KỊCH BẢN THUYẾT TRÌNH

I. Tại sao lại chọn đề tài thẻ điểm cân bằng (BSC)?

Các nhà quản trị cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của doanh nghiệp có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến hành vi của cấp quản lý và nhân viên. Họ cũng ý thức rằng các thước đo
tài chính truyền thống (ví dụ: lợi tức đầu tư, thu nhập trên cổ phiếu) có thể đưa ra các
tín hiệu sai lệch trong chiến lược cải tiến và đổi mới liên tục. Những cách đo lường
này từng phát huy hiệu quả – nhưng ngày nay đã trở thành lạc hậu.

Để khắc phục những bất cập của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống, một số nhà
quản trị đã đưa ra sáng kiến về các phương pháp phù hợp hơn. Thực tế, không có biện
pháp đơn lẻ nào mang lại hiệu quả thực sự. Cấp quản lý cần đến một công cụ trình bày
cân bằng về cả chiến lược tài chính và vận hành.

Và một trong những công cụ hiệu quả cho nhà quản lí chính là sử dụng thẻ điểm cân
bằng.

II. Thẻ điểm cân bằng là gì?

Thẻ điểm cân bằng hay bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một tập
hợp các thước đo, giúp quản lý cấp cao nhanh chóng hình thành cái nhìn toàn diện về
tình hình doanh nghiệp. Nội dung của BSC bao gồm các thước đo tài chính cho biết
kết quả của chiến lược đã được thực hiện – cũng như chiến lược vận hành nhằm cải
thiện sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và đổi mới.

Tính chất phức tạp của công tác quản lý doanh nghiệp ngày nay đòi hỏi đội ngũ lãnh
đạo phải có khả năng đánh giá hiệu suất tổng quát trong nhiều lĩnh vực. Bảng điểm
cân bằng (BSC) đóng vai trò là công cụ quản trị hiệu suất toàn diện – đảm bảo cân
bằng các thước đo tài chính với chiến lược vận hành và mục tiêu liên quan đến tất cả
mọi bộ phận trong tổ chức.

III. Lịch sử lý thuyết về thẻ điểm cân bằng.

Lý thuyết về bảng điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Tiến sĩ Robert Kaplan
của Đại học Harvard và Tiến sĩ David Norton – với vai trò một khuôn khổ đo lường
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, các công ty chỉ sử dụng hiệu quả
tài chính ngắn hạn làm thước đo thành công. Với BSC, các thước đo chiến lược phi tài
chính được bổ sung – nhằm chuyển hướng mục tiêu vào thành công lâu dài.

Kỹ thuật quản lý chiến lược này lần đầu tiên được trình bày chi tiết trong các bài báo
và ấn phẩm của TS. Kaplan và Norton – dựa trên tác phẩm của Art Schneiderman tại
Analog Devices. Nhằm khắc phục những khuyết điểm của các phương pháp quản lý
cũ, phương pháp thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn khổ chi tiết về những gì
doanh nghiệp nên đo lường để đảm bảo ‘cân bằng’ lợi ích tài chính.

Kaplan và Norton đã mô tả như sau:

“Thẻ điểm cân bằng (BSC) không phủ nhận các thước đo tài chính truyền thống. Tuy
nhiên, những thước đo này chỉ nói lên những sự kiện trong quá khứ – khi mà việc đầu
tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng chưa phải là yếu tố quan trọng đối
với thành công của doanh nghiệp. Các biện pháp đo lường này không giúp hướng dẫn
và đánh giá hành trình mà các công ty thời đại công nghệ hiện nay phải đi theo để tạo
ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy
trình, công nghệ và đổi mới.”

IV. 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng cho phép nhà quản lý đánh giá doanh nghiệp từ 4 khía cạnh quan
trọng:

- Viễn cảnh khách hàng: Khách hàng đánh giá về chúng ta như thế nào?

- Viễn cảnh quy trình nội bộ: Chúng ta phải cải thiện ở điểm nào?

- Viễn cảnh đổi mới và đào tạo: Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị
không?

- Viễn cảnh tài chính: Các cổ đông đánh giá chúng ta như thế nào?

Ngoài thông tin từ 4 viễn cảnh trên, thẻ điểm cân bằng còn góp phần giảm thiểu tình
trạng “quá tải” thông tin – bằng cách giới hạn số lượng các thước đo cần thiết. Xu
hướng chung của các doanh nghiệp là liên tục bổ sung thước đo mới – bất cứ khi nào
nhân viên/ chuyên gia tư vấn đưa ra một đề xuất đáng giá. Thông qua bảng điểm cân
bằng, nhà quản lý buộc phải tập trung vào các thước đo quan trọng nhất.

V. Phân tích thẻ điểm cân bằng qua ví dụ thực tế

Dưới đây là một ví dụ minh họa về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại tập đoàn
bán dẫn Electronic Circuits Inc. (ECI). Thẻ điểm ECI được thiết kế nhằm mục tiêu tập
trung sự chú ý của ban giám đốc điều hành vào một danh sách các chỉ số hiệu suất
quan trọng ở hiện tại và tương lai.

1. Viễn cảnh khách hàng

“Trở thành đơn vị đi đầu trong việc mang lại giá trị cho khách hàng” là tuyên bố sứ
mệnh điển hình của nhiều doanh nghiệp hiện nay. BSC yêu cầu nhà quản lý chuyển
đổi tuyên bố sứ mệnh trên thành thước đo cụ thể – phản ánh các yếu tố thực sự quan
trọng đối với khách hàng.

Mối quan tâm của khách hàng thường được chia thành 4 loại:

- Thời gian sản xuất.

- Chất lượng.

- Hiệu suất và dịch vụ.

- Chi phí.

Đối với các sản phẩm hiện có, thời gian sản xuất (lead time) là khoảng thời gian cần
thiết để công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng – được đo lường từ thời điểm nhận
được đơn đặt hàng đến khi thực sự giao thành công sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách
hàng.

Đối với các sản phẩm mới, lead time là thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, từ giai
đoạn thiết kế đến khi bắt đầu phân phối.

Chất lượng đo lường mức độ khiếm khuyết của sản phẩm đầu vào – dựa trên cảm
nhận của khách hàng. Chỉ số này cũng có thể đo lường bằng mức độ đúng hạn trong
giao hàng, độ chính xác của các dự báo giao hàng của công ty.
Sự kết hợp giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ sản phẩm/ dịch vụ của công ty
góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng.

Để phát huy hiệu quả của phương pháp thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp cần xác định
rõ các mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ – sau đó chuyển các mục
tiêu này thành thước đo cụ thể. Quản lý cấp cao tại ECI đã thiết lập hệ thống mục tiêu
chung về hiệu suất của khách hàng như sau:

- Đưa sản phẩm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn

- Cải thiện thời gian tiếp thị của khách hàng

- Trở thành nhà cung cấp được khách hàng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối
tác và phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Với mục tiêu liên tục cung cấp giải pháp mới, ECI đã đo lường phần trăm doanh số
bán hàng từ các sản phẩm mới và phần trăm doanh số bán hàng từ các sản phẩm độc
quyền. Thông tin đó được lấy từ dữ liệu nội bộ và bên ngoài.

Để đánh giá xem liệu công ty có đạt được mục tiêu cung cấp nguồn cung ứng đáng tin
cậy hay không, ECI đã liên hệ trực tiếp với khách hàng. Khi nhận thấy định nghĩa của
mỗi khách hàng về “nguồn cung ứng đáng tin cậy” là khác nhau, ECI tiến hành xây
dựng một cơ sở dữ liệu tổng hợp các yếu tố nêu trên. Việc chuyển sang các thước đo
bên ngoài về hiệu suất đã khiến ECI kịp thời điều chỉnh theo mong đợi của khách
hàng.

Một số khách hàng định nghĩa “đúng giờ” là mọi lô hàng đều được giao trong vòng 5
ngày kể từ ngày giao hàng theo lịch trình; với một số khác, thời hạn này tăng lên là
chín ngày.

Dựa trên thông tin này, ECI quyết định áp dụng thời hạn 7 ngày – đồng nghĩa với việc
công ty không làm hài lòng một số khách hàng, trong khi “vượt quá” kỳ vọng của
những khách hàng khác. Ngoài ra, ECI cũng yêu cầu 10 khách hàng trung thành nhất
đánh giá tốt về khả năng cung ứng của mình.

2. Viễn cảnh quy trình nội bộ.

Từ những nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải chuyển hóa thành
thước đo về những gì công ty phải làm trong nội bộ để đáp ứng kỳ vọng đó. Nhà quản
lý cần tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hỗ trợ “đắc lực” trong quá trình này.

Thước đo nội bộ cho bảng điểm cân bằng phải xuất phát từ các quy trình kinh doanh
có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng (ví dụ: các yếu tố ảnh hưởng đến
thời gian chu kỳ, chất lượng, kỹ năng nhân viên và năng suất). Doanh nghiệp cũng
nên xác định và đo lường năng lực cốt lõi của công ty, các công nghệ và quy trình
quan trọng cần thiết để đảm bảo vị thế dẫn đầu thị trường.

Cấp quản lý tại ECI nhận thấy: Công nghệ submicron đóng vai trò rất quan trọng đối
với vị thế thị trường của công ty. Họ cũng quyết định rằng phải tập trung vào chất
lượng sản phẩm, năng suất thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới. Từ đó, doanh nghiệp
đã phát triển chiến lược hành động cho từng mục tiêu.

Để đạt được mục tiêu về thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, đội ngũ
quản lý phải đưa ra các biện pháp có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Vì phần
lớn hoạt động diễn ra ở cấp bộ phận và máy trạm, nên đội ngũ quản lý cần phân tích
các biện pháp tổng thể về thời gian chu kỳ, chất lượng, sản phẩm và chi phí cho các
cấp địa phương – từ đó truyền tải cho nhân viên cấp thấp hơn nhận thức các mục tiêu
rõ ràng, thay đổi hành vi để đóng góp vào sứ mệnh chung của công ty.

Hệ thống thông tin đóng vai trò vô giá trong việc giúp nhà quản lý phân tách chiến
lược tổng thể. Khi một tín hiệu bất ngờ xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng, giám đốc
điều hành có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ:
nếu doanh nghiệp gặp vấn đề về giao hàng đúng hạn, các giám đốc điều hành có thể
nhanh chóng xem xét lại hệ thống thông tin – nhằm xác định chính xác những thời
điểm giao hàng trễ, từng ngày, theo từng nhà máy cụ thể, với từng khách hàng một.

3. Viễn cảnh đổi mới và đào tạo.

Nghiên cứu khách hàng và cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ dựa trên thông số thẻ
điểm cân là cơ sở duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thị trường
thực tế luôn thay đổi – đòi hỏi doanh nghiệp phải cải tiến liên tục các sản phẩm và quy
trình hiện tại, cũng như giới thiệu sản phẩm hoàn toàn mới với tính năng cập nhật.

Năng lực đổi mới, cải tiến và đào tạo có mối liên quan trực tiếp đến giá trị của công
ty. Bằng cách tung ra các sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và
liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động, một doanh nghiệp mới có thể thâm nhập các thị
trường mới nổi, gia tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận — từ đó đảm bảo sự phát triển
bền vững và giá trị cho cổ đông.

Chiến lược đổi mới của ECI tập trung vào việc phát triển và giới thiệu các sản phẩm
tiêu chuẩn một cách nhanh chóng – những sản phẩm mà công ty kỳ vọng sẽ đóng góp
phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. Biện pháp cải tiến sản xuất tập trung vào
sản phẩm mới – hơn là cải thiện việc sản xuất các sản phẩm hiện có. Nếu doanh số từ
các sản phẩm mới có xu hướng giảm, cấp quản lý cần tìm hiểu xem liệu có vấn đề
phát sinh trong việc thiết kế hoặc giới thiệu sản phẩm mới hay không.

4. Viễn cảnh tài chính.

Các thước đo hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện
của công ty có đang góp phần cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài
chính điển hình bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị của cổ đông.

ECI đã đặt ra mục tiêu tài chính một cách đơn giản: Tồn tại, Thành công và Thịnh
vượng. Tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; Thành công bằng tăng trưởng doanh số
hàng quý và thu nhập theo bộ phận; và Thịnh vượng dựa trên gia tăng thị phần theo
phân khúc và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.

VI. Vai trò của thẻ điểm cân bằng.

Từ khi ra đời đến nay, phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) hiện đã và đang được
nhiều tổ chức ứng dụng để thu thập thông tin, đưa ra quyết định và thực hiện chiến
lược. Theo Intrafocus, ước tính hơn 50% doanh nghiệp vừa và lớn sử dụng phương
pháp này trong quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Thẻ điểm giúp đáp ứng nhu cầu của nhà quản lý ở các khía cạnh sau.

1. Tăng cường sự liên kết và giao tiếp nội bộ

Bảng điểm cân bằng là cơ sở thống kê các yếu tố trong chương trình chiến lược của
công ty thành một báo cáo duy nhất: hướng đến khách hàng, rút ngắn thời gian phản
hồi, cải thiện chất lượng, nhấn mạnh tinh thần làm việc nhóm, giảm thời gian ra mắt
sản phẩm mới và quản lý dài hạn. Những yếu tố này trở thành tiêu chuẩn chung cho
toàn bộ tổ chức – một tập hợp các mục tiêu chiến lược và cơ cấu thước đo chung.

2. Lập kế hoạch chiến lược tốt hơn

Bằng cách yêu cầu đội ngũ quản lý cấp cao cùng nhau xem xét tất cả các chiến lược
vận hành quan trọng, thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp đánh giá xem – liệu
chiến lược cải tiến ở lĩnh vực này có đòi hỏi phải “hy sinh” lợi ích về lĩnh vực khác
hay không. Ngay cả những mục tiêu lý tưởng nhất cũng có thể dẫn tới kết quả tồi tệ.

Lấy ví dụ, doanh nghiệp có thể giảm thời gian tiếp thị (marketing) theo 2 cách rất
khác nhau:

- Cải tiến công tác quản lý giới thiệu sản phẩm mới.
- Chỉ phát hành các sản phẩm khác biệt sản phẩm hiện có.

Tương tự như vậy, sự gia tăng về sản lượng sản xuất có thể là hệ quả của việc thay đổi
chiến lược từ các sản phẩm hỗn hợp sang các sản phẩm tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng
tỷ suất lợi nhuận thấp hơn.

3. Cải thiện báo cáo hiệu suất tổng thể.

Một lợi ích khác của thẻ điểm cân bằng là giúp giảm bớt các hạng mục báo cáo không
cần thiết – nhờ đó đảm bảo sự thống nhất nội bộ, tăng cường chất lượng thông tin liên
lạc, từ đó mang lại những kế hoạch chiến lược mạnh mẽ, phù hợp với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.

VII. Lưu ý khi áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng. (đọc them không có trong slide)

Các thước đo về sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả hoạt động kinh doanh nội bộ,
đổi mới và cải tiến được xây dựng dựa trên quan điểm của công ty về thị trường và
các yếu tố thành công chính. Thực tế, quan điểm đó chưa chắc đã đúng. Một bộ thước
đo được xây dựng kỹ lưỡng cũng không chắc đảm bảo thành công của chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng chỉ giúp chuyển đổi chiến lược của công ty thành các mục tiêu cụ
thể có thể đo lường được. Thất bại trong việc chuyển đổi hiệu suất vận hành thành lợi
nhuận tài chính đòi hỏi các giám đốc điều hành phải đánh giá lại chiến lược của công
ty và kế hoạch thực hiện.

Lấy ví dụ, lợi nhuận tài chính thấp đôi khi xảy ra do công ty không theo dõi sát sao cải
tiến trong vận hành. Cải tiến chất lượng và thời gian chu kỳ có thể dẫn tới năng suất
dư thừa. Ban quản lý nên chuẩn bị sẵn sàng để tận dụng năng lực dư thừa này – hoặc
loại bỏ hoàn toàn để giảm chi phí.

Cùng với quá trình cải thiện chất lượng và thời gian phản hồi, doanh nghiệp cũng sẽ
loại bỏ nhu cầu xây dựng, kiểm tra và thiết kế lại các sản phẩm không phù hợp, hoặc
sắp xếp thời gian và đẩy nhanh các đơn đặt hàng bị trì hoãn. Loại bỏ những nhiệm vụ
này có nghĩa là một số nhân viên phụ trách sẽ không còn cần thiết nữa.

Lẽ đương nhiên, doanh nghiệp thường không muốn sa thải nhân viên – đặc biệt khi
nhân viên đóng vai trò là nguồn gốc của những ý tưởng chất lượng và giảm thời gian
chu kỳ. Sa thải sẽ làm tổn hại đến tinh thần của những người lao động còn lại, hạn chế
năng lực cải tiến. Thế nhưng, doanh nghiệp sẽ không nhận thấy lợi ích nhận được –
cho đến khi nhân viên và cơ sở của họ hoạt động hết công suất, hoặc công ty phải đối
mặt với việc cắt giảm quy mô để loại bỏ chi phí do năng lực dư thừa.

Nếu ban giám đốc điều hành hiểu rõ hậu quả của các chương trình cải tiến chất lượng
và thời gian chu kỳ, họ có thể sẽ quyết liệt hơn trong việc sử dụng năng lực mới được
tạo ra. Tuy nhiên, để tận dụng năng lực mới này, doanh nghiệp phải mở rộng bán hàng
cho các khách hàng hiện tại, tiếp thị sản phẩm hiện có cho khách hàng mới, đồng thời
tăng cường phân phối sản phẩm mới ra thị trường. Những hành động này có thể mang
lại doanh thu bổ sung mà không gia tăng đáng kể chi phí hoạt động.

Nếu công tác tiếp thị, bán hàng hay R & D không mang lại giá trị tăng thêm, chiến
lược cải tiến sẽ dẫn tới tình trạng năng suất dư thừa. Cải thiện chất lượng, thời gian
phản hồi, năng suất và sản phẩm mới chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa
thành kết quả như: gia tăng doanh thu và thị phần, giảm chi phí vận hành hoặc cải
thiện tỷ lệ vòng quay tài sản.
Trong hoàn cảnh lý tưởng nhất, doanh nghiệp nên đánh giá xem liệu cải tiến về chất
lượng, thời gian chu kỳ, thời gian giao hàng và giới thiệu sản phẩm mới sẽ giúp gia
tăng thị phần, biên lợi nhuận hoạt động và vòng quay tài sản như thế nào. Thách thức
lớn nhất ở đây là xác định mối liên kết giữa công tác vận hành và thước đô tài chính.

Lập bản đồ chiến lược.

4 viễn cảnh của thẻ điểm được trình bày theo thứ tự cụ thể, chứa đựng các mục tiêu
chiến lược góp phần hiện thực hóa Tầm nhìn và Sứ mệnh doanh nghiệp. Các mục tiêu
được liên kết theo quan hệ nhân quả từ dưới lên trên. Bản đồ chiến lược là nền tảng
cho phép cấp lãnh đạo nhận thấy tác động nhân quả của việc đầu tư ở phía dưới với
việc cải thiện kết quả tài chính ở phía trên.

Doanh nghiệp có thể sử dụng đến các công cụ phần mềm trong quá trình lập bản đồ
chiến lược nhân sự. Các công cụ này sẽ cho phép cấp quản lý nghiên cứu sâu về dữ
liệu cơ bản đối với một hoạt động, mục tiêu hoặc thước đo hiệu suất cụ thể.

Xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

Theo Howard Rolm, hệ thống mục tiêu chiến lược chính là xương sống của mô hình
thẻ điểm cân bằng (BSC). Các mục tiêu chiến lược cần được áp dụng cho mọi cấp –
và thay đổi tùy vào từng cấp độ.

Đối với toàn công ty, mục tiêu cần được thể hiện bao quát, chẳng hạn như ‘Cải thiện
sự hài lòng của khách hàng’. Trong khi đó, với một đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng
ban, mục tiêu cần cụ thể hơn như: ‘Cải thiện sự hài lòng của khách hàng thông qua
việc tiếp xúc với khách hàng thường xuyên hơn’. Ở cấp độ cá nhân, mục tiêu chiến
lược càng cần chi tiết hơn nữa, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự hài lòng của khách hàng
bằng cách dành ít nhất 40% thời gian truy cập trang web của khách hàng’.

Một trong những sai lầm phổ biến nhất khi xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp là tập trung mô tả dự án hơn là mục tiêu. Ví dụ, “Tạo và triển khai hệ thống
CRM mới” không phải mục tiêu chiến lược, mà là “Cải thiện dịch vụ khách hàng
thông qua ứng dụng công cụ và công nghệ”. Lý do là vì mục tiêu thứ nhất chỉ là một
dự án nhất thời, không đáp ứng yêu cầu cải tiến liên tục. Cách duy nhất để đo lường là
kiểm tra các cột mốc đã đạt được và dự án đã hoàn thành. Thành công của một dự án
không nói lên gì về công tác cải thiện hiệu suất.

VIII. MQH Thẻ điểm cân bằng và KPI.

Thẻ điểm cân bằng khi hoàn chỉnh sẽ thể hiện dưới dạng các thước đo hiệu suất chính
(Key Performance Indicator – KPI). Đây là nền tảng thông tin cho doanh nghiệp để
xác định xem mình có đang đi đúng hướng không. Dựa trên hệ thống KPI, cấp quản lý
có thể đánh giá tình hình hiện tại của doanh nghiệp.

Việc bắt đầu từ đâu phụ thuộc vào chiến lược mà công ty đang triển khai vào thời
điểm đó. Cần đảm bảo mối liên hệ trực tiếp giữa những gì doanh nghiệp đang cố gắng
đạt được (thể hiện dưới hình thức các mục tiêu chiến lược) và những gì đang được đo
lường để xác định tiến độ hoàn thành mục tiêu.

Lời khuyên là doanh nghiệp nên tập trung vào một số ít nhiệm vụ tác động đến hành
vi và kết quả – hơn là dàn trải khối lượng công việc để rồi chẳng đạt được kết quả gì.
Franklin Covey từng tuyên bố: Nếu chiến lược của bạn bao gồm 3 mục tiêu, bạn sẽ
thành công ở cả 3; nếu có 4-10 mục tiêu, bạn sẽ chỉ thành công ở 1-2 hạng mục; nếu
nó có hơn 10 mục tiêu, bạn sẽ không thành công ở mục nào cả.

IX. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng.

Doanh nghiệp thường bắt đầu quy trình xây dựng thẻ điểm bằng cách nghiên cứu tài
liệu, tham dự hội thảo hoặc đọc thông tin trên web. Sau khi đã hoàn thiện mô hình thẻ
điểm cân bằng, hỗ trợ viên bên thứ ba sẽ tham gia để quản lý hội thảo chiến lược và
đánh giá khách quan cho quá trình phát triển thẻ điểm. Quy trình có thể rất nhanh (vài
tuần) hoặc lâu nhất là một năm, tùy thuộc vào phạm vi, mức độ phức tạp của thẻ điểm
và hoạt động doanh nghiệp.

Giai đoạn ban đầu thường được thực hiện trên Excel, PowerPoint hoặc Word. Khi đã
hoàn chỉnh, nội dung thẻ điểm sẽ được triển khai cho toàn bộ doanh nghiệp. Mục tiêu
là kết nối tất cả nhân viên với hệ thống mục tiêu chiến lược chung. Sau một thời gian,
nội dung truyền tải phải trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm
làm việc của nhân viên.
X. Kết luận.

BSC là một công cụ rất hữu hiệu giúp cho các tổ chức xây dựng chiến lược hoạt động
cho tổ chức mình. Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC rất khác
với các phương pháp truyền thống ở chỗ huy động một nguồn nhân lực đa dạng từ các
thành viên mọi bộ phận cùng tham gia nhằm truyền thông cho toàn bộ nhân viên về
viễn cảnh tương lai của tổ chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm làm việc
của họ nhằm biến mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi và thực tế hơn. Do đó, BSC cần
được các DN Việt Nam cân nhắc áp dụng.