỘI DUNG CÔNG 
đầu thúc VIỆC

SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC THEO KIỂU ZICHZACK

Thời gian Ký hiệu Loại việc
8h30 - 8h40 -Vận chuyển
8h40 - 9h10 -Chờ
9h10 - 9h20 -Kiểm tra
9h20 - 9h30 -Vận chuyển
9h30 - 9h35 -Kiểm tra
9h35 - 9h50 - Làm việc
9h50 - 10h40 - Chờ
10h40 - 10h50 - Vận chuyển
10h50 - 10h55 - Kiểm tra
10h55 - 11h05 - Vận chuyển
11h05 - 13h10 - Chờ
 13h10 - 13h25 - Làm việc
13h25 - 13h35 - Kiểm tra
13h35 - 13h45 -Vận chuyển
13h45 - 13h50 - Kho

Tổng: 5h20’
Làm việc: 30
Vận chuyển: 50
Kiểm tra: 30
Chờ: 205
Kho: 5 Phút cho 1 việc
4.2.2 Biểu Đồ Công Nhân – Máy
Khi một công nhân và một máy hoạt động cùng với nhau để thực hiện quá trình sản xuất, mối
quan tấm sẽ nhắm vào hiệu năng sử dụng thời gian của người công nhân và thời gian máy.
Khi thời gian hoạt động của người vận hành nhỏ hơn thời gian hoạt động của thiết bị, thì sẽ
rất hữu ích nếu ta có được một công cụ để phân tích. Nếu người vận hành có thể điều hành
một số phần của thiết bị, thì vấn đề đặt ra là tìm ra một sự phối hợp kinh tế nhất giữa người và
máy, đó là chi phí do thời gian dừng của máy và thời gian dừng của công nhân là thấp nhất.
Một sơ đồ công nhân – máy luôn luôn phải theo thang đo là chiều dài thời gian.
Ví dụ : Sơ đồ Người - Máy
Cửa hàng Photocopy Hùng Dũng còn có cả dịch vụ làm thẻ học sinh cho các học sinh trung
học và thẻ nhân viên cho các nhà máy và công ty. Nhân viên của cửa hàng sẽ đánh máy dữ
liệu của khách lên một tấm thẻ in sẵn theo mẫu yêu cầu. Thẻ này sẽ được đặt vào máy chụp
làm thẻ. Khách hàng liền đó được đưa vào vị trí trước máy chụp hình và được máy chụp hình.
Sau đó, máy sẽ xử lý và cho ra một tấm thẻ đã dán hình.
Sơ đồ Người - Máy sẽ được xây dựng như sau:

Sơ đồ Người – Máy
Công việc: Chụp thẻ Ngày:
Thang đo Người thực hiện Thời gian Máy chụp
thời gian (phút)
(phút)
1 Đánh máy dữ liệu của khách lên 2.6 Nghỉ
thẻ
 2

3 Đưa thẻ dữ liệu vào máy 0.4 Máy nhận thẻ

4 Đưa khách vào vị trí chụp hình 1 Nghỉ

5 Chụp hình 0.6 Bắt đầu quá trình làm thẻ

7 Nghỉ 3.4 Máy xử lý hình và thẻ

8
Kiểm tra thẻ và sự vuông vức của 1.2 Nghỉ
các góc.
9

10

Tóm tắt
Thời gian người thực hiện % Thời gian máy thực hiện %
Làm 5.8 63 4.8 52
Nghỉ 3.4 37 4.4 48
Tổng 9.2 100 9.2 100
Sơ đồ Người - Máy
O trên cho thấy một dạng sơ đồ Người - Máy của công việc làm thẻ chứng minh. Lưu ý rằng,
sơ đồ được vẽ theo trục thời gian đặt ở phía trái hình vẽ. Sơ đồ này cho phép người phân tích,
điều hành hay quản lý có một cái nhìn tổng quan về khối lượng thời gian làm việc và nghỉ
trong quá trình thực hiện công việc. Đối với công việc này, bảng tóm tắt nằm phía dưới sơ đồ
Người - Máy cho thấy rằng thời gian làm việc và nghỉ của cả người và máy là gần bằng nhau.
4.3 Các Định Mức Công Việc
Định mức là một nền tảng được chấp nhận rộng rãi và được dùng để so sánh. Về phương tiện
đánh giá công việc, chúng thường hay gọi là các định mức lao động hoặc các định mức máy.
Định mức lao động là khoảng thời gian cần thiết mà một công nhân đã được đào tạo dùng để
thực hiện xong một nhiệm vụ được giao, theo một phương pháp quy định, với sự nổ lực và
khéo léo trung bình. Định mức lao động khó xây dựng hơn so với định mức máy móc, vì các
yếu tố như tay nghề, sức lực và khả năng chịu đựng không giống nhau giữa người này với
người khác. Ngược lại, các máy móc cùng chủng loại, như các rôbô chẳng hạn, cũng thực
hiện những nhiệm vụ lặp lại như nhau, rất ít khác nhau giữa máy này với máy khác.
Lấy định mức công việc làm công cụ quản lý, các nhà quản lý đã sử dụng các định mức này
theo nhiều cách:
1- Khuyến khích công nhân. Có thể dùng các định mức để xác định khối lượng công việc
trong một ngày, do đó sẽ khuyến khích công nhân tăng năng suất. Ví dụ, với kế hoạch trả
lương khuyến khích, công nhân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi làm ra thành phẩm
vượt định mức.
2- So sánh với các thiết kế quá trình tương tự có thể thay thế nhau. Các định mức thời
gian được dùng để so sánh các quy trình sản xuất khác nhau cho cùng một sản phẩm. Nhà
quản lý cũng có thể dùng định mức thời gian để đánh giá các phương pháp làm việc mới, và
để ước lượng những ưu điểm của việc sử dụng thiết bị mới.
3- Lên lịch trình. Nhà quản lý cần có định mức thời gian để giao nhiệm vụ cho công nhân và
cho máy móc nhằm sử dụng các tiềm năng một cách hiệu quả nhất.
4- Hoạch định năng lực sản xuất. Nhờ có định mức thời gian của các nhiệm vụ, nhà quản lý
có thể xác định các yêu cầu về năng lực sản xuất hiện tại và dự kiến cho tương lai đối với các
yêu cầu mang tính chất bắt buộc đã đặt ra. Các quyết định về đầu tư vốn và lực lượng sản xuất
cho dài hạn có thể cũng cần đến các ước lượng thời gian này.
5- Xác định giá thành và giá cả. Trên cơ sở các định mức lao động và định mức máy móc,
nhà quản lý có thể xây dựng các định mức về giá thành cho các sản phẩm hiện tại cũng như
sản phẩm mới sau này. Định mức chi phí cũng có thể được dùng để xây dựng ngân sách, tiếp
cận giá cả, và tiếp cận đến các quyết định chế tạo hay mua sẵn.
6. Đánh giá hiệu năng: Lượng thành phẩm của một công nhân có thể được so sánh với lượng
thành phẩm định mức trong một khoảng thời gian để xác định người đó thực hiện tốt xấu như
thế nào. Người ta cũng dùng định mức thời gian để ước lượng tỷ lệ thời gian chết, công nhân
không làm ra thành phẩm.
5.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
Có nhiều phương pháp đánh giá công việc để người quản lý sử dụng, nhưng chọn phương
pháp nào là tùy thuộc vào yêu cầu về số liệu. Ví dụ, người quản lý cần có độ chính xác cao
khi so sánh kết quả công việc thực tế với các định mức, có thể phải dùng phương pháp bấm
giờ. Còn nếu chỉ cần ước tính tỉ lệ phần trăm thời gian công nhân nhàn rỗi do chờ vật liệu có
thể dùng một phương pháp như lấy mẫu thử công việc chẳng hạn. Vì vậy, người quản lý có
thể dùng nhiều cách để thu thập các thông tin đánh giá công việc cần thiết. Chúng tôi sẽ giới
thiệu bốn phương pháp trong các phương pháp phổ biến nhất: phương pháp khảo sát thời
 gian, phương pháp số liệu định mức cơ bản, phương pháp số liệu xác định trước và phương
pháp lấy mẫu thử công việc.
4.4.1 Phương pháp khảo sát thời gian
Phương pháp hay được dùng nhất để thiết lập các định mức thời gian cho một nhiệm vụ là
khảo sát thời gian. Một công việc được chia thành nhiều phần nhỏ hơn, dùng đồng hồ bấm
giờ, nhà phân tích tiến hành một khảo sát thử nghiệm bằng cách tính giờ đối với một công
nhân đã huấn luyện thực hiện các phần việc đó qua một số chu kỳ công tác, rồi tính thời gian
cho từng phần việc. Thu được các thông tin từ việc khảo sát thử nghiệm đó, nhà phân tích sẽ
xác định được quy mô lấy mẫu như vậy có đủ để cho độ chính xác như yêu cầu trong việc ước
lượng thời gian trung bình hay không. Nếu không, phải tiến hành thêm những quan sát bổ
sung. Khi quy mô lấy mẫu được xem là đủ, nhà phân tích bước sang giai đoạn xây dựng định
mức thời gian cho nhiệm vụ đó, bằng cách bổ sung thêm những thông tin như đánh giá mức
độ hoàn thành và khấu trừ bớt thời gian để tránh mệt mỏi chẳng hạn.
Bước 1: Chọn các phần việc. Bước đầu tiên trong một cuộc khảo sát thời gian là chọn các
phần việc đặc trưng. Chọn các phần việc phải tiến hành một số cân nhắc. Trước hết mỗi phần
việc phải có điểm bắt đầu và có điểm kết thúc rõ ràng để thuận tiện trong việc đọc đồng hồ
bấm giờ. Thứ hai, tránh chọn các phần việc chỉ kéo dài dưới 3 giây vì sẽ rất khó tính giờ. Ví
dụ phần việc 2 trong hình 5.1 có thể phân thành 3 chi tiết 1) nhặt mảnh giấy lót bằng tay trái,
(2) trải rộng giấy lót để hở các lỗ cho từng chiếc tách, và (3) nhét giấy lót vào hộp các tông.
Vì các động tác này đều được thực hiện rất nhanh, nên khó đo lường thời gian cho từng động
tác. Cuối cùng, các phần việc này phải tương ứng với môi trường làm việc tiêu chuẩn. Phải
phân biệt các thao tác ngẫu nhiên không liên quan một cách bình thường với nhiệm vụ, và
phải tách chúng ra khỏi công việc lặp lại này.
Bảng đo thời gian quan sát công việc
Công tác Ngày Người thực hiện: Ng.Văn Long
BAO GÓI TÁCH CÀ PHÊ 23/1 Số hiệu đồng hồ: 43-6205

Người quan sát Bắt đầu Sáng Kết thúc Sáng Thời gian thực hiện: Thời gian /phần
21,68
Trần Văn Sơn 9:00 Chiều 9:22 Chiều 21.68/10 = 2.168

Mô tả Quan sát t F RF
nguyên công 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Lấy 2 miếng t 0.48 0.46 0.54 0.49 0.51 0.5 0.5 1.05

carton lót* r 0.48 4.85 9.14 13.53 17.83

2. Đặt giấy lót t 0.11 0.1 0.09 0.10 0.11 0.13 0.08 0.12 0.10 0.09 0.11 1.00 0.95
3
vào hộp
r 0.59 2.5 5.94 6.82 9.25 11.23 13.61 15.50 17.93 19.83
6

3. Đặt tách t 0.74 0.6 0.71 0.69 0.73 0.70 0.68 0.74 0.71 0.72 0.71 1.00 1.10
8
vào hộp r 1.33 3.2 5.65 7.51 9.98 11.93 14.29 16.24 18.64 20.55
4

4. Niêm phong t 1.10 1.1 1.07 1.09 1.12 1.11 1.09 1.08 1.10 1.13 1.10 1.00 0.90
5
và đặt sang bên
r 2.43 4.3 6.72 8.60 11.1 13.04 15.38 17.32 19.74 21.68
9

Thời gian cho một chu ky

Dung sai (% của thời gian bình thường) 15% Thời gian tiêu chuẩn --------- phút/bộ phận

* Công đoạn này chỉ xuất hiện 1 lần cho mỗi chu kỳ
Ký hiệu:
t : Thời gian cho mỗi phần tử công việc
r : Thời gian đọc trên đồng hồ khi kết thúc phần tử công việc
t : Thời gian được chọn
F : Tần suất
RF : Hệ số đánh giá hoàn thành công việc
Bước 2: Đo thời gian các công việc. Sau khi đã xác định được các phần việc đặc trưng,
người ta chọn một công nhân đã được huấn luyện về phương pháp làm việc đó để khảo sát.
Tiếp theo nhà phân tích đo thời gian người công nhân phải làm cho từng công việc để có một
tập hợp số liệu theo dõi đầu tiên. Hình 5.1. cho thấy kết quả của phương pháp bấm giờ liên
tục. Với phương pháp này, nhà phân tích điền các kết quả đọc của đồng hồ bấm giờ ứng với
từng phần việc vào lúc hòan thành phần việc đó theo hàng r. Để có thời gian theo dõi đối với
một phần việc, nhà phân tích ghi trong hàng t sự chênh lệch giữa hai kết quả đọc đồng hồ liên
tục kề nhau, sau khi hoàn thành phần đo thời gian của quá trình theo dõi này.
Ví dụ, trong quan sát 1, đồng hồ chỉ 0,48 phút sau phần việc 1 và 0,59 phút sau phần việc 2.
Do đó sự khác biệt 0,11 phút này xuất hiện trong hàng t của phần việc 2 (lưu ý rằng, con số
đứng sau dấu phẩy là hàng phần trăm của phút chứ không phải là giây, ví dụ 0,48 phút sẽ
bằng 28,8 giây). Để tránh sự ghi chép không cần thiết này, toàn bộ những con số sẽ được ghi
ra chỉ khi chúng thay đổi so với quan sát cuối cùng. Ví dụ, đồng hồ chỉ thời gian của quan sát
thứ hai cho phần công việc đặt giấy lót vào hộp các-tông là 2,56 nhưng chỉ ghi con số 0,56
trong bảng mà thôi. (Hàng t và r của quan sát thứ 2 của phần công việc 1 bị bỏ trống bởi vì
phần việc này chỉ xuất hiện 1 lần trong mỗi chu kỳ.)
Một kỹ thuật đo thời gian khác tương đương, gọi là phương pháp snap-shack. Trong phương
pháp này, người ta bấm lại đồng hồ về zero sau mỗi lần hòan thành từng phần việc. Mặc dù
cách này cho trực tiếp các số liệu thời gian ứng với từng quan sát, nhưng đòi hỏi người theo
dõi phải đọc và ghi lại các trị số thời gian, đồng thời phải bấm lại đồng hồ mỗi lần kết thúc
từng phần việc. Đôi khi dùng hai đồng hồ, một cái ghi thời gian phần việc trước và có cái để
đo phần việc kế sau. Tuy nhiên, nếu có những phần việc nào đó thực hiện quá nhanh thì khó
mà ghi được thời gian chính xác.
Rất hay xảy ra tình trạng xem xét cụ thể số liệu lấy mẫu thấy biểu hiện đồng nhất, nhưng
riêng về thời gian thì chênh lệch nhiều so với các thời gian khác đã được ghi cho cùng một
phần việc. Nguyên nhân của sự thay đổi nay phải được kiểm tra kỹ. Nếu đó là một “sự cố bất
thường”, như đánh rơi công cụ hoặc hỏng máy chẳng hạn, nhà phân tích phải gộp nó vào
trong tính toán thời gian trung bình cho phần việc đó. Đôi khi, quyết định gộp hay không một
thời gian cần tham khảo ý kiến nhiều người. Thời gian theo dõi trung bình chỉ dựa vào các
thời gian tiêu biểu, được gọi là thời gian chọn lựa ( t ). Trong hình 5.1 không có chú thích nào
về các sự cố bất thường. Do đó, thời gian chọn lựa là trung bình đơn giản của tất cả các thời
gian theo dõi.
Bước 3: Xác định kích thước mẫu. Trong hình 5.1, số lần quan sát chỉ là 10 lần cho một
công việc đóng gói tách cà phê. Tuy vậy qui mô lấy mẫu (số lần lấy mẫu) bao nhiêu là vừa?
Nói chung, những người dùng việc khảo sát thời gian để thiết lập các định mức đều muốn có
một ước tính thời gian trung bình của mình gần trị số thực nhất – đạt 95% so với trị số trung
bình đúng khi lấy nhiều mẫu thử. Có một công thức, dựa trên phân bố chuẩn, cho phép xác
định kích thước mẫu (ns) theo yêu cầu:

[( )( )]
2
1 .96 s
n s=
p t
trong đó : ns = qui mô lấy mẫu theo yêu cầu
p = độ chính xác của giá trị ước tính dươí dạng tỉ lệ của giá trị đúng
t = thời gian chọn lựa đối với một phần việc
s = độ lệch chuẩn lấy mẫu của các thời gian theo dõi tiêu biểu đối với một
phần việc
Hằng số 1,96 tiêu biểu cho các độ lệch chuẩn ± 1,96 so với trung bình tạo nên tổng 5% trên
các đuôi của đường cong phân bố chuẩn. Số hạng s/t gọi là hệ số sai lệch của mẫu. Độ chính
xác của giá trị ước tính p được biểu diễn dưới dạng một tỷ lệ của thời gian trung bình đúng
(nhưng không biết) đối với phần việc đó.
Ví dụ Ước tính qui mô lấy mẫu trong một cuộc khảo sát thời gian
Trong ví dụ về tách cà phê, hãy xác định qui mô lấy mẫu thích hợp, nếu giá trị ước tính của
thời gian chọn lựa đối với nhiều phần việc nằm trong giới hạn 4% của 95% thời gian trung
bình đúng.
Bài giải:
Quy mô lấy mẫu đối với các phần việc sẽ khác nhau giữa cái này và cái kia vì các hệ số lấy
mẫu của biến thiên không giống nhau. Đối với khảo sát này sẽ phải dùng quy mô lấy mẫu
cần thiết lớn nhất, cho nên tất cả các giá trị ước tính sẽ đạt được độ chính xác yêu cầu. Để
xác định các hệ ấy mẫu của biến thiên, các độ lệch định mức lấy mẫu phải được tính bằng
công thức

√
n
∑i=1 ( ti −t )2
s=
no −1

trong đó t i là thời gian ghi được trong chu kỳ thứ i của một phần việc và n là quy mô của
việc lấy mẫu mang tính thử nghiệm. Trong bài toán này, n o = 5 đối với phần việc 1, và bằng
10 đối với phần việc 2,3 và 4. Bảng dưới đây chứa các số liệu để xác định kích thước mẫu,
ns, thích hợp đối với từng phần việc:

[( )( )]
Phần việc s t s/t 1 .96 s
2
n s=
p t
1 0.0305 0.50 0.0610 9
2 0.0171 0.11 0.1554 58
3 0.0226 0.71 0.0318 3
4 0.0241 1.10 0.0219 2
Tất cả các số lẻ của n đều được tính tròn cho số nguyên lớn nhất kế tiếp.
Nếu muốn chắc chắn tất cả các thời gian chọn lựa đều nằm trong phạm vi 95% thời gian
trung bình đúng, chúng ta sẽ phải có tổng số 58 lần quan sát vì phần việc 2 yêu cầu. Do đó
chúng ta cần quan sát hơn 48 lần nữa.
Bước 4: Thiết lập định mức. Bước cuối cùng là thiết lập định mức. Trước hết, nhà phân
tích xác định thời gian chuẩn (normal time - NT) cho từng phần việc bằng cách phán đoán
tốc độ thực hiện của người công hnân được khảo sát. Nhà phân tích phải đánh giá tốc độ của
công nhân đó thấp hơn hay cao hơn trung bình, mà còn phải biết thấp hay cao bao nhiêu.
Nhà phân tích gán một hệ số đánh giá hiệu năng (performance rating factor - RF) cho sự
thực hiện của người công nhân đó trong từng phần việc. Ví dụ trong hình 5.1, hệ số đánh giá
hiệu năng cho phần công việc 3 là 1,1. Hệ số đánh giá hiệu năng lớn hơn 1 nghĩa là trong
đánh giá chủ quan của người quan sát, việc thực hiện của người công nhân là nhanh hơn khi
anh ta (hoặc cô ta) làm trong điều kiện bình thường (nghĩa là sản xuất được nhiều sản phẩm
hơn trong cùng một khoảng thời gian đã cho). Trong những trường hợp khác, việc thực hiện
của người công nhân có thể thấp hơn khi anh ta hay cô ta làm trong điều kiện bình thường.
Sự xếp hạng này là một phán quyết duy nhất của nhà phân tích dựa trên kinh nghiệm.

Một hệ số khác mà nhà phân tích phải nhận biết là tần số xuất hiện F i (frequency of
occurrence) của một phần việc cụ thể trong một chu kỳ làm việc. Như đã trình bày ở trên,
một phần việc có thể không được thực hiện trong mọi chu kỳ.
Nhà phân tích sẽ nhân thời gian chọn lựa (t i ), với tần suất ( F i ) của phần việc đó trong mỗi
chu kỳ, và với hệ số đánh giá ( RF i ) để thu được thời gian bình thường cho phần việc i và
thời gian bình thường cho chu kỳ (normal time for a cycle - NTC) ; tức là:

NT i =t ( F i )( RF i )
và
NTC=∑ NT i

Thời gian bình thường cho chu kỳ (NTC) là 2.18 phút trong ứng dụng trên, nhưng chúng ta
có thể không lấy thời gian đó làm định mức. Nó không tính đến sự mệt mỏi, thời gian nghỉ
ngơi, hoặc các chậm trễ không thể tránh khỏi, vẫn xảy ra trong một ngày làm việc trung
bình. Do đó, chúng ta phải bổ sung một số thời gian khấu trừ nào đó vào thời gian bình
thường để hiệu chỉnh cho các nhân tố này. Như vậy thời gian định mức (standard time - ST)
sẽ là:
 ST=NTC*(1+A)
trong đó, A là tỷ lệ của thời gian bình thường được bổ sung cho dung sai; 0 <A < 1
Ví dụ: Xác định thời gian bình thường
Quay lại lần nữa với phép thử đóng gói tách càphê. Giả thiết đã thực hiện thêm 48 quan sát
bổ sung và đã ghi được các số liệu như sau:
Phần việc ti Fi RFi

1 0.53 0.50 1.05

2 0.10 1.00 0.95
3 0.75 1.00 1.10
4 1.08 1.00 0.90

Hãy tính thời gian bình thường cho từng phần việc và cho chu kỳ thành phần
Bài giải:
Các thời gian bình thường được tính như sau:

Phần việc 1: NT 1 = 0.53*(0.50)*(1.05) = 0.28 phút

Phần việc 2: NT 2 = 0.01*(1.00)*(0.95) = 0.10 phút

Phần việc 3: NT 3 = 0.75*(1.00)*(1.10) = 0.83 phút

Phần việc 4: NT 4 = 1.08*(1.00)*(0.90) = 0.97 phút

Tổng cộng = 2.18 phút
Vì phần việc 1 chỉ xuất hiện một lần trong tất cả mọi chu kỳ, nên thời gian trung bình trong
mỗi chu kỳ của nó phải bằng một nửa thời gian quan sát trung bình của nó. Đó là lý do tại
sao F 1=0 . 50 cho phần việc này. Tất cả các phần việc khác đều xảy ra trong mỗi chu kỳ.
Thời gian bình thường cho một chu kỳ hòan chỉnh là 2.18 phút.
Ví dụ: Xác định thời gian chuẩn
Giả sử tỷ lệ thời gian được bổ sung cho các khấu trừ là 0.15. Hãy tính thời gian chuẩn cho
thao tác đóng gói tách càphê, và có bao nhiêu thùng các-tông có thể cần đến cho một ngày 8
giờ?
Bài giải:
Vì A=0.15 nên ST=2.18*(1+01.5)=2.51 phút/ thùng
Đối với ngày 8 giờ, thời gian này sẽ chuyển thành một định chuẩn:
(480 phút/ ngày)/ (2.51 phút/ thùng)=191 thùng/ ngày
 4.4.2 Sự Phán Quyết trong việc Khảo Sát Thời Gian
 Có một số mặt của quá trình khảo sát thời gian phải dùng ý kiến phán quyết của nhà
phân tích. Thứ nhất, nhà phân tích phải thận trọng khi xác định các phần việc bao gồm
trong quá trình khảo sát. Như đã chỉ rõ, các phần việc này không được quá ngắn và phải
có các điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Đồng thời, có một số phần việc có thể xảy ra
không thường xuyên và bất quy tắt. Nhà phân tích phải bảo đảm gộp thêm thời gian cho
các phần việc này.
 Thứ hai, có thể nhà phân tích phải loại bỏ một số thời gian theo dõi vì phần việc đó
không đặc trưng cho công việc. Một trường hợp dễ thấy là người công nhân bất ngờ
đánh rơi dụng cụ, nhưng các phần việc không đặc trưng như vậy không phải lúc nào
cũng dễ thấy. Trong một số trường hợp một sự cố bất ngờ, như hỏng máy chẳng hạn, có
thể làm sai lệch kết quả. Nếu những thời gian không đặc trưng đó không được loại trừ,
định mức sẽ bị sai. Tuy nhiên, nhà phân tích phải dùng quyền phán quyết trong việc xác
định những thời gian nào phải loại trừ.
Một lĩnh vực khác mà sự phán quyết cũng cần thiết là dung sai thời gian nhiều hay ít. Hầu
hết các dung sai nằm trong khoảng từ 10 đến 20 phần trăm thời gian bình thường. Chúng
được dự định để tính đến các yếu tố như sự mệt mỏi hoặc các chậm trễ không mong muốn
mà việc đo lường rất khó thực hiện. Như bạn sẽ thấy ở phần sau của chương, có thể dùng
cây công việc để ước lượng một số yếu tố trong thời gian khấu trừ.
Cuối cùng, trong quá trình khảo sát cần ý kiến quyết định lớn nhất là đánh giá hiệu năng
thực hiện. Thông thường thì chỉ có một số ít công nhân được theo dõi trong một quá trình
khảo sát thời gian, và hiệu năng của họ ít khi phù hợp với quan điểm được dùng trong việc
xác định tiêu chuẩn. Do đó, nhà phân tích phải có ý kiến phán quyết về thời gian theo dõi
trung bình để ước tính thời gian mà một người được huấn luyện cần phải có để thực hiện
nhiệm vụ này với một tốc độ bình thường.
Chẳng may, nhà phân tích lại không thể tránh phán quyết nếu không muốn khảo sát tất cả
công nhân và dùng thời gian trung bình của họ làm định mức trong việc đánh giá hiệu năng.
Nếu những công nhân đó làm nhanh, thì sẽ không công bằng khi xây dựng định mức dựa trên
thời gian trung bình của họ, nhất là khi có liên quan đến một kế hoạch kích thích sản xuất
bằng lương. Ngược lại, nếu công nhân thuộc loại chậm thì việc lấy thời gian bình thường của
họ làm cơ sở cho định mức sẽ không công bằng đối với công ty. Hơn nữa, rất dễ xảy ra tình
trạng công nhân cố ý làm chậm tốc độ làm việc của mình khi được theo dõi trong quá trình
khảo sát. Do đó, việc dùng ý kiến phán quyết trong việc gán các tốc độ thực hiện được xem
như cần thiết, nhưng có thể tranh luận cho việc dẫn dắt một cuộc khảo sát thời gian. Tuy
nhiên, có nhiều nhà phân tích tham gia các chương trình huấn luyện để bảo đảm tính chắc
chắn của việc đánh giá tốc độ thông qua nhiều nhà phân tích khác và bao trùm cả một công ty.
Tóm lại, sự đánh giá trong khảo sát thời gian là phương pháp được sử dụng thường xuyên
nhất để thiết lập các định mức thời gian. Các nhà phân tích có trình độ, nói chung, có thể thiết
lập các định mức hợp lý bằng phương pháp này, và công nhân sẽ hiểu quá trình này. Tuy
nhiên, phương pháp định mức có một số hạn chế. Chẳng hạn, nó không thích hợp để thiết lập
định mức cho các công việc “trong ý tưởng”, như nhà toán học giải một bài toán, giáo sư
chuẩn bị một bài giảng, hoặc một thợ cơ khí ô tô chẩn đoán một nguyên nhân hư hỏng.
Phương pháp này cũng không thích hợp đối với những công việc không lặp đi lặp lại, chẳng
hạn việc sửa chữa bảo trì không định kỳ chẳng hạn, trong đó bản chất của nhiệm vụ thay đổi
mỗi lần. Hơn nữa, sử dụng đồng hồ bấm giờ là một nghệ thuật, mà người thiếu kinh nghiệm
sẽ không khảo sát đúng thời gian. Rõ ràng là các sai lỗi trong việc ghi thông tin có thể dẫn đến
các định mức không hợp lý. Tương tự, người thiếu kinh nghiệm cũng sẽ không bao quát được
hết tất cả các phần việc. Cuối cùng, các tổ chức công đoàn có thể sẽ phản đối việc khảo sát
thời gian vì mang tính bắt phải lệ thuộc. Tuy nhiên, việc khảo sát thời gian được tiến hành bởi
một người theo dõi có kinh nghiệm bao giờ cũng là một công cụ thích đáng, mặc dù chưa
hòan thiện, cho quá trình thiết lập các định mức thời gian hợp lý.
4.5 TRẢ LƯƠNG CHO CÔNG NHÂN
Bài giảng của chúng tôi về thiết kế công việc và đánh giá việc làm sẽ không hoàn chỉnh nếu
không đề cập đến các kế hoạch trả lương dựa trên cơ sở đánh giá công việc, và vai trò ngày
càng phát triển của tự động hóa cũng như các tác dụng của nó đối với khả năng đánh giá
công việc trong tương lai.
4.5.1 Các Kế Hoạch Trả Lương
Các kế hoạch trả lương dựa trên sự đánh giá công việc, nói chung, liên quan đến các biện
pháp khuyến khích. Được sử dụng thường xuyên nhất là kế hoạch trả lương theo sản phẩm
và kế hoạch khuyến khích cá nhân.
Các kế hoạch trả lương theo sản phẩm
Đánh giá theo sản phẩm là một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng các đơn vị được xử lý
xong trong một ngày hoặc một tuần. Những người vận hành máy thường được trả lương
theo sản phẩm làm ra: vận hành càng nhanh lương được trả càng cao. Tương tự, những công
nhân phục vụ điện thoại sẽ được trả lương dựa trên số lượng các cuộc tiếp xúc thành công
mà họ đã thực hiện được. Để thiết lập giá trị lương cho các kế hoạch theo món như loại kể
trên, công tác quản lý phải xác định cho được những gì cấu thành kết quả công việc của một
ngày sòng phẳng. Như đã trình bày, các phương pháp quản lý công việc đều có thể sử dụng
để xác định thời gian định mức cho việc ước lượng sản phẩm ra hàng ngày. Giá trị lương có
thể dựa trên những ước lượng này.
Các kế hoạch khuyến khích cá nhân
Đôi khi người ta cũng dùng các kế hoạch khuyến khích để kích thích công nhân sản xuất.
Những kế hoạch này sẽ thưởng cho số lượng sản phẩm làm ra vượt mức cơ bản đã quy định.
Thiết lập mức cơ bản sau khi các phương pháp đánh giá công việc đã xây dựng được giá trị
sản phẩm đầu ra mong muốn cho một công nhân trung bình. Một kế hoạch thưởng theo phần
trăm của kế hoạch trả lương. Giả sử mức cơ bản được thiết lập là 50 đơn vị đầu ra. Trong kế
hoạch đó, một công nhân sản xuất được 60 đơn vị sẽ nhận thêm 10/50, hoặc 20 phần trăm,
giá trị lương.
Chất lượng và các kế hoạch trả lương.
Mục đích của việc trả lương khuyến khích cũng là kích thích sản phẩm đầu ra ở cấp độ cao,
có thể đạt được bằng chi phí mà chất lượng phải trả. Tính ưu việt của công ty ở đâu nếu một
công nhân sản xuất đạt 115 phần trăm so với định mức nhưng có đến 20 phần trăm giá trị làm
ra bị khuyết tật?
Có chất lượng ngay từ gốc là yếu tố quyết định để đạt được trình độ chất lượng quốc tế. Các
kế hoạch khuyến khích không chú ý đến việc phát hiện và khen thưởng chất lượng sẽ không
thúc đẩy công nhân sản xuất hàng hóa chất lượng cao.
Có hai phương pháp cơ bản được dùng để phân biệt chất lượng trong các kế hoạch trả lương
khuyến khích.
 Một là phương pháp chuyên chế: khấu trừ lương của công nhân khi sản xuất hỏng hoặc
bắt buộc họ phải sửa chữa tất cả các sai lỗi với mức tiền lương thấp hơn. Phương pháp
sau không phổ biến đối với công nhân vì trong nhiều trường hợp không thể sửa chữa sai
lỗi hoặc không phải do lỗi của công nhân.
 Hai là phương pháp kích thích: dựa trên ý tưởng lương nhiều thì cố gắng nhiều. Ví dụ sau
đây dùng hai định mức, một cho sản phẩm hàng ngày và một cho chất lượng. Giả sử định
mức sản phẩm hàng ngày đối với một công việc là 1000 đơn vị. Tiền lương hàng ngày là
80 $, nhưng người công nhân sẽ được nhận thêm 0.30 $ cho mỗi đơn vị sản xuất vượt
định mức 1000 cái. Tổng số sản phẩm hàng ngày đạt 1040 cái sẽ đưa lại cho công nhân
tiền thưởng thêm 12.00 $, và lương hàng ngày tăng lên 92.00 $. Tuy nhiên, cũng kèm
theo một định mức chất lượng là phải đạt được 95 phần trăm sản phẩm tốt. Nếu công
nhân thực hiện tốt hơn định đó thì sẽ được thưởng thêm 0.10 $ cho mỗi đơn vị sản phẩm
không bị lỗi ngoài định mức. Chẳng hạn một công nhân sản xuất được 1009 đơn vị sản
phẩm được chấp nhận, thì được thưởng chất lượng cho 1009-0.95*(1040)=21 đơn vị. Như
vậy tiền thưởng thêm là 1.10*21=2.10 $, tăng tiền lương hàng ngày lên thành 94.10 $.
Có rất nhiều phương án kích thích, đưa chất lượng vào quá trình đánh giá công việc, đang
được áp dụng trong thực tế. Điều quan trọng là chất lượng phải được phân biệt rõ ràng khi
xây dựng các kế hoạch trả lương.