CHƯƠNG 1 - KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Chiến lược là gì ? Phân tích vai trò của chiến lược đối với sự thành công của công ty ?
2. Khái niệm quản trị chiến lược ? Cho biết vai trò và thách thức của quản trị chiến lược ?
3. Mô hình quản trị chiến lược gồm những bước nào ? Nêu cụ thể các bước đó.
4. Có các cấp quản trị chiến lược nào trong công ty ? Nêu đặc điểm của các cấp quản trị chiến
lược đó.
5. Định nghĩa bản sứ mệnh công ty ? Những nội dung nào cần có trong bản sứ mệnh công ty ?
6. Mục tiêu chiến lược là gì ? Mục tiêu tài chính là gì ? Nêu một số ví dụ về mục tiêu chiến
lược và mục tiêu tài chính.
7. Hãy phân tích vai trò của mục tiêu chiến lược trong công ty và các yêu cầu cần đạt
được khi xây dựng mục tiêu chiến lược.
 -----------------  ----------------

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Bình luận (Đúng, sai, giải thích) một số quan điểm sau:
a. Một công ty không có chiến lược chẳng khác nào hình ảnh chú gà què ăn quẩn cối xay.
b. Chiến lược là kế hoạch.
c. Chiến lược là ổn định và không đổi.
d. Chiến lược chỉ dành cho nhà quản lý cấp cao.
e. Sự thành bại của chiến lược do các nhà quản trị cấp công ty quyết định.
f. Chiến lược và quản trị chiến lược là không cần thiết khi môi trường luôn thay đổi.
g. Quản trị chiến lược vạch đường đi và đích cuối cùng.
Bài 2:
Tình huống: Công ty Kinh Đô
Trong thị trường hàng thực phẩm, Kinh Đô là một thương hiệu không quá xa lạ đối với
người tiêu dùng Việt Nam. Khởi đầu (năm 1993) với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ
tại Phú Lâm, Quận 6, Tp. Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công nhân
viên. May mắn thành công với sản phẩm bánh Snack đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự
phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng
với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra
đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan
công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất là năm 2000, khi Kinh Đô
nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên
tuổi của Kinh Đô.
Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm
và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô
phát triển với nhiều công ty họat động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty
Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo, và Công ty Ki
Do chuyên về ngành kem, sữa chua...
Sự thành công của Kinh Đô trong những năm qua bắt nguồn từ việc công ty đã lựa chọn
và kiên trì theo đuổi các chiến lược trong ngành kinh doanh đã chọn. Và để tìm hiểu về các
chiến lược này, đầu tiên hãy phân tích bản sứ mệnh và mục tiêu của Kinh Đô:
Sứ mệnh
Sứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất
cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối
đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với
những khoản đầu tư của họ.
Với đối tác, sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản
phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà
còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên.
Vì vậy Kinh Do Food luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả
năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra đồng thời mong
muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.
Mục tiêu
- Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý.
- Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác trách nhiệm của
người chủ và đào tạo thích hợp.
- Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên và khả năng
sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ 25% trở lên thông qua sự phát huy thương hiệu.
- Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả.
- Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn cầu.
Tình huống: Công ty Trung Nguyên
Được thành lập năm 1996, ban đầu Trung Nguyên chỉ là một nhãn hiệu cà phê mới nổi
của Việt Nam, nhưng Trung Nguyên đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương
hiệu cà phê nổi tiếng của Việt Nam và nước ngoài. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê
nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trổi đậy thành một tập
đoàn lớn mạnh với 6 công ty thành viên với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế
biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.
Lịch sử hình thành và phát triển của Trung Nguyên được đánh dấu qua các mốc thời
gian quan trọng sau:
- Ngày 16.06.1996: Khởi nghiệp ở Buôn Mê Thuột (sản xuất, kinh doanh trà, cà phê).
- Năm 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng khẩu hiệu “mang lại nguồn
cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
- Năm 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng
quyền thương hiệu đến Nhật Bản.
- Năm 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại
Singapore và tiếp theo là Camphuchia, Thái Lan.
- Năm 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời.
- Năm 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển.
- Năm 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà phê
tại Việt Nam, 121 nhà phân phối, 7.000 điểm bán hàng, 59.000 cửa hàng bán sỉ và lẻ sản
phẩm.
- Năm 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Mê Thuột và nhà máy cà phê hòa tan
lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương. Đạt chứng nhận EUREPGAP (thực hành nông nghiệp tốt
và chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên
Phong Quán tại Lâm Đồng. Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê
và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước
Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Uckraina, Mỹ, Ba Lan.
- Năm 2006: Xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7 Mart lớn nhất tại Việt Nam và xây
dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng quyền ở
quốc tế. Ra mắt công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global
Gateway (VGG) có trụ sở đặt tại Singapore.
Sứ mệnh
Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn
cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên toàn thế giới.
Mục tiêu
- Tập trung phát triển từ 6 công ty thành viên lên 10 công ty thành viên trong thời gian đến.
- Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân
phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành.
- Ráo riết chuẩn bị lộ trình lên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam và Singapore.
- Xây dựng một thiên đường cà phê tại Buôn Mê Thuột.
- Phát triển mở rộng ra thị trường quốc tế vào năm 2012 với các thị trường trọng điểm là Mỹ,
Trung Quốc và Singapore, trong đó sẽ thành lập hai trung tâm điều hành tại Mỹ và Singapore.
Câu hỏi
1. Hãy cho biết các nội dung (khách hàng, thị trường, sản phẩm, mối quan tâm của công ty về
khả năng sinh lời, hình ảnh trước công chúng, triết lý kinh doanh) chứa đựng trong bản sứ
mệnh của mỗi công ty.
2. Trong các mục tiêu mà mỗi công ty đã đề ra ở trên, mục tiêu nào là mục tiêu chiến lược,
mục tiêu nào là mục tiêu tài chính ?
3. Đánh giá xem mục tiêu của mỗi công ty nêu trên đã đảm bảo được tính định lượng, tính dễ
hiểu, tính nhất quán chưa ? Tại sao ?
-----------------  ----------------
 CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Hãy cho biết sự cần thiết của việc phân tích môi trường bên ngoài.
2. Có mấy loại môi trường bên ngoài ? Nêu tên của các loại môi trường bên ngoài đó.
3. Hãy liệt kê và phân tích các yếu tố của môi trường tổng quát ?
4. Khái niệm ngành là gì ? Cho biết sự cần thiết của phân tích môi trường ngành đối với hoạt
động cạnh tranh của công ty.
5. Những mô hình nào thường được dùng để phân tích môi trường ngành ?
6. Nêu các yếu tố trong mô hình 5 tác lực cạnh tranh.
7. Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện tại trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố
nào ? Hãy phân tích các yếu tố đó.
8. Trong những trường hợp nào nhà cung cấp có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với
các công ty hiện tại trong ngành ?
9. Trong những trường hợp nào người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với
các công ty hiện tại trong ngành ?
10. Hãy phân tích các rào cản nhập cuộc mà công ty hiện tại trong ngành thường tạo ra để
ngăn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
11. Tại sao sản phẩm thay thế có thể trở thành một tác lực cạnh tranh đối với các công ty hiện
tại trong ngành ?
12. Cho biết thủ tục xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và vai trò của nhóm chiến lược đối với
công ty ?
13. Trình bày các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS).

-----------------  ----------------
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Tình huống: Orion Hanel – cái chết được báo trước
Từng có một thời kỳ kinh doanh phát đạt với sản phẩm bóng đèn hình, lượng hàng
không đủ đáp ứng cho cả xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, lượng nhân công làm việc có lúc lên
đến 2.500 người, việc đệ đơn xin phá sản của công ty TNHH Orion Hanel được xem là không
có gì bất ngờ.
Nhận giấy phép đầu tư vào tháng 2.1993, với tổng vốn đầu tư là 178 triệu USD, trong
đó phía công ty điện tử Hà Nội góp 30%. Đây là nhà máy sản xuất đèn hình cho tivi CRT đầu
tiên tại Việt Nam. Năm 2004, liên doanh Orion – Hanel tiếp tục xây dựng nhà máy sản xuất
bóng đèn huỳnh thứ 2 cũng tại khu công nghiệp Sài Đồng B (Hà Nội). Giới kinh doanh đánh
giá khá cao sự đóng góp của liên doanh này vào sự phát triển của lắp ráp điện tử tại Việt Nam.
Trước hết, ở thời điểm này, số vốn gần 200 triệu USD được xem là rất lớn. Nguồn hàng từ liên
doanh có giá thấp hơn khi nhập từ các nguồn khác từ 10 – 15%.
Kết thúc một giấc mơ
Dù lượng sở hữu tivi bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn không phải là cao, nhiều hộ
dân ở nông thôn vẫn chưa mua được tivi, nhưng các doanh nghiệp sản xuất tivi tại Việt Nam
đã giảm hẳn lượng sản xuất tivi CRT. Giám đốc một nhà máy sản xuất hàng điện tử đặt tại Thủ
Đức (Tp. HCM) nói :”Bây giờ sản xuất tivi CRT không còn ăn nữa. Các hãng nước ngoài còn
có mặt hàng này để bán là vì họ mua linh kiện với số lượng lớn nên giá rẻ”. Bình luận về sự
kiện này, ông Lê Văn Chính, cố vấn kỹ thuật của công ty Sơn Ca Media, một trong những
chuyên gia về sản xuất tivi nói: ”Không chỉ riêng gì Orion Hanel mà trên thế giới còn nhiều
nhà máy chuyên sản xuất bóng đèn hình cũng rất khó khăn”. Việc liên doanh Orion Hanel
buộc phải phá sản không chỉ liên quan đến công nghệ mà còn năng lực về vốn của các doanh
nghiệp điện tử trong nước. “Tôi không hiểu liên doanh này xin cấp cứu 10 triệu USD để làm
gì? Muốn chuyển từ nhà máy sản xuất bóng đèn hình CRT sang panel để sản xuất LCD phải
cần vài chục lần số tiền trên mới đủ sức xây dựng một nhà máy sản xuất panel”, ông Chính
bình luận.
Sự khốn đốn của Orion Hanel, theo ông Hùng, là do thiếu nhanh nhạy trong nắm bắt
công nghệ, đánh giá, phân tích xu hướng của thị trường. Theo ông Lê Đăng Doanh, chuyên gia
Viện nghiên cứu phát triển (IDS) cho rằng, với quá trình hội nhập hiện nay, cộng thêm tác
động lớn của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế ở nhiều nước, các doanh nghiệp
sản xuất, lắp ráp hàng điện tử phải chuyển hướng nhanh để có thể tồn tại, phát triển. Tuy
nhiên, người am tường hàng điện tử đều hiểu rằng, một đơn vị sản xuất linh kiện, phụ kiện khó
lòng tồn tại ở một nền công nghiệp trình độ tuốc – nơ - vít . Giai đoạn gọi là ăn nên làm ra của
các doanh nghiệp trong nước tồn tại dựa trên hàng rào bảo hộ về thuế, với hy vọng sau thời kỳ
phôi thai, hình thành một ngành điện tử đủ sức cạnh tranh. Trong bối cảnh doanh nghiệp trong
nước thỏa mãn với lợi nhuận mà không có định hướng chiếm lĩnh công đoạn nào đó trong
chuỗi giá trị hàng điện tử, doanh nghiệp nước ngoài tận dụng thời cơ ngắn hạn để thu lợi, thì
khó có nhà đầu tư nào, ngoài Orion Hanel, có thể yên tâm bỏ tiền đầu tư vào ngành phụ trợ.
Trước những khó khăn, công ty đã quyết định bán bớt cổ phần công ty cho đối tác
nhưng nổ lực bất thành, khi công ty quản lý tài sản ProAm, đơn vị đã ký thỏa thuận mua lại cổ
phần của đối tác Hàn Quốc trong liên doanh đã ngừng đàm phán do phía Hanel định giá phần
đất sở hữu tới 11 triệu USD, được xem là quá cao. Trong khi đó, đến tháng 8.2008, Orion
Hanel đã lỗ lũy kế lên đến 47 triệu USD, trong đó nợ ngân hàng 34 triệu USD, nợ lương hơn
1.500 lao động 1,9 triệu USD, nợ thuế 0,62 triệu USD. UBND thành phố Hà Nội cũng không
chấp nhận thông qua gói cứu trợ trị giá 10 triệu USD mà lãnh đạo liên doanh này đề nghị.
Câu hỏi
1. Phân tích những sai lầm chiến lược của Orion Hanel.
2. Phân tích các thách thức, khó khăn mà Orion Hanel gặp phải và theo bạn nên giải
quyết như thế nào, tại sao ?

-----------------  ----------------
 CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Phân tích chiến lược hiện tại của công ty bao gồm những vấn đề nào ? Hãy trình bày các
tiêu chí để đánh giá hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty.
2. Như thế nào là điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ ? Điểm mạnh và điểm
yếu có thể tồn tại dưới dạng nào, hãy nêu và phân tích các dạng ấy ?
3. Như thế nào là một công ty có lợi thế cạnh tranh ? Như thế nào là một công ty có có lợi thế
cạnh tranh bền vững ?
4. Yếu tố cơ bản quyết định và có tác động đến tỷ lệ lợi nhuận của công ty là gì ? Hãy trình
bày những hiểu biết của bạn về yếu tố đó.
5. Trong 4 khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: Hiệu quả, Chất lượng, Cải tiến và Đáp ứng
khách hàng, theo bạn khối nào quan trọng nhất. Lý giải tại sao ?
6. Các nguồn lực của một công ty được hiểu như thế nào ? Công ty có mấy loại nguồn lực ?
Hãy trình bày về các loại nguồn lực đó.
7. Trong hai loại nguồn lực hữu hình và vô hình, nguồn lực nào có tác dụng hữu hiệu và nổi
trội hơn trong việc tạo ra năng lực cốt cho công ty ? Lý giải tại sao ?
8. Năng lực tiềm tàng có vai trò như thế nào trong việc giúp công ty tạo lập lợi thế cạnh tranh
của mình so với đối thủ ?
9. Như thế nào là năng lực lõi ?
10. Cho biết mối quan hệ có thể có giữa nguồn lực, năng lực tiềm tàng, năng lực lõi và lợi thế
cạnh tranh của công ty.
11. Cho biết có các công cụ nào để phát hiện một năng lực tiềm tàng là năng lực lõi của công
ty ?
12. Trình bày các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị. Cho biết ý nghĩa của
chuỗi giá trị.
13. Trình bày bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững.
14. Làm cách nào để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty ?
-----------------  ----------------
 CHƯƠNG 4 - LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Hãy cho biết có những loại chiến lược cấp công ty nào ? Kể tên những chiến lược đó.
2. Trình bày đặc điểm, mục đích, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược
tăng trưởng tập trung sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường,
chiến lược phát triển sản phẩm. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.
3. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung.
4. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược tăng
trưởng hội nhập dọc sau: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều. Cho ví dụ về
các công ty theo đuổi các chiến lược này.
5. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược hội nhập dọc.
6. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược đa dạng
hóa sau: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp. Cho ví dụ về
các công ty theo đuổi các chiến lược này.
7. Hãy nêu ưu và nhược điểm của các chiến lược đa dạng hóa.
8. Có những chiến lược cạnh tranh cấp ngành nào ?
9. Tại sao Chi phí thấp và Khác biệt hóa là 2 chiến lược cơ bản giúp công ty đạt được lợi thế
cạnh tranh (sử dụng khái niệm Giá trị cảm nhận của khách hàng để lý giải) ?
10. Trình bày đặc điểm, ưu/nhược điểm của chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm, và chiến lược tập trung. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.
11. Trình bày sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh của công ty và các giai đoạn phát
triển khác nhau của ngành mà công ty tham gia.

-----------------  ----------------
CÔNG THỨC TÍNH CÁC THÔNG SỐ KINH TẾ TRONG MA TRẬN BCG/GE

1/ Thị phần (của SBU):

Q(SBU )
P= à n ng à nh ¿
Q¿

2/ Thị phần tương đối của SBU:

Q (SBU nghi ê n c ứ u)
P=
Q đố i th ủ m ạ nh nh ấ t trong ng à nh
3/ Tốc độ tăng trưởng:
( Q¿à n ng à nh n ă mt−Q¿à n ng à nh n ă mt−1 )
V ( % )= à n ng à nh n ă m t−1¿∗100
Q¿
4/ Q toàn ngành năm t = Q của SBU năm t + Q các đơn vị dẫn đầu năm t + Q phần còn lại của
thị trường năm t
5/ Chu vi (C) mỗi SBU:
Q(SBU nghi ê n c ứ u)
C=
T ổ ng Q c á c SBU n ă m nghi ê n c ứ u
6/ Bán kính (r) mỗi SBU:
Chu vi(C )
r=
2π
Trong đó: Q là Doanh số/Sản lượng; π = 3,14
HƯỚNG DẪN LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG MA TRẬN BCG

20% Ngôi Sao (Chọn chiến lược Dấu hỏi (Chọn chiến lược
Xây dựng) Xây dựng (Đầu tư cho sản
phẩm, máy móc,…) hoặc
Tốc Thu hoạch (Bán, thanh
độ lý,....)
tăng
trưởng Bò Sữa (Chọn chiến lược Giữ
vững (tận thu lợi nhuận, đầu tư Chú Chó (Chọn chiến
hạn chế cho SBU này)) lược Thu hoạch và loại
bỏ)
0%

0
10 Thị Phần tương đối
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với chức năng là
sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu. Sản phẩm của xí nghiệp gồm các sản phẩm đông
lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc. Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai
nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản
xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản xuất đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc).
Một số đặc điểm cơ bản của xí nghiệp như sau:
 Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc
sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm từ bên ngoài,
nhưng loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn, vải, ổi, trái điều, chuối,…xí
nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc từ vùng khác.
 Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty
xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội địa. Như vậy khách hàng ở đây là các
khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
 Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất
nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà Lan và Thụy Sỹ (họ là các nhà sản xuất
nước trái cây).
Phương hướng sắp tới:
 Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ tại thị trường nội địa, đặc biệt là tại các thành phố
lớn nhất tại Việt Nam.
 Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản
phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽ xuất khẩu sang các
nước khác.
Câu hỏi
1. Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì ? sắp tới là gì ?
2. Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây
nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản
xuất ? (giá định rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất và canh
tác các loại trái cây).
 3. Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây, xí nghiệp nên
xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên trong như thế nào ? Hãy xếp các
yếu tố của môi trương bên ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng.
BÀI TẬP
Bài 1: Ngân hàng X có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược bao gồm: 1,2,3,4. Các số liệu kinh
doanh được thống kê như sau:
Doanh số Doanh số
Doanh Doanh phần còn phần còn
Doanh số 3 đơn vị Doanh số 3 đơn vị
số của số của lại của thị lại của thị
SBU dẫn đầu (năm dẫn đầu (năm
SBU SBU trường trường
2011) 2012)
(211) (2012) (năm (năm
2011) 2012)
1 100 120 120 100 100 100 130 80 300 350
2 190 230 210 200 180 100 200 170 540 850
3 197 200 180 150 170 150 140 160 400 540
4 500 540 500 350 300 450 300 280 1,200 1,600
1090
- Theo đánh giá của ngành thì SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 20%, thấp nhất là 0%
và trung bình là 10%.
- Yêu cầu: Hãy biểu diễn các SBU trên ma trận BCG và nêu các chiến lược có thể lựa chọn
đối với từng SBU.
HƯỚNG DẪN:
(1) DS TOÀN NGÀNH NĂM 2011:
Q1= 100 + (120 + 100 + 100) + 300 = 720
Q2,3,4 =
(2) DS TOÀN NGÀNH NĂM 2012:
Q’1= 120 + (100 + 130 + 80) + 350 = 780 => THỊ PHẦN SBU1 =. 120/780 = 0,15 = 15%
Q’2,3,4 = => THỊ PHẦN SBU2 = 230/1550 = 0,148 = 14,8%
=> THỊ PHẦN SBU3 = 200/1190 = 0,168 = 16,8%
=> THỊ PHẦN SBU4= 540/3170 = 0,17 = 17%
(3) TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG T.TRƯỜNG:
V1 = (Q’1 – Q1)*100/Q1 = (780 – 720)*100/720 = 8,33 %
V2,3,4 =
(4) THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI:
P1 = 120/130 = 0,92
P2,3,4 =
 (5) CHU VI CỦA MỖI SBU:
C1 = 120/1090 = 0,11 C3 = 200/1090 = 0,18
C2 = 230/1090 = 0,21 C4 = 540/1090 = 0,49
(6) TỔNG HỢP
SBU V% P C Ô CHIẾN LƯỢC
1 8,33 0,92 0,11 C.CHÓ TH&LOẠI BỎ
2 17,42 1,15 0,21 N.SAO XÂY DỰNG
3 8,48 1,25 0,18 B.SỮA GIỮ VỮNG
4 11,23 1,20 0,49 N.SAO XÂY DỰNG

(7) SƠ ĐỒ MA TRẬN BCG

20%

14,8%
17,42 2

N.SAO DẤU HỎI

TRƯỞNG
TỐC

17%
11,23 4
10%
ĐỘ

8,48 3
16,8%
8,33 1 15%
TĂNG

BÒ SỮA C.CHÓ

0% 1,25 1,21,15 1 0,92

10 0
ĐỐI
THỊ PHẦN TƯƠNG
Bài 2: Công ty X có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược. Các số liệu kinh doanh được thống kê
theo bảng sau:

Doanh số Doanh số 3 Doanh số phần còn Doanh số

SBU của SBU đơn vị dẫn đầu lại của thị trường toàn ngành
(2013) (năm 2013) (năm 2013) (năm 2012)

A 93 93 113 173 313 703

B 333 163 153 143 523 1193
C 443 193 293 223 413 1533
D 693 443 343 193 763 2193

Theo đánh giá của ngành thì SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 20%; thấp nhất
là 0% và trung bình là 10%. Thị phần tương đối thấp nhất là 0,1; trung bình là 1 và cao nhất là
10.
Yêu cầu: Dùng ma trận BCG phân tích và đề xuất chiến lược đầu tư cho các SBU của Công ty
X?
Chú thích:
- Doanh số 3 đơn vị dẫn đầu không bao gồm doanh số các SBU của Công ty.
- Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối làm tròn đến 1 chữ số thập phân, bán kính (r)
làm tròn đến 2 chữ số thập phân. Độ lớn của vòng tròn thể hiện cho từng SBU có thể đảm bảo
chính xác ở mức tương đối.
Bài 3: Công ty Nam Thắng có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh
năm 2012, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra bảng đánh giá như sau:

Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E

Yếu tố
TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ
Vị thế cạnh tranh
Thị phần 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4
Giá cả sản phẩm 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3
Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4
Danh tiếng thương hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4
Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5
Khả năng sản xuất 0.05 3 0.05 2 0.05 3 0.05 3 0.1 3
Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4
Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3
Nguồn nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4
Nghiên cứu và phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5
Tổng 1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn của thị
trường
Quy mô của thị trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4
Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2
Tỷ lệ lợi nhuận 0.1 5 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.15 2
Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3
Yêu cầu về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3
Yếu tố xã hôi 0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3
Tác động của Nhà nước 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3
Tổng 1 1 1 1 1

Biết rằng doanh số của ngành mà các SBU tham gia là:
SBU A B C D E
Doanh số 400 150 400 100 200

Yêu cầu: Hãy biểu diễn các SBU trên ma trận GE (Mc Kinsey) và nêu các chiến lược có thể
lựa chọn đối với từng SBU?
Ghi chú: Vị thế cạnh tranh và Tính hấp dẫn của thị trường làm tròn đến 1 chữ số thập phân,
bán kính (r) làm tròn đến 2 chữ số thập phân. Độ lớn của vòng tròn thể hiện cho từng SBU có
thể đảm bảo chính xác ở mức tương đối. Điểm quy đổi .>= 3,5 là cao/mạnh; <=2,5 là thấp/yếu
Bài 4: Công ty Z có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược. Các số liệu kinh doanh được thống kê
theo bảng sau:
 Doan Doanh Doanh số Doanh số
Doanh số 3 đơn vị Doanh số 3 đơn vị
SBU h số số còn lại còn lại
dẫn đầu (2012) dẫn đầu (2013)
2012 2013 2012 2013
1 125 135 120 100 100 200 240 80 300 220
2 180 240 210 200 180 100 280 320 540 541
3 197 220 180 150 170 160 300 160 400 398
4 555 572 500 350 300 600 400 280 1200 1454

Yêu cầu: Dùng ma trận BCG phân tích và đề xuất chiến lược đầu tư cho các SBU của
Công ty Z?
Bài 5: Xét 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty X với các số liệu kinh doanh
được thống kê trong năm 2013 như sau:
Số lượng ĐTCT Tốc độ tăng
Doanh số các SBU Doanh số 3 DN dẫn
SBU trong ngành trưởng thị
(Triệu USD) đầu (Triệu USD)
trường (%)
A 50 8 70 70 50 15
B 160 22 160 160 100 18
C 180 14 80 120 100 7
D 320 5 20 80 70 4
E 50 10 250 180 170 4
Tổng 760

Yêu cầu: Dùng ma trận BCG phân tích và đề xuất chiến lược đầu tư cho các SBU của
Công ty X?
Bài 6: Công ty X có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống kê
như sau:
Số Phần còn lại
Doanh số 3 đơn vị
Đơn vị Doanh số đối của thị
dẫn đầu
thủ trường
2009 2010
A 104 120 240 200 200 9 980
B 70 80 115 100 80 7 300
C 193 200 500 450 380 5 720
D 122 140 140 117 100 12 900
E 288 320 320 320 250 8 1200
F 445 480 480 240 180 6 600
Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty X.
Bài 7: Công ty Z là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty con sản
xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm
chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với phương thức các doanh
nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản
phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối
thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có
những thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường làm cho công ty Z mất đi một phần quan
trọng thị trường vốn có và phải quay về thị trường trong nước. Để thực hiện sự trở lại thị
trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu
thị có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu
tư trong Tổng công ty. Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm qua
(2010) cuả các công ty con cho bởi bảng sau :
Công ty Doanh Doanh số các đơn vị dẫn % tăng
số đầu trưởng
A 20 30 28 24 16
B 40 80 60 50 8
C 10 60 50 40 4
D 20 20 10 8 6
E 40 80 70 60 12

Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý cho tổng
công ty Z trong giai đoạn kinh doanh tới.
Bài 8: Công ty Vietview có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược
SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép
SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà
SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men
Doanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các
SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau :
SBU A B C D E F
Doanh số (Tỷ đồng) 600 150 250 300 200 420
Thị phần tương đối 2 0.4 0.7 1.2 0.3 1
 Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau:

Yếu tố SBU A SBU B SBU C SBU D SBU E SBU F

TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ
Vị thế cạnh tranh
Phần phân chia thị 0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3
trường
Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3
Danh tiếng nhãn hiệu 0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.05 2 0.1 3
Mạng lưới phân phối 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3
Sức sản xuất 0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4
Chi phí đơn vị sản 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4
phẩm
Hiệu quả bán hàng 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3
Cung cấp nguyên liệu 0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5
Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3
Giá cả sản phẩm 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3
1 1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn của thị
trường
Độ lớn của thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4
Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5
Biên lợi nhuận 0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3
Cường độ cạnh tranh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5
Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3
Yếu tố xã hội 0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3
Chu kỳ phát triển 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4
1 1 1 1 1 1

1. Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty.

2. Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bị đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ?
Bài 9: Công ty Y có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh trong năm
2010, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau:
Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E
TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ
Vị thế cạnh tranh
 Phần phân chia thị trường 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4
 Giá cả sản phẩm 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3
 Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4
 Danh tiếng nhãn hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4
 Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5
 Sức sản xuất 0.05 3 0.05 2 0.05 3 0.05 3 0.1 3
 Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4
 Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3
 Cung cấp nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4
 Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5
1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn của thị trường
 Độ lớn của thị trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4
 Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2
 Biên lợi nhuận 0.1 5 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.15 2
 Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3
 Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3
 Yếu tố xã hội 0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3
 Tác động của Nhà 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3
nước
1 1 1 1 1

Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty Y?

-----------------  ----------------
 CHƯƠNG 5 - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Nêu những ý nghĩa mà toàn cầu hóa mang lại đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh.
2. Hãy trình bày những lợi ích căn bản mà các công ty tham gia toàn cầu hóa có được.
3. Hãy trình bày những sức ép mà các công ty tham gia toàn cầu hóa phải gánh chịu.
4. Trình bày và phân tích mô hình kim cương của Micheal Porter ? Cho biết ý nghĩa của mô
hình này?
5. Các công ty thường sử dụng những chiến lược cơ bản nào để cạnh tranh trong môi trường
quốc tế ? Hãy trình bày hiểu biết (đặc điểm, lợi thế, bất lợi) của bạn về những chiến lược này.
Cho ví dụ về các công ty đã theo đuổi các chiến lược này.
6. Trình bày những vấn đề mà các công ty quan tâm khi quyết định thâm nhập thị trường.
7. Có những phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài nào ? Hãy trình bày đặc điểm, lợi
thế, bất lợi của các phương thức thâm nhập đó. Cho ví dụ về các công ty đã sử dụng các
phương thức thâm nhập kể trên để cạnh tranh trong môi trường quốc tế.
8. Hãy trình bày các lợi thế, bất lợi của liên minh chiến lược và các vấn đề liên quan đến việc
vận hành liên minh chiến lược thành công. Cho ví dụ về một liên minh chiến lược.
-----------------  ----------------
 CHƯƠNG 6 - THỰC THI CHIẾN LƯỢC

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Như thế nào là thực thi chiến lược ? Cho biết những nội dung cơ bản của thực thi chiến
lược.
2. Cho biết các hoạt động cơ bản của quá trình thực thi chiến lược ?
3. Phân tích mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và thực thi chiến lược kinh doanh. Từ đó làm rõ
vai trò của cấu trúc tổ chức. Trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức.
4. Tại sao phải thay đổi cấu trúc tổ chức ? Cho biết tiến trình thông thường dẫn đến sự thay đổi
của cấu trúc tổ chức là gì ?
5. Như thế nào là cấu trúc tổ chức cao và cấu trúc tổ chức thấp ?
6. Những vấn đề cần chú ý khi truyền thông sứ mệnh để đảm bảo việc đạt đến sự hội nhập
chiến lược của công ty ?
7. Trình bày tầm quan trọng của mục tiêu ngắn hạn hàng năm đối với việc thực thi chiến lược.
Các mục tiêu ngắn hạn hàng năm của công ty thường xoay quanh các vấn đề nào ? Hãy trình
bày về những vấn đề đó.
8. Chính sách là gì ? Cho biết ý nghĩa của việc đề ra chính sách.
9. Trình bày các công việc cần thực hiện để hoạch định và phân bổ nguồn lực. Có những
phương án ưu tiên nào trong phân bổ nguồn lực ? Chiến lược khai thác nguồn lực bên ngoài có
thể mang lại những lợi ích và rủi ro nào ? Nêu cụ thể những lợi ích đó.
10. Cho biết vai trò của văn hóa tổ chức đối với việc thực thi chiến lược.
-----------------  ----------------
 CHƯƠNG 7 - KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Hãy nêu khái niệm kiểm soát chiến lược.

2. Trình bày sự cần thiết của kiểm soát chiến lược đối với việc duy trì các khối cơ bản của lợi
thế cạnh tranh trong công ty.
3. Kiểm soát chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu nào ?
4. Hãy trình bày các tiêu chuẩn cho kiểm soát chiến lược.
5. Tiến trình kiểm soát chiến lược gồm những bước nào ? Trình bày về các bước đó.

-----------------  ----------------
BÀI TẬP

Bài 1: Tình huống: Biến ý tưởng thành tiền

Mario Polegato là một nhà trồng nho người Ý. Đầu những năm 90, trong một chuyến
du ngoại “cuốc bộ” ở sa mạc bang Nevada của Mỹ, hai bàn chân ông sưng tấy và rướm máu vì
đôi bốt vừa nóng vừa cứng. Ông tháo chúng ra, dùng dao nhọn đâm thủng vài lỗ nhỏ vào đế
giày mà theo ông là “để cho chúng thở và cứu 2 bàn chân của tôi chứ”.
Khi trở về Ý, ông ra sức tìm kiếm một đôi giày có đế thông thoáng để đi bộ mà không
có. Một thập niên sau, xuất phát từ “tự mình chiều theo ý của mình trước đã” ông đứng ra
thành lập công ty gia đình mang tên GeoX.
Để có những đôi giày màu nhiệm đó, ông đã phải thử nghiệm với Đại học Padua mới có
bằng phát minh nộp cho cơ quan chức năng. “Giày biết thở” của ông là sự phối hợp lớp đế có
lỗ nhỏ li ti và một màng cực mỏng sản xuất bằng vật liệu được sử dụng may trang phục cho
các phi hành gia của NASA. Ông đem sáng chế này đến gặp các nhà sản xuất giày ở Ý đế mời
chào nhưng đều bị từ chối vì họ cho là điên rồ. Vì vậy, năm 1994 ông mới vay mượn và mở
xưởng sản xuất giày, ông nói “Tôi tin tưởng sản phẩm của mình sẽ có thị trường vì có rất
nhiều người đã phải đau khổ vì những đôi giày quá cứng. Giày biết thở của tôi đáp ứng nhu
cầu vệ sinh, thoải mái, tiện dụng”.
 Ban đầu, xưởng sản xuất của ông gần thành phố công nghiệp Montebelluna và thành
phố du lịch Venise nổi tiếng khắp năm châu với 300 công nhân. Mấy năm sau GeoX đã ghi tên
trên bản đồ giày thế giới với 2,000 công nhân viên. Năm 2000, GeoX đã có công ty con tại
Philadenphia (Mỹ). Sản phẩm của GeoX được bán ở 58 thị trường trên thế giới, ngoài ra còn
được bán ở 5.956 cửa hàng giày nhượng quyền kinh doanh, trong đó GeoX làm chủ 150 cửa
hàng trên thế giới. GeoX đã ký kết hợp tác với các nhà sản xuất giày ở 20 thị trường từ Ý qua
Thổ Nhĩ Kỳ, Mexico, Nhật. Năm 2004 mặc dù “tuổi đời” còn non trẻ, GeoX đã có thể tiêu thụ
1,1, triệu đôi giày có đế “biết thở”, tức tăng 55% so với năm 2000, đạt doanh thu 210 triệu
Euro và lãi đã trừ thuế tăng 7%. Mặc dù hiện nay GeoX còn xếp sau các đại gia trong lĩnh vực
thiết kế, sản xuất - kinh doanh giày hàng đầu thế giới như Gocmartens, Timeberland, Ficker…
nhưng cũng xếp hạng 6 trên thị trường giày toàn cầu và hạng nhất ở thị trường giày thể thao
tiện ích Ý. Ông tiết lộ kinh phí GeoX dành cho quảng cáo hàng năm chiếm khoảng 10% doanh
thu.
Câu hỏi
1. Bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty Mario Polegato là gì ?
2. Thành tựu mà công ty đã đạt được ?
3. Hãy nêu các chiến lược và giải pháp mà công ty đã áp dụng để đạt được những thành tựu
đó.
Bài 2: Tình huống: S-Fone và cột mốc 2 triệu thuê bao

Điểm lại quá trình hình thành và phát triển của mạng di động S-Fone, chúng ta phải
công bằng dành những lời khen tặng cho sự nổ lực của một nhà mạng “ngoài Nhà nước”.
Gần 2,5 năm đầu hoạt động (từ tháng 7/2003 đến tháng 12/2005), S-Fone tập trung giải
quyết những khó khăn của một công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế độc quyền
của Nhà nước, và của một mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên phong với một công
nghệ hoàn toàn mới tại thị trường Việt Nam – công nghệ CDMA. Đó là những khó khăn về
mặt quản lý Nhà nước và từ đối tác GSM, như khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng
viễn thông, vấn đề đàm phán và triển khai kết nối, giá cước, các chi phí liên quan đến sử dụng
tần số, về kho số. Bên cạnh đó là khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trường khi việc mở rộng
vùng phủ sóng CDMA và nâng cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng
hiện đại đòi hỏi nhiều thời gian và vốn đầu tư, vì tính phổ biến của công nghệ CDMA tại thị
trường Việt Nam khi ấy còn hạn chế rất nhiều so với GSM. Điều đặc biệt khó khăn và khác
biệt so với GSM là S-Fone phải tự lo đáp ứng nhu cầu của thị trường về thiết bị đầu cuối
CDMA trong suốt thời gian qua và trong hiện tại.
Mặc dù vậy, S-Fone đã có bước phát triển nhảy vọt trong năm 2006 khi số thuê bao tích
lũy vào cuối năm đạt 1,5 triệu thuê bao, tăng 3,75 lần so với cùng kỳ năm 2005. Năm 2007, S-
Fone lập kế hoạch phát triển tối thiểu 3,5 triệu thuê bao tích lũy. Trong những tháng đầu năm
2007, S-Fone đã mở rộng thêm nhiều đại lý, cửa hàng bán lẻ trên cả nước. Bên cạnh đó, hiện
S-Fone cũng đã xây dựng được mạng lưới hàng ngàn điểm bán lẻ trên toàn quốc. Để thực hiện
mục tiêu năm 2007, ngoài việc đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động định vị thương hiệu, phát
triển kênh phân phối, S-Fone đã tiếp tục thực hiện chiến lược giá theo hướng đa dạng hóa gói
cước và triển khai những chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng với quy mô lớn.
Công ty cũng đã tiếp tục nâng cấp hệ thống mạng lưới, lắp đặt thêm các trạm phát sóng, đa
dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại trong các lĩnh vực giải trí trên nền công nghệ tiên
tiến EV-DO như VOD/MOD – xem phim và nghe nhạc theo yêu cầu, Mobile Internet – truy
cập Internet bằng điện thoại hòa mạng S-Fone, Live tivi – xem truyền hình trực tuyến... Và
việc chính thức vượt qua con số 2 triệu thuê bao vào cuối tháng 4.2009 là đúng theo kế hoạch
phát triển mới 2 triệu thuê bao của S-Fone trong năm 2009. So với nhiều nhà mạng
Mobiphone, Vinaphone, Vietel, con số 2 triệu thuê bao không thể hiện hết “sức mạnh” của S-
Fone. Nhưng sự khác biệt về ý nghĩa của thành quả 2 triệu thuê bao tích lũy của S-Fone với
các nhà mạng khác chính là ở chỗ tiếp tục khẳng định sự tiên phong ứng dụng công nghệ
CDMA của S-Fone tại thị trường Việt Nam. Đó là sự khẳng định chất lượng, tính đa dạng của
dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công
nghệ CDMA. Sự kiện này không chỉ là một cột mốc đáng nhớ cho sự phát triển của S-Fone về
số lượng thuê bao mà còn là sự công nhận của người tiêu dùng đối với công nghệ CDMA tiên
tiến và các dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, tiện ích trên nền công nghệ này. Vì vậy, đây là
thành quả mà S-Fone rất trân trọng.
Tuy nhiên, nhìn đi cũng phải nhìn lại, mặc dù S-Fone là mạng sử dụng công nghệ
CDMA đầu tiên tại Việt Nam, nhưng tính đến nay S-Fone vẫn chưa thể phát huy được những
thế mạnh của công nghệ này. Nguyên nhân từ đâu ? Theo ông Hồ Hồng Sơn, Giám đốc điều
hành Trung tâm điện thoại di động S-Telecom với thương hiệu S-Fone cho rằng: CDMA là
công nghệ mạng tiên tiến với nhiều ứng dụng tiện ích và hiện đại, tuy nhiên, do là công nghệ
mới được khai thác nên thị phần và tốc độ phát triển của công nghệ này còn khá hạn chế. Đây
không chỉ là thực tế ở Việt Nam mà còn là tình hình chung trên thế giới khi CDMA hiện chỉ
chiếm 20% thị phần viễn thông di động trên toàn thế giới. Tuy nhiên chúng ta cũng nên nhận
thấy rằng cách đây 5 năm CDMA chỉ có khoảng vài % thị phần, thì trong vòng vài năm qua sự
bùng nổ thuê bao tại các nước đang phát triển là vô cùng lớn lao, từ con số thuê bao khiêm
nhường của CDMA 2000-1x là khoảng 30 triệu trên toàn thế giới vào giữa 2003, tới cuối năm
2006 con số này lên trên 325 triệu thuê bao, có nghĩa là CDMA 2000-1x có mức độ phát triển
trong vòng 3,5 năm qua là khoảng 1.080%.
Câu hỏi
1. Phân tích cơ hội và đe dọa mà S-Fone đã gặp phải
2. Phân tích lợi thế và năng lực lõi của S-Fone.
3. Cho biết những chiến lược mà S-Fone đã áp dụng trong thời gian qua.
Bài 3: Tình huống: Pepsi và Coca cuộc chiến khốc liệt tại Việt Nam

Trên thị trường tiêu thụ toàn cầu, sản phẩm Coca-Cola bao giờ cũng “nhỉnh” hơn Pepsi,
riêng tại Việt Nam, đặc biệt tại Tp. HCM tình hình có vẻ ngược lại. Khoảng đầu thập niên 90,
khi Việt Nam bắt đầu mở cửa thị trường, trong nước hầu như không có một thương hiệu nước
ngọt nào ngoài thương hiệu “xá xị” có từ trước năm 1975 và sau này có thêm thương hiệu
Tribeco, còn lại là một số nhà máy sản xuất nước ngọt không tên tuổi.
Khi đó, Pepsi ký được hợp đồng xâm nhập thị trường Việt Nam, lập tức với thế lực
hùng hậu của mình, Pepsi nhanh chóng thống lĩnh thị trường nước ngọt Việt Nam từ Nam ra
Bắc. Với giá quá rẻ cộng thêm uy tín “chất lượng hàng đầu thế giới”, Pepsi đè bẹp các đối thủ
Việt Nam trong vòng không quá 1 tháng. Riêng hãng nước ngọt Tribeco cũng đành ngậm ngùi
chuyển sang sản xuất sữa đậu nành nhằm tránh đối đầu với Pepsi. Sau khi đánh bại các nhà
máy sản xuất nước ngọt Việt Nam, Pepsi tiến tới thiết lập hệ thống kênh phân phối trên khắp
các tỉnh thành Việt Nam. Ngoài các đại lý và tổng đại lý, Pepsi còn tiếp cận hầu hết các quán
cà phê. Giai đoạn này là thời kỳ kinh doanh cực thịnh của Pepsi tại Việt Nam. Khi đó, du
khách tới Việt Nam qua cửa ngõ Tân Sơn Nhất, chỉ cần ra khỏi phi trường đã thấy ngay một
tấm pano cực lớn quảng cáo cho hãng Pepsi chào đón.
Phải nhiều năm sau, Coca-Cola mới xin được giấy phép thâm nhập vào thị trường Việt
Nam. Cuối thập niên 90, người tiêu dùng Việt Nam chứng kiến cuộc cạnh tranh đối đầu giữa 2
hãng này. Vừa chân ướt chân ráo vào thị trường Việt Nam, Coca- Cola vội tung đòn đại hạ giá
để giành giật thị trường. Nhưng tình hình lúc đó đã khác so với lúc Pepsi mới vào Việt Nam.
Khi Pepsi mới vào Việt Nam, thị trường Việt Nam chỉ có những đơn vị sản xuất nước ngọt
nhỏ lẻ, công nghệ lạc hậu, vốn đầu tư thấp, thêm vào đó quy định và chế tài chống bán phá giá
của Việt Nam vẫn chưa hoàn thiện nên Pepsi mới dễ dàng thắng lợi. Nhưng khi Coca-Cola vào
Việt Nam thì luật pháp Việt Nam đã kịp thời điều chỉnh, họ đã kịp đưa ra quy định về khuyến
mãi không được bán dưới giá thành sản xuất. Hơn nữa, khi Coca-Cola hạ giá thì Pepsi cũng
làm tương tự. Vì vậy, cuối cùng 2 hãng lại trở về công cụ cạnh tranh truyền thống đó là chiêu
thị.
Nếu trên sân chơi thế giới, Coca-Cola thường trội hơn Pepsi về chiêu thị thì tại Việt
Nam, Pepsi đã bắt đầu có những “lấn lướt” về lĩnh vực này. Nhờ vậy, Pepsi luôn đẩy lùi bất cứ
đợt “phản công” giành thị trường của Coca-Cola. Thí dụ, đánh vào tâm lý yêu thích và tự hào
dân tộc của người Việt, Pepsi tổ chức “ngày hội bóng đá”, thông qua show quảng cáo trên
truyền hình, với hình ảnh cầu thủ bóng đá Việt Nam được yêu thích nhất thời bây giờ, biểu
diễn tâng bóng cùng với các danh thủ hàng đầu thế giới. Và đồng thời tung ra khẩu hiểu “Uống
Pepsi là ủng hộ đội tuyển quốc gia Việt Nam vươn ra đấu trường quốc tế”. Lập tức doanh số
bán ra của Pepsi tăng vọt đồng thời mức độ nhận biết thương hiệu và sự yêu thích của người
tiêu dùng Việt Nam đối với sản phẩm Pepsi cũng gia tăng.
Chúng ta rất dễ nhận thấy tại thị trường Việt Nam, Pepsi và Coca-Cola thay phiên tung
ra các chiêu thức chiêu thị. Chẳng hạn, như các khẩu hiệu quảng cáo “uống Pepsi trúng
Honda”, “uống Coca trúng vé đi du lịch nước ngoài”...Tuy nhiên quảng cáo không chưa đủ,
Coca-Cola phải thiết lập được mạng lưới phân phối rộng, sâu, chiêu dụ được những chiến lược
gia giỏi, am hiểu tâm lý người Việt,... mới mong thắng Pepsi tại thị trường Việt Nam
 Câu hỏi
1. Phân tích - so sánh điểm mạnh và điểm yếu của Coca-Cola và Pepsi tại thị trường Việt
Nam.
2. Dựa vào tình huống trên, cho biết chiến lược mà Coca-Cola và Pepsi đã áp dụng tại thị
trường Việt Nam. Theo bạn Coca-Cola có thể thắng Pepsi tại thị trường Việt Nam không ?
Bài 4: Tình huống: Mai Linh – Ước mơ vươn xa trên thị trường quốc tế
Là lĩnh vực chủ lực trong 8 ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh (MLG),
kinh doanh vận tải của MLG không chỉ khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành vận tải của Việt
Nam mà còn là ước mơ vươn xa ra thị trường quốc tế.
Kinh doanh vận tải của MLG hiện có 3 phương thức chủ yếu: taxi, tốc hành đường dài
(MaiLinh Express) và xe cho thuê. Trong đó taxi là trọng điểm của kinh doanh vận tải với số
lượng trên 5.000 xe, trải dài trên 52 tỉnh thành trong cả nước. Hệ thống MaiLinh Express trên
500 xe từ 16 đến 45 chỗ với 48 tuyến nội địa và 1 tuyến liên vận quốc tế Tp.HCM –
Phnompenh – Tp.HCM, khởi hành 16 chuyến mỗi ngày đi và về. Xe cho thuê cũng là thế
mạnh của MLG với gần 300 xe đời mới phục vụ cho khách du lịch, người nước ngoài làm việc
tại Việt Nam...Toàn bộ xe của MLG đều là dòng xe chất lượng cao như Mercedes, Lexus,
BMW, Toyota Camry, Toyota Landcruiser, Ford, Huyndai...
Vị thế dẫn đầu luôn là mục tiêu mà MLG hướng đến trong hoạt động kinh doanh vận
tải. Trong định hướng phát triển đến năm 2012, MLG không chỉ dừng ở qui mô là doanh
nghiệp có số lượng xe taxi nhiều nhất Việt Nam như hiện nay mà tiếp tục phát triển hệ thống
taxi của mình lên đến con số 10.000 xe. MLG sẽ tiếp tục đổi mới dòng xe cũng như đầu tư tập
trung hơn vào những dòng xe có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Toyota, Mitsubish,
Mercedes, Ford, Huyndai,...Cũng trong định hướng phát triển này, dịch vụ taxi của MLG sẽ
phủ kín 64 tỉnh thành cả nước. MLG đang đưa vào sử dụng dịch vụ Taxi Mai Linh Việt Nam
với số điện thoại 1900 8989 sử dụng chung trên toàn quốc, khách hàng dù đứng nơi đâu chỉ
cần bấm gọi số điện thoại này sẽ được phục vụ. Cùng với taxi, vận tải tốc hành đường dài cũng
sẽ mở rộng đến tất cả các nơi trong cả nước, khách hàng muốn đặt vé, giữ chỗ chỉ cần gọi
1900 8686. Đây là chương trình hành động của ngành vận tải MLG, nối tất cả các mạng lưới
xe liên tỉnh lại với nhau tạo nên hình ảnh MLG có mặt trên toàn quốc.
Các tuyến liên vận quốc tế là mục tiêu trong chặng đường phát triển sắp tới của MLG.
Ngày 25-3 vừa qua, MLG đã được lãnh đạo thành phố Xiêm Riệp (Camphuchia) trao giấy
phép đầu tư vận chuyển hành khách bằng taxi. Như vậy, ngoài MaiLinh Express đã và đang
hoạt động tuyến Xiêm Riệp – Phnompenh – Tp.HCM và ngược lại, việc MLG được cấp giấy
phép đầu tư kinh doanh vận chuyển hành khách bằng xe taxi tại Xiêm Riệp một lần nữa đánh
dấu sự vươn xa của MLG. Không chỉ dừng lại ở đó, MLG còn dự định sẽ tiếp tục mở các
tuyến liên vận quốc tế qua Lào, Trung Quốc, vươn tới các thị trường khác trong khu vực Châu
Á, mang thương hiệu Mai Linh cũng như niềm tự hào của Việt Nam cạnh tranh trên thị trường
quốc tế.
Với số vốn đầu tư ban đầu 300 triệu đồng khá khiêm tốn và đội ngũ cán bộ nhân viên
25 người ít ỏi, song MLG vẫn từng bước hướng tới mô hình một tập đoàn hoạt động đa ngành,
cụ thể vừa qua MLG đã kết hợp với công ty Khăm Tịnh khảo sát và lập dự án thủy điện Apotư
(Lào). Hiện tại MLG đang có khoảng 7 đối tác đầu tư là tổ chức bao gồm: REE, Investco, Vina
Capital, Arisaig Asian Fund, Phiem Aizawa Trust và Vina Securities với hơn 3.000 nhà đầu tư
cá nhân.
Câu hỏi
1. Hãy phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của MLG trong kinh doanh dịch vụ
vận tải.
2. Dựa vào tình huống trên, cho biết những chiến lược mà MLG đang theo đuổi.
3. Theo bạn, tập đoàn MLG có thực hiện thành công ước mơ vươn ra thị trường quốc tế
không. Vì sao ?
Bài 5: Tình huống: Dệt Long An – “con voi đầu đàn” gục ngã
Với hơn 1.000 công nhân Công ty Dệt Long An và những ai quan tâm đến thương hiệu
này, ngày 15-7-2004 là một ngày buồn: Sau hơn 29 năm hoạt động, công ty buộc phải đóng
cửa vì không trụ nổi trong cơn bão của cơ chế thị trường.
Bắt đầu từ sự trì trệ trong đội ngũ lãnh đạo, sự thiếu nhạy bén trong nắm bắt thời cơ dẫn
đến thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động sa sút, “cái chết” của cánh chim đầu đàn của
ngành dệt may cả nước đang tạo nên những chấn động nhất định. Tuy vậy, với nhiều chuyên
gia, cú ngã đã được báo trước này là một dấu hiệu đáng mừng để làm lại, một sự thức tỉnh cần
thiết đối với các nhà quản lý, hoạch định chính sách.
Thời vàng son ngắn ngủi
Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5 mô hình
kinh tế mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong và ngoài nước. Dệt
Long An được xem là con voi đầu đàn trong số này. Dệt Long An đã có những bước đột phá
táo bạo và đem lại thành công vượt ra ngoài sự mong đợi của người dân tỉnh nhà. Bước đột
phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngoài mua công nghệ theo phương thức trả
chậm. Chỉ trong một thời gian ngắn, Dệt Long An tung ra thị trường những sản phẩm vải chất
lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước. Không dừng lại những sản phẩm tốt, Dệt
Long An cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập
niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những
khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều đưa về đây gia công, tô
điểm màu sắc.
Cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao toàn
quyền tự chủ cho giám đốc công ty. Có thể nói, trong giai đoạn này, công tác quản lý gần như
bị buông lỏng. Lẽ ra BGĐ tự chứng minh năng lực của mình trong việc đưa doanh nghiệp tiến
lên một tầm cao mới, đằng này một số người lại bộc lộ sự tự mãn trước những cái đã đạt được.
Nội bộ BGĐ mất đoàn kết nghiêm trọng, giám đốc thì tự ý mua sắm trang thiết bị mà không
cần nghe những ý kiến phản biện mang tính xây dựng. Từ đó, Dệt Long An thường mua sắm
trang thiết bị đắt hơn nhiều so với giá thực. Có món chỉ có giá chừng 1,3 triệu USD, nhưng
Dệt Long An phải nhập đội giá lên đến 2,7 triệu USD. Ngoài ra, người ta còn mua phải những
món trang thiết bị không thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ đồng, một khoản
tiền không nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80. Tình trạng lãng phí, tự mãn trong nội
bộ BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc UBND tỉnh bổ nhiệm ông
Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ông Nguyễn Văn Dánh.
Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra không bán được
Ngay khi nhậm chức, ông Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn. Đó là việc đại
lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập công ty, đồng
thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Ngoài cán bộ kỹ thuật,
nhiều công nhân trẻ lành nghề của Dệt Long An lần lượt rứt áo ra đi. Tình thế này buộc ông
Khánh phải điều hành trong thế vừa sản xuất, vừa đào tạo đội ngũ kỹ thuật mới. Nhờ sự kiên
nhẫn và sự đoàn kết của đội ngũ công nhân cựu trào, ông Khánh dần dần vượt qua khó khăn,
ổn định sản xuất. Đến năm 2000, Dệt Long An cơ bản thanh toán xong nợ nần trong và ngoài
nước.
 Vừa ổn định được sản xuất thì ông Khánh có quyết định trở về Sở Công nghiệp. Lẽ ra,
ngay sau khi thoát ra khỏi khó khăn, Dệt Long An phải củng cố nội lực, đề ra chiến lược phát
triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Nhưng thực tế thì Dệt Long An vẫn lẩn quẩn bên
cái cũ, thiếu hẳn những sản phẩm mang tính cạnh tranh đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng. Cái
thiếu mang tính quyết định ở Dệt Long An là không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh
với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu cũng
không được chú trọng. Hậu quả là sản phẩm làm ra không bán được dù năm nào vải của Dệt
Long An cũng được cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm không tiêu
thụ, đời sống người lao động giảm sút là lẽ đương nhiên. Từ 1.500 công nhân, công ty buộc
phải giảm dần xuống còn 930, trong khi lương thì trả cầm chừng. Công ty rơi vào khủng hoảng
nhưng BGĐ mới lại lục đục xoay quanh quan điểm bán hay giữ lại Dệt Long An để củng cố.
Từ năm 2000 trở lại đây, Dệt Long An không còn là chính mình nữa.
Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa
Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy doanh
nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ phần hóa, sắp
xếp lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao. Ở một chừng mực nào đó, lãnh đạo tỉnh
Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám
đốc vào tháng 7-2003. Quay lại trong lúc này, ông Khánh thấy không thể tiến hành cổ phần
hóa vì công ty không còn vốn để làm việc đó. Còn công nhân thì quá khó khăn nên không ai
mặn mà, vấn đề còn lại là xúc tiến việc sáp nhập vào Vinatex. Về việc này, Bộ Công nghiệp
ủng hộ, Vinatex cũng đồng tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100
tỉ đồng. Các ngân hàng thương mại cho công ty vay trước nay cũng đồng ý khoanh nợ với điều
kiện UBND tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển công ty dệt. Rất tiếc cơ hội sáp
nhập để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh không chịu thỏa mãn những điều kiện do các
bên có liên quan đặt ra.
Cuối cùng, ngày 7-7-2004, ông Huỳnh Văn Khánh buộc phải làm văn bản đề nghị
UBND tỉnh Long An ra quyết định đóng cửa tiến hành giải thể và bán công ty. Ông Khánh cho
rằng để mất cơ hội là đáng tiếc, vì sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại. Công ty Dệt Khánh
Hòa không bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex. Ngay như Nhà máy Thuốc lá Long An nếu
không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thì không thể tồn tại và phát triển như
hôm nay. Những công nhân cựu trào thì cho rằng hậu quả này là do quan điểm bán Công ty
Dệt Long An chiếm ưu thế. Ông Phạm Văn Phòng, công nhân kỹ thuật, làm việc suốt 29 năm
qua, nhận định: “Nếu có một chiến lược cạnh tranh tốt thì Dệt Long An không có ngày cáo
chung như hôm nay. Nói rõ hơn, khi bước vào công cuộc đổi mới kinh tế, Dệt Long An có đủ
điều kiện để cạnh tranh hơn cả”. Như nhiều công nhân bám trụ khác, ông Phòng cũng là người
ủng hộ tích cực việc sáp nhập vào Vinatex, vì như vậy công nhân mới không thất nghiệp.
(Hoàng Hùng – Báo điện tử ngôi sao.net)
Câu hỏi
1. Phân tích những yếu tố thành công của Dệt Long An trong thời kỳ hưng thịnh nhất.
2. Hãy phân tích những sai lầm về chiến lược của Dệt Long An.
3. Phân tích những nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của Dệt Long An
4. Hãy rút ra bài học cho các doanh nghiệp Nhà nước.
Bài 6: Tình huống: Starbuck
Starbuck là một hãng cà phê nổi tiếng của Mỹ, chiến lược trong tương lai của công ty
được thực hiện dựa trên bức thư của giám đốc điều hành như sau:
Công ty đã kết thúc một năm với trên 1000 cửa hiệu ở 32 thị trường. Với hơn 20.000
nhân viên, chúng tôi đang tạo ra cơ hội hàng ngày cho hàng triệu khách hàng trên thế giới để
thưởng thức cà phê Starbuck. Chúng tôi luôn nổ lực trong mọi hoạt động, từ việc lựa chọn
những hạt cà phê tốt nhất từ Ả Rập, cho tới việc tuyển dụng đội ngũ cán bộ xuất sắc nhất. Mỗi
khi bạn bước vào một cửa hàng Starbuck, mỗi khi bạn uống một ly cà phê của chúng tôi, điều
chúng tôi mong muốn từ sự cảm nhận của các bạn – Đó không chỉ là một ly cà phê ngon mà
đó còn là một sự trải nghiệm đáng nhớ. Chúng tôi biết rằng khách hàng ngày càng muốn sử
dụng sản phẩm của chúng tôi. Vì thế, thời gian tới chúng tôi ký một hợp đồng Pepsi-Cola
nhằm phát triển một loại sản phẩm mới “Ready-to drink coffee”. Với việc làm này, chúng tôi
không mong muốn nhận được sự ghi nhận tích cực từ phía khách hàng mà quan trọng hơn
chúng tôi tin rằng mình đang đi đúng hướng.
Thời gian sắp đến, chúng tôi đã mua sắm thêm rất nhiều những trang thiết bị máy móc
mới và mong muốn mở thêm nhiều chuỗi cửa hàng mới. Chúng tôi tin tưởng rằng hơn bao giờ
hết, sự thành công của chúng tôi không chỉ ở cà phê mà còn cả con người. Kể từ giờ cho tới 25
năm nữa. khi nhìn lại chúng tôi nói rằng công ty đã lớn mạnh nhờ những giá trị mà chúng tôi
xây dựng hôm nay, điều đó có nghĩa chúng tôi đã thành công.
Câu hỏi
1. Hãy cho biết những chiến lược mà Starbuck đã thực hiện trong giai đoạn đó.
2. Theo bạn, năng lực khác biệt hóa mà Starbuck có là gì ? Năng lực đó đã giúp Starbuck
thành công ra sao so với các đối thủ cạnh tranh ?
Bài 7: Tình huống: Từ công viên nước đến nước uống tinh khiết
Nghiên cứu sáng tạo để tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu của anh chàng họ
Dương – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC THẠCH.
Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất của công ty là chế tạo đồ chơi cho các công
viên nước. Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết kế, chế tạo
và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước
tỉnh Gia Lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao
đụng, đu quay bạch tuột,…), công ty Ngọc Thạch đang nhân rộng mô hình này tại công viên
nước tỉnh Bình Dương, đồng thời cũng đã vươn ra thị trường nước ngoài bằng việc xuất ra thị
trường Thụy Sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi bằng composite.
Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh Dương Ngọc Thạch một lần nữa thử sức
mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA. Từ sản phẩm này,
anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm quá
trình lão hóa của cơ thể .
(Nam Phương)
Câu hỏi
1. Chiến lược của công ty Ngọc Thạch trước đây và hiện nay là gì ? Giải thích.
2. Theo anh(chị) việc sản xuất nước tinh khiết đóng chai của công ty có mạo hiểm không ?
Với tư cách là chuyên gia chiến lược, anh (chị) sẽ đưa ra những ý kiến gì cho công ty?
-----------------  ----------------
 CÂU HỎI LÝ THUYẾT ĐÚNG/SAI

1. Sứ mạng khẳng định sự tồn tại hoặc tiêu vong của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu chiến lược còn được gọi là mục tiêu dài hạn vì nó gắn với khoảng thời gian khá dài.
3. Theo M.Porter, những lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy
cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty
hiện có trong ngành; (3) Những người mua; (4) Những người bán; (5) Các sản phẩm, dịch vụ
của các ngành khác có tính năng tương đồng với sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
4. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter là: (1) hiệu quả vượt trội,
(2) sản phẩm phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt
điều đó, (3) sự cải tiến vượt trội và (4) khả năng nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách hàng
tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
5. Chuỗi giá trị là một chuỗi các họat động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và làm gia tăng các giá
trị cho khách hàng.
6. Thực thi chiến lược về thực chất là quá trình tổ chức và lãnh đạo chiến lược.
7. Thị trường của ngành suy giảm có thể là tín hiệu làm cho một số công ty khác muốn mở rộng
nhà xưởng để nhập ngành.
8. Môi trường văn hoá xã hội thay đổi sẽ ảnh hưởng đến tính đa dạng của lực lượng laođộng.
9. Giai đoạn phát sinh là giai đoạn ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển, có đặc điểm là tăng
trưởng chậm.
10. Các chiến lược mà M.Porter đề nghị, bao gồm: Chiến lược khác biệt hoá, tập trung trọng điểm
và chi phí thấp.
11. Công ty X tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ mới để xuất bán cho những khách hàng, thị
trường mới. Đây là chiến lược phát triển sản phẩm.
12. Công ty Z tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường bằng cách tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất để
thu hút những khách hàng sử dụng mới. Đây là chiến lược phát triển thị trường.
13. Nghiên cứu môi trường vĩ mô (hay môi trường tổng quát) bao gồm các yếu tố: Tự nhiên; Kinh
tế; Cấu trúc dân số; Chính trị pháp luật và Công Nghệ.
14. Các yêu cầu cơ bản của mục tiêu: (1) Phải cụ thể; (2) Có thời gian xác định; (3) Có thể đo
lường; (4) Có tính hiện thực; (5) Có tính nhất quán và kế thừa; (6) Đáp ứng được mong đợi
của các bên liên quan; (7) Độc lập với sự thay đổi của môi trường.
15. Các yếu tố chính trong chuỗi giá trị bao gồm: Các hoạt động đầu vào; Vận hành; Các hoạt
động đầu ra; Quản trị nguồn nhân lực.
16. Giai đoạn phát sinh là giai đoạn ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển, sẽ không có đặc
điểm dư thừa về năng lực sản xuất.
17. Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các đối thủ tiềm tàng sẽ giảm bớt mối đe doạ nhập
cuộc vào ngành.
18. Một công ty được xem là có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có tỷ lệ lợi nhuận cao
nhất trong ngành.
19. Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi là: Đáng giá; Quan trọng; khó bắt chước và không thể
bổ sung hay thay thế.
20. Chiến lược cấp công ty được hiểu là chương trình hành động tổng quát, liên quan đến tất cả
các chức năng quản trị của công ty.
21. “Những sản phẩm, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm,
dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp”. Đây là nội dung cơ bản của
chiến lược đa dạng hoá ngang.
22. Khi doanh nghiệp bị giảm sút về sức mua, lợi nhuận giảm sút, đồng thời thị trường hiện tại đã
bão hòa do áp lực lớn về sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm thay thế. Đây là điều kiện cần thiết
để áp dụng chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp.
23. Trong ma trận BCG, khi các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit)
định vị tại ô Bò Sữa, thì cần thiết chọn chiến lược giữ vững, đầu tư hạn chế cho SBU này để
tận thu lợi nhuận.
24. Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa nhất khi sức ép địa phương thấp và sức ép giảm chi phí
cao.
25. Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó chỉ ra định hướng cho tổ chức.
26. Mục tiêu cực đại hóa lợi nhuận dài hạn bản thân nó đã là một qui tắc hành xử, song nên được
áp dụng tùy theo các ràng buộc về khả năng vi phạm các nguyên tắc đạo đức.
27. Doanh nghiệp cần nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và
tính hấp dẫn của nó.
28. Viễn cảnh của một công ty là một giấc mơ về tươnglai, thể hiện những mục đích cao nhất, khái
quát nhất, là khát vọng của tổ chức.
29. Môi trường trong thời kỳ cuối, làm nảy sinh rõ ràng quan điểm dựa trên nguồn lực, gồm: toàn
cầu hóa, và tự do kinh tế cùng với tiến bộ kỹ thuật phát triển nhanh, liên tục.
30. Các đặc tính cơ bản của mục tiêu là (1) có thể đo lường; (2)có thể thực hiện; (3) có cơ sở; (4)
định lượng.
31. Chuỗi giá trị mô tả các đối tác tham gia vào quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách
hàng.
32. Các bên hữu quan bên trong công ty gồm: Cổ đông, công nhân viên, nhà quản trị, các thành
viên ban quản trị
33. Quyết định tác nghiệp trong doanh nghiệp là loại quyết định xử lý có hiệu quả các quan hệ bên
trong.
34. Thị trường của ngành suy giảm có thể là tín hiệu làm cho một số công ty rời ngành, thuyết
phục các công ty khác phải đóng cửa các nhà xưởng kém hiệu quả, hạn chế chi tiêu.
35. Môi trường chính trị pháp luật thường xuyên thay đổi sẽ gây ảnh hưởng đến cạnh tranh.
36. Giai đoạn phát sinh là giai đoạn ngành mới xuất hiện, và bắt đầu phát triển, có đặc điểm là
tăng trưởng chậm bởi nguời mua chưa quen.
37. Các chiến lược chung mà Porter đề nghị, tương ứng với các tình thế chiến lược của công ty
trong ngành gồm: Chiến lược công ty; Chiến lược kinh doanh; Chiến lược chức năng.
38. Yếu tố không đặc trưng cho ngành ở giai đoạn tái tổ chức là nhu cầu tiến tới bão hòa, quá
trình thay thế đang hạn chế khả năng tăng nhu cầu.
39. Cạnh tranh trong ngành mạnh sẽ rất có lợi vì cạnh tranh là động lực của phát triển.
40. Chiến lược công ty là chiến lược tổng thể cho tất cả các chức năng quản trị của công ty.
41. Trong mỗi sứ mệnh cần nhắc đến ba điều: Xã hội, chủ doanh nghiệp, khách hàng.
42. Giai đoạn phát sinh là giai đoạn ngành mới xuất hiện, và bắt đầu phát triển, sẽ không có các
đặc điểm sau: Sự dư thừa về năng lực sản xuất là yếu tố đáng sợ nhất vì nếu không thành công
khó có thể lấy lại.
43. Lý do giải thích cho việc cần phải có ý đồ chiến lược trong sứ mệnh vì ý nghĩa định hướng;
chỉ dẫn cho việc ra quyết định phân bổ nguồn lực; tìm ra điều quan trọng để cải tiến.
44. Rào cản di động là những yếu tố làm doanh nghiệp khó dời chuyển địa điểm của mình đến các
nơi khác khi cần.
45. Thực hiện chiến lược theo cách định nghĩa của M.Porter đó là lãnh đạo và tổ chức theo chiến
lược đã vạch ra.
46. Mục đích của vấn để đạo đức kinh doanh là không ra quyết định chiến lược vi phạm pháp
luật.
47. Quyết định chiến lược nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo ra nhiều lợi nhuận.
48. Có thể kể vào lợi ích của quản trị chiến lược là cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng
của môi trường.
49. Khi trong ngành có tính kinh tế về quy mô đối thủ nhập cuộc sẽ cảm thấy bất lợi vì phải nhập
cuộc qui mô nhỏ bỏ mất lợi thế qui mô, hay mạo hiểm nhập cuộc quy mô lớn.
50. Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh
nhằm phát hiện đầy đủ nhất tất cả các yếu tố thay đổi của môi trường.
51. Doanh nghiệp nhỏ không thể có viễn cảnh Sai, vì doanh nghiệp nhỏ cũng vẫn có thể lập kế
hoạch với các mục tiêu.
52. Bốn tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững theo Barney là: (1)
Chất lượng vượt trôi; (2) Dịch vụ hoàn hảo; (3) Độc đáo; (4) Chi phí hợp lý.
53. Doanh nghiệp cần nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và
trạng thái của nó.
54. Môi trường công nghệ bao gồm các vấn đề như thể chế, các hoạt động liên quan đến sáng tạo
kiến thức, chuyển dịch kiến thức vào các hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp.
55. Giá trị cốt lõi của một công ty
56. Nghiên cứu của Chandler cho rằng: Nếu doanh nghiệp có năng lực cốt lõi nó có thể giành lợi
thế cạnh tranh.