1.

Tổng quan
a) Mục tiêu
- Duy trì, củng cố và phát triển thế đứng, uy tín, thị phần và nhịp độ tăng trưởng
- Đẩy mạnh sản xuất, chế tác nữ trang, mở rộng quy mô sản xuất, hoạt động dịch vụ
và xuất khẩu
b) Sứ mệnh
Mô hình tập đoàn thực sự về nữ trang công nghiệp- vàng bạc- đá quý trên cơ sở nền
tảng kinh doanh tài chính- tiền tệ- ngân hàng- bất động sản và các dịch vụ đầu tư tài
chính đa ngành.
2. Phân tích thị trường
- Sản lượng vàng tiêu thụ tăng đều qua các năm, dự đoán vẫn còn tăng mạnh vào các
năm tiếp theo
- Thị phần vàng SJC dẫn đầu qua các năm, đặc biệt năm 2012 chiếm hơn 90% thị
phần vàng Việt Nam
- Doanh số kinh doanh vàng bạc đá quý hiện đạt trên 63.000 tỷ đồng/ năm tương
đương trên 3.6 tỷ USD
- Tóm tắt kết quả kinh doanh của SJC trong 20 năm qua: Dựa vào bảng tóm tắt
tình hình kinh doanh của SJC trong 20 năm qua, ta thấy công ty đã nỗ lực rất
nhiều. Nếu như mức tăng doanh thu trong giai đoạn từ năm 1991 đến 2005 có
sự tăng giảm chênh lệch không nhiều và ở mức thấp, khoảng dưới 2.600 tỉthì năm
2006 đến 2010 mức doanh thu tăng mạnh qua các năm. Như vậy, từ khi thực hiện việc
chuyển sang mô hình công ty mẹ – công ty con, công ty đã đạt được những
thành tựu đáng kể:
+ Trong 5 năm gần đây (2006 – 2010): bình quân đạt nhịp độ tăng trưởng
201% năm về doanh thu, 204% năm về lợi nhuận và 180% năm về nộp ngân sách. So
giai đoạn 5 năm (2006 – 2010) với số liệu thực hiện của cả 15 năm trước (1991 –
2005), doanh thu bằng 643%, lợi nhuận bằng 253% và nộp ngân sách bằng 132%
+ Riêng trong năm 2010, Công ty đã đạt các kỷ lục cao nhất về doanh thu:
3.6 tỷ USD ; lợi nhuận: 150.4 tỉ và nộp ngân sách: 128.7 tỉ.
+ Vốn CSH: tính đến cuối năm 2010, tổng vốn chủ sở hữu tại Công ty mẹ
là 255.16 tỉ, bằng 132% so với năm trước.
+Hiệu suất sử dụng vốn (ROE) toàn công ty, tính theo chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau
thế trên vốn chủ sở hữu: trung bình đạt 32.92% bằng 158% so với năm trước. Trong
đó, công ty mẹđạt mức cao nhất: 38.16% bằng 162% so với năm trước và các công ty
con trung bình đạt: 18.94% bằng 107% so với năm trước.
+ Lao động: Toàn hệ thống Công ty đã tăng lên 1.019 người. Tại công ty
mẹ, lao động tuyển dụng đã tăng từ 254 lên 342 người, làm bằng 135% so với năm
trước, cũng là mức cao nhất từ trước đến nay.
+ Mức cổ tức: Bình quân của các công ty cổ phần trong toàn hệ thống đạt
15.7% đơn vị (năm trước: 14.7%); trong đó, cổ tức các công ty con đạt
16.7% (năm trước: 15.6%).

3. Mô hình SWOT
* Điểm mạnh:
- Nguồn nhân lực: Với 25 năm hoạt động, công ty SJC
đã xây dựng được một đội ngũ lao động có trình độ và
kỹ năng chuyên môn, đồng thời xây dựng được nền
tảng văn hóa vững chắc. Qua đó, các thành viên công
ty
SJC đều ứng xử theo chuần mực nhất định trong công
việc, phù hợp chuấn mực đạo đức, pháp luật và văn
hóa Việt Nam.
- Hệ thống quản trị: thường xuyên được đầu tư nhằm
đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triến, tạo nền móng cho
sựthành công trong 25 năm qua của công ty SJC.
- Năng lực sản xuất: xí nghiệp nữ trang vừa khánh
thành năm 2012 với mô hình hiện đại, nâng năng lực
sản xuất của SJC Ilên đển 500.000 sản phấm/năm
càng khẳng định vị thế vềnăng lực sản xuất của SJC.
-Thương hiệu SJC là thương hiệu mạnh với độ nhận
biết và độ trung thành cao.
- Có tiêm lực tài chính mạnh và uy tín cao.
- Có cơ so vật chất, kinh nghiệm đào tạo thợ kim hoàn
và nhân viên bán hàng trang sức cùng hệ thông cửa
hàng chuyên biệt.
* Điểm yểu:
- Nguồn nhân lực dù mạnh nhưng chất lượng chưa
thật đồng đều và chưa
theo kip nhu cầu phát triển của công ty. Đội ngũ thiết
kêchưa đáp ứng nhu cầu sáng tạo và chưa theo kịp xu
hướng của thế giới.
- Hệ thống quy trình nội bộ còn nhiều bất cập, chính
sách lương thưởng còn thiếu tính cạnh tranh.
- Người tiêu dùng nhận biết thương hiệu SJC thông
qua vàng miếng nhiều hơn so với sản phâm nữ trang và việc tập trung vào
sản phấm nữ trang vào thời điếm này là khá khó khăn
khi các đối thủ đã tạo dựng được thương
hiệu và chiêm lĩnh thị trường. Các kê hoạch marketing
Còn chưa mạnh và vẫn theo nêp cũ, chưa linh hoạt
thay đồi theo tinh hinh mỗi thời điểm. - Hoạt động R&D
còn yếu, chưa được đầu tư.
Thiết kế các sản phẩm mới chưa theo kįp xu hướng
thế giới.
* Cơ hội
- Thị trường trang sức trong nước còn nhiều cơ hội
phát triến và tăng trưởng qua từng năm.
- Chính sách có thểhay đổi để doanh nghiệp chủ động
nhập nguôn vàng nguyên liệu.
- Xuât khâu nữ trang ra nước ngoài cũng còn nhiều
tiềm năng và cơ hội
cho công ty SJC khi công ty đã ứng dụng các công
nghệ mới trong việc sản xuất.
- Cơ hội tim kiếm mặt bằng và sự phát triển mạng lưới
cửa hàng.
Các nhà cung cấp máy móc, kỹ thuật tiên tiến trong
chể tác nữ trang đã gia nhập vào thị trường Việt Nam,
tạo thuận lợi cho việc mua máy móc thiết bị, bảo trì,
bảo dưỡng.
* Thách thức:
- Các chính sách kinh tể vĩ mô, định chế của nhà nước
liên quan đển hoạt
động của ngành có thểmang đến một số bất lợi cho
Công ty SJC không thể
dựđoán trước.
- Tinh hinh kinh tế thế giới và trong nước vẫn chưa hồi
phục nên sức mua thịtrường không ốn định.
- Sugia tăng và lớn mạnh không ngừng của đôi thủ
cạnh tranh.
-Tình trạng thu hút nguồn nhân lực không ngừng của đối thủ cạnh tranh
- Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế
4. Mục tiêu marketing
-Tập trung mọi nguồn lực cho việc phát triển kinh doanh chính là vàng bạc, đá quý,
nhằm duy trì, củng cố và phát triển thế đứng, uy tín, thị phần và nhịp độ tăng trưởng
của SJC.
- Tập trung đẩy mạnh sản xuất, chế tác nữ trang để thể hiện vai trò của một đơn vị
chủ lực trong việc thực hiện chiến công nghệ hóa ngành kim hoàn thành phố, hướng
mạnh về xuất khẩu.
- Tiến hành các biện pháp quản lý chặt chẽ và hiệu quả theo hướng tăng cường quy
chế hóa để củng cố, tạo sự ổn định về tổ chức hoạt động trong toàn hệ thống. Xây
dựng thành công mô hình Công ty mẹ
– công ty con chuyên ngành vàng bạc đá quý của thành phố mà SJC đã được chọm
làm thí điểm.
- Mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh với phương thức thích hợp và loại hình hiện
đại. Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ và xuất khẩu.
5. Chiến lược marketing
*Cơ sở lý thuyết của mô hình Delta (DPM)
Mô hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 yếu tố: Khách hàng tòan diện - Sản
phẩm tốt nhất và Hệ thống cấu trúc
Phụ lục I : Sơ đồ mô hình Delta
5.1.1 Sản phẩm tốt nhất:
-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người mua
thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ; Tìm cách
khác biệt hóa sản phẩm để có thể tạo ra giá trị cho người mua mà không bịđối thủ sao
chép dễ dàng, không tốn kém; Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm
nhiều hơn mức giá có thể tính cho khách hàng.
- Qui mô: tuỳ theo chiến lược, ta đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo
từng chất lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị
phần. - Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định
sản phẩm nào và cung cấp sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những
thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản
phẩm, để từđó tiếp thu ý kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục sao
cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng mục tiêu
5.1.2: Giải pháp khách hàng:
- Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách
hàng nào sử dụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của doanh nghiệp có đáp
ứng được nhu cầu hay không. Nếu không thì liên doanh phát triển với các đối
tác hoặc sửdụng nguồn lực ngoài đểđáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Qui mô: tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng các
loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng,
xác định khách hàng mục tiêu. -Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự
liên kết, liên tục để ngày càng phát triển: Trong quá trình thực hiện, chúng ta
cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm để từđó cung ứng, tạo ra
sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng. Cụthể liên kết qua các bước:
+Thường xuyên quan hệ với khách hàng
+Tìm cách giữ chặt khách hàng +Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách
hàng 5.1.3Hệ thống cấu trúc:
Đểđáp ứng các chiến lược nêu trên đòi hỏi phải có chiến lược nội bộ của hệ thống
đáp ứng yêu cầu đặt ra. Với thực trạng hiện nay có đáp ứng được hay không,
hay phải đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, con người, các nguồn lực khác, các
công ty hỗ trợvới thể loại và số lượng ra sao, kiến trúc như thế nào...đểđưa ra sản
phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng.
5.2 Mô hình bản đồ chiến lược (Robert S Kaplan và David P Norton)Bản đồ chiến
lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến
lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Nhận dạng và phân tích các
đối thủ cạnh tranh giúp các nhà chiến lược có thểhoạch định được những chiến
lược cạnh tranh hiệu quả nhất. Sử dụng công cụ bản đồnhóm chiến lược là một
trong những cách hiệu quảđể xác định vị thế chiến lược hiện tại của công ty so với các
đối thủ cạnh tranh
Phụ lục 2: Bản đồ chiến lược 5.2.1Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trịđược tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
5.2.2 Mô tả Bản đồ chiến lược
- Tất cả mọi thông tin sẽđược tổng hợp để giúp quá trình trao đổi dễ dàng hơn.
- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có,
sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ
góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ
- Để giải quyết tốt các nội dung trên thì điều hành nhân sự, quản lý thông tin
và văn hóa công ty, lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm có ý nghĩa quyết định.
Nguồn: tài liệu của HELP
5.2.3 Lý do dùng bản đồ chiến lược
- Vì sự hình thành giá trị cổđông,
- Quản lý quan hệ khách hàng - Điều hành, quản lý chất lượng
- Cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một Bản đồ
chiến lược sẽđược hình dung cụ thể hơn và giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
Hướng tới Khách hàng- Đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm
khách hàng mới và tăng cường mối quan hệ với những khách hàng cũ. Đây chính là
cách để tạo được sự khác biệt trên thị trường.
Hướng Nội bộ công ty- Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động cụ
thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng.
Michael Porter đã từng nói “Cái cốt lõi của một chiến lược là hành động-chọn cách
thực hiện khác biệt so với đối thủ.”
Hoạt động của một tổ chức sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao
gồm một xâu chuỗi các giá trị với bốn nhóm phương thức kinh doanh. Những
phương thức này song hành cùng ba hướng Giá trị khách hàng, chú ý đến môi trường
làm việc và việc tuân thủ các quy định
 Hướng học hỏi và phát triển- với 3 yếu tố cơ bản là:
- Kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến lược
- Nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công cụ và mạng lưới để
hỗ trợ chiến lược
- Sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết đểđộng viên, củng cố lực lượng nhân
sự
- Bất kỳ công ty nào cũng phải sắp xếp, bố trí nhân lực, công nghệ thông
tin, tổchức không khí trong công ty, và các hoạt động nghiên cứu cho phù hợp với
các yêu cầu của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa
dựa trên nhu cầu của khách hàng.
5.3Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter
Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ của các yếu tố này
được Michael E. Porter thể hiện ở mô hình như sau:
Phụ lục 3: Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng
loại với công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với công ty, có thể vươn lên nếu
có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy
theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độđầu tư của đối
thủ cạnh tranh. Trong chiến lược kinh doanh, công ty phải phân tích các đối thủ cạnh
tranh với các nội dung: phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu về mục tiêu
tương lai, chiến lược hiện tại, các tiềm năng..., phân tích tính chất cạnh tranh của
các công ty trong ngành. Khách hàng: Khách hàng là
một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách hàng trong thếđối với doanh
nghiệp như thế nào có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Khi khách hàng
chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn, dịch vụ kèm theo nhiều hơn... Do vậy, doanh nghiệp cần lập
thông tin về khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng
tiêu thụ.
Nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động
của doanh nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỹđối tượng này. Họ có thể là người
bán vật tư, thiết bị cộng đồng tài chính, nguồn lao động...
Đối thủ tiềm ẩn mới:Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi
nhuận ngành. Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự
xâm nhập từ bên ngoài là quan trọng. Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt
hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt
hàng thay thế tiềm ẩn.