Quản trị chuỗi cung ứng

Supply chain management

1

Tài liệu tham khảo

[1] Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng (2010). Bản dịch từ: Essentials of Supply
Chain Management. Hugos M. (2006).

[2] Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng (2008). Bản dịch từ: Strategic Supply
Chain Management. Cohen S. & Roussel J. (2005).

[3] Nguyễn Thành Hiếu (2015). Quản trị chuỗi cung ứng. NXB ĐH KTQD

[4] Đoàn Thị Hồng Vân (2011). Quản trị cung ứng. NXB Tổng Hợp Tp.HCM

[5] Tạp chí “Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam”. http://supplychaininsight.vn

Facebook: Bộ môn logistics kinh doanh trường ĐHTM

1
 NỘI DUNG HỌC PHẦN

1 Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng

2 Hoạch định CCU & định dạng mô hình SX

3 Mua & quản lý nguồn cung

4 Phân phối & thu hồi

5 Quản lý thông tin & cộng tác trong CCU

6 Đo lường quản trị chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 2

2.1 Các dạng chuỗi cung ứng phổ biến

2.1.1 Chuỗi cung ứng theo tính chất sản phẩm
2.1.2 Chuỗi cung ứng theo đặc điểm nhu cầu
2.1.3 Chuỗi cung ứng theo nguyên tắc quản lý
2.1.4 CCU theo cơ chế vận động dòng hàng hóa
2.1.5 Chuỗi cung ứng theo phương thức vận hành
2.1.6 Một số dạng chuỗi cung ứng khác
2.2 Hoạch định chuỗi cung ứng
2.2.1 Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR)
2.2.2 Khái niệm và bản chất hoạch định chuỗi cung ứng
2.3 Định dạng mô hình sản xuất
2.3.1 Sản xuất hàng dự trữ
2.3.2 Lắp ráp theo đơn hàng
2.3.3 Sản xuất theo đơn hàng
2.3.4 Thiết kế theo đơn hàng

2
 2.1 Các dạng chuỗi cung ứng phổ biến

2.1.1 Chuỗi cung ứng theo tính chất sản phẩm

2.1.2 Chuỗi cung ứng theo đặc điểm nhu cầu
2.1.3 Chuỗi cung ứng theo nguyên tắc quản lý
2.1.4 CCU theo cơ chế vận động dòng hàng hóa
2.1.5 Chuỗi cung ứng theo phương thức vận hành
2.1.6 Một số dạng chuỗi cung ứng khác

2.1 Các dạng choỗi cung ứng phổ biến

Tính chất Đặc điểm Nguyên tắc Cơ chế vận Phương thức
sản phẩm nhu cầu quản lý hành dòng H2 vận hành

 SP dịch vụ  Phổ thông  Do 1 DN qlý  Đẩy  Tinh gọn

 SP vật chất  Đổi mới  Tự phát  Kéo  Nhanh nhạy
 Phối hợp  Phối hợp

3
 2.1.1 Chuỗi cung ứng theo tính chất sản phẩm

1 SP có thể chứa
nhiều phần vật chất
hơn hay dịch vụ hơn
là tùy thuộc vào
bản chất của
hoạt động sx và
cung ứng SP đó

2.1.1 Chuỗi cung ứng theo tính chất sản phẩm

Nhà cung cấp

Khách hàng
vật liệu
Nhà cung cấp Dự Sản Dự Phân Bán
Khách hàng
vật liệu trữ xuất trữ phối lẻ
Nhà cung cấp
Khách hàng
vật liệu
• Tính vật chất cao
• Tính hữu hình cao
• Sản xuất & tiêu dùng tương đối độc lập

4
 2.1.1 Chuỗi cung ứng theo tính chất sản phẩm

Khách hàng
Nhà cung cấp
vật liệu
Dự Tích hợp &
Khách hàng
trữ cung ứng dịch vụ
Nhà cung cấp
vật liệu
Nhà cung cấp Khách hàng
dịch vụ hỗ trợ

• Tính vô hình, ko lưu giữ được

• Khó tiêu chuẩn hóa, chất lượng ít ổn định
• Sản xuất & tiêu dùng diễn ra đồng thời

2.1.2 Chuỗi cung ứng theo đặc điểm nhu cầu

Nhu cầu đối với sp phổ thông Chuỗi cung ứng nên

– Nhu cầu thiết yếu, dễ dự báo – Theo đuổi chiến lược CP

– Quy mô tiêu thụ cao thấp

– Chu kỳ sống dài – Sản xuất khối lượng lớn

– Tính khác biệt thấp, nhiều sp – Chất lượng ổn định

thay thế – Dịch vụ tin cậy & chính xác

5
 2.1.2 Chuỗi cung ứng theo đặc điểm nhu cầu

Nhu cầu đối với sp đổi mới Chuỗi cung ứng nên

– Nhu cầu ko chắc chắn – Theo đuổi CL chất

– Quy mô tiêu thụ khó lượng cao
xđịnh – Mặt hàng đa dạng
– Chu kỳ sống ngắn – CCU đáp ứng nhanh
– Rủi ro bị lỗi thời, tỷ xuất & linh hoạt
LN cao – Mức dự trữ thấp
– Dịch vụ hoàn hảo

2.1.3 Chuỗi cung ứng theo nguyên tắc quản lý

- Tối ưu hóa chi phí DN
- Liên kết ngắn hạn
- Chia sẻ thông tin theo giao dịch
- Mỗi tv tự ngừa rủi ro
- Không cần/ không có lãnh đạo
chuỗi
-VD: chuỗi rau quả truyền thống =>
dựa trên thỏa thuận miệng/lòng tin
- Tối ưu hóa chi phí toàn chuỗi
- Liên kết trung và dài hạn
- Chia sẻ thông tin ở bậc cao, Mở
rộng hđ hoạch định, giám sát
- Cùng chia sẻ rủi ro trong dài hạn
- Có lãnh đạo chuỗi
- VD: chuỗi rau quả xuất khẩu =>
dựa trên hợp đồng

Có thể chuyển hóa từ CCU tự

phát sang có quản lý?

6
 2.1.3 Chuỗi cung ứng theo nguyên tắc quản lý

CCU tự phát CCU do DN quản lý

Qđiểm qlý chi phí Tối ưu hóa chi phí DN Tối ưu hóa chi phí toàn chuỗi

Quản trị dự trữ Nỗ lực độc lập từng TV Nỗ lực chung của tất cả các TV

Thời gian liên kết Ngắn hạn Dài hạn

Chia sẻ thông tin Giới hạn ở giao dịch hiện Mở rộng hđ hoạch định, giám
tại sát
Chia rủi ro, lợi ích Mỗi TV tự ngừa rủi ro Cùng chia sẻ trong thời gian
dài
Hoạch định chung Định hướng giao dịch Liên tục

Tương thích vhóa Không nhất thiết Tương thích ở các giá trị cơ
bản
Lãnh đạo chuỗi Không cần/không có Cần thiết để liên kết và điều
phối

2.1.3 CCU theo cơ chế vận động dòng HH

7
 2.1.3 CCU theo cơ chế vận động dòng HH

Chuỗi cung ứng đẩy Chuỗi cung ứng kéo

- SX và pp dựa trên dự báo nhu cầu dài hạn
- ĐĐ: nhu cầu ổn định, sp có tính tiêu chuẩn
hóa cao, lợi thế nhờ quy mô cao;
- Qlý đơn giản, giảm giá thành sp, hạn chế
các nút thắt cổ chai
- Thiếu khả năng đáp ứng nhanh với thay đổi,
vốn lưu động lớn, vòng quay chậm
- Phối hợp SX, PP theo nhu cầu thực
- ĐĐ: nhu cầu biến động lớn, sp có tính cá
nhân hóa cao, lợi thế nhờ quy mô thấp
- Đáp ứng tốt thị trường, phản ứng nhanh, dv
cao, giảm vốn lưu động, tăng vòng quay tiền
mặt
- Nguy cơ thiếu hàng để đáp ứng nhu cầu =>
yêu cầu tích hợp cao giữa các tv

Chuỗi cung ứng phối hợp đẩy kéo?

2.1.3 CCU theo cơ chế vận động dòng HH

 Ô số 1 (KÉO): Khi nhu cầu dao động cao

và việc tích hợp các đơn hàng không giúp
cắt giảm chi phí
 Ô số 4 (ĐẨY): Khi nhu cầu dao động thấp
& DN đạt được lợi thế nhờ quy mô
 Ô số 2 & số 3 (kết hợp ĐẨY+ KÉO): tận
dụng lợi thế nhờ quy mô và giảm thiểu rủi
ro của thị trường biến động

8
 2.1.3 CCU theo cơ chế vận động dòng HH

Đệm lót, giảm xóc

bằng dự trữ
tại ranh giới

2.1.5 CCU theo phương thức vận hành

Gia tăng giá trị cho KH Nắm bắt và đáp ứng

bằng việc liên tục loại bỏ thay đổi nhu cầu t2 1 cách
lãng phí trong suốt quá nhanh chóng, dễ dàng với
trình sx & cung ứng chất lượng cao
sp/dvụ

9
 2.1.5 CCU theo phương thức vận hành

Cải thiện năng suất, đảm bảo Khả năng thay đổi & phục
chất lượng ổn định. Cùng hồi cao trong bối cảnh biến
mức sản lượng đầu ra động, đồng bộ với tín hiệu
nhưng đầu vào ít hơn. thị trường

 Thời gian Tốc độ  Thích nghi

 Mặt bằng Linh hoạt  Tích hợp
 Máy móc K.năng dự tính  Mạng lưới
 Vật liệu Chất lượng  Thông tinịch vụ

Quá phụ thuộc vào NCC Chu kỳ sống sp rút ngắn

Có thể bị gián đoạn, đổ vỡ Thách thức hoạch định, q.trị

2.1.5 CCU theo phương thức vận hành

Giảm chi phí bằng sx tinh gọn nhưng cố

gắng
Mục đích
cá nhân hóa sp ở gđ cuối và bổ sung tính
mới
Chu kỳ
SP lắp ráp theo đơn hàng, kéo dài giai đoạn
sống sản
bão hòa của chu kỳ sống
phẩm
Thiết kế Thiết kế theo module để trì hoãn đa dạng
sản phẩm hóa sp càng lâu càng tốt
Trao đổi dữ liệu
Tiêu thức Chi phí thấp, chất lượng cao. Khi cần thiết Quan hệ hợp tác
chọn NCC sẽ yêu cầu thêm về tốc độ và tính linh hoạt Độ nhạy cao
Cải tiến quy trình
Trì hoãn đa dạng hóa sp và giảm dự trữ vật
Dự trữ
liệu phổ thông
Tương tự CCU tinh gọn khi mua vật liệu,
Liên kết
theo CCU linh hoạt ở cấp độ sp hoàn chỉnh

10
 2.1.6 Một số dạng CCU khác

CCU xanh CCU điện tử CCU toàn cầu

Sử dụng đầu vào Được quản trị điện Mở rộng phạm vi

thân thiện môi tử hóa/tự động, & mạng lưới hđ
trường, tái chế & tái thường có sự hỗ trợ
cùng quá trình
sử dụng phế liệu, của công nghệWeb
toàn cầu hóa
phụ phẩm

• Thu gom, p.loại, xử • Cộng tác trong • Cơ hội tiếp cận

lý ứng dụng công KH & NCC đa
• Hiệu quả sử dụng tài nghệ dạng
nguyên & b.vệ MT • Cải tiến tác nghiệp, • Tiết kiệm CP &
• Tiết kiệm chi phí QT tăng LN
• Tăng sự hài lòng KH • Thay đổi CS quản trị • Tính phức tạp cao
• Quy hoạch & quản lý • Rủi ro cao

2.2 HOẠCH ĐỊNH

2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung hoạch định CCU

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU

11
 2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

Nỗ lực để đạt được mục tiêu chung của sx và pp

Khái niệm
hh, đảm bảo đúng số lượng, đúng vị trí, đúng thời
điểm với chi phí hệ thống tối thiểu, trên cơ sở giải
quyết linh hoạt các mục tiêu đối lập của các thành
viên trong chuỗi

Phân tích, dự báo và xây dựng năng lực để hình thành, triển khai và thực hiện
CL CCU hiệu quả nhất

Hoạch định CCU là một quá trình đầu vào và đầu ra

- Đầu vào: thông tin (CLKD, nhu cầu, nguồn lực…)
- Đâu ra: bản hoạch định cung ứng

2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

- Ra quyết đinh và định hướng cho tương lai

Bản chất
- Cân bằng (tính toán) giữa cung – cầu
- Huy động đồng thời các nguồn lực
=>Tối ưu hóa nguồn lực

Giúp đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH và bảo đảm khả năng cung ứng từ nguồn lực
tổng hợp của các thành viên chuỗi => tìm ra điểm cân bằng giữa tổng công suất
và lượng dự trữ để đáp ứng tốt nhu cầu tt => chủ động ứng phó, thích nghi với
thị trường biến động

NĂNG LỰC

CÔNG
NHU CẦU TỒN KHO
SUẤT

Hoạch định

12
 2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

Cho thấy sự hiểu biết hợp lý về các quy trình SCM

Kế hoạch dài hạn (1-3-5 năm)

Cấu trúc CCU & quan hệ đối tác
Xây
Lập kế Năng lực cốt lõi & lợi thế cạnh tranh
Chiến Mô hình & địa điểm sản xuất
dựng
hoạch lược Công nghệ & đầu tư, v.v. kế
CCU theo Kế hoạch trung hạn (3-18 tháng)
hoạch
nhiều bậc Kế hoạch bán hàng
Tiến độ sản xuất
theo
khác Chiến thuật Quy mô & thời gian dự trữ biến
nhau Nhân sự, ngân sách, thời gian
động
Kế hoạch ngắn hạn (< 3 tháng)
Đặt mua vật liệu
của MT
Tác nghiệp Lịch sản xuất
Lộ trình giao hàng
& TT
Thời gian biểu

Các QĐ ở cấp kế hoạch cao hơn đặt ra ràng buộc Ra QĐ phù hợp ở tất cả các cấp
và ranh rới với QĐ ở cấp kế hoạch thấp hơn Thống nhất quan điểm từ trên xuống

2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

- Cấp độ cao nhất, quyết định lâu dài, khó thay đổi (3-10 năm) => Tác
KH Chiến lược động bao trùm và lâu dài => cần lựa chọn cẩn thận
-Thiết kế CCU/ Định hình chiến lược => Con đường và chính sách phát
triển CCU

KH Chiến thuật - Triển khai KH chiến lược

- Mục tiêu tối đa hóa hiệu quả các hoạt động ngắn hạn (tạo ra giá trị để
hỗ trợ cho định hướng chiến lược)

- Triển khai KH chiến thuật

KH Tác nghiệp - Tính toàn trước công việc hàng ngày, hàng tuần
- Chính sách kiểm soát hoạt động được vận hành
- Bao gồm các quy trình rõ ràng để thực hiện các hoạt động hàng ngày

13
 2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

ĐỐI TƯỢNG THAM DỰ LẬP KẾ HOẠCH

2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

PP truyền thống
Phương pháp
lập kế hoạch Mô hình GTKH đề xuất

- Xuất phát từ mô hình KD của DN để định hình CCU

- Đi từ cấp quản lý cao nhất xuống cấp thấp hơn
- Trình tự:
CLKD -> CL CCU -> Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của chuỗi

Đổi mới -> CCU đáp ứng -> Tập trung vào logistics, đầu tư h/thống PP, t/hiện ĐĐH…

Chí phí -> CCU hiệu quả -> Tận dụng lợi thế quy mô của mạng lưới NCC, tối ưu hóa
mạng lưới vận tải…

14
 2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

PP truyền thống CVP là phương án

Phương pháp xác định lợi ích (giá
Mô hình GTKH đề xuất trị) cần được tạo ra
(CVP- Customer Value Proposition)
cho KH mục tiêu

- Tập trung phân tích, đánh giá những cơ hội đáp ứng nhu cầu khách hàng
- Hoạch định CCU tham gia trực tiếp ngay từ khi xây dựng CLKD => sáng tạo & hiệu quả
- Cho thấy mức độ đóng góp của CCU vào chi phí và lợi nhuận => xác định nhiệm vụ rõ ràng
cho SCM
- Trình tự:
Xác định GTKH -> Xây dựng công thức lợi nhuận -> Xác định năng lực lõi và các nguồn
lực -> Các yếu tố đem lại năng lực và quy trình chủ chốt

KH mục tiêu? GT mong đợi? Đáp ứng ntn? -> Mô hình doanh thu = giá x số lượng? Cơ cấu chi
phí phân bổ ntn? -> Năng lực lõi (marketing, sp, công nghệ…)? Phối hợp nguồn lực (thiết kế,
phát triển sp, CCU…)? -> Các yếu tố (sx, pp, cung ứng, loigstics)

2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

Mô hình SCOR
Công cụ Supply Chain Operation Reference

Mô hình CPFR

- Hệ thống các quy trình được thiết kế từ CLCCU đến vận hành và thực thi hoạt động
=> Xây dựng cấu hình CCU từ chiến lược đến thực thi
- Hệ thống hóa các dạng CCU phức tạp và đa dạng để có thể kiểm soát thông qua
các quy trình chuẩn
- Hình thành dựa trên 4 nền tảng:
- Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động
- Ma trận quy trình: quy trình quản lý cơ bản, cung cấp bộ khung h/động theo
mqh giữa các quy trình
- Ma trận thực hành: cung cấp hướng dẫn thực hành
- Ma trận hướng dẫn thực hiện cho nhân viên CCU: quy trình đào tạo chuyên
môn và kỹ năng cần thiết

15
 2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ
Mô hình SCOR
Công cụ Supply Chain Operation Reference
lập kế hoạch
Mô hình CPFR

- Lợi ích của mô hình SCOR:

- Cung cấp cấu trúc nền tảng, tái thiết kế quy trình kinh doanh
- Thống nhất thuật ngữ trong quản lý CCU
- Lập chuẩn so sánh, đo lường hiệu quả hoạt động
- Mô hình gồm 5 quy trình: Hoạch định, mua hàng, sản xuất, giao hàng, thu hồi

2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

Mô hình SCOR
Công cụ Supply Chain Operation Reference

Mô hình CPFR

- Hoạch định: phối hợp nguồn lực nhằm tối ưu hóa sx và pp từ NCC đến KH: lập KH
cung cầu, thiết lập & truyền đạt KH cho CCU, quản lý các quy tắc kdoanh
- Mua hàng: liên quan đến các yếu tố đầu vào phục vụ sxkd: tìm nguồn hàng, thiết lập
ĐĐH, đặt mua…
- Sản xuất: quy trình phát triển, thiết kế và tạo ra sp/dv: nghiên cứu thiết kế sp, kế
hoạch sx, sx…
- Giao hàng: liên kết các dn CCU với KH: quản lý ĐH, kế hoạch phân phối, vận
chuyển, lắp đặt…
- Thu hồi: trả hàng đã mua cho NCC và nhận hàng trả về từ KH: lập KH trả lại hàng,
nhận và xử lý các sp trả về…

16
 2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ
Mô hình SCOR
Công cụ Supply Chain Operation Reference

Mô hình CPFR

- Sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong CCU của DN và mở rộng ra tới các đối tác
=> các CCU được xây dựng dựa trên các quy trình thống nhất và các thuật ngữ chung

2.2.1 Phương pháp, công cụ và khung HĐ

Mô hình SCOR
Công cụ
Mô hình CPFR
Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment

- Phổ biến trong các CCU bán lẻ

- CPFR là quá trình cộng tác trong đó các t/viên CCU phối hợp để lập kế hoạch cho các hoạt
động cơ bản của chuỗi
- Tăng sự sẵn có hh, giảm tồn kho, giảm chi phí vận chuyển, chi phí logistics ….
- Gồm 3 thành phần: Hoạch định, Dự báo, Bổ sung
Sơ đồ mô hình CPFR
Quá trình hợp tác

Lập kế hoạch dự báo

Nhà bán lẻ Nhà sản xuất

Sự kiện quan trọng
Dự báo bên nhà bán lẻ Dự báo bên nhà sản xuất
 Thay đổi giá cổ phiếu  Sức chứa
 Lượng hàng hóa nhập  Thời gian làm hàng
 Nhu cầu tiêu dùng Những dự báo  Hành vi người tiêu dùng
 Thay đổi giá  Nguồn nguyên liệu thô
 Kế hoạch tăng trưởng  Hàng tồn kho
 Kênh phân phối

17
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU

  
Hiểu biết nhu cầu Lựa chọn Phát triển
& xác định GTKH chiến lược CCU cấu trúc CCU

  
- Nhận thức về nhu cầu - Dự báo nhu cầu - Thiết kế mạng lưới
- Đề xuất giá trị đáp ứng - Chọn chiến lược CCU CUU
nhu cầu KH (CVP)
- Xác lập năng lực lõi

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Nhận thức về
Nhu cầu
- CCU tập trung cung cấp 1 loại sp nào đó cho tt => phải hiểu biết bản chất sp
- KH ở các phân khúc khác nhau có đặc trưng nhu cầu khác nhau, thể hiện qua các thuộc tính
sp cơ bản:
- Số lượng sp cần thiết trong mỗi ĐH: thể hiện quy mô nhu cầu
-Thời gian đáp ứng mà KH chấp nhận: liên quan đến yêu cầu tốc độ cung ứng
- Sự đa dạng của sp: thể hiện cơ cấu, chủng loại hh KH cần và năng lực cung ứng sẵn có
- Mức dịch vụ cần thiết: thể hiện yêu cầu về mức phục vụ
- Giá sp: thể hiện năng lực thanh toán của KH, liên quan chính sách định giá
- Tỷ lệ đổi mới mong muốn: thể hiện nhu cầu của KH với những sp phổ thông hay đổi mới

18
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 
Đề xuất GT KH – CVP
Customer Value Proposition

- CVP là phương án xác định lợi ích (giá trị) cần được tạo ra cho KH mục tiêu => Nền
tảng h/thành n/tắc h/dẫn hđộng của t/chức và CCU => ưu tiên cạnh tranh mà CCU
hướng tới
- Phải xác định dựa trên quan điểm KH, cho phép KH phân biệt với sp của đối thủ
- Thường bao gồm các khía cạnh:
Chi phí – Giá trị thời gian – Giá trị đổi mới – Giá trị chất lượng – DVKH
 Không thể ưu tiên cùng lúc nhiều khía cạnh => tập trung năng lực vào các giá trị
vượt trội
 CVP khác nhau => CCU phải thiết kế khác nhau
 Nhu cầu KH thay đổi => CVP thay đổi => CCU thay đổi

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Xác lập
năng lực lõi

Để cung cấp, phát triển CVP hay các ưu tiên

cạnh tranh nhằm đáp ứng mong đợi từ KH =>
cần tới các nguồn lực và năng lực cần thiết
=> xác định năng lực lõi của CCU

Tại sao cần xác lập

năng lực lõi?

19
 Xác lập
2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 
năng lực lõi
Nguồn lực, năng lực và năng lực lõi là nguồn gốc đạt lợi thế ctranh
+ Nguồn lực: bao gồm các tài sản hữu hình và vô hình
+ Năng lực: hình thành qua việc triển khai, phối hợp các nguồn lực (7 nhóm năng lực CCU:
DVKH, Chất lượng, HTTT hỗ trợ, PP linh hoạt, Chi phí logistics thấp, Năng suất, Tốc độ)

+ Năng lực -> năng lực lõi: NL lõi được phát triển từ NL chung của công ty
Đặc điểm: (1) Năng lực thật sự có giá trị, (2) Đối thủ ctranh không có, (3) Khó sao chép và
bắt chước, (4) Khó bị thay thế
=> Hệ thống con người, tri thức, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau
để giúp dn có thể cạnh tranh trong một lĩnh vực kdoanh nào đó

Giá trị Tính khan hiếm

DN thực hiện chiến lược KD tạo gia giá trị Chỉ có tại DN không có ở DN khác
trở thành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Năng lực
cốt lõi

Chi phí sao chép

Tính thay thế
DN dựa trên tri thức, KHCN
Không thể thay thế bằng các nguồn lực có giá
trị tương đương

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Xác lập Tại sao cần xác lập
năng lực lõi năng lực lõi?

 Năng lực lõi là nhóm các kỹ năng và khả năng cho phép dn cung cấp một lợi ích cụ thể
cho KH => quyết định lợi thế ctranh của DN và CCU => năng lực ctranh
 Năng lực lõi cho thấy sự thành thạo về chuyên môn/kỹ năng của DN trong các lĩnh vực
chính, trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với ĐTCT (công nghệ, bí quyết, QHKH, QHNCC,
giá trị thương hiệu…) => tạo lợi thế cạnh tranh bền vững

20
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 
Xác lập
năng lực lõi

- Khi thỏa mã các ràng buộc, các năng lực này sẽ trở thành năng lực lõi của CCU
- Các năng lực định hướng nhu cầu có phần quan trọng hơn năng lực định hướng cung ứng =>
phù hợp với vị trí và vai trò của NTD
- Khi tập trung vào một hoặc một vài loại năng lực nào đó đòi hỏi vẫn phải duy trì mức tối thiểu
độ chấp nhận của tất cả các năng lực còn lại
- Việc lựa chọn các năng lực phụ thuộc vào: Giá trị KH (CVP), Các nguồn lực có sẵn của DN và
các thành viên trong CCU, Khả năng lãnh đạo, quản lý, phối hợp và cộng tác giữa các thành viên

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Dự báo - Khoa học & nghệ thuật tiên đoán
nhu cầu
- Báo trước khả năng sẽ xảy ra trong tương lai
=> Nền tảng để hoạch định và kiểm soát CCU

- Dự báo luôn không chính xác => phải đo lường giá trị dự kiến của dự báo và
sai số dự báo
- Dự báo dài hạn thường kém chính xác hơn dự báo ngắn hạn
- Dự báo tổng hợp thường chính xác hơn dự báo riêng lẻ
=> Càng về phía thượng nguồn CCU (càng xa NTD) sai số dự báo càng lớn
(hiệu ứng Bullwhip) => các DN nên hợp tác dự báo

21
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 
Dự báo
nhu cầu Phương pháp dự báo

Phỏng theo quan điểm của một cá

ĐỊNH TÍNH nhân (trực giác, quan sát hay ý kiến
chủ quan)

Nhu cầu có liên quan mạnh đến các

NHÂN QUẢ yếu tố thị trường, môi trường => chỉ
ra mối tương quan

Dựa vào mô hình dữ liệu trong quá

CHUỖI THỜI GIAN khứ là cơ sở để dự báo nhu cầu trong
tương lai

Kết hợp giữa hai phương pháp nhân

MÔ PHỎNG quả và chuỗi thời gian để mô phỏng
hành vi tiêu dùng

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Dự báo
nhu cầu Các tham số dự báo

Nền tảng để hoạch định và kiểm soát CCU

22
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 
Chọn CLCCU Các dạng CLCCU

- Đặc điểm nhu cầu SP:

+ SP phổ thông => CLCUU hiệu quả: theo đuổi chiến lược chi phí thấp (h/động không tạo
ra GTGT thường bị loại bỏ, kỹ thuật tối ưu đc triển khai), sx trước các sp hoàn chỉnh
+ SP đổi mới => CLCUU đáp ứng: chiến lược chất lượng cao với cơ cấu mặt hàng đa
dạng, khả năng đáp ứng nhanh và linh hoạt, dv hoàn hảo

- Chiến lược tinh gọn, nhanh nhạy và phối hợp :

+ CL tinh gọn => tương ứng CLCUU hiệu quả, sp tương đồng và đc xử lý giống nhau
+ CL nhanh nhạy => là 1 loại của CLCUU đáp ứng, tập trung vào phạm vi các sp hẹp hơn
(mặt hàng thời trang – Zara, H&M)
+ CL phối hợp: theo quy tắc Pareto, điểm thâm nhập đơn hàng OPP, dựa trên phân chia
đường cầu

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Các dạng CLCCU
Chọn CLCCU

- Chiến lược đẩy (tinh gọn), kéo (nhanh

nhạy) và phối hợp: dựa trên tính không chắc
chắn của nhu cầu và tính kinh tế nhờ quy mô

- Chiến lược định hướng hiệu suất và mức

độ đáp ứng

- Chiến lược dựa trên tính không ổn định

của cung và cầu

TINH GỌN, NHANH NHẠY VÀ CHIẾN LƯỢC LAI

23
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 
Chọn CLCCU Điểm thâm nhập
đơn hàng
OPP
Order Penetration Point

- OPP thể hiện đặc tính nhu cầu của KH với các
vị trí đáp ứng trong CCU
- OPP liên quan đến nhu cầu tùy chỉnh sp và
thời gian đáp ứng ĐH (cầu) + vị trí, quy mô dự
trữ và môi trường sx (cung)
- OPP thể hiện tương quan người bán - KH và
hình thành nên các mô hình nhu cầu => định
hướng xây dựng quá trình sx, pp và các môi
trường sx khác nhau

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Chọn CLCCU Điểm thâm nhập
đơn hàng
OPP
Order Penetration Point

- Tương quan giữa khoảng thời

gian đặt hàng với yêu cầu dự
trữ => xuất hiện OPP
- Cung < cầu (sản xuất không
đáp ứng nhu cầu) => duy trì dự
trữ thành phẩm (Keep FGI) =>
OPP gần NTD nhất
- Nhu cầu có tính cá biệt, duy
nhất, không thể dự báo trước
=> SX 1 sp duy nhất (Make
one) => OPP gần NSX nhất Định hướng mô hình sản xuất

24
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 
Chọn CLCCU Điểm thâm nhập
đơn hàng
OPP
Order Penetration Point

- OPP liên quan đến vị trí phân chia giữa phần đẩy và kéo trong CCU => quyết định cơ
chế vận hành và CLCCU
- Tại OPP, dự trữ được duy trì theo dự báo, đồng thời tiếp tục hoạt động đáp ứng đơn
hàng
- OPP (biên giới đẩy kéo)
Thượng nguồn (trước OPP): CL đẩy => CCU tinh gọn
 Hạ nguồn (sau OPP): CL kéo => CCU nhanh nhạy
 DN nằm tại OPP: Chiến lược lai (kết hợp)
Điểm OPP
hay
ranh giới đẩy
kéo

Chuỗi cung ứng tinh gọn đòi hỏi Chuỗi cung ứng nhanh nhạy đòi hỏi
giảm chi phí và lãng phí đáp ứng và linh hoạt

Chiến lược đẩy Chiến lược kéo

SP được đẩy về phía OPP Nhu cầu thực kéo SP qua CCU

Khách hàng
Nhà cung cấp Các thành viên CCU cuối cùng
đầu tiên

2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU 

Thiết kế
mạng lưới CCU
- Mạng lưới CCU mô tả dòng chảy và sự di chuyển của vật liệu và thông tin giữa các
thành viên trong CCU để phục vụ thị trường NTDC.

- Thiết kế mạng lưới CCU bao gồm: phân công vai trò của cơ sở, địa điểm sx, lưu trữ,
vận tải, phân bổ công suất sx…
- Các yếu tố ảnh hưởng: cạnh tranh, công nghệ, kinh tế vĩ mô, chính trị…

25
 2.2.2 Hoạch định chiến lược CCU
Thiết kế
mạng lưới CCU
- Chiến lược doanh nghiệp
- Mô trường cạnh tranh
- Ràng buộc bên trong
- Công nghệ sx, môi trường
cạnh tranh, chi phí logistics
- Nhu cầu khu vực, thuế,
chính trị, tỉ giá, rủi ro
- Phương pháp sản xuất
- Cơ sở hạ tầng có sẵn
- Chi phí logistics
- Các chi phí khác
2.3 Định dạng mô hình sản xuất
2.3.1 Sản xuất hàng dự trữ
2.3.2 Lắp ráp theo đơn hàng
2.3.3 Sản xuất theo đơn hàng
2.3.4 Thiết kế theo đơn hàng

- Định hình CCU rộng của DN
- Xđ các khả năng CCU cần có để hỗ trợ CL
cạnh tranh
- Xđ nguồn lực cần có cho tương lai
- Dự báo nhu cầu tại các khu vực (quy mô, mức
độ đồng nhất hay biến đổi của nhu cầu)
- Xđ giới hạn quy mô kinh tế (phạm vi) trong
việc giảm chi phí
- Xđ đối thủ ctranh trong từng khu vực
Xđ khu vực sẽ đặt cơ sở mạng lưới CCU
 Xđ cấu hình/số lượng cơ sở mạng lưới CCU
- Chọn 1 tập hợp các vị trí tiềm năng trong
từng khu vực
- Yêu cầu: sự sẵn có của NCC, nguồn lực
lao động, dịch vụ hỗ trợ, nhà kho…
- Chọn vị trí cụ thể
- Phân bổ công suất cho từng vị trí
26
 2.3 Định dạng mô hình sản xuất

Khái niệm - Quá trình biến đổi hình thái của các đầu vào (vật chất)
- Sáng tạo ra sp và dv đầu ra (hàng hóa)

- Gia tăng giá trị cho đầu vào (tạo ra lợi ích lớn hơn)
- Chuyển đổi đầu vào thành ích dụng đầu ra => sáng tạo ra giá trị mới

Đầu vào QUÁ TRÌNH BiẾN Đầu ra

ĐỔI

2.3 Định dạng mô hình sản xuất

Hệ thống
sản xuất

- Giá trị do sx tạo ra phụ thuộc vào giá trí/lợi ích mà KH thừa nhận => cần nhận
biết nhu cầu và cách thức đáp ứng nhu cầu => tận dụng tốt nhấ tài nguyên

27
 2.3 Định dạng mô hình sản xuất

Quá trình -Thể hiện cách thức sản xuất ra sp của DN

sản xuất - Các quá trình sx khác nhau có đặc điểm khác nhau
về số lượng, đđiểm sp, tính chất quá trình sx, khả năng
tự chủ trong sx...

- Số lượng sp và tính chất lặp lại:

SX đơn chiếc: chủng loại nhiều nhưng số lượng mỗi loại ít, quá trình sx
không lặp lại
SX theo lô: chủng loại ít nhưng số lượng lớn, quá trình sx ổn định
SX hàng loạt: sx lặp lại theo chu kỳ, mỗi loại sp đưa vào sx từng đợt, quá
trình sx lặp lại

- Hình thức tổ chức sx:

SX liên tục: sx 1 nhóm sp với khối lượng lớn và liên tục
SX gián đoạn: sx nhiều loại sp nhưng số lượng mỗi loại ít, không liên tục,
sx sử dụng các thiệt bị đa năng
SX theo dự án: sx theo 1 dự án cụ thể, quá trình sx không ổn định

2.3 Định dạng mô hình sản xuất

Định dạng mô hình Mô hình nhu cầu => Định

sản xuất hướng Mô hình sản xuất

Mô hình sản xuất liên quan đến các bước tạo ra và phân phối một sản phẩm hoặc
dịch vụ trong tương quan với nhu cầu người tiêu dùng

28
 2.3 Định dạng mô hình sản xuất

Định dạng mô hình

sản xuất
Sản xuất hàng dự trữ (MTS)
– Sản lượng rất lớn, sp rất đồng nhất,
– hệ thống SX có tính tự động hóa cao
Lắp ráp theo đơn hàng (ATO)
– SP tương đối đồng nhất
– có sự điều chỉnh theo yêu cầu KH
Sản xuất theo đơn hàng (MTO)
– T2 B2C: Sản lượng thấp, NC thay đổi
nhanh
– T2 B2B: Cá nhân hoá cao trong SP & Vị trí sản phẩm được kết
quá trình SX OPP nối
Thiết kế theo đơn hàng (ETO) với đơn đặt hàng cụ thể
của KH
– Thiết kế & SX đơn lẻ theo yêu cầu từng
KH

2.3.1 Sản xuất để dự trữ

 Sản xuất thành phẩm và dự trữ trong kho

 Sản xuất theo dự báo thị trường & nguồn cung
 Ko nhiều biến động về nhu cầu
 Ko nhiều khác biệt về sản phẩm
 Có lợi thế nhờ quy mô
 Phổ biến với sx hàng TD thiết yếu

29
 2.3.1 Sản xuất để dự trữ

điểm OPP nằm tại kho thành phẩm, gần khách hàng
các hoạt động trước điểm OPP đc thực hiện theo kế hoạch và dự báo
cơ hội sản xuất hiệu quả hơn nhờ cân bằng số lượng sản xuất
có thể rủi ro vì nhu cầu không nhất thiết phải xảy ra theo kế hoạch
tăng chi phí vốn dự trữ

2.3.2 Lắp ráp theo đơn hàng

 Dự báo thị trường, chuẩn bị vật liệu

 Hàng được SX, lắp ráp dưới dạng bán thành phẩm
 Khi có đơn hàng, sẽ hoàn thiện thành sp hoàn chỉnh
 SP có thể được điều chỉnh theo yêu cầu KH
 Kiểm tra, đóng gói & giao hàng
 SP có giá trị cao, có thể bị lỗi thời

30
 2.3.2 Lắp ráp theo đơn hàng

điểm OPP nằm ở vị trí trước khâu lắp ráp

DN ko dự trữ thành phẩm, ít rủi ro hơn
tính linh hoạt cao hơn, bám sát hơn nhu cầu thị trường
tăng tính phức tạp của hệ thống sản xuất, R&D
thời gian đáp ứng đơn hàng lâu hơn, giá thành cao hơn

2.3.3 Sản xuất theo đơn hàng

+
 Sản xuất khi có đơn hàng
 Chuẩn bị sẵn vật liệu
 Cá nhân hóa theo yêu cầu khách hàng
 Sản phẩm có nhiều biến thể
 Trên t2 B2C: sp giá trị cao, thị hiếu thay đổi nhanh
 Phổ biến hơn đối với dịch vụ & thị trường B2B

31
 2.3.3 Sản xuất theo đơn hàng

điểm OPP nằm ở vị trí trước khâu sản xuất

danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, tùy biến theo yêu cầu KH
sản xuât & dự trữ vật liệu, linh kiện chủ chốt trước khi có đơn hàng
thời gian & giá thành, rủi ro ko đáp ứng kịp thời tất cả đơn hàng
thách thức trong quản lý đơn hàng & sản xuất lúc cao điểm

2.3.4 Thiết kế theo đơn hàng

 Thiết kế & sản xuất theo yêu cầu của từng đơn hàng
 KH đưa ra ý tưởng & tham gia từ sớm
 Vật liệu, linh kiện được mua theo yêu cầu đơn hàng
 Tính cá nhân hóa rất cao, sp đơn chiếc
 Nhu cầu đặc biệt, chuyên dụng

32
 2.3.4 Thiết kế theo đơn hàng

điểm OPP nằm ở vị trí trước khâu mua vật liệu

dự trữ rất ít các linh kiện cơ bản
thiết kế kỹ thuật, chức năng, thẩm mỹ
thời gian giao hàng dài nhất, giá thành cao nhất
nhu cầu dao động lớn, khó cân đối cung cầu

2.3 Định dạng mô hình sản xuất

Định dạng mô hình

sản xuất

Mô hình Đặc điểm

Sản xuất − SX, lưu kho, phân phối & bán hàng
để dự trữ − SP tiêu dùng thiết yếu, giá rẻ, thị trường đại chúng

Lắp ráp theo − SX phụ kiện trước, cấu kiện chuẩn, có ĐH sẽ lắp ráp
đơn hàng − Máy tính, xe hơi, đồ gỗ, dịch vụ ăn nhanh...

SX theo − Nhận đơn hàng, sản xuất, giao hàng

đơn hàng − SP có giá trị cao, có thể lỗi thời theo thời gian

Thiết kế theo − SP đc thiết kế, chế tạo theo yêu cầu KH

đơn hàng − NC đặc thù, phức tạp (tkế nội thất, xây dựng)
66

33
 2.3 Định dạng mô hình sản xuất

Định dạng mô hình

sản xuất

Mô hình Lợi ích

Sản xuất − Chi phí thấp

để dự trữ − Đáp ứng nhanh nhu cầu

Lắp ráp theo − Giảm dự trữ, tăng chất lượng dịch vụ

đơn hàng − Thích nghi nhu cầu thị trường
SX theo − Giảm dự trữ, nhiều lựa chọn
đơn hàng − Đơn giản hóa quá trình hoạch định

Thiết kế theo − Khả năng đáp ứng tốt

đơn hàng nhu cầu đặc biệt của KH

34