HUYNH

ABSTRACT

- Chỉ ra cách triển khai chức năng chất lượng (QFD) được sử dụng trong hoạch định chất
lượng (QL).
- ứng dụng của QFD trong quá trình hoạch định.

GIỚI THIỆU

QFD là phương pháp triển khai chức năng chất lượng do người Nhật nghĩ ra và phát triển, được
định nghĩa là “kỹ thuật lập kể hoạch chiến lược và định vị thị trường theo định hướng khách
hàng, tư duy tiến bộ và hành động, được sử dụng để phát triển sản phẩm, phát triển kinh doanh,
cải tiến tổ chức và 1 loạt ứng dụng khác”.

Được giới thiệu đến phương Tây vào đầu những năm 1980.

Có thể coi QFD là 1 kỹ thuật hoạch địch chiến lược linh hoạt, dễ dàng, chi tiết và có cấu trúc

Trong phương pháp này, một loại ma trận được sử dụng để phân định mối quan hệ giữa các yếu
tố đầu vào và đầu ra trong từng giai đoạn của sp. Ma trận hoạch định đầu tiên được gọi là The
house of Quality (ngôi nhà của chất lượng) gồm có 9 phòng. Hình 1 là ví dụ về ma trận hoạch
định sp điển hình)
Phòng 1: yêu cầu của khách hàng

Phòng 2: tầm quan trọng của yêu cầu của khách hàng

Phòng 3: đo điểm chuẩn cạnh tranh

Phòng 4: yêu cầu về thiết kể (kỹ thuật) (CÁCH THỨC) (chuyển

đổi ý tưởng thành kỹ thuật thực tế)

Phòng 5: ma trận mối quan hệ (đánh giá thế mạnh của mqh giữa
whats và hows)

Phòng 6: ma trận tương quan (mqh giữa các yêu cầu kt)

 dựa trên nặng lực công ty và điều kiện thị trường, kỹ thuật QFD điều tra và làm thỏa mãn
yêu cầu của khách hàng thông qua các đặc tính kt của sp,
Sau khi tìm được điểm đánh giá tầm quan trọng của các yêu cầu kỹ thuật trong NHÀ
CHẤT LƯỢNG, các ma trận mới đc thiết lập. Các yêu cầu kt được triển khai thành các
đặc tính thành phần  các bước xử lí  các bước xử lí cuối cùng  vận hành.
  Hình 2: quy trình QFD gồm 4 giai đoạn

Ma trận quy hoạch: thuộc tính khách

hàng  yêu cầu kỹ thuật.

Ma trận thiết kế: yêu cầu kt  đặc

điểm thành phần

Ma trận hoạt động: đặc điểm thành

phần  các bước xử lý

Ma trận điều khiển: các bước xử lý 

các bước vận hành
 QFD và quy hoạch chiến lược
Khi dự tính và phát triển các kế hoạch chiến lược, giao tiếp rõ ràng và định hướng khách
hàng là nền tảng cho sự thành công.
Ngoài ra, QFD cũng có thể được sử dụng trong xây dựng chiến lược và ra quyết định
(theo Philips và cộng sự, 1994). Dù còn khá mới nhưng các công ty mới của phươngTây
đã nhanh chóng đưa kt này vào kế hoạch chiến lược của họ
 QFD để phát triển chiến lược có 1 số lợi thế so với các phương pháp khác (Crowe và
Cheng, 1996)
+ cung cấp công cụ có hệ thống để hỗ trợ quá trình xây dựng chiến lược, cho phép hiện
thực hóa các chiến lược và kế hoạch hành động.
+ ưu tiên các thuộc tính (có thể xác định được các sáng kiến, chính sách và kế hoạch quan
trọng nhất)
+ duy trì sự nhất quán với khả năng của công ty (khả năng của tất cả các cấp chức năng
được xem xét trong ngôi nhà của chất lượng)
+ nhấn mạnh tinh thần đồng đội (mqh và tương tác giữa các thành viên)
+ cung cấp tài liệu (toàn bộ quá trình được đánh giá theo giai đoạn và phân tích độ nhạy,
cho phép thích ứng với các thay đổi

HOÀNG
 Theo QFD, luồng thông tin trong quá tình chiến lược phải theo cả hướng lên và hướng
xuống

36 – 38

Không giống như quan điểm truyển thống chỉ coi chiến lược doanh nghiệp được định hướng bởi
các lãnh đạo mà không có sự góp ý của cấp dưới, chiến lược khách hàng được xem xét sau cùng,
QFD phù hợp với niềm tin hiện nay rằng luồng thông tin trong quá trình thành lập chiến lược nên
có sự tham gia đóng góp ý kiến của tất cả thành viên trong công ty.

Để áp dụng kĩ thuật QFD trong hoạch định chiến lược, ta phải đặt hoạch định chiến lược lên
trước. Theo Hunt và Xavier, các đặc điểm chiến lược như sau:

 Nhìn xa trông rộng.

 Bao gồm việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và mục đích.
  Cung cấp cơ sở để lựa chọn giữa các lựa chọn (ví dụ: phương pháp hành động, phân bổ
nguồn lực, ...)
 Yêu cầu xem xét cả môi trường nội bộ và bên ngoài.
 Liên quan đến sự tham gia của toàn bộ tổ chức.

Qua phỏng vấn tìm hiểu với giám đốc quản lý của công ty kĩ thuật và điện tử, X và Y (2002)
thảo luận về những rào cản sau đây gây hại trong việc triển khai chiến lược, bao gồm:

 sự thiết hụt giao tiếp

 thời gian thực hiện kéo dài
 sự yếu kém năng lực của nhân viên
 không hiểu rõ về mục đích
 khủng hoảng
 các vấn đề không lường trước được, và các nhân tố bên ngoài khác.

Có thể thấy ở trên, một qui trình triển khai chiến lược điển hình được bắt đầu từ việc định nghĩa
sứ mệnh và tầm nhìn và tiếp tục triển khai chúng thành mục đích (hình 3). Sau đó, những mục
đích này sẽ được triển khai thành chiến lược, từ chiến lược sẽ có được những kế hoạch thực hiện
và từ những kế hoạch thực hiện đó sẽ dẫn đến trách nhiệm. Trước khi bắt đầu triển khai qui trình
hoạch định chiến lược (hình 4), sứ mệnh và tầm nhìn phải được định nghĩa rõ ràng. Một công ty
nên quyết định những yếu tố này từ đầu, tuy nhiên đôi khi điều đó cần được thực hiện tùy theo
những ảnh hưởng bên ngoài.

Theo định nghĩa của từ điển, tầm nhìn là suy nghĩ, là ý tưởng hoặc là một sự vật được hình thành
bằng trí tưởng tượng. Bản phát họa tầm nhìn của một công ty chính là những gì công ty muốn
trong tương lai. Để vẽ ra một bức tranh tương lai, tầm nhìn nên thực tế, đáng tin cậy và thu hút.
Nó khích lệ con người, cho họ biết ý nghĩa về những việc họ đang làm, thiết lập 1 tiêu chuẩn
xuất sắc và cung cấp hướng đi tích cực tới tương lai. Do đó, nó là bước đầu tiên trong triển khai
chiến lược. Mặt khác, sứ mệnh của công ty chính là mục đích để công ty đó tồn tại. Sức mệnh
mô tả mục đích độc nhất của công ty, nhấn mạnh giá trị cốt lõi của công ty và cho công ty biết
được những gì nên làm để đóng góp vào tầm nhìn của họ. Nó có thể cho biết sản xuất ở đâu và
như thế nào, triết lý nào công ty nên theo đuổi, và làm những gì để tạo ra sự khác biệt với các đối
thủ khác.

Trong thực tế, nhiều công ty không có hoặc không thể phân biệt 2 khái niệm tầm nhìn và sứ
mệnh vì vậy họ thường dùng chung một tuyên bố về 2 khái niệm này. Tuy nhiên, tuyên bố đó
quá rộng và nên được chia nhỏ thành các mục đích có thể đạt được.
Mục đích (goals) thì cụ thể hơn sứ mệnh và có khoảng thời gian xác định. Để nhận biết được các
mục đích, nên lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại. Sau đó các chiến lược này
nên được xây dựng thông qua các kế hoạch thực hiện. Từ những kế hoạch thực hiện, trách nhiệm
sẽ được giao cho các nhóm chức năng.

Hình 4 cho thấy cách thực hiện qui trình triển khai chiến lược bằng QFD. Trong giai đoạn đầu
tiên, xếp hạng tầm quan trọng của việc tuyên bố tầm nhìn cần được bao gồm. Tuy nhiên, nhiều
công ty còn do dự trong việc xác định những điểm quan trọng cho tuyên bố tầm nhìn rộng. Một
cách để vượt qua vấn đề này đó là thực hiện khảo sát để có thể đo lường được kì vọng của khách
hàng về hình ảnh của công ty. Dựa vào hiệu suất mong muốn của công ty và đối thủ chính, mục
đích và những điểm số liên quan tới cải tiến được xác định. Được phân bố ở các cột, mục đích
công ty phục vụ cho việc nhận ra sứ mệnh. Sức mạnh của các mối quan hệ giữa mục đích và sứ
mệnh được kiểm tra trong ma trận quan hệ đầu tiên. Đơn vị đo cho mục đích công ty có thể
không được phát triển ở giai đoạn này vì mục đích vẫn còn quá rộng và không thể đo lường
được. Cuối cùng, mức độ quan trọng tuyệt đối và tương đối của kỳ vọng được xác định khi
chúng đang được tính toán trong ma trận hoạch định sản phẩm. (Gán 9 là mối quan hệ chặt chẽ,
3 là vừa, 1 là yếu). Đầu ra của ma trận đầu tiên là mục đích và mức độ quan trọng của chúng, sẽ
trở thành đầu vào của ma trận thứ 2. Làm việc nhóm (teamwork) cũng rất cần thiết để có thể đề
ra được những chiến lược nào giúp đạt được mục đích của công ty. Đồng thời, những chiến lược
đó nên có thể đo lường được và có ý nghĩa. Tương tự như ma trận đầu tiên, ma trận thứ 2 mang
lại những điểm số quan trọng cho chiến lược. Qui trình tiếp tục từ triển khai chiến lược sang kế
hoạch thực hiện và từ kế hoạch thực hiện sang trách nhiệm. Giai đoạn cuối chính là giai đoạn xây
dựng các nhiệm vụ cụ thể và ở giai đoạn này, các kĩ sư, nhà điều hành và nhân công đều phải
tham gia trong hoạt động QFD.

HUY
Trong phần tiếp theo, một nghiên cứu thực tế được thực hiện để làm rõ các triển khai
chiến lược với QFD trong 1 công ty thực phẩm ở Thổ Nhĩ Kỳ. Nghiên cứu này là một phần của
nghiên cứu QFD rộng hơn bao gồm các thuộc tính thiết kế sản phẩm truyền thống.
Tuyên bố về tầm nhìn của công ty được biên soạn thông qua tài liệu và trên website:
 Tập trung vào sự thỏa mãn của khách hàng
 Quan tâm đến các vấn đề về môi trường
  Trở thành số 1 trong khu vực hoạt động
 Luôn đổi mới
 Trở thành một thương hiệu lớn và nhiều người biết đến

Tầm nhìn và nhiệm vụ của công ty kết hợp với nhau và được liệt kê chung vào trong tuyên bố về
tầm nhìn.
Để làm rõ ra cách mà khách hàng nhận thức khả năng của công ty và các đối thủ cạnh tranh
chính, một bảng câu hỏi cùng với tuyên bố về tầm nhìn của công ty được chuẩn bị.
Thang đo bao gồm: (5: Rất tốt; 4: Tốt; 3: Bình thường; 2: Tệ; 1: Rất tệ). Tổng có 138 khảo sát,
trong đó 131 được lấy mẫu hạn ngạch. Đối với mẫu, đặc tính mục tiêu thị trường (Giới tính, thị
trường, ...) được quan tâm. Theo đó, các phản hồi được phân loại theo nhóm nữ (70%) và nhóm
nam (30%) theo giới tính và nhóm cao, trung, thấp theo thu nhập. Thông tin về công ty và thống
kê quốc gia được sử dụng để xác định số lượng hạn ngạch.
Sau khi có phỏng đoán, cơ chế hoạch định chiến lược được chuẩn bị.

(5: Rất tốt; 4: Tốt; 3: Bình thường; 2: Tệ; 1: Rất tệ)

Tuyên bố về tầm nhìn được đặt ở khu vực WHATS (Cột Vision Statements) của ma trận
kế hoạch và cột bên cạnh để đưa ra điểm trung bình quan trọng (Mean Importance Scores) cho
mỗi tuyên bố. Để tính điểm phát triển (Improvement Scores), công ty cùng 2 đối thủ chính sẽ
được chấm điểm theo tuyên bố về tầm nhìn thông qua thang đo 5. Các công ty này là top 3 trong
thị trường của họ và cùng nắm giữ 50% thị trường. Dựa vào chuẩn đối sách cạnh tranh có thể
đưa ra chủ đề hoặc tuyên bố về tầm nhìn nào chúng ta nên tập trung vào. Trong phần chuẩn đối
sách cạnh tranh, các mẫu thống kê của điểm vận hành được sử dụng. Trước khi giải thích làm
sao đi đến điểm quan trọng tương đối (Relative Importance Scores), cần nói về hệ số điểm nổi
bật (Selling Point Score). Hệ số điểm nổi bật là hệ số đại diện cho khả năng phát triển về doanh
số. 3 hệ số điểm nổi bật được nhắc đến cùng với ý nghĩa của nó:
Gia tăng tiềm năng bán hàng 1 cách đáng kể 1.5
Gia tăng tiềm năng bán hàng 1.2
Trung lập 1.0

Hệ số điểm nổi bật được xác định bởi 1 nhóm bao gồm các chuyên gia trong công ty và nhóm đó
thực hiện hầu hết các quá trình triển khai thông qua các cuộc họp.
Mục tiêu về giá trị mà cung cấp cơ bản cho Tỉ lệ phát triển (Improvement Ratio) cũng được xác
định bởi nhóm này. Vậy nên, kết quả của chuẩn đối sách cạnh tranh và hệ số điểm nổi bật được
sử dụng. Nên các mục tiêu về giá trị được chia ra bởi điểm số cho mỗi tuyên bố nhằm tìm ra Tỉ
lệ phát triển. Cơ chế hoạch định kết thúc bằng quá trình tính toán điểm quan trọng tuyệt đối và
tương đối. Công thức được sử dụng:
 Điểm quan trọng tuyệt đối = Điểm Trung bình quan trọng * Tỉ lệ phát triển * Hệ số điểm
nổi bật.
8,043=4 ,29∗1.25∗1 ,5(Tập trung vào sự hàilòng của khách hàng)
 Điểm quan trọng tương đối = Điểm quan trọng tuyệt đối / Tổng điểm quan trọng tuyệt đối
8,043
0,265= (Tập trung vào sự hài lòng của khách hàng)
30,352
Cột cuối cùng của của Bảng 1 cho biết tuyên bố về tầm nhìn nào mà công ty cần tập trung đầu
tiên bằng cách đưa ra điểm quan trọng tương đối. Dường như sự hài lòng của khách hàng
(Customer Satisfaction) 0,625 là ưu tiên đầu. Sau đó là thương hiệu (0,194), luôn đổi mới
(0,186), trở thành số 1 trong khu vực (0,180), và quan tâm đến môi trường (0,175).
Hoàn thành cơ chế hoạch định chiến lược, nhóm sẵn sàng để xây dựng Ngôi nhà chất lượng
(House Of Quality) để triển khai các tuyên bố về tầm nhìn thành mục tiêu. Đầu tiên, một cuộc
họp được tổ chức để tìm ra nhiều ý tưởng tốt để hiện thực hóa tầm nhìn về công ty. Mỗi ý tưởng
được thảo luận và phân loại vào 1 trong 3 nhóm: Mục tiêu, Chiến lược, và Hoạt động. Có 7 mục
tiêu có thể có trong Ngôi nhà chất lượng:
 Nâng cao chất lượng và độ bền của sản phẩm
 Phát triển quá trình
 Phát triển nhân viên
 Quản lý thương hiệu
 Giá khác biệt
  Sản phẩm khác biệt
 Duy trì và phát triển các hoạt động môi trường

Trong bảng 2, tầm nhìn trở thành WHATS (Cột dọc) và mục tiêu trở thành HOWS (Cột ngang)
trong Ngôi nhà chất lượng. Mục tiêu thể hiện cách mà tầm nhìn thực tế hóa. Nhóm sẽ xác định
mối quan hệ giữa các tầm nhìn và các mục tiêu. Trong ma trận có 9 mối quan hệ chặt chẽ, 3
trung bình và 1 yếu. Ô nào trống thì không có mối quan hệ. Mức độ quan trọng tuyệt đối theo lý
thuyết (Absolute Technical Importance levels) được tính bằng cách nhân mỗi giá trị mối quan hệ
trong 1 cột với điểm quan trọng tuyệt đối của tầm nhìn tương ứng.

Ví dụ: Điểm quan trọng tuyệt đối theo lý thuyết cho mục tiêu đầu tiên (Nâng cao chất lượng và
độ bền cho sản phẩm)
106,392 = (8,043*9) + (5,461*3) + (5,874*3)
Và điểm quan trọng tương đối theo lý thuyết cho mục tiêu đầu tiên là
0,178 = 106,392/ 598,956
Ta sẽ xếp hạng các mục tiêu theo mức độ mục tiêu đóng góp cho tầm nhìn như thế nào (Xem
trên Table 2)
Một cuộc họp khác với team được thực hiện nhằm biến mục tiêu thành chiến lược. Để một vài
chiến lược xuất hiện trong cuộc họp trước, một vài ý tưởng sẽ được thêm vào danh sách các
chiến lược. Mặt khác, các ý tưởng mà giống các hành động để thực hiện chiến lược sẽ được loại
bỏ. Danh sách cuối cùng của chiến lược bao gồm:
 Giảm số lượng sản phẩm lỗi
 Xác định quy trình sở hữu
 Hình thành các nhóm về quy trình phát triển
 Xây dựng nhận thức về thương hiệu thông qua thương hiệu cảm xúc (Emotional
Branding: Quá trình xây dựng mối quan hệ giữa người dùng và doanh nghiệp)\
 Quản lý chi phí cho chất lượng
 Lắng nghe phản hồi của khách hàng
 Tạo team nghiên cứu và phát triển (R&D) và team công nghệ
 Phân công 1 quản lý cho hệ thống quản lý về môi trường ISO 14001
 Hình thành 1 team cho hệ thống quản lý về môi trường

Trong hình 3, mục tiêu và các mức độ quan trọng tuyệt đối trở thành đầu vào trong khi các chiến
lược xuất hiện ở trên để chỉ ra đạt các mục tiêu đó như thế nào. Mục tiêu và chiến lược sẽ kết
hợp trong ma trận quan hệ giống giai đoạn trước, nhưng lần này sẽ có thêm ma trận tương quan
cùng với sự so sánh giữa các chiến lược với nhau. Bên cạnh đó, giá trị targets cho mỗi chiến lược
sẽ được xác định bởi nhóm và đưa ra trong hành riêng. Các phần này sẽ dựa vào đo lường trước
đó.

HẢO
 Theo điểm quan trọng tuyệt đối và tương đối, chiến lược quan trọng nhất trong việc hoàn
thành mục tiêu công ty là lắng nghe tiếng nói của khách hàng ( 0,141 ) và hình thành nhóm R&D
và công nghệ ( 0,137 ). các chiến lược khác theo thứ tự là thành lập nhóm cải tiến quy trình
( 0,126 ), giảm số lượng sản phẩm bị lỗi ( 0,122 ), quản lý chi phí chất lượng ( 0,122 ), thành lập
nhóm quản lý hệ thống môi trường ( 0,111 ), xác định chủ sở hữu quy trình ( 0,084 ), và phân
công người quản lý hệ thống quản lý môi trường ISO 14001 ( 0,056 ).

Trong giai đoạn thứ ba của triển khai chiến lược, các kế hoạch hành động để thực hiện
chiến lược đã được bầu chọn từ các ý tưởng được đưa ra trong cả ba cuộc họp. Các chiến lược đã
được xem xét tỉ mỉ trong quá trình thực hiện việc này. Các kế hoạch hành động xuất hiện ở phần
cuối là:

+ Giảm độ lệch

+ Xác định trách nhiệm của chủ quá trình

+ Xác định nhu cầu đào tạo

+ Lập kế hoạch chương trình đào tạo tại nơi làm việc

+ Xác định số giờ đào tạo tối thiểu mỗi năm

+ Thiết lập hệ thống quản lý chi phí chất lượng

+ Hợp tác với các công ty tư vấn quản lý thương hiệu

+ Sử dụng phương pháp lắng nghe ý kiến của khách hàng

+ Thêm chất lượng hấp dẫn

+ Xác định quyền hạn và trách nhiệm của người quản lý được giao ISO 14001

Phương pháp tương tự như trong giai đoạn trước đã được áp dụng trong giai đoạn thứ ba và
một ma trận tương tự với các CÁI GÌ ( chiến lược ) và CÁCH THỨC ( kế hoạch hành động )
khác nhau đã được chuẩn bị. ( Bảng 4 ) Bằng cách xem xét ma trận tương quan, chúng tôi thấy
tồn tại cả mối quan hệ tích cực và tiêu cực giữa việc giảm sai lệch và cả việc xác định trách
nhiệm của chủ sở hữu quy trình và thiết lập hệ thống quản lý chi phí chất lượng; xác định nhu
cầu đào tạo và lập kế hoạch số giờ đào tạo tối thiểu mỗi năm; sử dụng phương pháp lắng nghe
tiếng nói của khách hàng và tăng thêm chất lượng thú vị. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những mối quan
hệ tiêu cực giữa việc thiết lập hệ thống quản lý chi phí chất lượng và cả việc hợp tác với các
công ty tư vấn về quản lý thương hiệu cũng như việc xác định số giờ đào tạo tối thiểu mỗi năm.
 Khi các kế hoạch hành động được xếp vào tầm quan trọng thì có hai bước đi trước; Bổ
sung chất lượng thú vị ( 0,133 ) và xác định quyền hạn & trách nhiệm của người quản lý được
giao theo tiêu chuẩn ISO 14001 ( 0,127 ). Các kế hoạch hành động tiếp theo là xác định nhu cầu
đào tạo ( 0,113 ), lập kế hoạch chương trình đào tạo tại chỗ (0,113), xác định số giờ đào tạo tối
thiểu mỗi năm (0,113), thiết lập hệ thống quản lý chi phí chất lượng (0,111), xác định trách
nhiệm của chủ sở hữu quy trình ( 0,106) và sử dụng phương pháp lắng nghe tiếng nói của khách
hàng ( 0,094 ). Việc giảm sai lệch (0,047) và hợp tác với các công ty tư vấn quản lý thương hiệu
(0,043) hoàn toàn không đóng góp gì cho chiến lược của công ty.

Bây giờ là lúc để xem AI chịu trách nhiệm về CÁI GÌ. Trong giai đoạn cuối cùng này, các
kế hoạch hành động được triển khai theo các khả năng đáp ứng. Sau khi xem xét tất cả các kế
hoạch hành động, nhóm đã xác định ngay từ đầu ai chịu trách nhiệm về kế hoạch. Trong ma trận
mối quan hệ, kế hoạch hành động trở thành CÁI GÌ và trách nhiệm trở thành THẾ NÀO. Vì các
kế hoạch hành động được giao cho các nhóm chức năng khác nhau nên phần HOWS có thể được
gọi là WHOS.

Giai đoạn cuối cùng của việc triển khai chiến lược khá khác biệt so với những giai đoạn
khác. Ma trận trách nhiệm trong Bảng 5 có các ký hiệu thay vì số. Vòng tròn nhỏ tối màu cho
biết ai chịu trách nhiệm về một hành động và vòng tròn trống chỉ ra chức năng hỗ trợ cho cùng
một hành động. Đôi khi, một phần khác bao gồm thời gian thực hiện nhiệm vụ và tên người chịu
trách nhiệm được thêm vào bên dưới ma trận.
 Ma trận trách nhiệm trong Bảng 5 cho phép chúng ta liên kết các hành động với các nhóm
chức năng khác nhau trong công ty. Ví dụ: hành động ưu tiên cao nhất, nâng cao chất lượng thú
vị ngay từ đầu là trách nhiệm của bộ phận R&D. Tuy nhiên, nhóm QFD nên cộng tác tốt hơn với
bộ phận đó trong nỗ lực này. Bạn có thể xem các hành động khác và bộ phận hoặc nhóm chịu
trách nhiệm về những hành động đó trong bảng.

KẾT LUẬN

- Các công ty của thời đại mới phải lắng nghe tiếng nói của khách hàng
- Thu hút ý kiến khách hàng: sử dụng QFD (Quality Function Deployment), tận dụng các
nguồn lực và biết được khả năng hạn chế của công ty.
- Lợi ích: hiểu rõ nhu cầu của khách hàng  thâm nhập thị trường nhanh hơn, khuyến
khích làm việc nhóm và phối hợp các nhóm chức năng khác nhau
- Gần đây, QFD đã lan rộng sang các lĩnh vực khác ngoài phát triển sản phẩm:
+ Lập chiến lược với QFD: ko chỉ cung cấp một công cụ có hệ thống để tạo điều kiện
thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược mà còn ưu tiên các chiến lược và hành động quan
trọng nhất, duy trì tính nhất quán với khả năng của công ty, nhấn mạnh tinh thần đồng đội
và cung cấp tài liệu.
Giống như trong một quy trình hoạch định chiến lược điển hình, cách tiếp cận này bắt
đầu bằng việc
xác định sứ mệnh và tầm nhìn triển khai chúng vào các mục tiêu  chiến lược  kế
hoạch hành động  trách nhiệm.
trong suốt quá trình, các tuyên bố về tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hành
động đều được ưu tiên.

- các kt của QFD không chỉ giúp các công ty thiết kế sản phẩm tốt hơn mà còn làm cho
các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh của họ trở nên sống động.