Đánh giá và cải thiện kết quả công việc của

nhân viên trong doanh nghiệp

theo hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPIs
TS. Phan Quốc Tấn

Trong những năm gần đây, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức ngày
càng giữ vai trò rất quan trọng nhằm bảo đảm cho nguồn nhân lực được quản lý và sử dụng có
hiệu quả nhất để thực hiện thành công những mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức cho dù có
nguồn tài chính dồi dào, nguồn nguyên vật liệu phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại
đi chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả. Cho
nên, làm sao để người lao động luôn phát huy tốt năng lực, đạt kết quả cao nhằm thực hiện
thành công mục tiêu và kế hoạch của công ty luôn được các tổ chức quan tâm hàng đầu. Ban
lãnh đạo của các doanh nghiệp luôn xem trọng hoạt động đánh giá và cải thiện kết quả công
việc của người lao động trong các bộ phận, phòng ban. Vì thông qua hoạt động đánh giá kết
quả công việc làm cơ sở phát triển các kỹ năng và cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên
trong tổ chức, mang lại sự thành công và phát triển biền vững cho tổ chức.
Một trong những phương pháp đánh giá được phần lớn các doanh nghiệp trên thế giới
từ lâu đã áp dụng đó là phương pháp đánh giá theo hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPIs
(Key Performance Indicators).
1- Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một
nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.
Quản lý đánh giá kết quả công việc (performance management) là quá trình xác định
mục tiêu, cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm bảo đảm
thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.
Quản lý đánh giá kết quả công việc là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục
tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng tham dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện
của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển.
Mục đích của đánh giá kết quả công việc
- Xác định mục tiêu công việc rõ ràng

1
 - Cung cấp thông tin phản hồi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực
- Phát triển nhân viên, hoạch định nhân lực kế thừa
- Truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc
- Loại bỏ những nhân viên không hiệu quả
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức
2- Phân biệt một số khái niệm
- Mục tiêu: là đích phải đạt được trong kỳ
- Chỉ tiêu: mức cụ thể phải đạt được, cụ thể hóa cho mục tiêu bằng những con số cụ thể
- Tiêu chí: là tín chất hay thước đo, hoặc dấu hiệu để kiểm soát và đánh giá
3- Giới thiệu KPIs và BSC
3.1- KPIs (Key Performance Indicators): là một công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả
công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt
động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những
trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công
việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
của vị trí chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt
cho từng cá nhân. KPIs là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra
những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá kết quả công việc
Việc sử dụng KPIs trong đánh giá kết quả công việc nhằm mục đích:
- Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của
từng vị trí chức danh cụ thể.
- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao
hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
- Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá kết quả công việc trở nên
minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn.

2
 3.2- Giới thiệu BSC (Balanced Score Card)
Kaplan và Norton đã phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá kết
quả hoạt động của tổ chức từ thập niên 90 của thế kỷ XX.
BSC đòi hỏi tổ chức phải quan tâm đến cả 4 khía cạnh chính trong hoạt động nhằm đảm
bảo cho tổ chức phát triển bền vững:
- Tài chính: Để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu tổ chức phải quan tâm đến các lợi
ích tài chính nào, KPIs…
- Khách hàng-thị trường: Để đạt được mục tiêu tài chính DN cần quan tâm đến khách
hàng như thế nào, KPI…
- Quy trình-cách thức điều hành: Để thỏa mãn khách hàng cần có các hoạt động kinh
doanh như thế nào, KPI
- Nhân sự-học tập và phát triển: Để vận hành hoạt động kinh doanh (qui trình) hiệu quả,
cần phải có các nguồn lực gì, KPI…
Mỗi khía cạnh được coi là một nhóm mục tiêu. Quyết định gán “trọng số” cho 4 nhóm.
Tổng trọng số tính bằng tỷ lệ phần trăm của cả 4 nhóm là 100%:
 Tài chính = 40%,
 Khách hàng = 20%,
 Nội bộ = 20%
 Học hỏi & Phát triển= 20%.
Trọng số cho từng thành phần có thể khác nhau ở mỗi giai đoạn.
4- Quy trình xây dựng hệ thống KPIs
- Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược
Tùy thuộc vào tuyên bố giá trị, mỗi công ty có thể lập chiến lược kinh doanh và xác định
được hạng mục (tác nhân thúc đẩy giá trị) nào là quan trọng hơn cả.
- Bước 2: Xác định mục tiêu, tiêu chí và chỉ tiêu ở cấp công ty
o Dựa trên 4 thành phần của BSC để xác định mục tiêu cho năm và quý.
o Trên cơ sở mục tiêu được xác định, tiến hành xây dựng các tiêu chí (KPIs) cấp
công ty và xác định các chỉ tiêu tương ứng cho từng tiêu chí.
Đối với những công ty nhỏ, Giám đốc có thể quyết định về KPIs và chỉ tiêu của công ty.
Đối với công ty có quy mô lớn hơn, Giám đốc nên tham khảo ý kiến của các Trưởng bộ phận,
nhưng Giám đốc là người quyết định mục tiêu và chỉ tiêu.

3
 Các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh
Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPIs đó là chúng sẽ dẫn dắt tổ chức đạt
được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra. Đây là bước mà cần phải chỉ ra được
mục tiêu kinh doanh mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định. Phải xác định
mục tiêu thì mới đánh giá kết quả công việc được.
Một mục tiêu tốt sẽ:
 Cụ thể và có giới hạn thời gian
 Mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được
 Dựa vào các thông tin chất lượng
Một số lời khuyên cho việc thiết lập mục tiêu:
 Đánh giá các dữ liệu lịch sử và các xu hướng
 Cân nhắc các biến động trong hiệu suất, ví dụ như đỉnh, đoạn trũng, thời vụ
 Cân nhắc các mối quan hệ nhân-quả
 Xem xét mọi sự lệ thuộc vào các yếu tố khác
Xem Phụ lục 1
- Bước 3: Xác định người xây dựng tiêu chí (KPIs) và chỉ tiêu ở cấp đơn vị/phòng ban
o KPIs Đơn vị cũng chính là KPIs của Trưởng đơn vị/phòng ban đó, vì trưởng đơn
vị phải chịu trách nhiệm toàn bộ về Đơn vị của mình.
o Giám đốc là người xác định chỉ tiêu cho các Đơn vị. Tuy nhiên, các Trưởng đơn
vị nên tự đăng ký với Giám đốc, sau đó Giám đốc xét duyệt. Vì Trưởng đơn vị là
người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh
trong bộ phận.
- Bước 4: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)
Để thu hẹp danh sách các tiêu chí đo lường (KPIs) xuống đến mức súc tích và có ý nghĩa
nhất, thì việc đặt ra các câu hỏi về hiệu suất chính (KPQ) là một giải pháp.
Khi xây dựng KPQ, cần lưu ý những điểm sau:
+ Đảm bảo chúng liên quan mật thiết đến doanh nghiệp
+ Kết nối càng nhiều người càng tốt
+ Đảm bảo tính chính xác của KPQ: Với từng tác nhân thúc đẩy giá trị, cần phải có từ 1
cho đến 2 KPQ để tránh trường hợp đo lường không có mục đích. Câu hỏi cần phải ngắn gọn,
rõ ràng và không dùng thuật ngữ.

4
 + Sử dụng câu hỏi mở
+ Tập trung vào hiện tại và tương lai
+ Sàng lọc KPQ trong quá trình sử dụng
- Bước 5: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của đơn vị/bộ phận (các chức
năng/nhiệm vụ của Phòng)
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng, trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ
phận. Hệ thống KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm
vụ của bộ phận.
Xem Phụ lục 2
- Bước 6: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính
mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm
chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs. Do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ
ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
- Bước 7: Xác định các chỉ tiêu và thu thập dữ liệu
Đây là bước mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số KPI. Các khía cạnh
dưới đây cần phải được xem xét:
+ Một số phương pháp phổ biến là hệ thống theo dõi và thu thập dữ liệu, khảo sát, phỏng
vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên ngoài, quan sát, đánh giá ngang
nhau.
+ Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá: Đối với các dữ liệu định lượng, có
thể áp dụng các công thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó,
đối với các dữ liệu định tính, cần xác định được các tiêu chí đánh giá. Một số thang điểm phổ
biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ
lệ (Ratio).
+ Tần suất: là mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điều này lại phụ thuộc vào
bản chất của mỗi chỉ số KPI.
+ KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, người xây dựng
hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung, đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số
KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

5
 + KPIs cho từng vị trí chức danh:
Xây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng theo Bản mô tả và yêu cầu công
việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức
danh và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
Các tiêu chí KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin
mà tổ chức đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
+ Kỳ đánh giá: thường áp dụng là tháng, quý, năm và tùy vào từng chỉ số KPIs.
Xem Phụ lục 3,4,5
- Bước 8: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm chỉ tiêu đánh giá
Trọng số là hệ số biểu thị mức độ quan trọng của từng yếu tố trong cùng một hệ đánh giá.
Các chỉ tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc
của chức danh, điều này cần được thể hiện điểm trọng số của từng nhóm chỉ tiêu.
Trọng số có thể khác nhau ở mỗi giai đoạn.
Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định trọng số của mỗi mục tiêu:
+ Áp đặt tỷ lệ % trực tiếp cho mỗi mục tiêu
+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm
+ So sánh cặp và cho điểm
5- Phân loại mức độ đánh giá kết quả công việc
Tùy theo chính sách của công ty mà chia ra làm 4 hoặc 5 cấp độ đánh giá. Phân loại mức
độ đánh giá kết quả công việc làm cơ sở để xếp loại đánh giá, nhằm giúp chó đối tượng được
đánh giá biết được tình trạng thực hiện công việc ở mức độ nào của công ty đề ra.
Cấp độ 1 2 3 4
Mức độ hoàn thành <95% ≥ 95% - 100% ≥100% - 120% >120%
Xếp loại Yếu Khá Giỏi Xuất sắc
Không đáp ứng Đạt yêu cầu hoặc Vượt hơn mức Vượt xa hẳn
Ý nghĩa yêu cầu đáp ứng phần lớn yêu cầu mức yêu cầu
yêu cầu

Cấp độ 1 2 3 4 5
Mức độ hoàn thành <90% ≥ 90% - 95% 100% ± 5% <120% >120%
Xếp loại Yếu Cần cố gắng Khá Giỏi Xuất sắc
Ý nghĩa Không đạt Tiệm cận so Đạt yêu cầu Vượt hơn Vượt xa yêu
yêu cầu với yêu cầu yêu cầu cầu

6
 Phụ lục
Mẫu 1

BẢNG XÁC ĐỊNH KPI CẤP ĐƠN VỊ

NĂM: 2018 Kỳ đánh giá: Q1/2018

1 2 3 4 5 6 7 8
MỤC TIÊU CHỈ TIÊU
Trọng
BSC TIÊU CHÍ (KPI) ĐVT
số Hạng mục ĐVT Năm Q1 Năm Q1 Trọng số
Doanh số bán hàng Tỉ 45 10
Tài chính Tổng doanh số Tỉ 50 11
Doanh số từ tiêu thụ hàng tồn kho Tỉ 5 1

Tăng mức độ phủ trên thị trường mục Số cửa hàng mới có trưng bày và
CH 30 6
Khách tiêu (Tp. HCM, Đồng Nai, Bình Dương) bán SP công ty
% 10 3
hàng Tỉ lệ cửa hàng truyền thống tiếp tục Tỉ lệ cửa hàng truyền thống tiếp tục
% 100 100
trưng bày và bán SP của công ty trưng bày và bán các SP công ty

Tỉ lệ KH hài lòng về chất lượng sản Tỉ lệ SP không đạt chất lượng tối
% 90 90 % 2 2
Quy trình phẩm đa trong SX
nội bộ Tỉ lệ NV tuân thủ tuyệt đối các quy
An toàn LĐ % 100 100 % 100 100
định về ATLĐ

Học hỏi & Tỉ lệ cấp quản lý hoàn thành mục tiêu Doanh thu bình quân trên 1 nhân
% 85 85 Triệu 400 30
Phát triển CV được giao sau chương trình đào tạo viên

Phát sinh

Ngày……………..tháng………….năm 2017
GIÁM ĐỐC

7
 Mẫu 2
BẢN XÁC ĐỊNH CHỨC DANH CÔNG VIỆC
Đơn vị: P. KINH DOANH
KPI ĐƠN VỊ KPI CÁ NHÂN
SỐ
CHỨC DANH NGƯỜI
CHỨC NĂNG ĐẦU CÔNG VIỆC (nhiệm vụ) TRÁCH NHIỆM
CÔNG VIỆC ĐẢM
NHIỆM
Triển khai mục tiêu KD thành lộ Sự cụ thể và hợp lý của mục tiêu và
trình cụ thể và giám sát thực lộ trình thực hiện kế hoạch KD Trưởng Phòng 1
1. Hoạch định hiện Tỉ lệ hoàn thành tiến độ kế hoạch KD
KD dài hạn, Đánh giá của khách hàng về giá bán
Xây dựng giá bán, thiết lập
trung hạn và Sự hài lòng của KH về các chương Trưởng Phòng
chính sách khuyến mãi
ngắn hạn trình khuyến mãi
Thống kê, cập nhật, báo cáo và Sự đầy đủ, kịp thời, chính sách của số
NV Thông kê 1
lưu trữ thông tin, số liệu KD liệu thống kê KD
Bán hàng Doanh số bán hàng NV bán hàng 10
Bố trí và điều phối nhân sự thực Tỉ lệ đáp ứng kịp đơn hàng bình quân
Trưởng phòng
hiện kế hoạch KD trên hệ thống phân phối
Tỉ lệ truyền thống được duy trì
Tiếp nhận và xử lý, giải quyết NV Chăm sóc
Sự hài lòng của KH về cách xử lý
các khiếu nại của KH KH
2. Tổ chức bán khiếu nại
hàng và chăm Thực hiện các chương trình Sự hài lòng của KH về cách xử lý NV Chăm sóc
sóc khách CSKH theo kế hoạch của cty khiếu nại KH
hàng Tỉ lệ công nợ KH trong hạn mức quy
Quản lý công nợ KH NV Bán hàng
định
Sự kịp thời, đầy đủ, chính xác của
Cập nhật danh mục KH NV Thông kê
danh mục KH
Quản lý công việc của nhóm Tổ trưởng bán
Kết quả thực hiện mục tiêu của Tổ 1
nhân viên bán hàng hàng
Mức độ duy trì các khảo sát ý kiến
KH theo định kỳ
Khảo sát ý kiến KH NV Marketing 2
Sự đầy đủ, kịp thời và chính xác các
thông tin ghi nhận từ ý kiến KH
Thiết lập các báo cáo thị trường
Sự đầy đủ, kịp thời và chính xác
3. Nghiên cứu và đưa ra giải pháp phát triển NV Marketing
thông tin trên báo cáo thị trường
thị trường và KD
phát triển Nghiên cứu thị hiếu KH và đối Doanh số của các SP mới trên tổng
NV Marketing
thương hiệu thủ cạnh tranh thể doanh số
Tổ chức quảng cáo, quảng bá, Tỉ lệ KH tiềm năng phát triển thành
NV Marketing
tiếp thị sản phẩm công
Phân tích đối thủ cạnh tranh,
Sự kịp thời và thiết thực của các giải
tham mưu cho GĐ các chiến NV Marketing
pháp tham mưu về hoạt động KD
lược phát triển lợi thế cạnh tranh
4. Tham mưu
Quản lý toàn bộ công việc của Kết quả thực hiện mục tiêu được giao
cho GĐ về Trưởng Phòng
P. KD của P. KD
hoạt động KD
TỔNG SỐ 6 16

8
 Mẫu 3 BẢNG XÁC ĐỊNH KPI CẤP ĐƠN VỊ
Đơn vị: P. KINH DOANH
NĂM: 2018 Kỳ đánh giá: Q1/2018
Trưởng Phòng: Trần Văn A

CÔNG TY P. KINH DOANH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Trọng CHỈ TIÊU Trọng CHỈ TIÊU
BSC TIÊU CHÍ (KPI) ĐVT TIÊU CHÍ (KPI) ĐVT Trọng số
số Năm Q1 số Năm Q1
45 10 Doanh số KV Đông Nam Bộ Tỉ 25 4.5
Doanh số bán hàng Tỉ
Doanh số KV Tây Nam Bộ Tỉ 20 5.5
Tài chính
Doanh số từ tiêu thụ hàng tồn
Doanh số từ tiêu thụ hàng tồn kho Tỉ 5 1 Tỉ 5 1
kho

Khách Số cửa hàng mới nhận trưng bày và Số cửa hàng mới có trưng bày
CH 30 6 CH 30 6
hàng bán SP của công ty và bán SP công ty
Tỉ lệ cửa hàng truyền thống tiếp
Tỉ lệ cửa hàng truyền thống tiếp tục
% 100 100 tục trưng bày và bán các SP % 100 100
trưng bày và bán SP của công ty
công ty

Tỉ lệ SP không đạt chất lượng tối đa

% 2 2
Quy trình trong SX
nội bộ Tỉ lệ NV tuân thủ tuyệt đối các
Tỉ lệ an toàn LĐ % 100 100 % 100 100
quy định về ATLĐ

Học hỏi & Doanh thu bình quân trên 1 nhân Triệu Tỉ lệ nhân viên đạt mục tiêu
400 30 % 95 95
Phát triển viên đồng doanh số

Phát sinh

Ngày……………..tháng………….năm 2017
GIÁM ĐỐC

9
 Mẫu 4 BẢNG XÁC ĐỊNH KPI CẤP CÁ NHÂN
Đơn vị: P. KINH DOANH
NĂM: 2018 Kỳ đánh giá:
Q1/2018

Chức danh CV: Nhân viên marketing

CÔNG TY P. KINH DOANH
Họ tên: NGUYỄN VĂN B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Trọng CHỈ TIÊU Trọng Thực CHỈ TIÊU
BSC TIÊU CHÍ (KPI) ĐVT TIÊU CHÍ (KPI) ĐVT Trọng số
số Năm Q1 số hiện Q1 Năm Q1
Doanh số KV Đông Nam Bộ Tỉ 25 4.5 0.4 4
Tài chính Doanh số KV Tây Nam Bộ Tỉ 20 5.5 0.3 5.6
Doanh số từ tiêu thụ hàng tồn kho Tỉ 5 1 0.3 0.8

Số cửa hàng mới có trưng

Khách Số cửa hàng mới nhận trưng bày và
0.67 CH 30 6 0.5 5 bày và bán SP công ty tại 10 2 0.35
hàng bán SP của công ty
KV ĐNB
Tỉ lệ cửa hàng truyền thống
Tỉ lệ cửa hàng truyền thống tiếp tục
% 100 100 0.5 95 tiếp tục trưng bày và bán 100 100 0.35
trưng bày và bán SP của công ty
các SP công ty
Tỉ lệ cư dân trên địa bàn
biết đến thương hiệu của % 70 40 0.3
công ty
Tỉ lệ NV tuân thủ tuyệt đối các quy Tỉ lệ NV tuân thủ tuyệt đối
QT nội bộ 0.33 % 100 100 1 100 % 100 100 1
định về ATLĐ các quy định về ATLĐ

HH &
Tỉ lệ nhân viên đạt mục tiêu DS % 95 95 1 90
Phát triển
Phát sinh

Ngày……………..tháng………….năm 2017
NGƯỜI GIAO: Trần Văn A Chữ ký:…………………………….
Chức danh công việc: Trưởng Phòng Kinh Doanh Ngày……….tháng…..….năm….……

10
 Mẫu 5
XÁC ĐỊNH TRÁCH NHIỆM CUNG CẤP CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ
Tần suất cập nhật Trách
Loại tiêu chí (KPI) Công cụ nhiệm
Tuần Tháng Quý 6 tháng Năm
cung cấp
Doanh thu
Lợi nhuận Thống kê số liệu
X X X X X TP. Kế toán
Chi phí kinh doanh
Công nợ
Quản lý tài chính
Thống kê hoạt động TP. Tài
Phân tích kết quả hoạt động SX- X X X
tài chính chính
KD của công ty
Thị phần
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh
Thị trường
TP. Kinh
Hệ thống phân phối Báo cáo thị trường X X X X
doanh
Chính sách giá bán, hậu mãi,
khuyến mãi
Hoạt động PR, quảng bá, phát triển
thương hiệu
Sản lượng sản xuất
Quy trình sản xuất Thống kê hoạt động Quản Đốc
X X X X
Quy trình công nghệ sản xuất Xưởng
An toàn và vệ sinh LĐ
Thống kê chất lượng Trưởng P.
Chất lượng SP và bán TP X X X X
SP KCS
Trưởng P.
Quản lý máy móc thiết bị Báo cáo kỹ thuật X X X
Kỹ thuật
Mua sắm vật tư, nguyên vật liệu Thống kê hoạt động
Trưởng P.
cung ứng & sử dụng X X X X
Sử dụng vật tư, NVL Cung ứng
VT-NVL
Hoạch định NVL
Năng suất LĐ
Lương bổng & đãi ngộ
Tuyển dụng
Thống kê hoạt động Trưởng P.
Đào tạo X X X X
QTNNL Nhân sự
Tranh chấp, khiếu nại của NLĐ
Đánh giá năng lực & kết quả công
việc
Các chính sách về nguồn nhân lực
Vận chuyển Thống kê hoạt động Trưởng P.
X X X
Quản lý kho kho-vận Kho vận
Thống kê hoạt động Trưởng P.
Phục vụ hành chính, văn phòng, IT X X X
hành chính Hành chính

11
Tài liệu tham khảo
Corey Sandler & Janice Keefe (2003). Performance Appraisal Phrase Book- The Best
Words, Phrases, and Techniques for Performance Reviews, Massachusetts: Adams
Media.
Diane Arthur (2008). The First-Time Manager's Guide to Performance Appraisals, New
York: Amacom- American Management Association.
Dick Grote (2002). The performance appraisal question and answer book: a survival guide
for managers, New York: Amacom- American Management Association.
Eduviet (2016). Xây dựng KPI – hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất. Bài tham khảo của Eduviet.
Truy cập ngày 29 tháng 4 năm 2017, từ: http://eduviet.vn/ky-nang-nhan-su/bscakpi/quy-
trinh-xay-dung-kpi.html>.
Nguyễn Trương Minh. (2017). Tài liệu bài giảng Kỹ năng Quản lý Kết quả công việc. Trung tâm
Đào tạo & Tư vấn quản lý Doanh Trí
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân. (2012). Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân.
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., and Wright P.M. (2016). Fundamentals of Human
Resource Management. 6th ed. McGraw Hill International Edition.
Robert S. Kaplan & David P. Norton (2013). Thẻ điểm cân bằng. Tp.HCM: NXB Trẻ.
Trần Kim Dung (2015). Quản trị Nguồn nhân lực. Tp.HCM: NXB Tổng Hợp Tp. HCM.

12