BALANCED SCORECARD (BSC)

1) Khái niệm
Năm 1990, tại trường Đại học Harvard danh tiếng, trong một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”, hai tiến sĩ Kaplan và Norton khi ấy là
thành viên của nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra vấn đề ở các doanh nghiệp. Đó là họ có xu
hướng quản lý doanh nghiệp của mình chỉ dựa vào chỉ số tài chính. Chỉ số này cho ta biết
điều đã diễn ra trong quá khứ, nơi hoạt động kinh doanh diễn ra. Tuy nhiên, chúng lại không
thể hiện những dự toán tương lai về hoạt động của doanh nghiệp. Về lâu dài, doanh nghiệp
rất dễ rơi vào tình trạng mất kiểm soát, dẫn đến thua lỗ, phá sản. Xuất phát từ nguyên do này,
Kaplan và Norton đã chọn phát triển mô hình BSC (Balanced scorecard).
Khái niệm BSC lần đầu xuất hiện vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review. Từ đó
đến nay, BSC dần phổ biến và ngày càng được nhiều DN áp dụng.
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, năm 2021, trong số 1.000 DN lớn trên thế giới, có
tới 65% DN đang ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược.
Trong đó:
- Balanced (slide)
- Score Card (slide)
 BSC là:
- Hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược được sử dụng để chuyển đổi tầm nhìn và
chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động có thể
đo lường được.
- Mô hình quản trị chiến lược dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng.
- Nhằm:
+ định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược
+ truyền đạt và kết nối các mục tiêu của tổ chức với các hoạt động hàng ngày của nhân viên
+ theo dõi hiệu quả hoạt động của DN so với mục tiêu đề ra
+ mang đến cho nhà quản lý một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức dựa
trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
2) Cấu trúc mô hình BSC
- Tài chính: hiệu quả tài chính công ty và việc sử dụng các nguồn tài chính
- Khách hàng: hình ảnh mà DN mong muốn xây dựng trong mắt khách hàng
- Quá trình nội bộ: hiệu suất của doanh nghiệp thông qua các lăng kính về chất lượng
và hiệu quả của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hoặc các quy trình kinh doanh
quan trọng khác
- Học tập và phát triển: hiệu suất của tổ chức doanh nghiệp thông qua cơ sở hạ tầng,
nguồn nhân lực, văn hóa, công nghệ, …
Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục
tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân
sách thực hiện chương trình hành động đó. Với ngân sách được ban điều hành công ty quy
định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với
những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho
biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường
kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các
sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
3) Các bước ứng dụng BSC
B1: Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, tiến hành phát triển thành các mục
tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng BSC.
Có thể mô hình hóa các mục tiêu chiến lược bằng bản đồ chiến lược.
B2: Tạo ra các thước đo hiệu suất
KPI chính là cây cầu nối giữa chiến lược của công ty với những hoạt ñộng hằng ngày của
doanh nghiệp, cá nhân người lao ñộng. Và các KPI phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART
trong thẻ ñiểm cân bằng.
B3: Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt
- Xác lập những mục tiêu cụ thể các KPI trong từng viễn cảnh
- Xác lập trọng số đánh giá: Xác định các trọng số của viễn cảnh, được xác định căn cứ
vào mục tiêu chiến lược, ý chí Lãnh đạo, tầm quan trọng của các mục tiêu, mức độ ưu
tiên. Các trọng số này có thể sẽ được điều chỉnh trong quá trình điều hành, phù hợp
với thực tiễn nhưng vẫn đảm bảo theo mục tiêu chiến lược của công ty.
- Xác định khung điểm đánh giá kết quả: Khung đánh giá này dùng để đánh giá mức độ
hoàn thành mục tiêu của công ty đồng thời đánh giá chất lượng từ người đứng đầu đến
từng nhân viên, từ đó trả lương, thưởng theo kết quả đạt ñược
B4: Đồng bộ và phân tầng BSC xuống các cấp thấp hơn, chi tiết đến từng người lao động trực
tiếp tham gia vào quá trình SXKD.
B5: Đánh giá.
Quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải
pháp đang thực thi có giúp doanh nghiệp từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không?
Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình
quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng các thông
số đo lường trên Dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp không?
4) Các lợi ích khi áp dụng BSC
BSC ra đời chủ yếu để giải quyết 2 vấn đề chính, đó là biến chiến lược thành hành
động và liên kết việc quản lý vận hành với chiến lược.
- Định hướng chiến lược: Giúp các doanh nghiệp định hình và triển khai chiến lược của
mình. Nó giúp các doanh nghiệp tập trung vào các chỉ tiêu quan trọng và đặt mục tiêu
rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh.
- Đo lường hiệu quả: Cung cấp các chỉ số đo lường hiệu quả để đánh giá hiệu quả của
các hoạt động kinh doanh. Điều này giúp các doanh nghiệp đánh giá các kết quả đạt
được trong quá trình triển khai chiến lược và cải thiện hiệu quả của các hoạt động
kinh doanh.
- Quản lý hiệu quả: Cung cấp các chỉ số quản lý để giám sát các hoạt động kinh doanh
và đảm bảo rằng các hoạt động đang được thực hiện đúng cách và đạt được mục tiêu
của tổ chức.
- Tăng cường sự phối hợp: Giúp các bộ phận trong tổ chức làm việc cùng nhau để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Nó cung cấp cho các bộ phận thông tin để họ có thể
đưa ra các quyết định hợp lý và tương thích với chiến lược của tổ chức.
- Cải thiện quản lý nhân sự: Giúp các doanh nghiệp tập trung vào phát triển các năng
lực của nhân viên và cải thiện quản lý nhân sự. Nó cung cấp các chỉ số đo lường để
đánh giá hiệu suất của nhân viên và khuyến khích sự phát triển của họ.