Các chiến lược kinh

doanh
Nhóm 5
Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Kết hợp
 01 02
Kiến thức Áp dụng vào
chung dự án
 01
KIẾN THỨC CHUNG
1. Chiến lược chi phí thấp

Là một hệ thống các cơ chế, hành động của doanh

nghiệp có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất
hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụ tại chi phí thấp
hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm
bảo những tính năng phù hợp với nhu cầu của
khách hàng.
1. Chiến lược chi phí thấp

Lưu ý: giá thành ≠ giá bán

Để giảm chi phí, các doanh nghiệp thường:

Tận dụng hiệu đường cong kinh nghiệm

Để giảm chi phí, các doanh nghiệp thường:

Giảm chi phí ngoài hiệu ứng đường cong kinh nghiệm
Ưu điểm

Doanh nghiệp cạnh Doanh nghiệp chịu áp lực thấp
tranh tốt và thậm chí có hơn từ phía khách hàng, tạo ra
thể gây áp lực về giá áp lực đối với nhà cung cấp về
đối với các đối thủ cạnh giá, điều kiện thanh toán, giao
tranh hiện tại ngành nhờ hàng bởi quy mô đơn hàng lớn,
lợi thế chi phí thấp. tạo ra được rào cản gia nhập
ngành của các đối thủ tiềm ẩn.
Doanh  nghiệp có thể
đối phó linh hoạt với
những sản phẩm thay
thế bằng cách giảm giá
sản phẩm, giữ chân
khách hàng, do đó giữ
được thị phần.
Nhược điểm

Đòi hỏi phải đầu tư Cần phải sản xuất hàng loạt, Chiến lược này còn dễ gây ra
lớn khi kinh doanh; mà một nội dung quan trọng cuộc chiến về giá cả khi có
tìm cách khai thác của sản xuất hàng loạt là phải nhiều doanh nghiệp trong
hiệu ứng kinh chuẩn hóa quy trình, chuẩn ngành cùng theo đuổi chiến
nghiệm.  hóa sản phẩm.  lược này.
 CASE
STUDY
Chiến lược chi phí thấp được hãng hàng không VietJet Air sử dụng ngay
từ đầu, đây là hãng hàng không cung cấp vé với giá rất thấp để thu hút
khách hàng và những người lần đầu bay. Giúp nhiều người không có
nhiều điều kiện vẫn có thể đi máy bay với giá thấp. Điều này có thể thực
hiện bằng cách bổ sung các chặng bay thường xuyên trong các đường Vietjet Air
bay và mang đến trải nghiệm bay không rườm rà, các xuất ăn chỉ được
cung cấp khi khách hàng đặt trước hoặc gọi thêm khi lên máy bay và
có nhiều chỗ ngồi hơn trong một chuyến bay. Điều này giúp VietJet Air
cắt giảm chi phí và nói chung việc giảm giá vé dẫn đến nhiều người bay ở
nhiều lĩnh vực khác nhau.
 Bài học kinh nghiệm:

Sử dụng chiến lược chi phí thấp để cắt giảm các

chi phí trong quá trình vận hành từ đó đưa ra được
một mức giá phù hợp cho đối tượng khách hàng
mà VietJet Air hướng tới. Vietjet đã đem lại giá trị
mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo
khả năng sinh lợi thỏa đáng. Chiến lược này đã tạo
được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ
khác trong ngành hàng không và giúp Vietjet
chiếm được thị phần lớn trong ngành hàng không
giá rẻ, trở thành sự lựa chọn của nhiều người ở
nhiều lĩnh vực khác nhau.
 Sunday
Doanh nghiệp Sunday là một cửa hàng cà phê có không gian rộng rãi cho phép sinh viên và
người đi làm có thể ngồi làm việc. Sunday là cửa hàng mới và muốn thu hút khách hàng nên đã
sử dụng chiến lược chi phí thấp. Sunday định giá các sản phẩm đồ uống của mình với giá rẻ hơn
so với đối thủ từ 7 - 10 nghìn. Tuy nhiên vì chưa hiểu rõ về chiến lược này, Sunday chỉ nghĩ tới
việc thu hút khách hàng mà không nghĩ tới các yếu tố khác như doanh thu, lợi nhuận, và cũng
chưa có kinh nghiệm hay dây chuyền đội ngũ tối ưu nên chỉ sau 3 tháng lợi nhuận của doanh
nghiệp Sunday gần như là âm.
 Bài học kinh nghiệm:
Trước khi sử dụng chiến lược chi phí thấp cần phải
hiểu rõ về chiến lược và phân tích rõ ưu nhược điểm
của nó, từ đó xem xét thử doanh nghiệp/công ty mình
hiện tại có phù hợp hay không, mình đã có đủ các
điều kiện để áp dụng chiến lược hay không. Các
doanh nghiệp nên suy nghĩ về đường dài thay vì chỉ
đưa ra giá thấp hơn so với đối thủ nhưng sau đó
không có các chiến lược nào đi kèm hay không có kế
hoạch rõ ràng cho doanh nghiệp.
 Mục tiêu của Vinamilk khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra các sản phẩm thấp hơn các công ty nước ngoài trong bối cảnh có trên 40
DN đang hoạt động, hàng trăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa quốc
gia, cạnh tranh quyết liệt, Vinamilk vẫn đứng vững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị
trường sữa Việt Nam. Sữa và các sản phẩm từ sữa của công ty chiếm khoảng 50% thị phần
toàn quốc. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa tươi, sữa
bột và sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phô
Vinamilk
mai.

Vinamilk cũng lường trước việc tăng giá lên thì cũng tăng
được nhưng giá ảnh hưởng rất lớn người tiêu dùng vì thu
nhập của người dân Việt Nam chưa được bằng nhiều nước
khác nên Vinamilk cố gắng để làm sao mọi tầng lớp có thể
uống sữa được với một chi phí hợp lý. Để có thể đưa sản
phẩm có “giá Việt” đến tay người Việt, từ năm 2009
Vinamilk đã chú trọng thực hiện cắt giảm những chi phí có
thể.
2. Chiến lược khác biệt hoá

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách

tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính khác biệt của
sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, nhằm
thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Hai dạng khác biệt hóa:

Khác biệt hóa lên Khác biệt hóa phía

trên dưới

Tăng giá nhiều hơn Giảm chi phí

chi phí nhiều hơn giá
Các kiểu chiến lược khác biệt hóa
1. Khác biệt về sản phẩm

VD1: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Coca-Cola

Thông điệp: Từ nhiều năm nay, Coca-cola tung ra thông

điệp ‘Open Happiness’ – Bật tung hạnh phúc. Đó là lời kêu
gọi hàng tỉ người trên thế giới hãy tạm dừng sự bận bịu, các
cảm xúc tiêu cực và hãy thưởng thức Coca-cola để tận hưởng
những niềm vui nho nhỏ của cuộc sống. Trong khi đó ở chiến
tuyến bên kia, Pepsi tập trung vào thông điệp ‘Sự lựa chọn
của thế hệ mới’.
Thiết kế bao bì: Những mẫu chai của Coca-
Cola luôn dẫn đầu thị trường về sự đổi mới sáng
tạo. Ví dụ những chai Coca-cola đầu tiên tung ra
thị trường mang hình dáng đầy đặn ở giữa và
thắt dần xuống đáy, gợi liên tưởng tới chiếc váy
hobble của phụ nữ thời 1915.
Các kiểu chiến lược khác biệt hóa
1. Khác biệt về sản phẩm

VD2: Cholimex khác biệt hóa bằng:

Đầu chổng xuống… đáy chổng lên

Nhà sản xuất Cholimex đã làm khác đi bằng cách

quay miệng lọ xuống phía dưới để khắc phục cái hạn
chế khi dùng tương ớt tới cuối lọ rất khó đổ ra vì
tương dính chặt vào bề mặt lọ. Điểm khác biệt này
làm tăng thêm sự yêu thích của khách hàng và chắc
chắn sẽ được ưu tiên lựa chọn khi được bày trên quầy
kệ, vì tính tiện dụng và rõ ràng giúp tiết kiệm được
đến tận giọt thơm ngon cuối cùng
Các kiểu chiến lược khác biệt hóa
2. Khác biệt về dịch vụ

VD1: Tiki - Dịch vụ giao hàng nhanh trong vòng 2h

Dịch vụ TikiNow ra đời nhằm thỏa mãn nhu

cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.Theo
đó, mọi sản phẩm có biểu tượng 2h đặt qua
Tiki.vn đều có thể giao đến tay người tiêu
dùng trong vòng 2 tiếng chỉ với 29.000
đồng. Sau gần một tháng ra mắt, số đơn
hàng sử dụng dịch vụ Tikinow đã tăng 60%
mỗi tuần.
Các kiểu chiến lược khác biệt hóa
2. Khác biệt về dịch vụ

VD2: FPT

Hiện nay, chất lượng dịch vụ Internet

ở các nhà mạng đã gần như là tương
đồng nhau, vì thế một số nhà mạng,
điển hình là FPT tập trung vào khâu
dịch vụ đi kèm, bao gồm tư vấn, lắp
đặt, hỗ trợ kỹ thuật... để tạo nên sự
khác biệt so với các đối thủ.
Các kiểu chiến lược khác biệt hóa
3. Chênh lệch về giá

Apple

Một yếu tố khác trong kế hoạch phân biệt sản phẩm bắt
nguồn từ chiến lược giá của công ty. Người đồng sáng lập
Apple, Steve Jobs đã tìm cách tạo ra một sản phẩm với
mức giá cao tương xứng với mức chất lượng của nó trong
khi vẫn duy trì mức lợi nhuận cao. Các sản phẩm Apple
giá thấp nhất liên tục rơi vào tầm trung, nhưng khách
hàng sẵn lòng trả giá đó cho chất lượng cao của trải
nghiệm người dùng.
Các kiểu chiến lược khác biệt hóa
4. Khác biệt hóa về mặt con người

Các cửa hàng của bán lẻ của Honda chú trọng rất nhiều vào khâu
nhân viên phục vụ, khi thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho
nhân viên bán hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng và nhân viên kỹ
thuật.
Các kiểu chiến lược khác biệt hóa
5. Khác biệt hóa tập trung

Snapchat

Snapchat đã thực hiện chiến lược khác biệt hóa tập

trung thành công, vì họ tập trung vào một phân khúc
thị trường cụ thể thay vì nhắm đến tất cả mọi người từ
mọi lứa tuổi. Bằng cách thực hiện chiến lược tập
trung nền tảng khác biệt hóa, Snapchat đã tập trung
phát triển các tính năng mà những người trong độ tuổi
từ 13 đến 34 thích, và kết quả là trải nghiệm người
dùng được nâng cao đáng kể vì ứng dụng này được
thiết kế dành riêng cho họ.
Do đó, Snapchat đã trở thành ứng dụng mạng xã hội
hàng đầu trong năm năm 2014.
Ưu điểm

Giúp doanh nghiệp có vị Giúp củng cố và gia tăng Giúp sản phẩm, thương hiệu
thế vững chắc trên thị niềm tin của khách hàng đối có được khách hàng trung
trường. với sản phẩm, thương hiệu. thành. 

Giúp doanh nghiệp có nguồn thu lớn hơn

trong dài hạn, khai thác được lợi nhuận cao Giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
do giá trị độc đáo khác biệt mang lại.
Nhược điểm
Nếu việc xây dựng điểm khác
biệt dựa trên sự chủ quan,
không dựa trên những tìm tòi
nghiên cứu từ thực tế, thì có thể
chúng ta chỉ đang có những
khác biệt rất đẹp trên giấy mà
không có hiệu quả thực tiễn.
Tốn khá nhiều chi phí và thời
gian để nghiên cứu, phát
triển và tạo ra sự khác biệt
cho sản phẩm nhất là trong
giai đoạn đầu.
Đối thủ có thể học theo sự
khác biệt của bạn và giành
khách hàng với mức giá tốt
hơn.
 CASE
STUDY
 AEON khác biệt hóa bằng:
Dịch vụ toilet đến xe đẩy cho bé
Khi mà các siêu thị, đại siêu thị hay ngay cả trung tâm thương
mại lớn được xếp hạng sang ở thành phố còn chưa kịp nhận thức
hoặc dành sự quan tâm đặc biệt đến việc giải quyết “nỗi buồn…
đi vệ sinh” cho khách hàng, thì AEON Mall - tập đoàn của Nhật
Bản đã chú trọng đặt nhu cầu này lên hàng đầu. Họ đã đưa văn
hóa của người Nhật nói chung vào trong chuỗi các giá trị và
hoạt động chiến lược khác biệt hóa của mình.
Khu toilet “thư giãn” của AEON không chỉ có phòng cho Nam, Nữ thông thường mà còn dành những
phòng riêng như để bà mẹ cho con bú và thay tã; người khuyết tật; người hút thuốc lá và cả một
không gian với bài trí sang trọng phục vụ cánh chị em trang điểm. Người Nhật vốn nổi tiếng với sự
kỹ càng, điều này được thể hiện trong từng chi tiết, chẳng hạn như bên cạnh lavabo luôn có bảng nhắc
nhở “Quý khách có quên gì không?” với hình vẽ của các vật dụng mà mọi người thường mang theo bên
mình nhưng sẽ rất dễ bị quên khi cởi bỏ ra để rửa tay.

Đối với dịch vụ chăm sóc trẻ em đi kèm, đa dạng các sự lựa chọn như xe đẩy được thiết kế cho bé
ngồi kèm giỏ để hàng hóa hoặc xe nôi đẩy kiêm ghế ngồi, giúp các bà mẹ có thể rảnh tay mua sắm cũng
như tiện lợi hơn khi vào nhà hàng ăn uống.

Dành ra không gian thư giãn, giải quyết các nhu cầu rất cơ bản của cá nhân và được tính toán đặt ở
nhiều nơi công cộng một cách miễn phí, AEON đã giúp khách hàng có thể trải nghiệm mua sắm và
giải trí thoải mái. Điều này chính là một trong những yếu tố làm gia tăng giá trị giỏ hàng trên lượt
mua và tạo ra doanh số cho các gian hàng. Sự khác biệt, mang đậm chất văn hóa phục vụ của người
Nhật Bản, với AEON được mang tầm chiến lược cạnh tranh: “Thấu hiểu từng nhu cầu nhỏ nhất của
khách hàng khi hướng tới một cuộc sống thông minh tiện ích”.
 Bài học kinh nghiệm

Khác biệt có trên nền tảng là lợi thế từ văn

hóa của AEON là những thứ không dễ
bắt chước, mua về hay học hỏi được
trong thời gian ngắn. Nó đảm bảo các
đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước
hoặc rất lâu mới có thể đi theo được, sau
khi doanh nghiệp đã định vị được trên thị
trường.
 Pepsi - Crystal Pepsi
Vào đầu những năm 1990, nhu cầu về nước tinh khiết của người tiêu dùng
ngày một gia tăng. Pepsi đã tiến hành hàng loạt nghiên cứu thị trường để cho ra
đời một loại đồ uống "tinh khiết" mới để chiếm thị phần cùng hai sản phẩm
được ưa chuộng thời bấy giờ là Evian và Perrier. Sau nhiều tháng thử nghiệm, họ
đã giới thiệu một loại cola mới với đặc điểm mới lạ so với sản phẩm truyền
thống: hoàn toàn trong suốt.
Sản phẩm mới có tên là Crystal Pepsi và do
được "tẩy trắng" nên nó đã mất đi màu
caramel quen thuộc của những chai Pepsi
thông thường.

Crystal Pepsi ra mắt năm 1993 trong quảng cáo

xuất hiện trong một trận đấu bóng bầu dục nhà
nghề của Mỹ - Super Bowl với lời khẳng định
chắc nịch: "Bạn chưa bao giờ được trải
nghiệm hương vị như thế này" trên nền bài hát
Right Now của Van Halen. Xui xẻo thay,
người dùng đã không mặn mà với Crystal
Pepsi và đến năm 1995, sản phẩm bị buộc
dừng sản xuất.
 Bài học kinh nghiệm
Nguyên nhân chủ yếu là hãng đã không
giúp người tiêu dùng hiểu được sản phẩm
mới, đặc biệt là sự trong suốt đầy bất ngờ
của nó. Điều đó khiến họ quay lưng lại với
sản phẩm. Người tiêu dùng có xu hướng tò
mò khi sản phẩm mới khác với những gì họ
mong đợi. Tuy nhiên, khi sản phẩm mới cực
kỳ không phù hợp với loại sản phẩm điển
hình, nó sẽ tạo ra sự bất an.
3. Chiến lược kết hợp (hội nhập)

Hội nhập Hội nhập ngang

dọc
 Là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm
bảo các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá
Hội nhập trình sản xuất kinh doanh hoặc đảm bảo
khâu tiêu thụ sản phẩm của công ty nhằm
dọc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.

2 hình thức 2 mức độ

hội nhập: hội nhập:
hội nhập dọc xuôi chiều hội nhập dọc toàn bộ

hội nhập dọc ngược chiều. hội nhập dọc từng phần.
Hội nhập dọc xuôi chiều

VD1: Công ty Vinamilk thực hiện chiến lược hội

nhập dọc xuôi chiều bằng cách tự xây dựng hệ
thống cửa hàng của mình. Hệ thống phân phối
nội địa của Vinamilk hiện có chuỗi 430 cửa hàng
"Giấc Mơ Sữa Việt" đã giúp đưa các sản phẩm
của Vinamilk đến tay người tiêu dùng một cách
tiện lợi và nhanh chóng.
Hội nhập dọc xuôi chiều

VD2: Apple Inc. bán sản phẩm Iphone và Ipad

thông qua hàng trăm cửa hàng của Thế Giới Di
Động và FPT shop. Giúp tăng vị thế dẫn đầu
trong thị trường máy tính bảng và điện thoại
thông minh trước đối thủ cạnh tranh như
Samsung.
Hội nhập dọc ngược chiều
VD1: Công ty Vinamilk đã áp dụng chiến lược hội
nhập dọc ngược chiều thành công nhờ: Xây dựng hệ
thống trang trại đạt tiêu chuẩn để nuôi bò sữa. Đối
với các vùng có người dân nuôi bò sữa lớn: Tổ chức
ký hợp đồng cung cấp, Tư vấn cho người dân về quy
trình nuôi, cung cấp hệ thống chữa bệnh cho bò, xây
kho trung chuyển. Qua việc mua lại các hãng sữa
nhỏ: chiếm lĩnh được các nguồn cung hiện có của
doanh nghiệp đó, kiểm tra và thay đổi lại hệ thống
trang trại đó cho phù hợp với tiêu chuẩn của
Vinamilk.
Hội nhập dọc ngược chiều
VD2: năm 1930, Vào lúc bấy giờ, Alcoa Alcan đang dẫn đầu
ngành luyện nhôm thương mại và nhôm thì được lấy từ quặng
bôxít. Trong những năm 1930, mới chỉ phát hiện được một
lượng lớn trầm tích bô xít có hàm lượng nhôm đảm bảo luyện
nhôm thương mại. Trầm tích này ở đảo Caribe thuộc
Jamaica. Alcoa và Alcan đã hội nhập dọc ngược chiều và mua
quyền sở hữu lớp trầm tích này. Hành động đó tạo ra một rào
cản thâm nhập vào ngành nhôm. Các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng đã bị ngăn cản bởi họ không có cách nào để có được
quặng bô xít chất lượng cao, tất cả đã thuộc quyền sở hữu của
Alcoa và Alcan. Nếu buộc phải sử dụng bô xít chất lượng
thấp, các đối thủ tự thấy rằng nếu thâm nhập ngành sẽ chịu
bất lợi về chi phí.
Hội nhập dọc ngược chiều

VD3: Trong những năm 1990s General Motors tự làm 68% các
chi tiết, nhiều hơn bất kỳ các nhà sản xuất ô tô khác (Chrysler
là 30%, Toyota là 28%). Chiến lược hội nhập dọc này đã làm
cho GM trở thành nhà sản xuất có chi phí cao nhất trong số
các công ty sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Năm 1992, GM
phải trả lương và phúc lợi cho công nhân trong các xưởng ô tô
Mỹ của nó là 34,6 USD một giờ để thực hiện những công việc
mà đối thủ của nó thực hiện bởi việc mua từ nhà cung cấp độc
lập không có liên kết với giá chỉ bằng một nửa. Hậu quả là
GM suýt rơi xuống vực phá sản vào năm 1991 khi doanh thu
sụt giảm gây thua lỗ tới 4,45 tỷ USD.
 Là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia
Hội nhập ngang tăng khả năng kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh.

3 hình thức hội nhập

chiến lược hợp nhất

chiến lược thôn tính

chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên

minh chiến lược).
Chiến lược hợp nhất

VD1: Năm 2010, United Airlines và Continental Airlines, hai

hàng hàng không hàng đầu của mỹ và cũng là đối thủ của
nhau trong ngành hàng không đã thông báo hoàn tất việc sáp
nhập để cho ra đời hãng hàng không lớn nhất thế giới United
Continental Holdings, Inc.
 Chiến lược hợp nhất
VD2: VinMart sáp nhập vào Masan
Tập đoàn VinGroup và Tập đoàn Masan ngày
3/12/2019 đã đạt thỏa thuận nguyên tắc về việc
hoán đổi cổ phần Công ty VinCommerce và Công
ty VinEco. Thỏa thuận nhằm tối ưu hóa thế mạnh
hoạt động của mỗi bên, đồng thời tạo nên một tập
đoàn hàng tiêu dùng - bán lẻ mới có sức cạnh
tranh vượt trội và quy mô hàng đầu Việt Nam.
CTCP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp
VinCommerce của VinGroup (bán lẻ), Công ty
VinEco (nông nghiệp), CTCP Hàng tiêu dùng
Masan - Masan Consumer Holding (tiêu dùng) sẽ
sáp nhập để thành lập tập đoàn hàng tiêu dùng -
bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Chiến lược thôn tính VD1: Facebook mua lại Instagram vào năm 2012 với mức 1 tỷ
USD được báo cáo. Cả Facebook và Instagram đều hoạt động
trong cùng một ngành công nghiệp và đang trong giai đoạn
sản xuất tương tự liên quan đến các dịch vụ chia sẻ ảnh của
họ. Facebook, tìm cách củng cố vị trí của mình trong các
phương tiện truyền thông xã hội và không gian chia sẻ xã hội,
đã chứng kiến ​việc mua lại Instagram như một cơ hội để tăng
thị phần, tăng sản phẩm, giảm cạnh tranh và tiếp cận các thị
trường tiềm năng mới.
Chiến lược thôn tính

VD2: Disney mua lại Pixar Studios. Disney, đối mặt với sự bão
hòa của thị trường với các hoạt động hiện tại của nó, đã tìm
cách để mở rộng và tăng lợi nhuận. Disney đã bắt đầu như là
một studio hoạt hình nhắm mục tiêu đến gia đình và trẻ em.
Pixar Studios cũng hoạt động trong không gian giống như
Disney, nhưng nó có công nghệ tiên tiến hơn khi nó đến với
các bộ phim hoạt hình số. Để tăng thị phần, tăng cường dòng
sản phẩm, giảm cạnh tranh và tiếp cận thị trường mới, Disney
mua lại Pixar Studios.
Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh
chiến lược):

VD1: Công ty liên doanh Honda Việt Nam (thành công). Được
thành lập bởi sự hợp tác của 3 bên: Tổng công ty máy động
lực và máy nông nghiệp Việt Nam, Công ty Honda Motor Ltd,
Công ty Asian Honda Motor. Ltd.
Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh
chiến lược):

VD2: Công ty liên doanh TNHH Đèn hình Orion-Hanel (thất

bại). Là công ty liên doanh giữa Công ty điện tử Hà Nội
(Hanel) và đối tác là Công ty Orion của Hàn Quốc. Trong đó,
Công ty Orion của Hàn Quốc sẽ cung cấp vốn đầu tư, Công ty
điện tử Hà Nội sản xuất những sản phẩm đèn hình mới, độc
đáo và phù hợp với nhu cầu thị trường.
Ưu điểm

Kiểm soát quá trình sản Giảm chi phí do tận Giảm chi phí thông tin,
xuất và cung cấp dịch dụng được lợi thế quy chi phí giao dịch
vụ. mô. (transaction cost).
Nhược điểm

Gặp khó khăn trong thời

Phải đầu tư lớn. Phức tạp, khó quản lý. kỳ đình trệ kinh tế.
 CASE
STUDY
 Hội nhập ngang thành
công
Facebook mua lại Instagram vào năm 2012 với
mức 1 tỷ USD được báo cáo. Cả Facebook và
Instagram đều hoạt động trong cùng một ngành công
nghiệp và đang trong giai đoạn sản xuất tương tự
liên quan đến các dịch vụ chia sẻ ảnh của họ.
Facebook, tìm cách củng cố vị trí của mình trong
các phương tiện truyền thông xã hội và không gian
chia sẻ xã hội, đã chứng kiến ​việc mua lại Instagram
như một cơ hội để tăng thị phần, tăng sản phẩm,
giảm cạnh tranh và tiếp cận các thị trường tiềm
năng mới.
 Bài học kinh nghiệm

Các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng
nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung
cho nhau khi sử dụng chiến lược này sẽ tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các
cách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh
doanh trong thời kỳ chiến lược.
 Hội nhập dọc thất bại
Trong những năm 1990s General Motors tự làm
68% các chi tiết, nhiều hơn bất kỳ các nhà sản
xuất ô tô khác (Chrysler là 30%, Toyota là 28%).
Chiến lược hội nhập dọc này đã làm cho GM trở
thành nhà sản xuất có chi phí cao nhất trong số
các công ty sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Năm
1992, GM phải trả lương và phúc lợi cho công
nhân trong các xưởng ô tô Mỹ của nó là 34,6 USD
một giờ để thực hiện những công việc mà đối thủ
của nó thực hiện bởi việc mua từ nhà cung cấp
độc lập không có liên kết với giá chỉ bằng một
nửa. Hậu quả là GM suýt rơi xuống vực phá sản
vào năm 1991 khi doanh thu sụt giảm gây thua lỗ
tới 4,45 tỷ USD.
 Bài học kinh nghiệm

Hội nhập dọc có thể có bất lợi chi phí khi các nguồn cung do công ty sở hữu có chi phí vận hành
cao hơn so với các nguồn cung độc lập. Các nguồn cung mà công ty sở hữu có thể có chi phí vận
hành cao so với các nhà cung cấp độc lập, bởi vì các nhà cung cấp do công ty sở hữu thấy rằng họ
luôn có thể bán các đầu ra của họ cho các bộ phận khác của công ty. Không cần phải cạnh tranh để
nhận các đơn hàng, làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành.
 02
Áp dụng
Chiến lược
vào dự án
I. Giới thiệu về dự án The Ha Cafe
1. Thông tin chung về doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cà Phê - Gốm The Ha

• Loại hình doanh nghiệp: Công ty CP Thương mại Dịch vụ Cà Phê - Gốm
• Tên riêng: The Ha
• Tên tiếng Anh: The Ha Pottery Coffee Service Trading Corporation 
• Tên viết tắt: The Ha Pottery Coffee Corp.

Ý tưởng: Quán cà phê với hình thức mới lạ, khi
người ghé quán có thể vừa nhâm nhi đồ uống thơm
ngon, vừa tự tay làm ra những sản phẩm mang dấu
ấn riêng của mình từ gốm, ngoài ra hỗ trợ các khách
hàng phân phối sản phẩm nếu có nhu cầu và chia lợi
nhuận về sau.
Dự án Cà phê làm gốm, sẽ có tên là “The Ha
Pottery Coffee”, hoặc thường gọi là “The Ha”
- Hà trong Hà Nội, nơi có làng gốm Bát Tràng
trứ danh Việt Nam, nguồn cung nguyên liệu
chính cho The Ha
I. Giới thiệu về dự án The Ha Cafe
2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của dự án

Tầm nhìn
• Trở thành địa điểm tin yêu của giới trẻ với những trải
nghiệm mới lạ và dịch vụ tuyệt vời.
• Nơi lưu giữ và truyền tải những giá trị nghệ thuật làm gốm
truyền thống gần gũi hơn với giới trẻ.

Sứ mệnh
• Cung cấp dịch vụ tuyệt vời từ đồ uống thơm ngon, hấp dẫn,
đảm bảo chất lượng đến các công cụ và sự hỗ trợ tận tình trong
việc làm gốm.
• Mang lại trải nghiệm độc đáo trong không gian thoải mái, đầy
sáng tạo, pha lẫn nét truyền thống và xu hướng hiện đại.
I. Giới thiệu về dự án The Ha Cafe
2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của dự án

Mục tiêu

• (S) - Specific: Tạo dựng được thương hiệu The Ha - điểm đến tuyệt vời
với thức uống, đồ ăn chất lượng cùng trải nghiệm cá nhân hóa mới lạ từ
dịch vụ làm gốm.
• (M) - Measurable: Thu hồi vốn sau 3 năm 10 tháng với lượng tiêu thụ
trung bình là 100 khách/ngày.  
• (A) - Available : công ty sẽ đặt mục tiêu mở rộng hệ thống cửa hàng
sau 3 năm 10 tháng từ đó phát triển bền vững.
• (R) - Relevant: Đáp ứng nhu cầu cơ bản và thị hiếu hiện tại của khách
hàng, hướng đến mục tiêu chung là mang đến lợi ích cho cộng đồng.
• (T) - Time bound: Hoàn thành dự án đúng tiến độ từ ngày 14.02.2022
đến 14.07.2022
II. Tìm hiểu thị trường
1. Thực trạng ngành
Thị trường ngành này hiện đang rộng mở với nhiều cơ hội
tiềm năng.

Thực trạng rào cản gia nhập ngành kinh doanh cà phê
khá thấp. Chỉ cần đầu tư khoảng vài trăm triệu là đã có
một cửa hàng mới với sản phẩm và mô hình kinh doanh
phù hợp.

Nếu mô hình kinh doanh cà phê kết hợp làm gốm phát
triển hơn nữa trong tương lai thì việc các doanh nghiệp lớn
khác gia nhập ngành là điều chắc chắn.

 The Ha coffee phải đưa ra một tầm nhìn dài hạn trong
kế hoạch phát triển tương lai của mình để tạo rào cản cũng
như khác biệt hóa so với đối thủ theo sau. 
II. Tìm hiểu thị trường
2. Hành vi người tiêu dùng

Đối tượng khách hàng chính mà "The Ha"

nhắm đến là giới trẻ, đó chính là những học
sinh, sinh viên và người lao động có mức
thu nhập khá, có đam mê nghệ thuật, thích
sáng tạo, muốn trải nghiệm những thứ mới
mẻ, độc đáo hoặc đặc biệt quan tâm về
truyền thống văn hóa dân tộc Việt, hay chỉ
đơn giản là những con người muốn tìm nơi
chốn để thư giãn, tụ tập với bạn bè sau
những giờ làm việc, học tập căng thẳng.
II. Tìm hiểu thị trường
3. Đối thủ cạnh tranh
• Những quán cà phê có không gian, view đẹp, yên
tĩnh. VD: Gác Hoa Attic Cafe; She Café; Bason
Café; … 

• Những quán cafe có chất lượng đồ uống tốt, giá cả

hợp lý, nhiều khách thân quen.

• Những quán cafe kết hợp với các dịch vụ khác như
cafe sách; cafe kết hợp Acoustic; …

• Những cơ sở làm gốm truyền thống, dễ thương. VD:

Nhà Có Hai Người; Nàng Gốm; Xưởng Xàm;...
II. Tìm hiểu thị trường
4. Vị thế thương hiệu

The Ha là một cái tên mới mẻ đối với người tiêu dùng, có
loại hình kinh doanh kết hợp làm gốm - cà phê độc đáo,
“không đụng hàng” tại thị trường Việt Nam. Tuy có tiềm
năng phát triển và thành công rất lớn nhưng The Ha coffee
cần phải liên tục làm mới chính mình, xác định đúng
điểm mạnh và điểm yếu của mình để đặt mục tiêu phát
triển đúng đắn, nắm bắt kịp thời xu hướng và đặc biệt là
tạo ra xu hướng mới cho giới trẻ, hiểu rõ tâm lý khách
hàng để có thể tồn tại và phát triển.
III. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
1. Lựa chọn chiến lược áp dụng cho mô hình
Từ kết quả tìm hiểu thị trường, nhóm lập được bảng SWOT
Strength Weakness
- Loại hình kinh doanh mới lạ, chưa phổ biến trên thị trường. - Doanh nghiệp vẫn còn mới, chưa tạo được mức độ nhận diện
- Dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách thương hiệu.
hàng. - Ngân sách đầu tư giai đoạn đầu còn hạn chế.
- Mô hình cà phê làm gốm chưa tạo được nhiều khách hàng
trung thành.
Opportunity Threaten
- Xu hướng làm đồ handmade để tặng cho người thân, bạn bè - Nhiều đối thủ cạnh tranh gián tiếp 
ngày càng thịnh hành. - Ngành dịch vụ chịu ảnh hưởng nặng nề bởi dịch bệnh, nhiều
- Do áp lực cuộc sống ngày càng tăng cao, giới trẻ ngày nay có người còn e ngại trong việc tập trung đông người.
xu hướng tìm đến những loại hình giải trí lành mạnh. - Có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn với nhiều loại hình khác
- Thế hệ Z có niềm yêu thích với những giá trị văn hóa truyền nhau như: cà phê chó mèo, cà phê sách, cà phê acoustic, ...
thống của Việt Nam.
- Ít đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Chiến lược The Ha lựa chọn áp dụng là Chiến
lược khác biệt hóa lên trên:

“Tạo ra những sản phẩm độc đáo được

khách hàng đánh giá cao nhờ vậy bán giá
cao hơn bình thường”
2. Triển khai chiến lược
a. Khách hàng mục tiêu

Độ tuổi Thu nhập Vị trí địa lý

những học sinh, C trở lên khu vực trung tâm
sinh viên, đặc biệt Thành phố Hồ Chí
là thế hệ gen Z Minh.

Hành vi
- Thích tụ tập, thư giãn với bạn bè, người thân.
- Mong muốn thử những trải nghiệm mới lạ, độc đáo.
- Thích các sản phẩm cá nhân hóa, thể hiện chất riêng và
sẵn sàng chi thêm tiền để có sản phẩm đó.
- Cảm thấy hứng thú và quan tâm tâm đến truyền thống
văn hóa dân tộc Việt Nam.
b. Phân tích hành vi của khách hàng mục tiêu

Nhóm khách hàng Nhân khẩu học  Hành vi  Nhu cầu

Người trẻ, từ 15-30 Hơn 81% trong số họ thích tụ họp ở các quán trà Họ thích trải nghiệm những mô hình cà
tuổi sữa/cà phê và 41% nói rằng họ luôn sẵn lòng thử phê mới lạ, đảm bảo nhu cầu tụ tập cơ
Khách hàng ưa các trải nghiệm thú vị, độc đáo và mới lạ.  bản và dịch vụ sáng tạo kèm theo. 
trải nghiệm (Thế hệ gen Z, hậu (Theo nghiên cứu “Thế hệ Z - Người tiêu dùng
Millennials) tương lai” của Nielsen)

Người trẻ, từ 12-25 Họ thích thể hiện chất riêng của bản thân, 63% Họ thích có những sản phẩm dành
tuổi tuổi  trong số họ quan tâm đến các sản phẩm/dịch vụ cá riêng cho bản thân hoặc thậm chí tự
nhân hóa và sẵn sàng trả thêm 25,3% chi phí cho bản thân góp phần làm ra sản phẩm để
Khách hàng thích (Thế hệ gen Z) việc cá nhân hóa thể hiện nét riêng của mình và sẵn sàng
thể hiện chất riêng (Theo nghiên cứu của Dassault Systèmes 2020) chi trả cho việc đó.

Người trẻ (18-30 tuổi) 38% nhóm đối tượng quan tâm đến các giá trị văn Họ mong muốn được tìm hiểu thêm về
hóa Việt Nam và 43% trong số họ mong muốn tìm giá trị văn hóa Việt Nam thông qua các
Khách hàng hứng (Thế hệ tiền gen Z, hiểu thêm về các giá trị truyền thống.  mô hình thú vị, phù hợp.
thú với giá trị văn hậu Millennials) (Theo Báo cáo Nghiên cứu thế hệ trẻ Việt Nam -
hóa. Love Frankie)
 05 cấp độ sản phẩm
Sản phẩm cốt• Các sản phẩm dịch vụ F&B: đồ uống, thức ăn,...
lõi • Dịch vụ trải nghiệm tự tay làm đồ gốm

Sản phẩm chung • Không gian quán thoáng mát, thoải mái. Nhân viên tận tâm, dễ thương. 
(hiện thực) • Dịch vụ F&B phù hợp với khẩu vị chung của khách hàng
• Quy trình làm đồ gốm được chỉ dẫn tự tình, chi tiết

• Thoả mãn nhu cầu tụ tập, nói chuyện của khách hàng
• Thoả mãn nhu cầu trải nghiệm các hoạt động mới lạ của Gen Z
Sản phẩm kỳ• Thỏa mãn nhu cầu khẳng định chất, cá tính riêng của Gen Z
• Thỏa mãn nhu cầu tìm hiểu, tự tay giữ gìn truyền thống văn hóa của
vọng
dân tộc Việt

Sản phẩm bổ• Kết hợp giữa nhâm nhi cà phê và tự tay làm đồ gốm
sung • Dịch vụ quà lưu niệm

Sản phẩm tiềm Dịch vụ lớp học làm gốm dài hạn
năng
Ưu điểm

Tạo nên vị trí cạnh Khiến sản phẩm và Củng cố lòng trung
tranh nhất định cho dịch vụ của The Ha thành của khách hàng
The Ha trong ngành trở nên độc nhất, khó với nhãn hiệu sản phẩm
kinh doanh dịch vụ cà bị các đối thủ khác bắt và quy trình dịch vụ
phê. chước của The Ha
Nhược điểm

Đòi hỏi phải tập trung

nhiều vào hoạt động
nghiên cứu và phát Chi phí để tạo ra sự
triển, hoạt động truyền khác biệt cao
thông, giao tiếp
Thank you