BÀI DỊCH CHƯƠNG 12

Nhóm thực hiện: Nhóm 3

Người dịch: Nguyễn Lê Thanh Phương

CSR CHIẾN LƯỢC

Công ty và các bên liên quan của nó là đồng nghĩa. Công ty không tồn tại độc lập khỏi
các bên liên quan của mình, những người hưởng lợi rất lớn từ sức mạnh kinh tế của
công ty lợi nhuận để mang lại tiến bộ xã hội. Công ty làm điều này bằng cách giải
quyết các vấn đề - các vấn đề có thành phần kinh tế, xã hội, đạo đức và đạo đức. Bằng
cách áp đặt mong đợi của họ, các bên liên quan đảm bảo rằng việc tuân thủ hành vi
được mong đợi từ một công ty là trong lợi ích tốt nhất của công ty đó.

Đó là cách mà lợi nhuận, mục đích của công ty, được tạo ra.

Mối quan hệ tương hỗ này giữa công ty và các bên liên quan của nó là lý do tại sao
CSR là một yếu tố then chốt của chiến lược kinh doanh. Theo lời của The Economist,
CSR là "chỉ là kinh doanh tốt" thôi. Đó là cách mà công ty trở nên lợi nhuận; đó là
cách mà xã hội tiến bộ. Ngược lại, CSR được triển khai một cách nông cạn - hoặc, tệ
hơn nữa, hoàn toàn bị bỏ qua - có thể đe dọa bất kỳ lợi thế so sánh nào mà công ty
nắm giữ trong ngành công nghiệp của mình. Vào đầu thế kỷ 20, ví dụ, Standard Oil đã
ép buộc các nhà cung cấp ngành công nghiệp đối xử không công bằng với các đối thủ
của mình trong mắt xã hội. Kết quả là một vụ kiện tại Tòa án Tối cao Hoa Kỳ vào
năm 1911 (221 U.S. 1, 1911) phát hiện ra rằng công ty đã vi phạm luật chống độc
quyền Sherman, buộc Standard Oil phải tách ra thành các công ty riêng biệt. Ngày
nay, các tổ chức hoạt động như Greenpeace và Mạng lưới Hành động Rừng mưa
(RAN) nhắm vào các hành động của các doanh nghiệp mà họ coi là không có trách
nhiệm xã hội. Kết quả của những cuộc biểu tình này có thể là những thay đổi đột ngột
trong chính sách doanh nghiệp và tổn thương đến thương hiệu, như khi Shell thay đổi
hướng về việc phân chia nền tảng dầu Brent Spar (Greenpeace) hoặc Citigroup áp
dụng các chỉ số môi trường rộng lớn trong tiêu chí nó sử dụng để cấp vay (RAN).

1
Như những ví dụ này đã thể hiện, CSR không chỉ là về việc tránh các mối đe dọa tiềm
ẩn đối với thương hiệu. Còn có tiềm năng lớn cho các công ty chấp nhận CSR. Ví dụ,
phần nào, phản ứng của Citigroup trước chiến dịch của RAN đã giúp khuyến khích
công ty đó đóng một vai trò lãnh đạo trong việc tạo ra các Nguyên tắc Xích đạo.
Tương tự, việc Unilever áp dụng "kế hoạch sống bền vững" của mình và cam kết của
GE về "tưởng tượng về môi trường" thể hiện lợi thế cạnh tranh mà CSR có thể mang
lại cho các công ty chấp nhận nó là cơ sở để phân biệt trong thị trường.

Nói cách khác, CSR cho phép các nhà điều hành giải quyết các lo ngại của các bên
liên quan một cách mang lại lợi ích chiến lược cho công ty. CSR không phải là về việc
cứu cá voi hoặc chấm dứt nghèo đói hoặc các mục tiêu đáng giá khác không liên quan
đến hoạt động của một công ty và được tốt hơn để lại cho chính phủ hoặc các tổ chức
phi lợi nhuận. Thay vào đó, CSR là về các vấn đề kinh tế, pháp lý, đạo đức và tùy ý
mà các bên liên quan coi là trực tiếp liên quan đến kế hoạch và hành động của công ty.
Các giải pháp cho những vấn đề này, sự trùng lắp giữa giá trị kinh tế và xã hội, nằm ở
trung tâm của bất kỳ chính sách CSR thành công nào. Cách tiếp cận này được minh
họa trong khái niệm "từ thiện doanh nghiệp chiến lược", nhưng cách tiếp cận này cũng
có thể được áp dụng vào vấn đề rộng lớn hơn về CSR:

Bài kiểm tra về từ thiện doanh nghiệp tốt là liệu sự thay đổi xã hội mong muốn
có lợi ích đến mức nào cho công ty đến nỗi tổ chức sẽ theo đuổi sự thay đổi
ngay cả khi không có ai biết về nó.

Tuy nhiên, ngoài những kết quả mong muốn là những cách tiếp cận được sử dụng để
đạt được những thay đổi đó. Thông thường, mục đích (tối đa hóa lợi nhuận và tăng
trưởng giá cổ phiếu) được sử dụng để biện minh cho các phương tiện (các hoạt động
bỏ qua nghĩa vụ rộng hơn của các bên liên quan của công ty). Ngược lại, một công ty
tìm cách thực hiện chính sách CSR mang lại lợi ích chiến lược liên quan đến cả mục
đích lợi nhuận kinh tế và quan trọng hơn là phương tiện để đạt được lợi nhuận đó.
Như vậy, mối liên hệ giữa các phương tiện và mục đích này, các quy trình mà công ty
vận hành, là trọng tâm của khái niệm CSR chiến lược và là yếu tố đặt ra nó, ngoài các
cuộc thảo luận khác về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

2
Sự khác biệt này trở nên rõ ràng khi thảo luận về một vấn đề như đạo đức, liên quan
đến trung thực, phán đoán và liêm chính mà các bên liên quan khác nhau được đối xử.
Không có tranh luận - đạo đức hành vi là một giả định tiên quyết cho CSR chiến lược.
Tuy nhiên, đạo đức không phải là tuyệt đối mà khác nhau từ các bên liên quan đến các
bên liên quan. Như vậy, đạo đức không phải là trọng tâm của cuốn sách giáo khoa
này, ngoại trừ trong chừng mực các bên liên quan có thể xác định hành động của công
ty là phi đạo đức, do đó gây tổn hại đến tính hợp pháp và tiềm năng lợi nhuận của
công ty.

Tương tự như vậy, các vấn đề xã hội khác tồn tại ngoài trọng tâm trực tiếp của CSR
chiến lược. Trong nước và quốc tế chênh lệch thu nhập, phân biệt giới tính, tôn giáo
tâm linh và nơi làm việc, tác động công nghệ lên dân cư bản địa và các vấn đề khác
đều ảnh hưởng đến phúc lợi xã hội. Trừ khi hoạt động của công ty ảnh hưởng trực
tiếp, tuy nhiên, các bên liên quan trong các lĩnh vực này, việc nghiên cứu các chủ đề
này có thể thuộc về đạo đức, chính sách công, xã hội học, hoặc các khóa học kinh tế
phát triển.

Tất cả những vấn đề này chỉ xâm phạm đến CSR chiến lược ở mức độ chúng ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa công ty và các bên liên quan - phương tiện mà công ty sử
dụng để tạo ra giá trị.

3
 Người dịch: Trần Thiện Thanh
Xác định CSR chiến lược

Mục tiêu của cuốn sách này là định hình CSR chiến lược dưới dạng một tập hợp các
nguyên tắc giúp phân biệt nó với các khái niệm liên quan, như: sự bền vững và đạo
đức kinh doanh. Trong khi bền vững liên quan đến các vấn đề bảo tồn sinh thái và đạo
đức kinh doanh cố gắng xây dựng các quy định chuẩn mực về đúng và sai, CSR chiến
lược là một triết lý thiết thực mà trước hết và sau cùng, dựa trên hoạt động hàng ngày
của công ty. Do đó, CSR chiến lược đóng vai trò trung tâm trong các hoạt động tạo
giá trị của công ty và, cuối cùng, ảnh hưởng đến sự thành công của nó trên thị trường.

4
 CSR chiến lược

Sự tích hợp của một góc nhìn toàn diện về CSR trong quá trình lập kế hoạch chiến
lược và hoạt động cốt lõi của một công ty, để công ty được quản lý theo lợi ích của
một tập hợp rộng lớn các bên liên quan để tối ưu hóa giá trị trong dài hạn.

Trong việc xây dựng một định nghĩa hoạt động về CSR chiến lược, có năm yếu tố cần
thiết: (1) các công ty tích hợp góc nhìn về CSR vào văn hóa và quy trình lập kế hoạch
chiến lược của họ; (2) các hành động được thực hiện trực tiếp liên quan đến các hoạt
động cốt lõi; (3) các công ty cố gắng hiểu và phản ứng với nhu cầu của các bên liên
quan của họ; (4) họ hướng tới tối ưu hóa giá trị được tạo ra; và (5) họ chuyển từ góc
độ ngắn hạn sang việc quản lý tài nguyên và mối quan hệ với các bên liên quan chính
trong dài hạn.

Chính sự kết hợp của năm trụ cột này đảm bảo sự tích hợp của CSR trong quy hoạch
chiến lược và hoạt động hàng ngày của tổ chức.

5
QUAN ĐIỂM CSR

Cần thiết cho bất kỳ định nghĩa nào về CSR chiến lược là doanh nghiệp tích hợp góc
nhìn CSR vào văn hóa tổ chức và quy trình lập kế hoạch chiến lược của họ.

Điều này giả định một mối quan hệ lặp lại giữa doanh nghiệp và các bên liên quan của
nó, với cả hai bên có trách nhiệm tương đương trong việc truyền đạt nhu cầu và phản
hồi những nhu cầu đó mỗi khi có thể. Một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp làm
điều này là bộ lọc CSR được tích hợp trong toàn bộ quy trình ra quyết định của doanh
nghiệp. Bộ lọc CSR được định nghĩa là một màn hình khái niệm thông qua đó các
quyết định chiến lược và chiến thuật được đánh giá về tác động của chúng đối với các
bên liên quan khác nhau của doanh nghiệp. Việc nhúng động lực lợi nhuận trong một
khung giá trị hướng dẫn đặt ra các tham số của quyết định và hướn dẫn nhân viên liên
quan đến chiến lược của doanh nghiệp giúp các quản lý thực hiện CSR chiến lược
trong tất cả các khía cạnh của hoạt động hàng ngày.

Trong việc trình bày ý tưởng của họ về cách các doanh nghiệp có thể tích hợp một
chiều chiều xã hội vào quá trình ra quyết định chiến lược của họ, Porter và Kramer
cung cấp một khung việc làm ba tầng lớp cung cấp một hướng dẫn về cách tổ chức có
thể đánh giá và ưu tiên loạt vấn đề xã hội mà họ gặp phải. Sự tương tác giữa các
doanh nghiệp và các vấn đề liên quan của bên liên quan được chia thành ba cấp độ:

● "Vấn đề xã hội chung" (không liên quan trực tiếp đến hoạt động của doanh

nghiệp)

● "Tác động xã hội chuỗi giá trị" (mức độ mà hoạt động của một doanh nghiệp

ảnh hưởng đến xã hội)

● "Chiều xã hội của bối cảnh cạnh tranh" (mức độ mà môi trường hạn chế hoạt

động của một doanh nghiệp)

Trong trường hợp của một công ty may mặc bán lẻ mà sản xuất được outsourcing ở
nước ngoài, ví dụ, vấn đề về mức lương có thể sống được (so với mức lương tối thiểu)
tại Hoa Kỳ là một vấn đề xã hội chung - một vấn đề quan trọng và một điều mà doanh

6
nghiệp có thể có một quan điểm, nhưng không trực tiếp liên quan đến hoạt động. Tuy
nhiên, vấn đề về mức lương có thể sống được ở một quốc gia mà sản phẩm của doanh
nghiệp được sản xuất là một ví dụ rõ ràng về tác động xã hội của chuỗi giá trị, một
vấn đề mà hoạt động của nó trực tiếp ảnh hưởng đến cộng đồng địa phương. Triển
vọng về pháp luật của chính phủ về vấn đề này đại diện cho một chiều xã hội của bối
cảnh cạnh tranh cho tổ chức, vì nó có tiềm năng để hạn chế hoạt động.

Nguồn: Michael E. Porter & Mark R. Kramer, “Chiến lược & Xã hội,” Harvard Business Review,
tháng 12 năm 2006, trang 89.

Hình 12.1 minh họa cách mà Porter và Kramer sử dụng sự tương tác giữa các vấn đề
xã hội, hoạt động của doanh nghiệp và các ràng buộc môi trường để phân biệt giữa
"CSR trách nhiệm" và "CSR chiến lược." CSR trách nhiệm xảy ra khi doanh nghiệp
tham gia vào một vấn đề xã hội chung không liên quan đến hoạt động hoặc cấu trúc
chuỗi giá trị của nó để tránh mọi tác động xã hội tiêu cực. Tuy nhiên, CSR chiến lược
xảy ra khi tổ chức tích cực tìm cách hưởng lợi cho xã hội như một hậu quả của chuỗi
giá trị của nó hoặc ảnh hưởng đến bối cảnh cạnh tranh thông qua các hoạt động như
"từ thiện chiến lược." Trong bối cảnh của Porter và Kramer, CSR chiến lược xảy ra
khi có một ảnh hưởng trực tiếp của hoạt động của một doanh nghiệp đối với xã hội và

7
ngược lại, cho phép doanh nghiệp xác định các vấn đề và bên liên quan mà nó có thể
ảnh hưởng.

8
Hoạt động cốt lõi

Thành phần thứ hai của CSR chiến lược khẳng định rằng mọi hành động mà một
doanh nghiệp thực hiện phải trực tiếp liên quan đến hoạt động hàng ngày của nó.

Doanh nghiệp tạo ra giá trị nhờ vào sự kết hợp độc đáo của tài nguyên và khả năng
của mình. Doanh nghiệp có lợi nhuận là cách hiệu quả nhất mà chúng ta đã phát triển
để chuyển đổi tài nguyên khan hiếm và có giá trị thành các sản phẩm và dịch vụ được
yêu cầu vì chúng đáp ứng nhu cầu của xã hội. Các doanh nghiệp khác nhau về lĩnh
vực chuyên môn và các phân khúc thị trường họ nhắm đến (và nhiều chiều khác)—họ
trở thành chuyên gia trong những lĩnh vực đó vì đó là cách họ xác định lĩnh vực đặc
trưng của mình và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp tạo ra
nhiều giá trị nhất khi tập trung vào điều mà họ làm tốt nhất, điều đó được xác định bởi
hoạt động cốt lõi của họ. Kết quả của đặc điểm xác định này, cùng một hành động sẽ
khác nhau từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác về việc liệu nó có thể được
phân loại là CSR chiến lược hay không, tùy thuộc vào chuyên môn của doanh nghiệp
và sự liên quan của vấn đề đó đối với tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức. Lôgic này
được khuyến khích bởi sự đánh giá cao rằng các doanh nghiệp tạo ra giá trị nhờ vào
sự kết hợp độc đáo của tài nguyên và khả năng của họ

Doanh nghiệp tạo ra giá trị nhờ vào sự kết hợp độc đáo của tài nguyên và khả năng
của mình. Doanh nghiệp có lợi nhuận là cách hiệu quả nhất mà chúng ta đã phát triển
để chuyển đổi tài nguyên khan hiếm và có giá trị thành các sản phẩm và dịch vụ được
yêu cầu vì chúng đáp ứng nhu cầu của xã hội. Các doanh nghiệp khác nhau về lĩnh
vực chuyên môn và các phân khúc thị trường họ nhắm đến (và nhiều chiều khác)—họ
trở thành chuyên gia trong những lĩnh vực đó vì đó là cách họ xác định lĩnh vực đặc
trưng của mình và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp tạo ra
nhiều giá trị nhất khi tập trung vào điều mà họ làm tốt nhất, điều đó được xác định bởi
hoạt động cốt lõi của họ. Kết quả của đặc điểm xác định này, cùng một hành động sẽ
khác nhau từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác về việc liệu nó có thể được
phân loại là CSR chiến lược hay không, tùy thuộc vào chuyên môn của doanh nghiệp

9
và sự liên quan của vấn đề đó đối với tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức. Lôgic này
được khuyến khích bởi sự đánh giá cao rằng các doanh nghiệp tạo ra giá trị nhờ vào
sự kết hợp độc đáo của tài nguyên và khả năng của họ

CSR chiến lược không phải là về những hoạt động phụ thuộc ngoại vi đối với doanh
nghiệp; nó cũng không phải là về việc tái thiết vốn trong hệ thống tư bản. Đó là về các
quyết định vận hành mà doanh nghiệp đưa ra hàng ngày. Tất cả các khía cạnh của
doanh nghiệp đều liên quan đến các yếu tố kinh tế, xã hội, đạo đức và luân lý, và vai
trò chính của người quản lý khi ra quyết định là cân nhắc các yếu tố này để ưu tiên các
lợi ích đa dạng có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.

10
Quan điểm của các bên liên quan

Thành phần thứ ba của CSR chiến lược là các doanh nghiệp tích hợp quan điểm của
các bên liên quan trong toàn bộ tổ chức.

Một rào cản đối với việc thực hiện quan điểm của các bên liên quan, tuy nhiên, là sự
ưu tiên chính hiện nay được nhiều doanh nghiệp đặt vào lợi ích của cổ đông. Thay vào
đó, các doanh nghiệp cần mở rộng tầm nhìn của mình để bao gồm tất cả các bên liên
quan, những người cùng nhau định nghĩa môi trường hoạt động. Khi làm như vậy,
doanh nghiệp có lợi ích không chỉ là đáp ứng các quan ngại của các bên liên quan mà
còn là dự báo những quan ngại này khi có thể. Đối với phần của họ, các bên liên quan
nên sẵn lòng khuyến khích các doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của họ bằng cách tích
cực phân biệt ủng hộ những doanh nghiệp tốt nhất phù hợp với mong đợi. Bằng cách
ra quyết định theo lợi ích của một loạt các bên liên quan của doanh nghiệp, các quản
lý tăng cơ hội xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Một khía cạnh quan trọng của sự chuyển đổi này sang một mô hình bên liên quan là
vấn đề của việc ưu tiên (xem Chương 4). Trong khi việc tổ chức có khả năng xác định
các bên liên quan khác nhau và các quyền lợi và yêu cầu khác nhau của họ là quan
trọng, thì thực sự khó khăn đến khi những quyền lợi và kỳ vọng đó xung đột, điều này
thường xảy ra. Với các nguồn lực hạn chế, phương tiện hiệu quả nhất để giải quyết
mâu thuẫn giữa các bên liên quan là ưu tiên. Nếu một doanh nghiệp có hai nhóm bên
liên quan mà yêu cầu của họ xung đột (tức là, doanh nghiệp không thể thỏa mãn đầy
đủ cả hai bên liên quan), thì việc phản ứng mạnh mẽ hơn đối với nhóm quan trọng hơn
trong hai nhóm đó, trong khi cố gắng không xúc phạm đến nhóm còn lại, là hợp lý.

Có những người phê phán có thể chỉ ra rằng điều này chính là điều mà các doanh
nghiệp đã làm suốt thời gian qua—chỉ là họ luôn ưu tiên hàng đầu cho cổ đông của
mình. Tuy nhiên, trong thực tế, sự lựa chọn không phải là giữa quan điểm của cổ đông
hoặc các bên liên quan. Cổ đông của một doanh nghiệp là một trong những bên liên
quan của nó và, với tư cách đó, có một lợi ích. Tuy nhiên, điều này không đảm bảo tự
động rằng các yêu cầu của họ xứng đáng được ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế, các
bên liên quan khác nhau nên được ưu tiên cho các vấn đề khác nhau. Điều gây ra hậu

11
quả là một lòng trung thành mù quáng với bất kỳ nhóm bên liên quan nào hơn các
nhóm khác. Điều này đặc biệt áp dụng cho cổ đông của doanh nghiệp, người không
phải chịu cùng mức độ rủi ro đối với hiệu suất của doanh nghiệp như các bên liên
quan khác, chẳng hạn như nhân viên:

Yêu cầu của cổ đông chỉ tập trung vào thu nhập dư thừa của công ty. Nhưng... sự
tiếp xúc của họ với những rủi ro phát sinh từ một công ty cá nhân thấp hơn rất
nhiều so với sự tiếp xúc của các công nhân có kiến thức và kỹ năng cụ thể của
công ty.

Sumantra Ghoshal, giáo sư chiến lược đã qua đời tại Trường Kinh doanh London,
đồng ý, chỉ ra rằng việc theo đuổi giá trị cổ đông không phản ánh đúng mức đóng góp
tương đối của các bên liên quan khác nhau vào thành công của tổ chức:

Hầu hết các cổ đông có thể bán cổ phiếu của họ dễ dàng hơn nhiều so với việc
nhân viên tìm được một công việc khác. Mọi ý nghĩa chủ yếu, nhân viên của một
công ty chịu nhiều rủi ro hơn so với cổ đông. Hơn nữa, đóng góp của họ về kiến
thức, kỹ năng và sự khởi nghiệp thường quan trọng hơn so với đóng góp về vốn
của cổ đông, một loại hàng hóa thuần túy mà có lẽ đang trong tình trạng cung
thặng dư.

Johnson & Johnson là một ví dụ xuất sắc về một công ty đã chính thức ưu tiên các bên
liên quan trong Tuyên bố nổi tiếng của mình. Quan trọng là, Tuyên bố đặt khách hàng
lên hàng đầu và cổ đông (cổ đông) cuối cùng như một "trách nhiệm cuối cùng." Công
ty lý giải rằng, miễn là "chúng tôi hoạt động theo các nguyên tắc này," với khách hàng
(những người hành nghề sức khỏe), nhà cung cấp và nhà phân phối, nhân viên và cộng
đồng nơi nó hoạt động được ưu tiên cao hơn so với cổ đông của mình, thì "cổ đông sẽ
nhận được một lợi nhuận hợp lý."

Mặc dù các công ty của họ chưa hình thành một ưu tiên như vậy đến mức giống như
của Johnson & Johnson, những nhà lãnh đạo kinh doanh đa dạng như Herb Kelleher
và Colleen Barrett tại Southwest, Starbucks, Sam Walton tại Walmart và Yvon
Chouínard tại Patagonia, cũng như Howard Schulz tại Starbucks, đều nhận ra rằng cổ
đông được phục vụ tốt nhất khi các bên liên quan gần gũi hơn với hoạt động (đặc biệt

12
là nhân viên) được động viên, trung thành và cam kết phục vụ khách hàng. Amazon
có một phương pháp kinh doanh tương tự "khách hàng lên trước". Ngoài ra, Costco
thường xuyên từ chối cuộc gọi của nhà đầu tư để giảm lương và các phúc lợi mà họ
cung cấp cho nhân viên. Mặc dù có sự chống đối của nhà đầu tư, giá cổ phiếu của
Costco đã vượt xa giá cổ phiếu của đối thủ chính của nó, Walmart, trong những năm
gần đây.

Tất nhiên, điều này không có nghĩa là lợi ích của cổ đông không quan trọng hoặc rằng
họ không bao giờ được đặt lên trên lợi ích của các bên liên quan khác. Trong thực tế,
một cách tiếp cận linh hoạt là tốt nhất. Trong khi có một thứ tự tổng quát của các bên
liên quan (tổ chức, kinh tế và xã hội—xem Chương 4), thứ tự cụ thể về bất kỳ vấn đề
cụ thể nào sẽ thay đổi tùy thuộc vào tình hình. Điểm chính mà các quản lý cần nhớ, do
đó, là cổ đông không nên tự động trở thành ưu tiên hàng đầu của họ trong những
trường hợp khi xem xét lợi ích của một tập hợp rộng lớn các bên liên quan sẽ phục vụ
tốt hơn cho lợi ích tổng thể của tổ chức.

13
Tối Ưu Hóa Giá Trị

Thành phần thứ tư của CSR chiến lược là nỗ lực tối ưu hóa (không phải là tối đa hóa)
giá trị, được định nghĩa một cách tổng quát.

Về bản chất, mục tiêu là tìm kiếm sự cân bằng giữa các hoạt động sản xuất và tiêu
dùng trong xã hội nhằm xây dựng một tiêu chuẩn sống phù hợp với nhu cầu của cộng
đồng. Phần sản xuất bao gồm việc tính toán các chi phí mà các doanh nghiệp hiện
đang cố gắng tránh, trong khi phần tiêu dùng bao gồm việc tính toán các chi phí mà xã
hội hiện đang cố gắng tránh. Nếu chúng ta có thể đạt được sự cân bằng này, và phân
phối cả lợi ích và chi phí cho một loạt rộng lớn các bên liên quan, chúng ta sẽ gần hơn
nhiều với việc tối ưu hóa giá trị trong toàn bộ xã hội.

Kết quả của việc không thể đạt được và không hữu ích vì nó làm méo mó quá trình ra
quyết định, một mục tiêu mà các doanh nghiệp nên theo đuổi thay vì tối đa hóa lợi
nhuận là mục tiêu tối ưu hóa lợi nhuận. Một sự tập trung vào việc tối ưu hóa tự động
định hướng lại người quản lý về lợi ích của một tập hợp rộng lớn hơn của các bên liên
quan. Nó ám chỉ sự điều độ và hoà giải, thay vì sự đánh đổi giữa người thắng và người
thua. Trong khi ý tưởng về một giá trị tối đa gợi ý một điểm tuyệt đối (một lượng tối
đa xác định), một giá trị tối ưu gợi ý một trạng thái tồn tại tương đối hơn. Không có
đúng hay sai nhiều hơn là lý tưởng hơn hoặc ít lý tưởng hơn, tùy thuộc vào hoàn cảnh.
Sự phân biệt như vậy không chỉ là văn học, mà còn giúp thúc đẩy sự cân bằng giữa
các quyết định ngắn hạn, trung hạn và dài hạn tạo ra giá trị cho các bên liên quan của
doanh nghiệp.

14
 Người dịch: Nguyễn Trọng Khánh

Trong dài hạn

Thành phần cuối cùng, và có lẽ quan trọng nhất, của CSR chiến lược là sự chuyển
đổi từ một góc nhìn ngắn hạn khi quản lý tài nguyên và mối quan hệ với các bên liên
quan của công ty sang một góc nhìn trung hạn hoặc dài hạn.

Nếu các nhà quản lý thay đổi quan điểm từ quý tiếp theo hoặc mùa tiếp theo sang thập
kỷ tiếp theo hoặc xa hơn, họ ngay lập tức thay đổi ưu tiên mà họ quản lý và, kết quả
là, tự động thay đổi bản chất của các quyết định họ đưa ra ngày hôm nay. Nếu một
CEO chỉ quan tâm đến quý tiếp theo, thì khó để thuyết phục cho CSR chiến lược.
Nhưng nếu CEO quan tâm đến sự tồn tại liên tục của công ty 5, 10 hoặc 20 năm nữa
tới, giá trị của việc xây dựng mối quan hệ lâu dài, dựa trên niềm tin với các bên liên
quan chính tăng lên theo cấp số nhân.

Như đã thảo luận trong suốt cuốn sách này, các công ty phải thỏa mãn các nhóm chính
trong số các đối tác khác nhau của họ nếu họ hy vọng vẫn có thể tồn tại trong bối cảnh
kinh doanh hiện nay. Khi kỳ vọng của các bên liên quan khác nhau xung đột,các công
ty cần phải có khả năng cân bằng các lợi ích cạnh tranh. Không chỉ là các lợi ích cạnh
tranh này rõ ràng giữa các bên liên quan, tuy nhiên, mà còn trong các nhóm bên liên
quan. Là một ví dụ về mâu thuẫn như vậy, hãy xem xét một các nhà đầu tư của công
ty có thể có các kỳ vọng khác nhau về điều gì là lợi nhuận hợp lý đối với họ đầu tư.Sự
chuyển đổi của Cổ đông — Từ Nhà đầu tư đến Người đánh cược

15
Sự chuyển đổi của cổ đông—Từ nhà đầu tư sang nhà đầu cơ

Vai trò đang phát triển của cổ đông đã làm mạnh thêm lập luận cho việc các công ty
áp dụng một cách tiếp cận quan hệ với bên liên quan rộng lớn hơn. Cụ thể, cổ phiếu
ngày nay được nhìn nhận ít hơn và ít hơn là một khoản đầu tư dài hạn vào một công
ty và ngày càng nhiều hơn là một cược ngắn hạn độc lập với mục tiêu cá nhân.

Do đó, có thể vẽ ra một phân biệt giữa các nhà đầu tư, người tìm kiếm các công ty
với giá cổ phiếu phản ánh cơ sở tài chính kinh tế vững chắc, và những người chơi
đánh cược, người đặt cược vào các công ty dựa trên việc họ nghĩ rằng giá cổ phiếu
sẽ tăng lên, bất kể liệu nó xứng đáng tăng lên hay không hoặc liệu nó được định giá
với giá công bằng hay không.

Sự chuyển đổi này được chỉ ra bởi thực tế rằng "kỳ vọng nắm giữ trung bình cho cổ
phiếu tại Mỹ và Anh đã giảm từ sáu năm vào năm 1950 xuống dưới sáu tháng ngày
nay."24 Như John Bogle, người sáng lập Vanguard, diễn đạt trong cuốn sách của
mình The Clash of Cultures: Investment vs. Speculation, "Một văn hóa của đánh
cược ngắn hạn đã lan rộng."25 Kết quả là có một sự tăng lớn về cả khối lượng và số
lần giao dịch, một hiệu ứng được gọi là "sòng bạc ba triệu cổ phiếu mỗi giây của
Wall Street:"

Quá nhiều tiền được hướng vào đánh cược ngắn hạn — sự tìm kiếm lợi nhuận
nhanh chóng mà ít quan tâm đến tương lai. Hệ thống tài chính đã bị tổn thương bởi
một lũ các phát minh được gọi là những phát minh chỉ tạo ra giao dịch siêu nhanh
chóng, dự đoán thị trường và di chuyển doanh nghiệp thiển cận.

Khi một chương trình máy tính đang sắp xếp sự khác biệt vô cùng nhỏ trong giá cổ
phiếu trên các sàn giao dịch, giữ các vị thế cá nhân trong mili giây, chúng ta nên
nghĩ gì về mối quan hệ giữa "cổ đông" đó và công ty? Sự chú ý ngày càng rời xa
khỏi sức khỏe tổng thể của tổ chức và hướng về việc bảo vệ đầu tư đô la của cá
nhân. Như The Economist mô tả, "các nhà giao dịch tần suất cao không đưa ra quyết
định dựa trên triển vọng tương lai của một công ty; họ đang cố gắng tạo ra lợi nhuận

16
 từ những biến đổi nhỏ trong giá cổ phiếu. Họ cũng có thể như đang giao dịch thẻ bài
bóng chày."

Cổ đông ngày nay đã nâng mình lên một vị trí có ảnh hưởng mà gây sự phân tâm
cho doanh nghiệp. Các nhà quản lý bây giờ phải tập trung một lượng không cân
xứng của thời gian của họ vào các yếu tố xem xét ngắn hạn của kết quả quý, mức cổ
tức và giá cổ phiếu để giữ cho cổ đông đòi hỏi hạnh phúc. Góc nhìn ngắn hạn này đi
kèm với chi phí của các xem xét chiến lược dài hạn của công ty và lợi ích kinh
doanh của nó.

Ngày càng, việc cho rằng cổ đông có lợi ích tốt nhất cho công ty trở nên khó lòng
bảo vệ. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, một góc nhìn rộng lớn hơn về bên
liên quan cung cấp sự ổn định cần thiết cho các nhà quản lý để định hình con đường
tốt nhất cho tổ chức để nó vẫn là một thực thể có khả năng tồn tại trong trung hạn
đến dài hạn. Điều này là trong lợi ích của các nhà đầu tư của công ty, thay vì của
những người đặt cược.

Việc phát triển các tùy chọn cổ phiếu và các công cụ khác về bồi thường được thiết kế
để giải quyết mâu thuẫn nguyên tắc-ủy quyền và cân bằng các lợi ích của cổ đông và
các nhà quản lý đã làm trầm trọng hóa xu hướng này. Tính chất ngắn hạn của các
khoản đầu tư của cổ đông vào các công ty, cộng với động lực tài chính của các nhà
quản lý để phát triển tài sản cá nhân, kết hợp với nhau để làm méo mó điều kiện dưới
đó các quyết định tổ chức được đưa ra. Hiệu ứng này ảnh hưởng đến hành vi khi các
nhà quản lý (có ý thức hoặc không) điều chỉnh các yêu cầu của các nhà đầu tư ngắn
hạn của công ty. Ở Hoa Kỳ, ví dụ, nghiên cứu đã phát hiện

một sự tăng về báo cáo phi truyền thống. Năm 2003, 22 phần trăm của các
[thông báo lợi nhuận được nộp cho SEC] có chứa các số liệu không GAAP về
hiệu suất tài chính. Đến năm 2013, 49 phần trăm làm vậy. Giá cổ phiếu tăng dẫn
đến một nhu cầu về lợi nhuận để hợp lý hóa chúng.

Cụ thể hơn, có bằng chứng cho thấy các giám đốc sẵn lòng hy sinh tương lai của tổ
chức để tăng giá cổ phiếu trong ngắn hạn:

17
 Một nghiên cứu thường được trích dẫn của hai giáo sư Đại học Duke đã phát
hiện ra rằng 80 phần trăm các giám đốc tài chính chịu sẵn cắt giảm chi phí cho
nghiên cứu, phát triển và tiếp thị để đạt được các mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Việc thay đổi động này, tuy nhiên, rất phức tạp vì "có vẻ như gần như mọi người trong
thế giới đầu tư đều đóng vai trò trong việc tạo ra các thách thức mà các công ty phải
đối mặt trong việc đặt mục tiêu vào tầm nhìn xa." Sự chú ý ít đi và ít đi hơn về giá trị
cốt lõi của một doanh nghiệp và ngày càng nhiều về việc theo đuổi lợi nhuận của cổ
đông. John Maynard Keynes đã nhận ra ảnh hưởng bóp méo này của các sàn giao dịch
cổ phiếu, so sánh quá trình chọn cổ phiếu với một cuộc thi sắc đẹp: Mục tiêu không
phải là chọn ra khuôn mặt đẹp nhất mà chỉ là khuôn mặt mà nhà đầu tư nghĩ rằng
những người khác sẽ tìm thấy là đẹp nhất. Nói cách khác, đối với nhà đầu tư, "thì tốt
hơn ... là bị sai theo cách truyền thống hơn là đúng theo cách không truyền thống."

Đây không phải là trường hợp chọn những khuôn mặt mà, theo nhận định tốt
nhất của mình, thực sự là đẹp nhất, cũng không phải là những khuôn mặt mà ý
kiến trung bình thực sự cho là đẹp nhất. Chúng ta đã đạt đến mức độ thứ ba, nơi
chúng ta tận dụng trí thông minh của mình để dự đoán những gì mà ý kiến trung
bình dự đoán ý kiến trung bình sẽ là. Và có một số, tôi tin rằng, thực hành mức
độ thứ tư, thứ năm và cao hơn.

Như một phản ứng, một số CEO đang tìm kiếm một cách tiếp cận dài hạn hơn.
Wendelin Wiedeking, CEO của Porsche từ năm 1993 đến năm 2009, ví dụ, luôn luôn
đề xuất cho một quan điểm rộng lớn hơn đối với kế hoạch chiến lược dài hạn mà dời
sự chú ý của các nhà quản lý xa hơn so với yêu cầu của cổ đông — họ "chỉ đầu tư một
lần, trong khi nhân viên làm việc mỗi ngày." Tương tự, các công ty như Unilever,
Coca-Cola, McDonald’s và AT&T đã ngừng phát hành các báo cáo lợi nhuận hàng
quý, "khẳng định rằng chúng gây phân tâm cho việc tạo ra một công ty bền vững trong
dài hạn":

Công ty tiêu dùng có trụ sở tại Luân Đôn Unilever PLC không cung cấp dự báo
lợi nhuận hoặc doanh số bán hàng hàng năm, ngoài việc nói rằng nó muốn tăng
trưởng một cách liên tục vượt trội so với thị trường. Colgate-Palmolive Co. cung
cấp dự báo lợi nhuận và doanh số bán hàng hàng năm ... nhưng nó không cung

18
 cấp dự báo hàng quý. Coca-Cola Co. thường không cung cấp thông tin dự báo
hàng năm cụ thể. Thay vào đó, nó hướng dẫn các nhà đầu tư đến mục tiêu dài
hạn về tăng trưởng khối lượng bán hàng, doanh thu, lợi nhuận hoạt động và lợi
nhuận trên mỗi cổ phiếu.

Ở Anh, chính phủ "gần đây đã loại bỏ báo cáo hàng quý bắt buộc với mục tiêu kéo dài
thời gian quyết định kinh doanh của doanh nghiệp." Do đó, ở Hoa Kỳ, có những lời
kêu gọi để cho phép các hội đồng "lựa chọn báo cáo hàng năm thay vì hàng quý."
Ngoài việc thay đổi mẫu báo cáo của công ty, một số CEO khác đang tiến xa hơn nữa,
gỡ bỏ công ty của họ khỏi sàn giao dịch và "tránh thị trường chứng khoán để họ có thể
tự do khỏi áp lực ngắn hạn có thể làm suy yếu hiệu suất doanh nghiệp theo thời gian.

19
 Một cái nhìn thực sự dài hạn

Tổ chức Long Now Foundation (http://longnow.org/) tập trung vào việc chống lại
"văn hóa hiện tại" mà chúng ta sống và cố gắng thúc đẩy mọi người suy nghĩ trong
kỳ vọng về một khung thời gian dài hơn. Để củng cố góc nhìn này, tất cả các năm
trên trang web đều được viết theo khía cạnh của 10.000 năm, chứ không phải 1.000
năm (ví dụ, 02017 = 2017):

Long Now Foundation được thành lập vào năm 01996 để khuyến khích suy
nghĩ và trách nhiệm dài hạn trong bối cảnh của 10.000 năm tiếp theo.

Dự án lớn của tổ chức là Đồng hồ 10.000 Năm, đầu tiên được đề xuất bởi nhà khoa
học máy tính Daniel Hillis:

"Khi tôi còn nhỏ, mọi người thường nói về những gì sẽ xảy ra đến năm 02000.
Trong 30 năm tiếp theo, họ vẫn tiếp tục nói về những gì sẽ xảy ra đến năm
02000, và bây giờ không ai đề cập đến một ngày tương lai nào nữa. Tương lai
đã thu hẹp mỗi năm một lần trong suốt cả cuộc đời của tôi. Tôi nghĩ đến lúc
chúng ta bắt đầu một dự án dài hạn để khiến mọi người suy nghĩ vượt qua rào
cản tâm lý của một tương lai ngắn ngủi. Tôi muốn đề xuất một chiếc đồng hồ
cơ lớn (hãy nghĩ đến Stonehenge) được cấp sức bởi sự thay đổi nhiệt độ theo
mùa. Nó kêu một lần mỗi năm, bắn một lần mỗi thế kỷ, và con cu xuất hiện
mỗi ngàn năm."

Nói một cách tóm lại, CSR chiến lược đại diện cho một cách tiếp cận thông minh
trong quản lý vẫn giữ cho sự tập trung vào việc tạo ra giá trị được nhấn mạnh bởi một
mô hình kinh doanh theo mô hình dưới cùng truyền thống, nhưng lại làm như vậy trên
một cơ sở rộng lớn hơn của các bên liên quan của công ty so với các mô hình kinh tế
truyền thống. Để triển khai CSR chiến lược một cách ý nghĩa, do đó, sự tập trung của
công ty phải là vào việc tối ưu hóa giá trị trong dài hạn trong các lĩnh vực chuyên môn
(liên quan đến hoạt động cốt lõi). Một góc nhìn ngắn hạn, dẫn dắt bởi các hướng dẫn
lợi nhuận hàng quý cho các nhà đầu tư với ít gì liên quan đến công ty, không mang lại

20
giá trị (và có khả năng là có hại) khi triển khai CSR chiến lược cho các công ty cam
kết đến việc thực hiện CSR chiến lược.

CSR chiến lược không phải là một lựa chọn

Như đã trình bày ở trên, CSR chiến lược là một triết lý quản lý điểm đến của công ty.
Đó không phải là một hoạt động phụ, mà là trung tâm của mọi hoạt động của công ty.
Tất cả các quyết định kinh doanh đều có các chiều kinh tế, xã hội, đạo đức và đạo đức.
Do đó, tất cả các công ty đều thực hiện CSR chiến lược, dù họ nhận ra điều đó hay
không; chỉ là một số công ty thực hiện nó tốt hơn các công ty khác.

21
 Người dịch: Phạm Thị Thu Hiền
Không phải từ thiện

CSR chiến lược không phải là hoạt động từ thiện; đó là về hoạt động hàng ngày. Nếu
công ty chi bất kỳ khoản tiền nào vào các lĩnh vực không liên quan trực tiếp đến năng
lực cốt lõi thì đó có thể không phải là cách sử dụng số tiền đó hiệu quả nhất. Tuy
nhiên, nếu lý do chính cho việc chi tiêu là nhận thức về thương hiệu và công ty cảm
thấy có giá trị khi liên kết với một tổ chức từ thiện hoặc mục đích tốt đẹp cụ thể (nói
cách khác, nếu các giá trị làm nền tảng cho mục đích đó phù hợp với giá trị của các
bên liên quan của công ty), thì khoản đầu tư đó phải được thực hiện, nhưng trách
nhiệm đối với khoản đầu tư đó phải được đặt ở nơi nó thuộc về, trong bộ phận tiếp thị.
Bộ phận tiếp thị có các chuyên gia biết cách quản lý thương hiệu tốt nhất. Tuy nhiên,
nếu có những lý do khác liên quan đến kinh doanh để công ty quyên góp tiền cho một
mục đích cụ thể thì trách nhiệm về quyết định đó sẽ thuộc về bộ phận chức năng liên
quan - nó phải là một phần chức năng cốt lõi của công ty để chuyên môn liên quan có
thể áp dụng để đạt hiệu quả tối ưu.

Mối liên hệ giữa CSR và hoạt động từ thiện tốt nhất là có tính chất tiếp tuyến. Mặc dù
có những lợi ích cụ thể về thuế liên quan đến việc quyên góp, lý do chính để thực hiện
thanh toán là những lợi ích tiềm năng liên quan đến tiếp thị, nếu được sử dụng một
cách chiến lược. Trừ khi có mối liên hệ trực tiếp với hoạt động kinh doanh, khó có thể
đưa ra lập luận về việc các doanh nghiệp quyên góp số tiền lớn trong các lĩnh vực mà
họ có trình độ chuyên môn thấp. Điều này đúng không chỉ vì hoạt động từ thiện của
công ty sẽ kém hiệu quả nếu nó không liên quan đến các hoạt động cốt lõi, mà còn bởi
vì nó thường không được khen thưởng (hoặc thậm chí không được công nhận) bởi các
bên liên quan mà nó được thiết kế để xoa dịu:

Walmart cực kỳ hào phóng, tặng hơn 1 tỷ đô la tiền mặt và sản phẩm hàng năm -
nhưng công ty vẫn bị công chúng coi là một trong những công ty kém trách
nhiệm nhất trên hành tinh và là mục tiêu liên tục của các cuộc tẩy chay và phản
đối. Wells Fargo đã quyên góp hơn 315 triệu đô la vào năm 2012, số tiền mặt lớn
nhất so với bất kỳ công ty nào trên toàn quốc và thậm chí đã làm như vậy một

22
 cách chu đáo, tập trung vào nhà ở thu nhập thấp và hỗ trợ người mua nhà lần đầu
- tuy nhiên công ty này vẫn được xếp hạng là một trong 10 công ty những công
ty bị ghét nhất ở Mỹ năm 2013.

Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty Mỹ sẵn sàng nhận hơn 18 tỷ đô la mà họ quyên góp
hàng năm và thay vào đó, đầu tư vào những gì họ làm để vận hành tốt nhất hoạt động
kinh doanh của mình?

Hãy tưởng tượng rằng [Walmart] đã không cho đi một tỷ đô la trong năm nay mà
thay vào đó lấy số tiền đó, kết hợp với mức tăng giá không đáng kể và trả cho tất
cả công nhân của mình mức lương đủ sống là 12 đô la mỗi ngày. giờ… Nỗ lực
này sẽ cải thiện cuộc sống của nhân viên và gia đình, cứu nền kinh tế hàng trăm
triệu đô la mỗi năm và có khả năng thay đổi cách công chúng nhìn nhận
Walmart.

Các công ty vì lợi nhuận nên tập trung vào việc xác định các vấn đề có giải pháp rõ
ràng dựa trên thị trường và sau đó cung cấp giải pháp đó một cách hiệu quả và có
trách nhiệm với xã hội. Ý tưởng về CSR chiến lược như một triết lý quản lý tập trung
vào các lĩnh vực chuyên môn hoạt động của công ty và không nhấn mạnh vào các
hành động không có giải pháp thị trường hoặc công ty không phù hợp để cung cấp
giải pháp đó. Đó là cách giá trị được tối ưu hóa trong trung và dài hạn - bằng cách
hoạt động theo cách đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của các bên liên quan của công ty,
được định nghĩa rộng rãi. Nói cách khác, trọng tâm kinh doanh vẫn như cũ; đó là cách
tổ chức tiến hành để đạt được nó khác với quan điểm CSR chiến lược.

23
Không quan tâm đến chủ nghĩa tư bản

CSR chiến lược không phải là chủ nghĩa tư bản quan tâm mà là chủ nghĩa tư bản thị
trường. Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ cuộc khủng hoảng tài chính 2007-
2008, đã có nhiều nỗ lực nhằm tái tạo lại chủ nghĩa tư bản. Các nhân vật nổi tiếng,
chẳng hạn như Bill Gates của Microsoft ("chủ nghĩa tư bản quan tâm") và Muhammad
Yunus của Ngân hàng Grameen ("kinh doanh xã hội"), đã tìm cách cải cách các
nguyên tắc cơ bản của hệ tư tưởng tư bản bằng cách thúc giục các công ty áp dụng các
mục tiêu ngoài việc tập trung vào lợi nhuận. Gần đây hơn, công việc đã bắt đầu phát
triển khái niệm "chủ nghĩa tư bản toàn diện, tức là ý tưởng cho rằng những người có
quyền lực và phương tiện có trách nhiệm giúp làm cho xã hội trở nên mạnh mẽ hơn và
hòa nhập hơn đối với những người không có quyền lực."47

Như đã thảo luận xuyên suốt cuốn sách này, CSR chiến lược bác bỏ những nỗ lực này
vì cho rằng chúng không chỉ vô ích mà còn có thể phản tác dụng. Mục đích của chủ
nghĩa tư bản không quan trọng bằng phương tiện để theo đuổi những mục đích đó.
Mặc dù những nỗ lực nhằm thay đổi mục đích của chủ nghĩa tư bản được thực hiện
với mục đích tốt nhất, những khó khan trong việc thực hiện nhanh chóng trở nên rõ
ràng khi những ý tưởng này được nghiên cứu chi tiết hơn một chút. Ví dụ, Bill Gates
đã đưa ra tuyên ngôn của mình về một “hệ thống mới” của chủ nghĩa tư bản trong một
bài phát biểu tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos: “một cách tiếp cận trong đó các
chính phủ, doanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận cùng hợp tác để mở rộng phạm
vi tiếp cận của các lực lượng thị trường sao cho nhiều hơn mọi người có thể kiếm
được lợi nhuận hoặc được công nhận khi làm công việc giúp giảm bớt sự bất bình
đẳng trên thế giới."42 Mặc dù thoạt nhìn hấp dẫn nhưng vẫn chưa rõ Gates thực sự
muốn nói gì khi nói "chủ nghĩa tư bản sáng tạo" và nó được hiện thực hóa như thế
nào. Ví dụ, thật dễ dàng để nói:

Tôi hy vọng các tập đoàn sẽ cân nhắc việc dành một phần thời gian của các nhà
đổi mới hàng đầu của bạn cho các vấn đề có thể giúp đỡ những người bị gạt ra
khỏi nền kinh tế toàn cầu. Đó là một hình thức tuyệt vời của chủ nghĩa tư bản
sáng tạo, bởi vì nó sử dụng trí tuệ để giúp cuộc sống của những người giàu nhất

24
 trở nên tốt đẹp hơn và cống hiến nó để cải thiện cuộc sống của những người
khác.

Tuy nhiên, trên thực tế, làm thế nào một công ty có thể quyết định vấn đề nào cần ưu
tiên và dành nguồn lực quý giá nhất nếu quyết định đó không dựa trên các lực lượng
thị trường? Bao nhiêu giá trị bị tổn hại vì những "nhà đổi mới hàng đầu" này đang giải
quyết một vấn đề từ thiện (có thể phù hợp hoặc không phù hợp với nhóm kỹ năng cụ
thể của họ) thay vì vấn đề dựa trên cung và cầu? Doanh nghiệp có cần tính toán trước
một mức độ “tốt đẹp xã hội” tiềm năng nhất định không? Họ sẽ làm điều đó như thế
nào? Nếu nó không được thực hiện thì sao? Không có câu hỏi nào trong số này được
giải quyết thỏa đáng, khi Gates cứ loay hoay giữa lập luận dựa trên các lực lượng thị
trường và một dựa trên sự kêu gọi lòng vị tha của các công ty và các bên liên quan của
họ mà không đưa ra bất kỳ sự rõ ràng nào hướng dẫn về cách đặt ưu tiên giữa các yêu
cầu cạnh tranh. Như một nhà bình luận ủng hộ đã lưu ý:

Theo tầm nhìn của Gates, các công ty tư nhân nên được khuyến khích điều chỉnh
cấu trúc của họ một chút để giải phóng những nhà tư tưởng đổi mới của họ để
tìm ra giải pháp cho các vấn đề ở các nước đang phát triển. Đó là gung-ho, thay
vì làm tóc, hãy làm từ thiện. Mặc dù các công ty hoặc cá nhân cuối cùng có thể
thu được lợi nhuận từ công việc này ở các quốc gia đang phát triển, phần thưởng
chủ yếu đến dưới hình thức sự công nhận và hưởng thụ.

Ở cấp độ cá nhân/vi mô, những lập luận như vậy thậm chí còn hấp dẫn-lãng mạn.
Nhưng ở cấp độ vĩ mô, chúng nhanh chóng tan rã. Thị trường, dù không hoàn hảo, vẫn
là phương tiện tốt nhất mà xã hội có để phân bổ các nguồn lực khan hiếm.

Như một nhà phê bình chủ nghĩa tư bản quan tâm đã lưu ý:

Có một lập luận mạnh mẽ hơn được đưa ra để chống lại "chủ nghĩa tư bản sáng
tạo" và đó là lợi nhuận đến từ việc phục vụ xã hội. Lợi nhuận càng lớn thì công
việc của công ty càng có xu hướng hoàn thành tốt hơn. Tối đa hóa lợi nhuận tự
nó là một mục tiêu xứng đáng.

25
Nói một cách thẳng thắn hơn, CSR chiến lược, được thực hiện trong toàn công ty
thông qua quan điểm của các bên liên quan và tập trung vào việc tạo ra giá trị trung và
dài hạn, sẽ tối ưu hóa hiệu suất:

Chắc chắn rồi, hãy để những người đã trở nên giàu có dưới chủ nghĩa tư bản cố
gắng làm những điều tốt đẹp cho những người vẫn còn nghèo, như ông Gates đã
lựa chọn làm một cách đáng ngưỡng mộ. Nhưng sự kết hợp giữa khuyến khích
thị trường và sự công nhận mang lại cảm giác dễ chịu trong Thời đại Mới sẽ
không chấm dứt được nghèo đói. Lịch sử đã chỉ ra rằng chủ nghĩa tư bản có
động cơ lợi nhuận là vẫn là niềm hy vọng tốt nhất cho người nghèo.

Những lời chỉ trích tương tự có thể được đưa ra đối với Muhammad Yunus, người
đoạt giải Nobel Hòa bình năm 2006, người có khái niệm "kinh doanh xã hội" chạm
đến những ý tưởng tương tự như của Gates. 54 Trên thực tế, điều mà cả hai người
đang thể hiện là một hình thức kinh doanh xã hội, đòi hỏi các công ty phải thay thế
việc tìm kiếm lợi nhuận bằng một điều gì đó tương đương với lòng vị tha:

"Kinh doanh xã hội"... [dự kiến] một khu vực mới của nền kinh tế bao gồm các
công ty hoạt động như doanh nghiệp tư nhân nhưng không tạo ra lợi nhuận.
Chúng sẽ tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ mà các công ty truyền thống
không thấy có lợi nhuận, chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe, dinh dưỡng, nhà ở
và vệ sinh cho người nghèo. Nó được khẳng định dựa trên quan điểm rằng các
nhà đầu tư sẽ rất vui khi nhận được lợi nhuận bằng 0 miễn là họ có thể thấy lợi
nhuận từ phúc lợi xã hội.

Những mô hình kinh doanh như vậy có sức hấp dẫn thị trường hạn chế - trong khi một
số người tiêu dùng sẵn sàng trả mức giá cao hơn, bằng chứng cho thấy rõ ràng rằng
những giá trị tương tự này không thể được thừa nhận trên toàn thị trường.

Khi ủng hộ triết lý như vậy, Yunus đang quay lưng lại với mô hình kinh doanh đúng
đắn mà nhờ đó ông đã giành được giải thưởng Nobel. Tài chính vi mô (và Ngân hàng
Grameen, tổ chức do Yunus thành lập để cung cấp các khoản vay vi mô cho những cá
nhân không thể đảm bảo chúng từ các tổ chức tài chính chính thống) hoạt động hiệu
quả vì nó mở rộng thị trường tới những người tiêu dùng mà nhu cầu được cho là

26
không đủ đối với các mô hình tài chính truyền thống. Tất cả những gì cần là một sản
phẩm phù hợp với nhu cầu cụ thể của một phân khúc thị trường cụ thể. Tuy nhiên,
mặc dù ngành tài chính vi mô dựa trên các nguyên tắc cơ bản về kinh doanh nhưng
vẫn chưa rõ Yunus mong đợi lòng vị tha sẽ tác động như thế nào đủ động lực để huy
động toàn bộ khu vực tư nhân:

Sự thiên tài của tài chính vi mô nằm ở việc lấy động cơ lợi nhuận để làm việc
cho những người nghèo nhất. Các nhược điểm của kinh doanh xã hội là nó phụ
thuộc vào lòng tốt của người lạ.

27
 Người dịch: Lê Trần Bảo Châu
NOT SHARING VALUE – KHÔNG PHẢI LÀ CHIA SẺ GIÁ
TRỊ
Chiến lược CSR không phải là chia sẻ giá trị - mà nó là tạo ra giá trị. Những ý tưởng
về “Chủ nghĩa tư bản chu đáo” và “kinh doanh xã hội” thể hiện những bước nhảy vọt
về đức tin và logic tương tự như những bước nhảy vọt được tạo ra bởi ý tưởng “giá trị
chia sẻ”. Giống như Gates và Yunus, Michael Porter và Mark Kramer đã nhận được
sự chú ý đáng kể nhờ ý tưởng của họ nhằm nỗ lực lật đổ lý thuyết và thực tiễn của
kinh tế hàng thế kỷ để tái tạo lại mục tiêu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị chung chứ
không chỉ là lợi nhuận.
Trên bề mặt, giá trị chung của Porter và CSR chiến lược có thể xuất hiện để hình
thành nên các hình vi tương tự nhau. Mặc dù động lực thúc đẩy là khác nhau, và điều
này quan trọng là bởi vì nó sẽ dẫn đến những kết quả khác nhau về sự thành công hay
thất bại cuối cùng của sự liều lĩnh này. Sự khác biệt nằm ở việc doanh nghiệp tập
trung vào điều gì và sự liên quan đến các hoạt động cốt lõi của vấn đề hiện tại. Ví dụ,
Starbucks không nên thiết lập quan hệ đối tác với các nông dân trồng cà phê dưới
bóng râm ở Guatemala vì họ nhận ra rằng những người nông dân này phải đối mặt với
một tương lai không chắc chắn với một mạng lưới phúc lợi không đủ để hỗ trợ họ nếu
hoạt động kinh doanh của họ thất bại (một mục tiêu không hoạt động). Thay vào đó,
Starbucks nên làm như vậy vì doanh nghiệp cần đảm bảo ổn định nguồn cung cấp hạt
cà phê chất lượng cao và hỗ trợ những nông dân này với một trạng thái bền vững là
cách tốt nhất để đảm bảo nguồn cung đó (một mục tiêu hoạt động). Nói cách khác,
Starbucks nê hình thành mối quan hệ bền vững và lâu dài với những nhà cung cấp
chính này không phải là vì tìm kiếm để thỏa mãn nhu cầu từ thiện mà bởi vì những
người nông dân này sản xuất ra nguyên liệu thô cần thiết cho hoạt động kinh doanh
của mình. Điều này khuyến khích bảo vệ nguyên liệu thô một cách bền vững thay vì
khai thác nó tối đa. Nếu những người nông dân Guatemalan đó không sản xuất ra sản
phẩm mà doanh nghiệp cần (nghĩa là nếu logic kinh doanh cho mối quan hệ không có
ở đó), thì có lập luận cho rằng quyết định Starbucks có nên tham gia vào là rất khó
đưa ra được.

28
Cuối cùng, mặc dù các công ty vì lợi nhuận có thể hỗ trợ theo quan điểm thứ nhất (chủ
nghĩ tư bản chu đáo), nhưng họ lại phù hợp với quan điểm thứ hai hơn (chủ nghĩa tư
bản thị trường). Lý tưởng nhất là các khu vực chính phủ và phi lợi nhuận tập trung
vào những vấn đề mà thị trường bỏ qua hoặc không thể giải quyết. Ngược lại, Porter
và Kramer cho rằng các mục tiêu từ thiện cần được xem xét công bằng với mục tiêu
hoạt động và sau đó các công ty nên sử dụng những kiến thức và kỹ năng chuyên môn
dựa trên thị trường để giải quyết cả hai loại vấn đề - nói cách khác, các doanh nghiệp
nên phát triển sao cho đừng giống những doanh nghiệp chỉ vì lợi nhuận mà nên giống
với các nhà khởi nghiệp xã hội, các cơ quan chính phủ hoặc các tổ chức phi lợi nhuận
hơn. Mặc dù đã được đề cập nhưng đây không phải là một kế hoạch hiệu quả để “làm
thế nào để khắc phục chủ nghĩa tư bản”, mà là một sự hiểu lầm về mục tiêu của các
doanh nghiệp vì lợi nhuận trong xã hội của chúng ta (và vai trò của quan điểm CSR
chiến lược là tối ưu hóa mục tiêu đó). Theo đề xuất của các nhà phê bình khác về
những nỗ lực tái tạo lại chủ nghĩa tư bản:
Trong cuốn sách SuperCorp của mình, Rosabeth Moss Kanter đã cảnh báo về
những cạm bẫy của công ty nào đưa ra “các cam kết xã hội không mang tính
logic về mặt kinh tế đã giúp duy trì doanh nghiệp bằng cách thu hút tài
nguyên”. Nhiều doanh nghiệp đang học cách thu được lợi ích thương mại từ
các chiến lược có giá trị xã hội rộng. Điều đó rất tuyệt. Nhưng công việc cơ bản
để thuyết phục chủ nghĩa tư bản đi đúng hướng vẫn giống như trước kia: tìm
cách khai thác nhu cầu của xã hội để phục vụ lợi ích của doanh nghiệp và hy
vọng cả hai bên sẽ luôn đi cùng nhau.
Mặc dù chắc chắn các doanh nhân xã hội có vai trò quan trọng trong CSR, nhưng thật
ngây thơ khi cho rằng tất cả các công ty nên tồn tại chủ yếu để giải quyết các vấn đề
được thúc đẩy bởi lòng vị tha. Kinh doanh là tạo ra giải pháp cho các vấn đề thị
trường hoặc những cơ hội tạo ra giá trị như một hệ quả trực tiếp. Các công ty tối ưu
hóa giá trị, được định nghĩa rộng rãi, bằng cách kết hợp các nguồn lực khan hiếm và
có giá trị để đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời xem xét lợi ích chung của các bên
liên quan và tìm cách mang lại lợi nhuận bền vững cho cổ đông trong trung và dài
hạn. Các công ty thường có thể sử dụng kiến thức chuyên môn của mình để hỗ trợ đạt
được các mục tiêu phi hoạt động, nhưng đây không phải là mối quan tâm hàng đầu

29
của họ. Chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận cũng đóng vai trò xã hội quan trọng
khi có những khoảng trống trên thị trường xuất hiện.
Sự khác biệt giữa một công ty có CSR chiến lược được tích hợp đầy đủ trong toàn tổ
chức (bao gồm việc ra quyết định chiến lược và tất cả các khía cạnh của hoạt động
hàng ngày) và một công ty bỏ qua các ý tưởng được thảo luận trong cuốn sách này là
không quan trọng CEO có quyên góp cho tổ chức từ thiện hay không mà nó được
phản ánh trong cách công ty vận hành với khía cạnh kinh doanh cốt lõi của mình. Có
một cách để có trách nhiệm với xã hội hơn để ứng xử với các nhà cung cấp, để trả
lương cho nhân viên, để tuân thủ luật pháp chẳng hạn, và cũng có một cách ít trách
nhiệm hơn để thực hiện những điều trên. Những doanh nghiệp tìm cách thực hiện hoạt
động hàng ngày của họ với thái độ có trách nhiệm và bền vững đang tạo ra nhiều giá
trị hơn bất kỳ số tiền từ thiện nào có thể đạt được.

30
STRATEGIC CSR IS BUSINESS – CSR CHIẾN LƯỢC LÀ
KINH DOANH

Hệ quả của việc đưa ra cuộc thảo luận ở trên là để chứng minh rằng CSR không phải
là một lựa chọn. Đây không phải là một sự lựa chọn chỉ bởi vì CSR, hoặc ít nhất là
CSR chiến lược, không phải là hoạt động từ thiện và nó còn hơn cảm sự bảo đảm
thương hiệu; nó cũng không phải là về “chủ nghĩa tư bản chu đáo” cũng như không
phải là “giá trị chung”. CSR chiến lược là về kinh doanh – tạo ra giá trị cho các bên
liên quan, được định nghĩa rộng rãi bằng cách tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn
của công ty để giải quyết các vấn đề liên quan đến thị trường.
Bởi vì quy mô và phạm vi của CSR chiến lược được lồng ghép xuyên suốt vào các
hoạt động cốt lõi và những quyết định hàng ngày, đây không phải là điều mà doanh
nghiệp có thể lựa chọn để làm; đó là cách kinh doanh được tiến hành. Khi một doanh
nghiệp thuê nhân công, hợp tác với một nhà cung cấp, phản hồi với các cơ quan chính
quyền, bán một sản phẩm hoặc thự hiện 1 việc bất kỳ trong hàng trăm công việc mỗi
ngày, nghĩa là doanh nghiệp đó đang tham gia vào CSR chiến lược . Tất cả những
quyết định kinh doanh này có các khía cạnh về kinh tế, xã hội và đạo đức. Như vậy,
CSR chiến lược không phải là điều có thể bỏ qua hoặc bị coi thường – đây là điều mà
các doanh nghiệp nên làm. Có một số doanh nghiệp làm điều đó tốt hơn và có chủ ý
hơn các doanh nghiệp khác. Nhóm các bên liên quan hay nghi ngờ và được thông tin
mà khuyến khích các doanh nghiệp chú ý đến giá trị của họ sẽ đảm bảo rằng thước đo
hiệu quả hoạt động này (mức độ mà công ty hoạt động tốt hơn trong chiến lược CSR)
sẽ dần trở thành một yếu tố dự báo thành công của thị trường.
Một khi công ty hiểu rằng họ gắn liền với một mạng lưới các mối quan hệ phức tạp
với các bên liên quan và họ cần quản lý các mối quan hệ này một cách hiệu quả nếu
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong trung và dài hạn, thị lập kế hoạch chiến
lược và các hoạt động hàng ngày là những phương tiện hiệu quả nhất để quản lý sự
đánh đổi lộn xộn này và từ đó thiết lập những ưu tiên. Chắc chắn các doanh nghiệp sẽ
quản lý các mối quan hệ này tốt hơn hoặc kém hơn, và họ vạch ra ranh giới với những
bên liên quan chính theo nghĩa hẹp (là các cổ đông riêng lẻ) hay theo nghĩa rộng hơn
(là những nhóm thành phần rộng hơn). Tuy nhiên dù thế nào đi nữa, CSR không phải
31
là một sự lựa chọn, đó là cách kinh doanh được tiến hành ở thế kỷ 21 này. Việc hiểu
và áp dụng các nguyên tắc chi tiết trong cuốn sách này sẽ giúp các doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả hơn trong việc khai triển CSR chiến lược và xây dựng một tổ chức bền
vững.
Figure 12.2. Sự khác biệt giữa CSR và CSR có chiến lược
CSR CSR CÓ CHIẾN LƯỢC
Loại hình Vấn đề Giải pháp
Động cơ lợi nhuận Triệt tiêu giá trị Tạo ra giá trị
Vị trí chức năng Từ thiện Hoạt động cốt lõi
Hành vi có trách nhiệm Từ trên xuống, khách quan Từ dưới lên, chủ quan
Động lực để hành động Bắt buộc (sự ép buộc) Tự nguyện (tư lợi)

Cuộc thảo luận này thiết lập bản chất của CSR chiến lược khiến nó khác biệt với các
cuộc thảo luận và định nghĩa khác của CSR. Sự khác biệt giữa CSR chiến lược và
CSR thông thường được tóm tắt trong hình 12.2.

32
Tranh luận về CSR có chiến lược
Kiến nghị : Trừ khi gắn trực tiếp với hoạt động của doanh nghiệp, việc từ thiện của
doanh nghiệp là 1 sự lãng phí tiền bạc

33
Những câu hỏi để thảo luận và đánh giá

1. Định nghĩa CSR có chiến lược theo cách của bạn. Bạn sẽ tìm kiếm những dấu
hiệu nào để chỉ ra rằng doanh nghiệp đã thực hiện theo quan điểm CSR có
chiến lược?
2. Năm thành phần chính trong định nghĩa về CSR có chiến lược là gì? Bạn nghĩ
điều này trong số này sẽ tọa ra sự chống cự hay khó khăn lớn cho cho các nhà
quản lý?
3. Cổ đông là nhà đầu tư hay chỉ là người quan sát? Câu trả lời của bạn cho câu
hỏi này có ảnh hưởng đến cách bạn suy nghĩ về thị trường chứng khoán hay
không?
4. Tại sao CSR chiến lược không phải là sự lựa chọn của các công ty?
5. Bạn có thể nghĩ đến công ty nào hiện đang thực hiện CSR chiến lược như được
định nghĩa trong chương này không? Nếu có, họ có đang làm điều nào khác với
những điều trên hay không? Nếu không, có doanh nghiệp nào là làm gần giống
nhất không, và doanh nghiệp đó cần làm gì để triển khai CSR chiến lược một
cách đầy đủ?

34