QUẢN TRỊ NHÀ

CUNG CẤP VÀ

KHÁCH HÀNG
GV: ThS. Phù n g Quố c Việ t
Nội dung
Chuỗi
cung ứng

Quản trị Quản trị nhà

thời gian cung cấp

Quản trị
mối quan Quản trị hàng
hệ khách tồn kho
hàng
CHUỖI CUNG ỨNG (Supply chain)

Lưu kho
Nhà Khách Người
Sản xuất và phân
cung cấp hàng tiêu dùng
phối

Chuỗi cung ứng thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp
ban đầu đến người sử dụng sản phẩm cuối cùng.
CHUỖI CUNG ỨNG (Supply chain)
◦ Chuỗi cung ứng là sự liên kết tất cả các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu
khách hàng.

Nhà cung Nhà cung Khách Khách Người

DOANH
cấp tầng cấp tầng hàng hàng tiêu dùng
NGHIỆP
2 1 tầng 1 tầng 2 cuối cùng

Bên cung cấp Bên nhu cầu

Quản trị cung ứng và mua hàng Quản trị lưu kho và phân phối

Quản trị nguyên vật liệu Logistics

Quản trị chuỗi cung ứng

 Quản trị nhà cung cấp Tiêu chí lựa chọn nhà
cung cấp:
• Giá
Các tiêu chí • Chất lượng
Quản trị Đánh giá
Chọn lựa
mối quan
Phân tích
tính hiệu
phi tài • Chuyển giao
nhà cung chi phí nhà chính đánh • Lịch sử cung cấp
hệ với nhà quả nhà
cấp cung cấp giá nhà
cung cấp cung cấp hàng hoá
cung cấp
• Năng lực sản xuất
• Hệ thống thông
tin liên lạc
• Vị trí địa lý
• Hạn chế tối đa chi phí liên quan đến nhà cung cấp
• Nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện quy trình sản xuất
• Phát triển và tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp, xây dựng chiến lược quản trị
chuỗi cung ứng
 Á p dụ ng thực
tế
◦ Các công ty trên đã áp dụng chiến lược
giá trong kinh doanh rất hiệu quả để
tạo lợi thế cạnh tranh
◦ Dell và Apple đều cố gắng cắt giảm chi
phí nhà cung cấp để tạo thêm lợi
nhuận cho công ty.
◦ Ikea bán nội thất nhưng để người mua
tự lắp ráp, giảm rất nhiều chi phí lưu
kho và chi phí vận chuyển.
◦ Toyota hoàn thiện quy trình sản xuất
kịp thời (Just-in-time) nhờ bargaining
power của họ với nhà cung cấp.
Quản lý quan hệ với nhà cung cấp

Đơn nhà cung cấp Đa nhà cung cấp Nhà cung cấp đại Kết hợp song song
(Single supplier) (Multiple supplier) diện (Delegated) (Parallel)
 Chuỗi giá trị
Cung ứng/mua hàng
Cấu trúc cơ sở hạ tầng (Value chain vs
Phát triển công nghệ Supply chain)
Quản trị nguồn nhân lực
◦ Michael E. Porter giới
thiệu khái niệm Chuỗi
Hoạt Hoạt Tiếp thị Dịch vụ giá trị trong cuốn
động Vận hành động đầu và bán sau khi Competitive
đầu vào ra hàng bán advantage: Creating
and Sustaining
Superior Performance.
◦ Công ty phân tích các
giá trị mình tạo ra
nhằm giữ các lợi thế
cạnh tranh trên thị
trường.

Nguồn: Gazis, Evangelos & Candelise, Chiara & Winskel, Mark. (2013). Cost Leadership or
Diversification? Assessing the Business Strategies of PV Manufacturers Using Case Studies from the
USA and the UK. 10.4229/28thEUPVSEC2013-6CO.16.2.
 Chi phí nhà cung cấp
Chi phí nhà cung cấp (chi phí sở hữu hàng hoá) là chi phí
liên quan đến giao dịch với một nhà cung cấp cụ thể, bao
gồm giá mua và một loạt chi phí phát sinh gắn với hoạt
động mua hàng hoặc nhà cung cấp.
1. Giá mua hàng hoá/ dịch vụ từ nhà cung cấp
2. Chi phí hoạt động với nhà cung cấp, bao gồm:
- Chi phí hoạt động mua hàng: chi phí đặt hàng, chi phí
giao nhận, chi phí kiểm tra
- Chi phí tồn trữ hàng tồn kho: chi phí lưu kho, chi phí
bảo hiểm, chi phí hàng lỗi thời, chi phí cơ hội
- Chi phí hàng kém chất lượng: chi phí sửa chữa, thanh
lý hàng kém chất lượng, chi phí không hiệu quả trong
sản xuất do nguyên vật liệu kém chất lượng
- Chi phí sai lầm trong giao hàng: chi phí xúc tiến (chi
phí xử lý đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất nhanh hơn
bình thường), chi phí nhân công phát sinh thêm do
nhận hàng trễ hoặc sớm hơn bình thường, số dư đảm
phí bị mất đi do nhà cung cấp giao hàng trễ nên mất
doanh thu.
 3 cấp độ hoạt động liên quan nhà cung cấp và
chi phí tương ứng
Hoạt động cấp độ Hoạt động cấp độ Hoạt động cấp độ
đơn vị sản phẩm đặt hàng nhà cung cấp
Phá t sinh do vá n đề chá t Phá t sinh theo mõ i là n Phá t sinh theo mõ i là n ký
lượng hoạ c giao hà ng đạ t hà ng, không phụ hợp đò ng, không phụ
thuọ c và o số lượng đạ t. thuọ c và o số là n đạ t hà ng.
không đú ng.

Chi phí đánh giá chất lượng

Chi phí thiệt hại bên trong Chi phí nhận, kiểm tra hàng
nhà cung cấp, chi phí R&D
Chi phí thiệt hại bên ngoài Chi phí xử lý hoá đơn
liên quan nhà cung cấp
Đá nh giá hiẹ u quả nhà cung cá p
◦ Tính hệ số hiệu quả nhà cung cấp (SPI – Supplier Performance Index)
◦ SPI = Tổng chi phí hoạt động nhà cung cấp/ Tổng giá mua hàng
◦ Báo cáo chi phí nhà cung cấp
◦ Đánh giá bằng thông tin phi tài chính
- Giao hàng
- Chất lượng
- Thay đổi trong quản lý bán hàng
- Mối quan hệ
- Hoạt động quản lý tại đơn vị nhà cung cấp (có áp dụng tracking không?)
 Hoạt động Nhà cung cấp 1 Nhà cung cấp 2

Tổng số lượng hàng mua 10000 6000

Đơn giá mua 2 2.2
Chi phí hoạt động nhà cung cấp
Cấp độ đơn vị sản phẩm
- Sửa chữa sản phẩm do nvl kém chất lượng 2250 250
- Ngừng sản xuất do nvl kém chất lượng 1350 180
- Tồn kho nvl 5600 2800

Bảng tổng hợp chi Cấp độ đặt hàng

- Đặt hàng 1440 1200

phí nhà cung cấp - Nhận hàng

- Kiểm tra nvl
4800
2400
3600
1800
- Nhận và kiểm tra nvl nhận trễ 2500 250
Cấp độ nhà cung cấp
- Quản lý nhà cung cấp 25000 25000
- Kiểm toán nhà cung cấp 12000 6000
- Nghiên cứu và phát triển 25000
Tổng chi phí hoạt động nhà cung cấp 82340 41080
Chi phí hoạt động nhà cung cấp/sản phẩm 8.234 6.847
Chi phí sở hữu hàng hoá/sản phẩm 10.2340 9.0467
Quản trị hàng tồn
kho
◦ Quản trị hàng tồn kho truyền thống
◦ Mô hình EOQ
◦ Đặc điểm của mô hình EOQ
◦ Mức kiểm soát hàng tồn kho
◦ Giả định của mô hình EOQ
◦ Hệ thống quản trị tồn kho kịp thời (JIT)
 Mô hình EOQ (Economic Order Quantity)
◦ Giúp xác định lượng hàng mua vào tối ưu để giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ.
Lượng cầu
Chi phí Số lượng Chi phí tồn
hàng năm / Chi phí 1
hàng năm hàng trữ 1 đơn
Số lượng lần đặt
về đặt hàng mỗi lần vị hàng tồn
mỗi lần đặt hàng
và tồn trữ đặt/2 kho 1 năm
hàng

D – Lượng cầu hàng năm Chi phí đặt hàng trong năm Chi phí tồn trữ hàng trong năm
Q – Số lượng mỗi lần đặt hàng
C – Chi phí mỗi lần đặt hàng
H – Chi phí tồn trữ 1 đv htk 1 năm
Tổng CP đặt hàng = CD/Q
𝟐𝑪𝑫
Tổng CP tồn trữ hàng = HQ/2
Tổng chi phí = CD/Q + HQ/2 EOQ: 𝑸 ∗= √
𝑯
Lượng hàng đặt
hoặc sản xuất
mỗi lần tối ưu
EOQ
◦ Chi phí đặt hàng =
Ordering cost
◦ Chi phí tồn trữ hàng
= Holding cost
◦ Lượng đặt hàng tối
ưu là lượng hàng mà
chi phí đặt hàng
bằng chi phí tồn trữ
hàng, tại đó tổng chi
phí thấp nhất.
Đặc điểm của EOQ

𝐻
𝐻𝑄∗ 2𝐶𝐷
◦Tổng chi phí tồn trữ hàng năm = = 2
= 𝐶𝐷𝐻/2
2 √𝐻
𝐷𝐶 𝐷𝐶
◦Tổng chi phí đặt hàng mỗi năm = = = 𝐷𝐶𝐻/2
𝑄∗ 2𝐷𝐶/𝐻
𝐻𝑄∗ 𝐷𝐶
◦Tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ = + = 2𝐷𝐶𝐻
2 𝑄∗
Tính EOQ
◦ Công ty A hiện đang áp dụng mô hình EOQ
để quản lý thép nguyên liệu. Công ty A mua
15.000 đơn vị thép hàng năm.
Chi phí đặt hàng là $135/lần đặt hàng, trước
khi có bất kỳ khoản chiết khấu nào.
Đơn giá mua là $50/đơn vị thép.
Chi phí tồn trữ 1đv hàng năm là 10% giá
mua.
◦ Yêu cầu:
Nhà cung cấp đề nghị giảm giá 2% cho mỗi
đơn hàng đặt mua từ 1000 đơn vị thép trở
lên. Dựa trên thông tin tài chính về tổng chi
phí hàng năm, các yếu tố khác không đổi,
cho biết lựa chọn mua hàng tốt nhất là gì?
 Tính EOQ
◦ Công ty Record mua DVD trắng từ công ty Stereo
với giá $5/DVD. 25 DVD được đóng vào 1 hộp.
Công ty Stereo thanh toán toàn bộ chi phí vận
chuyển. Công ty Record không phát sinh chi phí
kiểm tra chất lượng vì tin tưởng uy tín của Stereo.
Doanh thu của công ty Record cần dùng 2000 DVD
mỗi tuần trong 1 năm. Công ty Record yêu cầu tỷ
lệ hoàn vốn cho tiền đầu tư là 15%. Thời gian chờ
nhận hàng trung bình cho mỗi lần đặt là 1 tuần.
Chi phí đặt hàng cho 1 lần là $94.50
Chi phí tồn trữ cho 1 hộp DVD là $3.50 (gồm chi
phí bảo hiểm, chi phí giao hàng và chi phí xử lý
hàng hỏng do vận chuyển)
◦ Yêu cầu:
Tính lượng đặt hàng tối ưu. Tính tổng chi phí đặt
hàng và tồn trữ hàng năm.
Thời gian chờ
trong mô hình
EOQ
◦ Điểm đặt hàng là
mức tồn kho mà tại
đó phải đặt hàng
mới để kịp thời có
hàng hoá sản
xuất/hoạt động.
◦ Khoảng thời gian từ
điểm đặt hàng đến
khi nhận được hàng
mới là thời gian thực
hiện đơn hàng

Mức kiểm
soát hàng tồn
kho
Ví dụ:
Tình hình sử dụng nguyên vật liệu như sau:
Mức sử dụng trung bình: 350l/ngày
Mức sử dụng tối thiểu: 180l/ngày
Mức sử dụng tối đa: 420l/ngày
Thời gian chờ nhận hàng: 11-15 ngày
Số lượng đặt hàng mỗi lần: 6.500l
Tồn kho an toàn: 600l
Tính mức kiểm soát hàng tồn kho tối thiểu và tối đa.
◦ Mức tái đặt hàng: mức tồn kho mà doanh
nghiệp cần tái đặt hàng từ nhà cung cấp.
Mức tái đặt hàng = Mức sử dụng TB* Thời
gian chờ TB + Tồn kho an toàn
◦ Mức kiểm soát tối thiểu: để tránh thiếu hàng
hoá/nvl sản xuất, hàng tồn kho không được
thấp hơn mức kiểm soát tối thiểu.
Mức kiểm soát tối thiểu = Mức tái đặt hàng –
(Mức sử dụng TB * Thời gian chờ TB)
◦ Mức kiểm soát tối đa: Để tránh tồn kho quá
mức, hàng tồn kho không được cao hơn mức
này.
Mức kiểm soát tối đa = Mức tái đặt hàng + Số
lượng đặt hàng/lần – Mức sử dụng tối thiểu
* Thời gian chờ tối thiểu
Các giả định của EOQ
◦ Xác định được nhu cầu và lượng cầu ổn định
◦ Xác định được chi phí đặt hàng (C) và cố định
cho mỗi đơn hàng
◦ Xác định được chi phí tồn trữ (H) và cố định
cho mỗi đơn vị hàng mua
◦ Chi phí mua hàng cho 1 đơn vị không đổi
◦ Xác định được thời gian chờ không đổi
◦ Toàn bộ đơn hàng được giao cùng lúc
◦ Hàng tồn kho có sẵn trong kho tại bất kỳ thời
điểm nào
Quản trị sản xuất truyền thống

Sản xuất
Đặt mua Lưu kho Tạo doanh thu
Dự toán tiêu thành phẩm Lưu kho
nguyên vật nguyên vật từ thành
thụ tình trạng dự thành phẩm
liệu liệu phẩm tồn kho
phòng

Sự lãng phí của mô hình truyền thống “Push”:

1. Sản xuất thừa 2. Thời gian chờ đợi bị mất 3. Vận chuyển 4. Gia công
5. Tồn kho không cần thiết 6.Thao tác không cần thiết 7. Khiếm khuyết hệ thống
Quản trị sản xuất kịp thời (JIT)
Hoàn thành Thành phẩm
NVL được đưa
Nhận đơn đặt Lập lịch trình bán thành Tạo nên thành được chuyển
vào kịp thời
hàng của KH sản xuất phẩm kịp thời phẩm kịp thời đến khách
để sản xuất
để sản xuất hàng kịp thời
Đặc điểm của sản xuất theo JIT

Hệ thống toàn diện cho việc kiểm soát sản xuất trong môi trường sản xuất
nhiều giai đoạn
Hệ thống kéo (Pull) có sự phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất và mua hàng, chỉ
cần sản xuất và mua hàng khi có nhu cầu của khách hàng cuối cùng
Đơn giản hoá quy trình sản xuất vì loại bỏ được các hoạt động không tạo ra giá
trị tăng thêm
Mua nguyên liệu, sản xuất chi tiết sản phẩm và thành phẩm theo từng lô nhỏ

Khởi động máy móc nhanh chóng và ít tốn kém, bảo dưỡng máy móc hiệu quả

Nhóm làm việc linh hoạt

Các lợi ích đối với nhà cung cấp khi sử dụng JIT
Mua nguyên liệu chỉ khi cần thiết để tránh chi phí tồn kho

Giảm số lượng các nhà cung cấp

Giao kết hợp đồng dài hạn – thiết lập các nhà cung cấp phù hợp

Quy định cụ thể tiêu chuẩn chất lượng trong hợp dồng với nhà cung cấp để
giảm việc kiểm tra chất lượng
Sử dụng các kênh giao tiếp trực tuyến để đặt hàng với các nhà cung cấp, cho
nhà cung cấp quyền truy cập trực tuyến để xem các tập tin tồn kho và các hoạt
động cần thanh toán của doanh nghiệp
Hiệu quả và chi phí của JIT
◦ Vai trò của Kế toán quản trị trong quản lý hàng tồn kho là gì?

Hiệu quả: Chi phí:

Tiết kiệm chi phí vận chuyển hàng tồn kho Chi phí thiệt hại sản xuất do thiếu hụt
Loại bỏ hầu hết các hoạt động không tạo hàng tồn kho
ra giá trị tăng thêm, không chỉ đối với các Chi phí do đặt vật liệu gấp, và mất
hàng tồn kho quá mức doanh số do việc sản xuất bị gián đoạn
Nâng cao năng suất, thời gian sản xuất và
chất lượng sản phẩm
Nhu cầu của khách hàng được thoả mãn
một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn
 QUẢN TRỊ
MỐI QUAN
HỆ KHÁCH
HÀNG
(CRM)
Acquisition Customer Relationship Management system (CRM) thu thập và
Retention phân tích dữ liệu để hiểu hành vi và nhu cầu của khách hàng
Extension Phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng. Hệ thống CRM hiệu
quả giúp cải thiện dịch vụ khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, có
thêm khách hàng mới, từ đó tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
Phân tích khả
năng sinh lợi
của khách hàng
◦ 20% khách hàng tạo ra
80% lợi nhuận
◦ 80% khách hàng còn lại,
chỉ có khoảng 30% trong
số đó tạo ra lợi nhuận và
50% khách hàng làm giảm
lợi nhuận
◦ Những khách hàng với
đơn đặt hàng số lượng ít
thường không mang lại
khả năng sinh lợi cao cho
doanh nghiệp vì chi phí
cho 1 lô sản xuất cao và
chi phí xử lý đơn đặt hàng
cao.
Phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng

Chi phí ở cấp độ đơn đặt hàng

Phân loại chi
phí khách Chi phí ở cấp độ đơn vị sản phẩm
hàng theo cấp
độ hoạt động: Chi phí ở cấp độ khách hàng

Chi phí ở cấp độ thị trường

◦ Có thể sử dụng ABC để xác định lợi nhuận của khách hàng, ước tính chi phí cho khách hàng hay nhóm
khách hàng.
◦ Khách hàng được phân nhóm theo quy mô, ngành nghề, thị trường, kênh phân phối.
Sản phẩm A B C

phẩm Ví dụ

Giá bán 1 sản $40 $35 $20

Chi phí sản xuất 1 $20 $15 $7 Hoạt động Đơn giá phân bổ Mức hoạt động
sản phẩm hoạt động
Sản lượng bán Khách Điểm bán Điểm bán
hàng trực lẻ nhỏ lẻ lớn
- Khách hàng trực 500 1000 300
tiếp
tiếp
Xử lý đơn đặt hàng $80/đơn đặt hàng 40 60 25
- Điểm bán lẻ nhỏ 400 300 300
Giao hàng $150/lần giao hàng 60 60 28
- Điểm bán lẻ lớn 800 1.200 850
Xử lý hoá đơn $30/hoá đơn 38 60 30
Thanh toán $20/lần thanh toán 45 58 25
Yêu cầu:
1. Lập báo cáo phân tích chi phí Giải quyết phàn $40/lần giải quyết 10 7 8
theo từng khách hàng nàn khách hàng
2. Lập báo cáo phân tích khả năng Điều tra nợ xấu $50/lần điều tra 6 4 10
sinh lợi của từng khách hàng Thăm hỏi khách $120/lần thăm hỏi 30 26 20
3. Vẽ đồ thị lợi nhuận khách hàng hàng
Quảng cáo $50.000 Phân bổ đều cho các điểm bán lẻ
nhỏ và lớn
Báo cáo phân tích chi phí theo từng khách hàng
Hoạt động Đơn giá phân bổ chi phí hoạt động Phân loại chi phí khách hàng

Xử lý đơn đặt hàng $80/đơn đặt hàng Cấp độ đơn đặt hàng
Giao hàng $150/đơn đặt hàng Cấp độ đơn đặt hàng
Xử lý hoá đơn $30/hoá đơn Cấp độ đơn đặt hàng
Thanh toán $20/lần thanh toán Cấp độ đơn đặt hàng
Giải quyết phàn nàn khách hàng $40/lần giải quyết Cấp độ khách hàng
Điều tra nợ xấu $50/lần điều tra Cấp độ khách hàng
Thăm hỏi khách hàng $120/lần thăm hỏi Cấp độ khách hàng
Quảng cáo $50.000 Cấp độ thị trường
 Đơn giá phân bổ Khách hàng Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ
trực tiếp nhỏ lớn
Cấp độ đơn đặt hàng 14240 16760 7600
Xử lý đơn đặt hàng $80/đơn đặt hàng 3200 4800 2000
Giao hàng $150/đơn đặt hàng 9000 9000 4200

Xử lý hoá đơn $30/hoá đơn 1140 1800 900

Thanh toán $20/lần thanh toán 900 1160 500
Cấp độ khách hàng 4300 3600 3220
Giải quyết phàn nàn $40/lần giải quyết 400 280 320
khách hàng
Điều tra nợ xấu $50/lần điều tra 300 200 500
Thăm hỏi khách hàng $120/lần thăm hỏi 3600 3120 2400
Cấp độ thị trường
Quảng cáo Phân bổ đều cho điểm bán hàng 0 25000 25000
Tổng chi phí 18540 45360 35820
 Bảng phân tích lợi nhuận khách hàng
Khách hàng Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ Tổng
trực tiếp nhỏ lớn

Doanh thu
Sản phẩm A 20000 16000 32000
Sản phẩm B 35000 10500 42000
Sản phẩm C 6000 6000 17000
Tổng doanh thu 61000 32500 91000
Chi phí sản xuất
Sản phẩm A 10000 8000 16000
Sản phẩm B 15000 4500 18000
Sản phẩm C 2100 2100 5950
Tổng chi phí sản xuất 27100 14600 39950
Lợi nhuận gộp 33900 17900 51050
Chi phí khách hàng 18540 45360 35820
Phần đóng góp vào lợi nhuận doanh nghiệp 15360 (27460) 15230 3130
% đóng góp vào lợi nhuận doanh nghiệp 490.7% -877.3% 486.6%
Đồ thị lợi nhuạ n khá ch hà ng
Phân loại khách hàng DT thuần –
CPSX cao

Khách hàng
Khách hàng
thụ động
tốn nhiều chi
- Sản phẩm rất
phí phục vụ
quan trọng
- Sẵn sàng trả
- Nhà cung cấp
Chi phí giá cao Chi phí
tốt
phục vụ phục vụ
k/h thấp Khách hàng Khách hàng áp k/h cao
không tốn nhiều lực
chi phí phục vụ - Sức mạnh của
- Nhạy cảm với khách hàng cao
giá - Giá thấp và
- Ít đòi hỏi đặc nhiều dịch vụ
biệt phục vụ riêng

DT thuần –
CPSX thấp
 Đo lường hiệu quả khách hàng
Tiêu thức
Thị phần
Khách hàng mới
Duy trì khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng
Lợi nhuận khách hàng
Định nghĩa Cách đo
Tỷ lệ doanh số bán hàng trong ✓ Tỷ lệ khách hàng, doanh thu hoặc khối lượng bán
một thị trường cụ thể hàng so với thị trường
Tỷ lệ mà DN thu hút và giành ✓ Số lượng khách hàng mới
được khách hàng mới ✓ Tổng doanh số khách hàng mới
✓ Tỷ trọng doanh thu khách hàng mới so với tổng
doanh thu
Tỷ lệ khách hàng mà DN giữ lại, ✓ Tỷ trọng doanh thu của khách hàng cũ so với tổng
hoặc duy trì mối quan hệ doanh thu
✓ Lòng trung thành khách hàng: %tăng trưởng kinh
doanh từ khách hàng hiện tại
Sự hài lòng của khách hàng về ✓ Khảo sát sự hài lòng của khách hàng về mặt nào đó
một giá trị cụ thể của sản phẩm hay dịch vụ thông qua: điện thoại,
khảo sát qua email, phỏng vấn
Lợi nhuận thuần của từng khách ✓ Sự thay đổi lợi nhuận của khách hàng theo từng quý
hàng hay từng nhóm khách hàng ✓ Tỷ lệ giữa khách hàng mang lại lỗ so với khách hàng
mang lại lãi
Quản trị thời gian
◦ Quản lý dựa trên thời gian
◦ Đo lường thời gian
◦ Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới
◦ Thời gian hoàn thành đơn đặt hàng
◦ Độ tin cậy trong việc đáp ứng ngày giao
hàng dự kiến
◦ Xác định và quản lý các yếu tố gây trì trệ
 Quản trị thời gian

Thời gian phát triển Thời gian hoàn Thời gian đáp
sản phẩm/dịch vụ vốn đầu tư ứng đơn đặt
mới hàng
 Thời gian đáp ứng đơn đặt hàng
Đơn đặt hàng được Nhận đơn Bắt đầu sản
gửi đặt hàng xuất đơn Hoàn thành sản xuất Giao hàng đến KH
hàng đơn hàng

Thời gian Thời gian

Thời gian chu trình
nhận đơn giao hàng
sản xuất đơn hàng
đặt hàng

Thời gian Thời gian

chờ sản xuất
Ví dụ
◦ Thông tin về các ngày xử lý đơn hàng của công ty H như sau:
Khách hàng đặt đơn hàng 28/03
Đơn hàng được nhận 01/04
Đơn hàng chuyển vào sản xuất 05/04
Quá trình sản xuất bắt đầu 12/04
Hoàn thành sản xuất đơn hàng 15/04
Đơn hàng được phân phối đến khách hàng 18/04
◦ Yêu cầu:
◦ Xác định thời gian đáp ứng đơn đặt hàng
◦ Xác định thời gian nhận đơn đặt hàng
◦ Xác định thời gian chờ
◦ Xác định thời gian sản xuất
Đo lường hiệu quả chu kỳ sản xuất
Nhận đơn đặt Bắt đầu sản
Giao hàng
hàng xuất

Thời gian chế biến + thời gian kiểm tra + thời gian vân chuyển +
Thời gian chờ
thời gian chờ đợi giao hàng

Thời gian chu kỳ sản xuất

Thời gian chu kỳ giao hàng

𝑇𝐺 𝑡𝑎𝑜 𝑔𝑖𝑎 𝑡𝑟𝑖 𝑡ă𝑛𝑔 𝑡ℎê𝑚 MCE càng lớn thì hoạt động
Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) = ሖ
𝑇ℎơ𝑖ư 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑐ℎ𝑢 𝑘𝑦 𝑠𝑎𝑛 𝑥𝑢â𝑡 sản xuất càng hiệu quả
Ví dụ: tính MCE (manufacturing cycle efficiency)
◦ Một đội TQM tại công ty N đã xác định thời gian trung bình cho sản xuất như sau:

Thời gian chờ 3.0 ngày Thời gian vận chuyển 0.5 ngày
Thời gian kiểm tra 0.4 ngày Thời gian đợi giao 9.3 ngày
hàng
Thời gian chế biến 0.2 ngày

◦ Yêu cầu:
◦ Xác định hiệu quả chu kỳ sản xuất MCE
◦ Tính thời gian 1 chu kỳ sản xuất
◦ Sweety Tea (ST) sản xuất nhiều loại áo phông có thiết kế riêng, được sản xuất theo đơn đặt hàng cho
các cửa hàng lớn. Vào ngày 10 tháng 3, bộ phận bán hàng tại ST nhận được đơn đặt hàng từ công ty
bán lẻ Legend Outwear cho 5000 áo thun lấp lánh. Bộ phận bán hàng tại ST đã chuyển tiếp đơn đặt
hàng tới bộ phận sản xuất của họ vào ngày 14 tháng 3.
◦ Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận sản xuất đã đặt hàng với nhà cung cấp vải lấp lánh. Bộ phận sản
xuất đã nhận được vải vào ngày 28 tháng 3, nhưng không có công suất dự phòng cho mẫu áo phông và
máy cắt cho đến 5 Tháng 4, khi ST bắt đầu sản xuất đơn hàng. Đơn hàng đã hoàn thành ngày 16 tháng 4
và giao vào kho. Kho tích lũy đơn đặt hàng này với những đơn hàng khác từ Legend Outwear. Đơn hàng
ST, bao gồm cả áo thun lấp lánh, đã được Legend Outwear nhận vào ngày 30 tháng 4.

◦ 1. Thời gian đáp ứng đơn hàng là bao nhiêu ngày?

◦ 2. Tính thời gian nhận đơn hàng, thời gian chờ, thời gian sản xuất, và thời gian giao hàng.
◦ 3. Tính MCE của đơn hàng này.
 Xá c định và quả n lý cá c yé u tố gây trì trệ
Yếu tố gây trì trệ
Quy trình đặt hàng, sản xuất
và phân phối kém
Nguồn lực giới hạn trong quá
trình nhận đặt hàng, sản xuất
& giao hàng
Chất lượng thấp
Quản lý hàng tồn kho thiếu
hiệu quả
Quy trình nghiên cứu và phát
triển cho sản phẩm (dịch vụ)
kém
Cách kiểm soát
✓ Tiến hành phân tích giá trị để nhận diện và loại bỏ những hoạt động không tạo ra
giá trị tăng thêm
✓ Thực hiện các quy trình cải tiến liên tục (Kaizen, TQM)
✓ Tái cấu trúc doanh nghiệp để thiết kế lại các quy trình
✓ Nhận diện và giải quyết nguồn lực giới hạn
✓ Giảm thiểu các yếu tố làm cho doanh nghiệp không thể dự đoán nhu cầu của
khách hàng
✓ Phát triển văn hoá quản trị chất lượng toàn diện (TQM) thông qua các chỉ tiêu đo
lường CP chất lượng và các yếu tố gây ra vấn đề chất lượng
✓ Cải thiện quản lý chuỗi cung ứng để giảm thiểu thiệt hại chậm trễ gây ra như
thiếu hàng hoặc hàng chất lượng không đảm bảo
✓ Sử dụng chi phí mục tiêu để quản lý quy trình thiết kế sản phẩm và phát triển sản
phẩm. Đảm bảo thời gian sản xuất và chi phí là tối thiểu.
 Tóm tắt chương
Chuỗi
cung ứng

◦ Khái niệm và sự quan trọng của chuỗi cung ứng
Quản trị Quản trị nhà
thời gian cung cấp
◦ Mục đích của quản trị nhà cung cấp
◦ Đánh giá hiệu quả nhà cung cấp bằng SPI
◦ Quản trị hàng tồn kho bằng EOQ
Quản trị
◦ Quản trị hàng tồn kho mô hình JIT
mối quan Quản trị hàng
◦ Quản trị mối quan hệ khách hàng hệ khách tồn kho
◦ Quản trị thời gian hàng
Alfred Wood điều hành phân xưởng sản xuất bánh mì và bánh ngọt. Một trong những nguyên liệu chính được
sử dụng là bắp hữu cơ, với giá 5$/kg. phân xưởng của anh hoạt động 350 ngày/ năm. Các thông tin được cung
cấp như sau:
Lượng bắp sử dụng hàng năm: 80.000kg
Thời gian trung bình từ khi đặt hàng đến lúc nhận hàng 4 ngày
Chi phí ước tính cho việc đặt và nhận hàng/ cho mỗi đơn hàng 8 $
Chi phí ước tính cho việc dự trữ 1kg bắp tồn kho 0,5 $/năm

Yêu cầu:
1.Sử dụng dữ liệu trên để tính:
- EOQ
- Số lượng đơn đặt hàng hàng năm

2.Gần đây, Wood có nghe nói đến phương thức mua hàng JIT và anh ta muốn ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của
mình. Tuy nhiên, anh ta lại lo lắng rằng chi phí đặt hàng sẽ cao. Hãy giải thích các lợi ích mang lại từ phương thức mua
hàng JIT và làm sang tỏ mối quan tâm về chi phí phát sinh khi áp dụng phương thức này.
3.Sau khi phân tích tóm tắt về chi phí tồn kho của bắp nguyên liệu, bao gồm cả khoảng lãng phí về diện tích sử dụng và
không hiệu quả, bạn phát hiện rằng chi phí dự trữ hàng năm có thể giảm còn 0,2 $/ kg bắp. Wood nhờ bạn giúp anh ta
thương lượng mua hàng theo phương thức JIT với nhà cung cấp lớn. Sau một vài thảo luận, bạn phát hiện chi phí đặt
hàng hiện giờ giảm chỉ còn 2$ cho mỗi một đơn hàng Tính:
- EOQ mới
- Số lượng đơn đặt hàng mới mỗi năm

Cấp độ đơn vị sp
Hoa hồng nv bán hàng
Cấp độ đơn đặt hàng
Xử lý đơn đặt hàng
Giao hàng
Đơn giá phân bổ Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ lớn
nhỏ
5% doanh thu
(345000/400)* số đơn đặt hàng
(122000/400) * số đơn đặt hàng

Cấp độ khách hàng

Gọi đt (476000/350) * số lần gọi
Giải quyết phàn nàn khách (126000/150) * số lần giải quyết
hàng
Cấp độ thị trường
Quảng cáo Phân bổ theo tỷ lệ doanh thu
Tổng chi phí
Bảng phân tích lợi nhuận khách hàng
Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ Tổng
nhỏ lớn

Doanh thu
Sản phẩm A
Sản phẩm B
Tổng doanh thu
Chi phí sản xuất
Sản phẩm A
Sản phẩm B
Tổng chi phí sản xuất
Lợi nhuận gộp
Chi phí khách hàng
Phần đóng góp vào lợi nhuận doanh nghiệp
% đóng góp vào lợi nhuận doanh nghiệp % %