Chương 6&7

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 6&7
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:
- Nắm được khái niệm, vai trò và các bộ phận hợp thành hàng dự trữ;
- Hiểu rõ về chi phí dự trữ và các loại chi phí liên quan đến hàng dự trữ;
- Hiểu rõ căn cứ, bản chất và ý nghĩa của cách phân loại hàng dự trữ theo kỹ thuật
A-B-C;
- Hiểu rõ thực chất, mục tiêu và điều kiện áp dụng mô hình sản lượng đặt hàng
kinh tế cơ bản và xác định được điểm đặt hàng lại một cách có hiệu quả;
- Hiểu rõ thực chất, mục tiêu và điều kiện áp dụng mô hình lượng đặt hàng theo
sản xuất;
- Hiểu rõ mục tiêu và cách thức áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng;
- Nắm được bản chất, mục tiêu và ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống MRP;
- Nắm được các yêu cầu cần tuân thủ hay những điều kiện để đảm bảo triển khai
áp dụng MRP một cách có hiệu quả;
- Nắm được những yếu tố cơ bản trong hệ thống MRP;
- Hiểu rõ bản chất của phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu;
- Hiểu biết về cách điều chỉnh và xử lý dữ liệu trong quá trình hoạch định nhu cầu
vật tư;
- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp xác định kích cỡ lô hàng theo nhu
cầu tương ứng.
- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp xác định kích cỡ lô hàng theo mô
hình EOQ;
- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận.
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 6 & 7
6.1. Quản trị tồn kho
Trong các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ và thương mại người ta phải dự trữ các
loại nguyên vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ tùng,... Hàng tồn kho
hay còn gọi là hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp có
thể chiếm tới 40 - 80% tổng lượng vốn đầu tư của doanh nghiệp. Do vậy, từ lâu các nhà
quản trị đều nhận thức được rằng việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô
cùng quan trọng, góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và có hiệu quả.
Bản thân vấn đề quản trị hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau đó là để đảm bảo
quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, tránh gián đoạn, và đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng thì cần phải tìm cách tăng dự trữ, trái lại dự trữ tăng kéo theo các chi phí liên
quan đến hàng dự trữ cũng tăng. Do vậy, các doanh nghiệp phải luôn biết cân đối giữa
mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và dịch vụ khách hàng tức là lợi ích thu được do thoả mãn
nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất.
Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ, có hai vấn đề cơ bản mà một nhà quản trị
hàng tồn kho cần giải quyết, đó là:
- Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu?
- Thời điểm đặt hàng vào lúc nào là thích hợp?
6.1.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của tồn kho
a. Khái niệm
Hàng dự trữ còn được biết đến với tên gọi là hàng tồn kho là toàn bộ các nguồn
lực vật chất cần thiết tạm thời chưa sử dụng chờ đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Tùy
thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi doanh nghiệp có mức dự trữ cần thiết
về các loại hàng dự trữ là khác nhau.
Cụ thể:
+ Đối với doanh nghiệp dịch vụ, hàng dự trữ chủ yếu là các dụng cụ, phụ tùng và
phương tiện vật chất, kỹ thuật dùng vào hoạt động của họ, hàng dự trữ có thể nằm ở dạng
kiến thức tích lũy trong năng lực và kiến thức của chuyên gia, nhân viên làm những công
việc đó.
+ Đối với doanh nghiệp thương mại, hàng dự trữ chủ yếu là hàng mua về và hàng
chuẩn bị bán đến tay khách hàng hay người tiêu dùng.
+ Đối với doanh nghiệp sản xuất, hàng dự trữ bao gồm hầu hết các loại nguyên vật
liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm trên dây chuyền sản xuất và sản phẩm cuối cùng trước
khi đến tay người tiêu dùng.
b. Phân loại
Có ba tiêu chí chủ yếu đề phân loại hàng dự trữ:
- Căn cứ vào tính chất động của hàng dự trữ người ta chia hàng dự trữ thành hai
loại là dự trữ động và dự trữ tĩnh:
+ Dự trữ động là hình thức dự trữ mà hàng hóa của doanh nghiệp đang nằm trên
đường vận chuyển.
+ Dự trữ tĩnh là hàng dự trữ đang nằm trong kho chờ sử dụng trong tương lai.
- Căn cứ vào tần suất sử dụng hàng dự trữ được chia làm hai loại là dự trữ đơn kỳ
và dự trữ đa kỳ:
+ Dự trữ đơn kỳ bao gồm những hạng mục vật tư nguyên vật liệu chỉ đưa vào sử
dụng một lần và không tái nhập kho ngay sau mỗi lần sử dụng.
+ Dự trữ đa kỳ bao gồm những hạng mục vật tư nguyên vật liệu được duy trì đủ
lâu trong kho mà những đơn vị đã tiêu dùng sẽ được bổ sung lại, số lượng và thời gian bổ
sung lại tùy thuộc và kế hoạch sản xuất và chính sách dự trữ của các doanh nghiệp.
182
 - Căn cứ vào chức năng sử dụng và mức độ cần thiết sử dụng hàng dự trữ, hàng
dự trữ thường được chia làm bốn loại chủ yếu:
+ Tồn kho nguyên vật liệu;
+ Tồn kho sản phẩm dở dang WIP (Work-in-process);
+ Tồn kho MRO (Maintenance/repair/operating) là tồn kho dành cho các vật dụng
bảo trì, sửa chữa, vận hành để giúp cho máy móc thiết bị và quá trình sản xuất có năng
suất;
+ Tồn kho thành phẩm.
c. Vai trò
Quản trị hàng dự trữ là nội dung quan trọng trong quản trị sản xuất. Một mục tiêu
trong quá trình quản trị hàng dự trữ là xác định lượng dự trữ tối ưu đảm bảo cung cấp đầy
đủ kịp thời, thường xuyên hàng hóa đáp ứng nhu cầu sản xuất của thị trường với mức chi
phí dự trữ thấp nhất.
Quản trị hàng dự trữ có những chức năng rất quan trọng, nhằm tăng thêm tính linh
hoạt cho hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là các chức năng của hàng dự trữ:
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời nguyên vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn
ra thường xuyên liên tục.
- Tạo sự liên kết phối hợp chặt chẽ giữa sản xuất, cung ứng và tiêu thụ.
- Phản ứng nhanh linh hoạt và cung cấp kịp thời hàng hóa đáp ứng với nhu cầu của
thị trường, làm gia tăng sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng.
- Góp phần phòng ngừa rủi ro đối với lạm phát và sự tác động lên xuống của giá
cả trên thị trường.
- Tận dụng lợi thế chính sách chiết khấu số lượng lớn, bởi khi mua với số lượng
lớn có thể giảm giá vốn hàng bán hoặc chi phí phân phối.
- Giảm được chi phí dự trữ, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
6.1.2. Cơ cấu của chi phí tồn kho
Quản trị hàng tồn kho liên quan đến 3 loại chi phí sau:
- Chi phí đặt hàng (Ordering costs): là toàn bộ chi phí có liên quan đến việc thiết
lập đơn hàng bao gồm: chi phí tìm nguồn hàng, chi phí thực hiện quy trình đặt hàng (giao
dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại), chi phí lập giấy tờ, hóa đơn chứng
từ liên quan và các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc chuyển hàng hoá đến kho của
doanh nghiệp.
- Chi phí tồn trữ (Holding costs) còn gọi là chi phí lưu kho: là những chi phí liên
quan đến việc lưu giữ và chứa đựng hàng tồn kho theo thời gian, cơ cấu của chi phí này
được thống kê chi tiết như trong bảng 9.1.

183
 - Chi phí mua hàng (Purchasing Cost): là chi phí được tính từ khối lượng hàng
của đơn hàng và giá mua một đơn vị. Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng
đến mô hình tồn kho trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua.
Nhóm chi phí Tỷ lệ so với giá trị
tồn trữ tồn kho
1. Chi phí về nhà cửa, kho hàng:
- Tiền thuê và khấu hao nhà cửa;
Chiếm 3-10%
- Chi phí cho bảo hiểm nhà kho, kho hàng;
- Chi phí thuê nhà đất;
2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện:
- Tiền thuê, khấu hao dụng cụ, thiết bị;
Chiếm 1-3,5%
- Chi phí năng lượng;
- Chi phí vận hành, bảo dưỡng thiết bị.
3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát
Chiếm 3-5%
quản lý.
4. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:
- Phí tổn cho việc vay mượn vốn;
Chiếm 6-24%
- Thuế đánh vào hàng tồn kho;
- Bảo hiểm cho hàng tồn kho;
5. Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát, hư
Chiếm 2-5%
hỏng hoặc không sử dụng được…
Tổng chi phí tồn trữ Chiếm 15 - 47%
Bảng 9.1: Cơ cấu chi phí tồn trữ (lưu kho) hàng dự trữ
9.1.3. Kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị tồn kho
Để sản xuất sản phẩm các doanh nghiệp cần phải dùng rất nhiều hạng mục nguyên
vật liệu, hàng hóa khác nhau và tất nhiên không phải hạng mục nguyên vật liệu, hàng hóa
nào cũng có vai trò và được quan tâm như nhau. Một số hạng mục vật tư, hàng hóa sẽ
quan trọng hơn đối với doanh nghiệp so với các hạng mục khác, bởi các hạng mục này có
thể có một mức tỷ lệ sử dụng rất cao, vì vậy nếu thiếu nó trong quá trình sản xuất, kinh
doanh sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh trở nên gián đoạn và có thể sẽ giảm mức
độ hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, các hạng mục khác có thể có giá trị đặc biệt cao,
nếu lượng tồn kho các hạng mục này lớn sẽ gây tốn kém trong quá trình sử dụng. Phương
pháp phổ biến để phân loại các mặt hàng dự trữ khác nhau là xếp hạng chúng theo giá trị
sử dụng (mức sử dụng của nó nhân với giá trị bằng tiền của một đơn vị hàng). Các mặt
hàng có giá trị sử dụng đặc biệt cao được đảm bảo kiểm soát cẩn thận nhất, trong khi
những mặt hàng có giá trị sử dụng thấp thì không cần phải được kiểm soát rất chặt chẽ.
Nói chung, một tỷ lệ tương đối nhỏ trong tổng số các mặt hàng tồn kho sẽ chiếm một tỷ
lệ lớn trong tổng giá trị sử dụng của chúng. Hiện tượng này được gọi là luật Pareto, đôi
khi còn được gọi là quy tắc 80/20. Nó được gọi như vậy bởi vì thông thường, 80% doanh
thu của một hoạt động được hạch toán chỉ bởi 20% trong tổng số các hạng mục lưu kho.

184
 Phương pháp phân tích ABC là một áp dụng của luật Pareto trong tồn kho. Luật
pareto phát biểu một khái niệm là “Một vài nhân tố quan trọng và nhiều nhân tố tầm
thường”. Quy luật một số ít quan trọng này có thể áp dụng vào quản trị hàng dự trữ để
phân loại các hạng mục hàng dự trữ trong tổng số hàng dự trữ thành 3 nhóm: A, B, C dựa
theo giá trị bằng tiền hàng năm của chúng. Giá trị hàng năm được xác định bằng cách lấy
tích của nhu cầu hàng năm của từng loại hàng tồn kho với chi phí đơn vị của nó. Tiêu
chuẩn để xếp các loại hàng tồn kho vào các nhóm A, nhóm B và nhóm C như sau:
Nhóm A: bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất, tổng giá
trị hàng năm của toàn bộ hàng dự trữ trong nhóm này chiếm khoảng từ 70-80% trong
tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm khoảng 15% trong tổng
số chủng loại hàng dự trữ của doanh nghiệp.
Nhóm B: gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình,
chúng chiếm khoảng 15-25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng chủng
loại chúng chiếm khoảng 30% trong tổng số chủng loại hàng dự trữ.
Nhóm C: gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ nhất, giá trị hàng năm chỉ
chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng dự trữ, tuy nhiên số lượng chủng loại chúng
chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng dự trữ của doanh nghiệp.
Các nhóm hàng tồn kho phân bố theo biểu đồ Pareto hình 9.1:

Hình 9.1: Phân loại A-B-C cho các hạng mục hàng dự trữ
Ví dụ. Một doanh nghiệp bán buôn thiết bị điện, tổ chức quản lý dự trữ 20 hạng
mục nguyên vật liệu khác nhau, số liệu về nhu cầu sử dụng hàng năm, giá một đơn vị
hàng được liệt kê theo danh sách các hạng mục (được xác định bằng mã số lưu kho) cho
như trong bảng 9.2. Doanh nghiệp đã phân loại các hạng mục hàng tồn kho bởi giá trị sử
dụng bằng tiền hàng năm theo kỹ thuật ABC. Tổng giá trị bằng tiền hàng năm là
5.569.000 $. Từ đó có thể tính toán % trong tổng giá trị bằng tiền hàng năm của từng
hạng mục và % cộng dồn trong tổng giá trị bằng tiền hàng năm.

185
 Dựa vào kết quả tính toán của bảng trên, ta có thể xây dựng đồ thị đường cong tích
lũy (cộng dồn) của tất cả các hạng mục hàng dự trữ dựa vào % cộng dồn trong tổng giá
trị bằng tiền của nó như đồ thị hình 9.2. Đồ thị cho thấy, doanh nghiệp đã phân loại 4
hạng mục đầu tiên (chiếm 20% tổng số hạng mục hàng dự trữ) vào nhóm A và sẽ tiến
hành giám sát việc sử dụng và đặt mua những mặt hàng này một cách cẩn thận và thường
xuyên. Một vài cải tiến trong số lượng đặt hàng hay lượng dự trữ an toàn đối với những
mặt hàng thuộc nhóm A có thể mang lại sự tiết kiệm đáng kể trong chi phí liên quan đến
hàng dự trữ. Sáu hạng mục tiếp theo từ C/375 đến A/183 (chiếm 30% tổng hạng mục
hàng dự trữ) được xếp vào nhóm B với mức độ kiểm soát các hạng mục này không
thường xuyên như đối với nhóm A. Tất cả các hạng mục hàng dự trữ còn lại là thuộc
nhóm C và mức độ xem xét kiểm tra những hạng mục thuộc nhóm này là rất hiếm.
Mức sử
Chi phí % cộng dồn
Mã dụng Giá trị % giá
(100$/đơn trong tổng giá trị
vật tư (10 đơn (1000$/năm) trị/năm
vị) hàng năm
vị/năm)
A/703 700 2.00 1400 25.14 25.14
D/012 450 2.75 1238 22.23 47.37
A/135 1000 0.90 900 16.16 63.53
C/732 95 8.50 808 14.51 78.04
C/375 520 0.54 281 5.05 83.09
A/500 73 2.30 168 3.02 86.11
D/111 520 0.22 114 2.05 88.16
D/231 170 0.65 111 1.99 90.15
E/781 250 0.34 85 1.53 91.68
A/138 250 0.30 75 1.34 93.02
D/175 400 0.14 56 1.01 94.03
E/001 80 0.63 50 0.89 94.92
C/150 230 0.21 48 0.86 95.78
F/030 400 0.12 48 0.86 96.64
D/703 500 0.09 45 0.81 97.45
D/535 50 0.88 44 0.79 98.24
C/541 70 0.57 40 0.71 98.95
A/260 50 0.64 32 0.57 99.52
B/141 50 0.32 16 0.28 99.80
D/021 20 0.50 10 0.20 100.00
Tổng 5 569 100.00

Bảng 9.2: Các hạng mục hàng dự trữ được phân loại dựa trên giá trị sử dụng của nó

186
 Hình 9.2: Đường cong pareto cho các hạng mục hàng dự trữ
Trong công tác quản trị hàng dự trữ, kỹ thuật phân tích ABC có các tác dụng sau:
- Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều hơn so với nhóm C, do đó
cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A.
- Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểm soát về hiện
vật. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên
nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.
- Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự báo khác
nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm
khác.
- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ và hiệu quả hoạt động của nhân viên giữ
kho tăng lên không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát
từng nhóm hàng.
- Các mặt hàng dự trữ thuộc nhóm B cần kiểm soát định kỳ theo tháng hay quý để
tránh mất nhiều thời gian và nguồn lực vào những mặt hàng này. Những mặt hàng thuộc
nhóm C có thể chỉ cần kiểm soát theo chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm vì số chủng loại của
chúng quá nhiều, nhưng giá trị lại không lớn nên không cần mất nhiều thời gian và công
sức quá nhiều cho những mặt hàng này.
9.1.4. Các mô hình tồn kho cơ bản
Một doanh nghiệp có thể dự trữ rất nhiều loại hàng hóa khách nhau. Nhu cầu của
một loại hàng dự trữ có thể độc lập hoặc phụ thuộc với nhu cầu của loại hàng dự trữ
khác. Ví dụ, nhu cầu về tủ lạnh thì độc lập với nhu cầu về lò nướng. Nhưng nhu cầu về
các linh kiện của lò nướng sẽ phụ thuộc với nhu cầu của lò nướng. Hình 9.3 chỉ rõ vị trí
của nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc trong sơ đồ cấu trúc của một sản phẩm.

187
 Hình 9.3: Vị trí của vật tư có nhu cầu độc lập và vật tư có nhu cầu phụ thuộc
Như vậy, ta có thể hiểu nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc như sau:
+ Nhu cầu độc lập: Nhu cầu đối với hạng mục hàng hóa tồn kho độc lập với nhu
cầu của bất kỳ hạng mục hàng tồn kho nào khác.
+ Nhu cầu phụ thuộc: Nhu cầu đối với hạng mục hàng hóa tồn kho phụ thuộc vào
nhu cầu của một hay một vài hạng mục hàng hóa tồn kho khác.
Trong phần này chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu quản trị hàng dự trữ đối với
những loại hàng có nhu cầu độc lập với nhau. Quản trị hàng dự trữ với những loại hàng
có nhu cầu phụ thuộc sẽ nghiên cứu ở phần sau “Hoạch định nhu cầu vật tư - MRP”.
Những mô hình tồn kho sau đây đều tìm cách giải đáp hai câu hỏi quan trọng đặt ra trong
công tác quản trị hàng tồn kho là: Lượng đặt hàng nên là bao nhiêu? Khi nào thì tiến hành
đặt hàng?
1. Mô hình sản lượng đặt hàng kinh tế cơ bản – EOQ (The Basic Economic
Order Quantity Model)
Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ (The Basic Economic Order Quantity
Model) là một trong những kỹ thuật kiểm soát hàng dự trữ truyền thống và phổ biến nhất.
Mô hình này thường được áp dụng cho bên mua hàng trong trường hợp nhận hàng một
lần nhằm khắc phục tình trạng dự trữ hoặc quá thừa hoặc quá thiếu, qua đó góp phần
giảm chi phí do thừa hay thiếu hàng gây ra, đảm bảo mức độ dịch vụ và đáp ứng tốt nhu
cầu khách hàng.
Mục đích và điều kiện áp dụng:
Mục đích của mô hình dự trữ này là xác định lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn
hàng. Để áp dụng mô hình EOQ cần đảm bảo một số điều kiện sau:
- Nhu cầu (lượng cầu) phải biết trước, độc lập và không đổi theo thời gian;
- Thời gian chờ giao hàng (Lead time) – nghĩa là thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc
nhận hàng đã biết và không đổi;

188
 - Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng và được
thực hiện ở một thời điểm đã định trước;
- Sự thiếu hụt dự trữ hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện
đúng hạn và không được chiết khấu theo số lượng.
Xây dựng mô hình:
Với những điều kiện để áp dụng mô hình trên đây, đồ thị việc sử dụng hàng dự trữ
được biểu diễn như trong hình 9.4:

Hình 9.4: Đồ thị mức độ dự trữ theo thời gian của mô hình EOQ
Để xây dựng mô hình ta gọi:
+ D: Tổng nhu cầu hàng dự trữ trong một khoảng thời gian xác định (hàng năm);
+ S: Chi phí cho mỗi lần đặt hàng;
+ Cđh: Chi phí đặt hàng;
+ Clk: Chi phí lưu kho (chi phí tồn trữ);
+ H: Chi phí lưu kho tính cho một đơn vị hàng dự trữ trong một giai đoạn nhất
định (hàng năm);
+ Q*: Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng (EOQ);
+ Q: Số lượng của một đơn hàng;
+ Qmax= Q*: Lượng hàng tối đa trong kho;
+ Qmin= 0: Lượng hàng tối thiểu trong kho;
Qmax + Qmin Q *
+ Q= = : Lượng dự trữ trung bình.
2 2
OA = AB là khoảng thời gian kể từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết hàng của
một đợt dự trữ.
Mục tiêu của hầu hết mô hình dự trữ là giảm thiểu tổng chi phí. Với các giả định
(điều kiện áp dụng) đã cho, thì chi phí có ý nghĩa là chi phí đặt hàng (Cđh) và chi phí lưu
189
kho (Clk). Các chi phí khác, chẳng hạn như chi phí mua hàng dự trữ (C mh) được xem như
không đổi. Vì thế, nếu chúng ta giảm thiểu chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho sẽ giảm
thiểu tổng chi phí. Ta xây dựng các đường chi phí lưu kho, chi phí đặt hàng và đường
tổng chi phí được mô tả như là một hàm số của biến Q (Hình 9.5).

Hình 9.5: Các đường cong chi phí là hàm số của lượng đặt hàng
Ta có:
D
Chi phí đặt hàng hàng năm: Cdh = .S ;
Q
Q
Chi phí lưu kho hàng năm: Clk = Q.H = .H
2
Tổng chi phí dự trữ hàng năm: TC = Cđh + Clk
D Q 2.D.S
TC = .S + .H  min → Q = Q* =
Q 2 H
Tổng chi phí ứng với lượng đặt hàng tối ưu lúc này đạt cực tiểu:
D Q*
TCmin = .S + .H
Q* 2
Lượng đặt hàng tối ưu Q* cũng có thể tìm được khi giải phương trình cân bằng
giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho:
D Q 2.D.S
.S = .H  Q = Q* =
Q 2 H
Xác định điểm đặt hàng lại (ROP – Reorder point):
Chúng ta đã trả lời được câu hỏi đầu tiên trong quản trị hàng dự trữ “Lượng đặt
hàng tối ưu của một đơn hàng là bao nhiêu?”. Bước tiếp theo là cần phải trả lời được câu
190
hỏi còn lại “Khi nào thì tiến hành đặt hàng?”. Mô hình tồn kho EOQ giả định rằng chúng
ta có thể nhận được một đơn hàng tức thì.
Tuy nhiên, thời gian giữa lúc đặt hàng cho đến khi nhận hàng, còn gọi là thời gian
chờ hay thời gian đặt hàng (Lead time), có thể là vài giờ cho đến vài tháng. Do đó, quyết
định thời điểm đặt hàng thường được biểu diễn theo điểm đặt hàng lại (Reorder Point -
ROP) – tức là mức tồn kho mà tại đó chúng ta sẽ đặt hàng (xem hình 9.6).
Điểm đặt hàng lại (ROP): mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử dụng trong thời gian đặt
hàng. Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt hàng lại (ROP).

Hình 9.6: Đồ thị biểu diễn điểm đặt hàng lại ROP
Nhu cầu tiêu dùng hàng dự trữ hàng ngày (d): được xác định bằng nhu cầu hàng
năm chia cho số ngày làm việc trong năm.
d = Nhu cầu hàng năm/ Số ngày làm việc trong năm = D/N
ROP = (Nhu cầu hàng ngày) x (Thời gian đặt hàng)
ROP = d x L
Nếu doanh nghiệp muốn có một lượng dự trữ an toàn (dự trữ bảo hiểm) thì điểm
đặt hàng lại sẽ cộng thêm lượng dự trữ an toàn (safety stock – SS).
ROP = (d x L) + SS
Ví dụ: Một công ty đóng tàu, phải dùng một loại thép tấm tiêu chuẩn loại A với
nhu cầu 1500 tấm/năm. Chi phí đặt hàng là 1.000.000 VNĐ/1 đơn hàng. Chi phí lưu kho
là 75.000 VNĐ/tấm/năm. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng? Điểm
đặt hàng lại? Số lần đặt hàng trong năm? Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng liên tiếp? Và
tổng chi phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm? Cho biết thời gian làm việc một năm
300 ngày, thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng 5 ngày.
Giải
Với số liệu đã cho, áp dụng mô hình EOQ ta tính như sau:
Lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng:
191
 2.D.S 2 x1500 x1.000.000
Q* = = = 200 (tấm);
H 75.000
Nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ:
D 1500
d= = = 5 (tấm/ngày);
N 300
Điểm đặt hàng lại:
ROP = d x L = 5 x 5 = 25 (tấm);
Số lượng đơn hàng trong năm được xác định như sau:
D 1500
Odn = = = 7,5  8 (lần/năm)
Q* 200
Khoảng cách thời gian giữa hai đơn hàng liên tiếp có thể tính theo công thức:
T = (Số ngày làm việc trong năm N)/ (Số lượng đơn hàng mong muốn Odn )
N
T=
Odn
→ T = 300/7,5 = 40 (ngày)
Tổng chi phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm được tính như sau:
D Q* 1500 200
TC = *
.S + .H = x1.000.000 + x75.000 = 15.000.000 (VNĐ).
Q 2 200 2
2. Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất - POQ (Production Order Quantity
Model)
Trong mô hình EOQ giả định toàn bộ lượng hàng của một đơn hàng nhận được
ngay trong một lần. Tuy nhiên, có những trường hợp doanh nghiệp nhận hàng dần dần và
kéo dài trong một thời gian nhất định, hoặc trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất
vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng thì mô hình EOQ không còn
phù hợp nữa. Do đó, cần một mô hình khác không phải đòi hỏi giả định nhận toàn bộ đơn
hàng trong một chuyền hàng. Trong trường hợp này cần sử dụng mô hình lượng đặt hàng
theo sản xuất – POQ (Production Order Quantity Model), mô hình này có thể áp dụng
trong những điều kiện sau:
Điều kiện áp dụng:
- Khi đặt hàng, lượng hàng dự trữ trong một đơn hàng được chuyển về làm nhiều
lần, hàng được đưa về liên tục đều đặn kéo dài trong một khoảng thời gian, cho đến khi
lượng hàng trong đơn hàng được tập kết hết.
- Khi các đơn vị sản phẩm được sản xuất (hay được chuyển về) và và sử dụng (hay
bán ra đồng thời).
Ngoài hai điều kiện áp dụng trên là khác biệt với mô hình EOQ, còn các điều kiện
khác cũng giống như mô hình EOQ.
Xây dựng mô hình:
192
 Với các điều kiện áp dụng trên, trong mô hình POQ chúng ta phải xét đến tốc độ
sản xuất (hay mức cung ứng hoặc mức chuyển về) hàng ngày và lượng cầu (hay mức sử
dụng) hàng ngày đối với hàng dự trữ. Hình 9.7 biểu diễn các mức tồn kho dưới dạng hàm
số theo thời gian.
Nếu ta gọi:
+ p: Mức sản xuất hàng ngày (Mức cung ứng hàng ngày);
+ d: Nhu cầu sử dụng hàng ngày (Mức sử dụng hàng ngày);
+ t: Thời gian của đợt sản xuất tính bằng ngày. Thời gian sản xuất để có đủ số
lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian cung ứng) – hay còn gọi là độ dài thời kỳ sản xuất
(cung ứng) để tạo đủ số lượng đơn hàng;
+ T: Chu kỳ cung cấp.
Bằng phương pháp giống như EOQ có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*.
Trong mô hình POQ này cũng liên quan đến hai loại chi phí là chi phí đặt hàng và
chi phí lưu kho:
D
Chi phí đặt hàng trong năm Cđh: Cdh = .S
Q
Qmax
Chi phí lưu kho trong năm Clk: Clk = .H
2
Chú ý rằng, chi phí lưu kho sẽ tính được khi tính được mức tồn kho bình quân
Qmax
trong năm và biết chi phí lưu trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong năm.
2

Hình 9.7: Thay đổi mức tồn kho theo thời gian trong mô hình POQ
Xác định mức tồn kho tối đa Qmax:
Tổng số hàng được Tổng số hàng
Mức tồn kho sản xuất (hay cung được sử dụng
= -
tối đa ứng) trong thời gian trong thời gian
(t) (t)
→ Qmax= p.t – d.t;
Mặt khác, lượng hàng dự trữ trong một đơn hàng nhận được trong thời gian t:

193
 Q
Q = p.t → t = ;
p
Thay vào công thức tính lượng dự trữ tối đa:
Q Q d
Qmax = p. − d . = Q.(1 − ) ;
p p p
Vì vậy, chi phí lưu kho:
Qmax Q d
Clk = .H = .(1 − ).H ;
2 2 p
Để tìm được quy mô đơn hàng tối ưu Q*, ta cũng áp dụng tương tự phương pháp
cho mô hình EOQ và tìm được:
2.D.S
Q = Q* = ;
d
H .(1 − )
p

Tổng chi phí (tổng biến phí) về hàng tồn kho trong năm:
D Q* d
TC = * .S + .(1 − ).H
Q 2 p
Ví dụ. Một doanh nghiệp thương mại hàng năm cần mua 12.000 đơn vị sản phẩm
A với giá mua là 75.000 VNĐ/đơn vị. Chi phí lưu kho một đơn vị dự trữ bằng 8% giá
mua. Chi phí đặt hàng bình quân một đơn hàng là 150.000 VNĐ. Cần phải mất 2 ngày để
vận chuyển hàng về đến công ty kể từ ngày đặt hàng. Mỗi năm công ty làm việc 50 tuần
và mỗi tuần làm việc 6 ngày. Số sản phẩm bán ra mỗi tuần là 180 sản phẩm.
Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí về hàng tồn kho hàng năm?
Giải
Theo dữ liệu đầu bài:
Nhu cầu hàng năm: D = 12.000 đơn vị sản phẩm/nằm;
Giá mua: P = 75.000 VNĐ/đơn vị sản phẩm;
Chi phí tồn trữ/đơn vị sản phẩm/năm: H = 8% x P = 8% x 75.000 = 6.000 VNĐ;
Chi phí đặt hàng/đơn hàng: S = 150.000 VNĐ;
Lượng cầu hàng ngày: d = 180/6 = 30 đơn vị sản phẩm/ngày;
Mức cung ứng hàng ngày: p = 12.000/(50 x 6) = 40 đơn vị sản phẩm/ngày;
Lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng:
2.D.S 2.12000.150000
Q* = = = 1549 (đơn vị/đơn hàng)
d 30
H .(1 − ) 6000.(1 − )
p 40

Tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ hàng năm:

D Q* d
TC = *
.S + .(1 − ).H
Q 2 p
194
 12000 1549 30
TC = .150000 + .(1 − ).6000 = 2.323.790 (VNĐ)
1549 2 40
3. Mô hình khấu trừ theo số lượng – QDM (Quantity Discount Model)
Để tăng doanh số bán hàng, nhiều doanh nghiệp thường áp dụng chính sách chiết
khấu khi lượng mua tăng lên, đó chính là chính sách khấu trừ theo số lượng. Khi lượng
mua hàng tăng lên mỗi lần, doanh nghiệp mua hàng sẽ được hưởng mức giá mua một đơn
vị sản phẩm thấp hơn và chi phí đặt hàng giảm, nhưng dự trữ trong kho sẽ tăng lên làm
cho chi phí lưu kho tăng do đơn hàng lớn hơn. Cho nên, khi xem xét chính sách chiết
khấu theo số lượng, doanh nghiệp phải cân nhắc sự đánh đổi giữa chi phí mua sản phẩm
giảm và chi phí lưu kho tăng lên. Như vậy, vấn đề đặt ra là cần tính toán cân nhắc chọn
mức đặt hàng mua ở mức nào để vừa được hưởng giá chiết khấu vừa có tổng chi phí dự
trữ hàng năm là nhỏ nhất.
Để thực hiện mục tiêu đó người ta sử dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM
(Quantity Discount Model). Trong mô hình này có tính tới chi phí mua hàng tại từng mức
giá. Mục tiêu đặt ra là chọn mức đặt hàng sao cho tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm
(bao gồm chi phí mua, chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho) là nhỏ nhất.
TC = Cđh + Clk + Cmh;
D Q
TC = .S + .H + Pr .D ;
Q 2
Trong đó Pr – giá mua một đơn vị hàng.
Nên nhớ giá mua sẽ thay đổi theo sản lượng đặt hàng. Nhưng giá thay đổi không
liên tục theo sản lượng. Vì có nhiều mức chiết khấu khác nhau nên ta tiến hành xác định
lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng theo các bước sau:
Bước 1: Xác định quy mô đơn hàng Qi* cho từng mức khấu trừ ứng với mỗi mức
giá Pri theo công thức:
Bây giờ chi phí tồn trữ một đơn vị hàng trong kỳ (năm) là H không phải cố định
mà tính theo giá mua.
Ta có Hi = I x Pri; trong đó I là tỷ lệ % chi phí tồn trữ tính theo giá mua 1 đơn vị
hàng.
Do đó:
- Nếu đơn hàng được nhận ngay một lần:
2.D.S
Qi* = ;
I .Pri

- Nếu đơn hàng được nhận làm nhiều lần:

2.D.S
Qi* = ;
d
I .Pri .(1 − )
p

195
 Bước 2: Xác định lượng hàng điều chỉnh Qi** theo mỗi mức khấu trừ khác nhau.
Ở mỗi mức khấu trừ, nếu lượng hàng đã tính ở bước 1 thấp không đủ điều kiện để
hưởng mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được
hưởng giá khấu trừ. Ngược lại, nếu lượng hàng cao hơn thì điều chỉnh xuống bằng mức
tối đa. Còn nếu lượng hàng đã tính nằm trong khoảng sản lượng được khấu trừ giữ
nguyên không phải điều chỉnh.
Gọi khoảng sản lượng thứ i [Qimin, Qimax] được hưởng chính sách giá khấu trừ Pri.
Nếu Qi* Qi min , Qi max  → Qi** = Qi* ;
Nếu Qi*  Qi min → Qi** = Qi min ;
Nếu Qi*  Qi max → Qi** = Qi max ;
Qi** - là quy mô đơn hàng điều chỉnh.

Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí về hàng dự trữ nêu trên để tính tổng
chi phí cho các lượng hàng đã được xác định ở bước 2.
- Nếu đơn hàng được nhận ngay một lần:
D Qi**
TCi = .S + .I .Pri + Pri .D ;
Qi** 2
- Nếu đơn hàng được nhận làm nhiều lần:
D Qi** d
TCi = **
.S + .I .Pri .(1 − ) + Pri .D ;
Qi 2 p
Bước 4: Lựa chọn phương án sản lượng đơn hàng có tổng chi phí thấp nhất.
Phương án sản lượng có tổng chi phí thấp nhất đã tính ở bước 3. Đó chính là
lượng hàng tối ưu trong một đơn hàng.
Ví dụ: Cửa hiệu đồ chơi Discount Store bán xe ô tô đồ chơi, cửa hiệu được chào
giá theo sản lượng đơn hàng từ nhà cung ứng cụ thể như bảng sau. Ngoài ra, chi phí đặt
hàng là $49,00/đơn hàng, lượng cầu hàng năm 5.000 đơn vị, chi phí lưu kho đơn vị bằng
20% giá mua một đơn vị hàng/năm. Vậy lượng đặt hàng tối ưu là bao nhiêu?
Mức chiết Số lượng mua Tỷ lệ chiết Giá đã chiết
khấu (Discount Quantity) khấu (%) khấu (P)

1 0 - 999 0 $5,00
2 1.000 – 1.999 4 $4,80

3 2.000 trở lên 5 $4,75

Ta giải bài toán này như sau:

Bước 1: Xác định Q* cho mỗi mức chiết khấu:
Giá thông thường:

196
 2.49.5000
Q1* = = 700 (xe/ đơn hàng);
0, 2.5

Giá mua 4,8 USD:

2.49.5000
Q1* = = 714 (xe/ đơn hàng);
0, 2.4,8

Giá mua 4,75 USD:

2.49.5000
Q1* = = 718 (xe/ đơn hàng).
0, 2.4, 75

Bước 2: Xác định sản lượng đơn hàng điều chỉnh:

Q1* không cần điều chỉnh vì nó nằm trong giới hạn của mức giá này;
Q2* điều chỉnh đến mức sản lượng tối thiểu được hưởng giá chiết khấu này là
1000 xe;
Q3* điều chỉnh đến 2000 xe.
Bước 3: Tính tổng chi phí cho 3 phương án:
5000 700
TC1 = .49 + .0, 2.5 + 5.5000 = 25.700 (USD);
700 2
5000 1000
TC2 = .49 + .0, 2.4,8 + 4,8.5000 = 24.725 (USD);
1000 2
5000 2000
TC3 = .49 + .0, 2.4, 75 + 4, 75.5000 = 24.822 (USD).
2000 2
Cụ thể từng khoản mục chi phí ứng với các mức chiết khấu, được thể hiện trong
bảng sau:

Lượng đặt Chi phí Chi phí Chi phí

Mức chiết Đơn giá Tổng chi
hàng mua đặt lưu
khấu i Pi phí/năm
Q** hàng/năm hàng/năm kho/năm

1 $5,00 700 $25.000 $350 $350 $25.700

2 $4,80 1.000 $24.000 $245 $480 $24.725

3 $4,75 2.000 $23.750 $122,50 $950 $24.822,5

Như vậy, Chọn lựa mức sản lượng và mức giá cho tổng chi phí thấp nhất. Doanh
nghiệp mua 1.000 đơn vị/đơn hàng tại mức giá $4,80/đơn vị
9.2. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP)
Trong phần này chúng ta nghiên cứu một trong những hoạt động quan trọng trong
quản trị nguyên vật liệu là hoạch định nhu cầu vật tư - MRP. Đây là phương pháp được
sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp trong xây dựng kế hoạch chi tiết về nhu cầu của
từng hạng mục nguyên vật liệu nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất với chi phí thấp nhất.
Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu bản chất, lợi ích và các yêu cầu khi áp dụng
197
MRP, đồng thời cũng chỉ rõ phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu và
cách thức xác định kích cỡ lô hàng để đảm bảo giảm lượng dự trữ nguyên vật liệu và chi
phí tồn kho.
9.2.1. Thực chất và yêu cầu của MRP
a. Thực chất của MRP
MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu,
linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu
nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm trả
lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu gì (chỉ rõ hạng mục nguyên vật
liệu, chi tiết và bộ phận doanh nghiệp cần để đáp ứng yêu cầu sản xuất)?
- Cần bao nhiêu (số lượng chính xác từng loại nguyên vật liệu)?
- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?
- Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?
- Khi nào nhận được hàng?
Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết,
bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế
hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu dựa trên việc phân tích cấu trúc thiết kế sản
phẩm và phân chia nhu cầu thành hai loại là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc:
- Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách
hàng đặt hoặc dùng để thay thế. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự
báo hoặc đơn hàng. Chất lượng của công tác dự báo kể cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tính chính xác của MRP.
- Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính
toán từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận chi tiết và nguyên vật liệu. Nhu
cầu này được xác định thông qua cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo đơn đặt
hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất.
MRP có cách tiếp cận khác so với những mô hình tồn kho ở phần trước. Các mô
hình mà ta đã đề cập đều được xây dựng dựa trên những giả định để đơn giản hoá. Đó là
giả định nhu cầu luôn liên tục và ổn định trong một khoảng thời gian dài và giả định nhu
cầu của mỗi hạng mục tồn kho là độc lập hoàn toàn với những hạng mục khác. Nhờ vậy
mỗi hạng mục tồn kho có thể mô hình hoá, phân tích và đặt hàng độc lập. Những giả định
này không còn đúng trong một vài cách bố trí sản xuất với môi trường sản xuất có quy
mô lớn, tức là phải sản xuất và lắp ráp nhiều loại sản phẩm phức tạp.

198
 Những sản phẩm phức tạp đòi hỏi nhiều loại chi tiết khác nhau. Nhu cầu của mỗi
loại vật tư và chi tiết chế tạo thường không liên tục mà chỉ có từng giai đoạn rời rạc. Như
thế không nên để tồn kho những chi tiết chưa cần cho sản xuất. Đặt hàng cho từng giai
đoạn có nhu cầu là đặc tính phân biệt của cách tiếp cận MRP. Khác với cách tiếp cận cổ
điển như mô hình EOQ là bổ sung số dự trữ tồn kho mỗi khi thấy mức này tụt xuống và
giữ cho mức tồn kho luôn cố định. MRP là hệ thống tồn kho số không, tức là cố giữ sao
cho không có tồn kho trừ phi cần cho sản xuất hiện hành. Mức tồn kho giảm đi đáng kể,
tuy nhiên ta không sợ nó sẽ gây ảnh hưởng đến lịch trình sản xuất vì nhu cầu tồn kho đã
được xác định cho từng lúc gắn với tiến độ sản xuất. Sự phối hợp giữa MRP với việc mua
vật tư, quản lý tồn kho và tiến độ sản xuất phải rất rõ ràng.
Một hạng mục sản xuất phức tạp như xe hơi chẳng hạn có thể cần tới hàng trăm,
hàng ngàn chủng loại vật tư dự trữ cho sản xuất và lắp ráp. Nếu quản lý một cách độc lập
từng loại vật tư thì khối lượng công việc dự báo sẽ rất lớn. Tuy nhiên, nhà sản xuất chỉ
cần dự báo số lượng sản phẩm cuối cùng (số lượng xe hơi cần sản xuất) từ đó tính toán
ngay được nhu cầu của các loại vật tư thành phần. Vì nhu cầu của vật tư phụ thuộc vào
nhu cầu sản phẩm sản xuất. Phần mềm máy tính MRP có thể giúp ta tính toán nhanh
chóng nhu cầu các loại vật tư thành phần dựa vào số lượng dự trữ sản phẩm cuối cùng và
số lượng linh kiện cần có để tạo thành sản phẩm đó.
MRP là cách tiếp cận xuất phát từ quan điểm điều độ sản xuất, ngoài việc xác định
số lượng nhu cầu tồn kho của từng bộ phận nó còn cho phép tính ra thời hạn cho những
yêu cầu vật tư này. Con số này còn có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều số lượng nhu cầu tồn
kho. Triết lý của MRP là không để hàng tồn kho nếu chưa cần đến món hàng đó. Khi có
nhu cầu người ta sẽ đặt đúng một lượng nhất định và hoạch định sao cho lượng hàng này
đến đúng thời gian cần thiết. MRP là tiền đề của phương pháp sản xuất JIT là mô hình
quản lý hàng tồn kho được sử dụng trong phương pháp sản xuất đúng thời điểm của
người Nhật, được áp dụng trong sản xuất nhờ đó giảm được số lượng bán thành phẩm
giữa các nguyên công và mở rộng ra trong toàn bộ các công việc sản xuất kinh doanh.
b. Chức năng của MRP
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) có những mục đích và chức năng sau:
- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất mà vẫn đảm
bảo đầy đủ nhu cầu vật tư tại mọi thời điểm khi cần thông qua việc xác định chính xác số
lượng từng hạng mục nguyên vật liệu vào đúng thời điểm cần thiết.
- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng đối với từng hạng mục nguyên vật
liệu. Chỉ phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng đối với từng hạng mục nguyên vật liệu khi
có yêu cầu. Đây là phương pháp tiên tiến, đem lại lợi ích rất lớn trong việc giúp xác định
thời điểm sản xuất hoặc đặt hàng chính xác có hiệu quả hơn.

199
 - Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng. MRP đảm bảo tính hiện thực
đúng hạn của các cam kết của doanh nghiệp trước khách hàng và khả năng cung cấp sản
phẩm, dịch vụ đúng tiến độ hơn.
- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy
tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
- Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Cho phép xác định chính xác thời điểm phân phối sản phẩm. Làm tăng tính linh
hoạt của hệ thống sản xuất. Nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với sự
thay đổi trong đơn đặt hàng của khách hàng nhờ dễ dàng hơn trong phản ứng với việc
xây dựng và hoàn thiện lịch trình sản xuất.
c. Các yêu cầu đối với hoạch định nhu cầu vật tư
Để MRP có hiệu quả cần thực hiện những yêu cầu sau:
- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông
tin; những lợi tích của MRP phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng máy tính trong
quá trình lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhật thường xuyên các dữ liệu về nguyên vật liệu.
- Chuẩn bị đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng, trình độ về sử dụng máy
tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP.
- Cần xây dựng được kế hoạch tiến độ sản xuất chính xác. Thông tin từ kế hoạch
tiến độ là cơ sở cho việc xác định khối lượng từng hạng mục nguyên vật liệu cần thiết sản
xuất hoặc đặt hàng ngoài và thời điểm cần thiết phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng. Vì
vậy kế hoạch tiến độ chi phối các hoạt động của MRP.
- Xây dựng được hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu (BOM). Đây là tài liệu xác
định mỗi sản phẩm được sản xuất như thế nào. Chúng được cấu tạo bởi những loại
nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận nào. Những thông tin này có từ tài liệu thiết kế sản
phẩm, các tài liệu chuẩn về kỹ thuật chế tạo và phân tích luồng công việc.
- Đảm bảo ghi chép cập nhật thường xuyên những thông tin mới trong kế hoạch
tiến độ, hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu và về tình trạng hàng dự trữ của từng hạng mục
nguyên vật liệu như lượng dự trữ sẵn có, mức dự trữ an toàn, lượng hàng tiếp nhận và
lượng hàng phát đi, thời gian sản xuất, thời gian kể từ khi đặt hàng đến khi nhận được
hàng, quy mô lô hàng.
- Đảm bảo lưu trữ hồ sơ dữ liệu về tình hình nguyên vật liệu của doanh nghiệp làm
cơ sở cho việc truy cập, xem xét đánh giá chung về quản trị hàng dự trữ của doanh
nghiệp.
9.2.2. Xây dựng hệ thống MRP
a. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP
Trong điều kiện hiện nay, hầu hết hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
đều được xử lý và tính toán bằng hệ thống máy tính điện tử, cho nên việc phân tích hệ

200
thống nhu cầu vật liệu trở nên dễ dàng. Toàn bộ quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu có thể biểu diễn bằng sơ đồ hình 9.8 sau:

Hình 9.8: Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư
Những thông tin đầu vào cần thiết để lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu bao
gồm:
- Kế hoạch tiến độ sản xuất: Cho biết lượng sản phẩm cần sản xuất, thời gian phải
hoàn thành, thời điểm phát lệnh sản xuất, mức sản xuất và dự trữ sẵn có, dự trữ kế hoạch
trong từng tuần. Đây là những nhu cầu độc lập được lấy trong dự báo về nhu cầu sản
phẩm và đơn đặt hàng. Thời gian trong kế hoạch tiến độ thường lấy đơn vị là tuần. Hợp
lý nhất là lấy kế hoạch tiến độ sản xuất bằng tổng thời gian để chế tạo, lắp ráp sản phẩm.
Rất nhiều công ty quy định khoảng thời gian của lịch trình sản xuất trong khoảng 8 tuần.
Ví dụ. Kế hoạch tiến độ sản xuất dưới đây cho thấy kế hoạch đầu ra đối với chi tiết
A. Số lượng sản xuất ở tuần thứ 4 là 150 và tuần thứ 8 là 200.
Tuần
Hạng mục A
1 2 3 4 5 6 7 8
Số lượng 150 200
- Hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu, cung cấp thông tin về các hạng mục nguyên
vật liệu chi tiết, bộ phận hợp thành một đơn vị sản phẩm hoàn chỉnh, cấu trúc thiết kế của
sản phẩm với các cấp và mối liên hệ giữa các hạng mục nguyên vật liệu.
201
 - Hồ sơ dự trữ, cho biết tình trạng dự trữ từng hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết
bộ phận hiện có. Nó dùng để ghi chép, báo cáo tình trạng của từng hạng mục nguyên vật
liệu trong từng thời gian cụ thể. Hồ sơ dự trữ cho biết tổng nhu cầu, lượng hàng trong
đơn hàng sẽ tiếp nhận và số lượng sẽ tiếp nhận theo kế hoạch và những thông tin chi tiết
khác như nhà cung ứng, độ dài thời gian cung ứng và quy mô của lô cung ứng. Những sai
sót trong hồ sơ dự trữ dẫn đến những sai sót lớn trong hoạch định nhu cầu vật tư.
Những thông tin này được thu thập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy
tính. Đầu ra hay kết quả của MRP xác định được:
- Các hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận cần sản xuất hoặc đặt hàng.
- Tổng nhu cầu và nhu cầu thực của từng hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ
phận.
- Thời điểm cần phát lệnh sản xuất nếu tự sản xuất hoặc đơn đặt hàng nếu đặt mua
ngoài.
Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được thể hiện trong
bảng sau:
Hạng mục: Cấp NVL: Tuần
Cỡ lô: LT: 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có
Nhu cầu thực
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch

- Tổng nhu cầu là toàn bộ lượng cần thiết đối với một hạng mục nguyên vật liệu,
chi tiết cần có.
- Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên vật, chi tiết cần phải có để có khả năng
hoàn thành khối lượng sản phẩm theo đúng kế hoạch tiến độ đã đề ra sau khi đã tính đến
dự trữ hiện có trong doanh nghiệp.
- Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ, sẵn có
trong kho của doanh nghiệp và có thể đáp ứng được ngay.
- Lượng tiếp nhận theo tiến độ (lịch trình) là lượng nguyên vật liệu, chi tiết đã đặt
mua (từ các lệnh mua hàng hoặc lệnh sản xuất trước đó) và sẽ nhận được vào thời gian
dự kiến theo kế hoạch.
- Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch là số lượng những chi tiết, nguyên vật
liệu mong muốn nhận được tại đầu kỳ.
+ Đối với đặt hàng theo lô, lượng nguyên vật liệu này sẽ bằng với nhu cầu
thực tế.

202
 + Đối với đặt hàng theo kích cỡ, lượng nguyên vật liệu này sẽ vượt quá nhu
cầu thực tế. Lượng nguyên vật liệu vượt quá nhu cầu thực tế sẽ được cộng vào lượng dự
trữ sẵn có của giai đoạn tới.
- Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch là khối lượng dự kiến đặt ra trong từng
giai đoạn. Nó chính bằng lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch nhưng có xét tới yếu tố
thời gian thực hiện (Thời gian thực hiện là khoảng thời gian dự kiến để hoàn tất một công
việc nào đó). Lượng đơn hàng này sẽ được coi là tổng nhu cầu tại cấp thấp hơn trong sơ
đồ kết cấu sản phẩm.
- Lệnh phát đơn đặt hàng là quyết định gửi đơn đặt hàng đối với từng hạng mục
nguyên vật liệu mua ngoài đến nhà cung ứng.
- Lệnh sản xuất là quyết định khối lượng sản phẩm cần tiến hành sản xuất vào một
thời điểm nhất định đối với những hạng mục nguyên vật liệu do doanh nghiệp tự sản
xuất.
b. Trình tự hoạch định nhu cầu vật tư
Trình tự các bước trong hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành như
sau:
Bước 1. Phân tích kết cấu sản phẩm theo nguyên tắc hình cây:
Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc
phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Như đã trình bày ở phần trước, nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng
và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng dùng để thay thế... Nhu cầu độc lập được xác định
bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn hàng.
Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập. Đó là
những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản
phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông qua phân
tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch
trình sản xuất.
Để tính toán nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. Cách
phân tích dùng trong MRP là kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu
hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Chúng được biểu diễn
dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm.
Kết quả phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết
và thời gian thực hiện. Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở
cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm
hoàn chỉnh ở cấp 1. Tiếp theo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và
các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu
trúc sản phẩm như sơ đồ hình 9.9.

203
 Hình 9.9: Sơ đồ cấu trúc hình cây sản phẩm
Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa hai bộ phận trong
sơ đồ kết cấu của sản phẩm. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và những chi tiết
được gọi là bộ phận thành phần. Sản phẩm càng phức tạp thì số cấp càng nhiều và mối
quan hệ giữa chúng càng lớn.
Mỗi chi tiết, bộ phận trong từng cấp có ghi thông tin kèm theo về số lượng cần
thiết để tạo nên một bộ phận hợp nhất. Kết quả của phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần
phản cần phản ánh số lượng các hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết và thời gian cần thiết
để có được hạng mục đó. Trong quá trình phân tích nếu gặp trường hợp một bộ phận, chi
tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu sản phẩm ta áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất
(xem hình 9.10). Tất cả các bộ phận, chi tiết đó được chuyển về cấp thấp nhất. Nhờ đó
tiết kiệm được thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Chỉ cần tính nhu cầu của bộ
phận, chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết, bộ phận cần sớm nhất
chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất.

Hình 9.10: Nguyên tắc hạ cấp thấp nhất

204
 Bước 2. Xác định tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế của từng loại nguyên vật liệu.
Tổng nhu cầu là tổng số lượng chi tiết, nguyên vật liệu, dự kiến trong từng giai
đoạn mà chưa tính đến lượng dự trữ hiện có tại doanh nghiệp. Đối với hạng mục cấp 0
tổng nhu cầu sẽ lấy ở kế hoạch tiến độ. Đối với hạng mục cấp thấp hơn (từ cấp 1 trở đi)
tổng nhu cầu sẽ bằng lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch của cấp trước đó và nhân với
hệ số nhân của nó (hệ số ghi trong từng hạng mục của cấp đó).
Nhu cầu thực của từng hạng mục nguyên vật liệu tại từng cấp là lượng nguyên vật
liệu cần thiết trong từng khoảng thời gian nhất định và được xác định như sau:
Nhu cầu Tổng nhu Dự trữ an
= - Dự trữ hiện có +
thực cầu toàn
Trong trường hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì
nhu cầu thực cần cộng thêm phần phế phẩm cho phép đó.
Cũng cần chú ý thêm:
Dự trữ Lượng tiếp nhận Dự trữ còn lại của
= +
hiện có theo tiến độ giai đoạn trước
Bước 3. Xác định thời điểm phát lệnh đặt hàng hoặc sản xuất theo nguyên tắc trừ
lùi từ thời điểm cần có sản phẩm hoặc chi tiết.
Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi,
chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời
gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho
từng chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy
thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp
đúng lượng hàng yêu cầu. Chẳng hạn, theo ví dụ trên, thời gian cần thiết để cung cấp
hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau:

Chi tiết X B C D E F G H I

Lắp Lắp Lắp Sản Sản

Hoạt động Mua Mua Mua Mua
Ráp ráp ráp xuất xuất

Cấp NVL 0 1 1 2 2 2 2 3 3

Thời gian
1 3 2 3 2 4 2 1 1
(tuần)

Căn cứ vào bảng trên lập sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian như hình 9.11.
Như vậy, để lắp ráp hoàn tất 1 sản phẩm X cần phải chuẩn bị trước mất 8 tuần đối với chi
tiết đầu tiên (mua H và I), trước 7 tuần với chi tiết D và F, trước 6 tuần với chi tiết E...
Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu thường được thể hiện
trong biểu kế hoạch như đã trình bày ở trên.
205
 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8
H
Mua D
I Sản xuất B
Mua Lắp ráp
E
X
Mua
G Lắp ráp
Mua C
Lắp ráp
F
Sản xuất

Hình 9.11: sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian

Ví dụ. Một công ty sản xuất sản phẩm A, với sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm như
đã cho. Căn cứ vào các thông số cho ở bảng sau. Xác định khi nào thì các đơn hàng nên
được phát lệnh cho A, B, C, D, E, F và G và quy mô của các đơn hàng đó sẽ là bao
nhiều?
Chi Dự trữ Tiếp nhận LT Cỡ
MPS
tiết sẵn có theo tiến độ (tuần) lô
A 10 1 1 50, tuần 8
B 15 2 1 -
C 20 1 1 -
D 10 200, tuần2 1 200 -
E 10 2 1 -
F 5 3 1 -
G - 2 1 -

206
 Giải
Phân tích bài toán như sau:
Sơ đồ kết cấu trúc thiết kế sản phẩm đã cho, cho biết mối quan hệ giữa các hạng
mục, thời gian chờ và hệ số nhân của từng hạng mục. Theo sơ đồ hạng mục cấp 0 là A và
cấp 1 là B và C, cấp 2 là E và F, cấp 3 là D và G.
Tổng nhu cầu của hạng mục A (cấp 0) lấy từ lịch trình sản xuất, cụ thể là 50 hạng
mục vào tuần 8.
Tổng nhu cầu của các hạng mục cấp thấp hơn còn lại sẽ bằng lượng đơn hàng phát
ra theo kế hoạch của cấp kề trước đó và nhân với hệ số nhân của nó.
Kết quả của quá trình MRP được thể hiện cụ thể các biểu kế hoạch sau:
Hạng mục: A Cấp NVL: 0 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 50
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10 10 10 10
Nhu cầu thực 40
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
40
hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 40
Tổng nhu cầu của B: 40A x 2 = 80 tuần 7
Hạng mục: B Cấp NVL: 1 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 80
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 15 15 15 15 15 15 15
Nhu cầu thực 65
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
65
hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 65
Tổng nhu cầu của C: 40A x 3 = 120 tuần 7
Hạng mục: C Cấp NVL: 1 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 120
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 20 20 20 20 20 20 20
Nhu cầu thực 100
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
100
hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 100
Tổng nhu cầu của E: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 100C x 2 = 200 tuần 6
Hạng mục: E Cấp NVL: 2 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
207
Tổng nhu cầu 130 200
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10
Nhu cầu thực 120 200
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
120 200
hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 120 200
Tổng nhu cầu của F:100C x 2 = 200 tuần 6
Hạng mục: F Cấp NVL: 2 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 3 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 200
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 5 5 5 5 5 5
Nhu cầu thực 195
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
195
hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 195
Tổng nhu cầu của D: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 195F x 2 = 390 tuần 3
Hạng mục: D Cấp NVL: 3 Tuần
Cỡ lô: 200 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 390 130
Lượng tiếp nhận theo tiến độ 200
Dự trữ sẵn có 10 210 210 20 20 90 90 90
Nhu cầu thực 180 110
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
200 200
hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 200 200
Tổng nhu cầu của G:195F x 1 = 195 tuần 3
Hạng mục: G Cấp NVL: 3 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 195
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 0 0 0
Nhu cầu thực 195
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
195
hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 195
Thời gian phát lệnh sản xuất theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm cần có sản phẩm
hoặc chi tiết:

208
 9.2.3. Xác định kích thước lô hàng trong hệ thống MRP
Đối với nhu cầu độc lập thường áp dụng phương pháp EOQ để xác định kích cỡ lô
hàng cần đặt mua. Tuy nhiên, đối với những nhu cầu phụ thuộc thì vấn đề trở nên phức
tạp hơn nhiều do tính đa dạng về chủng loại, số lượng và thời gian cần thiết của chúng.
Trong MRP khi mua những nguyên vật liệu dự trữ có nhu cầu phụ thuộc có rất nhiều
cách xác định kích cỡ lô hàng được áp dụng trong thực tế. Thực tế cũng cho thấy không
có một cách nào có ưu điểm nổi trội hơn hẳn tất cả các cách khác, vì vậy, tùy từng trường
hợp cụ thể mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một phương pháp hợp lý. Dưới
đây là một số phương pháp xác định kích thước lô hàng được thực tế doanh nghiệp sử
dụng.
(1). Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu (Lot for lot)
Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phương pháp này
lượng nguyên vật liệu doanh nghiệp sẽ mua đúng bằng nhu cầu tại thời điểm cần (đây
chính là nhu cầu thực). Số lượng mua, đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất đúng bằng số
lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu hoặc chi tiết, bộ phận.
Phương pháp này thích hợp đối với những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng
dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. Tuy nhiên, đối với các
doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp gồm rất
nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng và không thích hợp với những
phương tiện chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá.
Ví dụ: Một công ty kinh doanh một loại động cơ muốn tính chi phí đặt hàng và
chi phí tồn kho theo chỉ tiêu cần lô nào, cấp lô đó. Phòng tài vụ của công ty đã ước tính
được các khoản chi phí của mặt hàng động cơ này là:
Chi phí lưu kho: H = $1/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng S = $100/đơn hàng;
Thời gian chờ: L = 1 tuần;
209
 Xác định số lô hàng cần đặt và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ? Biết bảng điều
độ sản xuất chính, nhà máy có nhu cầu thực tế về mặt hàng động cơ trên như sau:
Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 35

Giải
Áp dụng mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu, kế hoạch đặt hàng và lượng
tồn trữ được xác định như sau:
Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Lượng tiếp nhận theo tiến độ

Dự trữ sẵn có 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nhu cầu thực 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng
30 40 10 40 30 30 55
theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo
30 40 10 40 30 30 55
kế hoạch

1. Không có tồn kho xảy ra trong suốt thời kỳ hoạch định nhu cầu vật tư của hệ
thống nên:
Tổng chi phí tồn trữ (lưu kho) = $0;
2. Có 7 đơn hàng cần đặt đối với hạng mục vật tư này trong kế hoạch:
Tổng chi phí đặt hàng = 7 x $100 = $700;
TC = chi phí lưu kho + chi phí đặt hàng
TC = $0 + $700 = $700.
(2). Mô hình EOQ
Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là
lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) đã được trình bày trong phần Quản trị hàng dự trữ.
Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như nguyên vật liệu tương đối đồng nhất. Tuy
nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp của cấu trúc sản phẩm quá
nhiều loại lại chênh lệch nhau lớn thì áp dụng mô hình này sẽ bất lợi.
Công thức xác định lượng đặt hàng tối ưu Q *:
2.D.S
Q* =
H

210
 Ví dụ: Với số liệu ở ví dụ 10, cho biết nhu cầu trung bình hàng tuần về mặt hàng
động cơ là 27 đơn vị, giả sử 1 năm công ty làm việc 52 tuần. Hãy xác định kích cỡ lô
hàng theo mô hình EOQ và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ?
Giải
Theo đầu bài có: D = 52 x 27 = 1404 đơn vị; H = 1 x 52 = $52; S = $100;
→ Kích cỡ lô hàng theo EOQ:
2.D.S 2.1404.100
Q* = = = 73 đơn vị;
H 52
Như vậy, mỗi lần ta đặt 73 động cơ. Ta có thể lập bảng tính toán xác định lượng
tồn kho và số lần đặt hàng cho 10 tuần như sau:
Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39
Nhu cầu thực 0 30 0 0 7 0 4 0 0 16
Lượng tiếp nhận đơn đặt
73 73 73 73
hàng theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo
73 73 73 73
kế hoạch

Tổng chi phí hàng năm: TC = Cđh + Clk

TC = (1.404/73) x $100 + (73/2) x ($52) = $3,821
→ Chi phí cho kế hoạch 10 tuần = $3,821 x (10 tuần/52 tuần) = $735.
(3). Mô hình cân đối các thời kỳ bộ phận (Part period balancing)
Phương pháp này nhằm mục đích xác định được kích cỡ lô hàng mà ở đó chi phí
đặt hàng bằng chi phí lưu kho. Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau:
Chi phí thiết lập đơn hàng (đặt hàng)
EPP =
Chi phí lưu kho của 1 đơn vị hàng trong một giai đoạn
EPP là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn. Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt
trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ. Tuy
nhiên, trong thực tế khó tìm được kích cỡ lô hàng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí
lưu kho, cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu vừa tính
được.
Theo ví dụ trên ta có sản lượng ở mức tối ưu: EPP = S/H = 100 đơn vị. Tức là chi
phí để dự trữ 100 đơn vị hàng trong một giai đoạn (tuần) bằng chi phí cho một lần đặt
hàng. Ta sử dụng EPP = 100 là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn và lượng NVL đưa
đến có kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu 100. Ta có bảng sau:
211
 Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 35 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0
Nhu cầu thực 0 30 0 0 0 40 0 0 0 55
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng
80 100 55
theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo
80 100 55
kế hoạch

Tổng chi phí của phương án này:

TC = Cđh + Clk = 3 (đơn hàng) x $100 + (50 + 10 + 10 + 60 + 30 + 30) x $1
TC = $300 + $190 = $490
Như vậy, tổng chi phí của ba phương pháp xác định cơ lô như sau:
Phương pháp Tổng chi phí
Lot-for-lot $700
EOQ $735
PPB $490
Phương pháp PPB cho tổng chi phí thấp nhất là $490. PPB tạo ra sự linh hoạt
trong hình thành các đơn hàng mà vẫn giảm thiểu được chi phí dự trữ.