BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

--------------oOo---------------

NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN TÍCH

H
VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM
DẦU NHỜNĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ
C
TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM
TE
U
H

T LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH :
MÃ SỐ : 60 34 05

TP. HỒ CHÍ MINH, 2012

 Trang 1

MỞ ĐẦU

Benchmarking là một trong những công cụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
Nội dung của quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý một tổ chức tập trung vào
chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đưa tới sự thành công
lâu dài nhờ sự thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó
và cho xã hội (ISO 8402:1994).
Thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng” đã hàm chứa nội
dung của cạnh tranh. Benchmarking có thể giúp cho các doanh nghiệp phân tích vị thế
cạnh tranh của chính bản thân mình so với đối thủ, giúp cho d

:
+ Phân tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở
khảo sát ý kiến khách hàng ở bốn khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng,

H
Tp. HCM và Cần Thơ.

, ô tô
C
.
TE

:
U

:
H

+ BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh.

+ Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào chiến dịch
tung sản phẩm ra thị trường

ng sau:

+ Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô
+ Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ.
+ Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp thị.
 Trang 2

CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1. Khái niệm về BENCHMARKHING
1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh
- Benchmarking: Là một khái niệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì
Benchmarking chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ
đó mà các công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương ph áp
thực hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ng ành hoặc ở
các lĩnh vực khác.
- Benchmarking : Là quá trình th ực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra
những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó
cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất
lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến
sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến

H
đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực
hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice).
Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking
Giai đoạn
C Diễn tả
1 Đưa ra
TE
2 Tổ chức
3 Vươn ra bên ngoài
4 So sánh
Hành động
U

5
Hình1.1 - Các bước tiến hành Benchmarking nói chung
H

1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING

1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING
• Đưa ra chiến lược và lọc lại nó.
• Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh.
• Liên tục cải tiến trong quá trình ho ạt động và các phương pháp kinh
doanh.
 Trang 3

• Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược…

1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING
• Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty.
• Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc.
• Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh.
• Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan.
• Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức.
• Đặt ra các mục tiêu dài hạn.
• Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ
chức.
• Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao
trong kinh doanh.
1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING
Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải
chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong

H
lẫn bên ngoài,
1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên
trong cty.
C
2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp.
3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh
TE
nghiệp.
4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking.
5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking.
6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án.
U

7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking.

8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra.
H

9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking.

10. Thu thập số liệu.
11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác
12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại.
13. Thực hiện Benchmarking.
14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện.
15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này.
 Trang 4

1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.1.1. Tập trung vào chất lượng
1.2.1.2. Xác định các quá trình kinh doanh
1.2.1.3. Giới hạn bởi mô hình quản lý TQM
1.2.1.4. BENCHMARKING cạnh tranh đối với hệ thống bên ngoài
1.2.1.5. Áp dụng BEN CHMARKING cạnh tranh để tồn tại , phát
triển
1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao
1.2.2.2. Xác định sự thay đổi là nhu cầu bức thiết
1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh
1.2.3.1. Lập kế hoạch cho dự án BENCHMARKING cạnh tranh

H
1.2.3.2. Lựa chọn mục tiêu
1.2.3.3. Các loại hình BENCHMARKING, sự lựa chọn đối tác so
sánh
C
1.2.3.4. Thu thập thông tin bên ngoài
TE
1.2.3.5. Phân tích các dữ liệu và thực hiện áp dụng cải tiến
• Cái gì đã tạo nên các con số: (Performance metric – thực hiện thước đo)
• Làm sao và ằbng cách nào để đạt được các con số đó (The practice –
thước đo thực tế)
U

• Khoảng cách giữa doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp kia là bao
nhiêu?
H

• Để đạt như họ thì phải cố gắng bao nhiêu nữa?

1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trìnhBenchmarking vào chiến
dịch tung sản phẩm ra thị trường.
Áp dụng kỹ thuật của Benchmarking để thiết kế các kế hoạch phù hợp trên cơ sở:
1. Phân tích đầu tư và chi phí của chiến lược marketing t hành công nhất trong
các năm trước về chào bán sản phẩm.
2. Xem xét cách tiếp cận của các công ty dầu nhờn đứng đầu trên thế giới với
cấu trúc tổ chức marketing toàn cầu.
3. Xác định việc thực hành quản lý tốt nhất cho việc thực hiện các hoạt động của
chiến dịch bán hàng.
4. Rút ra những bài học quan trọng về việc lập chương trình kế hoạch và phối
hợp hoạt động đưa sản phẩm thành công trên toàn cầu.
 Trang 5

1.3.1. Áp dụng B enchmarking vào chương trình đào tạo

:
1.3.2. Cách tiến hành B enchmrking của các công ty dầu nhờn

Những công ty như: Caltex, BP Castrol, Mobile, Shell ……

Quá trình Benchmarking chủ yếu:
- Liên kết các hoạt động của các vùng với chiến lược chung của công ty và
lôi kéo khách hàng ới t các cơ hội của thị trường bằng các đòn bẩy hiệu
quả.
- Tập trung nỗ lực vào việc quản lý các giám đốc vùng bằng hệ thống đòn
bẩy kinh tế để tối đa hóa các giá trị tổng thể.
- Xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ mạnh để tối đa hóa thời gian mà các giám
đốc vùng dùng để xen kẽ giá trị tăng với các tiềm năng của nhân viên.
- Lập kế hoạch tuyển dụng chuyên biệt để bảo đảm cho các giám đốc vùng

H
cân bằng được giữa kinh nghiệm kinh doanh và kinh nghiệm quản lý.
- Áp dụng chu kỳ đánh giá và liên tục cải tiến để làm tăng ảnh hưởng, nhận
thức của các chương trình đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên.
1.3.3
C
SHELL., Ltd – Áp dụng thành công Benchmarking
Các bài học rút ra:
TE
• Nghiên cứu Benchmarking có thể cung cấp việc kiểm soát mức độ trong
sạch rất có giá trị cho các tiến trình Benchmarking nội bộ để tập trung mạnh vào các
khu vực mục tiêu cần phải cải tiến.
• Các nhà quản lý cao cấp không chỉ xác định một cách bình thường quản lý
U

các hoạt động mà còn hiểu được các chi phí quản lý xuyên suốt theo chiều dọc của
tổ chức.
• Có thể đo lường được các giá trị gia tăng, áp dụng được trong tất cả các
H

lĩnh vực quản lý hành chính cấp cao và loại trừ được các nhân viên quản trị không
tạo ra được giá trị gia tăng trong toàn tổ chức.
• Benchmarking cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định và chỉ ra được
danh mục thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần phải cải tiến, thông qua nhu cầu về cải
tiến việc phân tích. Thiết lập các diễn đàn doanh nghiệp và việc phân tích các doanh
nghiệp hàng đầu để xác định được những điểm yếu hoặc thiếu tính cạnh tranh.
• Benchmarking cạnh tranh là bước khởi đầu đảm bảo cho sự nhận thức về
việc thực hiện tương đối hoàn chỉnh của một tổ chức. Được tập trung chủ yếu vào
các nhà quản lý cấp cao, nhằm đưa ra được một nền tảng chung cho một lĩnh vực
chung mà có liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành.
• Benchmarking cạnh tranh được xem như là một giấy thông hành có giá trị
chứng nhận mức độ đánh giá hiện tại. Xác định các cơ hội cải tiến, hỗ trợ cho việc
phân tích các quá trình ầcn thiết để phát triển và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Quá
trình phân tích này luôn luôn cung ấp c những chi tiết cụ thể của từng tiến trình để
giúp cho việc nhận ra những yêu cầu cần phải làm tốt hơn một cách thực sự.
 Trang 6

Benchmarking cạnh tranh được coi là quá trình khởi động đầu tiên của tổng thể
chiến dịch thực hiện việc liên tục cải tiến xuyên suốt trong mọi tổ chức. Nó tạo ra
lợi thế cạnh tranh ngay khi nó mới được bắt đầu và nó sẽ không bao giờ kết thúc.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH

SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM
2.1. Khái quát tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới
2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam
2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng
2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn
Nam

H
C
TE
(2005-2010)
Bảng 2.5 - Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 201 2020
2013 2015 2020
% Đơn vị % Đơn vị % Đơn vị
U

Loại dầu nhờn

(1000 (1000 (1000
tấn/năm) tấn/năm) tấn/năm)
H

20.5 95.33 21.3 150.48 22 225.42

13 60.45 13.2 93.26 11 112.71
Diezel
răng 3.2 14.88 2.5 17.66 2.5 25.60
11.6 53.94 12.4 87.61 13 133.20
(*) 21.5 99.98 20.2 142.71 21 215.17
5.2 24.18 4.4 31.08 4.5 46.11
25 116.25 26 183.70 26 266.40
Tổng cộng 100 100 706.52 100 1.034.63
465.004
– )

.
 Trang 7

Trong 2.5
nh

, tốc độ phát triển kinh tế, hạ tầng...(bảng 2.6).

2.7 - Dự
/năm
2013 2015
Loại dầu nhờn Bắc Trung Nam Bắc Trung Nam
Động cơ xăng
29.742 19.084 46.500 46.952 30.128 73.408
Động cơ Diezel 18.861 12.102 29.488 29.097 18.671 45.493
T 4.643 2.979 7.259 5.511 3.536 8.616
16.829 10.799 26.312 27.334 17.539 42.735
(*) 31.192 20.015 48.768 44.528 28.572 69.617
n
7.544 4.841 11.795 9.699 6.224 15.164

H
36.270 23.273 56.707 57.313 36.776 89.607
q
Tổng cộng 145.081 93.094 226.829 220.434 141.445 344.640
u
C 2010-2020)

2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn Việt Nam

TE
Hiện nay, thị trường dầu nhờn ở Việt Nam có thể nói là rất đa dạng. Các loại
dầu nhờn đều có cùng công dụng nhưng khác nhau về tên thương mại của mỗi nhà sản
xuất, giá chênh lệch không nhiều. Do đó người sử dụng có nhiều sự lựa chọn. Nhà sản
xuất nào có uy tín về mặt chất lượng, giá hợp lý thì sẽ chiếm lĩnh thị trường.
U

Dầu động cơ có chất lượng thấp – /lit

Dầu động cơ có chất lượng cao : – 270.
H

Dầu động cơ tàu biển –

Dầu thủy lực - /
Dầu công nghiệp – /
Dầu cho xe máy –
2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh
Trong khối pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn bôi trơn
thành phần: kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân và thành ph

2.3.2. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực liên doanh và nước
ngoài

.
2.3.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực tư nhân
 Trang 8

10%
.
2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam

. Nh

.
2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam
2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập
2.13 -
: 1000 USD
Năm 2008 2009 2010 2011
194.400 159.300 142.950 160.500
( – 2011)

H
2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước
C
2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam:
2.4.4.1. Trong pha chế:
2.4.4.2. Công nghệ thiết bị kỹ thuật
TE
2.4.4.3. Sản xuất manh mún – phân tán
2.4.4.4. Nguồn nguyên liệu
2.4.4.5. Nghiên cứu và phát triển
2.4.4.6. Vốn
U

2.4.4.7. Trong lưu thông phân phối

2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng tại
H

thị trường

.
CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM DẦU
NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN
PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING CHO NHÓM
MARKETING BÁN HÀNG
3.1. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô
3.1.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn
Nhân viên Marketing cũng được coi là nhân viên bán hàng. Hàng hóa ở đây
bao gồm cả ý tưởng, hình ảnh của sản phẩm (ideas, image) và sản phẩm đơn thuần.
• Công việc hàng ngày (Daily work)
• Bán hàng theo nhóm khu vực (Segment group)
• Hoạt động tài trợ (Sponsoring activities)
• Tổ chức hội nghị, hội thảo (Meeting, seminar, workshop…)
 Trang 9

3.1.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng

HÀNG DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ

H
3.1.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị
C
TE
U
H
 Trang 10

Hình 3.2 - Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị dầu nhờn

H
C
3.2. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ
3.2.1. Đối tượng và nội dung khảo sát
Bước 1: Chọn lựa đối tượng, tập trung chủ yếu vào khu vực người tiêu dùng và
TE
khu vực của các điểm, cửa hàng bán lẻ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.
Bước 2: Phân theo độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp.
Bước 3. Soạn thảo nội dung câu hỏi:
U

Các sản phẩm theo tên các công ty cũng là tên công ty có ký hiệu riêng, được mã
hóa ngẫu nhiên. Tên các sản phẩm của 7 công ty được gọi là tên công ty cài mã
hóa theo chữ cái La Mã: B, Cal, To, Mo, P, S, K. Bảng mã hóa này được giảng
H

viên hướng dẫn và tác giả giữ bản quyền để đối chiếu với các số liệu khảo sát
trong luận văn. (v ).
3.2.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát:
. Phiếu khảo sát được xây dựng trên cơ sở 11 câu hỏi lớn, trong mỗi câu có
các câu hỏi nhỏ và có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhà quản lý tiếp thị bán
hàng của các công ty dầu nhờn trong và ngoài nước.
Bảng câu hỏi được thiết kế như sau:
Nhóm 1: Gồm 4 chỉ tiêu 1, 6, 10, 11 dùng để so sánh trực tiếp các sản phẩm
cạnh tranh trong nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô để đánh giá vị thế cạnh tranh với nội
dung chính là thị phần, ấn tượng về sản phẩm cũng như công ty, trình độ chuyên
môn và kỹ năng của tiếp thị bán hàng.
Nhóm 2: Các chỉ tiêu còn lại 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9 được thiết kế để tìm ra các chỉ
dẫn của thị trường về cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xăng xe máy, ô tô,
Thang điểm cho các chỉ tiêu nhỏ là: cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là 1
- Ở nhóm 1: Bốn chỉ tiêu lớn dùng để so sánh 7 sản phẩm dầu nhờn xe máy,
ô tô trực tiếp của 7 công ty bao gồm các chỉ tiêu nhỏ:
 Trang 11

+ 4 câu x 7= 28 (chỉ tiêu nhỏ)

+ Tổng cộng : 28 chỉ tiêu nhỏ
-Ở nhóm 2: Bảy chỉ tiêu còn lại có 5 chỉ tiêu nhỏ
+ 7 câu x 5 = 35 (chỉ tiêu nhỏ)
Tổng cộng 2 nhóm có: 28 + 35 = 63 chỉ tiêu nhỏ
Để đảm bảo yếu tố khách quan, tất cả các phiếu khảo sát được gửi đến khách hàng
bất kỳ, không thông qua tiếp thị bán hàng của riêng hãng nào.
Các phiếu khảo sát, chủ yếu tập trung vào các khách hàng tiêu dùng, các
điểm bán lẻ về các loại dầu nhờn này và được tiến hành ở các khu vực thương mại
lớn có nhu cầu sử dụng cao.
3.2.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả
Bảng 3.10 - Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác.
Tuổi của khách hàng
< 30 30-50 >50
Số Số Số

H
phiếu % phiếu % phiếu %
Giới Nam 161 49.54
C 166 73.78 37 67.27
tính của
khách Nữ 164 50.46 59 26.22 18 32.73
hàng
TE
Tổng cộng 325 100 225 100 55 100

Nghề nghiệp của khách hàng

Ngành nghề
U

Kỹ sư Thợ sửa chữa khác

Số Số Số
H

phiếu % phiếu % phiếu %

Giới Nam 65 91.55 73 86.90 226 50.22
tính của
khách Nữ 6 8.45 11 13.10 224 49.78
hàng
Tổng cộng 71 100 84 100 450 100

3.2.3.1. Xác định độ tin cậy của các phiếu khảo sát :
- Số ý kiến trả lời lý tưởng là: 605 x 63 = 38.115 ý kiến. Thực tế, tổng số
ý kiến trả lời của 605 phiếu khảo sát là 37.647, đạt 98.8%. Có thể đánh giá mức độ
hiểu biết của khách hàng tham gia trong 605 phiếu khảo sát này có mức trên 90%,
mức độ trả lời khá cao đạt 98.7%. Có thể nói đây là một yếu tố quan trọng tạo nên
độ tin cậy của dữ liệu thu được.
Bảng 3.11: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát
 Trang 12

Số ý kiến
Chỉ tiêu lớn Số chỉ Số ý kiến Tỷ lệ trả
trả lời
(số) tiêu con lý thuyết lời
thực tế
1 7 4235 4210 99.41%
2 5 3025 2920 96.53%
3 5 3025 2893 95.64%
4 5 3025 3013 99.60%
5 5 3025 3010 99.50%
6 7 4235 4119 97.26%
7 5 3025 3000 99.17%
8 5 3025 2997 99.07%
9 5 3025 3019 99.80%
10 7 4235 4234 99.98%
11 7 4235 4232 99.93%
Tổng số

H
63 38115 37647 98.77%

3.2.3.2. Tính mức chất lượng của từng chỉ tiêu nhỏ
C
3.2.3.3. Xếp hạng và phân tích vị thế cạnh tranh của 7 công ty qua 4
chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 được so sánh trực tiếp
TE
Bảng 3.12: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy,
ô tô của 7 công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng:
Chỉ tiêu 1 6 10 11
lớn Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng
Thị phần
U

sản phẩm chuyên môn bán hàng

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

H

Sản phẩm
B 1 7 1 7 1 7 2 6
S 2 6 2 6 2 6 1 7
To 3 5 3 5 3 5 3 5
Mo 4 4 4 4 4 4 4 4
Cal 5 3 5 3 5 3 5 3
P 6 2 6 2 6 2 6 2
K 7 1 7 1 7 1 7 1

Cách tính trọng số để xếp hạng sản phẩm của 7 công ty như sau:
Từ 4 chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 của phiếu khảo sát ý kiến khách hàng, xếp hạng
ưu tiên sản phẩm của 7 công ty có 52.061 tổng số ý kiến trả lời. Lấy tổng số ý kiến
này chia cho tổng số ý kiến của các chỉ tiêu thì ta được trọng số của từng chỉ tiêu
khảo sát, sau đó ta nhân trọng số này với số điểm của từng sản phẩm cho ra số điểm
xếp hạng của từng sản phẩm cho từng chỉ tiêu khảo sát. Sản phẩm của 7 công ty xếp
hạng với tổng điểm là 7 được cho điểm như sau:
 Trang 13

Xếp hạng 1 – được 7 điểm

Xếp hạng 2 – được 6 điểm
Xếp hạng 3 – được 5 điểm
Xếp hạng 4 – được 4 điểm
Xếp hạng 5 – được 3 điểm
Xếp hạng 6 – được 2 điểm
Xếp hạng 7 – được 1 điểm
Bảng 3.17. Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát.
Chỉ Thị Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng Điểm Hạng
tiêu phần sản phẩm chuyên môn bán hàng xếp hạng
Trọng số 0.200 0.270 0.260 0.280
7 7 7 6
B 1.400 1.870 1.800 1.650 6.72 1
6 6 6 7
S 1.204 1.600 1.544 1.928 6.28 2

H
5 5 5 5
To 1.003 1.333 1.287 1.377 5 3
4
C4 4 4
Mo 0.802 1.067 1.029 1.101 4 4
TE
3 3 3 3
Cal 0.602 0.800 0.772 0.826 3 5
2 2 2 2
P 0.4012 0.5333 0.514681 0.5507 2 6
U

1 1 1 1
K 0.200 0.270 0.260 0.280 1 7
Tổng
H

điểm 10,324 13,723 13,243 14,171 51,461

Bảng 3.18: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty qua 605 phiếu
thăm dò ý kiến.
Khoảng cách
Đánh giá
Công ty với đối thủ
xếp hạng
kế tiếp
B 1 0.44
S 2 1.28
To 3 1.0
Mo 4 1.0
Cal 5 1.0
P 6 1.0
K 7
 Trang 14

3.19:
12/2011
Công ty
B 52
S 25
To 34
Mo 27
Cal 12
P 11
K 40
201
3.2.3.4. Phân tích kết quả khảo sát 7 chỉ tiêu còn lại là 2, 3 ,4, 5, 7
và 9 (gồm 35 chỉ tiêu nhỏ) sẽ cho biết:
3.3. Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp

H
thị , ô tô:
Như phân tích ở phần trên, bây giờ cả 7 công ty có thể trả lời được các câu
hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking tiếp theo cho mình. Trong luận văn,
C
tôi đề cập đến trường hợp điển hình là S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt
động Benchmarking như sau:
TE
Chúng ta đang ở đâu? (Where?)
Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này? (Why?)
Chúng ta muốn gì? (What?)
Làm cách nào để đạt được như vậy? (How?)
U

Sẽ cùng làm với ai? (Whom)

Khi nào bắt đầu? ( When)
3.3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng
H

3.3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị

3.3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu

3.3.4. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo h

3.3.5. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh

 Trang 15

KẾT LUẬN

Luận văn được thực hiện với mục đích tìm ra vị thế cạnh tranh các sản phẩm
dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn tại thị trường Việt Nam.
Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt về vị thế cạnh tranh các loại sản phẩm của
các công ty. Mặc dù độ tin cậy của quá trình khảo sát này chỉ khoảng 60% – 70%
do số phiếu khảo sát mới chỉ đại diện cho một số vùng trung tâm chính của Việt
Nam, chưa triển khai được diện rộng trong toàn quốc. Luận văn chỉ dừng lại ở mức
thu thập thông tin vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe
ỉ dẫn của thị trường nói chung cho nhóm sản phẩm
máy, ô tô và phân tích các ch
dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn này. Bước triển khai các
quá trình thực hiện Benchmarking xin được đề nghị tiến hành theo nhu cầu của

H
từng công ty dầu nhờn riêng biệt.
Qua việc thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận được với phương pháp đánh
C
giá vị thế cạnh tranh, đồng thời đã thu được một số kết quả thực tế về khảo sát ý
kiến đánh giá của khách hàng mục tiêu đối với dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Đề
TE
xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cạnh tranh cho nhóm sản phẩm dầu
nhờn động cơ xe máy, ô tô và cũng có thể áp dụng cho ngành dầu nhờn nói chung.
Benchmarking đã trở thành một công cụ quản lý đắc lực cho công việc quản lý tiếp
U

thị, bán hàng. Nó sẽ trở nên rất hữu ích cho các cấp quản lý nếu như được tiến hành
định kỳ 6 tháng 1 lần.
H

Benchmarking cạnh tranh là một công cụ quản lý chất lượng hiệu quả. Nó rất
cần thiết cho các doanh nghiệp biết học hỏi để nâng cao vị thế cạnh tranh, giữ vững
ổn định và phát triển thị phần, nhờ những hiểu biết về cách thức dự báo tương lai
của doanh nghiệp. Benchmarking cạnh tranh được sử dụng đúng đắn sẽ giúp doanh
nghiệp biết cách cải tiến liên tục để tự hoàn thiện mình, để tiến lên ngang bằng hoặc
vượt lên đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ có được cách nhận thức mới cần thiết
để đạt được sự cải tiến liên tục, nhờ vào việc biết làm Benchmarking cạnh tranh mà
biết cách đo được tính hiệu quả của các quá trình cải tiến.
Cách quản lý mới khuyến khích cách nghĩ theo hệ thống đó là hệ thống nội
bộ bên trong của doanh nghiệp với những hệ thống bên ngoài ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Những ảnh hưởng này buộc doanh nghiệp phải liên tục xem xét lại nhận
thức và chất lượng thực hiện các quá trình cơ bản của mình. Benchmarking cạnh
 Trang 16

tranh cho phép các doanh nghiệp cải tiến hệ thống nội bộ bằng cách học hỏi từ bên
ngoài doanh nghiệp. Đây chính là quá trình khám phá một cách chính xác những gì
chúng ta đang làm, những mặt tốt nhất cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp và
cách so sánh chúng với nhau để giúp cho doanh nghiệp biết những gì cần phải làm
để cải tiến liên tục theo hướng phù hợp nhất của thị trường và xã hội.
Trong các mô hình quản lý mới, Benchmarking và Benchmarking cạnh tranh
được sử dụng để tìm ra những cái tốt nhất, chỉ dẫn việc cải tiến quá trình. Nó có thể
giúp cho các doanh nghiệp đang phải chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, biết c ách
vượt qua đối thủ để tồn tại và phát triển.
Trong kinh doanh, cạnh tranh là quá trình tất yếu mà mọi doanh nghiệp đều
phải chấp nhận. Quy luật của cạnh tranh xét cho cùng là quy luật của cạnh tranh tri
thức. Càng nhận thức sớm được hiệu quả của các phương pháp, kỹ thuật cạnh tranh

H
và công cụ TQM, thì các doanh nghiệp càng có cơ hội thành công cao.
Tất cả đều có chung một mục đích đó là đáp ứng sự thỏa mãn của khách
C
hàng và xã hội để phát triển bền vững.
Thay cho lời kết, tác giả xin trích lời của Tony B endell viết trong quyển lợi
TE
thế cạnh tranh của Benchmarking (Benchmarking for competitive Advantage) đã
nhấn mạnh vai trò của Benchmarking là quá trình cải tiến không có điểm dừng:
“Kết thúc của cái bắt đầu, chứ không phải là bắt đầu của cái kết thúc”.
U
H
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nguyễn Văn Trãi (2011). Giáo trình nguyên lý thống kê – Kinh tế. Nhà xuất bản
Thanh Hóa.

Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:
Thiết kế và thực hiện. Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.

Philip Kotler (2003). Quản trị Marketing. Nhà xuất bản Thống Kê.

Nguyễn Quang Toản (2001). ISO 9000 và TQM thiết lập hệ thống quản lý tập
trung vào chất lượng và hướng vào khách hàng. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia
Tp.HCM

Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương (2000).

H
Quản lý chất lượng toàn diện. Nhà xuất bản Thống Kê.

Angela Hatton (2001). Kế hoạch Marketing với lợi thế cạnh tranh, biên dịch Th.S

C
Trần Hoàng Nhị. Ban xuất bản Đại học Mở bán công Tp.HCM.

Tony Bendell, Louise Boulter & Paul Goodstadt (1997). Benchmarking For
TE
Competitive Advantage. FT Pitman Publishing.

Tony Bendell, Louise Boulter & Kerny Gatford (1997). The Benchmarking
Work Out. FT Pitman Publishing.
U

Christopher E. Bogan & Michael J. English (1994). Benchmarking For Best

Practices. McGraw – hill, Inc.
H
 PHỤ LỤC 1

H
  
C
NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NHU CẦU
TE
TIÊU THỤ NHIÊN LIỆU
U
H
1. Về hiện trạng hệ thống sản xuất và phân phối xăng dầu.
Hệ thống sản xuất xăng dầu của Việt Nam mới hình thành, còn nhiều yếu
kém về sản lượng cũng như công nghệ, nguồn lực. Năm 2010 mới có 01 nhà máy lọc
dầu Dung Quất đưa vào vận hành công suất 6,5 triệu tấn dầu thô và 03 cơ sở pha chế
xăng từ condensate với tổng công suất khoảng 500.000 tấn. Sản xuất trong nước mới
đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước.

Hệ thống kho cảng tiếp nhận đầu mối phân bổ ở các vùng cung ứng đáp
ứng được nhu cầu phân phối xăng dầu, quyền sở hữu đang tập trung vào các doanh
nghiệp Nhà nước Petrolimex và PetroVietnam. Do các doanh nghiệp tập trung vốn
đầu tư lớn trong các năm 2005-2010 nên hệ thống kho cảng đầu mối phát triển rất

H
nhanh, tạo thuận lợi để dự trữ kinh doanh trong điều kiện giá cả xăng dầu biến động
bất thường trên thị trường thế giới. Tính đến 30/06/2010 cả nước có 3.828.000 m3
C
kho chứa xăng dầu, trong đó có 2.477.000 m3 kho đầu mối.
TE
Về cấp độ khoa học công nghệ và hệ thống kỹ thuật kèm theo đã có những tiến bộ
đáng kể, đã đầu tư tự động hoá một số công đoạn thiết yếu, nhưng nhìn chung trình độ
chưa đồng đều, chưa đáp ứng yêu cầu. Nhiều công trìnhđã đ ầu tư công nghệ mới,
thiết bị công nghệ, đo lường, an toàn PCCC, xử lý chất thải... nhưng thiếu đồng bộ
U

nên không phát huy hiệu quả.

H

Sức chứa dành cho dự trữ quốc gia xăng dầu còn thiếu, cần bổ sung.

2. Về những tác động trong và ngoài nước đến hệ thống sản xuất và phân phối
xăng dầu
Việt Nam đang có những khởi sắc sau khi vượt qua được ảnh hưởng của khủng
hoảng kinh tế thế giới, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng kinh tế có chậm hơn so với những
dự báo trước năm 2007.

Mục tiêu tổng quát của Chiến lược phát triển kinh tế Việt Nam tới 2010, định
hướng đến 2020 đã xác định... sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo
nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo
hướng hiện đại.

Phát triển nhanh hạ tầng, đặc biệt là hệ thống hạ tầng giao thông vận tải, phát
triển một số ngành công nghiệp như khai khoáng, luyện kim, vật liệu xây dựng, phát
triển đánh bắt thuỷ hải sản...có tác động mạnh đến tiêu thụ xăng dầu nhiên liệu

Các yếu tố ngoài nước có thể kể đến:

- Tác động của buôn bán dầu khí khu vực và thế giới
- Tác động của yếu tố chính trị trong khu vực và trên thế giới.
- Chính sách năng lượng của các nước trong khu vực và thế giới

H
3. Về dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và cân đối cung cầu.
C
Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng trong nước theo các kịch bản phát triển kinh tế và
phương pháp dự báo tương quan đa hồi quy có sử dụng phần mềm Simple E (Simple
TE
Econometric Simulalion System) cho thấy năm 2015 dự kiến cả nước tiêu thụ 22 triệu
tấn, năm 2020 cả nước tiêu thụ khoảng 31,92 triệu tấn và năm 2025 tiêu thụ 45,71
triệu tấn xăng dầu nhiên liệu.
U

Ngoài ra hàng năm các doanh nghiệp đã tái xuất sang các nước Lào, Campuchia,
H

Trung Quốc và bán cho tàu thuỷ, máy bay của nước ngoài tại các cảng biển, cảng
hàng không khoảng 8-10% tổng lượng xăng dầu tiêu thụ trong nước.

Nguồn cung cấp xăng dầu trong nước bao gồm:

- Từ các nhà máy lọc dầu lớn: Dung Quất, Nghi Sơn, Long Sơn, Vân Phong,
Vũng Rô, Cần Thơ
- Từ các nhà máy chế biến condensate: Thị Vải, Cát Lái, Nam Việt
- Từ các nhà máy nhiên liệu sinh học.
 Khi cân đối cung cầu, việc gắn mỗi nhà máy lọc dầu vào các vùng cung ứng để
tính toán các đường vận động xăng dầu hợp lý sẽ cho phép tính được nhu cầu sức
chứa kho cảng đầu mối cũng như tính toán về vận tải xăng dầu.
Do tiến độ xây dựng các nhà máy lọc dầu còn phụ thuộc nhiều yếu tố chủ quan
của doanh nghiệp và yếu tố khách quan như đói tác nước ngoài, vốn... nên trong cân
đối cung cầu có xem xét giảm tiến độ có sản phẩm của các nhà máy so với kế hoạch
ban đầu trong các dự án đầu tư.
Đồ thị: Dự báo cân đối cung cầu xăng dầu - PA chọn:

Triệu Tấn
50 120%
45,7

H
45
100%
40

35

30
C 32,0

31,9
80%
TE
25 22,0 60%

20
13,3 21,2 40%
15
13,7
10
10,7 20%
U

5 2,6

0 0%
2005

2010

2015

2020

2025
H

Tổng nhu cầu xăng dầu của VN Sản lượng xăng dầu nội địa
Nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của VN Khả năng đáp ứng NMLD nội địa (%)

4. Về quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất xăng dầu

Các nhà máy lọc dầu được xây dựng trong giai đoạn 2010-2015 bao gồm:
- Liên hợp Lọc hoá dầu Nghi Sơn- Thanh Hoá công suất 10 triệu tấn
- Tổ hợp Lọc hoá dầu Long Sơn- Bà Rịa Vũng Tàu công suất 10 triệu tấn
- Tổ hợp Lọc hoá dầu Vân Phong- Khánh Hoà công suất 10 triệu tấn
- Nhà máy lọc dầu Vũng Rô - Phú Yên công suất 4 triệu tấn
 - Nhà máy lọc dầu Ô Môn - Cần Thơ công suất 2 triệu tấn
- Nhà máy lọc dầu ĐìnhVũ - Hải Phòng công suất 5 triệu tấn
Các dự án trên đã đ ược Chính Phủ cấp phép đầu tư. Trong giai đoạn 2015-2025
sẽ tiếp tục mở rộng công suất (giai đoạn 2) của các nhà máy lọc dầu, như Dung Quất,
Vũng Rô... không cần xây dựng thêm tại địa điểm mới.
Ngoài ra cần hoàn thành việc xây dựng các nhà máy nhiên liệu sinh học từ
nguyên liệu sắn lát ở Phú Thọ, Quảng Ngãi, Bình Phư ớc, Bà Rịa -Vũng Tàu và mở
rộng, xây thêm một vài nhà máy pha chế condensate.

5. Về quy hoạch phát triển hệ thống phân phối xăng dầu.

Đầu tư phát triển hệ thống kho chứa dầu thô, sản phẩm xăng dầu cho cả hai

H
nhiệm vụ dự trữ thương mại và dự trữ quốc gia trên cơ sở Quyết định số 1139 QĐ-
TTg ngày 31 tháng 07 năm 2009 của Thủ Tướng Chính Phủ có diều chỉnh cho phù
C
hợp với diễn biến thực tế năm 2009-2010:
TE
- Kho xăng dầu dự trữ quốc gia: Giữ nguyên theo Quyết định số 1139 QĐ-TTg
- Kho ngầm bên cạnh các nhà máy lọc dầu: Giữ nguyên theo Quyết định số
1139 QĐ-TTg
- Kho xăng dầu thương mại: Xây dựng thêm sức chứa kho thương mại theo
U

bảng sau:
H

Đơn vị: 1000 m3

TT Loại hình xây dựng 2010-2015 2016-2025 Tổng cộng

A Kho cảng đầu mối

A1 Nhu cầu tối thiểu 1.993 4.284 6.277

A2 Quy hoạch (Phương án chọn) 2.615 4.215 6.830

1 Các dự án đang triển khai 1.779 1.779

 TT Loại hình xây dựng 2010-2015 2016-2025 Tổng cộng

a Mở rộng kho 694 694

b Xây dựng mới 1.085 1.085

2 Mở rộng nâng cấp kho hiện có 250 1.572 1.822

3 Xây dựng mới 586 2.643 3.229

B Kho cảng tuyến sau 423 918 1.340

1 Các dự án đang triển khai 106 0 106

H
a Mở rộng kho 92

2
Xây dựng mới
C
Mở rộng nâng cấp kho hiện có
14

142 460 602

TE
3 Xây dựng mới 175 458 632

Kho cung ứng vùng núi biên

C 22 24 46
U

giới

1 Các dự án đang triển khai 12 6 18

H

2 Xây dựng mới 10 18 28

Tổng cộng cả nước

Nhu cầu tối thiểu 2.437 5.226 7.663

Quy hoạch (Phương án chọn) 3.060 5.157 8.216

Đầu tư hệ thống vận tải xăng dầu đường ống với các nội dung:
- Cải tạo, nâng cấp hệ thống đường ống dẫn chính B12 của Petrolimex
 - Xây dựng một số tuyến ống mới gồm:
 Giai đoạn 2011-2015:
+ Nối kết kho cảng Quy Nhơn - Phú Hoà với kho Bắc Tây Nguyên ở Gia
Lai, chiều dài tuyến khoảng 180km
 Giai đoạn 2016-2025:
+ Nối kết kho cảng Lạch Huyện với Tuyến ống B12 tại khu vực Yên Cư-
Quảng Ninh, chiều dài tuyến khoảng 10km
+ Nối kết kho Nhà máy lọc dầu Nghi Sơn – Thanh Hoá với kho xăng dầu
Hà Nam (thuộc hệ thống B12) và kho Tây Hà Nội (Khu vực Miếu Môn
- Hà Nội hoặc Kim Bôi Hoà Bình), chiều dài tuyến khoảng 276 km

H
+ Nối kết kho cảng Vũng Áng - Hà Tĩnh với biên giới Việt Lào ở khu vực
cửa khẩu Cha Lo - Quảng Bình, chiều dài tuyến khoảng 228 km

C
+ Nối kết kho cảng Quy Nhơn- Phú Hoà với kho Bắc Tây Nguyên ở Gia
Lai, chiều dài tuyến khoảng 180km
TE
+ Nối kết kho Nhà máy lọc dầu Long Sơn - Bà Rịa Vũng Tàu với Tổng
kho xăng dầu Nhà Bè PV Oil ở Thành phố Hồ Chí Minh, chiều dài
tuyến khoảng 68km
U

Cải tạo, nâng cấp và xây dựng mới hệ thống cửa hàng xăng dầu tại các địa
phương theo quy hoạch chi tiết của các tỉnh, thành phố.
H

6. Về khoa học - công nghệ.

- Ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong lĩnh v ực lọc hoá dầu xây dựng kho xăng
dầu, an toàn PCCC và vệ sinh môi trường.
- Các bể chứa xăng dầu xây dựng mới yêu cầu phải sử dụng bể phao hoặc bể mái
phao để giảm tổn thất hàng hoá và giảm mức độ ô nhiễm môi trường. Đối với
kho bể có sẵn, trong trường hợp không lắp đặt được phao, khuyến khích nghiên
cứu đầu tư hệ thống thu hồi hơi xăng dầu.
 - Phải đầu tư hệ thống xử lý nước thải, chất thải rắn có lẫn xăng dầu, đầu tư các
giải pháp hạn chế và kiểm soát ô nhiễm môi trường đặc biệt là ngăn chặn ô
nhiễm nguồn nước ngầm đạt tiêu chuẩn theo quy định của Nhà nước.
- Các cảng xuất, nhập xăng dầu đường thuỷ phải đầu tư thiết bị ứng cứu và xử lý
sự cố dầu tràn.
- Khuyến khích đầu tư hệ thống xử lý nước dằn tầu, hệ thống thu hồi hơi xăng
dầu tại khu vực xuất nhập để giảm mức độ ô nhiễm môi trường.
- Tự động hoá kiểm soát các thông số bể chứa, hoạt động công nghệ và tự động
hoá điều khiển kiểm soát quá trình xuất nhập hàng hoá.
- Thường xuyên đào tạo phổ cập kiến thức về môi trường cho tất cả mọi người

H
đặc biệt về tính độc hại của xăng dầu tới cuộc sống của mọi người để có ý thức
giữ gìn và bảo vệ.
C
- Thường xuyên kiểm tra và giám sát môi trường, quản lý chặt các chất gây ô
nhiễm. Bắt buộc đầu tư mua sắm các thiết bị để kiểm soát, ngăn chặn được ô
TE
nhiễm xăng dầu đối với môi trường đất.
- Đăng ký các chỉ tiêu chất lượng, áp dụng các hệ thống quản lý quốc tế đã được
thừa nhận (ISO 9000, ISO 14000).
U

- Xây dựng quy chế về xây dựng các loại kho xăng dầu (đầu mối, trung chuyển
và cung ứng).
H

- Bổ sung chỉnh sửa các tiêu chuẩn kỹ thuật, quy định an toàn công trình xăng
dầu phù hợp với trình độ phát triển khoa học và công nghệ đang và sẽ áp dụng
trong thời gian tới để nâng cao uy tín ngành xăng dầu trong nước và trên thế
giới.
- Tham gia vào các hiệp hội quản lý chuyên ngành khu vực và thế giới.
7. Về tổng ước toán vốn đầu tư
Tống ước toán vốn đầu tư phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối
xăng dầu như sau:
 Giá trị, tỷ đồng Giá trị, triệu USD

Vốn đầu tư 2010- 2016- 2010- 2016-

Tổng Tổng
2015 2025 2015 2025

Hệ thống sản
xuất xăng 648.946 406.587 242.359 21.799,1 12.527,3 9.271,7
dầu

Hệ thống
phân phối 213.056 63.440 149.616 11.213,5 3.338,9 7.874,5
xăng dầu

H
Tổng cộng 862.042 470.041 392.001 33.015 15.867 17.148

C
8. Về đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân viên
TE
Để thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu trong quy hoạch phát triển hệ thống sản
xuất và phân phối xăng dầu đến năm 2015 và các năm tiếp theo, việc đào tạo nguồn
nhân lực phải được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm.
U

Nhu cầu đào tạo như sau:

- Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp phát
H

triển ngành xăng dầu Việt Nam theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
- Đào tạo công nhân và nhân viên kỹ thuật có khả năng vận hành các trang thiết
bị hiện đại, đặc biệt trong hệ thống lọc dầu, điều khiển tự động, hệ thống quản
lý môi trường, phòng cháy nổ, độc hại.
- Đầu tư và đào tạo đội ngũ cán b ộ làm công tác công nghệ thông tin là một
nhiệm vụ quan trọng và cấp bách đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi nền
kinh tế nước ta phải hoà nhập với nền kinh tế trí thức của thế giới.
 PHỤ LỤC 2

H
  
C
TE
PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
U
H
 Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng

H
C
TE

Trong các loại dầu nhớt dùng cho xe gắn máy và

U

Nhiều Khá Trung Dùng Không

1 động cơ xăng, quý khách hàng thường dùng loại nhất nhiều bình ít dùng
nào nhiều nhất
H

1 BP Castrol Active 4T, power 1, Vistra 300, 500     

2 Shell Advance S,SX     

3 Total Mobil 1, Extral 4T, Super XHP     

4 Motul (Vilube)     

5 Caltex Revtex Super 4T, Revtex 4T     

6 PLC 4T, PLC Racer     

7 Các loại khác     

 Hoàn Rất
Không Không
toàn Đồng không
2 Dầu nhờn được chọn mua nhiều nhất đồng ý
có ý đồng
đồng
kiến ý
ý ý

Uy tín và nhãn hiệu của công ty đối với chất lượng

1
sản phẩm     

Các điểm bán dầu nhớt thuận lợi, dễ dàng, nhãn hiệu
2
quen dùng, cung cấp tốt dịch vụ hậu mãi     

3 Có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn     

4 Do giá cả phù hợp     

H
5 Chất lượng của dầu nhớt phù hợp cho từng loại xe     

C Hoàn
Không Không
Rất
TE
Theo ý kiến của quý khách, hiện trạng sử dụng các toàn Đồng không
3 có ý đồng
loại dầu nhờn nếu trên tại Việt Nam đồng ý đồng
kiến ý
ý ý

Hợp lý, đúng mức, bảo đảm an toàn môi trường và

1
động cơ thiết bị     
U

2 Chưa hợp lý, nhưng chấp nhận được     

H

3 Hoàn toàn chưa hợp lý     

4 Cần hướng dẫn thêm về cách sử dụng     

Hiện nay quá nhiều các loại dầu nhớt, cần có biện
5
pháp quản lý chặt chẽ     
 Hoàn Rất
Không Không
Theo quý khách, giá thành các loại dầu nhớt hiện toàn Đồng không
4 có ý đồng
nay đồng ý đồng
kiến ý
ý ý

1 Quá cao so với thu nhập, không chấp nhận được     

2 Khá cao, ở mức có thể chấp nhận được     

3 Vừa phải, hợp lý với chất lượng của sản phẩm     

4 Không cao, so với nước ngoài     

5 Cần phải giảm giá thấp nhất 10%, cao nhất 30%     

H
Hoàn Rất
Theo quý khách, các loại dầu nhớt của các công ty Không Không
toàn Đồng không
5 nước ngoài với các công ty trong nước khác nhau ở đồng ý
có ý đồng
đồng
những điểm quan trọng là

1
C
Chất lượng dầu nhớt của các công ty nước ngoài tốt
ý

  
kiến ý


ý


TE
hơn

Chất lượng không khác nhau, chỉ khác nhau về giá

2
và dịch vụ bán hàng     

Chất lượng thể hiện theo giá, giá càng cao chất
U

3
lượng càng đáng tin cậy     

Chất lượng dầu nhớt trong nước đạt mức thấp nhất
H

4
20% và cao nhất 50% so với các hãng nước ngoài     

Chất lượng dầu sản xuất trong nước bao giờ cũng
5
thấp hơn so với dầu nhập khẩu     

Theo quý khách, Công ty nào có đội ngũ bán hàng

Tốt Trung Kém
6 tốt nhất, tạo ấn tượng tốt về sản phẩm tại thời điểm nhất
Khá
Bình
Kém
nhất
nay

1 Shell (Advance, Shell AT….)     

2 Bp Castrol (Castrol Power 1, Castrol RX 40…)     

 3 Total Mobile (Mobile Extra 4T, Supper Devlac. )     

4 Caltex (Revtex Supe 4T, Delo 300…)     

5 Motul (Vilube) (Gamax X…)     

6 PLC (Racer…..)     

7 Các hãng khác (….)     

Hoàn Rất
Không Không
Hiệu quả hoạt động bán hàng của các công ty trên toàn Đồng không
7 có ý đồng
là đồng ý đồng
kiến ý
ý ý

H
Có nhiều cửa hàng trưng bày, bán sản phẩm và gặp
1
nhiều nhân viên bán hàng của hãng     

C
2 Có nhiều hoạt động tài trợ, quan hệ đối ngoại hơn     
TE
3 Có nhiều cách tiếp thị mới, độc đáo, ấn tượng hơn     

Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, thương mại nhiều

4
hơn     
U

5 Có dịch vụ chăm sóc khách hàng và giá rẻ hơn     

H

Quan
Rất ít Không
Theo ý kiến khách hàng thì phương tiện bán hàng tâm Vừa Quan
8 nào sau đây được quan tâm nhiều nhất nhiều phải tâm ít
quan
tâm
quan
tâm
nhất

Tờ bướm, băng rôn quảng cáo, poster, leaflet,

1
Brochure,.     

2 Data sheet, sổ tay hướng dẫn sử dụng     

3 Hàng mẫu     
 Vật phẩm quà tặng, chương trình khuyến mãi hấp
4
dẫn như trúng thưởng nhà, xe máy….     

Cung cấp cho khách hàng những thiết bị rửa xe, bơm
5
nhớt, dù v.v…     

Tin Tin
Tin Tin
Xin cho biết chất lượng thông tin nào của dầu nhớt cậy cậy Không
9 mà quý khách hàng hay tham khảo nhất cao vừa
cậy
ít
cậy
rất ít
tin cậy
nhất phải

Tài liệu giới thiệu sản phẩm do các hãng cung cấp
1
Datasheet     

2 Sách chuyên dùng về dầu nhớt     

H
3 Hội thảo về chuyên nghành sử dụng dầu nhớt     

4 Tạp chí trong và ngoài nước

C
5 Các nguồn khác: Internet, báo chí v.v….
  

  






TE
Theo ý kiến khách hàng, nhân viên tiếp thị dầu nhớt
Giỏi Trung Rất
10 nào được đánh giá có kiến thức chuyên môn cao nhất
Khá
Bình
Kém
Kém
nhất
U

1 Shell (Advance ,Shell AT….)     

H

2 BP Castrol (Castrol Power 1, Castrol RX 40…)     

3 Total Mobile (Mobile Extra 4T, Supper Devlac. )     

4 Caltex (Revtex Supe 4T, Delo 300…)     

5 Motul Vilube (GamaX, Gama…….)     

6 PLC (Racer…..)     

7 Các hãng khác     

 Theo ý kiến khách hàng, nhân viên tiếp thị dầu nhớt
Giỏi Trung Rất
11 nào được đánh giá có kỹ năng chào bán hàng giỏi nhất
Khá
Bình
Kém
Kém
nhất

1 Shell (Advance ,Shell AT….)     

2 Castrol (Castrol Power 1, Castrol RX 40…)     

3 Mobile (Mobile Extra 4T, Supper Devlac. )     

4 Caltex (Revtex Supe 4T, Delo 300…)     

5 Motul Vilube (GamaX, Gama…….)     

6 PLC (Racer…..)     

H
7 Các hãng khác     
C
Chân thành cảm ơn quý khách !
TE
U
H
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
------X—W------

NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG

H
ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN TÍCH
C
VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM
TE
DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ
TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
U
H

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2012

 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Văn Trãi

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM ngày 19 tháng 7
năm 2012

H
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. TS. Lưu Thanh Tâm
2. TS. Trương Quang Dũng
C
TE
3. TS. Nguyễn Đình Luận
4. TS. Huỳnh Minh Triết
5. TS. Nguyễn Văn Dũng
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn
U

đã được sửa chữa (nếu có).

H

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

 
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
TP.HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐ
-------------------------
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
-------------------------
TP. HCM, ngày 15 tháng 9 năm 2011

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 11/10/1978 Nơi sinh: Tp. Cần Thơ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1084011042

H
TÊN ĐỀ TÀI:
Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn
C
động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam.
TE
I. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Phân tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở khảo
sát ý kiến khách hàng ở bốn khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng,
U

Tp. HCM và Cần Thơ.

- Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho hoạt động tiếp thị bán dầu
H

nhờn động cơ xe máy, ô tô

II. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/9/2012

III. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/6/2012
IV. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN VĂN TRÃI

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

 
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào
khác. Luận văn này được thực hiện với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Trãi.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn

H
C
TE
NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG
U
H

 
 LỜI CÁM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn các giáo sư của chương trình đào tạo thạc sĩ trường
ĐH Kỹ thuật công nghệ Tp.HCM đã nhiệt tình hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức và
lý luận thực tế cho tôi trong suốt quá trình 2 năm học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Văn Trãi là
người đã luôn luôn tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.

Xin gửi lời cảm ơn đến tất cả anh chị học viên lớp cao học 10SQT1 đã giúp đỡ và chia sẻ
những kinh nghiệm, kiến thức với tôi trong suốt khóa học. Đặc biệt là các anh chị và các bạn

H
của nhóm 3 đã cùng chia ngọt xẻ bùi trong 2 năm học tập và nghiên cứu.

C
Xin chân thành cảm ơn Ban chủ nhiệm khoa Quản trị kinh doanh, khoa Kế toán – Tài
chính- Ngân hàng và các thành viên trong khoa đã hỗ trợ, động viên tôi trong quá trình thực
TE
hiện luận văn.

Hơn bao giờ hết, tôi xin dành lời cảm ơn sau cùng gửi đến những người thân yêu nhất
của tôi là những người đã cảm thông và là nguồn động viên vô tận giúp tôi hoàn thành tốt
U

khóa học này.

H

Nguyễn Thị Lan Hương

 
 TÓM TẮT LUẬN VĂN

Hiện nay, chúng ta quản lý nền kinh tế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà
nước. Kinh tế thị trường có quy luật riêng của nó trong đó có quy luật cạnh tranh. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì chất lượng sản phẩm phải thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, đây là yếu tố quyết định.

Mục đích của đề tài đưa ra công cụ giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành dầu nhờn bằng việc “Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh
tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam”.
Benchmarking là một công cụ của quản lý chất lượng toàn diện giúp cho doanh nghiệp “Nhìn
mình, nhìn người” để cải tiến quá trình quản lý, nâng cao chất lượng cạnh tranh sản phẩm.

H
Đề tài nêu lên những vấn đề có liên quan đến sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại

C
Việt Nam. Phân tích từng thành phần kinh tế như quốc doanh, ngoài quốc doanh, liên doanh
với nước ngoài, các khu vực Bắc, Trung , Nam.
TE
Giới thiệu Benchmarking từ khái niệm, đặc điểm và giới thiệu cách tiến hành quá
trình Benchmarking. Giới thiệu các công ty trong ngành dầu nhờn trên thế giới áp dụng thành
công quá trình Benchmarking.
U

Phỏng vấn định lượng thông qua việc khảo sát khách hàng bằng bảng câu hỏi tại
H

các thành phố lớn đại diện cho 3 miền: Tp. Hà Nội, Tp. Đà Nẵng, Tp. HCM, Tp. Cần Thơ. Từ
các số liệu thu thập được, tiến hành phân tích theo mục tiêu đề ra. Sau đó đề xuất một số biện
pháp áp dụng Benchmarking.

Trên cơ sở các kết quả nhận được của đề tài. Chúng ta có thể tiến hành khảo sát
với lượng khách hàng đa dạng hơn, phạm vi nghiên cứu rộng hơn. Đồng thời thiết kế nghiên
cứu sâu hơn dưới sự tư vấn của những chuyên gia trong ngành để đảm bảo hơn nữa tính ứng
dụng thực tế cao nhất.

 
 ABSTRACT

Currently, we manage the economy according to market mechanisms are the

management of the State. Market economy has its own rule in which the rules of competition.
Businesses want to survive and develop, quality products to satisfy the needs of the customer,
this is the deciding factor.

The purpose of the subject given empowering tools help businesses compete in the
lubricants by "Applying Benchmarking analysis of the competitive products and lubricants
motor bikes, cars in Vietnam". Benchmarking is a tool of comprehensive quality management
helps businesses "look at her, look at people" to improve process management, improving the
quality of competing products.

H
The topic raised issues related to the production of lubricants business in Vietnam.
C
Analysis of individual economic sectors such as State-owned, joint ventures, with foreign
countries, areas of North, Central, South.
TE
Introducing Benchmarking from the concept, characteristics and introduction of
how to conduct the process of Benchmarking. Introduction of the company in the lubricants
U

world apply successfully the process of Benchmarking.

H

Quantitative interviews through the customer survey by questionnaire in the big

cities representing 3 domain: Ha Noi city, Da Nang city, Can Tho city, Ho Chi Minh city.
From the data collected, conduct analysis according to objectives. Then propose some
measures to apply Benchmarking.

On the basis of the results obtained by the subject. We can conduct a survey with
more diverse customers, wider range of research. At the same time the design further research
under the advice of experts in the industry to ensure more practical applicability.

 
 i

Mục lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH vi
CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 1
1.1. Khái niệm về BENCHMARKING ..................................................................................... 1
1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh 1
1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING 5
1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh............................................... 7
1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh 7

H
1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh 9
1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh 10
1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào chiến dịch tung

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH

C
sản phẩm ra thị trường...................................................................................................... 16
22
TE
SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM 22
2.1. Khái quát về tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới................................... 22
2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam .................................................................... 24
2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng 24
U

2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn ở Việt Nam 27
2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở Việt Nam ......................................................................... 33
H

2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh 36
2.3.2. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực liên doanh và 100% vốn nước ngoài 39
2.3.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực tư nhân 42
2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam .................................................................... 42
2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam 43
2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập 45
2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước 47
2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam: 48
2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng tại thị trường51
2.6. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô .............................. 54
2.6.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn 54
2.6.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng 55

 
 ii

2.6.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị bán hàng 57
2.7. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ ......................................... 62
2.7.1. Đối tượng và nội dung khảo sát 62
2.7.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát: 67
2.7.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả 69
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING CHO NHÓM
MARKETING BÁN HÀNG 95
3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng .......................................... 96
3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị phù hợp với 7 chỉ dẫn của thị
trường dầu nhờn đã được khảo sát ................................................................................... 96
3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu báo cáo của tiến trình
Benchmarking cạnh tranh ................................................................................................ 97
3.3.1. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo và kiểm soát quá trình thực hiện bằng công cụ
thống kê 98

H
3.3.2. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh và ban hành áp dụng
chính thức vào hoạt động tiếp thị bán hàng 98
KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
C
TE
Phụ lục
U
H

 
 iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn

Tp. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

H
C
TE
U
H

 
 iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking
Bảng 1.2: Các công ty áp dụng Benchmarking thành công trong chiến dịch tung sản phẩm
vào thị trường.
Bảng 2.1: Các phương pháp kiểm tra các chỉ tiêu quan trọng của dầu- nhờn
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tối thiểu của dầu nhờn
Bảng 2.3: Định mức tiêu thụ dầu nhờn
Bảng 2.4: Tiêu thụ dầu nhờn qua các năm 2005- 2010
Bảng 2.5: Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 2013 đến 2020
Bảng 2.6: Số liệu các loại dầu nhờn tiêu thụ ở các khu vực năm 2010.

H
Bảng 2.7: Dự báo lượng tiêu thụ dầu nhờn trong các năm tới ở 3 khu- vực
Bảng 2.8: Tỷ lệ % các loại dầu nhờn tiêu thụ từ 2006 đến 2010

C
Bảng 2.9: Tên các công ty và sản phẩm của họ
Bảng 2.10: Chi phí sản xuất cho các loại bao bì
TE
Bảng 2.11: Giá trị sản xuất dầu nhờn của các công ty năm 2009 - 2011 và kế hoạch 2012
Bảng 2.12: Bảng thống kê số liệu dầu nhờn tiêu thụ qua các năm
Bảng 2.13: Tình hình nhập khẩu dầu nhờn trong những năm gần đây
Bảng 2.14: Các loại dầu nhờn động cơ xăng cấp chất lượng trung bình dùng cho xe máy
U

và ô tô có ở trên thị trường Việt Nam

Bảng 2.15: Các loại dầu nhờn động cơ đa cấp dùng cho xe máy và ô tô hiện diện tại
H

thị trường Việt Nam năm 2011

Bảng 2.16: Kỹ thuật Benchmarking áp dụng vào quản lý hoạt động tiếp thị bán hàng
dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô
Bảng 2.17: Phân loại độ tuổi khách hàng mục tiêu
Bảng 2.18: Phân loại giới tính khách hàng mục tiêu
Bảng 2.19: Phân loại nghề nghiệp khách hàng mục tiêu
Bảng 2.20: Nội dung các quá trình của hoạt động tiếp thị bán hàng cần cải tiến
Bảng 2.21: Phân bổ các phiếu khảo sát theo khu vực sử dụng
Bảng 2.22: Độ tuổi của khách hàng
Bảng 2.23: Giới tính khách hàng

 
 v

Bảng 2.24: Nghề nghiệp khách hàng

Bảng 2.25: Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác
Bảng 2.26: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát
Bảng 2.27: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô của 7
công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng
Bảng 2.28: Đánh giá mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.
Bảng 2.29: Đánh giá ấn tượng sản phẩm
Bảng 2.30: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị
Bảng 2.31: Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng
Bảng 2.32: Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát
Bảng 2.33: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 cty qua 605 phiếu thăm dò ý kiến
Bảng 2.34: Số lượng nhân viên tiếp thị bán hàng của nhóm dầu nhờn động cơ xe máy,

H
ô tô tại Việt Nam tháng 12/2011
Bảng 2.35: Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô
C
Bảng 2.36: Đánh giá mức độ hợp lý sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô
Bảng 2.37: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm
TE
Bảng 2.38: Các mức so sánh chất lượng sản phẩm
Bảng 2.39: Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị.
Bảng 2.40 : Mức độ quan tâm của khách hàng tới phương tiện tiếp thị
U

Bảng 2.41 - Đánh giá mức độ tin cậy thông tin về sản phẩm dầu nhờn
H

 
 vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình1.1: Các bước tiến hành Benchmarking nói chung

Hình 2.1: Hệ thống chất lượng trong quản lý tiếp thị bán hàng
Hình 2.2: Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn
Biểu đồ 2.1: Lượng dầu nhờn tiêu thụ (2005-2010)
Biểu đồ 2.2: Thị phần dầu nhờn tại Việt Nam năm 2010
Biểu đồ 2.3: Độ tuổi khách hàng
Biểu đồ 2.4: Giới tính khách hàng
Biểu đồ 2.5: Nghề nghiệp của khách hàng
Biểu đồ 2.6: Mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô

H
Biểu đồ 2.7: Ấn tượng sản phẩm
Biểu đồ 2.8: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị

C
Biểu đồ 2.9: Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng
Biểu đồ 2.10: Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhớt xe máy, ôtô
TE
Biểu đồ 2.11: Đánh giá mức độ sử dụng hợp lý sản phẩm
Biểu đồ 2.12: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm
Biểu đồ 2.13: Các mức so sánh chất lượng sản phẩm
Biểu đồ 2.14: Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị
U

Biểu đồ 2.15: Mức độ quan tâm của khách hướng tới phương tiện tiếp thị
Biểu đồ 2.16: Đánh giá mức độ tin cậy thông tin
H

 
 vii

MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nội dung của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là cách quản lý một tổ chức
tập trung vào chất lượng , dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đưa
tới sự thành công lâu dài nhờ sự thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các
thành viên của tổ chức đó và cho xã hội (ISO 8402:1994).
Mặc dù nội dung trên không đề cập đến khái niệm cạnh tranh, nhưng quan
điểm “Thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng” đã hàm chứa nội dung của
cạnh tranh. Quản lý chất lượng toàn diện có nhiều công cụ quản lý khác nhau.

H
Benchmarking là một trong những công cụ đó. Benchmarking có thể giúp cho các
doanh nghiệp phân tích vị thế cạnh tranh của chính bản thân mình so với đối thủ,

C
giúp cho doanh nghiệp học hỏi một cách thông minh mọi kinh nghiệm để cải tiến các
quá trình quản lý, nhằm nâng cao chất lượng cạnh tranh.
TE
Phạm vi của luận văn phân tích các quá trình của công việc quản lý tiếp thị
bán hàng qua phản hồi của khách hàng mục tiêu, nhằm xác định và đưa ra danh mục
thứ tự ưu tiên cho các nỗ lực cải tiến công tác tiếp thị dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.
Đây chỉ là bước đầu cho một tiến trình Benchmarking lâu dài, nó cũng thể là một
U

công việc lý thú cho các nhà quản lý quan tâm đến kỹ thuật cạnh tranh bằng việc
phản ánh các kỹ thuật kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê.
H

Môi trường kinh doanh dầu nhờn có sức ép cạnh tranh rất cao, đặc biệt là thị
trường dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Ý thức được lợi ích của TQM và
Benchmarking, tác giả rất mong muốn áp dụng công cụ này vào thực tiễn để phân
tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của 7 công ty dầu
nhờn và đề xuất thử một dự án tiếp thị cạnh tranh thích ứng cho nhóm tiếp thị dầu
nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam.

 
 viii

2. PHẠM VI ĐỀ TÀI

Do tính đa dạng của sản phẩm dầu nhờn và thời gian thực hiện đề tài có hạn,
nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu áp dụng Benchmarking cho nhóm marketing
bán hàng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở khảo sát ý kiến khách hàng ở bốn
khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng, Tp. HCM và Cần Thơ.
Bằng công cụ thống kê, các số liệu từ các phiếu điều tra, luận văn chỉ ra được
khoảng cách giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và cho biết nguyên nhân
thành công chủ yếu của từng công ty có sản phẩm này. Các chỉ dẫn thị trường chung
cho sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại Việt Nam sẽ là tham khảo cần thiết
cho công ty quản lý tiếp thị, bán hàng của người trực tiếp quản lý điều hành trong
thời điểm cạnh tranh gay gắt.

H
3. PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU

C
Cơ sở lý luận trực tiếp của luận văn là các lý luận quản trị kinh doanh hiện đại,
quản trị chất lượng toàn diện được vận dụng vào nền kinh tế thị trường định hướng
TE
xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam.
Trong luận văn có vận dụng các phương pháp phân tích kinh tế như phương
pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng và các phương pháp hệ thống, so sánh, đối
U

chiếu, phân tích và tổng hợp để làm sáng tỏ những vấn đề mà luận văn đề cập.
H

 
 1

CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1. Khái niệm về BENCHMARKING

1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh

Thị trường ngày nay đã và đang hình thành các yêu cầu, những nguyên tắc
và trật tự mới làm cho việc cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn và gay gắt hơn.
Để duy trì sự tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến hoàn
thiện chất lượng và phải nhận thức được đây là một mục tiêu quan trọng trong các
hoạt động của doanh nghiệp. Thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu
chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng
lợi trong sự cạnh tranh qua quá trình thực hành các benchmark tốt nhất.

H
Từ thập niên 50 người ta đã cho rằng Benchmarking không phải là ý tưởng
mới, nhưng nó là công cụ kỹ thuật để đánh giá cạnh tranh. Thực tế cho đến bây giờ

C
có rất ít những ý tưởng mới xuất hiện, nhưng những ý tưởng hiện đang tồn tại đã và
đang được áp dụng ở nhiều hình thức khác nhau, đã tạo ra những khía cạnh nhận
TE
thức và áp dụng mới. “Nhận biết đối thủ của mình” đây không phải là vấn đề cốt lõi
của Benchmarking cạnh tranh thay vì chú trọng vào các quá trình mà đối thủ đang
sử dụng trong lĩnh vực chuyên ngành, thì Benchmarking hiện đại là xác định các
cơ hội cải tiến liên tục theo cách tiết kiệm nhất.
U

Benchmarking: Là một khái niệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì Benchmarking
chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ đó mà các
H

công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương pháp thực
hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ngành hoặc ở các
lĩnh vực khác.
Vậy Benchmarking là gì? Chúng ta có thể nêu ra vài khái niệm về
Benchmarking sau đây:
- Benchmarking : Là quá trình thực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra
những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó
cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất
lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến
sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến

 
 2

đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực
hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice).
Nội dung của Benchmarking: Là tổ chức không ngừng xem xét lại mình,
phân tích việc thực hiện và thực hiện cải tiến liên tục quá trình trong nội bộ của tổ
chức. Các tổ chức có thể tiến hành Benchmarking với sự sáng tạo để cải tiến liên tục
và thực hiện được tốt chiến lược của mình, chính là nhờ vào sự triển khai (TQM).
Bởi vì Benchmarking cũng thực hiện tương tự như TQM bằng việc đưa ra những
mục tiêu, những mục tiêu này sẽ được cải tiến đối với việc hiện tại đang thực hiện.
Trước hết là phải xác định hai vấn đề chính là các biện pháp cơ bản để thực hiện và
tổ chức thực hiện trên thực tế như thế nào được coi là tốt. Các mục tiêu được đưa ra
để cải tiến phải thể hiện qua kế hoạch hành động cụ thể.

H
Cũng giống như TQM, khái niệm về Benchmarking có nội dung cơ bản tương
tự là “Cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của
C
tất cả các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách
hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội”. ISO
TE
8402:1994.
Đây chính là việc xác định các quá trình kinh doanh nội bộ cơ bản, thiết lập
các biện pháp thực hiện và đưa ra các điểm đánh giá chung cho cả hai đó là quản lý
U

chất lượng toàn diện và Benchmarking. Điều đáng lưu ý ở đây là Benchmarking đã
đề cập đến các kỳ vọng từ phía bên ngoài cái mà TQM chưa đề cập đến. Để giúp
H

cho công ty tồn tại vững chắc trong thị trường thì sự cải tiến được thiết lập không
thể độc lập với sự hiểu biết của các công ty khác đang làm và với các công ty khác
đang đạt được. Do đó, sự so sánh các quá trình với việc thực hiện cải tiến các quá
trình phải được tiến hành cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Một khi áp dụng
TQM trong quản lý của một tổ chức có nghĩa là phải phân tích được các quá trình
kinh doanh và phải đưa ra được các thước đo cơ bản nhất, phải kiểm tra, giám sát
một cách cẩn thận tất cả các quá trình nhằm hướng đến các mục tiêu đã vạch ra. Khi
áp dụng Benchmarking trong tổ chức, vấn đề cần thiết đầu tiên là phải xác định mục
tiêu cải tiến bằng việc thiết lập sự so sánh thực tế chính bản thân của tổ chức với các
doanh nghiệp khác. Hơn ai hết họ phải hiểu rõ hệ thống của mình. Những người
chiến thắng sẽ trở thành “ Người suy nghĩ về hệ thống”, bởi vì họ là những người

 
 3

đã tổng hợp được những bước khởi đầu này thành một quá trình cải tiến chất lượng
rộng hơn.
Benchmarking áp dụng cải tiến liên tục cho tất cả các quá trình mà nó lại
không hạn chế sự khảo sát của các chuẩn thống kê, nó có khả năng trở thành chiếc
cầu giữa nhân viên phân tích với dự án thiết lập ra một chương trình kế hoạch để đạt
được việc thực hiện cải tiến liên tục. Vì vậy Benchmarking hơn là phương pháp
phân tích, nó có thể là một công cụ hỗ trợ cho việc thay đổi của công ty.

Thuật ngữ Benchmarking được dịch ra tiếng việt của nhiều tác giả như: Bùi
Nguyên Hùng được dịch là chuẩn hóa. Hoặc theo các tác giả như :Tạ Thị Kiều An,
Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương dịch Benchmarking là so
sánh theo chuẩn mức, so sánh chuẩn, lập chuẩn đối sánh, chuẩn đối sánh. Trong tương

H
lai thuật ngữ này có thể sẽ còn có nhiều tác giả cung cấp các thuật ngữ tiếng việt
tương đương khác. Do đó trong nội dung của luận văn, thuật ngữ Benchmarking tác
C
giả xin được giữ nguyên gốc tiếng Anh.
TE
Ngày nay người ta thường hướng đến những gì thật sự đơn giản, dễ sử dụng
mà đem lại hiệu quả cao, mô hình Benchmarking cũng không ngoài mục đích đó. Mô
hình Benchmarking của SPI Council được xem là mẫu dễ dàng sử dụng cho quá trình
U

Benchmarking nó được kết nối một cách thận trọng trong phạm vi liên quan chung,
do đó hầu như bất cứ quá trình Benchmarking nào cũng có thể vạch ra thành năm
H

giai đoạn sau (bảng 1.1) và (hình 1.1).

Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking

Giai đoạn Diễn tả

1 Đưa ra
2 Tổ chức
3 Vươn ra bên ngoài

4 So sánh

5 Hành động

 
 4

Benchmarking cạnh tranh xem xét vấn đề theo cách đánh giá các công việc đã
được tiến hành mục đích là để bắt kịp và vượt lên việc thực hành của đối thủ. Trong
quá trình thực hiện có những biến động do những yếu tố chủ quan và khách quan tác
động tới, vì vậy giữa những kết quả được so với các mục tiêu đã đề ra bao giờ cũng
tồn tại một khoảng cách biệt. Đây chính là chỗ phải san bằng mà các giải pháp áp
dụng thường thông qua các bước trung gian. Benchmarking cũng là một công cụ
trong các giải pháp này chuyển dạng quá trình thay đổi thành quá trình tiến hành liên
tục cải tiến. Thông qua sự nhận thức của các nhân viên hiện tại để hướng tới sự thay
đổi trong tương lai, bằng cách hỗ trợ việc học tập ở tất cả các cấp độ của tổ chức. Mục
đích đưa đến việc liên tục cải tiến và thay đổi quá trình, Benchmarking được coi là
cách tiếp cận hoàn toàn mới và kết quả có được cũng hoàn toàn khác biệt.

H
Hình 1.1 - Các bước tiến hành Benchmarking nói chung

C
TE
U
H

 
 5

1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING

1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING

Benchmarking là một công cụ đặc biệt linh hoạt trong kinh doanh, như Roland
Loesser, giám đốc công ty Hoạt Động Tài Chính Sandoz của Mỹ đã nhận xét
“Benchmarking là một tài năng bởi vì nó có thể áp dụng cho gần như tất cả mọi hoạt
động trong công ty của chúng ta” [12]. Hơn thế nữa các nhà quản lý đang sử dụng nó
trong nhiều phương pháp mới lạ và sáng tạo. Benchmarking thường áp dụng trong các
công việc sau đây:
• Đưa ra chiến lược và lọc lại nó.
• Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh.
• Liên tục cải tiến trong quá trình hoạt động và các phương pháp kinh

H
doanh.
• Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược.

C
• Tháo gỡ các vấn đề khó khăn.
• Làm phong phú sự giáo dục và nhận thức.
TE
• Thực hiện tiên lượng và so sánh thị trường.
Benchmarking được sử dụng như là một công cụ quản lý, nó có những lợi ích mà
các tổ chức đã áp dụng nó thừa nhận như sau:
• Thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu của khách hàng.
U

• Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngoài của
H

công ty.
• Vị thế cạnh tranh của công ty trở nên tốt hơn.
• Mục tiêu đưa ra hợp lý hơn và có thể đạt được.
• Mở rộng số lượng và các chỉ tiêu đánh giá.
• Tạo sự hỗ trợ và sức bật với việc xây dựng văn hóa kinh doanh công ty.
• Sắp xếp và lựa chọn chiến lược phù hợp hơn.
• Cảnh báo sự thất bại của công ty.
• Đánh giá hiệu quả của các chương trình chất lượng.
• Giúp công ty cải tổ, tái lập lại.
• Giải quyết các vấn đề chính xác, hiệu quả hơn.
• Đẩy mạnh tính sáng tạo của các thành viên.

 
 6

1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING

• Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty.
• Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc.
• Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh.
• Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan.
• Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức.
• Đặt ra các mục tiêu dài hạn.
• Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ
chức.
• Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao
trong kinh doanh.

H
1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING
Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải
C
chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong
lẫn bên ngoài, và điều đó phải được xuyên suốt trong cả tập thể của tổ chức. Tất cả
TE
mọi thành viên phải cam kết tuân thủ thực hiện các bước cơ bản của Benchmarking
như sau:
1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên
U

trong công ty.

2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp.
H

3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh
nghiệp bằng hồ sơ ghi lại.
4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking.
5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking.
6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án.
7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking.
8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra.
9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking.
10. Thu thập số liệu.
11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác đã
được lựa chọn.

 
 7

12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại.
13. Thực hiện Benchmarking.
14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện.
15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này.

1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.1.1. Tập trung vào chất lượng

Chất lượng được coi là chìa khóa vàng đem lại phồn vinh cho các doanh nghiệp,
thông qua việc chiếm lĩnh thị trường. Nó là hình ảnh hoàn chỉnh về hệ thống quá trình
quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Không chỉ là yếu tố tiên lượng về sản phẩm hay

H
dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài, mà nó còn là sự nhận thức và động cơ thúc đẩy
đối với khách hàng nội bộ (nhân viên). Để tập trung hướng vào khách hàng đồng

C
nghĩa với sự thỏa mãn khách hàng thì tất cả các nhân viên phải có trách nhiệm bảo
đảm về chất lượng, phòng ngừa sai sót và các lỗi hơn là phát hiện và điều chỉnh lại,
TE
không thể là sai đâu sửa đó mà phải làm đúng ngay từ đầu. Đây chính là xu hướng
quản lý của Tây Âu hướng đến TQM, nó chính là tiến trình tự nhiên của ý tưởng liên
kết của sản phẩm đến sự chuyên biệt. Từ thực hiện qua việc khảo sát bằng các quá
trình kiểm soát hồ sơ và tài liệu liên quan đến quá trình sản xuất, giao hàng và quản lý
U

dịch vụ hoặc sản phẩm, chuyển sang quan điểm hướng đến tổ chức tự hoàn thiện. Đó
H

chính là mô hình quản lý mới mà TQM là đại diện cho cách tiếp cận này. Trong mô
hình quản lý này thay đổi văn hóa của công ty được chú trọng bởi vì nó sẽ làm cho
mọi người tiếp cận với sự chủ động thay vì cách nghĩ thụ động để phòng ngừa các
nguyên nhân của những sai sót, trục trặc trong suốt quá trình. Đây chính là điểm tối
cần thiết đối với sự sống còn và tồn tại của bất kỳ một tổ chức nào. Tập trung vào
chất lượng phải được đặt trong mối quan hệ doanh nghiệp – khách hàng nội bộ, doanh
nghiệp – nhà cung ứng, doanh nghiệp – khách hàng và doanh nghiệp – tiện ích xã hội.
Để đảm bảo được sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức và hướng đến văn hóa
cải tiến liên tục thì tinh thần làm việc theo nhóm (teamwork) trong mỗi quá trình được
khích lệ nhiều hơn.

 
 8

1.2.1.2. Xác định các quá trình kinh doanh

Cũng như TQM, Benchmarking cạnh tranh đã nhấn mạnh đến sự xác định các
quá trình kinh doanh theo các lĩnh vực chức năng như tài chính, bán hàng, tồn trữ và
sản xuất vv…Doanh nghiệp được coi như là tổ hợp của các quá trình kinh doanh chủ
yếu và thứ yếu. Khi chúng ta phân tích các quá trình này cho thấy rằng các quá trình
kinh doanh không đơn thuần chỉ là người sở hữu mà còn có các yếu tố thỏa mãn của
người tiêu dùng được thể thực hiện trong các bước của quá trình biểu thị ở các chỉ số
chức năng liên quan.

Để xác định được điều trên chúng ta phải sử dụng các thước đo để biết được hiện
tại chúng ta đang ở mức độ nào của quá trình và các kế hoạch đưa ra để cải tiến. Công
cụ đo lường này để thực hiện việc giám sát tiến trình hoàn thiện như thế nào. Thực

H
hiện quá trình này có thể giúp cho ta kiểm tra được tất cả các công việc nội bộ của cả
một hệ thống không chỉ riêng tập trung vào sản phẩm cuối cùng.
C
1.2.1.3. Giới hạn bởi mô hình quản lý TQM
TE
Benchmarking cạnh tranh là giới hạn của mô hình TQM của các nước phương
Tây. Vì mô hình này trước hết tập trung vào nhu cầu hoàn thiện, sự quan trọng của
khách hàng, sự thay đổi văn hóa công ty, tinh thần đồng đội, sự tham gia của tất cả mọi
U

thành viên trong quá trình tự hoàn thiện một cách liên tục. Quá trình này nên được
khởi động từ các nhà quản lý cấp cao và lập kế hoạch dài hạn, phải luôn luôn xem xét
H

và điều chỉnh lại cho phù hợp. Ở trong quá khứ các số liệu đo lường của đầu vào
thường chống lại các mục tiêu cải tiến. Đây chính là cách tiếp cận tốt nhất để khởi
xướng kế hoạch đột phá vào rào cản văn hóa bảo thủ được tạo bởi duy ý chí hơn là
mục tiêu thực sự để tự hoàn thiện. Một khi các nhà quản lý nhận thức áp dụng mô hình
TQM là thực sự cần thiết thì được hiểu rằng các kỹ năng quản lý có từ trước là chưa
hoàn chỉnh. Lắng nghe ý kiến phản hồi từ những thành viên trong tổ chức và của
khách hàng để đưa ra được kế hoạch thực hiện sát với thực tế, dễ dàng và hiệu quả
hơn.
Thứ tự ưu tiên thực hiện các mục tiêu chiến lược sẽ do các nhà quản trị sắp xếp
theo nhu cầu thực sự để đảm bảo rằng nó sẽ không bị thiếu so với cách thức của các
đối thủ cạnh tranh, mà cái đó đã tạo ra lợi thế. Sự so sánh này không chỉ giới hạn trong

 
 9

phạm vi đối với các đối thủ cạnh tranh mà còn phải hướng doanh nghiệp đến sự thực
hành tốt nhất ở tầm cỡ quốc tế.

1.2.1.4. BENCHMARKING cạnh tranh đối với hệ thống bên ngoài

Benchmarking cạnh tranh có thể coi là một công cụ giúp chúng ta nghiên cứu các
đối thủ cạnh tranh và các công ty hàng đầu của thế giới, đồng thời nó cũng giúp đánh
giá các quá trình bên trong của doanh nghiệp. Hai quá trình này được kết hợp lại để
giám sát toàn bộ hệ thống quá trình kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp và thực hiện
so sánh Benchmarking với các đối thủ ở bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là một yêu
cầu rất cần thiết cho sự kết nối chặt chẽ với các quá trình cải tiến liên tục.

1.2.1.5. Áp dụng BENCHMARKING cạnh tranh để tồn tại, phát triển

H
Điểm này có thể được coi là phần kết về Benchmarking của Xerox –
Benchmarking để tồn tại. Với kinh nghiệm và thực tiễn của Xerox đã đóng góp vào sự
C
nhận thức sâu sắc về khái niệm Benchmarking. Trong thực tiễn, Benchmarking cạnh
tranh là một công cụ quản lý hiệu quả giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
TE
1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh
Trước khi tiến hành Benchmarking, chúng ta cần phải xác định các điều kiện
U

cần thiết là gì ? Bởi vì khi tiến hành quá trình này có thể sẽ không tránh khỏi các vấn
đề và trở ngại. Nó không chỉ đơn giản về sự băn khoăn thông thường là khi nào doanh
H

nghiệp quyết định áp dụng TQM vào trong các quá trình hoạt động của mình. Vậy các
điều kiện cần thiết sẽ là:
1.2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao
Đây là yếu tố quyết định sự thành công và hoàn thiện của quá trình thực hiện.
Nó được tiến hành trên cơ sở thực hành, so sánh và phải đo lường được.
Benchmarking có thể thay đổi rất nhiều về thời lượng, thông thường thì thời gian cần
từ 2 đến 18 tháng để hoàn thành tính từ khi nghiên cứu đến lúc thực hiện, và cũng có
thể cần nguồn lực nhiều và không loại trừ yếu tố chi phí cho quá trình thực hiện. Quá
trình thực hiện Benchmarking không nhanh hơn 6 tháng. Do đó đòi hỏi sự kiên trì của
các nhà lãnh đạo cấp cao và hướng dẫn các quá trình hoạt động của doanh nghiệp thay
đổi theo từng thời kỳ một, tối thiểu là 1 tháng, đánh giá được kết quả theo từng bước
và có những bổ xung, sửa đổi hợp lý.
 
 10

1.2.2.2. Xác định sự thay đổi là nhu cầu bức thiết

Nhu cầu này càng tăng lên khi so sánh với các công ty đang dẫn đầu thị
trường. Trách nhiệm cao thuộc về các nhà quản lý phải làm sao để tạo ra sự nhiệt tình
ủng hộ cải tiến và thực hiện việc thay đổi tất cả các quá trình hoạt động trong doanh
nghiệp mà không gặp bất kỳ một khó khăn trở ngại nào. Benchmarking là một công cụ
hỗ trợ đắc lực cho các quá trình thay đổi, nó không chỉ dành riêng cho các chuyên gia
Benchmarking mà nó đòi hỏi phải có sự tham gia của tất cả mọi người ngay từ đầu của
quá trình.
Benchmarking đồng thời cũng là một công cụ hữu hiệu về tiến hành cải tiến
các quá trình huấn luyện và đào tạo. Quá trình này rất cần thiết để nâng cao mức độ
nhận thức và áp dụng thực hành. Tiến hành thực hiện quá trình Benchmarking phải

H
được lập kế hoạch trước, bàn luận, giám sát và phải được xem xét, điều chỉnh lại nếu
như các lợi ích tối thiểu, cũng như việc triển khai thực hiện chưa định hướng được tới
C
kết quả “như mong muốn”. Nếu như đưa ra thực hiện quá nhiều ngay một lúc thì sẽ có
thể dẫn đến quá tải về thông tin và khó xác định được thứ hạng ưu tiên để thực hiện.
TE
Để giúp cho mọi người tiếp cận và làm quen được với phương pháp thực hiện, ngay từ
đầu phải chuẩn bị thật kỹ ở vài khu vực quan trọng cho khảo sát (tối đa 3 khu vực) và
có sự hỗ trợ, nhận xét của các nhà quản trị cấp cao. Sau đó sẽ tiến hành thực hiện, nó
U

sẽ có tác dụng như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Benchmarking về sau.
H

1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.3.1. Lập kế hoạch cho dự án BENCHMARKING cạnh tranh

Một số công ty đã đưa ra được những dự án rất hợp lý và còn có thể gọi là rất
tốt về quá trình quản lý, phục vụ khách hàng, nhưng rất tiếc lại không thực hiện được.
Có thể nói do áp lực của thời gian và quan trọng nhất là không đưa ra được thứ hạng
ưu tiên cho các công việc cần thiết. Việc thực hiện dự án không có kế hoạch cụ thể mà
làm trước, lập kế hoạch sau, theo quan điểm sai đâu sửa đó. Cách làm này rất phổ biến
trong tư duy cũ, nó dẫn đến không có hiệu quả và phải trả một chi phí cao cho việc
thực hiện. Đế tiến hành quá trình Benchmarking đạt kết quả cao thì việc đầu tiên là
phải lập kế hoạch trước, xác định cụ thể và rõ ràng khu vực cần khảo sát cải tiến. Điều
quan trọng là phải làm sao điều khiển được tiến trình Benchmarking. Mặc dù kế hoạch

 
 11

đã vạch ra nhưng khó mà cụ thể được hết, bởi vì mục đích tiến hành Benchmarking
xuất phát từ nhiều khía cạnh khác nhau, nên nó có thể áp dụng riêng biệt cho mỗi quá
trình hoạt động. Trên cơ sở xuất phát từ cách tiếp cận đầu tiên để giải quyết cho những
cái riêng biệt đó và nó có thể đưa ra một kết quả chung cho tất cả các quá trình hoạt
động của tổ chức lấy cơ sở từ Benchmarking thí điểm và cũng có thể coi là một bước
tiếp nối của quá trình quản lý TQM .
Một kế hoạch cụ thể và rõ ràng cho dự án cần phải thực hiện các bước: Lựa
chọn đối tượng, khảo sát nội bộ nhằm mục đích xác định những công việc hiện tại để
đánh giá việc thực hiện, lựa chọn tổ chức để so sánh, thu thập thông tin bên ngoài, phân
tích và xác định các tiềm năng cải tiến, triển khai thực hiện có qui định mốc thời gian
hoàn thiện. Khi lập một kế hoạch rõ ràng, cụ thể đòi hỏi phải có một biểu đồ xác định
cụ thể các công việc và thời gian thực hiện.

H
1.2.3.2. Lựa chọn mục tiêu
Phải hiểu rằng quá trình Benchmarking không chỉ là những cuộc thăm viếng
C
các công ty khác để từ đó rút ra một vài kinh nghiệm hữu ích nào đó, mà nên tập trung
vào nghiên cứu những kế hoạch đã được đặt ra trên cơ sở từ việc nhận thức về các công
TE
ty kia để thực hiện việc tiến hành cải tiến ở lĩnh vực sống còn nào của doanh nghiệp.
Tóm lại, cải tiến tức là phải sáng tạo để trả lời bằng được các câu hỏi dưới đây:
U

Chúng ta muốn đi về đâu?

Bây giờ chúng ta đang ở đâu?
H

Chúng ta cần phải làm gì để đi được từ đây đến đó?

Muốn dùng Benchmarking để đánh giá bất kỳ hoạt động nào thì cần phải đo
lường trước được hoạt động đó. Trước tiên doanh nghiệp cần phải xác định được khu
vực cần phải cạnh tranh trong lĩnh vực của mình, đưa ra được một danh mục về mục
tiêu kinh doanh mà phải được sử dụng để tập trung mọi nỗ lực cho việc cải tiến. Mục
tiêu ưu tiên cao nhất của doanh nghiệp là sự hài lòng của khách hàng và mức chi phí
thấp nhất trong hoạt động. Việc xây dựng được danh mục hoạt động một phần nào trả
lời được các câu hỏi ở trên. Để có thể đo lường được thì cần phải chia nhỏ những hoạt
động riêng biệt ở những khu vực đã được xác định. Phải nhận biết được những quá
trình nào làm cho khách hàng hài lòng và những quá trình nào chi phí vốn nhiều nhất.
Càng xác định chính xác cái cần đo thì những thông tin cần thiết càng được sử dụng
 
 12

hữu ích để đem ra so sánh. Đối với khách hàng cái gì là quan trọng? Cái gì sẽ giúp
chúng ta thành công? Hiện nay các dịch vụ đã tốt ở mức độ nào? Những yếu tố nào làm
cho khách hàng thất vọng? Để biết được nguyên nhân thì cần thiết kế ra một phiếu phản
hồi của khách hàng trên cơ sở đưa những hướng dẫn và gợi ý, hoặc có thể hỏi trực tiếp
khách hàng. Phiếu phản hồi này phải được gửi ra ngoài doanh nghiệp và được tổ chức
thảo luận để xem lại kết quả phản hồi.

Dịch vụ, nên được hiểu là một yêu cầu tối đa của hầu hết các khách hàng, điều
đó có ý nghĩa gì và làm cách nào để đo lường được? Câu trả lời có thể dựa trên việc
thực hiện giao hàng đúng hạn (delivery on time) hoặc là sản xuất ra sản phẩm không có
lỗi, hoặc là phải cả hai lĩnh vực trên. Để giám sát việc thực hiện và đánh giá sự cải tiến
kỳ vọng thì áp những thước đo cơ bản nào? Ở trong những khu vực này, hiện nay việc

H
thực hiện là gì và thực hiện ra sao so với việc cải tiến đang hướng tới?

C
Quá trình được hiểu khi nào, các hoạt động sống còn được nhận biết ra sao và
sự so sánh để biết được hiện giờ chúng ta đang ở đâu? Các câu hỏi này sẽ được trả lời,
TE
nhưng sau đó phải xác định được cải tiến nó ở đâu để có thể bắt kịp với các doanh
nghiệp hàng đầu. Khu vực nào cần phải làm Benchmarking, chắc chắn các yếu tố cơ
bản phải được lựa chọn để làm Benchmarking dựa trên các nhu cầu thị trường hiện nay.
U

Ví dụ, trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử việc cung cấp các sản phẩm không lỗi là
có thể làm được. Nhu cầu đòi hỏi bây giờ là cung cấp sự khác biệt về dịch vụ và cạnh
H

tranh về thời gian (Time to competitive).

1.2.3.3. Các loại hình BENCHMARKING, sự lựa chọn đối tác so sánh

Việc quyết định chọn doanh nghiệp để làm đối tác Benchmarking được dựa trên
các mục tiêu đã được xác định cho tiến trình Benchmarking như: Các nguồn lực đã có
sẵn, những thử thách mà doanh nghiệp đã chuẩn bị để “Ứng phó”. Benchmarking có 4
loại hình cơ bản sau đây:

 
 13

- Benchmarking cạnh tranh (Competitive Benchmarking)

Benchmarking cạnh tranh là dạng so sánh với các doanh nghiệp bên ngoài về
chức năng, quá trình, sản phẩm. So sánh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh thường rất
khó thu thập được các thông tin cần thiết để biết được đối thủ đã hoạt động như thế nào.
Vì các đối thủ cạnh tranh đều có các qui định bảo mật riêng. Nếu chỉ dựa vào các dữ
liệu, thông tin mở sẵn có thì chỉ có thể hình dung ra một phần nào các quá trình hoạt
động của đối thủ. Nhưng cũng rất dễ bị lạc hướng nếu như chúng ta đoán mò các quá
trình còn đang trong thời gian bí mật, giống như “ Thầy bói xem voi ”. Để mong muốn
có được sự cải tiến tốt nhất, một giải pháp mà tất cả các công ty phải chấp nhận đó là
trao đổi thông tin trong từng khu vực mà đã được lựa chọn.

- Benchmarking nội bộ (Internal Benchmarking)

H
Thực hiện việc so sánh giữa các bộ phận bên trong của doanh nghiệp hay của
một tổ chức. Cũng thể so sánh giữa các phòng ban, các vị trí hay các công ty khác nhau

C
trong cùng một tổ chức, nó có thể ở trong nước hay ở nước ngoài.
Đặc điểm của loại Benchmarking này là dễ làm, dễ thu thập đủ thông tin và dễ so
TE
sánh. Các dữ liệu và thông tin có thể sử dụng được vì có chung mối liên quan trong nội
bộ. Nhưng kết quả đưa đến sự cải tiến hoàn thiện công việc tốt nhất (Best pratices)
không cao vì nó không bị áp lực mạnh từ phía bên ngoài để tạo ra sự sáng tạo.
U

- Benchmarking theo chức năng (Functional Benchmarking)

Benchmarking theo chức năng là quá trình so sánh với các doanh nghiệp không
H

phải là đối thủ cạnh tranh, nhưng có cùng chức năng hoạt động. Ví dụ như dịch vụ kho
hàng… Có thể so sánh chức năng và quá trình với các doanh nghiệp ở các ngành khác
nhau.
Đặc điểm thuận lợi của loại này là dễ học tập những cái nổi bật nhất của các
doanh nghiệp hàng đầu, dễ thu thập thông tin, dễ so sánh, đặc biệt là dễ tiếp cận được
với những cái hiện đại và làm tăng được mối quan hệ hợp tác. Giúp cho ta dễ dàng lựa
chọn và chấp nhận được những cái cần thiết mà mình đang cần.

- Benchmarking tổng quát (Generic Benchmarking)

Benchmarking tổng quát là sự so sánh chéo các quá trình của doanh nghiệp
mình với các chức năng khác nhau của doanh nghiệp khác không cùng ở trong một
ngành với mình. Đây là cách so sánh toàn diện các hoạt động của tổ chức và cũng là
 
 14

hình thức so sánh có hiệu quả nhất. Nhưng nó đòi hỏi rất công phu và không phải lúc
nào cũng có điều kiện để thực hiện.

Áp dụng loại hình này có cơ hội giúp ta khám phá ra những quá trình sáng tạo,
và sự đột phá không ngờ được về quá trình cải tiến hoàn thiện. Nhưng nó cũng là một
thách thức lớn đối với doanh nghiệp khi áp dụng loại hình này về sự hợp nhất các khái
niệm mới lạ của doanh nghiệp khác.

Ngoài ra còn nhiều dạng Benchmarking khác, tùy thuộc vào sự nhận thức, mục
đích và cách làm của mỗi doanh nghiệp ví dụ như:
Benchmarking về quá trình, nhằm xác định các quá trình có hiệu quả nhất từ
nhiều tổ chức có quá trình tương tự.

H
Benchmarking về kết quả hoạt động, giúp tổ chức đánh giá được vị thế cạnh
tranh của mình thông qua so sánh sản phẩm và dịch vụ.
C
Benchmarking đối sánh với bên ngoài là sự so sánh với các tổ chức tương tự
khác có thể bao gồm các đối thủ cạnh tranh và các tổ chức không cạnh tranh.
TE
Benchmarking chiến lược là xem xét cách thức cạnh tranh của tổ chức. Từ đó
xây dựng chiến lược cụ thể để thực hiện nhằm mang lại hiệu quả tốt.
Việc lựa chọn loại hình Benchmarking nào phù hợp để áp dụng còn tùy thuộc
U

vào nhu cầu, mục đích của doanh nghiệp. Nhưng thông thường việc chọn lựa này được
căn cứ vào các điểm sau đây:
H

- Các nguồn lực sẵn có.

- Các kinh nghiệm đã có.
- Vị thế hiện tại của doanh nghiệp.
- Các khó khăn, thách thức của doanh nghiệp hiện nay.

1.2.3.4. Thu thập thông tin bên ngoài

Doanh nghiệp muốn có các thông tin thu thập có giá trị chỉ bằng cách phải trao
đổi thông tin với nhau. Cũng có thể được cung cấp từ các nguồn gián tiếp khác những
dữ liệu hữu ích, chẳng hạn như những báo cáo hàng năm, các thông tin công cộng như
là các viện nghiên cứu, các cơ quan hành chính của nhà nước, của chính phủ và các
dịch vụ thông tin như, internet, báo chí,… Các thông tin thu thập từ các nguồn này cần

 
 15

phải chú ý về tính thời sự, tính trung trực, nếu không nó sẽ bị lạc hậu và sai so với các
nguồn thông tin khác.

Để tối đa hóa giá trị của bất kỳ cuộc viếng thăm doanh nghiệp nào, trước khi
thực hiện phải nghiên cứu ngay tại bàn càng nhiều càng tốt đây là yếu tố sống còn. Để
thu thập thêm và khai thác có hiệu quả các thông tin, mà cuộc viếng thăm chưa hẳn đã
thu được bằng các bảng câu hỏi liên quan đến các yêu cầu cần khảo sát phải được
chuẩn bị kỹ dễ hiểu và nó phải được gửi tới trước cho các công ty dự kiến làm
Benchmarking. Thu hồi phiếu khảo sát và thảo luận nội bộ phải tổ chức trước khi tổ
chức chuyến đi.

Mục đích thu thập thông tin của mỗi tổ chức rất khác nhau, thu thập thông tin

H
phục vụ cho quá trình cạnh tranh thì các tổ chức sau khi thu thập được sẽ tiến hành
phân tích. Còn một dạng khác cũng tiến hành thu thập thông tin, nhưng không xử lý
C
mà sẽ chuyển cho cho một tổ chức khác để nhận được một khoản phí. Đây thường là
các tổ chức môi giới trung gian như là các tư vấn, các viện nghiên cứu và các tổ chức
TE
này thường không thể biết được những thông tin nhạy cảm của các đối thủ cạnh tranh.

1.2.3.5. Phân tích các dữ liệu và thực hiện áp dụng cải tiến
U

Các thông tin và dữ liệu để phục vụ cho việc thực hiện Benchmarking rất khác
nhau. Nó phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động được khảo sát, nhưng phải được tạo ra
H

trên hai yếu tố cơ bản sau:

• Cái gì đã tạo nên các con số: (Performance metric – thực hiện thước đo)
• Làm sao và bằng cách nào để đạt được các con số đó (The practice –
thước đo thực tế)
Nếu để chúng tách rời nhau thì mối liên quan giữa chúng rất ít. Do vậy hai
thước đo này cần phải được thực hiện trong cùng một khu vực để xem xét và so sánh.
Những câu hỏi thường được sử dụng như:
• Khoảng cách giữa doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp kia là bao
nhiêu?
• Để đạt như họ thì phải cố gắng bao nhiêu nữa?

 
 16

Để việc lấp đầy các khoảng trống hoàn toàn có ý nghĩa thì các số liệu thu
được phải được so sánh trực tiếp. Đôi khi nó được thực hiện ở cấp cao hơn, nhưng nó
vẫn giúp để rút ra bài học từ cách người khác đã làm. Những bài học này được rút ra
từ các nghiên cứu trong nội bộ cần phải thực hiện như thế nào. Câu hỏi “Chúng ta
muốn đi về đâu ” sẽ được trả lời chi tiết trong các mục tiêu đã được lượng hóa dựa
trên các kiến thức và cách thức của các doanh nghiệp dẫn đầu đã làm và đạt được.
Trong trường hợp mà các quá trình sản phẩm của các doanh nghiệp không tương tự
nhau thì sự phân tích về số liệu, thông tin sẽ gặp khó khăn và việc lấp đầy khoảng
trống là hoàn toàn không có ý nghĩa.

Những biện pháp cần thiết để thực hiện phải được thông báo cho các nhóm có
liên quan biết để thực hiện cải tiến hoặc là phải được ủy quyền để tiến hành thay đổi

H
một cách hợp lý và có trách nhiệm về tương lai của doanh nghiệp.

C
Quá trình thực hiện các mục tiêu mới phải được thường xuyên định kỳ xem
xét và đánh giá lại. Các nhà quản lý cấp cao phải đóng vai trò là người hỗ trợ đắc lực
TE
và dẫn dắt cho cả tiến trình liên tục cải tiến này. Bởi vì không có cái gì phù hợp mãi
mãi, hôm nay thì phù hợp ngày mai chưa hẳn, chỉ có sự liên tục cải tiến thì mới đáp
ứng được sự phù hợp. Việc thực hiện Benchmarking không ngoài mục đích này, nó
U

không phải là vấn đề mới mẻ, nhưng để tồn tại và phát triển của tổ chức thì
Benchmarking là quá trình rất cần thiết cho các hoạt động và các quá trình tìm tòi sự
H

thực hành tốt nhất ở bất kỳ nơi nào có thể. Xerox gọi đây là quá trình “Hiệu chuẩn
lại” (Recalibrating the Benchmarking [26]).

1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào
chiến dịch tung sản phẩm ra thị trường.

Áp dụng quá trình Benchmarking của các công ty dầu nhờn nổi tiếng trên thế
giới ở nhiều lĩnh vực khác nhau: chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên nhằm
nâng cao kỹ năng tiếp thị, bán hàng và dịch vụ. Đây là những kỹ năng hết sức quan
trọng để tạo và giữ được mối quan hệ với khách hàng. Tăng trưởng thị trường sản
phẩm của công ty bằng sự thuyết phục khách hàng lớn để tạo ra ảnh hưởng đến các
khách hàng tiềm năng khác.
 
 17

Áp dụng kỹ thuật của Benchmarking để thiết kế các kế hoạch phù hợp trên cơ sở:
1. Phân tích đầu tư và chi phí của chiến lược marketing thành công nhất trong
các năm trước về chào bán sản phẩm.
2. Xem xét cách tiếp cận của các công ty dầu nhờn đứng đầu trên thế giới với
cấu trúc tổ chức marketing toàn cầu.
3. Xác định việc thực hành quản lý tốt nhất cho việc thực hiện các hoạt động của
chiến dịch bán hàng.
4. Rút ra những bài học quan trọng về việc lập chương trình kế hoạch và phối
hợp hoạt động đưa sản phẩm thành công trên toàn cầu.

Những cơ sở nghiên cứu này được thăm dò, phỏng vấn và khảo sát qua các

H
giám đốc điều hành của 6 công ty đứng vào hàng đầu của thế giới. Dự án này được
các chuyên gia và các nhà phân tích về tiêu chuẩn thực hành tốt nhất đã tập trung
C
nghiên cứu 20 sản phẩm thành công nhất sau đây:

Bảng 1.2 - Các công ty áp dụng Benchmarking thành công trong chiến dịch tung
TE
sản phẩm vào thị trường.

Tên công ty Sản phẩm

BP Castrol RS Superbile
U

Castrol GTX 2
Castrol Sporttec
H

Visco 3000
Vitra 4T 500
Vanellus C3
Visco 2000
BP Super 2T
Shell MCO 4T Plus
Helix Super, Plus
Rimula R1, R2, R3
Advance S, SX
Spiax A, G

 
 18

Caltex Havoline F3
Revtex super 4T
Total Exxon Mobil Extra 4T
Super SHP
Mobil one
Super Delvac 1300
Esso Essolube
Esso superflo

Trong số các công ty dầu nhờn ở bảng trên, các công ty in đậm là các công ty
được khảo sát trong luận văn, cùng có sản phẩm dầu nhờn cho động cơ xe máy, ô tô.

H
1.3.1. Áp dụng Benchmarking vào chương trình đào tạo thường xuyên cho
nhân viên của các công ty dầu nhờn hàng đầu thế giới:
C
Để đạt mục tiêu phát triển thị trường và tăng doanh số bán sản phẩm dầu nhờn
TE
của công ty, việc nâng cao nhận thức về vai trò của công việc bán hàng trực tiếp,
chiến lược bán hàng và phục vụ khách hàng trong marketing Mix là rất cần thiết. Đó
chính là cơ sở để xây dựng mối quan hệ gắn bó với khách hàng trung thành hơn.
Các phạm vi thực hiện được nghiên cứu sử dụng phỏng vấn Benchmarking là:
U

1. Cấu trúc của nhóm.

2. Xác định mục tiêu và lập kế hoạch thực hiện.
H

3. Đánh giá việc thực hiện.

4. Xây dựng các mối liên quan.
5. Chuyển giao công nghệ.
Các công ty dầu nhờn hàng đầu thế giới sau đây thực hiện Benchmarking
trong lĩnh vực huấn luyện nhân viên các cách cung cấp dịch vụ về dầu nhờn cho
những khách hàng mục tiêu (Target customers): BP Castrol, Shell, Caltex, Total
Exxon Mobil.
Qua việc phân tích các dữ liệu Benchmarking để cho nhân viên hiểu rõ cấu
trúc của nhóm thì họ cần phải được đào tạo tốt hơn và văn hóa công ty phải được coi
là một công cụ chiến lược của vị thế cạnh tranh hiện nay.

 
 19

1.3.2. Cách tiến hành Benchmrking của các công ty dầu nhờn hàng đầu thế
giới về quá trình đánh giá của ban lãnh đạo, nhằm tăng doanh số bằng cách tạo
ảnh hưởng tới các nhân viên khác
Những công ty như: Caltex, BP Castrol, Mobile, Shell đã thiết lập được
những kỷ lục cao về việc tổ chức các chiến dịch tung sản phẩm vào thị trường trông
qua các giám đốc vùng để nhanh chóng thâm nhập thị trường, chiếm thị phần cao và
kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Quá trình Benchmarking chủ yếu:
- Liên kết các hoạt động của các vùng với chiến lược chung của công ty và
lôi kéo khách hàng tới các cơ hội của thị trường bằng các đòn bẩy hiệu
quả.
- Tập trung nỗ lực vào việc quản lý các giám đốc vùng bằng hệ thống đòn

H
bẩy kinh tế để tối đa hóa các giá trị tổng thể.
- Xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ mạnh để tối đa hóa thời gian mà các giám

-
C
đốc vùng dùng để xen kẽ giá trị tăng với các tiềm năng của nhân viên.
Lập kế hoạch tuyển dụng chuyên biệt để bảo đảm cho các giám đốc vùng
TE
cân bằng được giữa kinh nghiệm kinh doanh và kinh nghiệm quản lý.
- Áp dụng chu kỳ đánh giá và liên tục cải tiến để làm tăng ảnh hưởng, nhận
thức của các chương trình đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên.
U

1.3.3 .Công Ty Dầu Khí SHELL., Ltd – Áp dụng thành công Benchmarking
H

Công ty Dầu Khí Shell.,Ltd là một công ty con của tập đoàn các công ty Hoàng
Gia Hà Lan/ Shell, chuyên về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm năng
lượng. Hiện nay Shell đang hoạt động ở trên 100 nước với hơn 90.000 nhân viên đang
có lợi ích kinh doanh tại 31.000 giếng dầu và 3.500 giếng khí trên toàn thế giới. Cùng
với các đối tác trong ngành dầu khí của 45 quốc gia, mỗi ngày Shell khai thác khoảng
trên 6 triệu thùng dầu thô và 400 triệu mét khối khí. Shell hiện đang quản lý một đội
tàu chở dầu lớn nhất thế giới gồm hơn 70 chiếc và đang vận hành 50 nhà máy lọc dầu
tại 30 quốc gia trên khắp thế giới. Từ các nhà máy lọc dầu, hàng loạt các sản phẩm
nhiên liệu, dầu nhờn, khí đốt hóa lỏng (LPG) và nhựa đường, được Shell đảm trách
phân phối và kinh doanh cùng nhiều loại hình dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu đa
dạng của khách hàng. Với một mạng lưới hơn 48.000 trạm cung cấp nhiên liệu trên
phạm vi toàn cầu, mỗi ngày phục vụ khoảng 29 triệu lượt khách hàng sử dụng nhiên
 
 20

liệu. Tính gộp lại, ngành kinh doanh các sản phẩm dầu của Shell chiếm khoảng 1/10
tổng khối lượng kinh doanh dầu và khí đốt của thế giới. Doanh số năm 2011 đạt 470.2
tỷ USD, tăng 27.7% so với năm 2010. Tỷ suất lợi nhuận bình quân trên vốn huy động
là 20.5% ở năm 2011 được xếp vào hàng cao nhất trong ngành năng lượng. Công ty
nổi tiếng là nhờ tập trung vào nghiên cứu và phát triển các lợi thế cạnh tranh của
mình. Nguồn lực đáng kể của công ty tập trung vào công tác nghiên cứu và phát triển
lên tới trên 31.1 tỷ USD và hơn 7.000 người làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu và
phát triển tại hơn 15 phòng thí nghiệm chính ở khắp trên thế giới. Chính như vậy đã
đưa Shell trở thành công ty kinh doanh và nghiên cứu nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực
năng lượng.
Nhờ áp dụng Benchmarking nội bộ và phân tích quá trình quản lý hành chính
nhân sự, các công ty mẹ đã phát hiện ra “gót chân Asin ” của công ty dầu khí Shell.,

H
Ltd . Họ đã hiểu ra rằng các công ty dầu khí Shell.,Ltd là khu vực đầu tiên cần phải
tiến hành cải tiến. Theo truyền thống của cách làm phân quyền, hội đồng quản trị của
C
các công ty mẹ đã tiến hành phân tích dự án tính khả thi của việc tập trung chọn lựa
các chức năng hành chính cơ bản để giảm bớt các chi phí (chi phí thực và những chi
TE
phí về công sức) thay cho chiến lược phân quyền.
Thông thường các công ty thuộc về ngành công nghiệp năng lượng thì phải chi
phí từ 10% – 15% của doanh thu để đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Có thể nói
U

chi phí này rất cao, nhưng khi tham gia vào quá trình Benchmarking thì Shell chỉ phải
chi khoảng 5.2% cho nghiên cứu và phát triển. Nhờ kỹ thuật của Benchmarking đã
H

tiết kiệm được chi phí thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp cùng nhóm từ 5.8%
đến 9.8%. Bên cạnh đó, Shell còn nhận biết được quá trình nào có thể tiết kiệm được
chi phí nhờ làm Benchmarking liên tục. Qua kết quả nảy đã cho thấy Shell đã đầu tư
chi phí rất lớn khoảng 16% trước khi làm Benchmarking so với các doanh nghiệp
cùng nhóm.
Loại hình Benchmarking được sử dụng: so sánh với các doanh nghiệp bên
ngoài, áp dụng Benchmarking cạnh tranh.
Mục đích sử dụng: Phân tích cấu trúc chi phí tương đối và hiệu quả của bộ
máy quản lý, tăng thêm sự hiểu biết các giá trị tương đối của cơ chế phi tập trung.
Đây là nét nổi bật nhất của phương pháp quản lý của Shell.
Khu vực thực hiện Benchmarking: Quản lý hành chính cấp cao.

 
 21

Các bài học rút ra:

• Nghiên cứu Benchmarking có thể cung cấp việc kiểm soát mức độ trong
sạch rất có giá trị cho các tiến trình Benchmarking nội bộ để tập trung mạnh vào các
khu vực mục tiêu cần phải cải tiến.
• Các nhà quản lý cao cấp không chỉ xác định một cách bình thường quản lý
các hoạt động mà còn hiểu được các chi phí quản lý xuyên suốt theo chiều dọc của
tổ chức.
• Có thể đo lường được các giá trị gia tăng, áp dụng được trong tất cả các
lĩnh vực quản lý hành chính cấp cao và loại trừ được các nhân viên quản trị không
tạo ra được giá trị gia tăng trong toàn tổ chức.
• Benchmarking cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định và chỉ ra được
danh mục thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần phải cải tiến, thông qua nhu cầu về cải

H
tiến việc phân tích. Thiết lập các diễn đàn doanh nghiệp và việc phân tích các doanh
nghiệp hàng đầu để xác định được những điểm yếu hoặc thiếu tính cạnh tranh.
C
• Benchmarking cạnh tranh là bước khởi đầu đảm bảo cho sự nhận thức về
việc thực hiện tương đối hoàn chỉnh của một tổ chức. Được tập trung chủ yếu vào
TE
các nhà quản lý cấp cao, nhằm đưa ra được một nền tảng chung cho một lĩnh vực
chung mà có liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành.
• Benchmarking cạnh tranh được xem như là một giấy thông hành có giá trị
U

chứng nhận mức độ đánh giá hiện tại. Xác định các cơ hội cải tiến, hỗ trợ cho việc
phân tích các quá trình cần thiết để phát triển và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Quá
H

trình phân tích này luôn luôn cung cấp những chi tiết cụ thể của từng tiến trình để
giúp cho việc nhận ra những yêu cầu cần phải làm tốt hơn một cách thực sự.
Benchmarking cạnh tranh được coi là quá trình khởi động đầu tiên của tổng thể
chiến dịch thực hiện việc liên tục cải tiến xuyên suốt trong mọi tổ chức. Nó tạo ra
lợi thế cạnh tranh ngay khi nó mới được bắt đầu và nó sẽ không bao giờ kết thúc.

 
 22

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH

SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM

2.1. Khái quát về tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới
Theo dự báo, đầu tư vào ngành công nghiệp dầu khí trên thế giới trong thập
kỷ tới sẽ tăng mức kỷ lục. Nhu cầu đầu tư vào ngành công nghiệp này trong khoảng
10 năm tới sẽ ở mức tối thiểu là 1.000 tỷ USD, có thể lên tới 2.500 tỷ USD, tùy
theo tình hình thị trường và diễn biến của giá dầu trong đó tối thiểu cần phải có 875
tỷ USD để mở rộng quy mô khai thác và chế biến.
Giá dầu tăng - giảm luôn ảnh hưởng rất lớn tới tình hình phát triển, giá cả
hàng hoá, an ninh xã hội của bất cứ quốc gia nào. Chứng kiến sự ổn định của giá
dầu với thời gian rất dài xoay quanh mức giá 2.5 đến 3 USD/thùng từ năm 1958

H
đến 1974. Giá dầu tăng gấp 4 lần vào cuối năm 1974 lên 12 USD bắt đầu bằng một
cuộc tấn công vào Israel bởi Syria và Ai cập vào giữa năm1973. Mỹ và nhiều nước
C
phương tây khác đã ủng hộ Israel. Từ năm 1975 đến nay thế giới có nhiều bất ổn
các cuộc cách mạng của hồi giáo Iran. Chiến tranh Iran-Iraq làm cho giá dầu tăng
TE
gần 3 lần lên tới 35 USD/thùng năm1981. Thêm vào đó là sự can thiệp của OPEC
vào giá dầu, cùng với nhu cầu tiêu thụ dầu của thế giới là rất lớn (khoảng từ 95 đến
115 triệu thùng/ngày) và một vài yếu tố quan trọng khác như sự suy yếu của đồng
U

USD và sự phát triển liên tục và nhanh chóng của các nền kinh tế châu Á đi liền với
sự tiêu thụ dầu của các quốc gia này đã đẩy giá dầu vượt quá khoảng giá 40-50
H

USD/thùng vào năm 2004. Sự đột biến giá dầu thế giới có thể nói đạt mốc lịch sử
nhất là tháng7/2008 khi giá dầu đạt đỉnh 147.27 USD thùng. Hiện tại giá dầu đang
ở mức 105.43USD/thùng tháng 3/2012.
Theo ước tính của Cơ quan Năng lượng quốc tế (IEA) cho biết nhu cầu dầu
của toàn cầu sẽ tăng 14% vào năm 2035 sẽ đạt khoảng gần 100 triệu thùng/ngày
tăng khoảng 12 triệu thùng/ngày so với 2010. Giá dầu có thể tăng lên tới 150
USD/thùng trong thời gian ngắn nếu đầu tư vào khu vực sản xuất dầu ở Trung
Đông và Bắc Mỹ giảm mạnh, bất chấp khả năng biến động giá hiện nay. Tốc độ
tăng trưởng kinh tế của toàn cầu chậm lại, xong về lâu dài giá dầu có thể tăng lên.
Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ (OPEC) cũng công bố báo cáo mới nhất
về triển vọng dầu toàn cầu, theo đó tổ chức này đã nâng dự báo về nhu cầu dầu
trong trung và dài hạn. Đồng thời cảnh báo rằng những bất ổn về các chính sách
 
 23

năng lượng và môi trường có thể sẽ làm đảo lộn dự báo trên và ảnh hưởng đến đầu
tư.
Sản phẩm của công nghiệp lọc dầu rất đa dạng, có đến hàng ngàn chủng loại
khác nhau từ dầu mỏ. Các chủng loại này có thể ghép thành nhóm sản phẩm năng
lượng (xăng ô tô, dầu hỏa, nhiên liệu máy bay…) và nhóm sản phẩm phi năng
lượng (nhựa đường, dầu nhờn, mỡ…). Theo dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm
dầu khí của Ngân Hàng Thế Giới thì đến năm 2025, nhu cầu sản phẩm dầu khí sẽ
vào khoảng 3.563 triệu tấn trong đó sản phẩm năng lượng chiếm tới 63% (khoảng
2.245 triệu tấn) và dầu nhờn chiếm tỷ lệ là 3% trong tổng lượng nhiên liệu (khoảng
90 triệu tấn). Tuy dầu nhờn là sản phẩm sử dụng với số lượng ít so với nhiên liệu
nhưng lại có giá cao gấp 6- 7 lần so với nhiên liệu thậm chí có loại cao hơn gấp 10
lần.

H
Trong tổng khối lượng dầu nhờn tiêu thụ toàn cầu 35 triệu tấn, thị phần của
dầu tổng hợp có khả năng tăng từ 10% năm 2009 lên 12,5% năm 2020, theo như
C
báo cáo mới của Kline & Co., là do nhu cầu kỹ thuật về dầu tổng hợp của các chính
hãng sản xuất thiết bị (OEM) và sự tăng trưởng của dầu gốc chất lượng cao.
TE
Kline dự đoán dầu tổng hợp hoàn toàn và dầu bán tổng hợp sẽ chiếm 11%
thị phần dầu nhớt toàn cầu vào năm 2014 với tổng lượng tiêu thụ ước tính vào lúc
U

đó khoảng 40 triệu tấn. Các loại dầu tổng hợp này gồm các loại dầu pha chế với
ester, polyalkylene glycol, polyalphaolephin, API Group III, phosphate ester,
H

silicone và loại khác. Đối với công nghiệp, chiếm khoảng 8.5% trong số 15.8 triệu
tấn dầu tiêu thụ toàn cầu năm 2009 là dầu tổng hợp, tăng so với năm 2007 là
8.1%. Đối với loại dầu dùng cho xe thương mại, dầu tổng hợp chiếm 5.4% của số
lượng 10.5 triệu tấn tiêu thụ năm 2009, tăng 4.8% năm so với 2007. Dầu tổng hợp
đạt 19.3% trong số 8.8 triệu tấn dầu nhớt xe hơi tiêu thụ toàn cầu trong năm
2009, trong khi 2007 chỉ là 18.1%. Các số liệu này tính chung cả hai loại dầu tổng
hợp và bán tổng hợp.
Theo nghiên cứu của Kline về "Dầu bôi trơn tổng hợp toàn cầu năm 2010:
Phân tích thị trường và những cơ hội", nhận thấy khu vực châu Âu là nơi tiêu thụ
khối lượng dầu tổng hợp lớn nhất, chiếm 22.2% của toàn khối lượng dầu nhớt tiêu
thụ năm 2009. Ở Bắc Mỹ, thị phần của dầu tổng hợp là 6.4% trong năm 2009.

 
 24

Đối với dầu động cơ xe hơi năm 2009, dầu tổng hợp và bán tổng hợp chiếm
khoảng 22% khối lượng tiêu thụ toàn cầu. Nhu cầu về dầu tổng hợp và bán tổng
hợp cho xe hơi ở châu Âu chiếm hơn phân nửa thị trường. Geeta Agashe, Phó chủ
tịch nghiên cứu năng lượng của Kline & Co., nói: "Đối với châu Âu, điều thú
vị là sự khuyến cáo sử dụng dầu tổng hợp không chỉ cho xe hơi cao cấp và xe công
suất cao mà còn cho các loại xe đại trà trên thị trường. Nhu cầu của người tiêu
dùng hiện nay là kéo dài hơn thời gian thay nhớt, giảm bớt chi phí bảo trì và vì lợi
ích môi trường". Những thay đổi ở Bắc Mỹ sẽ làm tăng cao hơn nhu cầu về dầu
tổng hợp, theo dự báo là gần 20% nhu cầu dầu nhớt xe hơi ở khu vực Châu Á -
Thái Bình Dương năm 2009 là dầu tổng hợp. Agashe lưu ý là hãng GM đang bán
nhiều xe hơi ở Trung quốc hơn ở Mỹ, và cho rằng "Vì các chính hãng OEM này
đang bán nhiều xe bên ngoài Bắc Mỹ và ngoài châu Âu, cho thấy nhu cầu dầu nhớt

H
tổng hợp tăng lên từ rất nhiều khu vực đang nổi lên trên thế giới và sẽ có thay đổi
rất lớn trong thị trường các khu vực này. Làm thay đổi nhu cầu sử dụng từ dầu đơn
C
cấp sang dầu đa cấp có độ nhớt cao, rồi từ cú nhảy vượt đó nhiều thế hệ tiến thẳng
đến loại dầu 5W hoặc thậm chí 0W".
TE
2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam

2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng

U

™ Lịch sử hình thành và phát triển của dầu nhờn

Dầu nhờn hay còn gọi là (nhớt) là loại dầu dùng để bôi trơn cho các động cơ.
H

Dầu nhờn là hỗn hợp bao gồm dầu gốc và phụ gia và thường gọi là dầu nhờn
thương phẩm. Phụ gia thêm vào với mục đích là giúp cho dầu nhờn thương phẩm
có được những tính chất phù hợp với chỉ tiêu đề ra mà dầu gốc không có được.
Cách đây hơn 100 năm, thậm chí con người vẫn chưa có khái niệm về dầu
nhờn. Tất cả các loại máy móc lúc bấy giờ đều được bôi trơn bằng dầu mỡ lợn và
sau đó dùng dầu Ôliu. Khi dầu ôliu khan hiếm thì người ta chuyển sang sử dụng các
loại dầu thảo mộc khác. Ví dụ, để bôi trơn cọc sợi máy dệt người ta sử dụng đến
dầu cọ.

Khi ngành chế biến dầu mỏ ra đời, sản phẩm chủ yếu tại các nhà máy chế biến
dầu mỏ là dầu hỏa, phần còn lại là Mazut (chiếm 70% – 90 %) không được sử dụng

 
 25

và coi như bỏ đi. Nhưng khi ngành công nghiệp dầu mỏ phát triển thì lượng cặn
Mazut càng ngày càng lớn, buộc con người phải nghiên cứu để sử dụng nó vào mục
đích có lợi. Lúc đầu người ta lấy cặn dầu mỏ pha thêm vào dầu thực vật hoặc mỡ
lợn với tỉ lệ thấp để tạo ra dầu bôi trơn, nhưng chỉ ít lâu sau người ta đã biết dùng
cặn dầu mỏ để chế tạo ra dầu nhờn.

Năm 1870 ở Creem (Nga), tại nhà máy Xakhanxkiđơ bắt đầu chế tạo được
dầu nhờn từ dầu mỏ, nhưng chất lượng thấp. Nhà bác học người Nga nổi tiếng
D.I.Mendeleev chính là một trong những người chú ý đầu tiên đến vấn đề dùng
Mazut để chế tạo ra dầu nhờn. Năm 1870 – 1871, Ragorzin đã xây dựng một xưởng
thí nghiệm dầu nhờn nhỏ, và đến năm 1876 – 1877, Ragorzin xây dựng ở Balakhan
nhà máy chế biến dầu nhờn đầu tiên trên thế giới có công suất 100.000 put/năm.

H
Nhà máy này đã sản xuất được bốn loại dầu nhờn: dầu cọc sợi, dầu máy, dầu trục
cho toa xe mùa hè và mùa đông. Các mẫu dầu nhờn của Ragorzin đã được mang
C
đến triển lãm quốc tế Pari năm 1878 và đã gây được nhiều hấp dẫn đối với chuyên
gia các nước. Phát huy kết quả đó năm 1879, Ragorzin cho xây dựng ở
TE
Conxtantinôp nhà máy thứ hai chuyên sản xuất dầu nhờn để xuất khẩu. Chính
Mendeleep cũng đã làm việc ở các phòng thí nghiệm và những phân xưởng của nhà
máy này vào những năm 1880 – 1881. Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ông, nhiều cơ
U

sở khoa học của ngành sản xuất dầu nhờn đã được xây dựng và chỉ trong vòng mấy
năm sau đó, ngành chế tạo dầu nhờn đã thực sự phát triển và đánh dấu một bước
H

ngoặt trong lịch sử chế tạo chất bôi trơn. Các tác phẩm nghiên cứu của nhà bác học
Nga nổi tiếng N.P.Petrop đã tạo điều kiện để dầu nhờn được sử dụng rộng rãi hơn.
Trong các nghiên cứu của mình, ông đã nêu lên khả năng có thể dùng hoàn toàn
dầu nhờn thay thế cho dầu thực vật và mỡ động vật, đồng thời nêu lên những
nguyên lý bôi trơn… Cùng với những tiến bộ khoa học không ngừng, con người đã
xây dựng được những tháp chưng cất chân không hiện đại thay thế cho những nhà
máy chưng cất cũ kỹ, đây là bước phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp dầu
mỏ.
Các tập đoàn tư bản lớn liên quan đến dầu nhờn như: Shell, Exxon-Mobil,
BP, Chervon, Total, … đã có mặt trên hầu hết các nước trên thế giới. Họ cũng đã và
đang áp dụng rộng rãi những thành tựu mới nhất của khoa học, đưa nền công
nghiệp dầu mỏ hằng năm tăng trưởng không ngừng và sản xuất dầu nhờn cũng
 
 26

không ngừng được nâng cao về mặt chất lượng cũng như số lượng, sáng tạo thêm
nhiều chủng loại dầu nhờn mới.

Trong các loại sản phẩm của ngành công nghiệp dầu khí thì dầu nhờn được
liệt kê vào nhóm các sản phẩm phi năng lượng. Tuy không chiếm phần quan trọng
về số lượng như sản phẩm năng lượng nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng. Không
có dầu mỡ bôi trơn thì bất cứ động cơ máy móc nào, dù là thô sơ hay tinh vi hoàn
hảo đến đâu cũng không thể hoạt động được. Nghiên cứu của các chuyên gia cho
thấy, nếu lựa chọn và sử dụng đúng dầu nhớt có thể giúp tiết kiệm 15% tiêu hao
nhiên liệu và gia tăng 10% thời gian sử dụng động cơ.

Bảng 2.1. Các phương pháp kiểm tra các chỉ tiêu quan trọng của dầu nhờn

H
Chỉ tiêu Phương pháp kiểm tra

Độ nhớt
C ASTM
D445
TCVN
3171 - 79
TE
Chỉ số độ nhớt D2270 3181 - 79
Chỉ số kiềm (TBN) D2896 3167 - 79
U

Bảng 2.2 - Các chỉ tiêu tối thiểu của dầu nhờn

Chỉ tiêu 10W 20W SAE 30 SAE 40 SAE 50

H

Độ nhớt 6.0/7.0 7.5/8.0 11.0/15.0 14.0/15.0 18.0/20.0

Chỉ số độ nhớt 95 95 95 95 95
D
Chỉ số kiềm 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
ầ
Dầu nhờn có vai trò rất quan trọng để duy trì hoạt động và tăng tuổi thọ
cho các loại máy móc, thiết bị, phương tiện và xe cộ. Viêc sử dụng không đúng
chủng loại dầu nhờn hoặc dầu nhờn có chất lượng kém sẽ gây ra tổn thất rất lớn về
kinh tế. Các minh chứng cho thấy sự tổn thất này là rất lớn, ví dụ như ở Đức số
liệu thống kê cho biết, sự tổn thất về mài mòn do bôi trơn chưa đúng khoảng từ
32– 35 tỷ DM/năm. Ở Canada khoảng 5 tỷ USD/năm. Ở Việt Nam, theo đánh giá

 
 27

của các chuyên gia cơ khí thì mức thiệt hại có liên quan đến việc sử dụng dầu
nhờn có chất lượng kém khoảng trên 300 triệu USD/năm.

Ở Việt Nam hiện nay, khoảng 80% dầu nhờn tiêu thụ là dầu nhờn động cơ.
Các nhà pha chế dầu nhờn thường khuyến cáo cho người sử dụng dầu nhờn công
nghiệp nên có sổ tay hướng dẫn cách sử dụng dầu nhờn sẽ tốt hơn, bởi vì người sử
dụng dầu nhờn động cơ ít có kiến thức hiểu biết về sản phẩm mà họ thường mua
với số lượng nhỏ như hộp 800 ml hoặc 1L cho xe gắn máy, 4L cho xe ô tô và 18L
-20L cho xe tải. Do đó có thể sử dụng dầu nhờn không đúng chủng loại.
Tóm lại, dầu nhờn rất cần thiết cho sản xuất, sinh hoạt nhưng phải biết sử
dụng hợp lý. Nhà nước cần phải có sự kiểm soát và quản lý đối với các loại dầu
nhờn trên thị trường, nhằm bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng.

H
2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn ở Việt Nam
C
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt từ sau khi
gia nhập tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào cuối năm 2006, độ mở cửa của
TE
nền kinh tế đã tăng vọt từ mức 100% lên 150% chỉ trong vòng hai năm, luồng vốn
đầu tư gián tiếp và trực tiếp chảy vào mạnh chưa từng có. Tốc độ sản xuất công
nghiệp gia tăng, giao thông vận tải phát triển. Mức sống của người dân đã được cải
U

thiện. Nhu cầu về sản phẩm dầu như nhiên liệu tăng lên rất mạnh và tỷ lệ dầu nhờn
cũng tăng lên tương ứng. Theo Bộ Công Thương thì mức tiêu thụ dầu nhờn tính bình
H

quân đầu người/ năm được tính qua các phương án sau trên cơ sở định mức tiêu thụ
xăng dầu bình quân (bảng 2.3).

Bảng 2.3 - Định mức tiêu thụ dầu nhờn

Đơn vị: (kg/người/năm)
Năm Phương án Phương án Phương án
cơ sở thấp cao
2009 6.5 6.5 6.5
2010 7.5 7.5 7.5
2015 10.5 9 11.5
2020 13.5 12.5 14.5

(Nguồn vụ kế hoạch thống kê – Bộ Công Thương)

 
 28

Với định mức tiêu thụ bình quân như trên có thể nói rằng mức tiêu thụ này vẫn
còn thấp so với mức tiêu thụ bình quân trên đầu người của thế giới (thấp 3 lần so với
phương án cơ sở, 3.5 lần so với phương án thấp và 2.5 lần với phương án cao)
Ở các nước trong khu vực ASEAN mức tiêu thụ cao gấp 4 lần so với mức
tiêu thụ ở nước ta.
Trước kia, khi cơ chế tập trung bao cấp còn ngự trị nặng nề trong mọi lĩnh vực
của nền kinh tế thì hoạt động của ngành kinh doanh xăng dầu, trong đó có dầu nhờn
cũng mang nặng tính độc quyền. Khi đó nói đến dầu nhờn là người ta sẽ phải nghĩ
ngay đến tập đoàn xăng dầu Việt Nam ngày đó là Tổng công ty xăng dầu VN, là đơn
vị kinh doanh duy nhất.

Khi nền kinh tế chuyển đổi cơ chế, phương thức, nội dung và hình thức các

H
hoạt động của các doanh nghiệp cũng thay đổi. Chủ trương phát triển nền kinh tế
hàng hóa nhiều thành phần đã dẫn đến sự xuất hiện nhiều doanh nghiệp cùng kinh
C
doanh một mặt hàng trên thị trường. Dầu nhờn ở Việt Nam hiện nay không còn độc
quyền bởi một đơn vị duy nhất mà phải chịu sự cạnh tranh gay gắt.
TE
Với sự phát triển nhanh của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu
sẽ tăng rất mạnh và dầu nhờn cũng tăng theo do số lượng các đơn vị kinh tế, số lượng
U

các phương tiện vận tải, xe máy, máy móc thiết bị công nghiệp ngày càng tăng lên.
Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện nay trên cả nước có khoảng hơn 15 triệu phương
H

tiện vận tải, máy móc, thiết bị cần phải sử dụng dầu nhờn. Theo cục cảnh sát giao
thông đường bộ năm 2010. Chỉ riêng các loại xe ô tô khoảng 1.3 triệu chiếc và xe
máy 33 triệu chiếc và dự báo tăng khoảng 10% đến 12% mỗi năm.

Nhu cầu dầu nhờn có rất nhiều chủng loại nhưng chủ yếu vẫn là loại dầu nhờn
động cơ và công nghiệp. Năm 2009 thị trường Việt Nam tiêu thụ 385.000 tấn dầu
nhờn các loại và năm 2010 là 398.000 tấn, dự báo năm 2020 sẽ tăng lên khoảng
1.035.000 tấn. Trong đó thị trường phía Nam (từ Bình Thuận trở vào kể cả Lâm
Đồng) là thị trường tiêu thụ nhiều nhất chiếm khoảng 48.7% thị phần cả nước tức vào
khoảng 194.500 tấn/năm trong năm 2010 và miền Trung 20% (79.800 tấn/năm), khu
vực miền Bắc 31.3% (124.500 tấn/năm).

 
 29

Bảng 2.4 - Tiêu thụ dầu nhờn qua các năm 2005- 2010
Năm Đơn vị Mức tiêu thụ
tính
2005 Tấn 344
2006 Tấn 354
2007 Tấn 396
2008 Tấn 376
2009 Tấn 385
2010 Tấn 398

(Nguồn: Niên giám thống kê năm 2010. của Cục thống kê)

H
C
TE
U

Biểu đồ 2.1: Lượng dầu nhờn tiêu thụ (2005-2010)

H

Căn cứ vào dự báo về nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của Bộ Công thương,
chúng ta có thể tính được lượng nhu cầu tiêu thụ các loại dầu nhờn cho năm tới như
(bảng 2. 5) sau đây:

 
 30

Bảng 2.5 - Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 2013 đến 2020
2013 2015 2020
% Đơn vị % Đơn vị % Đơn vị
Loại dầu nhờn
(1000 (1000 (1000
tấn/năm) tấn/năm) tấn/năm)
Dầu nhờn động cơ xăng 20.5 95.33 21.3 150.48 22 225.42
Dầu nhờn động cơ Diezel 13 60.45 13.2 93.26 11 112.71

Dầu nhờn trục bánh răng 3.2 14.88 2.5 17.66 2.5 25.60

Dầu nhờn công nghiệp 11.6 53.94 12.4 87.61 13 133.20

Dầu nhờn biến thế (*) 21.5 99.98 20.2 142.71 21 215.17

Dầu nhờn thủy lực 5.2 24.18 4.4 31.08 4.5 46.11

H
Dầu nhờn hàng hải 25 116.25 26 183.70 26 266.40

Tổng cộng 100 465.004 100 706.52 100 1.034.63

C
(Nguồn dự báo nhu cầu năng lượng – Bộ Công Thương)
TE
Qua bảng trên cho thấy nhu cầu tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn hàng năm tăng rất
cao cho tất cả các chủng loại, mặc dù tỷ lệ % của một số loại giảm bởi các lý do:
Nhiều thiết bị đã và sẽ được thay thế, có nhiều tuốc bin điện chạy bằng dầu diezel
U

trong tương lai sẽ chuyển sang nhiên liệu khác. Trong bảng 2.5 loại dầu nhờn có dấu
(*) bao gồm nhiều loại dầu nhờn đặc biệt như: Turbo, dầu phanh, hộp số, dầu máy
H

lạnh…
Nhu cầu tiêu thụ dần nhờn của các khu vực thị trường có sự khác nhau về số
lượng, ảnh hưởng do mức sống dân cư, tốc độ phát triển kinh tế, hạ tầng...(bảng 2.6).

Bảng 2.6 - Số liệu các loại dầu nhờn tiêu thụ ở các khu vực năm 2010.

Đơn vị tính (1.000 tấn)

2010
Loại nhớt Miền Bắc Miền Trung Miền Nam
Dầu động cơ xăng 25.52 16.37 39.86
Dầu động cơ Diezel 16.19 10.38 25.28
Dầu trục bánh răng 3.98 2.55 6.22
Dầu công nghiệp 14.44 9.26 22.55
 
 31

Dầu biến thế 26.77 17.16 41.80

Dầu thủy lực 6.47 4.15 10.11
Dầu hàng hải 31.13 1 48.61
9.96
Tổng cộng 124.5 79.83 194.43

(Nguồn qui hoạch phát triển hệ thống phân phối xăng dầu 2010-2020 Petrolimex..)

Dự báo số lượng dầu nhờn tiêu thụ ở 3 khu vực trong các năm tới và trong
tương lai sẽ tăng rất mạnh, nhưng tỷ lệ đối với các chủng loại dầu nhờn trong khu vực
không có sự thay đổi lớn (xem bảng 2.7).

Bảng 2.7 - Dự báo lượng tiêu thụ dầu nhờn trong các năm tới ở 3 khu vực

H
Đơn vị tính: 1000 tấn/năm
2013 2015
Loại dầu nhờn

( Động cơ xăng
Bắc
C
29.742
Trung Nam
19.084 46.500
Bắc
46.952
Trung
30.128
Nam
73.408
TE
NĐộng cơ Diezel 18.861 12.102 29.488 29.097 18.671 45.493
g Trục bánh răng 4.643 2.979 7.259 5.511 3.536 8.616
u Dầu nhờn công nghiệp 16.829 10.799 26.312 27.334 17.539 42.735
ồ Dầu nhờn biến thế (*) 31.192 20.015 48.768 44.528 28.572 69.617
U

n Dầu nhờn thủy lực 7.544 4.841 11.795 9.699 6.224 15.164
Dầu nhờn hàng hải 36.270 23.273 56.707 57.313 36.776 89.607
H

q Tổng cộng 145.081 93.094 226.829 220.434 141.445 344.640

u
(Nguồn qui hoạch phát triển hệ thống phân phối xăng dầu 2010-2020)

Dự báo khoảng 7 năm tới, nền kinh tế Việt Nam có quy mô gấp 2 lần so với
hiện nay. Đến năm 2020 có thể gấp 3 lần hiện nay. GDP năm 2020 có khả năng tăng từ
3 đến 5 lần so với GDP năm 2010. Tốc độ GDP tăng trưởng bình quân 6.5% đến 7%
trên cả nước và 11% của Tp.HCM nói riêng. Trong đó GDP của ngành công nghiệp và
dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn. Sự phát triển kinh tế có tác động tích cực đến sự gia tăng
nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm dầu mỏ trong đó có dầu nhờn trong tương lai.

Dầu nhờn trên thị trường Việt Nam được cung cấp bởi 2 nguồn: pha chế trong
nước và nhập khẩu. Trước năm 1991 hầu như toàn bộ dầu nhờn trên thị trường là nhập
 
 32

khẩu. Năm 1991 công ty liên doanh dầu nhờn Castrol Việt Nam được thành lập và xây
dựng nhà máy pha chế dầu nhờn công suất 25.000 tấn/ năm ở Cát Lái. Sau đó hàng
loạt các công ty liên doanh, hay các công ty có 100% vốn nước ngoài tham gia vào pha
chế và kinh doanh sản phẩm dầu nhờn như: BP PETCO, Shell Việt Nam, Total,
Caltex, Mobil, Motul… và các công ty tư nhân Việt Nam cũng tham gia vào pha chế
và kinh doanh các sản phẩm này.
Trên thị trường Việt Nam, trong những năm gần đây đã tràn ngập các loại sản
phẩm dầu nhờn nổi tiếng trên thế giới như Shell, Castrol, Mobil, Caltex…Trong khi đó
nhãn hiệu dầu nhờn địa phương đang bị loại dần trên bình diện quốc gia, chỉ còn lại rất
ít tên tuổi một thời nổi tiếng như Vidamo của công ty cổ phần hóa dầu dầu khí Việt
Nam trực thuộc Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam và công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex -
PLC thuộc Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam và các công ty TNHH khác như: Công

H
ty TNHH MTV hóa dầu quân đội Mipec, AP Sài Gòn Petro JSC, công ty cổ phần phát
triển phụ gia và sản phẩm dầu mỏ APP, Vilube, Mê Kông Lube….Khu vực Tp.HCM,
C
miền Đông Nam Bộ và đồng bằng sông Cửu Long, hiện nay đang là thị trường tiêu thụ
dầu nhờn lớn nhất trong cả nước.
TE
Hiện nay trên toàn quốc có khoảng gần 1,3 triệu ô tô, xe tải các loại tiêu thụ
khoảng 90 ngàn tấn dầu nhờn/ năm, có gần 33 triệu xe máy sử dụng khoảng hơn
100 ngàn tấn/năm. Các thiết bị và phương tiện khác tiêu thụ khoảng hơn 120 ngàn
U

tấn/năm. Sau lĩnh vực vận chuyển là các hoạt động trong công nghiệp sử dụng gần
90 ngàn tấn/năm (xem bảng 2.8).
H

Bảng 2.8 - Tỷ lệ % các loại dầu nhờn tiêu thụ từ 2006 đến 2010

Tỷ lệ 2006 2007 2008 2009 2010

Loại phương tiện (%)
Ô tô 20 70.800 79.200 75.200 77.000 79.600
Xe máy 25 88.500 99.000 94.000 96.250 99.500
Phương tiện vận tải khác 20 70.800 79.200 75.200 77.000 79.600
Công nghiệp 23 81.420 91.080 86.480 88.550 91.540
Nông nghiệp 7 24.780 27.720 26.320 26.950 27.860
Nhu cầu khác 5 17.700 19.800 18.800 19.250 19.900
Tổng cộng 100 354.000 396.000 376.000 385.000 398.000

(Nguồn:Petrolimex năm 2010.)

 
 33

Mức tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn như hiện nay ở Việt Nam được xem là thấp
so với các quốc gia khác do đó mức tiêu thụ này sẽ gia tăng trong tương lai dựa vào
các yếu tố sau đây:
- Sự gia tăng dân số, sự phát triển kinh tế đưa đời sống của người dân ngày
càng cải thiện và nhu cầu đòi hỏi của cuộc sống ngày càng cao. Thay thế cho những
phương tiện vận chuyển thô sơ là xe gắn máy, ô tô, nhu cầu vận chuyển ngày càng
nhiều hơn bằng các phương tiện tàu hỏa, ô tô, máy bay, tàu thủy…Các nhân tố này
đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng lên trong đó có dầu nhờn.
- Thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta hiện nay, đòi hỏi phải
có sự phát triển tương ứng về mọi lĩnh vực. Đây cũng là một nhân tố quan trọng
trong việc gia tăng tiêu thụ dầu nhờn.
- Bên cạnh đó ý thức bảo vệ tài sản của người sở hữu và sử dụng các

H
phương tiện, thiết bị máy móc… Ngày càng tốt hơn do đó nhu cầu sử dụng dầu
nhờn cho lĩnh vực này rất lớn.
C
- Nhà máy lọc dầu đã đi vào hoạt động cung cấp các loại dầu gốc và phụ gia
cho các nhà máy pha chế dầu nhờn hiện hữu trong nước, sẽ làm giảm giá của dấu
TE
nhờn thành phẩm. Từ đó sẽ làm tăng mức tiêu thụ dầu nhờn.

2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở Việt Nam

U

Hiện nay, thị trường dầu nhờn ở Việt Nam có thể nói là rất đa dạng. Các loại
dầu nhờn đều có cùng công dụng nhưng khác nhau về tên thương mại của mỗi nhà sản
H

xuất, giá chênh lệch không nhiều. Do đó người sử dụng có nhiều sự lựa chọn. Nhà sản
xuất nào có uy tín về mặt chất lượng, giá hợp lý thì sẽ chiếm lĩnh thị trường.
Các công ty lớn có tầm cỡ quốc tế đã có mặt tại thị trường Việt Nam cùng các
công ty nội địa cạnh tranh gay gắt để tham gia vào việc pha chế và kinh doanh các sản
phẩm dầu nhờn trên thị trường đang hấp dẫn này. Các sản phẩm đa dạng ứng với tên
thương mại của mỗi nhà sản xuất rất khác nhau (xem bảng 2.9)

 
 34

Bảng 2.9 - Tên các công ty và sản phẩm của họ

Total PLC Các

Motul Vidamo
BP Castrol Shell Exxon Caltex Petrolime hãng
Vilub PetroVN
Mobile x khác
BPVista Advanc Total GamaK, Havoline PLC VSpeed SP Force
Scooter, e 4T, quartz Plus Scooter, Racer Pluc, 4T, SP ,
4T, 2T SX, 9000 Super Scooter, super 4T, MP
Scooter Energy Matic Racer SJ, Eco4T… Rotex
OW30 4T,Gearl SF…… .. Extra,
oil, plus
BP Rimula Total 4100 Texamat PLC Vtech SP
Vanellus R1, R2, Hi-Pert Blazo, ic 1888, Motor Oil Super Centur

H
Turbo, R3 4T, Exelo Veritax Extra 40, Plus…… SF, MP
Multi super, 800 50. Komat Gear
Scooter C SHD 40,
50
oil……
TE
BP Helix Total Extral Delo Rolling oil CN-PV SP
Energol HX3, Rubia DCL, Extende 32, 46… Vit, Centur
HF, DG, HX5, 5400, Duras d Life VDMax Super,
U

Multi HX7 7400 Coolabt Plus, MP

super… Engine
H

oil…
BP Argina Hydraus Slide Aquatex Supertrans Cutting Acess
Dielectric 30 afe way oil, 3180, ,PLC Gear oil, 2000,
200 HFDU Vispino 3380 oil…… TPEP scooter,
46,68 22,15 TD…… …..
PB Melina Equivis Matola Thuban Atlanta Thermia Penda
Trabscal Zs 32, 460, G4 marine D, K500…. EPX140
N 46, 68 320,220 Disola….. …..
Castro Omala Aurelia Super Brake Aurelia ……. Transmi
Egd…. …….. 4040….. HD, Fluid XL, x
GDX- Dot Talusia 140…..

 
 35

Hiện có khoảng hơn 10 nhà máy pha chế dầu nhờn đang hoạt động công suất
từ 15.000 đến 50.000 tấn/năm. Phần lớn được đặt ở khu vực phía Nam. Các nhà máy
này thuộc riêng của từng nhà sản xuất, do vậy công thức pha chế dầu nhờn được bảo
mật riêng, nhãn hiệu thương mại được đăng ký bản quyền chính thức của nhà sản xuất.
Phương thức sản xuất chủ yếu là nhập nguyên liệu từ nước ngoài về đưa vào pha chế,
đóng gói tại nhà máy ở trong nước.
Giá dầu nhờn pha chế tại Việt Nam rẻ hơn nhiều so với giá dầu nhờn thành
phẩm nhập khẩu. Tính chi phí trung bình sản xuất một tấn dầu nhờn thành phẩm từ
1.800 USD đến 2.000 USD. Mức thuế nhập khẩu cho loại nguyên liệu (dầu gốc) này là
0%, các chất phụ gia là 3%, bao bì đóng gói như thùng phuy, lon nhựa, can nhựa
vv...các loại được cung cấp trong nước. Với nguồn nhân lực dồi dào và sẵn có ở tại địa
phương, giá nhân công rẻ nên giá thành sản phẩm thấp. Bình quân giá dầu pha chế ở

H
Việt Nam như sau:
Dầu động cơ có chất lượng thấp : 60.000 đồng /lit – 80.000 đồng/lit
C
Dầu động cơ có chất lượng cao : 217.000 đồng/lít – 270.000 đồng/lít
Dầu động cơ tàu biển : 45.000 – 65.000đồng/lít
TE
Dầu thủy lực : 60.000 - 70.000đồng/ lít
Dầu công nghiệp : 50.000 – 75.000đồng/lít
Dầu cho xe máy : 65.000 – 95.000 đồng/lít
U

Pha chế dầu nhờn ở Việt Nam chủ yếu là dầu nhờn động cơ, tùy theo đóng gói
vào các loại bao bì mà mức chi phí, lợi nhuận kinh doanh sẽ khác nhau. Theo tính
H

toán của chúng tôi có thể đưa ra vài số liệu minh họa ở (bảng 2.10) sau đây:

Bảng 2.10: Chi phí sản xuất cho các loại bao bì

Chi phí Chi phí Chi phí Chi phí Chi phí Lãi
Loại
nguyên liệu sản xuất đóng gói xuất xưởng bán lẻ
Loại bao bì từ 0.8 L
- 4L 65% 6% 4% 2% 5% 18%

Loại xô 18L đến 20L

và phuy 200L 65% 3% 1.5% 1% 5% 24.5%

Thực tế là đầu những năm 2000, sản xuất và kinh doanh dầu nhờn lãi ròng từ
10-15 % theo doanh số bán ra. Khi đó thuế nhập khẩu nguyên liệu (dầu gốc) là 0.% so
 
 36

với nhập khẩu dầu nhờn thành phẩm là 20%. Hiện nay thuế nhập khẩu dầu gốc 0%,
phụ gia 3% và dầu thành phẩm là 5%. Hiệu quả đầu tư cao trong lĩnh vực dầu nhờn đã
tạo ra sức hút mạnh đối với các hãng dầu nhờn nổi tiếng trên thế giới đầu tư vào Việt
Nam trong lĩnh vực này. Ngoài dạng sản xuất dầu nhờn bằng việc nhập nguyên liệu,
pha chế trong nước dưới sự giám sát của các hãng nước ngoài, thị trường nội địa còn
có dầu nhờn dạng hoàn toàn Việt Nam. Có nghĩa là các công ty Việt Nam nhập khẩu
dầu gốc, phụ gia rồi tự pha chế theo công thức của riêng mình như: Công ty cổ phần
hóa dầu Petrolimex gọi tắt là (PLC) thuộc Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam. Quy
mô nhỏ hơn còn có hàng chục công ty TNHH và tư nhân tham gia như: Công ty
TNHH Hóa Dầu Quân Đội (Mipec), Công ty Hóa Dầu dầu Khí Việt Nam (Vidamo)
Công ty dầu nhờn TNHH Mekong vvv…. Công suất dự tính của các nhà máy sản xuất
dầu nhờn ở Việt Nam có xu hướng tăng lên ở tất cả các nhà máy hiện hữu. Điều này

H
cho thấy nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn trên thị trường ở nước ta là rất lớn.

C
2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh
Hiện nay, trong lĩnh vực pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn ở nước
TE
ta có 3 công ty lớn đại diện cho khu vực quốc doanh tham gia vào thị trường đầy hấp
dẫn này là công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex gọi tắt là (PLC) thuộc tổng công ty
xăng dầu Việt Nam, công ty hóa dầu dầu khí Việt Nam (PVPDC) thuộc tập đoàn dầu
U

khí Việt Nam, công ty TNHH hóa dầu quân đội (Mipec) và cũng đang dần thích ứng
với môi trường cạnh tranh với các hãng dầu nhờn nổi tiếng của thế giới đang có mặt
H

trên thị trường Việt Nam thời kỳ mở cửa và hội nhập. Trong khối pha chế và kinh
doanh các sản phẩm dầu nhờn bôi trơn bao gồm các công ty thuộc các thành phần:
kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân và thành phần kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài. Giá
trị pha chế sản phẩm dầu nhờn trong các năm 2009, 2010, 2011 và kế hoạch năm 2012
(bảng 2.11).

 
 37

Bảng 2.11. Giá trị sản xuất dầu nhờn của các công ty năm 2009, 2010, 2011 và
kế hoạch 2012
Đơn vị tính: 1000 USD

Tên Doanh nghiệp 2009 2010 2011 KH năm 2012

BP Castrol 263.340 286.560 302.535 314.637

Shell 109.725 119.400 126.056 131.098

Total ExxonMobile 58.520 63.680 67.230 69.919

H
Caltex 43.890 47.760 50.422 52.439

Motul Vilub
C
65.835 71.640 75.633 78.659
TE
PLC Petrolimex 87.7800 95.520 100.845 104.879

Vidamo PetroVN 29.260 31.840 33.615 34.959

U

Các hãng khác 73.150 79.600 84.037 87.399

H

Tổng cộng 731.500 796.000 840.377 873.992

(Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty)

Qua bảng trên cho thấy các đơn vị quốc doanh tham gia vào lĩnh vực này khá
ít, chiếm tỷ trọng khoảng 16% trong toàn bộ thị trường. Tốc độ tăng trưởng giá trị pha
chế năm 2011 vào khoảng 6%, tập chung chủ yếu ở khu vực phía Nam. Công ty cổ
phần hóa dầu Petrolimex (PLC) vẫn được coi là đơn vị mạnh nhất trong khối quốc
doanh có mức tăng trưởng pha chế vào khoảng 12% còn lại ở mức 4%.

 
 38

Sản lượng các loại dầu nhờn của toàn khối doanh nghiệp quốc doanh chỉ đạt
khoảng 65.000 tấn, chiếm tỷ lệ khoảng 16% tổng sản lượng dầu nhờn pha chế và kinh
doanh tại Việt Nam. Với tình hình pha chế hiện nay, tổng sản phẩm dầu nhờn pha chế
trong nước đáp ứng 85%, tương đương khoảng 697 triệu USD. Các doanh nghiệp nhà
nước chỉ thực hiện được khoảng 110 triệu USD. Theo tổng kết ngành xăng dầu Việt
Nam, tổng giá trị sử dụng dầu nhờn tại Việt Nam năm 2010 ước khoảng 750 triệu USD.
Về tỷ trọng cung cấp sản phẩm dầu nhờn của khối doanh nghiệp nhà nước, tư nhân và
các nhà đầu tư nước ngoài năm 2010 như (biểu đồ 2.2) sau đây:

H
C
TE
U

Biểu đồ 2.2 - Thị phần dầu nhờn tại Việt Nam năm 2010.
H

Theo kế hoạch của khối doanh nghiệp quốc doanh, giá trị sản xuất năm 2012 là:
140 triệu USD tương ứng 102% giá trị thực hiện năm 2010. Với tốc độ tăng trưởng pha
chế dầu nhờn như vậy, các doanh nghiệp thật khó khăn trong môi trường cạnh tranh sản
xuất và kinh doanh ngành hàng này. Nhìn chung các đơn vị quốc doanh đang mất dần
thị phần từ nhiều hướng. Một trong những nguyên nhân là chậm chuyển đổi, cải tiến
quá trình quản lý kinh doanh phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thụ trường. Các
doanh nghiệp quốc doanh còn rất “khiêm tốn” áp dụng tiêu chuẩn Benchmarking hoặc
mô hình quản lý chất lượng ISO 9001:2008 nhằm hướng đến sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.

 
 39

2.3.2. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực liên doanh và 100% vốn nước ngoài
Từ những năm 1990 trở lại đây, Việt Nam đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước bằng các chính sách nhằm để thu hút nguồn lực về vốn và kỹ
thuật tiên tiến trên thế giới. Xuất phát từ nhu cầu này mà trên nhiều lĩnh vực đã hình
thành các liên doanh, hoặc các đơn vị đầu tư trực tiếp 100% vốn nước ngoài phát triển
khá mạnh, góp phần thúc đẩy kinh tế – xã hội phát triển. Trong bối cảnh đó, lĩnh vực
đầu tư nước ngoài về sản xuất, phân phối dầu nhờn ở Việt Nam cũng đã xuất hiện rất
sớm. Đến nay Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư đã cấp phép cho khoảng hơn 7 dự án đầu tư
sản xuất, phân phối dầu nhờn tại Việt Nam với tổng số vốn đầu tư khoảng gần 200
triệu USD, trong đó vốn pháp định chiếm khoảng hơn 80%. Tất cả các dự án này đã và
đang triển khai hoạt động: gồm 1 đơn vị liên doanh, còn lại là 100% vốn nước ngoài
• Công Ty TNHH Castrol BP Petco Là một liên doanh giữa tập đoàn Dầu

H
Khí Anh Quốc với Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam được thành lập ngày 1/11/2007
trên cơ sở hợp nhất Công ty TNHH Dầu Nhờn Castrol Việt Nam thành lập 23/9/1991
C
vào Công Ty liên doanh BP Petco thành lập ngày 22/8/1992. Vốn đầu tư gần 50 triệu
USD. Tỷ lệ góp vốn BP Castrol 65% và Petrolimex 35%. Lĩnh vực hoạt động chính
TE
của Castrol BP Petco là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn với hai thương
hiệu nổi tiếng thế giới là dầu mỡ nhờn Castrol và dầu mỡ nhờn BP phục vụ trong nước
và xuất khẩu. Đã có nhà máy pha chế dầu nhờn đặt tại Nhà Bè Tp.HCM thuộc vào loại
U

lớn nhất và hiện đại nhất Việt Nam đạt tầm cỡ quốc tế công suất của nhà máy hơn
50.000 tấn /năm đã đi vào hoạt động từ năm 1997 và một nhà máy sản xuất mỡ công
H

nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế công suất 2.000 tấn/năm. Với kỹ thuật công nghệ pha
chế tự động tiên tiến, qua nhiều phương pháp kiểm tra chặt chẽ đảm bảo chất lượng
sản phẩm tiêu dùng đúng tiêu chuẩn quốc tế, cũng như khả năng nhập khẩu các sản
phẩm chuyên dùng đặc biệt. Castrol BP Petco có thể đáp ứng mọi yêu cầu của khách
hàng về chủng loại sản phẩm, bao bì và kỹ thuật cũng như bán hàng tốt nhất thuận tiện
trong sử dụng và bảo quản mang lại hiệu quả kinh tế cao. Kết quả sản xuất và kinh
doanh của công ty đạt rất cao, hiện nay đang dẫn đầu về thị phần chiếm khoảng trên
30% thị trường dầu nhờn ở Việt nam, đặc biệt kể từ khi hợp nhất công ty Castrol Việt
Nam vào tạo nên sức mạnh cạnh tranh về ngành hàng này. Chiến lược phát triển sản
phẩm của công ty tập trung vào ba mảng chính đó là dầu nhờn công nghiệp, hàng hải
và tiêu dùng. Liên doanh đã phát huy được lợi thế rất quan trọng là nhờ hệ thống phân
phối xăng dầu của Petrolimex mà doanh nghiệp quốc doanh này chưa tận dụng được
 
 40

cho khả năng kinh doanh của mình. Mặt khác dầu nhờn BP và Castrol được xem như
hai nhãn hiệu dẫn đầu trong ngành dầu nhờn xe máy, công nghiệp và vận tải. Hai nhãn
hiệu này rất quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam.

• Shell dầu nhờn Việt Nam: Được thành lập năm 1995, là liên doanh giữa
Shell Overseas Investment B.V (Hà Lan) với Petro Việt Nam. Vốn đầu tư ban đầu 9.45
triệu USD, phía Shell 60% và Petro Việt Nam 40%. Thời gian hoạt động 25 năm. Năm
1998 Petro Việt Nam đã bán lại 40% số cổ phần cho Shell. Hiện nay Shell dầu nhờn
Việt nam đã sở hữu 100% vốn đầu tư. Công ty Shell đã xây dựng và đưa vào hoạt
động nhà máy pha chế dầu nhờn công suất 20.000 tấn/năm tại Việt Nam năm 2001,
với trang thiết bị hiện đại, thiết bị pha chế tự động được điều khiển bằng vi tính, hệ
thống đóng bao bì hoàn chỉnh, phòng thí nghiệm kiểm tra chât lượng nguyên liệu và

H
sản phẩm. Nhà máy đã sản xuất trên 100 sản phẩm dầu nhờn các loại phục vụ cho các
ngành, công nghiệp, hàng hải, vận tải…Tổng mức vốn đầu tư khoảng trên 40 triệu
C
USD. Mặc dù là công ty sinh sau đẻ muộn so với công ty Castrol BP nhưng Shell rất
thành công trên thị trường dầu nhờn ở Việt Nam, thị phần hiện nay của Shell chiếm
TE
khoảng 10 đến 12% thị trường của cả nước. Mục tiêu chiến lược của Shell tập chung
vào các sản phẩm dầu nhờn công nghiệp, hàng hải, tiêu dùng và gần đây họ thâm nhập
luôn cả vào khu vực thương mại. Chính sách đầu tư của Shell không chỉ nhằm vào
U

mục đích kinh doanh dầu nhờn mà đây là một trong những hoạt động nẳm trong chiến
lược kinh doanh lâu dài của tập đoàn Shell, do đó họ rất chú trọng vào công tác huấn
H

luyện và đào tạo đội ngũ nhân viên trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình.

• Total ExxonMobil Việt Nam: Total đã đến Việt Nam từ cuối năm 1980 bắt
đầu hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí, tiếp theo đến lĩnh vực hạ nguồn như khí
hóa lỏng (LPG), dầu nhờn và phân phối xăng dầu. Tháng 12/2009 Total đã hoàn tất
việc mua lại 100% cổ phần các hoạt động dầu nhờn của Exxon Mobil ở Việt Nam bao
gốm nhà máy pha chế dầu nhờn Exxon Mobil công suất 15.000 tấn/năm ở khu công
nghiệp Long Thành tỉnh Đồng Nai và toàn bộ mạng lưới phân phối dầu nhờn ở Việt
Nam của hãng này, mục đích mở rộng sản xuất, hậu cần và mạng lưới phân phối dầu
nhờn ở Việt Nam. Tập đoàn Total đã đầu tư hơn 40 triệu USD vào sản xuất dầu nhờn ở
Việt Nam. Trong tương lai thị phần dầu nhờn của Total sẽ có khả năng tăng lên đáng
kể và có thể nắm giữ vị trí cao trong lĩnh vực kinh doanh này. Total Việt Nam có hơn
 
 41

400 nhân viên hoạt động trong ngành sản xuất và phân phối các sản phẩm dầu nhờn
động cơ và dầu nhờn công nghiệp, hàng hải và tiêu dùng. Đặc biệt tháng 2/2011 Total
Việt Nam đã ký kết hợp tác chiến lược với công ty cổ phần vật tư – xăng dầu
(Comeco) thuộc Bộ Giao Thông Vận tải về việc làm mới hình ảnh và nâng cao tính
chuyên nghiệp trong việc vận hành cho 14 chi nhánh kinh doanh xăng dầu thuộc hệ
thống bán lẻ của Comeco tại Tp.HCM, nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của mỗi bên
thông qua việc thúc đẩy kinh doanh dầu nhờn thương hiệu Total ở hệ thống bán lẻ
xăng dầu này. Total là một trong các tập đoàn dầu khí đa quốc gia lớn trên thế giới, với
kinh nghiệm điều hành hơn 17.000 trạm kinh doanh xăng dầu trên khắp thế giới. Total
mong muốn chia sẻ những kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh
doanh xăng dầu với Comeco là một trong các công ty kinh doanh xăng dầu vào bậc lớn
của Việt Nam có hơn 30 chi nhánh ờ khắp cả nước và có trên 35 năm kinh nghiệm.

H
Mục tiêu của chiến lược là Total sẽ giúp Comeco về việc thực hành tiêu chuẩn an toàn,
dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, nhằm nâng cao chất lược dịch vụ tốt
C
nhất cho khách hàng của Comeco và tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh cho cả 2 bên.
Đây chính là cơ hội để Total phát triển dầu nhờn lâu dài ở Việt Nam. Hiện nay công ty
TE
này chiếm khoảng 5% - 7% trên thị trường.

• Công ty TNHH Dầu Nhờn Caltex: Là tập đoàn dầu khí lớn của Mỹ, thâm
U

nhập vào thị trường dầu nhờn Việt Nam năm 1994, sản phẩm khá đa dạng và phong
phú có chất lượng cao, xây dựng và đưa vào nhà máy pha chế dầu nhờn công suất
H

15.000 tấn/năm ở Hải Phòng năm 1999. Vốn đầu tư trên 20 triệu USD vì thâm nhập
vào thị trường Việt Nam ở lĩnh vực này khá muộn so với các hãng khác do vậy mảng
dầu nhờn cho xe máy chưa đạt hiệu quả cao nên cao công ty đã chuyển hướng sang các
mảng dầu nhờn khác như công nghiệp, hàng hải. Thị phần của Caltex đang có xu
hướng phát triển tăng lên.

• Công ty ESSO Việt Nam: Năm 1994 ESSO đã mở văn phòng đại diện ở
Tp.HCM và Hà Nội, năm 1995 ESSo chọn công ty cổ phần Kho –Vận Miền Nam
(Sotrans) là nhà phân phối và đại lý bán sản phẩm dầu nhờn của hãng tại Việt Nam.
Hiện nay sản phẩm dầu nhờn của ESSO ở Việt Nam chủ yếu vẫn là thuê gia công ở
các nhà máy của các hãng khác vì công suất của các hãng này còn dư nhiều. ESSO vẫn
đang thực hiện chiến lược mở rộng thị trường.
 
 42

Nhìn chung, các công ty liên doanh và công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài đã có
những đóng góp đáng kể trong việc cung cấp các sản phẩm dầu nhờn chất lượng cao,
cũng như nâng cao nhận thức cho người tiêu dùng trong việc sử dụng đúng các chủng
loại dầu mỡ nhờn bôi trơn bảo vệ thiết bị, động cơ máy móc. Bên cạnh đó, nó còn tạo
ra công ăn việc làm cho một lực lượng lao động lớn trong xã hội, tạo ra động lực cạnh
tranh, tư duy mới trong sản xuất và kinh doanh cho các doanh nghiệp trong nước.
Xuất phát từ tỷ suất lợi nhuận cao, các nhà đầu tư nước ngoài đã nhận ra thị
trường dầu nhờn ở Việt Nam là vô cùng hấp dẫn, thu được lợi nhuận nhanh, dễ dàng,
vốn đầu tư không cao, thời gian thu hồi vốn ngắn. Do đó họ đã đầu tư bằng việc đưa
thiết bị, công nghệ vào pha chế các loại dầu nhờn ở Việt Nam. Sản phẩm được tiêu thụ
ngay tại thị trường trong nước, giảm nhiều chi phí và tăng lợi nhuận. Trên thị trường
đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt của các hãng để giành từng phần trăm thị

H
trường dầu nhờn bằng đủ mọi phương pháp như là tạo ra nhiều sản phẩm mới chất
lượng cao, giá cả, khuyến mãi, các dịch vụ sau bán hàng … Nhằm thỏa mãn nhu cầu
C
của người tiêu dùng và có lợi nhuận ở mức cao nhất. Thị phần của khu vực này chiếm
tới một tỷ lệ đáng nể là 74% trong thị trường dầu nhờn. Miếng bánh ngọt phần lớn đã
TE
dành cho họ.

2.3.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực tư nhân
U

Chuyển đổi từ cơ chế tập chung bao cấp sang cơ chế thị trường có nhiều thành
phần kinh tế tham gia, trong đó kinh tế tư nhân cũng đóng một vai trò quan trọng trong
H

việc thúc đẩy phát triển kinh tế của đất nước.

Đánh giá chung, khu vực tư nhân sản xuất và kinh doanh dầu nhờn còn hạn
chế chủng loại, chưa có nhiều sản phẩm cao cấp, cũng như chưa đầu tư nhiều vào kỹ
thuật, chỉ chú trọng đến lợi nhuận, ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như uy
tín, nhãn hiệu của mình. Thị phần của khu vực tư nhân chiếm khoảng trên 10% trong
thị trường chung của dầu nhờn.

2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam

Có thể nói, tình hình kinh doanh dầu nhờn tại Viện Nam đã và đang có những
dấu hiệu hết sức khả quan. Nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ động cơ, thiết bị máy
móc của người sử dụng rất cao, cùng với sự năng động của thị trường việc kinh doanh

 
 43

dầu nhờn cũng đã mang lại những hiệu quả to lớn, đảm bảo việc cung cấp kịp thời và
đúng chất lượng.

Trong quá trình phát triển kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam cũng gặp không ít
những khó khăn trong lưu thông phân phối, kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập, kinh
doanh dầu nhờn sản xuất trong nước. Nhiều điều cần phải bàn luận nhằm tìm ra
những tồn tại và nguyên nhân. Từ đó, tạo ra cơ sở cho việc hoạch định chiến lược,
chính sách của ngành nhiên liệu Việt Nam nói chung trong đó có dầu nhờn nói riêng.

2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam
Hầu như ở tất cả các công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm dầu nhờn đều
có những phương thức phân phối giống nhau là sử dụng các kênh phân phối gián tiếp

H
và trực tiếp. Ở thị trường cạnh tranh quyết liệt này, công ty nào có chiến lược hoàn
thiện hệ thống phân phối tốt thì công ty đó sẽ có cơ hội chiếm lĩnh được nhiều thị
phần. C
• Kênh phân phối trực tiếp
TE
Nhân viên bán hàng của công ty trực tiếp đi giao dịch và tiếp thị bán sản phẩm
của công ty cho các khách hàng lớn như: điện lực, xi măng, khai khoáng, các khu công
nghiệp, các đơn vị vận tải biển, đường sắt, nhà máy luyện cán thép, dầu khí … Các
U

lĩnh vực này thường sử dụng khối lượng lớn cho mỗi lần sử dụng, trung bình mỗi
tháng sử dụng khoảng vài trăm tấn. Do đó phải đàm phán bằng hợp đồng với giá cả
H

thỏa thuận các điều khoản cung cấp, thanh toán và các cam kết khác.

Sử dụng kênh phối này ưu điểm là tiếp xúc trực tiếp với với khách hàng, sản
phẩm được cung cấp nhanh chóng, an toàn và hiệu quả. Bên cạnh đó cũng có thể an
toàn về mặt tài chính và sản phẩm cho cả hai bên.

• Kênh phân phối gián tiếp

Thông qua các nhà phân phối, đại lý, các cửa hàng bán lẻ, các điểm rửa xe và phụ
tùng...
- Nhà phân phối: Các doanh nghiệp nhà nước, các công ty TNHH, các công ty
cổ phần, các doanh nghiệp tư nhân và các đại lý có kiến thức về lĩnh vực dầu mỡ
nhờn, có đủ tư cách pháp nhân vả uy tín để hoạt động kinh doanh. Thông thường thì
 
 44

các nhà phân phối kinh doanh được hưởng giá bán sỉ của nhà sản xuất mức độ chênh
lệch giá khoảng từ 10% -15%, hoặc hưởng phần trăm hoa hồng trên doanh thu từ
khoảng 6%- 8%. Bên cạnh đó họ còn nhận được tiền thưởng nếu bán vượt chỉ tiêu về
doanh số, được hỗ trợ phương tiện chuyên chở, khuyến mãi, bảng hiệu, được đào tạo,
huấn luyện các kỹ năng về quản lý, bán hàng, tư vấn sản phẩm.... Mặt khác họ được ưu
đãi thanh toán chậm từ 15 -30 ngày (cũng có công ty không áp dụng mà nhà phân phối
phải thanh toán trước khi giao hàng hoặc phải có bảo lãnh của ngân hàng). Hiện nay
các nhà phân phối dầu nhờn được tính bằng con số hàng ngàn trên khắp các tỉnh thành.
Các công ty liên doanh, 100% vốn nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân có nhiều
nỗ lực hơn trong công tác phân phối như thông tin sản phẩm đến khách hàng thông
qua hệ thống bán hàng, họ chủ động tìm kiếm khách hàng, nguồn hàng. Ngược lại đối
với các doanh nghiệp nhà nước lại tương đối thụ động trong vấn đề này.

H
- Các cửa hàng bán lẻ, các điểm rửa xe, bán phụ tùng, các trạm bán xăng dầu:
Mua hàng thông qua các các nhà phân phối, đại lý nhưng được công ty đầu tư như
C
trang trí cửa hàng, bàn ghế, dù, khuyến mãi….
Hiện tại ở khu vực phía Nam được coi là thị trường lớn nhất và cũng là thị
TE
trường điểm của cả nước do vậy tất cả các hãng đều tập trung mọi nỗ lực tiếp thị cũng
như bán hàng để chiếm được thị phần cao nhất. Doanh số bán thuộc kênh phân phối
này thường chiếm tỷ lệ khoảng 65% trong tổng doanh thu. Việc sử dụng kênh phân
U

phối này mang lại hiệu quả cao, chi phí thấp
Dưới đây là thống kê chưa đầy đủ số liệu tiêu thụ qua vài năm trở lại đây của
H

các hãng dầu nhờn trên thị trường (bảng 2.12)

Bảng 2.12 - Bảng thống kê số liệu dầu nhờn tiêu thụ qua các năm
Đơn vị tính: Tấn/năm

STT ĐƠN VỊ 2008 2009 2010 2011 Tỷ lệ (%)

TỔNG CỘNG 376.000 385.000 398.000 457.000 100
I TRỰC TIẾP 150.400 154.000 159.200 182.800 40
II GIÁN TIẾP 225.600 231.000 238.800 274.200 60
1 BP Castrol 110.168 112.805 116.614 133.901 29.3
2 Shell 42.112 43.120 44.576 51.184 11.2
3 Total Exxon Mobil 36.472 37.345 38.606 44.329 9.7
4 Caltex 15.416 157.85 163.18 187.37 4.1
 
 45

5 Motul Vilub 25.568 26.180 27.064 31.076 6.8

6 PLC Petrolimex 31.208 31.955 33.034 37.931 8.3
7 Vidamo PetroVN 13.912 14.245 14.726 16.909 3.7
8 Các hãng khác 101.144 103.565 107.062 122.933 26.9

(Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty dầu nhờn)

Qua số liệu trên cho thấy lượng tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn thông qua kênh phân
phối gián tiếp hơn gần gấp 1.5 lần so với kênh phân phối trực tiếp, chứng tỏ kênh phân
phối này có vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường. Chính vì vậy các
công ty nên đầu tư vào mảng phân phối gián tiếp là nơi tiếp cận đến với người tiêu
dùng nhanh nhất mở rộng mạng lưới bán lẻ. Bên cạnh đó kênh phân phối trực tiếp
cũng cần phải hoàn thiện bởi vì kênh này nhận thông tin phản hồi trực tiếp từ khách

H
hàng đến với công ty nhanh, chính xác nhất. Công ty có thể đưa ra được những
phương án xử lý kịp thời.

C
2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập
TE
Hiện nay, lượng nhập khẩu dầu mỡ nhờn chỉ chiếm khoảng 15% đến 20%
trong tổng số lượng dầu mỡ nhờn tiêu thụ. Các nhà máy pha chế của các hãng ở Việt
Nam hầu như đã tự sản xuất được gần đủ các chủng loại dầu mỡ nhờn cho nhu cầu tiêu
dùng, chỉ còn có một số loại đặc chủng đòi hỏi kỹ thuật công nghệ cao, ví dụ dầu mỡ
U

nhờn dùng trong các lĩnh vực đặc biệt như: nhà máy chế biến thực phẩm, sữa, đường
bia, nước giải khát, dược phẩm, điện, các chi tiết máy đặc biệt, máy bay… Trong tình
H

hình sản xuất các chủng loại dầu nhờn trong nước không đủ để cung ứng nhu cầu sử
dụng, thì nguồn nhập khẩu đã đáp ứng đáng kể cho việc bảo vệ động cơ, máy móc.
Sự có mặt của dầu mỡ nhờn nhập khẩu cũng là một sức ép, buộc các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh ngành hàng này, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp
Việt Nam phải thay đổi cung cách quản lý, tổ chức lại sản xuất- kinh doanh cho thích
ứng với cơ chế thị trường, một cơ chế mà các nhà sản xuất chỉ tồn tại và phát triển
được bằng việc luôn luôn đổi mới khoa học công nghệ.

Đến nay, đã có khoảng hơn 10 công ty của những hãng dầu nhờn hàng đầu trên
thế giới đã được cấp phép cung ứng dầu mỡ nhờn ở Việt Nam và có khoảng trên 3.000
thành phẩm được cấp số đăng ký lưu hành. Trong số những sản phẩm được phép nhập

 
 46

khẩu cũng có một tỷ lệ không nhỏ sản phẩm của các nước có nền công nghiệp chưa
phát triển nên chất lượng không cao, lượng hàng này chủ yếu do các doanh nghiệp
Việt Nam nhập khẩu vì giá rẻ.
Hoạt động nhập khẩu các loại dầu nhờn đều phải qua Bộ Công Thương cấp
phép và hạn ngạch. Hiện nay có khoảng trên 30 doanh nghiệp được phép nhập khẩu
loại hàng này. Có nhiều công ty tham gia vào xuất nhập khẩu dầu mỡ nhờn sẽ giúp
tránh được tình trạng độc quyền gây khó khăn cho sản xuất kinh doanh ngành hàng
này, nhưng điều đó có thể dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đơn vị có
chức năng xuất nhập khẩu và thu hút các nhà cung ứng nước ngoài bằng sự dễ dãi
trong quản lý- núp bóng đầu tư để kinh doanh. Nhà nước cần có sự quan tâm nghiên
cứu kỹ hơn về lĩnh vực này để tìm ra một cơ chế quản lý xuất nhập khẩu hữu hiêu
nhất, phát huy được sức mạnh của mọi thành phần kinh tế, không kể quốc doanh hay

H
tư nhân, nhằm phát triển sản xuất kinh doanh ngành dầu nhờn Việt Nam.
Bảng 2.13 - Tình hình nhập khẩu dầu nhờn trong những năm gần đây
C Đơn vị tính: 1000 USD
TE
Năm 2008 2009 2010 2011

Tổng giá trị 194.400 159.300 142.950 160.500

(Nguồn: Vụ kế hoạch thống kê – Bộ Công Thương 2011)

U

Kinh doanh các loại dầu nhờn nhập khẩu có nhiều rủi ro vì phụ thuộc vào sự
biến động của tỷ giá ngoại tệ và đòi hỏi phải có sự năng động, linh hoạt. Bên cạnh đó
H

thuế nhập khẩu thành phẩm của sản phẩm này là 3%, 10% VAT và năm 2012 loại sản
phẩm này sẽ phải chịu thuế bảo vệ môi trường do đó lợi nhuận thu được không cao.
Các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp Việt Nam rất hạn chế việc nhập khẩu này
Các công ty nước ngoài cũng có thể coi đây là hình thức chuyển lợi nhuận ra nước
ngoài bằng việc nâng giá nhập khẩu hàng của họ vào Việt Nam.
Số liệu ở bảng trên cho thấy nhập khẩu dầu nhờn thành phẩm có xu hướng tăng
lên trong các năm 2010 và 2011. Xu hướng tăng này vì có một số doanh nghiệp tư
nhân và doanh nghiệp nước ngoài mới được thành lập chưa có nhà máy pha chế nên
nhập hàng về để thâm nhập thị trường.

 
 47

Có thể nói kinh doanh dầu mỡ nhờn ngày càng gặp nhiều khó khăn, các doanh
nghiệp trong nước không những chịu áp lực của các nhà sản xuất, cung ứng mà còn
phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Việt
Nam với nhau và đặc biệt khó khăn là cạnh tranh đối với các công ty nước ngoài. Họ
là những nhà kinh doanh chuyên nghiệp, có tiềm lực về tài chính, có sự hỗ trợ của các
ngân hàng, và có kinh nghiệm cũng như kỹ năng tiếp thị, bán hàng. Hơn thế nữa họ
còn được hưởng một số các chính sách ưu đãi trong đầu tư của nước ta như quy định
của ngành thuế về các khoản chi phí, quảng cáo, tiếp thị, ... Kinh doanh sản phẩm dầu
mỡ nhờn có hiệu quả đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp, do đó các doanh nghiệp
trong nước cần phải tự hoàn thiện mình một cách nỗ lực. Sự hỗ trợ của nhà nước và sự
điều chỉnh những quy định chưa hợp lý cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần
thiết. Nếu không, trong tương lai lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn này sẽ

H
thuộc về các công ty nước ngoài vì nền kinh tế của Việt Nam đang hội nhập vào khu
vực và thế giới.
C
2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước
TE
Dầu nhờn trong nước do các doanh nghiệp Việt Nam, các công ty liên doanh và
100% vốn nước ngoài pha chế. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam pha chế có thể tự
phân phối hoặc thông qua các công ty chuyên phân phối. Các công ty liên doanh và
U

100% vốn nước ngoài tự phân phối với một trương trình tiếp thị chuyên nghiệp, hiệu
quả. Theo điều tra nghiên cứu về thị trường dầu nhờn của Investconsult 6/2010, các
H

công ty kinh doanh dầu nhờn quốc doanh chỉ thu được khoảng từ 7% - 8% tính theo
doanh thu pha chế của doanh nghiệp, trong khi đó khu vực tư nhân thu được từ 15%-
20%. Phần còn lại là thuộc của các công ty liên doanh và 100% vốn nước ngoài. Điều
đó có nghĩa là hệ thống ngoài quốc doanh đã đóng góp đáng kể trong việc phân phối
sản phẩm dầu nhờn .

Tình hình kinh doanh sản phẩm dầu nhờn sản xuất trong nước gặp nhiều
khó khăn là do có sự cạnh tranh về các sản phẩm được pha chế từ các nhà máy của các
công ty nước ngoài, với giá cả phù hợp và chất lượng đảm bảo.

 
 48

2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam:
Thực trạng pha chế, kinh doanh sản phẩm dầu nhờn tại Việt Nam ở trên
được phác họa các điểm chính sau đây:
2.4.4.1. Trong pha chế:
Đã có nhiều thuận lợi qua chính sách thu hút đầu tư của nhà nước, bên cạnh đó
cũng gặp không ít những khó khăn về sự cạnh tranh trên thị trường. Nhìn chung, trong
những năm gần đây ngành dầu nhờn của Việt Nam đã và đang có những bước phát
triển mạnh, trên 80% sản phẩm được sản xuất trong nước. Tình hình nhập khẩu hàng
thành phẩm có xu hướng giảm dần (tổng giá trị nhập khẩu năm 2010 là 142.950 triệu
USD giảm 26.5% so với năm 2008). Đã có chiều hướng xuất khẩu mặt hàng này sang
các nước láng giềng như Campuchia, Trung Quốc và Lào. Tuy đã có nhà máy lọc dầu
nhưng các nguyên liệu dùng cho pha chế dầu nhờn đều phải nhập khẩu. Kim ngạch

H
nhập khẩu nguyên liệu là dầu gốc và phụ gia năm 2011 là 435 triệu USD, tăng 12% so
với năm 2010. Giá trị tổng sản lượng năm 2011 đạt 771 triệu USD (bằng 137% so với
năm 2010). C
Theo cáo thống kê của ngành xăng dầu năm 2011 thì lĩnh vực dầu nhờn đạt được
TE
kết quả sau:
- Tổng giá trị sản lượng năm 2011 đạt 771 triệu USD (bằng 137% so
với năm 2010)
U

- Tổng kim ngạch nhập khẩu năm 2011 là 435 triệu USD (bằng 112 %
so với năm 2010)
H

- Doanh thu đạt 1.284 triệu USD (bằng 161% so với năm 2010)
Qua đánh giá trên cho thấy rằng pha chế dầu nhờn trong nước đã và đang phát
triển mạnh, song vẫn còn những khó khăn.

2.4.4.2. Công nghệ thiết bị kỹ thuật

Thống kê cho thấy chỉ có các nhà máy của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài
là tương đối hiện đại, có thể đảm bảo được quá trình pha chế, còn lại đại đa số là nhà
máy của doanh nghiệp tư nhân khá cũ và lỗi thời không theo kịp trình độ pha chế
hiện nay. Gần đây một số các doanh nghiệp đặc biệt là của quốc doanh đã đầu tư
mua sắm trang thiết bị mới, hiện đại nhưng lại không đồng bộ gây lãng phí. Thiết bị
phòng thí nghiệm phục vụ cho việc kiểm nghiệm rất lạc hậu và thiếu, do đó rất khó
kiểm soát được chất lượng của sản phẩm khi sản xuất ra. Công nghệ pha chế lạc hậu,
 
 49

do vậy chỉ sản xuất được những sản phẩm chất lượng thấp, còn các sản phẩm có chất
lượng cao các hãng nước ngoài pha chế hoặc nhập khẩu. Các chỉ tiêu quan trọng của
dầu nhờn như chỉ số độ nhớt, TBN, điểm chớp cháy và điểm đông đặc … Không
đảm bảo được hoặc không xác định được. Chúng ta đang hướng tới việc thực hành
sản xuất tốt và áp dụng ISO 9001: 2008 (Hệ thống quản lý chất lượng – các yêu cầu).
Điều cơ bản và quan trọng là phải đổi mới cả phần cứng cũng như phần mềm, đổi
mới từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, đến tư duy, kỹ năng của con người trong quá
trình sản xuất.

2.4.4.3. Sản xuất manh mún – phân tán

Đây là một thực trạng khá rõ ràng, khi nghiên cứu và khảo sát tình hình sản
xuất dầu nhờn ở Việt Nam. Chúng ta thấy được ngay tình trạng “mạnh ai nấy làm”.

H
Không theo một chiến lược phát triển dài hạn trong tổng thể nền kinh tế quốc gia. Sự
pha chế như thế này sẽ ảnh hưởng đến việc tập chung nguồn vốn vào các chiến lược
C
cần thiết ưu tiên phát triển. Phải xem xét ngành pha chế dầu nhờn ngoài mục đích
bảo vệ động cơ, máy móc, thiết bị, còn là ngành kinh tế. Điều đó phải tính đến hiệu
TE
quả trong sản xuất kinh doanh.

2.4.4.4. Nguồn nguyên liệu

U

Hầu hết nguyên liệu dùng trong pha chế dầu nhờn hiện nay đang phải nhập
khẩu, khiến cho việc sản xuất dầu nhờn ở Việt Nam phụ thuộc hoàn toàn vào nước
H

ngoài. Như số liệu thống kê cho thấy giá trị nhập khẩu nguyên liệu cho lĩnh vực này
lên tới cả hàng trăm triệu USD để phục vụ cho quá trình pha chế các sản phẩm dầu
nhờn. Các nguyên liệu này là một trong những sản phẩm của nhà máy lọc dầu, mà
hiện nay nhà máy lọc dầu của Việt Nam đã và đang hoạt động. Vì vậy nhà máy cần
nhanh chóng sản xuất ra loại nguyên liệu này để cung cấp cho các nhà máy pha chế
dầu nhờn trong nước, tiết kiệm được lượng ngoại tệ rất lớn góp phần vào quá trình
phát triển kinh tế xã hội.

2.4.4.5. Nghiên cứu và phát triển

Ở khâu này yếu nhất trong ngành pha chế kinh doanh sản phẩm dầu nhờn là các
doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân, chưa thực sự xác định đúng chiến lược không
ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị để sản phẩm ngày càng hoàn thiện
 
 50

hơn. Còn hạn chế sự nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm theo
phương châm “Bán cái người ta cần chứ không bán cái có sẵn”. Thiếu nhân lực và
trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu và phát triển. Hầu như ở các khu vực
quốc doanh và tư nhân khó triển khai được hoạt động quan trọng này. Chưa quan
tâm đầu tư đúng mức cho việc nghiên cứu và phát triển ở tầm vĩ mô, tổ chức nghiên
cứu hiệu quả chưa cao, chưa có phương pháp nghiên cứu tốt. Do vậy các hoạt động
nghiên cứu chưa thật sự gắn liền với sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ nghiên cứu
cũng như chuyên gia đầu ngành còn thiếu và yếu, thói quen bao cấp và thụ động vẫn
còn tồn đọng trong cách tổ chức nghiên cứu và phát triển.

2.4.4.6. Vốn
Là một trong những yếu tố quan trọng cho quá trình sản xuất và kinh doanh.

H
Với sự đầu tư quá hạn hẹp cho lĩnh vực này mới chỉ khoảng 30% số vốn đầu tư của
các công ty nước ngoài thì khó có thể đổi mới trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu và
C
phát triển, xây dựng chiến lược đào tạo, chủ động được đầu vào, năng động ở đầu ra.
TE
2.4.4.7. Trong lưu thông phân phối
Đây là quá trình vô cùng quan trọng và khó khăn, nó đóng vai trò quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trường, với
U

sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Ai chiếm lĩnh được nhiều thị phần thì
người đó sẽ có cơ hội tồn tại, phát triển và ngược lại. Trong những năm vừa qua lĩnh
H

vực lưu thông phân phối dầu nhờn đã phát triển rất mạnh.

Mạng lưới phân phối gồm hệ thống quốc doanh và tư nhân đã phủ khắp các
địa bàn từ miền núi cao, đồng bằng, nông thôn, thành thị, hải đảo, nghĩa là ở bất cứ
nơi đâu có nhu cầu sử dụng đều được cung cấp đầy đủ, kịp thời. Trong mạng lưới
này hệ thống tư nhân có nhược điểm là chỉ chú trọng đến lợi nhuận nên thường ít có
mặt ở những vùng có thị trường nhỏ và thường cung cấp các loại dầu nhờn có chất
lượng thấp, thậm chí không đạt chất lượng. Vì vậy nhà nước cần tăng cường sự quản
lý đối với họ. Hệ thống quốc doanh còn rất hạn chế hoạt động trong cơ chế thị trường
bởi vì còn ảnh hưởng rất nhiều của sức ì từ cơ chế quản lý quan liêu bao cấp do đó
cách làm việc còn bị ảnh hưởng của phong cách “Khách hàng cần đến mình”. Mặc
dù có những lợi thế ưu đãi gấp nhiều lần so với khu vực tư nhân và các doanh nghiệp
 
 51

nước ngoài như là có sẵn hàng trăm ngàn cơ sở phân phối nhiên liệu trải rộng trên
toàn quốc như các công ty xăng dầu, các trạm xăng … Nhưng không phát huy được
lợi thế mà ngày càng bị mất dần thị phần là do không có hoạch định chiến lược phát
triển thị trường. Công tác marketing quá yếu thậm chí chưa được chú trọng, mặc dù
có đầy đủ các phương tiện nhưng lại chưa làm được cái riêng cho mình, cuối cùng là
chuyển dần cơ sở hạ tầng của mình cho đối thủ cạnh tranh, không phát huy được tính
năng động trong kinh doanh của nhân viên, vấn đề đào tạo chưa thực sự được chú
trọng. Đây chính là cái “nếp” kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước. Đối với
các doanh nghiệp nước ngoài với thế mạnh về vốn, thiết bị và công nghệ, chất lượng
sản phẩm, chính sách hậu mãi, quảng cáo tiếp thị đã tạo cho các công ty này thế
mạnh cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy hiện nay các hãng này chiếm thị
phần khoảng trên 60% thị trường mặc dù họ chỉ mới xâm nhập thị trường từ khi có

H
chính sách mở cửa.

C
Trên đây là những thực trạng của quá trình sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại
Việt Nam. Thông qua những phân tích trên, đồng thời qua nghiên cứu một số mô
TE
hình phát triển sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả
trong và ngoài nước, cùng lý luận kinh tế học trên cơ sở nghiên cứu Benchmarking
và quản trị chất lượng toàn diện TQM, luận văn cố gắng tìm ra một số các đối sánh
U

để nâng cao chất lượng kinh doanh trong môi trường cạnh tranh.
H

2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng
tại thị trường

Luận văn tập trung điều tra đánh giá vị thế cạnh tranh của dầu nhờn bôi trơn
động cơ dùng cho xe gắn máy và ô tô, được pha chế và phân phối từ các hãng dầu
nhờn ở tại Việt Nam. Số liệu bảng 2.14 và 2.15 trình bày các loại sản phẩm của các
công ty đang có mặt trên thị trường Việt Nam 2011.

 
 52

Bảng 2.14 - Các loại dầu nhờn động cơ xăng cấp chất lượng trung bình dùng
cho xe gắn máy và ô tô có ở trên thị trường Việt Nam

Tên dầu nhớt Công ty Năm giới Đơn

thiệu tại giá lít
(Brand name) sản xuất VN (VND)
Castrol GO 4T, (1L) Castrol GTX (4L)
BP Casrtol (VN) 2007 36.500
Vistra 100 (1L), Visco 2000 (4L)
Advance 4T (1), Shell Helix Super100 (4L) Shell (VN) 2008 38.600
Total Exxon
Super 4T (1L), Special 20W (4L) 2007 36.800
Mobil (VN)
Revtex 150 (1L), Five Star (4L) Caltex (VN) 2006 35.700

H
Racer (1L), Racer (4L) PLC, (VN) 2007 33.800
Vilub Motul
Gamma (1L), 4L
C (VN)
Vidamo (Petro
2006 34.600
TE
Vspeed 4T, V Tech Plus (4L) 2006 33.500
Vietnam)

Bảng 2.15. Các loại dầu nhờn động cơ đa cấp dùng cho xe máy và ô tô hiện diện
U

tại thị trường Việt Nam năm 2011

Năm giới
H

Tên dầu nhớt Công ty Đơn giá lít

thiệu tại
(Brand name) sản xuất thị trường VN (VND)
Castrol Power1 4T,
(1L) Castrol Magnatex , BP Casrtol (VN) 2009 84.000
Vistra 100, Visco 2000
Advance 4T AX5 (1),
Shell (VN) 2010 85.700
Shell Helix HX5
Hiper Super 4T (1L), Total Exxon Mobil
2009 77.500
QUATZ Special (VN)

Revtex 150 (1L), Five Caltex (VN) 2010 82.000

 
 53

Gamma, 4T, Scooter Vilube Motul (VN) 2010 75.000

PLC Racer ST(1L),

PLC, Vietnam 2009 70.500
PLC Racer HP (4L)
Vspeed Super 4T, V Vidamo
2010 69.500
Tech Super (4L) (PetroVietnam)

Trong các sản phẩm được điều tra của luận văn, xin được lưu ý một số các
đặc điểm khác biệt sau:

‹ Các loại dầu nhờn (1L): Là sản phẩm dùng cho xe gắn máy, loại hàng này
sản xuất ở trong nước, nhập nguyên liệu từ các nước trong khu vực như Singapore,

H
Malaysia,… Về pha chế đóng gói tại Việt Nam, do vậy giá thành rất cạnh tranh.
Lượng dầu nhờn tiêu thụ cho lĩnh vực này chiếm khá lớn (khoảng 35% thị trường) và

C
có tỷ suất lợi nhuận khá cao. Nó là một trong các loại dầu nhờn đang được cạnh
tranh gay gắt, nên chúng tôi đưa vào diện khảo sát của luận văn.
TE
‹ Các loại dầu nhờn (4L): Là các sản phẩm dành cho ô tô, hầu hết cũng
được sản xuất tại các nhà máy của các hãng, vì tính chất bí mật công nghệ và các
hãng đều có công thức pha chế riêng, trong đó cũng có một số ít phải nhập khẩu từ
U

các nhà máy của hãng ở nước ngoài như Exxon Mobil của Mỹ, Shell, Caltex, Bp
Castrol… Có nhiều loại sản phẩm nổi tiếng, cũng như quy trình công nghệ hiện đại,
H

hơn nữa thị trường dầu nhờn cho lĩnh vực này đang là tiềm năng vì thu nhập của
người dân đã nâng lên nhu cầu sử dụng ô tô tăng lên thay thế các phương tiện cá
nhân khác. Do vậy sản phẩm này cũng là sản phẩm cạnh tranh trực tiếp giữa các
hãng.

Ngoài ra các công ty trên có tổ chức đội ngũ marketing, kỹ thuật và bán
hàng chuyên nghiệp để tung sản phẩm của mình vào thị trường. Các sản phẩm này
được coi là các sản phẩm có đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, nên cũng được đưa vào
diện điều tra của luận văn.

 
 54

2.6. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô
2.6.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn
Nhân viên Marketing cũng được coi là nhân viên bán hàng. Hàng hóa ở đây
bao gồm cả ý tưởng, hình ảnh của sản phẩm (ideas, image) và sản phẩm đơn thuần.
Các nhân viên này chính là người tạo ra đơn hàng đồng thời họ cũng là các chuyên
viên về sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Do đó hoạt động của họ khác với
những nhân viên nhận và xử lý đơn hàng của khách hàng (Order receiving and
processing). Ngoài việc chào bán sản phẩm các nhân viên này còn có trách nhiệm
cung cấp các dịch vụ khác cho khách hàng, phải thiết lập được các chương trình tiếp
thị, phải luôn quan tâm đến khách hàng và đặc biệt là phải có kỹ năng đàm phán, bán
hàng một cách “mềm dẻo” để giữ được mối quan hệ lâu dài với khách hàng mục tiêu.

H
Hoạt động của nhóm bán hàng dầu nhờn động cơ dùng cho xe gắn máy và ô
tô là loại được tiêu thụ mạnh nhất, tốc độ tăng trưởng từ 18% – 20%/năm. Nó được
C
phân phối theo kênh phân phối gián tiếp, chủ yếu ở các điểm bán lẻ, cây xăng, phụ
tùng và các nhà phân phối. Do vậy hoạt động chủ yếu của nhóm ở khu vực này là:
TE
• Công việc hàng ngày (Daily work)
- Các nhân viên bán hàng hàng ngày sẽ trực tiếp đến các điểm bán hàng để
U

nắm tình hình. Nội dung chủ yếu là cung cấp hàng, giới thiệu các đặc tính của dầu
nhờn và nêu các điểm khác nhau giữa các sản phẩm và những điều chú ý khi sử dụng
H

dầu nhờn.
- Các phương tiện hỗ trợ
+ Các tài liệu về sản phẩm: tờ bướm (Brochure), tài liệu kỹ thuật (Data
sheet), các tạp chí ngành dầu nhờn…
+ Các tặng phẩm có hình ảnh của sản phẩm hoặc tên công ty như: móc
chìa khóa, bút, áo thun, túi sách, áo mưa, nón…
+ Bảng giá dầu nhờn, các phương thức phân phối như: distributor,
retailer, consumer.
+ Chương trình khuyến mãi, hàng mẫu vv…

 
 55

• Bán hàng theo nhóm khu vực (Segment group)

- Theo từng loại sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô cần phải
giới thiệu.
- Tập trung vào các điểm cần để đẩy mạnh bán sản phẩm ở các khu vực
trọng điểm.
- Tổ chức các chương trình hỗ trợ việc thúc đẩy bán hàng này theo từng
tháng hoặc thành từng đợt trong khoảng thời gian ngắn tại các khu vực trọng điểm.

• Hoạt động tài trợ (Sponsoring activities)

- Tài trợ kinh phí cho các hội thảo có chuyên đề về bảo dưỡng, sản xuất các
thiết bị máy móc của các công ty chế tạo thiết bị, các hiệp hội chuyên ngành.
- Hỗ trợ các phương tiện phục vụ cho quá trình bảo dưỡng thiết bị máy móc

H
- Hỗ trợ kinh phí cho các nhà phân phối, đại lý và các điểm bán đạt doanh
thu cao nhất đi tham quan nước ngoài.
C
• Tổ chức hội nghị, hội thảo (Meeting, seminar, workshop…)
TE
- Tổ chức hội nghị khách hàng trung bình 6 tháng 1 lần.
- Tổ chức hội thảo, thảo luận theo nhóm về hoạt động bán hàng cũng như
sản phẩm.
U

- Công ty có thể làm độc lập hoặc kết hợp với các ngành có liên quan.
- Nên có các chuyên gia hàng đầu trình bày những chủ đề về lĩnh vực dầu
H

nhờn.
Trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn, các chương trình khuyến mãi, quảng cáo
và các hoạt động marketing trở nên rất cần thiết. Nó có thể theo chương trình định
kỳ, đột xuất tùy theo nhu cầu thực tế của từng khu vực kinh doanh.

2.6.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng

Cũng như đối với bất kỳ quá trình quản lý nào, quá trình quản lý bán
hàng bao gồm các bước cơ bản sau:
¾ Tuyển dụng nhân viên marketing bán hàng theo nhu cầu thực tế của khu
vực tiêu thụ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.
¾ Đào tạo và tái đào tạo cho nhân viên của nhóm tiếp thị bán hàng dầu nhờn
động cơ xe máy, ô tô.
 
 56

¾ Chỉ đạo, giám sát và hướng dẫn (Coaching and Counselling) các nhân viên
tiếp thị bán hàng trong quá trình làm việc tại khu vực. Công việc chủ yếu là xây dựng
mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, thuyết phục các nhà phân phối, đại lý, cửa
hàng và các điểm bán sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của công ty.
¾ Theo dõi và kiểm soát các vấn đề nảy sinh ra sau khi đã có những cam kết
của các khách hàng mục tiêu.
¾ Triển khai các hoạt động hỗ trợ phòng ngừa.
¾ Thực hiện các hoạt động dịch vụ của hoạt động tiếp thị bán hàng.
¾ Đánh giá chất lượng hệ thống nội bộ và điều chỉnh những tồn tại.
Các quá trình của hệ thống tiếp thị bán hàng được tóm tắt trình bày ở (hình 2.1).

H
C
TE
U
H

 
 57

Hình 2.1- HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ TIẾP THỊ BÁN
HÀNG DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ

H
C
TE
U
H

2.6.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị bán hàng
Để có cơ sở phân tích vị thế cạnh tranh của các loại dầu nhờn động cơ cho
xe máy và ô tô, luận văn đã tiến hành khảo sát thực tế các ý kiến phản hồi của
khách hàng mục tiêu về sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe máy, ô tô của 7 công ty
đang trực tiếp cạnh tranh tại thị trường Việt Nam. Qua xử lý số liệu khảo sát có thể
cho biết các danh mục ưu tiên của các quá trình cần phải thực hiện Benchmarking.
Sau đây là bảng các bước kỹ thuật của Benchmarking được áp dụng để quản lý các
quá trình tiếp thị bán hàng dầu nhờn xe máy, ô tô. Theo chu trình của Shewhart, nội
dung bảng được lập theo 4 bước cơ bản: Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra –
Điều chỉnh (Plan – Do – Check – Act)

 
 58

Bảng 2.16 - Kỹ thuật Benchmarking áp dụng vào quản lý hoạt động tiếp thị
bán hàng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô

Tiến trình Mục đích Nội dung triển khai

Lập kế hoạch Lập kế hoạch Quá trình khảo sát thực tế của luận văn:
(Plan) cho các quá - Viết phiếu khảo sát ( tham khảo ý kiến các
trình cấp quản lý phụ trách, quản lý tiếp thị bán
Chuẩn đoán các hàng,
vấn đề cần phải cán bộ kỹ thuật, cán bộ thống kê).
Benchmarking - Lấy ý kiến phản hồi của khách hàng mục
Đưa ra dự án đề tiêu tại các khu vực Hà Nội, Đà Nẵng,
nghị Tp.HCM, Cần Thơ.

H
- Xử lý số liệu khảo sát theo phương pháp
mức chất lượng và trung bình trọng số.
C - Phân tích kết quả khảo sát, đối chiếu với
các nguồn thông tin khác.
TE
- Xếp danh mục ưu tiên Benchmarking cho
sản phẩm của công ty.
- Đề xuất dự án Benchmarking với lãnh đạo.
U

Thực hiện Thực hiện Các bước triển khai như sau:
(Do) dự án 1. Có sự cam kết của ban lãnh đạo và toàn thể
H

Benchmarking các nhân viên tiếp thị bán hàng.

2. Xác định ranh giới cho các quá trình của
nhóm tiếp thị bán hàng.
3. Xác định điểm mạnh và yếu các quá trình
của nhóm tiếp thị bán hàng và ghi nhận lại
bằng văn bản.
4. Chọn lựa các quá trình Benchmarking cho
nhóm.
5. Thành lập nhóm thực hiện từng nội dung
Benchmarking của nhóm tiếp thị bán hàng.
6. Tìm kiếm các công ty tốt nhất hoặc các tiêu

 
 59

chuẩn giải thưởng chất lượng làm chuẩn

mực cho tiến trình Benchmarking.
7. Chọn lựa đối tác Benchmarking trong các
công ty tốt nhất nếu có thể tiến hành ở Việt
Nam.
8. Đưa ra các thỏa thuận với các đối tác
Benchmarking
9. Thu thập thông tin Benchmarking.
Kiểm tra Đối chiếu các 10. Phân tích các thông tin và so sánh hoạt
(Check) việc đã làm động của nhóm tiếp thị bán hàng.
được với các 11. Lập kế hoạch hành động và sửa đổi hoạt
việc trong kế động của nhóm tiếp thị bán hàng này và

H
hoạch thực hiện theo đối tác được lựa chọn.
Điều chỉnh Tiến hành sửa 12. Theo dõi quá trình thực hiện
(Action) chữa, cải tiến
¾ Làm PDCA
C Benchmarking.
13. Cập nhật các Benchmarking, tiếp tục chu
TE
lần 2 trình từ đầu. Điều chỉnh định cỡ lại nội
dung Benchmarking.
U

Áp dụng vào việc phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ
xe máy, ô tô để tiến hành Benchmarking trong luận văn theo các bước của lưu đồ
H

trong hình 2.2 như sau:

¾ Xác định nhu cầu về Benchmarking được đặt ra với các hoạt động tiếp thị
bán hàng dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô do thực tế cho biết.
¾ Kinh nghiệm, kiến thức và các thông tin cập nhật về Benchmarking trong
quản lý tiếp thị bán hàng dầu nhờn ít được đề cập đến.
¾ Việc chọn lựa loại hình Benchmarking phù hợp với tình hình thực tế của
khách hàng mục tiêu và nhận thức của lãnh đạo rất khó khăn.
¾ Bảng khảo sát được thiết kế theo sự nhận thức, nhu cầu của từng công ty
và của mỗi mô hình quản lý riêng. Thực chất đây là nhận thức thực tế về
Benchmarking, đòi hỏi sự thỏa mãn của khách hàng mục tiêu và nhóm tiếp thị bán
hàng. Vấn đề quan trọng nữa là nguồn lực của mỗi công ty đều có hạn và sự khác
nhau về ý thức cải tiến hoàn thiện của đội ngũ nhân viên ở mỗi công ty.
 
 60

¾ Luận văn chỉ tập trung khảo sát vào các đối tượng là các điểm bán hàng,
cửa hàng và người sử dụng để cố gắng phác họa một cách khách quan vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô ở 2 loại mới và cũ.
Các đại lý và nhà phân phối ở các khu vực thường chiếm tỷ lệ rất nhỏ và khó có thể
cho được ý kiến khách quan, bởi họ chỉ kinh doanh và phân phối các loại sản phẩm
của một công ty mà thôi. Đây là điều kiện ràng buộc về mặt pháp lý giữa nhà phân
phối, đại lý với công ty. Do đó trong phiếu khảo sát của luận văn không thu thập ý
kiến của hai đối tượng này.
¾ Để đảm bảo độ tin cậy khách quan cao nhất, số liệu khảo sát được các
chuyên viên thống kê tiến hành xử lý.
¾ Các công việc cần phải tiến hành làm Benchmarking sẽ được xác định thứ
tự ưu tiên theo nhận thức của các cấp quản lý phụ trách trực tiếp hoạt động tiếp thị

H
bán hàng dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô.

C
TE
U
H

 
 61

Hình 2.2 - Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn

H
C
TE
U
H

 
 62

2.7. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ

2.7.1. Đối tượng và nội dung khảo sát

Để các ý kiến phản hồi của khách hàng có tính khách quan và độ tin cậy có
thể đảm bảo được, phiếu khảo sát của luận văn được thiết kế ở dạng khuyết danh
nhưng có đề cập đến các khía cạnh như giới tính, tuổi tác và nghề nghiệp. Mục đích
quan tâm của luận văn là độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp của đối tượng cần khảo
sát.
Bước 1: Chọn lựa đối tượng, tập trung chủ yếu vào khu vực người tiêu dùng và
khu vực của các điểm, cửa hàng bán lẻ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.
Bước 2: Phân theo độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp.
Những độ tuổi, giới tính khác nhau thì sự hiểu biết cũng như sự nhận thức

H
cũng khác nhau. Đặc biệt là nghề nghiêp và giới tính, thông thường thì ở phái nam
có sự am hiểu về các thiết bị máy móc hơn nữ. Do vậy họ hay tìm tòi những cái mới
C
và họ thường rất quan tâm trong việc lựa chọn dầu nhờn để bảo dưỡng cho xe của
mình. Đặc biệt là những người thợ sửa xe, hàng ngày phải tiếp xúc với việc bảo
TE
dưỡng thay dầu nhờn họ có thể có những kinh nghiệm quan sát kỹ về chất lượng để
tư vấn cho khách hàng. Sự chú trọng và cẩn thận thường vào độ tuổi từ 40 trở lên,
nghề nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng ở sự nhận thức. Ở trong phiếu khảo sát
U

của luận văn độ tuổi được phân làm 3 cấp độ: giới tính nam, nữ và nghề nghiệp là 3
cấp theo (xem bảng 2.17, 2.18 và 2.19) dưới đây:
H

 
 63

Bảng 2.17. Phân loại độ tuổi khách hàng mục tiêu của dầu nhờn động cơ cho

xe máy, ô tô
Tuổi
Dưới 30 Từ 30 đến 50 Trên 50
Đặc điểm
Đặc điểm Mới học xong, mới đi Đã thành đạt và có Thu nhập giảm,
chung làm chưa có thu nhập thu nhập cao. chuẩn bị hoặc đã
cao. nghỉ làm việc.
Chưa có ý thức quan Có nhu cầu sử dụng Giảm nhu cầu
Đặc điểm về tâm về bảo dưỡng các tiện nghi chất tiêu dùng. Rất tự
tâm lý phương tiện. lượng cao, cân nhắc tin và kinh
Không có kinh và quyết định chắc nghiệm.

H
nghiệm và kiến thức chắn, đòi hỏi có cơ Hay đắn đo và
chuyên môn về lĩnh sở thuyết phục. cân nhắc. Không
vực này,
dễ thay đổi.
C Tính kiên quyết và
ổn định.
đặt quá vào nhãn
hiệu, chất lượng
TE
Thích hàng ngoại. tốt giá rẻ.Rất
khó thay đổi
chính kiến.
U

Bảng 2.18 - Phân loại giới tính khách hàng mục tiêu
H

Giới tính
Nam Nữ
Đặc điểm
Đặc điểm Thích chăm chút, bảo dưỡng các Hầu như là không có kiến
chung thiết bị máy móc thức về bảo quản thiết bị
máy móc. Ít quan tâm
Đặc điểm về Thích tìm hiểu và nghiên cứu các Hiểu biết rất ít về các loại
tâm lý ứng dụng mới, thích các loại sản sản phẩm này. Giá cả là
phẩm mới, ít quan tâm về giá cả. yếu tố quan tâm nhất.
Rất quyết đoán và kinh nghiệm Dễ dao động không có
trong sử dụng. kinh nghiệm.

 
 64

Bảng 2.19 - Phân loại nghề nghiệp khách hàng mục tiêu
Nghề nghiệp Nghề nghiệp
Kỹ sư Thợ sửa chữa
Đặc điểm khác
Trình độ nhận Có kinh nghiệm Sử dụng theo thói
Đặc điểm chung thức cao, am hiểu thực tế và sự quen, kinh nghiệm
nhiều về lĩnh vực hiểu biết về các và tư vấn của
khoa học, chuyên loại sản phẩm người khác.
môn. chuyên dùng.
cao
Đặc điểm về tâm lý Coi trọng về chất Chú trọng về Ít quan tâm đến tài
lượng, rất nhạy mặt lợi nhuận, liệu, thích được
cảm với sự thay các quà tặng, ít dịch vụ tốt, việc

H
đổi của sản phấm. quan tâm đến mua hàng dễ dàng,
Hay tìm tòi và các tài liệu liên thuận lợi, giá cả
C
nghiên cứu những
công nghệ mới
quan đến sản
phẩm.
hợp lý.
TE
qua các tài liệu Sử dụng theo
hướng dẫn thói quen.
U

Bước 3. Soạn thảo nội dung câu hỏi:

Định vị các khu vực chịu sự ảnh hưởng của viêc tiếp thị bán hàng dầu nhờn,
H

các câu hỏi của từng phần bao hàm nhiều yếu tố khác nhau. Có 3 yếu tố chính tác
động đến hiệu quả tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô:
- Uy tín và chính sách của công ty.
- Tác động của thị trường hiện tại
- Trình độ chuyên môn và kỹ năng của nhóm tiếp thị và bán hàng.

Các quá trình khảo sát trong phiếu thăm dò của luận văn được xuất phát từ
nhu cầu thực tế của việc quản lý tiếp thị bán hàng của nhóm dầu nhờn động cơ xe
máy và ô tô tại: Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.HCM, Cần Thơ. Nội dung các quá trình liên
quan đến nhu cầu cần phải cải tiến liên tục (Benchmarking) cho nhóm hoạt động
tiếp thị bán hàng dầu nhờn được đề cập trong (bảng 2.20) sau đây:

 
 65

Bảng 2.20 Nội dung các quá trình của hoạt động tiếp thị bán hàng cần cải tiến
ST Nội dung Vấn đề Quá trình Câu hỏi
T khảo sát liên quan cần cải tiến liên quan
1 Mức độ sử Lượng khách hàng hay Đánh giá hiệu quả tiếp 4,6,10,11
dụng dầu doanh số. thị bán hàng bằng doanh
nhờn xe số hay bằng số lượng
máy, ô tô. khách hàng trung thành,
thường xuyên.
2 Lý do sử Cơ sở ra quyết định Lập thứ tự ưu tiên cho 1, 2, 3, 4
dụng các quá trình cần phải
làm Benchmarking. Tác
động của tiếp thị bán

H
hàng.
3 Tính hợp lý Hiện trạng sử dụng và Nhận thức đặc điểm của 1, 2, 4
khi sử
dụng
C
tính hợp lý của các quy
định sử dụng.
thị trường.
TE
4 Giá thành Giá của loại mới cao Đánh giá yếu tố giá của 1, 2, 3
hơn nhiều so với loại từng loại.
cũ
U

5 Phân biệt Chất lượng của loại Thực tế chấp nhận của 3, 9, 10
loại dầu dầu mới và cũ, tình thị trường liên quan
H

nhờn động trạng sử dụng dầu nhờn giữa giá, chất lượng và
cơ thế hệ không có hướng dẫn. tác động của tiếp thị bán
mới và cũ hàng
6 Ấn tượng Hiệu quả của các hoạt Kỹ năng quản lý tiếp thị 1, 7, 10,
về danh động Marketing bán hàng, điều chỉnh 11
tiếng công các hoạt động của
ty, sản marketing, tác động của
phẩm ( tiếp thị bán hàng
(hiệu quả
tiếp thị bán
hàng)

 
 66

7 Nguyên Cảm nhận, xu hướng Điều chỉnh giữa các 7, 8, 9

nhân tạo chấp nhận của thị nguồn lực và cách tiếp
nên ấn trường dầu nhờn xe thị bán hàng của từng
tượng sản máy, ô tô cao cấp. nhóm.
phẩm
8 Phương Điều chỉnh nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực, 4, 6, 7
tiện tiếp thị theo nhu cầu khách phương tiện theo nhu
bán hàng hàng cầu của khách hàng
9 Độ tin cậy Điều chỉnh nguồn Điều chỉnh nguồn thông 7, 8
chất lượng thông tin tiếp thị tới tin theo nhu cầu khách
thông tin khách hàng hàng
tiếp thị

H
10 Kiến thức Đào tạo và tái đào tạo Lập nội dung và thời 1, 6, 11
chuyên theo yêu cầu thị trường lượng đào tạo cho nhóm
môn của
nhóm tiếp
C tiếp thị bán hàng
TE
thị bán
hàng
11 Kỹ năng Đào tạo và tái đào tạo Lập nội dung và thời 1, 6, 10
U

tiếp thị bán theo yêu cầu thị trường lượng đào tạo cho nhóm
hàng. tiếp thị bán hàng
H

Do tính chất rất nhạy cảm của sản phẩm trong cạnh tranh, nên các thông tin
phải được bảo mật khi tiến hành phân tích trong luận văn này, chúng tôi xin ký hiệu
các sản phẩm theo tên các công ty cũng là tên công ty có ký hiệu riêng, được mã
hóa ngẫu nhiên. Tên các sản phẩm của 7 công ty được gọi là tên công ty cài mã hóa
theo chữ cái La Mã: B, Cal, To, Mo, P, S, K. Bảng mã hóa này được giảng viên
hướng dẫn và tác giả giữ bản quyền để đối chiếu với các số liệu khảo sát trong luận
văn. (ví dụ công ty S có các sản phẩm A, H được gọi là S).

 
 67

2.7.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát:

Các số liệu thực hiện trong luận văn được lấy từ các phiếu khảo sát thăm dò
ý kiến của khách hàng sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô, để đánh giá vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm và những chỉ dẫn của thị trường dầu nhờn này tại Việt Nam. Với
4 nhóm khu vực có mức sử dụng khác nhau các loại dầu nhờn này từ cao, trung
bình và thấp, lượng thông tin và ấn tượng về sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô cao
cấp ở 4 nhóm khách hàng sử dụng sẽ phản sự khác nhau thể hiện trên kế quả khảo
sát. Phiếu khảo sát được xây dựng trên cơ sở 11 câu hỏi lớn, trong mỗi câu có các
câu hỏi nhỏ và có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhà quản lý tiếp thị bán
hàng của các công ty dầu nhờn trong và ngoài nước.
Bảng câu hỏi được thiết kế như sau:

H
Nhóm 1: Gồm 4 chỉ tiêu 1, 6, 10, 11 dùng để so sánh trực tiếp các sản phẩm
cạnh tranh trong nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô để đánh giá vị thế cạnh tranh với nội
C
dung chính là thị phần, ấn tượng về sản phẩm cũng như công ty, trình độ chuyên
môn và kỹ năng của tiếp thị bán hàng.
TE
Nhóm 2: Các chỉ tiêu còn lại 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9 được thiết kế để tìm ra các chỉ
dẫn của thị trường về cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xăng xe máy, ô tô,
tính hợp lý khi sử dụng, giá thành, ấn tượng giữa hệ dầu nhờn mới và cũ, quan điểm
U

của khách hàng về các phương tiện và ấn tượng của các hoạt động tiếp thị bán
hàng, độ tin cậy của các thông tin dầu nhớt này. Các câu hỏi được đặt ra theo mục
H

đích của đề tài do vậy không theo một thứ tự nhất định.

Thang điểm cho các chỉ tiêu nhỏ là: cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là 1
- Ở nhóm 1: Bốn chỉ tiêu lớn dùng để so sánh 7 sản phẩm dầu nhờn xe máy,
ô tô trực tiếp của 7 công ty bao gồm các chỉ tiêu nhỏ:
+ 4 câu x 7= 28 (chỉ tiêu nhỏ)
+ Tổng cộng chỉ tiêu nhỏ ở nhóm 1 là: 28 chỉ tiêu nhỏ
- Ở nhóm 2: Bảy chỉ tiêu còn lại có 5 chỉ tiêu nhỏ
+ 7 câu x 5 = 35 (chỉ tiêu nhỏ)
Tổng cộng 2 nhóm có: 28 + 35 = 63 chỉ tiêu nhỏ.

 
 68

Câu 1: Khảo sát về mức sử dụng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị
trường của các khu vực theo sự đánh giá chủ quan của khách hàng, người trực tiếp
sử dụng.
Câu 2: đưa ra 5 lý do lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô
nhiều nhất để đánh giá sự tương quan giữa tác động của tiếp thị bán hàng, kinh
nghiệm của bản thân khách hàng và khuyến cáo của nhà sản xuất, tình hình sử dụng
dầu nhờn không đạt chất lượng, giá cả và tình trạng của từng loại xe.
Câu 3: Khảo sát về hiện trạng sử dụng các loại dầu nhờn này ở Tp.HCM,
Đà Nẵng, Hà Nội và Cần Thơ hiện nay ở mức độ nào theo yêu cầu về sử dụng dầu
nhờn đúng, an toàn, hợp lý và cần có sự quản lý. Các câu hỏi đưa ra những gợi ý ở
mức độ chấp nhận.
Câu 4: Khảo sát về giá thành của các loại dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.

H
Giá là do các công ty dầu nhờn tự quyết định. Để đánh giá về mức giá của loại sản
phẩm này, so sánh về thu nhập và sự tiêu dùng chung của xã hội tại thời điểm hiện
C
nay. Trong phần này gợi ý 5 mức và có gợi ý giá dầu nhờn cần giảm theo tỷ lệ phần
trăm theo sự lựa chọn của khách hàng.
TE
Câu 5: Khảo sát về sự nhận thức chất lượng dầu nhờn động cơ xăng và nhãn
hiệu thương mại của nó. Thực tế, người tiêu dùng và các nhà phân phối đã làm
quen khái niệm này từ lâu, khi các hãng dầu nhờn như: BP Castrol, Shell,… đưa
U

sản phẩm này vào thị trường Việt Nam.

Câu 6: Khảo sát về hiệu quả tiếp thị bán hàng dầu nhờn, được thể hiện ớ
H

mức độ tạo ấn tượng về sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô nào tốt nhất hiện
nay. Khảo sát so sánh trực tiếp sản phẩm của 7 công ty dầu nhờn.
Câu 7: Khảo sát ý kiến khách hàng về các yếu tố tạo được ấn tượng của sản
phẩm tốt nhất bằng 5 cách gợi ý như: mật độ cửa hàng, tần suất gặp tiếp thị, hoạt
động quảng cáo, dịch vụ và cũng có yếu tố của giá bán, mua.
Câu 8: Khảo sát về ảnh hưởng của các phương tiện tiếp thị bán hàng như tài
liệu giới thiệu sản phẩm, tài liệu kỹ thuật, chương trình khuyến mãi…
Câu 9: Khảo sát về độ tin cậy chất lượng thông tin của dầu nhờn động cơ xe
máy và ô tô. Các gợi ý trong phiếu khảo sát như: tài liệu kỹ thuật, sách chuyên
dùng, hội thảo, internet…
Câu 10: Khảo sát so sánh trực tiếp về kiến thức chuyên môn của các nhân
viên tiếp thị bán hàng của các hãng dầu nhờn bao gồm cả kiến thức về dầu nhờn nói
 
 69

chung (lubricant knowledge) và kiến thức về sản phẩm nói riêng (product
knowledge) của 7 nhóm tiếp thị bán hàng.
Câu 11: Khảo sát so sánh trực tiếp về kỹ năng tiếp thị bán hàng dầu nhờn
(selling skill và promotion skill) của 7 nhóm tiếp thị bán hàng.

Trong phiếu khảo sát nêu cả tên sản phẩm và tên công ty vì có một số sản
phẩm mà các hãng dầu nhờn cùng dùng chung ký hiệu chữ cái đầu của tên sản
phẩm như loại 4T. Để phân biệt sản phẩm của mình các hãng đã để tên của công ty
kèm theo (VD: Shell advance 4T, BP Castrol active 4T…).
Để đảm bảo yếu tố khách quan, tất cả các phiếu khảo sát được gửi đến khách
hàng bất kỳ, không thông qua tiếp thị bán hàng của riêng hãng nào.
Các phiếu khảo sát, chủ yếu tập trung vào các khách hàng tiêu dùng, các

H
điểm bán lẻ về các loại dầu nhờn này và được tiến hành ở các khu vực thương mại
lớn có nhu cầu sử dụng cao.
C
2.7.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả
TE
Căn cứ vào số lượng dầu nhờn động cơ xe máy và ô tô tiêu thụ năm 2011,
phiếu khảo sát được tiến hành ở 4 nhóm lớn đại diện cho 3 khu vực miền Bắc, miền
Trung và miền Nam (Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.Hồ Chí Minh và Cần Thơ).
U

- Nhóm có lượng tiêu thụ cao : Khu vực miền Nam đại diện là Tp. HCM và
Cần Thơ
H

- Nhóm có lượng tiêu thụ trung bình: khu vực miền Bắc là Tp. Hà Nội
- Nhóm có lượng tiêu thụ thấp: khu vực miền Trung đại diện là Tp.Đà Nẵng.

Tổng số của nhóm cao và trung bình (Tp.HCM, Cần Thơ và Hà Nội) chiếm
tới trên 80% tổng sản lượng tiêu thụ trên toàn quốc về các loại dầu nhờn động cơ
xe máy và ô tô. Bảng 2.21 phân bổ số phiếu khảo sát ở các khu vực.

 
 70

Bảng 2.21 . Phân bổ các phiếu khảo sát theo khu vực sử dụng.
Số phiếu Tỷ lệ %
Khu vực Phân loại phiếu
khảo sát Thu hồi
Hợp lệ Loại bỏ
Hà Nội 180 158 22 87.8
Đà Nẵng 160 146 14 91.2
Tp.Hồ Chí Minh 240 187 53 78.0
Cần Thơ 170 114 56 67.0
Tổng cộng 750 605 145 80.7

Ở bảng trên cho thấy 605/750 phiếu khảo sát hợp lệ được phân bổ khá đều
ở 4 khu vực lớn. Những phiếu hợp lệ là phiếu có số ý kiến trả lời bằng hoặc lớn

H
90% của số câu hỏi (tức là trả lời ít nhất 57/63 câu hỏi). Số phiếu hợp lệ này sẽ
được đưa vào thống kê. Đặc điểm của phiếu khảo sát cho thấy ấn tượng về sản
C
phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô ở những thành phố lớn sẽ hoàn chỉnh và rõ
nét so với các vùng nhỏ và hẻo lánh. Với 605 phiếu khảo sát hợp lệ này, kết quả
TE
phân tích sẽ có tính cách đại diện đặc trưng hơn cho sản phẩm dầu nhờn động cơ
cho xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam.
Thống kê 605 phiếu khảo sát theo nghề nghiệp, giới tính và tuổi tác của
U

khách hàng cho thấy như ở các bảng 2.22, 2.23, 2.24, 2.25 dưới đây:
H

 
 71

Bảng 2.22 – Độ tuổi của khách hàng

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid < 30 325 53.7 53.7 53.7
30-50 225 37.2 37.2 90.9
>50 55 9.1 9.1 100.0
Total 605 100.0 100.0

H
C
TE
U
H

Biểu đồ 2.3: Độ tuổi khách hàng

 
 72

Bảng 2.23 - Giới tính khách hàng

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nam 364 60.2 60.2 60.2
nu 238 39.3 39.3 99.5
22 3 .5 .5 100.0
Total 605 100.0 100.0

H
C
TE
U
H

Biểu đồ 2.4: Giới tính khách hàng

 
 73

Bảng 2.24 - Nghề nghiệp khách hàng

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid ky su 71 11.7 11.7 11.7
tho sua chua 84 13.9 13.9 25.6
nganh nghe khac 450 74.4 74.4 100.0
Total 605 100.0 100.0

H
C
TE
U
H

Biểu đồ 2.5: Nghề nghiệp của khách hàng .

 
 74

Bảng 2.25 - Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác.

Tuổi của khách hàng

< 30 30-50 >50
Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %
Giới tính Nam 161 49.54 166 73.78 37 67.27
của khách
Nữ 164 50.46 59 26.22 18 32.73
hàng
Tổng cộng 325 100 225 100 55 100

Nghề nghiệp của khách hàng

H
Kỹ sư Thợ sửa chữa Ngành nghề khác
Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %
Giới tính
của khách
Nam

Nữ
65

6
C 91.55

8.45
73

11
86.90

13.10
226

224
50.22

49.78
TE
hàng
Tổng cộng 71 100 84 100 450 100

Qua số liệu trên cho thấy khách hàng mục tiêu chính là nam giới chủ yếu
U

vào độ tuổi từ 30 - 50. Ở lĩnh vực nghề nghiệp khác, đây là đối tượng cần chú ý
sau đến là cả nam và nữ độ tuổi < 30.
H

2.7.3.1. Xác định độ tin cậy của các phiếu khảo sát :
Thực hiện việc loại bỏ các phiếu không hợp lệ như (bảng 2.21) ở phần trên
và chỉ thống kê những phiếu hợp lệ đồng thời những phiếu không có câu trả lời về
các câu hỏi so sánh trực tiếp các sản phẩm của 7 công ty cũng sẽ không được chọn.

- Thực tế đã phát hành 750 phiếu, loại bỏ 145 phiếu (số loại bỏ này bao
gồm cả không thu hồi được và thu hồi nhưng không hợp lệ). Số còn lại là 605
phiếu hợp lệ được lọc ra để thống kê và tính kết quả.
- Số ý kiến trả lời lý tưởng là: 605 x 63 = 38.115 ý kiến. Thực tế, tổng số
ý kiến trả lời của 605 phiếu khảo sát là 37.647, đạt 98.8%. Có thể đánh giá mức độ
 
 75

hiểu biết của khách hàng tham gia trong 605 phiếu khảo sát này có mức trên 90%,
mức độ trả lời khá cao đạt 98.7%. Có thể nói đây là một yếu tố quan trọng tạo nên
độ tin cậy của dữ liệu thu được.
Mức phân bổ 37.647 ý kiến trả lời của 605 phiếu vào các chỉ tiêu (bảng 2.26)

Bảng 2.26: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát

Số chỉ tiêu Số ý kiến Số ý kiến trả lời Tỷ lệ trả

Chỉ tiêu lớn (số)
con lý thuyết thực tế lời
1 7 4235 4210 99.41%
2 5 3025 2920 96.53%
3 5 3025 2893 95.64%
4 5 3025 3013 99.60%

H
5 5 3025 3010 99.50%
6 7 4235 4119 97.26%
7
8
5
5
C 3025
3025
3000
2997
99.17%
99.07%
TE
9 5 3025 3019 99.80%
10 7 4235 4234 99.98%
11 7 4235 4232 99.93%
U

Tổng số 63 38115 37647 98.77%

H

2.7.3.2. Tính mức chất lượng của từng chỉ tiêu nhỏ
Mức Mq của 63 chỉ tiêu nhỏ được tính theo các bước sau:
- Bước 1: thống kê tần suất lập lại của các ý kiến theo 5 mức điểm khảo sát
thấp nhất là 1 và cao nhất là 5 cho mỗi chỉ tiêu nhỏ.
- Bước 2: nhân số tần suất lập lại của ý kiến với mức điểm khách hàng chọn.
Mỗi chỉ tiêu nhỏ có 5 mức điểm. Cộng 5 mức điểm này của mỗi chỉ tiêu nhỏ ta
được tổng số điểm của một chỉ tiêu nhỏ.
- Bước 3: Lấy tổng số điểm của mỗi chỉ tiêu nhỏ chia cho tổng số điểm của
chỉ tiêu lớn (tổng số điểm của các chỉ tiêu nhỏ cùng nằm trong một chỉ tiêu lớn).
- Bước 4: Dựa vào thứ tự các mức Mq của mỗi chỉ tiêu nhỏ ta xếp hạng các
chỉ tiêu nhỏ này.

 
 76

- Bước 5: Gộp tất cả 4 chỉ tiêu lớn dùng để so sánh trực tiếp là các chỉ tiêu
lớn như: 1, 6, 10 và 11 vào cùng một bảng so sánh xếp hạng các sản phẩm theo tên
công ty theo phương pháp trung bình trọng số. Các chỉ tiêu lớn khác còn lại, đó là 7
chỉ tiêu lớn sẽ được xếp hạng trên sơ đồ và tiến hành phân tích theo nội dung khảo
sát. Các chỉ tiêu này là phần chỉ dẫn của thị trường đối với tất cả 7 công ty có sản
phẩm dầu nhờn dùng cho xe máy và ô tô và đối với hoạt động của nhóm tiếp thị
bán hàng.

2.7.3.3. Xếp hạng và phân tích vị thế cạnh tranh của 7 công ty qua 4 chỉ tiêu
1, 6, 10 và 11 được so sánh trực tiếp
Bảng 2.27: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy,
ô tô của 7 công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng:

H
Chỉ tiêu lớn 1 6 10 11
Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng
Thị phần
C sản phẩm chuyên môn bán hàng
TE
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
Sản phẩm
B 1 7 1 7 1 7 2 6
S 2 6 2 6 2 6 1 7
U

To 3 5 3 5 3 5 3 5
Mo 4 4 4 4 4 4 4 4
H

Cal 5 3 5 3 5 3 5 3
P 6 2 6 2 6 2 6 2
K 7 1 7 1 7 1 7 1

Ở bảng 2.27 này ta có thể biết được sản phẩm của công ty nào được dùng
nhiều nhất, nhóm tiếp thị bán hàng của công ty nào làm việc hiệu quả nhất (ấn
tượng về sản phẩm tốt nhất) và nhóm nào có kiến thức chuyên môn về dầu nhờn
cũng như về kỹ năng tiếp thị bán hàng cao nhất.
Từ bảng trên, cũng có thể cho biết công ty nào cần phải tiến hành cải tiến lại
chương trình nghiên cứu và phát triển cho quá trình đào tạo nhóm tiếp thị bán hàng,
hoặc phải xem xét các yếu tố liên quan đến công việc của nhóm tiếp thị bán hàng
dầu nhờn như là động viên khích lệ (Motivation).
 
 77

Cách tính trọng số để xếp hạng sản phẩm của 7 công ty như sau:
Từ 4 chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 của phiếu khảo sát ý kiến khách hàng, xếp hạng
ưu tiên sản phẩm của 7 công ty có 52.061 tổng số ý kiến trả lời. Lấy tổng số ý kiến
này chia cho tổng số ý kiến của các chỉ tiêu thì ta được trọng số của từng chỉ tiêu
khảo sát, sau đó ta nhân trọng số này với số điểm của từng sản phẩm cho ra số điểm
xếp hạng của từng sản phẩm cho từng chỉ tiêu khảo sát. Sản phẩm của 7 công ty xếp
hạng với tổng điểm là 7 được cho điểm như sau:
Xếp hạng 1 – được 7 điểm
Xếp hạng 2 – được 6 điểm
Xếp hạng 3 – được 5 điểm
Xếp hạng 4 – được 4 điểm
Xếp hạng 5 – được 3 điểm

H
Xếp hạng 6 – được 2 điểm
Xếp hạng 7 – được 1 điểm
C
Bảng đối sánh trực tiếp sản phẩm của 7 công ty được đánh giá qua 4 chỉ tiêu
chính dưới đây:
TE
¾ Thị phần sản phẩm của từng công ty so với 6 công ty cạnh tranh khác,
thông qua mức sử dụng của khách hàng (bảng 2.28 và biểu đồ 2.6)
¾ Hiệu quả bán hàng và các hoạt động marketing tổng thể của công ty tạo
U

nên ấn tượng của sản phẩm (bảng 2.29 và biểu đồ 2.7)

¾ Kiến thức chuyên môn (kiến thức về dầu nhờn, sản phẩm) của nhóm tiếp
H

thị, bán hàng (bảng 2.30 và biểu đồ 2.8)

¾ Kỹ năng tiếp thị chính là kỹ năng bán hàng (selling skill) của nhóm bán
hàng (bảng 2.31 và biểu đồ 2.9)

 
 78

Bảng 2.28 - Đánh giá mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.
Hạng điểm
STT Chỉ tiêu 1 Điểm Mq (%)
5 4 3 2 1
1 B 367 147 44 16 31 2,618 25.36
2 S 100 265 126 37 77 2,089 20.23
3 To 33 90 205 107 170 1,524 14.76
4 Mo 20 29 119 133 304 1,143 11.07
5 Cal 13 50 104 100 338 1,115 10.80
6 P 7 30 94 98 376 1,009 9.77
7 K 5 16 33 87 464 826 8.00
Tổng cộng 545 627 725 578 1,760 10,324 100

H
STT Chỉ tiêu 1 Mq (%)
1 B 25.36
2
3
S
To
20.23
14.76
C
TE
4 Mo 11.07
5 Cal 10.8
6 P 9.77
U

7 K 8
Tổng cộng 100
H

B
3 0 .%

K 2 0 .% S

1 0 .%

0.%
P To

Cal Mo

Biểu đồ 2.6: Mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

 
 79

Bảng 2.29 - Đánh giá ấn tượng sản phẩm.

Hạng điểm
STT Chỉ tiêu 6 5 4 3 2 1 Điểm Mq (%)
1 B 168 354 73 10 0 2,495 18.18
2 S 84 147 153 207 14 1,895 13.81
3 To 41 237 304 14 9 2,102 15.32
4 Mo 13 165 307 113 7 1,879 13.69
5 Cal 36 241 286 42 0 2,086 15.20
6 P 14 94 283 192 22 1,701 12.40
7 K 16 114 203 148 124 1,565 11.40
Tổng cộng 572 1452 1509 526 176 13,723 100

H
STT
1
Chỉ tiêu 6
B
Mq (%)
18.18
C
TE
2 To 15.32
3 Cal 15.20
4 S 13.81
5 Mo 13.69
U

6 P 12.40
7 K 11.40
H

Tổng cộng 100

B
20.%
15.%
K To
10.%
5.%
0.%
P Cal

Mo S

Biểu đồ 2.7: Ấn tượng sản phẩm.

 
 80

Bảng 2.30: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị.
STT Chỉ tiêu 10 Hạng điểm Mq (%)
5 4 3 2 1 Điểm
1 B 162 354 80 6 3 2,481 17.92
2 S 170 274 52 9 100 2,220 16.04
3 To 66 267 259 13 0 2,201 15.90
4 Mo 6 147 308 120 24 1,806 13.05
5 Cal 42 194 331 35 3 2,052 14.82
6 P 3 123 206 255 18 1,653 11.94
7 K 11 97 153 184 160 1,430 10.33
Tổng cộng 560 1456 1389 622 208 13,843 100

H
STT Chỉ tiêu 10 Mq (%)

1 B
C 17.92
TE
2 S 16.04
3 To 15.90
4 Cal 14.82
5 Mo 13.05
U

6 P 11.94
7 K 10.33
H

Tổng cộng 100

2 0 .% 1 7 .9 2 %
1 6 .0 4 %1 5 .9 0 %
1 4 .8 2 %
1 5 .% 1 3 .0 5 %
1 1 .9 4 %
1 0 .3 3 %
1 0 .%

5 .%

0 .%
B S To Cal Mo P K

Biểu đồ 2.8: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị.

 
 81

Bảng 2.31 - Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng dầu nhờn xe máy, ô tô.
STT Chỉ tiêu 11 Hạng điểm Mq (%)
5 4 3 2 1 Điểm
1 B 179 307 110 6 3 2,468 17.42
2 S 305 249 45 6 0 2,668 18.83
3 To 50 217 307 31 0 2,101 14.83
4 Mo 6 151 323 111 14 1,839 12.98
5 Cal 21 249 253 75 7 2,017 14.23
6 P 16 113 214 213 49 1,649 11.64
7 K 7 85 181 179 153 1,429 10.08
Tổng cộng 584 1371 1433 621 226 14,171 100

H
STT Chỉ tiêu 11 Mq (%)
1 S 18.83 C
TE
2 B 17.42
3 To 14.83
4 Cal 14.23
5 Mo 12.98
U

6 P 11.64
7 K 10.08
H

Tổng cộng 100

18.83%
20.% 17.42%
14.83%
15.% 14.23%
12.98%
11.64%
10.% 10.08%
5.%
0.%
S B To Cal Mo P K

Biểu đồ 2.9: Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng.

 
 82

Gộp các bảng và hình trên lại, lập bảng điểm tính trọng số cho mỗi chỉ tiêu
trong 4 chỉ tiêu lớn này. Điểm xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty
được thể hiện trong bảng

Bảng 2.32. Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát.
Chỉ tiêu Thị Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng Điểm Hạng
phần sản phẩm chuyên môn bán hàng xếp hạng
Trọng số 0.200 0.270 0.260 0.280
7 7 7 6
B 1.400 1.870 1.800 1.650 6.72 1
6 6 6 7
S 1.204 1.600 1.544 1.928 6.28 2

H
5 5 5 5
To 1.003 1.333 1.287 1.377 5 3
4 C
4 4 4
TE
Mo 0.802 1.067 1.029 1.101 4 4
3 3 3 3
Cal 0.602 0.800 0.772 0.826 3 5
2 2 2 2
U

P 0.4012 0.5333 0.514681 0.5507 2 6

1 1 1 1
H

K 0.200 0.270 0.260 0.280 1 7

Tổng điểm 10,324 13,723 13,243 14,171 51,461

Từ bảng 2.32 sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty có
khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh như trong bảng 2.33 dưới đây

 
 83

Bảng 2.33: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty qua 605 phiếu
thăm dò ý kiến.

Đánh giá Khoảng cách với

Công ty
xếp hạng đối thủ kế tiếp

B 1 0.44
S 2 1.28
To 3 1.0
Mo 4 1.0
Cal 5 1.0
P 6 1.0
K 7

H
Khoảng cách giữa các sản phẩm của các công ty được chia làm 3 nhóm

C
B, S, To đứng đầu nhóm với khoảng cách khá xa (từ 0.44 đến 1.28). Mo, Cal
đứng giữa với khoảng cách (0.28) điểm còn P và các loại khác đứng nhóm cuối với
TE
khoảng cách rất xa (1điểm).
Qua bảng trên cho thấy:
B: đứng hạng nhất với mức điểm tuyệt đối là 6.72, cách xa với các đối thủ kế
tiếp là 0,44 điểm ( bảng 2.33). Ấn tượng sản phẩm đứng hạng 1, trình độ chuyên
U

môn cũng như kỹ năng bán hàng của nhân viên tiếp thị nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô
là tốt. Tất cả các chỉ tiêu này ở hạng 1 và 2, do đó thị phần của B chiếm được rất lớn.
H

Song cũng cần phải lưu ý là kỹ năng bán hàng cũng như thị phần của hạng 2 và 3
đứng ngay sau B đang có xu hướng tăng lên, kiến thức chuyên môn và kỹ năng bán
hàng của đối thủ sau B cũng ngang ngửa. Do vậy, vị thế cạnh tranh của B cũng rất
khó khăn mặc dù đang dẫn đầu thị trường.
S: Đứng hạng 2 đạt mức tổng điểm 6.28, ấn tượng sản phẩm chiếm hạng 2 do
sự thâm nhập thị trường muộn hơn nên thị phần đang đứng ở hạng 2. Nhưng kiến
thức chuyên môn và kỹ năng bán hàng của nhóm tiếp thị dầu nhờn xe máy, ô tô
được đánh giá cao hạng 2 và 1. Do đó thị phần đang có chiều hướng tăng lên.
To: Đạt mức điểm 5 đứng hạng 3. Ấn tượng sản phẩm ở thứ hạng 3 cùng với
2 chỉ tiêu còn lại. Điều này cho thấy sản phẩm của To đã rất quen thuộc với thị
trường, nhưng kỹ năng tiếp thị, bán hàng và kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp
 
 84

thị bán hàng của To chưa đáp ứng được do vậy làm ảnh hưởng đến thị phần của sản
phẩm. Nếu như To không chú trọng đầu tư vào vấn đề này thì khả năng mất dần thị
trường sẽ rất cao.
Mo: Với tổng số điểm 4 đứng hạng 4 ở tất cả các chỉ tiêu do sản phẩm của
công ty này được tung vào thị trường sau 8 năm so với các công ty khác, nhưng
cũng cho thấy sản phẩm của công ty có triển vọng phát triển khá tốt trên thị trường
và có khả năng chiếm lĩnh thị trường cao.
Cal: Mặc dù sản phẩm của Cal cũng rất nổi tiếng và tham gia vào thị trường
trước Mo, nhưng vẫn chỉ giành được 0.6018 thị phần. Ấn tượng sản phẩm, kiến
thức chuyên môn và kỹ năng bán hàng của nhóm tiếp thị dầu nhờn xe máy, ô tô
đứng ở hạng 5, chứng tỏ sản phẩm cạnh tranh của Cal rất yếu so với các đối thủ
trên có nguy cơ khó phát triển thị phần.

H
P: đứng hạng 6 có tổng số điểm là 2, có thị phần nhỏ. Ấn tượng sản phẩm,
kiến thức chuyên môn và kỹ năng bán hàng của nhóm tiếp thị dầu nhờn này đều
C
đứng hạng 6. Đây là sản phẩm của công ty quốc doanh, mặc dù có lợi thế cạnh
tranh cao nhưng thị trường ngày một thu hẹp do trình độ marketing còn kém, thiếu
TE
đầu tư vào công tác nghiên cứu phát triển thị trường. Điều này phù hợp với kết quả
điều tra của luận văn.
K: Xếp hạng thấp nhất trong tất cả 4 chỉ tiêu. Sản phẩm của K bao gồm cả
U

công ty trong, ngoài quốc doanh và công ty nước ngoài, xếp hạng 7 có thể sản
phẩm của các các công ty này mới xâm nhập thị trường, khách hàng chưa quen với
H

nhãn hiệu của sản phẩm. Do vậy họ cần phải nỗ lực rất nhiều trong việc tiếp thị bán
hàng phát triển thị trường.

Ngoài ra, luận văn cũng có khảo sát số lượng nhân viên tiếp thị bán hàng của
nhóm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô .của các công ty trên trong bảng 2.34 sau đây.

 
 85

Bảng 2.34: Số lượng nhân viên tiếp thị bán hàng của nhóm dầu nhờn động
cơ xe máy, ô tô tại Việt Nam tháng 12/2011

Công ty Số lượng nhân viên tiếp thị

B 52
S 25
To 34
Mo 27
Cal 12
P 11
K 40

H
Tổng cộng 201

C
qua bảng 2.32 và 2.34, cho thấy không có sự liên quan tỷ lệ thuận giữa số lượng nhân viên tiếp
thị bán hàng và thị phần, cũng như vị trí xếp hạng của vị thế cạnh tranh sản phẩm & công ty
TE
được khảo sát. Điều này cho thấy tính chuyên nghiệp cao của hoạt động tiếp thị bán hàng quan
trọng hơn là số lượng nhân viên tham gia tiếp thị. Với sản phẩm càng chuyên biệt với nhóm
khách hàng sử dụng chuyên biệt thì tính chuyên nghiệp càng trở nên quan trọng hơn là số
U

lượng nhân viên.

H

2.7.3.4. Phân tích kết quả khảo sát 7 chỉ tiêu còn lại là 2, 3 ,4, 5, 7 và 9 (gồm 35
chỉ tiêu nhỏ) sẽ cho biết:
- Mức độ chấp nhận của thị trường Việt Nam đối với các loại sản phẩm dầu
nhờn động cơ xe máy, ô tô (chung cho sản phẩm của cả 7 công ty).
- Mức độ ảnh hưởng của công ty, thị trường đến hiệu quả hoạt động tiếp thị
bán hàng.
- Tìm ra các chỉ dẫn của thị trường về các hoạt động của nhóm tiếp thị, bán
hàng:
Chỉ tiêu số 2: khảo sát về cơ sở lựa chọn quan trọng nhất để quyết định sử
dụng sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Mức độ quan trọng của các cơ sở
quyết định được sắp xếp theo thứ tự từ trên xuống dưới (bảng 2.35 và biểu đồ
2.10).
 
 86

- Mức độ một : 22.05% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là dựa trên uy
tín của công ty.
- Mức độ hai: 20.39% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng sản phẩm là
dựa trên sự phù hợp của chất lượng sản phẩm đối với các loại xe.
- Mức độ ba: 20.36% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là dựa vào sự
thuận lợi của nơi bán hàng, nhãn hiệu sản phẩm cũng như các dịch vụ khác.
- Mức độ bốn: 18.94% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là dựa trên sự
cân nhắc về yếu tố giá.
- Mức độ năm: 18.26% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là có chương
trình khuyến mãi.
Chỉ tiêu số 3: Thăm dò về mức độ hợp lý về việc sử dụng dầu nhờn xe máy,
ô tô (bảng 2.36 và biểu đồ 2.11).

H
- Mức độ một: 23.51% số ý kiến cho rằng hiện nay các loại sản phẩm dầu
nhờn này quá nhiều cần phải đưa vào quản lý.

dụng.
C
- Mức độ hai2: 22.27% cho rằng cần phải được hướng dẫn thêm cách sử
TE
- Mức độ ba: 21.82% cho rằng sử dụng hợp lý đúng mức và an toàn đối với
môi trường.
- Mức độ bốn: 17.55% cho rằng chưa hợp lý nhưng chấp nhận được.
U

- Mức độ năm: 14.76% số ý kiến cho rằng hoàn toàn chưa hợp lý.
Chỉ tiêu số 4: thăm dò về sự chấp nhận giá của khách hàng đối với sản
H

phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.37 và biểu đồ 2.12).

- Mức độ một: 22.13% ý kiến cho rằng giá quá cao cần phải giảm từ 10 -
30%.
- Mức độ hai: 20.57% ý kiến cho rằng giá vừa phải phù hợp với chất lượng
của sản phẩm.
- Mức độ ba: 19.96% cho rằng khá cao, có thể chấp nhận được.
- Mức độ bốn: không cao so với nước ngoài với số ý kiến là 19,36%
- Mức độ năm: 17.98% cho rằng giá quá cao, không chấp nhận được.
Chỉ tiêu số 5: Thăm dò về sự so sánh của khách hàng đối với chất lượng
các sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.38 và biểu đồ 2.13).
- Mức độ một: 22% ý kiến cho rằng chất lượng dầu nhờn của các công ty
nước ngoài tốt hơn của các công ty trong nước.
 
 87

- Mức độ hai: 19.82% ý kiến cho rằng không khác nhau về chất lượng và
chỉ khác nhau về giá.
- Mức độ ba: chất lượng dầu nhờn pha chế trong nước thấp với 19,73% ý
kiến.
- Mức độ bốn: 19.58% cho rằng chất lượng dầu nhờn nhập khẩu cao hơn
pha chế trong nước.
- Mức độ năm: 18.87% cho rằng chất lượng thể hiện theo giá bán, giá cao
có nghĩa chất lượng tốt.
Chỉ tiêu số 7: thăm dò ý kiến của khách hàng về hiệu quả hoạt động tiếp
thị, bán hàng của nhóm sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.39 và biểu đồ
2.14).
- Mức độ một: 21.67% ý kiến cho rằng do có nhiều điểm bán sản phẩm

H
và gặp nhiều tiếp thị.
- Mức độ hai: 19.96% cho rằng cách tiếp thị mới, độc đáo năng động là
có hiệu quả. C
- Mức độ ba: 19.83% ý kiến cho rằng cần có nhiều hoạt động tài trợ.
TE
- Mức độ bốn: 19.31% cho rằng các hoạt động quảng cáo mới tạo nên
hiệu quả.
- Mức độ năm: 19.23% cho rằng giá phải rẻ hơn và có các dịch vụ khách
U

hàng
Chỉ tiêu số 8: Thăm dò ý kiến của khách hàng về các phương tiện hoạt
H

động tiếp thị, bán hàng của nhóm sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.40
và biểu đồ 2.15).
- Mức độ một: 20.33% quan tâm đến tài liệu kỹ thuật chính do nhà sản
xuất cung cấp.
- Mức độ hai: 20.33% cho rằng tài liệu kỹ thuật và sổ tay hướng dẫn
cách sử dụng là cần thiết.
- Mức độ ba: 20.33% quan tâm đến hàng mẫu.
- Mức độ bốn: 19.62% quan tâm đến các quà tặng, vật phẩm đi kèm
- Mức độ năm: 19.40% ý kiến cho rằng nên cung cấp những thiết bị rửa
xe, bơm nhớt.

 
 88

Chỉ tiêu số 9: Khảo sát độ tin cậy thông tin của sản phẩm dầu nhờn xe
máy, ô tô
- Mức độ một: 21.81% ý kiến cho rằng độ tin cậy cao nhất là sách
chuyên dùng về dầu nhờn động cơ (bảng 2.41 và biểu đồ 2.16).
- Mức độ hai: 21.36% cho rằng tài liệu kỹ thuật do chính hãng sản xuất
cung cấp được độ tin cậy cao.
- Mức độ ba: độ tin cậy ít nhất là 20.33% là hội thảo về chuyên ngành
sử dụng dầu nhờn. Điều này chứng tỏ khách hàng không muốn tham gia các
buổi hội thảo này có thể do thời gian và nội dung cuộc hội thảo.
- Mức độ bốn: các tạp chí thông thường đạt mức tin cậy ở mức 18,28%
- Mức độ năm: độ tin cậy ít nhất đối với các nguồn thông tin khác như
internet với 18.22% ý kiến khảo sát.

H
Bảng 2.35 - Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.
Mq
STT
1 Uy tín công ty
C
Chỉ tiêu 2 (%)
22.05
TE
2 Chất lượng phù hợp cho từng loại xe 20.39
3 Sự thuận lợi của nơi bán, nhãn hiệu, dịch vụ 20.36
4 Giá cả phù hợp 18.94
U

5 Chương trình khuyến mãi 18.26

Tổng cộng 100
H

Biểu đồ 2.10 - Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.
 
 89

Bảng 2.36 - Đánh giá mức độ hợp lý sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

STT Chỉ tiêu 3 Mq (%)

1 Quá nhiều cần quản lý 23.61

2 Cần hướng dẫn thêm 22.27

3 Sự hợp lý, đúng mức và an toàn môi trường 21.82

4 Chưa hợp lý, chấp nhận 17.55

5 Hoàn toàn chưa hợp lý 14.76

Tổng cộng 100

H
C
TE
U
H

Biểu đồ 2.11 - Đánh giá mức độ sử dụng hợp lý SP dầu nhờn xe máy, ô tô.

 
 90

Bảng 2.37: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm

STT Chỉ tiêu 4 Mq (%)

1 Cần giảm giá 22.13

2 Vừa phải, hợp lý với chất lượng của sản phẩm 20.57

3 Khá cao, có thể chấp nhận được 19.96

4 Không cao, so với nước ngoài 19.36

5 Quá cao so với thu nhập, không chấp nhận được 17.98

Tổng cộng 100

H
C
TE
U
H

Biểu đồ 2.12: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm

 
 91

Bảng 2.38 - Các mức so sánh chất lượng sản phẩm.

STT Chỉ tiêu 5 Mq (%)

1 So sánh dầu nhờn các công ty trong và ngoài nước 22.00

2 Không khác nhau về chất lượng mà chỉ khác giá 19.82

3 So sánh chất lượng dầu nhờn pha chế với nhập khẩu 19.73

4 Chất lượng dầu nhớt trong nước 19.58

5 Chất lượng thể hiện theo giá 18.87

H
Tổng cộng 100

C
TE
U
H

Biểu đồ 2.13- Các mức so sánh chất lượng sản phẩm.

 
 92

Bảng 2.39 - Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị.

STT Chỉ tiêu 7 Mq (%)

1 Có nhiều cửa hàng, nhiều nhân viên tiếp thị 21.67

2 Cách tiếp thị mới, độc đáo 19.96

3 Nhiều hoạt động tài trợ, quan hệ đối ngoại 19.83

4 Hoạt động quảng cáo 19.31

5 Dịch vụ khách hàng giá rẻ 19.23

Tổng cộng 100

H
C
TE
U
H

Biểu đồ 2.14 - Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị.

 
 93

Bảng 2.40 - Mức độ quan tâm của khách hàng tới phương tiện tiếp thị

STT Chỉ tiêu 8 Mq (%)

1 Tờ bướm, băng rôn quảng cáo, poster, leaflet, Brochure 20.33

2 Data sheet, sổ tay hướng dẫn sử dụng 20.33

3 Hàng mẫu 20.33

4 Quà tặng, vật phẩm, giải thưởng hấp dẫn 19.62

5 Cung cấp thiết bị rửa xe, bơm nhớt, dù v.v… 19.40

Tổng cộng 100

H
C
TE
U
H

Biều đồ 2.15: Mức độ quan tâm của khách hàng tới phương tiện tiếp thị

 
 94

Bảng 2.41 - Đánh giá mức độ tin cậy thông tin về sản phẩm dầu nhờn

STT Chỉ tiêu 9 Mq (%)

1 Sách chuyên dùng về dầu nhớt 21.81

2 Tài liệu giới thiệu sản phẩm do hãng cung cấp 21.36
3 Hội thảo về chuyên ngành sử dụng dầu nhớt 20.33
4 Tạp chí trong và ngoài nước 18.28
5 Các nguồn khác: Internet, báo chí v.v…. 18.22
Tổng cộng 100

H
C
TE
U
H

Biểu đồ 2.16: Đánh giá mức độ tin cậy thông tin

 
 95

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING

CHO NHÓM MARKETING BÁN HÀNG

Như phân tích ở phần trên, bây giờ cả 7 công ty có thể trả lời được các câu
hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking tiếp theo cho mình. Trong luận văn,
tôi đề cập đến trường hợp điển hình là S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt
động Benchmarking như sau:

Chúng ta đang ở đâu? (Where?)

Sản phẩm của S đang đứng ở vị trí thứ 2 của thị trường dầu nhớt động cơ xe
máy, ô tô tại khu vực Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ tại thời điểm tháng
3/2012 (so với sản phẩm của 6 công ty cạnh tranh khác).

H
Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này? (Why?)
C
S đạt được vị trí này là nhờ đội ngũ tiếp thị có kiến thức chuyên môn và kỹ năng
bán hàng khá, đã tạo được ấn tượng sản phẩm trên thị trường, chú trọng đầu tư vào
TE
các hoạt động marketing và sự hỗ trợ phù hợp của công ty.

Chúng ta muốn gì? (What?) nghĩa là chúng ta muốn đi về đâu? Chúng ta

U

phải làm gì?

S đang cố gắng mở rộng thị trường, tăng thị phần để vươn lên vị trí dẫn đầu thị
H

trường về sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. S phải dựa vào 7 chỉ dẫn khác
của thị trường đã được nêu trong luận văn.

Làm cách nào để đạt được như vậy? (How?)

S phải luôn chú ý đào tạo đội ngũ tiếp thị bán hàng, tăng cường củng cố kiến thức
chuyên môn, kỹ năng bán hàng, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thứ nhất (B) và thứ 3
(To) cũng có đội ngũ tiếp thị bán hàng có tính chuyên nghiệp cao (bảng 2.32).

Sẽ cùng làm với ai? (Whom)

S đang ở vị trí thứ 2 của thị trường, lợi thế của S là có đội ngũ tiếp thị bán hàng
hàng tốt, do đó khả năng mở rộng thị trường là hoàn toàn có thể.

 
 96

Khi nào bắt đầu? ( When)

S cần phải bắt đầu ngay công việc đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn
và kỹ năng tiếp thị cho nhân viên bán hàng, bởi vì khoảng cách với các đối thủ còn
lại là rất gần trên hai phương diện này. Mặt khác, đào tạo là một quá trình lâu dài
mới có tác động đến kết quả của vị thế cạnh tranh.

3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng
Giai đoạn này dự kiến sẽ kéo dài từ 6 đến 8 tháng.
¾ Đào tạo cho nhân viên về Benchmarking và các mô hình tối ưu đã được
lựa chọn. Đây là mô hình đào tạo tại chức về nghiệp vụ Benchmarking chuyên
ngành, nên hiểu thời gian sẽ chia đều cho các tuần. Dự kiến thực hiện khoảng 8- 10
tuần. Riêng nhóm trưởng nhóm Benchmarking của nhóm dầu nhờn động cơ xe

H
máy, ô tô sẽ được đào tạo tập trung và thực tập thống kê với khóa ngắn hạn khoảng
3- 4 tuần.
C
Với S cần phải lựa chọn các mô hình có tiêu chuẩn quốc tế về
Benchmarking như tiêu chuẩn của các giải thưởng khu vực.
TE
¾ Hàng tuần, nhóm tiếp thị bán hàng họp chung một buổi để nhận tài liệu
mới và thảo luận về các tài liệu của tuần trước hướng dẫn về Benchmarking. Bước
này cần có sự hỗ trợ của ban lãnh đạo và nhóm trưởng nhóm Benchmarking.
U

¾ Ban lãnh đạo công ty phải sắp xếp lại kế hoạch marketing để phối hợp tốt
nhất để thực hiện tiến trình Benchmarking, đồng thời cũng lên kế hoạch hỗ trợ về
H

nhân lực và tài chính…

3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị phù hợp với 7 chỉ dẫn
của thị trường dầu nhờn đã được khảo sát
S, phải cập nhật và bồi dưỡng thường xuyên kiến thứ chuyên môn về dầu
nhờn, các kỹ năng tiếp thị cho nhân viên bán hàng của nhóm theo 7 chỉ dẫn sau
đây:
Chỉ dẫn 1: Trên 60% số ý kiến cho rằng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô
được quyết định sử dụng dựa trên sự thuận lợi của nơi bán hàng, uy tín của công ty
và chất lượng sản phẩm.
Chỉ dẫn 2: Trên 42% ý kiến được khảo sát cho rằng cần phải có biện pháp
quản lý, hướng dẫn sử dụng và bảo vệ môi trường.
 
 97

Chỉ dẫn 3: Chỉ dẫn về giá, trên 60% ý kiến cho rằng cần phải giảm giá vì
quá cao, 20.57% cho là chấp nhận được giá hiện thời. Thực tế khảo sát cho thấy
sản phẩm chiếm thị phần lớn là sản phẩm có giá thấp. Chính sách giá là một trong
những yếu tố quan trọng của thị trường dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.
Chỉ dẫn 4: Đánh giá về chất lượng và giá sản phẩm của các công ty trong
nước và nước ngoài trên 61% ý kiến cho rằng sản phẩm của các công ty nước
ngoài có chất lượng cao hơn so với các công ty trong nước.
Chỉ dẫn 5: Thăm dò về ấn tượng sản phẩm qua các hoạt động marketing cho
biết nhiều nơi bán và tần suất gặp nhân viên tiếp thị sẽ tạo được ấn tượng của sản
phẩm cao hơn và các hoạt động quảng cáo chiếm khoảng 41% ý kiến trả lời.
Chỉ dẫn 6: Thăm dò về phương thức tiếp thị, quan tâm nhiều nhất đến các
chương trình khuyến mãi, quà tặng và trang thiết bị chiếm 60% ý kiến trả lời.

H
Chỉ dẫn 7: Độ tin cậy của thông tin về sản phẩm có 43% ý kiến trả lời là tin
cậy vào các tài liệu kỹ thuật về dầu nhờn. độ tin cậy thông tin ở hội thảo, hội nghị
C
không cao do đó không nên tổ chức nhiều.
3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu báo cáo
TE
của tiến trình Benchmarking cạnh tranh
Xin ý kiến lãnh đạo, đánh giá kết quả khảo sát, viết lại hướng dẫn công việc
và biểu mẫu báo cáo cho nhóm tiếp thị bán hàng. Lên kế hoạch về thời gian thực
U

hiện cụ thể cho từng bước (dự kiến khoảng 4 đến 6 tuần).
- Thủ tục và hướng dẫn công việc của quá trình tuyển dụng
H

- Các tiêu chuẩn lựa chọn khi đăng quảng cáo tuyển dụng.
- Quy trình khi phỏng vấn tuyển dụng.
- Kiểm tra kỹ năng khi tuyển dụng nhân viên tiếp thị bán hàng

) Thủ tục và hướng dẫn công việc của quá trình đào tạo nhân viên tiếp thị
bán hàng cho nhóm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô
- Yêu cầu đào tạo
- Nội dung đào tạo, giáo viên đào tạo
- Kỹ thuật kiểm tra và đánh giá đào tạo
- Thời gian đào tạo

) Thủ tục và hướng dẫn công việc của hoạt động giám sát, đánh giá nhân
viên của nhóm tiếp thị trong khi thử việc.

 
 98

) Thủ tục và hướng dẫn công việc của quy trình hỗ trợ, giám sát và đánh
giá quá trình tiếp thị bán hàng của mỗi nhân viên ở địa bàn cụ thể.

) Thủ tục và hướng dẫn công việc kiểm soát các trục trặc xảy ra trong hoạt
động tiếp thị bán hàng.

) Thủ tục và hướng dẫn công việc trong các hoạt động khắc phục phòng
ngừa của hoạt động tiếp thị bán hàng.

) Thủ tục và hướng dẫn công việc của các hoạt động dịch vụ, hoạt động tiếp
thị bán hàng.

) Thủ tục và quy trình đánh giá hệ thống chất lượng nội bộ cho nhóm tiếp
thị bán hàng.

H
3.3.1. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo và kiểm soát quá trình thực
hiện bằng công cụ thống kê
‹

hoạch đã đưa ra.

C
Triển khai áp dụng thử tài liệu Benchmarking đã soạn thảo theo kế
TE
‹ Kiểm soát định kỳ các quá trình tiếp thị bán hàng bằng các công cụ
thống kê.
3.3.2. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh và ban
U

hành áp dụng chính thức vào hoạt động tiếp thị bán hàng
‹ Hiệu chỉnh lại các tài liệu sau khi có các ý kiến phản hồi của khách
H

hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài.

‹ Các tài liệu về Benchmarking cạnh tranh chỉ được ban hành chính thức
sau khi có ý kiến phê duyệt của lãnh đạo công ty.
‹ Các tài liệu về Ben chmarking cạnh tranh của nhóm tiếp thị sản phẩm
phải trở thành một trong những văn bản hướng dẫn thực hiện nội quy chính.
‹ Các tài liệu về Ben chmarking cạnh tranh của nhóm tiếp thị sản
phẩmphải trở thành một trong những văn bản hướng dẫn thực hiện nội quy chính
thức của công ty. Mọi thành viên phải có trách nhiệm tuân thủ và thực hiện.

 
 99

KẾT LUẬN

Luận văn được thực hiện với mục đích tìm ra vị thế cạnh tranh các sản phẩm
dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn tại thị trường Việt Nam.
Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt về vị thế cạnh tranh các loại sản phẩm của
các công ty. Mặc dù độ tin cậy của quá trình khảo sát này chỉ khoảng 60% – 70%
do số phiếu khảo sát mới chỉ đại diện cho một số vùng trung tâm chính của Việt
Nam, chưa triển khai được diện rộng trong toàn quốc. Luận văn chỉ dừng lại ở mức
thu thập thông tin vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe
máy, ô tô và phân tích các chỉ dẫn của thị trường nói chung cho nhóm sản phẩm
dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn này. Bước triển khai các
quá trình thực hiện Benchmarking xin được đề nghị tiến hành theo nhu cầu của

H
từng công ty dầu nhờn riêng biệt.

C
Qua việc thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận được với phương pháp đánh
giá vị thế cạnh tranh, đồng thời đã thu được một số kết quả thực tế về khảo sát ý
TE
kiến đánh giá của khách hàng mục tiêu đối với dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Đề
xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cạnh tranh cho nhóm sản phẩm dầu
nhờn động cơ xe máy, ô tô và cũng có thể áp dụng cho ngành dầu nhờn nói chung.
U

Benchmarking đã trở thành một công cụ quản lý đắc lực cho công việc quản lý tiếp
thị, bán hàng. Nó sẽ trở nên rất hữu ích cho các cấp quản lý nếu như được tiến hành
H

định kỳ 6 tháng 1 lần.

Benchmarking cạnh tranh là một công cụ quản lý chất lượng hiệu quả. Nó rất
cần thiết cho các doanh nghiệp biết học hỏi để nâng cao vị thế cạnh tranh, giữ vững
ổn định và phát triển thị phần, nhờ những hiểu biết về cách thức dự báo tương lai
của doanh nghiệp. Benchmarking cạnh tranh được sử dụng đúng đắn sẽ giúp doanh
nghiệp biết cách cải tiến liên tục để tự hoàn thiện mình, để tiến lên ngang bằng hoặc
vượt lên đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ có được cách nhận thức mới cần thiết
để đạt được sự cải tiến liên tục, nhờ vào việc biết làm Benchmarking cạnh tranh mà
biết cách đo được tính hiệu quả của các quá trình cải tiến.
Cách quản lý mới khuyến khích cách nghĩ theo hệ thống đó là hệ thống nội
bộ bên trong của doanh nghiệp với những hệ thống bên ngoài ảnh hưởng đến doanh
 
 100

nghiệp. Những ảnh hưởng này buộc doanh nghiệp phải liên tục xem xét lại nhận
thức và chất lượng thực hiện các quá trình cơ bản của mình. Benchmarking cạnh
tranh cho phép các doanh nghiệp cải tiến hệ thống nội bộ bằng cách học hỏi từ bên
ngoài doanh nghiệp. Đây chính là quá trình khám phá một cách chính xác những gì
chúng ta đang làm, những mặt tốt nhất cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp và
cách so sánh chúng với nhau để giúp cho doanh nghiệp biết những gì cần phải làm
để cải tiến liên tục theo hướng phù hợp nhất của thị trường và xã hội.

Trong các mô hình quản lý mới, Benchmarking và Benchmarking cạnh tranh

được sử dụng để tìm ra những cái tốt nhất, chỉ dẫn việc cải tiến quá trình. Nó có thể
giúp cho các doanh nghiệp đang phải chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, biết cách
vượt qua đối thủ để tồn tại và phát triển.

H
Trong kinh doanh, cạnh tranh là quá trình tất yếu mà mọi doanh nghiệp đều
C
phải chấp nhận. Quy luật của cạnh tranh xét cho cùng là quy luật của cạnh tranh tri
thức. Càng nhận thức sớm được hiệu quả của các phương pháp, kỹ thuật cạnh tranh
TE
và công cụ TQM, thì các doanh nghiệp càng có cơ hội thành công cao.

Tất cả đều có chung một mục đích đó là đáp ứng sự thỏa mãn của khách
U

hàng và xã hội để phát triển bền vững.

Thay cho lời kết, tác giả xin trích lời của Tony Bendell viết trong quyển lợi
H

thế cạnh tranh của Benchmarking (Benchmarking for competitive Advantage) đã

nhấn mạnh vai trò của Benchmarking là quá trình cải tiến không có điểm dừng:
“Kết thúc của cái bắt đầu, chứ không phải là bắt đầu của cái kết thúc”.

 
 BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN TÍCH

H
VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM

C
DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ

TE
TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
Hướng dẫn khoa học: Học viên thực hiện:
U
TS. NGUYỄN VĂN TRÃI NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG
H
LỢI ÍCH CỦA BENCHMARKING
Thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng
Thích nghi trước những biến động
Nâng cao vị thế cạnh tranh
Cảnh báo sự thất bại của công ty

1
 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Chương 1: Cơ sở lý thuyết & Mô hình nghiên cứu

1 Benchmarking

H
C
2 Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh

TE
sản phẩm dầu nhờn ở Việt Nam

Chương 3: Đề xuất các biện pháp áp dụng

U
3
Benchmarking cho nhóm marketing bán hàng
H

2
 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU BENCHMARKING

¾ Xây dựng mô hình

nghiên cứu nhằm

H
đánh giá vị thế cạnh
Khái niệm, nội dung tranh sản phẩm dầu
về Benchmarking nhờn động cơ xe máy,

C
ô tô tại thị trường
Các giai đoạn thực hiện Việt Nam. Giúp cho

TE
quá trình Benchmarking các doanh nghiệp cải
tiến quá trình quản
lý, nâng cao chất
Các bước tiến hành lượng cạnh tranh sản
U
Benchmarking phẩm
H
¾ Khảo sát ý kiến
Các loại hình Benchmarking khách hàng mục tiêu
ở 4 khu vực Tp.HCM,
Hà Nội, Đà Nẵng và
Cần Thơ.

3
 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH
DOANH SẢN PHẨM DẦU NHỜN Ở VIỆT NAM

Nhu cầu Lượng tiêu Dự báo nhu SX & KD

dầu mỏ và thụ dầu cầu dầu các loại dầu

H
dầu nhờn nhờn ở Việt nhờn của nhờn động
trên thế giới Nam Việt Nam cơ xe máy,

C
ô tô

TE
- Nhu cầu dầu nhờn động cơ xe
máy, ô tô nói riêng ở VN rất lớn.
- Nghiên cứu Benchmarking và
U
TQM để tìm ra một số các đối
sánh nâng cao chất lượng cạnh
H
tranh.

CƠ SỞ SỐ LIỆU THỰC HIỆN MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

4
 NHU CẦU SẢN PHẨM DẦU MỎ
& DẦU NHỜN TRÊN THẾ GIỚI

ƒ Khái quát về tình hình dầu mỏ và dầu nhờn trên

thế giới:

H
- Dự báo của WB năm 2025 , nhu cầu sản phẩm

C
dầu khí sẽ vào khoảng 3.563 triệu tấn. Sản phẩm
năng lượng chiếm tới 63% (khoảng 2.245 triệu tấn).

TE
Dầu nhờn chiếm tỷ lệ là 3% trong tổng lượng nhiên
liệu (khoảng trên 90 triệu tấn).
U
- Khu vực tiêu thụ dầu nhờn lớn nhất :
H
+ Châu Âu: 32 %
+ Châu Á : 22 %

5
LƯỢNG DẦU NHỜN TIÊU THỤ Ở VN

H
C
TE
U
H

6
 CÁC LOẠI DẦU NHỜN TIÊU THỤ Ở CÁC
KHU VỰC NĂM 2010

Đơn vị tính 1.000 tấn

2010
Loại nhớt

H
Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

C
Dầu động cơ xăng 25.52 16.37 39.86

TE
Dầu động cơ Diezel 16.19 10.38 25.28
Dầu trục bánh răng 3.98 2.55 6.22
U
Dầu công nghiệp 14.44 9.26 22.55
H
Dầu biến thế 26.77 17.16 41.80
Dầu thủy lực 6.47 4.15 10.11
Dầu hàng hải 31.13 19.96 48.61
Tổng cộng 124.5 79.83 194.43
7
 DỰ BÁO LƯỢNG DẦU NHỜN TIÊU THỤ
TỪ NĂM 2013 ĐẾN 2020 TẠI VIỆT NAM

Đơn vị tính: 1.000 tấn

2013 2015 2020

Loại dầu nhờn

H
% Số lượng % Số lượng % Số lượng

C
Dầu nhờn động cơ xăng 20.5 95.33 21.3 150.48 22 225.42
Dầu nhờn động cơ Diezel 13.0 60.45 13.2 93.26 11 112.71

TE
Dầu nhờn trục bánh răng 3.2 14.88 2.5 17.66 2.5 25.60
Dầu nhờn công nghiệp 11.6 53.94 12.4 87.61 13 133.20
U
Dầu nhờn biến thế (*) 21.5 99.98 20.2 142.71 21 215.17
H
Dầu nhờn thủy lực 5.2 24.18 4.4 31.08 4.5 46.11

Dầu nhờn hàng hải 25.0 116.25 26 183.70 26 266.40

Tổng cộng 100 465.004 100 706.52 100 1.034.63

8
 DỰ BÁO LƯỢNG DẦU NHỜN TIÊU THỤ
Ở 3 KHU VỰC TỪ NĂM 2013 ĐẾN 2015

Đơn vị tính : 1.000 tấn

Loại dầu nhờn 2013 2015

H
Bắc Trung Nam Bắc Trung Nam
Động cơ xăng

C
29.742 19.084 46.500 46.952 30.128 73.408
Động cơ Diezel 18.861 12.102 29.488 29.097 18.671 45.493

TE
Trục bánh răng 4.643 2.979 7.259 5.511 3.536 8.616
Dầu nhờn công nghiệp 16.829 10.799 26.312 27.334 17.539 42.735
U
Dầu nhờn biến thế (*) 31.192 20.015 48.768 44.528 28.572 69.617
Dầu nhờn thủy lực
H
7.544 4.841 11.795 9.699 6.224 15.164
Dầu nhờn hàng hải 36.270 23.273 56.707 57.313 36.776 89.607
Tổng cộng
145.081 93.094 226.829 220.434 141.445 344.640

9
 CÁC CÔNG TY DẦU NHỜN VÀ SẢN PHẨM
Ở THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Total
BP Exxon Motul PLC Vidamo Các hãng

H
Castrol Shell Mobile Vilub Caltex Petrolimex PetroVN khác
BPVista Advance 4T, Total GamaK, Havoline PLC Racer VSpeed SP Force 4T,

C
Scooter, 4T, Scootr quartz, Plus Scooter, Scooter, Plus, super SP , MP
2T Energy Super 4T
OW30

TE
BP Vanellus Rimula R1, Total Hi- 4100 Blazo, Texamatic PLC Motor Vtech Super SP Centur
Turbo, Multi R2, R3 Pert 4T, Exelo 1888, Oil Extra Plus…… SF, MP Gear
super, Veritax 800 40, 50. oil……
U
Scooter
BP Energol Helix HX3, Total Rubia Extral DCL, Delo Rolling oil CN-PV Vit, SP Centur
H
HF, DG, HX5, HX7 5400, 7400 Duras Extended 32, 46… VDMax Super, MP
Multi Life Coolabt Plus, Engine oil…
super…

10
 SỐ LIỆU DẦU NHỜN TIÊU THỤ
QUA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI

Đơn vị tính : tấn/năm

Tỷ lệ

H
ĐƠN VỊ 2008 2009 2010 2011 (%)
STT
TỔNG CỘNG 376.000 385.000 398.000 457.000 100

C
I TRỰC TIẾP 150.400 154.000 159.200 182.800 40

TE
II GIÁN TIẾP 225.600 231.000 238.800 274.200 60
1 BP Castrol 110.168 112.805 116.614 133.901 29.3
2 Shell 42.112 43.120 44.576 51.184 11.2
U
3 Total Exxon Mobil 36.472 37.345 38.606 44.329 9.7
H
4 Caltex 15.416 157.85 163.18 187.37 4.1
5 Motul Vilub 25.568 26.180 27.064 31.076 6.8
6 PLC Petrolimex 31.208 31.955 33.034 37.931 8.3
7 Vidamo PetroVN 13.912 14.245 14.726 16.909 3.7
8 Các hãng khác 101.144 103.565 107.062 122.933 26.9
11
THỊ PHẦN DẦU NHỜN TẠI VIỆT NAM

H
C
TE
U
H

12
 ĐIỀU TRA VỊ THẾ CẠNH TRANH DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ
CẤP CHẤT LƯỢNG TRUNG BÌNH CHO XE GẮN MÁY

Tên dầu nhớt Công ty Năm giới Đơn giá

(Brand name) sản xuất thiệu tại VN lít (VND)

H
Castrol GO 4T, (1L) Castrol GTX (4L) BP Casrtol
2007 36.500

C
Vistra 100 (1L), Visco 2000 (4L) (VN)
Advance 4T (1), Shell Helix Super100

TE
Shell (VN) 2008 38.600
(4L)
Total Exxon
Super 4T (1L), Special 20W (4L) 2007 36.800
Mobil (VN)
U
Revtex 150 (1L), Five Star (4L) Caltex (VN) 2006 35.700
H
Racer (1L), Racer (4L) PLC, (VN) 2007 33.800
Vilub Motul
Gamma (1L), 4L 2006 34.600
(VN)
Vidamo
Vspeed 4T, V Tech Plus (4L) (Petro 2006 33.500
Vietnam)
13
 ĐIỀU TRA VỊ THẾ CẠNH TRANH DẦU NHỜN ĐỘNG
CƠ CẤP CHẤT LƯỢNG CAO DÙNG CHO XE MÁY, ÔTÔ

Tên dầu nhớt Công ty Có mặt tại Đơn giá

(Brand name) sản xuất Việt Nam lít (VND)

H
Castrol Power1 4T, (1L) Castrol
BP Casrtol (VN) 2009 84.000
Magnatex , Vistra 100, Visco 2000

C
Advance 4T AX5 (1), Shell Helix HX5 Shell (VN) 2010 85.700

TE
Total Exxon
Hiper Super 4T (1L), QUATZ Special 2009 77.500
Mobil (VN)
Revtex 150 (1L), Five Star (4L) Caltex (VN) 2010 82.000
U
Vilube Motul
Gamma, 4T, Scooter 2010 75.000
(VN)
H
PLC Racer ST(1L), PLC Racer HP (4L) PLC, Vietnam 2009 70.500
Vidamo
Vspeed Super 4T, V Tech Super (4L) 2010 69.500
(PetroVietnam)

14
 QUY TRÌNH BENCHMARKING

Xác định nhu cầu về Sưu tầm tài liệu, Chọn loại hình
Benchmarking thông tin Benchmarking
kinh nghiệm về

H
Benchmarking

C
Tham khảo ý kiến Lập phiếu
nhóm chuyên gia khảo sát
(checklist)

TE
Không được

Triển khai diện rộng

phiếu khảo sát
U
Không tin cậy
Hủy
phiếu
H
- Loại bỏ các phiếu không hợp lệ
Làm sạch dữ liệu - Kiểm tra hệ số tin cậy của phiếu

Đưa ra kết quả

Xử lý số liệu Phân tích kết quả Benchmarking và
các giải pháp
15
 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

™ Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành và liên
hệ thực tiễn tại Việt Nam.

H
™ Phỏng vấn sâu nhằm tìm hiểu xem người được hỏi có hiểu

C
đúng các vấn đề liên quan trong bảng khảo sát, các nội dung
câu hỏi trong bảng khảo sát.

TE
™ Xây dựng bảng khảo sát sơ bộ.
™ Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy: hầu như là các câu
U
hỏi được hiểu khá rõ ràng.
H

16
 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

™ Quy trình khảo sát:

1.Xây dựng bảng câu hỏi

H
2.Xác định số lượng mẫu cần thiết và số lượng phiếu cho
việc khảo sát.

C
3.Khảo sát khách hàng ở 4 khu vực TP.Hồ Chí Minh, Hà
Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.

TE
4.Thu nhận phiếu phản hồi từ phía khách hàng
5.Xử lý dữ liệu bằng công cụ phân tích SPSS
ƒ Thống kê mô tả
U
ƒ Phân tích nội dung khảo sát
H
ƒ Tính Trung Bình Trọng Số Mq cho từng chỉ tiêu

17
 MẪU NGHIÊN CỨU

™ Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác suất –

lấy mẫu thuận tiện (Convenient Sampling)

H
™ Kích thước mẫu dự kiến: 750 phiếu (với 63 biến quan

C
sát thì cần tối thiểu: 63 x 5 = 315 quan sát để đo lường)

TE
™ Tổng số phiếu khảo sát:
ƒ Phát ra 750 phiếu, thu về 605 phiếu (trong đó 605 phiếu hợp lệ,
U
145 phiếu không hợp lệ)
H
ƒ Sau khi làm sạch dữ liệu, tác giả có được bộ dữ liệu sơ cấp với
605 mẫu được sử dụng nghiên cứu

18
 BẢNG PHÂN BỔ Ý KIẾN
CHO 11 CHỈ TIÊU LỚN CỦA 605 PHIẾU

Chỉ tiêu lớn Số chỉ tiêu Số ý kiến Số ý kiến trả lời Tỷ lệ

(Số) con lý thuyết thực tế trả lời

H
1 7 4235 4210 99.41%

C
2 5 3025 2920 96.53%
3 5 3025 2893 95.64%

TE
4 5 3025 3013 99.60%

5 5 3025 3010 99.50%

U
6 7 4235 4119 97.26%
7 5 3025 3000 99.17%
H
8 5 3025 2997 99.07%
9 5 3025 3019 99.80%
10 7 4235 4234 99.98%
11 7 4235 4232 99.93%
Tổng số 63 38.115 37.647 98.77%

19
 KẾT QUẢ XẾP HẠNG SẢN PHẨM CỦA 7
CÔNG TY QUA PHIẾU KHẢO SÁT

Chỉ tiêu Thị phần Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng Điểm Hạng
sản phẩm chuyên môn bán hàng xếp
hạng

H
Trọng số 0.200 0.270 0.260 0.280
7 7 7 6

C
B 1.400 1.870 1.800 1.650 6.72 1
6 6 6 7

TE
S 1.204 1.600 1.544 1.928 6.28 2
5 5 5 5
To 1.003 1.333 1.287 1.377 5 3
4 4 4 4
U
Mo 0.802 1.067 1.029 1.101 4 4
3 3 3 3
H
Cal 0.602 0.800 0.772 0.826 3 5
2 2 2 2
P 0.4012 0.5333 0.514681 0.5507 2 6
1 1 1 1
K 0.200 0.270 0.260 0.280 1 7
Tổng điểm 10,324 13,723 13,243 14,171 51,461
20
 KẾT QUẢ XẾP HẠNG VỊ THẾ CẠNH TRANH
SẢN PHẨM CỦA 7 CÔNG TY

Đánh giá Khoảng cách với

Công ty

H
xếp hạng đối thủ kế tiếp

C
B 1 0.44

TE
S 2 1.28
To 3 1.0
U
Mo 4 1.0
H
Cal 5 1.0
P 6 1.0
K 7
21
 KIỂM ĐỊNH SỐ LƯỢNG
NHÂN VIÊN TIẾP THỊ

Bảng số lượng nhân viên tiếp thị ¾ Ở đây cho thấy không có sự
liên quan tỷ lệ thuận giữa số
Số lượng nhân lượng nhân viên tiếp thị bán

H
Công ty hàng và thị phần, cũng như
viên tiếp thị
vị trí xếp hạng của vị thế

C
B 52 cạnh tranh sản phẩm

TE
S 25 ¾ Điều này cho thấy tính
chuyên nghiệp cao của hoạt
To 34
động tiếp thị bán hàng quan
U
Mo 27 trọng hơn là số lượng nhân
Cal 12 viên tham gia tiếp thị. Sản
H
phẩm càng chuyên biệt với
P 11 nhóm khách hàng sử dụng
K 40 chuyên biệt thì tính chuyên
nghiệp càng trở nên quan
Tổng cộng 201 trọng hơn là số lượng nhân
viên. 22
 KIỂM ĐỊNH CÁC CHỈ DẪN
CỦA THỊ TRƯỜNG

Tóm tắt nhóm 2 các chỉ dẫn của thị trường về lựa chọn,
sử dụng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô (7 chỉ tiêu lớn

H
gồm các chỉ tiêu: 2,3,4,5,7,8 và 9)

C
ƒ Mức độ chấp nhận của thị trường Việt Nam đối với các loại sản
phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô (chung cho sản phẩm của

TE
cả 7 công ty).

ƒ Mức độ ảnh hưởng của công ty, thị trường đến hiệu quả hoạt
U
động tiếp thị bán hàng
H
ƒ Tìm ra các chỉ dẫn của thị trường về các hoạt động của nhóm
tiếp thị, bán hàng:

23
 ĐÁNH GIÁ CÁC CHỈ DẪN

Bảng đánh giá các chỉ dẫn của thị trường

H
Mq Mq
STT Chỉ tiêu 2 (%) STT Chỉ tiêu 3 (%)

C
Quá nhiều cần quản lý 23.61
1 Uy tín công ty 22.05 1

TE
Chất lượng phù hợp cho
Cần hướng dẫn thêm 22.27
2 từng loại xe 20.39 2
Sự hợp lý, đúng mức và
U
Sự thuận lợi của nơi bán, 21.82
3 nhãn hiệu, dịch vụ 20.36 3 an toàn môi trường
H
4 Giá cả phù hợp 18.94 4 Chưa hợp lý, chấp nhận 17.55

Hoàn toàn chưa hợp lý 14.76

5 Chương trình khuyến mãi 18.26 5

Tổng cộng 100 Tổng cộng 100

24
 ĐÁNH GIÁ RIÊNG VỀ CÔNG TY

™ Từ phân tích và các kết quả đưa ra ở trên, bây giờ cả 7 công ty
có thể trả lời được các câu hỏi để tiến hành các hoạt động
Benchmarking tiếp theo cho mình.

H
™ Trong luận văn, xin được đề cập một trường hợp điển hình là

C
công ty S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt động
Benchmarking như sau:

TE
ƒ Chúng ta đang ở đâu (Where) ?

ƒ Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này (Why) ?

U
ƒ Chúng ta muốn gì (What) ?
H
ƒ Làm cách nào để đạt được như vậy (How) ?

ƒ Sẽ cùng làm với ai (Whom) ?

ƒ Khi nào bắt đầu (When) ?

25
 Chương 3: ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG
BENCHMARKING CHO NHÓM MARKETING BÁN HÀNG

™ Đề xuất biện pháp áp dụng benchmarking

H
™ Một số hạn chế & hướng phát triển của đề tài

C
™ Kết luận chung

TE
U
H

26
 ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP ÁP DỤNG
BENCHMARKING

1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng (thời gian 6
đến 8 tháng)

H
2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị phù hợp với 7 chỉ

C
dẫn của thị trường dầu nhờn đã được khảo sát

TE
3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu báo
cáo của tiến trình Benchmarking cạnh tranh
U
4. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo và kiểm soát quá trình thực hiện
H
bằng công cụ thống kê

5. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh và ban hành áp
dụng chính thức vào hoạt động tiếp thị bán hàng

27
 MỘT SỐ HẠN CHẾ &
HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI

™ Đề tài khảo sát chỉ tập trung vào nhóm khách hàng hiện tại sử
dụng sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô vì vậy
nên chưa thể đánh giá tổng quan về tất cả các loại dầu nhờn bôi

H
trơn trên thị trường.

C
™ Nghiên cứu được thực hiện với mẫu được chọn chủ yếu ở các đại
diện cho một số vùng trung tâm chính của Việt Nam. Kết quả sẽ

TE
có thể tốt hơn,nếu mẫu nghiên cứu được thực hiện trên diện
rộng trong toàn quốc.
U
™ Kết quả nghiên cứu chỉ tìm ra được vị thế cạnh tranh của một
dòng sản phẩm và của một nhóm tiếp thị bán hàng dầu nhờn
H
động cơ xe máy, ô tô…..

28
 KẾT LUẬN CHUNG

™ Luận văn được thực hiện với mục đích tìm ra vị thế cạnh tranh
các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty
dầu nhờn tại thị trường Việt Nam. Kết quả khảo sát cho thấy sự
khác biệt về vị thế cạnh tranh các loại sản phẩm của các công ty.

H
C
™ Bước triển khai các quá trình thực hiện Benchmarking xin được
đề nghị tiến hành theo nhu cầu của từng công ty dầu nhờn riêng

TE
biệt.

™ Qua việc thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận được với phương
pháp đánh giá vị thế cạnh tranh, đã thu được một số kết quả
U
thực tế về khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng mục tiêu đối
với dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Đề xuất một số biện pháp áp
H
dụng Benchmarking cạnh tranh cho nhóm sản phẩm dầu nhờn
động cơ xe máy, ô tô và cũng có thể áp dụng cho ngành dầu
nhờn nói chung. Benchmarking đã trở thành một công cụ quản lý
đắc lực cho công việc quản lý tiếp thị, bán hàng. Nó sẽ trở nên
rất hữu ích cho các cấp quản lý nếu như được tiến hành định kỳ
6 tháng 1 lần.
29
 H
U
TE
C
H
30